Você está na página 1de 56

UNIVERZA V LJUBLJANI

EKONOMSKA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

KONTROLING V PODJETJU PRIMER DRUBE


INTEREUROPA D.D.

Ljubljana, december 2004

Andreja Abram

IZJAVA
tudent/ka Andreja Abram izjavljam, da sem avtor/ica tega diplomskega dela, ki sem ga
napisala pod mentorstvom Slavke Kavi in dovolim objavo diplomskega dela na fakultetnih
spletnih straneh.
V Ljubljani, dne 1.12.2004

Podpis: ________________________

KAZALO
1. UVOD .................................................................................................................................... 1
2. KONTROLING V SLOVENIJI IN SVETU...................................................................... 2
2.1. Opredelitev podjetja in njegovih ciljev ...................................................................... 2
2.2. Gledanje na kontroling v Sloveniji in svetu............................................................... 4
2.2.1. Zgodovinski razvoj kontrolinga ......................................................................... 5
2.2.2. Umestitev kontrolinga v podjetje po anglo-amerikem in nemkem pristopu
......................................................................................................................................... 6
3. KONTROLING KOT SAMOSTOJNA SLUBA ............................................................ 9
3.1. Nartovanje .................................................................................................................. 9
3.1.1. Vloga kontrolinga pri nartovanju poslovanja podjetja................................ 11
3.2. Kontroliranje.............................................................................................................. 13
3.2.1. Opredelitev kontroliranja................................................................................. 13
3.2.2. Vloga kontrolinga pri kontroliranju poslovanja ............................................ 15
3.3. Analiziranje ................................................................................................................ 17
3.3.1. Opredelitev analiziranja ................................................................................... 17
3.3.2. Vloga kontrolinga pri analiziranju .................................................................. 18
3.4. Informiranje ............................................................................................................... 20
3.4.1. Informacija in informacijski sistem................................................................. 20
3.4.2. Vloga kontrolinga pri informiranju................................................................. 22
4. KONTROLING KOT DEL RAUNOVODSKE FUNKCIJE...................................... 22
4.1. Vsebina raunovodstva.............................................................................................. 23
4.1.1. Vsebina poslovodnega raunovodstva ............................................................. 24
4.1.2. Zadolitve poslovodnega raunovodstva ......................................................... 26
5. ORGANIZACIJA KONTROLINGA V PODJETJU ..................................................... 27
5.1. Kontroling in poslovne funkcije ............................................................................... 28
5.1.1. Kontroling in prodajna funkcija ...................................................................... 28
5.1.2. Kontroling in kadrovska funkcija.................................................................... 29
5.1.3. Kontroling in proizvodna funkcija .................................................................. 29
5.1.4. Kontroling in nabavna funkcija ....................................................................... 29
5.1.5. Kontroling in finanna funkcija....................................................................... 30
6. KONTROLING V DRUBI INTEREUROPA D.D. ...................................................... 30
6.1. Predstavitev drube Intereuropa d.d. ...................................................................... 30
6.1.1. Organizacijska struktura in vloga kontrolinga v drubi Intereuropa ......... 31
6.2. Poslovni proces in vsebina kontrolinga v Intereuropi ............................................ 33
6.2.1. Poslovni proces v Intereuropi d.d. ................................................................... 33
6.2.2. Vsebina kontrolinga .......................................................................................... 37
6.3. Organiziranost kontrolinga....................................................................................... 41
6.4. Podpora procesu kontrolinga.................................................................................... 42

6.4.1. Informacijska podpora...................................................................................... 42


6.4.2. Kadri in znanje .................................................................................................. 43
6.4.3. Management....................................................................................................... 43
6.5. Koristi uvedbe kontrolinga ....................................................................................... 44
7. SKLEP................................................................................................................................. 44
LITERATURA ....................................................................................................................... 46
VIRI ......................................................................................................................................... 48
PRILOGE

1. UVOD
Okolje dananjih podjetij postaja vse kompleksneje, vedno bolj nepredvidljivo. Za uspeno
poslovanje podjetij je tako nujno njihovo pravoasno in uinkovito odzivanje na prilonosti in
nevarnosti v okolju. Dogaja se, da managerji, ki v podjetjih sprejemajo odloitve, v taknih
nepredvidljivih okoliinah ne morejo ve kakovostno izpolnjevati svojih zadolitev, ki jih
delegirajo njihovi lastniki. Pri uresnievanju temeljnega cilja podjetja potrebujejo pomo
kontrolinga.
eprav se v strokovni literaturi opredelitve kontrolinga med razlinimi avtorji, domaimi in
tujimi, razhajajo, se vsi strinjajo, da je njegov osnovni namen pomo managerjem pri
uresnievanju temeljnega cilja podjetja.
Namen diplomskega dela je najprej dokazati, da je kljub temu, da v literaturi in praksi
razlikujemo med anglo-amerikim in nemkim pristopom h kontrolingu, kontroling in z njim
njegova vloga sta se namre po dravah razlino razvijala, njegov namen vedno enak, in nato
te ugotovitve aplicirati na sistem kontrolinga v drubi Intereuropa d.d..
Vsebino diplomskega dela lahko razdelimo na pet delov. Prvi del prikazuje zgodovinski
razvoj kontrolinga v svetu, njegovo umestitev v podjetje po anglo-amerikem in nemkem
pristopu ter razlike med omenjenima pristopoma.
Drugi del natanneje predstavi nemki pristop h kontrolingu, ki zagovarja kontroling kot
samostojno slubo, ki v podjetju opravlja naloge nartovanja, kontroliranja, analiziranja in
informiranja, medtem ko tretji del obravnava anglo-ameriki pristop, ki razume kontroling kot
del raunovodske funkcije oziroma tisti del raunovodstva, ki pripravlja informacije za
odloanje.
Sledi etrti del, v katerem e natanneje predstavim monosti organiziranja slube za
kontroling v podjetju, pri emer je posebej predstavljen kontroling po poslovnih funkcijah.
Peti del diplomskega dela predstavlja kontroling v praksi, in sicer v drubi Intereuropa d.d..
Zanimale so me predvsem podpora in koristi uvedbe kontrolinga v podjetju.
Pri pisanju diplomskega dela sem uporabila literaturo domaih in tujih avtorjev s podroja
kontrolinga, poslovodnega raunovodstva in vodenja. Pri predstavljanju kontrolinga v drubi
Intereuropa d.d. pa sem se oprla na interno gradivo podjetja in znailnosti kontroling slube
spoznala tudi skozi pogovore z zaposlenci v omenjeni slubi.

2. KONTROLING V SLOVENIJI IN SVETU


2.1. Opredelitev podjetja in njegovih ciljev
Podjetje je mogoe opredeliti kot poslovni sistem, ki je celota med seboj povezanih sestavin,
ki omogoajo njegov poslovni proces in pri njem bolj ali manj vplivajo druga na drugo, hkrati
pa tudi kot enoto, obdano z okoljem, ki bolj ali manj vpliva nanj (Turk et al., 2003, str. 61).
Sisteme lahko z vidika vpliva okolja nanje delimo na odprte in zaprte. e sistemi niso
povezani z okoljem in okolje nima neposrednega vpliva na njihovo delovanje, govorimo o
zaprtih sistemih. O odprtih sistemih pa govorimo v primeru, da okolje vpliva na njihovo
delovanje. Podjetje uvramo med odprte sisteme, saj okolje mono vpliva na njegovo
poslovanje, pa tudi poslovanje podjetja vpliva do doloene mere na okolje (Debeljak, 1998,
str. 3).
Temeljni cilj podjetja izhaja iz drubenoekonomskega odnosa in lastnitva. Iz tega razloga
enaimo temeljni cilj podjetja s ciljem lastnika. Podjetje, ki posluje s ciljem maksimizacije
trne vrednosti lastnikega kapitala, omogoa lastnikom, da maksimizirajo koristnost svoje
potronje. Menimo lahko, da podjetja v trnem gospodarstvu poslujejo s ciljem maksimizacije
trne vrednosti lastnikega kapitala (Mramor, 1991, str. 15-34).
Poleg cilja maksimizacije trne vrednosti lastnikega kapitala zasledujejo podjetja e tevilne
druge cilje: rast prodaje, poveanje ekonominosti in produktivnosti, poveanje trnega
delea, poveanje hitrosti obraanja sredstev, racionalizacija poslovanja, zadovoljstvo
zaposlencev, skrb za okolje in potronike
Pri vsem tem je najpomembneje to, da so cilji jasno postavljeni, usklajeni med seboj, skladni
s podjetjem in okoljem, v katerem podjetje deluje, dosegljivi ter merljivi, da lahko
spremljamo njihovo uresnievanje.
V primeru, da je v podjetju ena sama oseba, ki je obenem lastnik, ta skrbi za uresniitev
temeljnega cilja podjetja. Ko pa se podjetje vea, postaja njegovo obvladovanje vedno
zahtevneje in lastnik obiajno najame nekoga, ki v njegovem imenu (posredno) skrbi za
uresniitev temeljnega cilja podjetja. Ta oseba je manager 1 (Reun, 2004, str. 6).

V diplomskem delu uporabljam izraz manager (management), ko mislim na poslovodjo (poslovodstvo) ali
ravnatelja (ravnateljstvo).

Manager usmerja delovanje drube2 k doseganju njenega temeljnega cilja. Vsebina dela
managerjev je usklajevanje tehnino razdeljenega dela v celoto, usklajevanje ciljev in
interesov zaposlencev, usklajevanje razmerij
V podjetju loimo 3 ravni managerjev (Moina et al., 1994, str. 15-18):
1. niji managerji so odgovorni za proizvodnjo izdelkov in storitev;
2. srednji managerji usklajujejo delo nijih managerjev;
3. viji managerji odgovarjajo za splono usmerjanje dejavnosti v organizaciji.
Usklajevanje in odloanje v zvezi z lastnitvom imenujemo upravljanje. Usklajevanje v
okviru upravljanja v nelastnikem pomenu pa opravljajo managerji.
Usklajevanje je (Lipovec, 1987, str. 128):
povezovanje in prilagajanje razmerij in organizacijskih struktur s ciljem delovanja z
okoljem in medsebojno ter
usklajevanje vseh procesov v zdrubi glede na cilj delovanja po obsegu in asu (med
preteklostjo in sedanjostjo, odvisno od okolja),
da bi im bolj smotrno uresnievali cilj delovanja.
Odloanje je proces pripravljanja monih reitev problema in izbiranje med njimi. Odloitev
je izbira ene od monosti. Gavett navaja naslednje faze v procesu odloanja (Rozman et al.,
1993, str. 31):
ugotavljanje problemskega stanja kot ugotavljanje znakov ali simptomov tega stanja in
s tem razloga za odloanje,
ugotovitev in opredelitev problemov,
ugotavljanje kritinih spremenljivk, ki povzroajo problem,
razvijanje alternativ za razreitev problema,
ocenjevanje in izbira alternativ ter
izvedba odloitve.
Funkcije managerjev so nartovanje, organiziranje, vodenje in kontroliranje dela v
organizaciji in s tem v zvezi vseh nalog in aktivnosti, ki jih zaposlenci opravljajo in to z
namenom, da bi dosegli temeljni cilj podjetja, ki je opredeljen s strani lastnikov (Rozman,
1993, str. 11). Vse natete managerske funkcije vkljuujejo usklajevanje, odloanje in
delegiranje.
Predmet poslovanja podjetja je lahko: proizvajanje in prodajanje doloenih vrst proizvodov,
nakupovanje in prodajanje doloenih vrst blaga ali opravljanje in prodajanje doloenih vrst
storitev. Ne glede na predmet in cilj poslovanja podjetij je vsem skupno to, da jih organizirajo
2

Izraz podjetje uporabljam v diplomskem delu tudi, ko mislim na (gospodarsko) drubo ali organizacijo. Slednja
izraza uporabljam, ko neposredno citiram.

in upravljajo ljudje, da njihovega delovanja in obnaanja v prihodnosti ni mogoe natanno


doloiti, saj so izpostavljeni nenehnim vplivom okolja in sestavljeni iz ve podsistemov
(Hoevar, 1998, str. 1).
Poslovanje podjetja kot celovitega poslovnega sistema poteka v treh povezanih podsistemih
(Turk, 2002, str. 5):
1. Izvajalni podsistem sestavljajo temeljne poslovne funkcije: kadrovska, nabavna,
proizvajalna, prodajna, tehnina in finanna. Njihova izbira je odvisna od dejavnosti
podjetja.
2. Odloevalni podsistem odloa o procesih in ekonomskih kategorijah, ki sestavljajo
izvajalni podsistem. Sestavljajo ga naslednje funkcije: nartovanje, pripravljanje
izvajanja in nadziranje.
3. Informacijski podsistem ima nalogo preoblikovanja nevtralnih podatkov v
informacije, ki olajajo odloanje o procesih in kategorijah izvajalnega podsistema.
Informacijski podsistem sestavljajo naslednje funkcije: obravnavanje podatkov o
preteklosti (knjigovodstvo), obravnavanje podatkov o prihodnosti (raunovodsko
predraunavanje), nadziranje obravnavanja podatkov (raunovodsko nadziranje) in
analiziranje podatkov (raunovodsko analiziranje).
Izvajalni, odloevalni in informacijski podsistem so med seboj povezani s tokovi podatkov in
informacij. V izvajalni podsistem vstopajo informacije za izvajanje in iz njega izstopajo
podatki o izvajanju. V informacijski podsistem vstopajo podatki o izvajanju in iz njega
izstopajo informacije za odloanje. V odloevalni podsistem pa vstopajo informacije za
odloanje in iz njega izstopajo informacije za izvajanje. S tokovi podatkov in informacij pa se
celotna organizacija kot poslovni sistem povezuje tudi z okoljem (Turk et al., 2003, str. 63).
V podjetju kot odprtemu sistemu, ki je izpostavljen nenehnim vplivom okolja, manager
opravlja funkcije nartovanja, organiziranja, uresnievanja in kontroliranja, katerih vsebina je
usklajevanje in odloanje. Vse bolj nepredvidljive in kompleksneje spremembe v okolju
pomenijo zahtevneje delo za managerje. Zgodi se lahko, da manager ne more ve kakovostno
opravljati svojega dela. Pojavi se potreba po podporni organizacijski funkciji, ki mu
pomaga zagotavljati uresnievanje temeljnega cilja podjetja. To je kontroling.

2.2. Gledanje na kontroling v Sloveniji in svetu


V nadaljevanju bomo iz zgodovinskega razvoja kontrolinga spoznali, da so razlina
drubenoekonomska okolja, razline zakonodaje in razlike v sistemih upravljanja (v nemkih
podjetjih je vloga lastnikov veliko bolj omejena kot v amerikih podjetjih) kljuni razlogi, da
sta se kontroling in njegova vloga po dravah razlino razvijala. V literaturi in praksi
razlikujemo med dvema pristopoma h kontrolingu:
1. anglo-ameriki in
4

2. nemki pristop.
Kljuna razlika med obema pristopoma je, da v amerikih podjetjih naloge kontrolinga
opravlja raunovodja, medtem ko je v nemkih podjetjih funkcija kontrolinga loena od
raunovodstva in organizirana kot samostojna tabna sluba ali pa decentralizirana svetovalna
funkcija v okviru posameznih poslovnih funkcij.
V Sloveniji kontroling ni enotno definiran in ni jasno, ali gre za del raunovodske funkcije
ali ne. Prav iz tega razloga bomo v nadaljevanju predstavila anglo-ameriki in nemki pristop
h kontrolingu ter razlike med njima.
2.2.1. Zgodovinski razvoj kontrolinga
Vsebina kontrolinga - anglo-ameriki in nemki pristop - bo opisana v naslednjih poglavjih,
medtem ko bom skozi zgodovino predstavila kontroling ne glede na njegovo vsebino.
O kontrolingu se danes najve govori v Evropi, eprav ima korenine v ZDA, kjer je podjetje
General Electric Company leta 1892 uvedlo prvo delovno mesto controller. Mnoino
uvajanje kontrolinga v podjetja pa se zane ele po letu 1920, obdobju neugodnih
gospodarskih razmer. V obdobju nestabilnih gospodarskih razmer, visokega poslovnega
tveganja in visoke inflacije, podjetja zautijo potrebo po ekonomskih strokovnjakih, ki bi
managerjem pomagali usmerjati in uravnavati poslovanje. Naloge kontrolinga kot
informacijske dejavnosti se razirijo in sicer iz spremljanja preteklih stanj in dogodkov na
oblikovanje ciljev in nalog ter poti za njihovo doseganje. Nastala je potreba po raunovodstvu
(Bec, 2002, str. 3). Na poglobljeno uvajanje kontrolinga v podjetja je vplivala tudi druga
svetovna vojna, saj je bil leta 1931 ustanovljen Controller Institute of America (Kriaj, 1998,
str. 15).
V Evropi so kontroling najprej zaeli uvajati v Nemiji in sicer ele v drugi polovici 50-ih let
prejnjega stoletja pod vplivom amerikih drub. Razlogi za kasneje uvajanje kontrolinga v
evropska podjetja so v neenakem razvoju gospodarstva v ZDA in Evropi. Ker so v ZDA
gospodarske krize nastopile prej in moneje, je bila potreba po nartovanju in kontroliranju
moneja (Osmanagi, 1991, str. 33).
Leta 1970 je Deyhle v Nemiji ustanovil Akademijo za kontrolerje (Controller Academie),
leta 1973 pa je bilo ustanovljeno e drutvo kontrolerjev (Controller Verein).
V ostalih evropskih podjetjih se je kontroling zael uveljavljati ele v 70-ih letih prejnjega
stoletja kot posledica velike naftne krize. Splone ekonomske razmere druge polovice 70-ih
let prejnjega stoletja so narekovale vejo uveljavitev trenjskih zakonitosti, decentralizirano,
preudarno in ciljno delovanje (Koletnik, 2000, str. 5).
5

S spreminjanjem splonih gospodarskih razmer in pogojev poslovanja podjetij se je skozi as


spreminjala tudi vloga in funkcija dejavnosti kontrolinga. Govorimo lahko o treh razvojnih
fazah kontrolinga (Capunder, 1997, str. 3):
1. Faza registratorja - 50-ta in 60-ta leta 20. stoletja so bila leta, ko je bilo okolje podjetij
stabilno, informacije o njem zanesljive in iz tega razloga predvidevanje v podjetjih zelo
natanno. Podjetja so bila usmerjena v notranjo proizvajalno sposobnost. Usklajevanje in
usmerjanje nista bila zahtevna in zato tudi vloga kontrolinga ni bila zelo pomembna.
2. Faza pomonika pri taktinem usmerjanju poslovanja - V 70-ih letih 20. stoletja
postane osnovna naloga kontrolinga spremljanje poslovanja in informiranje managerjev na
osnovi strokovnega raunovodstva in letnega nartovanja poslovanja. V tistem asu se je
zaelo obdobje hitrih sprememb v okolju, informacije so postajale nezanesljive,
predvidevanje pa vse bolj nenatanno. e so podjetja hotela obstati na trgu, so se morala
okolju aktivno prilagoditi, in ker je ponudba postajala veja od povpraevanja, so se morala
spopasti s konkurenti za trne delee. Delo managerjev je postalo zahtevneje, vloga
kontrolerjev pa pomembneja.
3. Faza prenovitelja Sedanji as je as, ko je okolje podjetij turbulentno in naloga podjetij
ni zgolj prilagajanje spremembam v okolju, ampak morajo sama tudi povzroiti spremembe in
tako premagati konkurenco. To je obdobje visoko kvalificiranih in motiviranih kadrov.
Usklajevanje in usmerjanje je v podjetju najzahtevneje opravilo, zato managerji potrebujejo
dobro pomo. Tako se naloga kontrolinga raziri e na pomo managerju pri stratekem
nartovanju in kontroli. Kontroler deluje kot inovator, saj uvaja nove instrumente ter metode
za pomo managerjem pri njihovem delu.
2.2.2. Umestitev kontrolinga v podjetje po anglo-amerikem in nemkem pristopu
2.2.2.1. Anglo-ameriki pristop
Po anglo-amerikem pristopu je kontroling v glavnem izenaen z raunovodstvom. Kadar v
podjetju finanno in strokovno raunovodstvo nista loena, opravlja kontroler (raunovodja)
naslednje naloge: naloge finannega in strokovnega raunovodenja, nartovanje in nadzor
poslovanja, analiziranje poslovanja, naloge sistemske podpore in naloge z davnega podroja
(spremljanje sprememb v zakonodaji). V primeru, da sta notranje (strokovno) in zunanje
(finanno) raunovodstvo v podjetju loena oddelka, in oba pokriva glavni raunovodja, se
kontroling izenauje z notranjim (strokovnim) raunovodstvo (Reun, 2004, str.13).
Finanno raunovodstvo spremlja poslovne dogodke, ki se pojavljajo v gospodarskih drubah
v povezavi z zunanjim okoljem, in pripravlja podatke za zunanje uporabnike. Strokovno
raunovodstvo pa spremlja in analizira poslovne dogodke znotraj gospodarske drube (Kavi
et al., 1998, str. 41).

Zadolitve, ki naj jih opravlja kontroler, je poklicna organizacija za raunovodenje (Controller


Institute of America) opredelila takole (Melavc, 1991, str. 142):
izgradnja in nadzor poslovodnega raunovodstva, ki pripravlja informacije, potrebne
pri odloanju,
nartovanje, predraunavanje ter uresnievanje usklajenega celostnega nartovanja in
predraunavanja dejavnosti poslovnega sistema, vkljuno z nartovanjem in
predraunavanjem nalob,
nadzor uresnievanja nartov in predraunov, vkljuno s pripravo predlogov ukrepov
v primeru odmikov od nartov in predraunov,
priprava poroil za notranje uporabnike informacij o nartih in predraunih ter o izidih
poslovne dejavnosti,
priprava poroil za zunanje uporabnike informacij, za lastnike, za javnost, za
sodelavce, za dobavitelje, za kupce in e koga,
varovanje interesov poslovnega sistema glede na davne obveznosti,
sodelovanje z zunanjimi nadzorniki,
skrb za varovanje premoenja celotnega poslovnega sistema ter
zagotovitev uinkovitega osebja in naprav.
V amerikih podjetjih se je raunovodja preimenoval v kontrolerja, ko je postal oskrbnik
odloevalnih ravni z usmerjevalnimi in usklajevalnimi informacijami. Kontroler je odgovoren
za odloevalno naravnano poslovodno raunovodstvo. Naloge, ki naj bi jih ameriki
raunovodja (kontroler) opravljal so naslednje: izdelava predraunov, primerjava med
izvedenim in nartovanim, presojanje in poroanje o uresnievanju ciljev ter vplivu okolja na
podjetje, zunanje poroanje in skrb za varstvo sredstev (Koletnik, 2000, str. 3).
V amerikih podjetjih so torej naloge kontrolerja vedno bile v pristojnosti raunovodje.
Kontroling vkljuuje tako notranji kot zunanji nadzor, to je poslovodno in finanno
raunovodstvo; poslovodno raunovodstvo obsega tudi strokovno raunovodstvo. Tako je
raunovodja obiajno tudi kontroler in finannik, vasih pa sta kontroler, ki se ukvarja s
strokovnim (notranjim) raunovodstvom, in finannik, ki se ukvarja s finannim (zunanjim)
raunovodstvom, podrejena vodji raunovodstva. Najvekrat je kontroler eden izmed
najpomembnejih managerjev v podjetju (Reun, 2004, str. 15).
2.2.2.2. Nemki pristop
Nemki pristop kontrolinga ne enai z raunovodstvom in tudi naloge kontrolerja se
razlikujejo od nalog, ki jih opravlja raunovodja.
Utemeljitelj nemke ole, Deyhle, je mnenja, da kontroler ne nadzoruje, ampak skrbi, da zna
vsak sam nadzorovati svoje poslovanje glede na cilje, ki so jih doloili lastniki in managerji
podjetja. Taken samonadzor deluje le, e obstajajo narti in merila za samonadzor.
7

Kontroling se uresniuje s primerjavo med nartovanim in doseenim oziroma s


prouevanjem odmikov. Naloga kontrolinga je torej, da lastnikom in managerjem podjetja
ponudi signalni sistem o odmikih in se ne ukvarja s tem, ali so vknjibe pravilne in usklajene.
Kontroler informira naslovnike z namenom sprejetja akcijskega programa izboljav (Deyle,
1997, str. 9-10) in tako deluje kot navigator pri uresnievanju zastavljenih ciljev v podjetju.
Controller Institut, ki deluje v Avstriji, je e leta 1983 opredelil naslednje naloge kontrolinga
(Melavc, 1991, str. 142):
1. strateke naloge:
- oblikovanje in vzpostavitev stratekega vzora gospodarske drube,
- obdelava presoje ugodnosti monih in ibkih tok zmonosti gospodarske
drube,
- razvijanje stratekih ciljev gospodarske drube,
- vzpostavitev stratekega nadzora na podlagi primerjave uresnienih velikosti
glede na nartovane,
- priprava predlogov ukrepov v zvezi z odmiki od zastavljenih stratekih ciljev;
2. operativne naloge:
- priprava zunanjih in notranjih pripomokov za usmerjanje kot podlaga za delne
narte gospodarske drube,
- izdelava celovitega narta gospodarske drube,
- vzpostavitev nadzora za popravljalne ukrepe zaradi odmikov,
- oblikovanje predraunskih poroil.
V Nemiji se raunovodstvo deli na dva dela in sicer na zunanje raunovodstvo (finanno
raunovodstvo) in raunovodstvo za notranje uporabnike. Glavna naloga zunanjega
raunovodstva je zadostiti zakonskim predpisom drave. Kontrolerja zanima drugi del
raunovodstva raunovodstvo za notranje uporabnike (Koletnik, 2000, str. 11). Vse do 70-ih
let 20. stoletja v Nemiji ni bilo potrebe po notranjem raunovodstvu, saj so razmere v okolju
bile relativno stabilne. Tako tudi raunovodje niso poznali kontrolinga in njegovih nalog.
Velikokrat pa tudi v praksi nemkih podjetij, predvsem tistih, ki so pod vplivom amerikega
kapitala, zasledimo, da je sluba za kontroling organizirana v okviru finanno-raunovodske
slube.
2.2.2.3. Razlike med anglo-amerikim in nemkim pristopom h kontrolingu
Sedaj ko sem analizirala oba pristopa, lahko poiem razlike med njima (Reun, 2004, str.18):
1. Prva razlika, ki ju med pristopoma opazimo je, da se po anglo-amerikem pristopu
delovno mesto kontrolerja enai z delovnim mestom raunovodje oziroma mu je
podrejeno, medtem ko sta po nemkem pristopu to dve loeni delovni mesti.
2. Tudi z organizacijskega vidika opazimo, da je po anglo-amerikem pristopu
kontroling opredeljen kot sluba raunovodstva oziroma njen del, po nemkem
8

3.
4.
5.
6.

7.

8.

9.

pristopu pa je na voljo ve organizacijskih reitev (tabna sluba, posebna svetovalna


sluba v podjetju).
Naloge kontrolerja se po anglo-amerikem pristopu nanaajo na notranje in zunanje
raunovodstvo, po nemkem pristopu pa samo na notranje raunovodstvo.
Tako so tudi uporabniki storitev kontrolerjev po anglo-amerikem pristopu notranji
in zunanji, po nemkem pristopu pa zgolj notranji (predvsem so to managerji).
Anglo-ameriki pristop vkljuuje v okviru kontrolinga predvsem naloge operativne
narave, medtem ko nemki pristop vkljuuje tudi naloge strateke narave.
Prednost anglo-amerikega pristopa h kontrolingu je v tem, da je kontroling sluba
organizirana v sklopu raunovodstva in tako razpolaga z vsemi potrebnimi podatki,
medtem ko si mora kontroler po nemkem pristopu te podatke pridobiti iz drugih
delov v podjetju. Prednost nemkega pristopa h kontrolingu pa je v tem, da vkljuuje
poleg nalog operativne narave tudi tiste strateke narave.
Po anglo-amerikem pristopu vkljuujemo dejavnost kontrolinga v informacijski
podsistem (kot raunovodstvo), po nemkem pristopu pa je dejavnost podrejena
odloevalnemu podsistemu (kontroler zgolj pomaga managerjem pri uresnievanju
zastavljenih ciljev).
Za anglo-ameriki pristop je znailno, da je teorija sledila praksi, medtem ko sta se po
nemkem pristopu teorija in praksa razvijali vzporedno in ne povsem povezano, saj se
teoretini kontroling, ki opredeljuje, kaj naj bi kontroler poel, ne ujema s praktinim
kontrolingom.
Po analizi razlik med pristopoma se pri anglo-amerikem pristopu pojavi vpraanje o
smiselnosti uporabe pojma kontroling, saj se ta izenauje z raunovodstvom oziroma
je njegov del. Po drugi strani pa je nemki pristop veliko bolj neenoten, vendar je
uporaba pojma veliko razumljiveja.

V nadaljevanju si bomo podrobneje pogledali, kako opredeljujejo kontroling tisti, ki pravijo


da je to posebna sluba (nemki pristop h kontrolingu) in ostali, ki menijo, da je le del
raunovodstva (anglo - ameriki pristop h kontrolingu).

3. KONTROLING KOT SAMOSTOJNA SLUBA


Nemki pristop h kontrolingu zagovarja, da je funkcija kontrolinga loena od raunovodstva
in organizirana kot samostojna tabna sluba ali pa decentralizirana svetovalna funkcija v
okviru posameznih poslovnih funkcij, ki opravlja naslednje naloge: nartovanje,
kontroliranje, analiziranje in informiranje.

3.1. Nartovanje
Za bolje razumevanje nartovanja bom najprej predstavila nekatere izmed opredelitev
nartovanja v literaturi, nekatere vrste in nato vlogo kontrolinga pri nartovanju.
9

V domai in tuji literaturi razlini avtorji nartovanje razlino opredeljujejo, vendar se vsi
strinjajo, da gre pri nartovanju v bistvu za zamiljanje prihodnosti.
Ackoff opredeli nartovanje kot oblikovanje zaelene prihodnosti in uinkovitih poti za
njihovo doseganje, Drucker pa kot neprekinjen proces priprave podjetnikih odloitev
sistematino ter z najboljim poznavanjem njihove prihodnosti (Rozman et al., 1993, str. 76).
Rozmanova opredelitev nartovanja poslovanja podjetja je naslednja (Rozman et al., 1993,
str. 77):
nenehno sistematino, zavestno in smotrno zamiljanje bodoega poslovanja
podjetja; zamiljanje bodoih stanj in poti za njihovo izvedbo, prav tako tudi sredstev,
ki tee v procesu analize poslovanja, predvidevanja okolja, doloanja prihodnjega
stanja in poti za njegovo dosego, pri emer
usklajuje dele poslovanja (poslovne funkcije in poslovne enote) v celotno poslovanje z
namenom, da se prepreijo problemi in uresniijo monosti, s tem pa dosee im vejo
uspenost poslovanja.
Po Hoevarju (1998, str. 3) je nartovanje stalno zamiljanje prihodnjega poslovanja:
zamiljanje ciljev in poti za njihovo doseganje;
zamiljanje usklajevanja delov v celoto sistematino usmerjanje na vseh odloilnih
ravneh;
zamiljanje smotrne porabe dela, delovnih sredstev in predmetov dela.
Iz vseh navedenih opredelitev nartovanja je razvidno, da je pri vseh poudarjen sam proces
nartovanja, ne pa rezultat nart.
Ker avtorji nartovanje razlino opredeljujejo, ga tudi razvrajo razlino, po razlinih
kriterijih.
Glede na predmet nartovanja razlikujemo (Rozman et al., 1993, str. 79):
1. nartovanje proizvoda in procesa (merilo za odloanje je predkalkulacija),
2. nartovanje poslovnih funkcij (merilo za odloanje so prihodki in stroki po mestih
odgovornosti) in
3. nartovanje celotnega poslovanja (merilo za odloanje so predraunska bilanca
uspeha3 in predraunska bilanca stanja ter izvedene mere uspenosti).

Slovenski intitut za revizijo je leta 2001 sprejel Slovenske raunovodske standarde v prenovljeni obliki.
Prenovljeni Slovenski raunovodski standard 25 se je iz prejnjega izkaza uspeha preimenoval v izkaz
poslovnega izida. Izraz (bilanca) uspeha v diplomskem delu uporabljam zgolj, ko citiram.

10

Za nas bo zanimiva predvsem razdelitev nartovanja na strateko in letno nartovanje.


Strateko nartovanje je brez asovnega horizonta in opredeljuje naine uresnievanja
zamisli, poslanstev, smotrov in temeljnih ciljev podjetja.
Podatki in informacije za strateko nartovanje so v podjetju in v njegovem okolju. Pri
stratekem nartovanju se sreujemo z naslednjimi nalogami (Koletnik, 1999, str. 17):
z analiziranjem trga in okolja (ocena prilonosti in nevarnosti),
z analiziranjem zmonosti in razvoja podjetja (ocena prednosti in slabosti poslovanja
podjetja),
z analiziranjem in izdelovanjem dolgoronih nartov podjetja ter v tej povezavi tudi s
presojanjem in izdelovanjem dolgoronih predraunskih raunovodskih izkazov.
V podjetju se z letnim nartovanjem uresniujejo strateki cilji in zastavljene strategije.
Letno nartovanje je proces pretvarjanja strateko nartovanih nalog v specifine. Obiajno se
nanaa na obdobje enega leta.
Osnovni namen letnega nartovanja je, ob upotevanju danih trnih razmer in omejenih
proizvodnih zmogljivosti, izbrati tisti proizvodni program in takno kombinacijo vlokov v
proizvodni proces, ki bo omogoil im uspeneje poslovanje podjetja (Puko, 1996, str. 333).
Naloge letnega nartovanja so (Koletnik, 1996, str. 31):
postavljanje operativnih (srednjeronih in letnih) nartov podjetja,
definiranje sredstev in poti za doseganje ciljev,
opredelitev nalog za podjetje kot celoto, za posamezne organizacijske enote in za
posamezne poslovne funkcije.
3.1.1. Vloga kontrolinga pri nartovanju poslovanja podjetja
3.1.1.1. Vloga kontrolinga pri stratekem nartovanju poslovanja
Glavna naloga kontrolerja, ki sodeluje pri stratekem nartovanju, je zbiranje kakovostnih
informacij iz okolja in analiziranje obstojeega poslovanja podjetja. Na osnovi zbranih in
obdelanih podatkov si je mogoe ustvariti sliko o podjetju in okolju, to pa olaja
opredeljevanje vizije, poslanstva, strategij in scenarijev (Osmanagi, 1998, str. 38).
Vkljuitev kontrolinga v strateko nartovanje je od podjetja do podjetja razlino. Kontroling
ima lahko pri tem zgolj vlogo svetovalca, vlogo oskrbnika z informacijami in podatki, ali pa
tudi sodeluje pri sprejemanju odloitev (Wilson et al., 1995, str. 331-332).
Naloge kontrolinga pri stratekem nartovanju so predvsem informativne, analitine in
svetovalne narave, nikakor pa ni to odloanje v ojem pomenu besede, saj je to e vedno v
rokah managerjev in lastnikov. Konkretne naloge kontrolerja, ki sodeluje pri stratekem
11

nartovanju so: sama organizacija stratekega nartovanja, oblikovanje ustrezne planske


metodologije, razreevanje konfliktnih situacij, do katerih pride v procesu stratekega
nartovanja in sama izdelava stratekega narta, v katerem prevladujejo opisne kategorije
(Reun, 2004, str. 27).
3.1.1.2. Vloga kontrolinga pri letnem nartovanju poslovanja
Pri letnem nartovanju poslovanja je kontrolerjeva vloga veliko moneja od vloge, ki jo ima
pri stratekem nartovanju. Naloge kontrolerja, ki sodeluje pri letnem nartovanju poslovanja,
so naslednje (Kriaj, 1997, str. 26)
sodelovanje pri opredelitvi ciljev,
oblikovanje koncepta obrauna strokov, poslovnega uspeha in izdelava kalkulacij,
pripravljanje podlag za oblikovanje nartov podjetja,
usklajevanje aktivnosti pri oblikovanju nartov in predraunov v podjetju,
sodelovanje pri vzpostavitvi uinkovitega sistema informiranja odgovornih oseb in
po potrebi prepreevanje in reevanje konfliktov v procesu nartovanja.
Predraun je vrednostni izraz nartovanih akcij in njihovih priakovanih poslovnih
rezultatov. Navadno se nanaa na leto dni. Predraun je tudi merilo za ocenjevanje obsega in
kakovosti doseganja zastavljenih gospodarskih ciljev podjetja kot celote oziroma njegovih
delov (Hoevar, 1995, str. 200). V sklopu letnega nartovanja je vloga kontrolerja enaka vlogi
koordinatorja in usmerjevalca posameznih slub znotraj podjetja, saj je pri sestavljanju
predraunov najpomembneje sodelovanje med njimi (Bec, 2002, str. 16).
Celostni predraun je predraun za celotno podjetje za doloeno obdobje obiajno eno leto.
Oblikujejo ga posamezni predrauni (mid, 1999, str. 9):
I. Predraun poslovanja
1. predraun programov:
- predraun prodaje,
- predraun nabave prodajnega blaga,
- predraun proizvodnje,
- predraun nabave materiala,
- predraun splonih proizvajalnih strokov,
- predraun upravnih in prodajnih strokov;
2. predraun po mestih odgovornosti:
- predraun strokovnega mesta odgovornosti,
- predraun prihodkovnega mesta odgovornosti,
- predraun dobikovnega in nalobenega mesta odgovornosti.
II: Predraun nalob

12

III: Predraunski raunovodski izkazi:


1. predraunski izkaz stanja,
2. predraunski izkaz poslovnega izida,
3. predraunski izkaz gibanja kapitala,
4. predraunski izkaz finannega izida.
Kontroler zgolj pomaga pri pripravi narta in ne odloa o kaknih vsebinskih vidikih, ki se
nanaajo na nart. To je v rokah managerjev, lastnikov.

3.2. Kontroliranje
3.2.1. Opredelitev kontroliranja
Podjetje si z nartom zamisli uspeno poslovanje in temeljna naloga kontroliranja je
zagotavljati poslovanje v skladu z zamiljenim. Ker odstopanja od zamiljenega lahko
ogrozijo to uspenost, jih mora podjetje pravoasno odkriti in ukrepati, preden postanejo
prevelika. Vse, kar si je podjetje zamislilo in kar kasneje izvaja, podjetje evidentira, zabelei,
spremlja in primerja z nartom, ki pomeni naelo ali merilo kakovosti izvedbe. Presoji
vsebine in velikosti razlike med doseenim in nartovanim sledi ugotavljanje vzrokov zanje,
nato pa odloanje o potrebi po ukrepanju. Z ukrepi managerji podjetja odpravijo vzroke in
posledice odstopanj in povrnejo poslovanje podjetja v nartovano stanje (Rozman et al., 1993,
str. 255).
Na podlagi razlike med uresnienim in nartovanim se ugotovi odmik. Odmik oziroma
odklon je vedno vrednostno izraen in prav iz tega razloga morajo imeti v podjetjih izdelane
natanne kvantificirane cilje, merila za vsako posamezno poslovno aktivnost, organizacijsko
enoto in za podjetje kot celoto (Turk et al., 1997, str. 181).
Najvekrat se uresniene velikosti ciljev doloenega podjetja presojajo glede na (Juni,
1994, str. 11):
nartovane velikosti enakovrstnih ciljev v istem podjetju,
uresniene velikosti enakovrstnih ciljev za prejnje obdobje v istem podjetju,
uresniene velikosti enakovrstnih ciljev za isto obdobje v drugih podjetjih panoge,
kamor sodi prouevano podjetje,
standardne velikosti enakovrstnih ciljev v istem obdobju.
Ker je izmerjenih odmikov zelo veliko, in ker se le redkokdaj zgodi, da so le-ti enaki ni, je
praktino nemogoe prouiti vse. V podjetjih se obiajno ne ukvarjajo s presojanjem tistih
odmikov, ki po vsebini in/ali obsegu ne ogroajo uresnievanja nartovanih ciljev in nalog.
Nekateri odmiki imajo take lastnosti, da jih lahko odpravimo brez poglobljene analize.
Managerji obiajno uporabljajo razlina merila za izbiro tistih odmikov, ki jih je potrebno
13

nujno prouiti. To obiajno storijo tako, da postavijo neko mejo odmikov in tiste, ki jo
presegajo, dodatno prouijo ter doloijo popravljalne ukrepe.
Izvedba kontroliranja je mogoa v primeru, da (Reun, 2004, str. 32):
1. ima poslovni proces, nart oziroma politika jasno doloene cilje, iz katerih mora
biti razvidna odgovornost za njihovo uresnievanje;
2. so rezultati poslovnega procesa merljivi;
3. so doloena sredstva za merjenje aktivnosti z doloenim kriterijem;
4. mora obstajati mehanizem za korekturno akcijo, ki naj zagotovi, da bo vnaprej
postavljen cilj doseen.
Kontroli, ki temelji na zastavljenih nartih, pravimo povratna (feedback) kontrola, saj
zagotavlja informacije za popravljalno ukrepanje in nov cikel nartovanja. Povratna kontrola
zahteva opredelitev tistega, kar je treba v povezavi s poslovanjem podjetja meriti. Temu sledi
postavljanje standardov za pojave, ki jih bomo merili, in opredelitev sprejemljivih odmikov
doseenega od nartovanega. Dejanske doseke primerja s postavljenimi standardi in
ugotavlja kritine odmike. Temu sledi akcijsko ukrepanje za odpravo nesprejemljivih
odmikov ter tako prepreitev njihovega nadaljnjega nastajanja. Slabost povratne kontrole je,
da ne dopua, da bi pravoasno popravili uresnievanje nartov, saj prihajajo informacije pri
takni kontroli prepozno ele takrat, ko je do nezaelenega rezultata e prilo. To
pomanjkljivost odpravlja strateka (feedforward) kontrola, saj ima sposobnost, da zgodaj
opozarja na nepriakovane razvoje v okolju podjetja. Ker je njeno delovanje preventivnega
znaaja, pridemo do sklepa, da sta nartovanje in kontroliranje tesno povezana (Puko, 1996,
str. 340-342).
Tako kot nartovanje tudi kontroliranje lahko razvrstimo glede na predmet in sicer loimo
(Kokoar, 1995, str. 16):
1. kontroliranje celotnega poslovanja (merilo za odloanje je obraunska bilanca
uspeha, obraunska bilanca stanja in izvedeni kazalniki uspenosti);
2. kontroliranje delovanja poslovnih funkcij (merilo za odloanje so prihodki, stroki
po mestih odgovornosti);
3. kontroliranje izvedbe narta proizvoda in procesa (merilo je obraunska
kalkulacija).
Glede na vsebino kontroliranja loimo kontroliranje v ojem smislu, ki se ukvarja z
ugotavljanjem odmikov med nartovanim in doseenim stanjem in kontroliranje v irem
smislu oziroma analiziranje, ki presoja odmike in predlaga ukrepe za odpravo le-teh
(Koletnik, 1996, str. 46).

14

Glede na to, ali kontroliranje opravljajo slube v podjetju ali zunaj njega, loimo notranje in
zunanje kontroliranje. V okviru notranjega kontroliranja loimo tudi samokontroliranje, ki
deluje le v primeru, da obstajajo narti in z njimi doloena merila za samonadzor.
Zelo pomembna je tudi razdelitev na povratno in vnaprejnjo kontrolo, ki pa sem jo e
predstavila.
3.2.2. Vloga kontrolinga pri kontroliranju poslovanja
3.2.2.1. Vloga kontrolinga pri stratekem kontroliranju poslovanja
Temeljna naloga strateke kontrole je pravoasno opozarjanje na nepriakovane razvoje v
okolju podjetja. Opravlja nekakno revizijo stratekih usmeritev podjetja in vodi do
spreminjanja njegovih stratekih nartov. Strateko kontrolo zanima, ali podjetje glede na
razvoje v okolju in glede na uinke sprejetih ukrepov e sploh lahko obdri svojo osnovno
strateko usmeritev (Puko, 1996, str. 340-342). Strateka kontrola prilagodi strateke narte
spremembam v okolju.
Naloge kontrolinga v procesu stratekega kontroliranja poslovanja so predvsem informativne
narave; zbiranje podatkov in priprava analiz, ki managerjem olajajo delo. Tako kontroling
pripomore k izboljanju samega procesa nartovanja.
3.2.2.2. Vloga kontrolinga pri letnem kontroliranju poslovanja
V okviru letnega kontroliranja poslovanja lahko kontroler svoje naloge opravi le v primeru, da
je odgovornost za posamezne dele poslovanja jasno doloena in da so postavljeni cilji,
doloeni z narti, za uresnievanje katerih so zadolene odgovorne osebe. Zahtevani pogoji so
v tesni povezavi s teorijo mest odgovornosti.
Slovenski raunovodski standard 20 Raunovodsko predraunavanje in raunovodski
predrauni - opredeljuje mesto odgovornosti v stopenjskem organizacijskem ustroju kot
mesto, na katerem obstaja nosilec, ki nosi odgovornost za tamkajnje stroke, prihodke,
poslovni izid ali donosnost. Nosilec, ki ima v svojem krogu odgovornosti tudi podrejena
mesta odgovornosti, soodgovarja z nosilci odgovornosti na njih (Slovenski raunovodski
standardi, 2001, 2002, str. 149).
Kontroler skrbi, da zna vsak sam nadzorovati svoje poslovanje glede na postavljene cilje,
predvsem pa temeljni cilj. Taken samonadzor deluje le v primeru, da obstajajo narti in z
njimi doloena merila za samonadzor. Kontroling se tako uresniuje s primerjavo med
nartovanim in doseenim oziroma s prouevanjem odmikov. Kontroler mora managerjem
podjetja zagotoviti signalni sistem o odmikih. Naloga signalnega sistema je spodbuditi

15

managerje k uvedbi sprememb, s katerimi bi kolikor se le da ohranili nartovano usmeritev k


dosegi ciljev (Deyhle, 1997, str. 9-10).
Naloge kontrolinga pri letnem kontroliranju poslovanja so (Reun, 2004, str. 36):
1. postavitev sistema kontroliranja poslovanja,
2. izvajanje kontroliranja in
3. ugotavljanje vzrokov za odstopanja in predlaganje ukrepov za uresniitev narta v
sodelovanju z managerji podjetja.
1. Postavitev sistema kontroliranja poslovanja
Postavitev sistema kontroliranja zahteva od kontrolerja najprej postavitev, nato pa e
nastavitev delovanja signalnega sistema na posameznih vnaprej opredeljenih mestih
odgovornosti. Nastavitev delovanja signalnega sistema zahteva, da kontroler v sodelovanju z
managerji doloi dovoljen obseg odmikov in s tem nujnost podrobnejega analiziranja le-teh.
Opredelitev dopustne meje odmikov (merilo po posameznih mestih odgovornosti) ni
statina, ampak se prilagaja pomenu procesa, ki ga ima ta v celotni poslovni nalogi podjetja
pri doseganju temeljnega cilja. Kadar so za presojanje odmikov pristojne razline odloitvene
ravni, se v podjetju odloijo za uporabo vestopenjskih dopustnih toleranc. Schroder
razporedi pristojnosti na slede nain (Koletnik, 1996, str. 4):
majhne odmike presoja sam nosilec naloge oziroma vodja oddelka, v katerem so se
odmiki pojavili;
pri srednje velikih (od 3 do 5%) se v presojo vkljui sluba za kontroling, ampak
problem ne sme presegati pristojnosti vodje oddelka;
pri vejih odmikih (nad 5%) se v reevanje vkljuijo tudi vodje vijih ravni.
2. Izvajanje kontroliranja
Pri izvajanju kontroliranja poslovanja je glavna kontrolerjeva zadolitev gledanje signalnega
sistema in opozarjanje odgovornih oseb, ki ne delujejo v skladu s postavljenimi merili in
dovoljenimi odmiki (Koletnik, 1996, str. 45). Kontroler skrbi predvsem za to, da zna vsak
sam kontrolirati svoje delovanje glede na postavljene cilje, kar pa je mogoe zgolj v primeru,
da obstajajo narti in z njimi doloena merila za samonadzor (Deyhle, 1997, str. 9).
3. Ugotavljanje vzrokov za odstopanja in predlaganje ukrepov za uresniitev narta v
sodelovanju z managerji podjetja
Odkritje kritinih odmikov od nartovanih ciljev in nalog zahteva njihovo takojnjo analizo.
Potrebno je odkriti in odpraviti vzroke, ki naj bi jih povzroili, da bi ohranili usmeritev k
dosegi zastavljenih ciljev. V primeru sodelovanja kontrolerja z managerjem pri ugotavljanju
vzrokov za nastale odmike in predlaganju ukrepov za njihovo odpravo z namenom uresniitve
narta, govorimo o tretji nalogi kontrolerja pri kontroliranju poslovanja podjetja (Reun,
2004, str. 37).

16

Pri vseh treh nalogah kontrolerja pri letnem kontroliranju poslovanja sta predvsem
izpostavljena informiranje in analiziranje, ki ju bom podrobneje predstavila in analizirala v
naslednjih poglavjih.

3.3. Analiziranje
Obe osnovni nalogi kontrolinga, ki smo ju do sedaj spoznali, nartovanje in kontroliranje,
vkljuujeta analiziranje.
3.3.1. Opredelitev analiziranja
Analiziranje poslovanja podjetja je proces spoznavanja, prouevanja, primerjanja in na tej
podlagi ugotavljanja dejstev in podatkov o poslovanju konkretnega podjetja, da bi izsledki
analiziranja lahko sluili kot mogoa podlaga in pomo pri sprejemanju odloitev, ki vodijo k
doseganju cilja podjetja (Odar, 1999, str. 22).
Lipovec (1983, str. 31) analiziranje opredeli kot proces spoznavanja poslovanja konkretnega
podjetja, kot pripravo za odloanje v podjetju ali organizacijskih enotah o izboljanju
uspenosti poslovanja s stalia uporabnika analize.
Ni nujno, da je predmet analiziranja zgolj poslovanje podjetja in tako v nadaljevanju
obravnavamo tudi druge vrste analiziranja.
Glede na predmet analiziranja razlikujemo (Kokoar, 1995, str. 20):
1. Analiziranje poslovanja podjetja, pravimo mu tudi notranje analiziranje, se prine z
opazovanjem obstojeega poslovanja, nato pa zbrane informacije primerjamo bodisi s
poslovanjem iz preteklih let, s poslovanjem drugih podjetij v panogi ali pa pri tem
uporabimo druge primerjalne kriterije. Na podlagi odkritih odstopanj ugotovimo
probleme (ugotovljena odstopanja niso v nao korist) oziroma prednosti. Namen
analize je, da se ugotovljeni problemi takoj odpravijo, prednosti pa izkoristijo. Pri tem
se lahko v podjetju odloijo za celovito sistemsko analiziranje poslovanja, analiziranje
posameznih stratekih skupin, analiziranje stratekega poloaja podjetja, poslovnih
enot, posameznih poslovnih funkcij, analiziranje strokov,
2. Analiziranje okolja podjetja, ki mu pravimo tudi zunanje analiziranje, zajema
spoznavanje, prouevanje konkurence, kupcev, dobaviteljev, drave, Na podlagi
analize in predvidevanja okolja se ugotavlja monosti in nevarnosti razvoja podjetja v
okolju.
3. Analiziranje poslovanja podjetja in analiziranje okolja sestavljata analiziranje PSPN
(prednosti, slabosti, prilonosti in nevarnosti).
4. Analiziranje organizacije omogoa spoznavanje organizacije in tako sprejemanje
odloitev, ki pripomorejo k njeni veji uinkovitosti.
17

3.3.2. Vloga kontrolinga pri analiziranju


Vse bolj kompleksno poslovanje in nepredvidljivo okolje podjetja sta povzroila, da se je v
podjetjih pojavila potreba po profesionalnih analitikih s posebnimi znanji. Naloga
analiziranja, kot ene izmed osnovnih nalog kontrolinga, je prav v izvedbi zahtevnih analiz.
Pred samim zaetkom analize je kontrolerjeva naloga, da pripravi program analize, na koncu
pa e poroilo o opravljeni analizi. Obseg in vsebina programa ter konnega poroila sta
odvisni od kompleksnosti, zahtevnosti in specifinosti analize (Reun, 2004, str. 40).
Vsak program analize mora vsebovati opredelitev predmeta analize, namena analize, cilja
analize z metodo, opredelitev oblike poroila, rok dokonanja analize, sam predraun asa in
strokov analize, navedbo uporabnikov analize, datum sestave programa in podpis
sestavljavca programa (Lipovec, 1983, str. 97). Naloga kontrolerja je torej, da pripravi
predlog programa, ki ga potrdi manager.
Po konani analizi, je naslednja naloga kontrolerja, da pripravi poroilo, ki ga posreduje
uporabnikom. Poroilo vkljuuje podatke o poteku analize in ugotovljene rezultate.
Glede na vrsto analize se razlikuje tudi proces analiziranja, ki poteka med programom in
konnim poroilom.
Sedaj si bomo podrobneje pogledali potek analize sedanjega poslovanja podjetja, kasneje
pa e analiziranje okolja. Namen analize sedanjega poslovanja podjetja je ugotoviti
probleme in prednosti podjetja, ter s tem pripraviti managerjem podlago za sprejemanje
odloitev. Za uspenimi odloitvami stojijo kakovostne analize, ki so osnova nartovanju.
Pri izvajanju analize poslovanja podjetja se delo kontrolerja deli v dve fazi (Rozman et al.,
1993, str. 85-89):
1. Opazovanje obstojeega poslovanja se prine z zbiranjem podatkov in informacij o
poslovanju podjetja kot celoti, po poslovnih funkcijah in proizvodnih prvinah. V
nadaljevanju kontroler vse zbrane podatke vpie v vnaprej pripravljene tabele in jih
primerja z izbrano primerjalno osnovo, ki je lahko preteklo poslovanje, nart ali pa
poslovanje podobnega podjetja. Na ta nain ugotovi odstopanja, ki so lahko pozitivna
(govorimo o prednostih) ali negativna (govorimo o problemih). Sledi ugotavljanje
vzrokov zanje in zane se druga faza.
2. Diagnoza poslovanja, ki se ukvarja z iskanjem vzrokov za ugotovljena odstopanja.
Ker je prva faza tehnine narave, lahko kontroler delo opravi samostojno, pri izvajanju druge
faze pa sodeluje z managerjem, ki obiajno bolje pozna mone vzroke odstopanj.

18

Analiziranje okolja se izvaja z namenom ugotavljati mogoe razvoje gospodarskih pojavov,


ki so pomembni za sedanje poslovne odloitve podjetja (Puko, 1996, str. 62). Gre za
predvidevanje, napovedovanje, ocenjevanje in spoznavanje dogajanja v okolju z namenom
odkriti prilonosti in nevarnosti za podjetje. Kontroler izvede trenutno oceno okolja tako, da
iz okolja zbere najrazlineje podatke in jih sistematino vpie v za to predhodno pripravljene
tabele. Sledi predvidevanje prihodnjega dogajanja v okolju ter medsebojnih povezav
predvidenih sprememb. Sistematinim opisom predvidenih podroij s poudarkom na
medsebojnih povezavah pravimo scenariji. Najpogosteje pripravimo dva do tiri scenarije in
za vsakega plan poslovanja podjetja (Rozman et al., 1993, str. 89-91).
Glavni deli analiziranja in predvidevanja okolja so (Rozman, 1993, str. 90):
- analiza in predvidevanje porabe,
- analiza in predvidevanje konkurence,
- analiza in predvidevanje panoge.
Z analizo obstojeega poslovanja podjetja in analizo okolja se ponavadi zane proces
nartovanja. Z analizama pridemo do spoznanja prednosti in slabosti poslovanja podjetja ter
prilonosti in nevarnosti, ki se nahajajo v okolju. Na osnovi teh spoznanj tudi managerji bolje
odloajo o prihodnjem razvoju poslovanja podjetja.
Namen analize kritinih odmikov je ugotavljanje vzrokov, ki so jih povzroili, iskanje reitev
za odpravo in prepreevanje novih odmikov (Pustatinik, 2001, 42), to pa z namenom, da bo
nartovano doseeno.
Na podlagi ugotovljenih odmikov od nartovanih ciljev in nalog ter vzrokov, ki naj bi jih
povzroili, kontroling sluba v sodelovanju z nosilci nalog, pripravi predloge za odpravo
ugotovljenih nepravilnosti. Ukrepi so lahko usmerjeni ali v spremembo nadaljnjih aktivnosti v
procesu uresnievanja postavljenih cilje ali v spremembo prvotnih ciljev (Koletnik, 1996, str.
42-43).
Za katero vrsto se manager odloi, je odvisno od analize odmikov. Kadar so odmiki
posledica napanega ravnanja izvajalcev, ki so odgovorni za dosego postavljenih ciljev in
nalog, kontroling sluba predlaga popravke v procesu uresnievanja. V tem primeru gre za
korektivno ukrepanje z namenom ohranitve nartovanih usmeritev na doloenem poslovnem
podroju (Deyhle, 1997, str. 91). V primeru pa, ko ugotovimo, da zaradi vplivov, ki se bodo
pojavili tudi v prihodnosti in katerih nismo mogli predvideti, nartovanih ciljev ne bo mogoe
uresniiti, kontroling sluba predlaga spremembo prvotnih ciljev. Spremembo prvotnih ciljev
predlaga tudi v primeru, ko so bili le-ti napano zastavljeni oziroma nerealni. Gre za
fleksibilno nartovanje, ki lahko zajame samo prouevane narte ali celotni nart poslovanja
podjetja (Juni, 1994, str. 13).

19

Temeljne kontrolerjeve naloge v okviru analiziranja so: priprava programa analize, izvajanje
analize in priprava konnega poroila o analizi. Pri vseh treh nalogah kontroler tesno sodeluje
z managerji.
Manager sprejema svoje odloitve na podlagi informacij iz konnega poroila o opravljeni
analizi.

3.4. Informiranje
Z informiranjem se kontroling ukvarja, ko zagotavlja informacije za potrebe analiz in tudi ko
posreduje informacije v obliki konnih poroil o opravljenih analizah managerjem za potrebe
odloanja.
3.4.1. Informacija in informacijski sistem
Treba je razlikovati med pojmoma informacija in podatek. Podatki le dokazujejo doloeno
dejstvo, informacije pa so problemsko usmerjene in podlaga za odloanje (Hoevar, 1998, str.
3).
Lastnosti dobre informacije so naslednje (Hoevar, 1998, str. 7):
primernost, kar pomeni, da mora biti prilagojena potrebam odloanja;
pravoasnost in tonost, kar pomeni, da mora biti tona in uporabnikom na voljo
pravoasno;
ustreznost, kar pomeni, da morajo prave informacije dobiti pravi managerji;
popolnost, kar pomeni, da obsega za poslovno odloitev pomembne podatke.
Podjetja potrebujejo zanesljiv informacijski sistem, ki jim bo pomagal napovedovati njihove
monosti v prihodnosti ter omogoal sprejemati optimalne odloitve v okviru predvidljivih
informacij. Poleg tega pa mora biti tudi prilagodljiv in to z namenom uinkovitega
prilagajanja vseh poslovnih procesov na spremembe v poslovnem okolju.
Informacijski sistem sestavljajo zbirke raunalnikih programov, strojna oprema, zaposleni
strokovnjaki, procedure, dokumentacija, uporabljeni vhodni podatki in izhodi, procesirani z
obdelavo podatkov. Sestoji iz naslednjih informacijskih podsistemov, ki so med seboj
povezani, saj podatki potujejo iz enega v drugega: raunovodskega, kadrovskega, nabavnega,
marketinkega, proizvodnega, (Pustatinik, 2001, str. 43-44). Pri tem ima najpomembnejo
vlogo raunovodski podsistem, saj so prav raunovodske informacije najpogosteje tiste, ki
mono vplivajo na odloanje managerjev na podroju nartovanja, kontroliranja,
(Debeljak, 1998, str. 12).
Temeljna naloga informacijskega procesa je, da zbrane podatke obdela, rezultat so
informacije, ki so prilagojene potrebam njihovih uporabnikov.
20

Da informacijski sistem predstavlja jedro kontrolinga potrjuje dejstvo, da veina aktivnosti


kontrolinga temelji na zbiranju, obdelavi in sporoanju razlinih informacij odloitvenim
ravnem v podjetju (Debeljak, 2001, str. 7). Ker mora zagotavljati pravoasne in po vsebini in
obliki ustrezne informacije, je izrednega pomena njegova izgradnja, razvoj in vzdrevanje.
V literaturi je mo zaslediti razline razvrstitve informacij. Ena najsplonejih razvrstitev
informacij je tista, ki jih razvrsti na kvantitativne in kvalitativne. Kvantitativne informacije
so izraene s tevilkami, kvalitativne informacije pa so tiste, ki so pridobljene na podlagi
opazovanj, vtisov, izkuenj in podobnega (Hoevar, 1998, str. 4).
Druge razvrstitve informacij so razvrstitve na formalne in neformalne, na finanne in
nefinanne, na raunovodske in neraunovodske, na strateke in operativne, na
standardizirane in nestandardizirane, na rutinske in nerutinske, na letne, mesene,
dnevne,
Neformalne informacije so tiste, ki so pridobljene na podlagi opazovanj in pogovorov in so
pri sprejemanju odloitev prav tako pomembne kot formalne. Kontroler pripravlja za
managerje predvsem formalne informacije v obliki poroil, pri emer so to najpogosteje
informacijska poroila (managerje obveajo o tekoem poslovanju), poroila o ekonomski
uspenosti poslovanja in nadzorna poroila (prikazujejo uspenost delovanja managerjev v
primerjavi z nekim standardom). Finanne informacije so kvantitativne in izraene v denarni
merski enoti, nefinanne informacije pa so lahko kvantitative ali kvalitativne narave in niso
izraene v denarni merski enoti. Raunovodske informacije so tiste, ki izhajajo iz
raunovodskega informacijskega podsistema, so kvantitativne in finanne, se zbirajo na
standardiziran nain in sistematino posredujejo razlinim uporabnikom. V okviru
kontrolinga imajo raunovodske informacije pomembno vlogo, vendar jih je potrebno
nadgraditi z neraunovodskimi informacijami (Debeljak, 2001, str. 19).
Koletnik tako kvalitativne kot kvantitativne informacije razdeli z razlinih vidikov in sicer
(Koletnik, 1996, str. 56):
z vidika oblike informacij na ustne in pisne,
z vidika odloanja na predraunske, obraunske in nadzorne,
z vidika kontinuiranosti informiranja na redne in izredne,
z vidika namena uporabe na splone in posebne,
z vidika izvora na notranje in zunanje in
z vidika predmeta poroanja na informacije o financiranju, nabavi, prodaji,
Pri izvajanju svojih nalog se kontroler sreuje z vsemi vrstami informacij. V nadaljevanju si
bomo pogledali naloge kontrolerja na podroju informiranja.

21

3.4.2. Vloga kontrolinga pri informiranju


Naloge kontrolinga na podroju informiranja so:
1. sodelovanje pri izgradnji, razvoju in vzdrevanju informacijskega sistema in
2. izvajanje informiranja.
ad1) V pristojnosti kontroling slube je izgradnja notranjega informacijskega sistema ter skrb
za njegov razvoj in nadgradnjo, z namenom neprestane podpore managerjem v podjetju.
Informacijski sistem ustreza le, e pozna odgovore na temeljna vpraanja o informiranju: kaj,
kdaj, kako, kdo in emu (Koletnik, 1999, str. 15). Naloga kontrolerja je torej, da opredeli
vrsto, roke, vsebine in prejemnike rednih poroil ter pomembne odmike pri nadzornih
informacijah.
ad2) Poroila, ki so namenjena razlinim ravnem v podjetju so razlina, njihov namen pa
vedno enak, in sicer motivirati prejemnike za odloitve na podlagi dobljenih informacij. Pri
tem velja pravilo, da so informacije tem manj podrobne in poroila tem bolj zgoena, im
viji ravni so namenjena. Kontroler mora v poroilo vkljuiti zgolj podatke o tistih
ekonomskih kategorijah, na katere prejemnik, ki mu je poroilo namenjeno, lahko vpliva
oziroma o tistih, ki zadevajo njegovo mesto.
Palle Hansen navaja naslednjih deset zahtev za sestavo dobrega kontrolerjevega poroila
(Deyhle, 1997, str. 158):
1. vodje vseh ravni naj dobijo poroila, ki zadevajo njihovo odgovornost;
2. poroila naj vsebujejo bistvene podatke;
3. poroila naj prinaajo doseene in nartovane podatke;
4. poroila naj vsebujejo podatke o razlikah med nartovanimi in doseenimi zneski,
izraene absolutno in v odstotkih ter kumulativno do dananjega dne;
5. poroila naj vsebujejo razloge za nastanek odmikov in predloge za izboljanje stanja;
6. poleg rutinskih poroil naj uporabniki dobivajo tudi posebna poroila, kar pomeni
predvideti elje in potrebe podjetja;
7. poroila naj bi bila kombinacija tabel in grafikonov;
8. poroila naj bi prihajala pravoasno;
9. poroila naj bi bila prilagodljiva in ne vezana na formalno raunsko in tehnino
usklajevanje;
10. pomembna podroja za sestavo poroil so: prihodki, stroki in dobiek.

4. KONTROLING KOT DEL RAUNOVODSKE FUNKCIJE


Zagovorniki anglo-amerikega pristopa h kontrolingu vidijo kontroling kot del raunovodske
funkcije, saj se jim zdi ustanavljanje novih slub v podjetjih, tako imenovanih slub za
kontroling, ki zgolj prevzemajo del dejavnosti raunovodstva, neupravieno. Neupravieno
22

zato, ker se v tem primeru dejavnost raunovodstva zoi zgolj na knjigovodstvo, medtem ko
se tiste raunovodske informacije, ki sluijo odloanju, preselijo v drugo slubo kontroling.
Tako ugotavljamo, da kontroling v bistvu opravlja naloge, ki sodijo v poslovodno
raunovodstvo oziroma v tisti del raunovodstva, ki pripravlja informacije za odloanje,
pripravo na izvajanje in nadziranje izvajanja, kar pomeni, da se pokriva z vsebino
poslovodnega raunovodstva (Mlinar, 2001, str. 52).
Za laje razumevanje vsebine poslovodnega raunovodstva, si bomo najprej pogledali
vsebino raunovodstva.

4.1. Vsebina raunovodstva


V gospodarski drubi je raunovodstvo dejavnost, saj pomaga vsem, ki si prizadevajo za
uspenost organizacije: na eni strani sprejemati poslovne odloitve in na drugi ugotavljati,
kakno je gospodarsko in finanno stanje organizacije ter kakne so monosti njenega
bodoega razvoja. Je jezik, v katerem prenaamo gospodarske in druge informacije tistim, ki
se zanje zanimajo. To so: management, delniarji, zaposlenci, kreditorji in drava. Pri tem se
mora raunovodstvo osredotoiti zgolj na informacije, ki so koristne za uporabnike, torej
takne, ki olajajo poslovne odloitve (Turk et al., 2003, str. 21).
Dejavnost raunovodstva vkljuuje (Turk, 2002, str. 1-3):
1. knjigovodstvo, ki se ukvarja z zbiranjem, urejevanjem, zaetnim obdelovanjem in
prikazovanjem podatkov o preteklih procesih in stanjih;
2. raunovodsko predraunavanje, ki se ukvarja z zbiranjem, urejevanjem, zaetnim
obdelovanjem in prikazovanjem podatkov o prihodnjih procesih in stanjih;
3. raunovodsko analiziranje, ki se ukvarja z obdelovanjem podatkov na viji stopnji, za
presojanje bonitet ter oblikovanje predlogov za izboljanje poslovnih procesov in
stanj;
4. raunovodsko nadziranje, ki se ukvarja s presojanjem pravilnosti oblikovanja
podatkov in njihovega spreminjanja v informacije, pa tudi odpravljanje pri tem
ugotovljenih nepravilnosti.
Pri vodenju raunovodstva je treba upotevati temeljna raunovodska naela in Slovenske
raunovodske standarde (Turk et al., 2003, str. 20).
Kakovost izvajanja posameznih dejavnosti raunovodstva je v veliki meri odvisna tudi od
organiziranosti raunovodske slube. Slovenski raunovodski standardi se ne spuajo v samo
organizacijo raunovodske slube, medtem ko Kodeks raunovodskih nael daje prednost
organiziranosti raunovodske slube kot enotne slube, ki je sposobna opravljati vse
dejavnosti raunovodske funkcije, vendar dopua tudi druge reitve (Mlinar, 2001, str. 6).

23

Celotno raunovodstvo lahko z vidika podroja spremljanja in uporabnikov raunovodskih


informacij razdelimo na tri dele (Turk et al., 2003, str. 21):
1. Finanno raunovodstvo je tisti del celotnega raunovodstva, ki spremlja poslovne
dogodke organizacije v povezavi z zunanjim okoljem, in pripravlja podatke, ki zanimajo
zunanje uporabnike.
2. Strokovno raunovodstvo je del celotnega raunovodstva, ki spremlja in prouuje
poslovne dogodke znotraj gospodarske drube.
3. Poslovodno raunovodstvo je tisti del celotnega raunovodstva, ki pripravlja
raunovodske informacije za notranje uporabnike za potrebe odloanja. Je del finannega in
hkrati del strokovnega raunovodstva, saj iz njiju rpa nevtralne podatke ter jih preoblikuje v
informacije za odloanje.
4.1.1. Vsebina poslovodnega raunovodstva
Poslovodno raunovodstvo je kot ustroj raunovodenja usmerjeno k oblikovanju
raunovodskih in drugih informacij, ki se uporabljajo pri poslovnih odloitvah (Turk et al.,
2003, str. 21).
Zamisel o poslovodnem raunovodstvu je laje razumeti, e izhajamo iz podjetja kot
poslovnega sistema, e predstavljenega v drugem poglavju. Ta sistem sestavljajo trije
povezani podsistemi: izvajalni, odloevalni in informacijski podsistem. Izvajalni podsistem
obsega zunanje, vidne dele poslovanja, urejene v temeljne poslovne funkcije. Odloitve o leteh in gospodarskih kategorijah je treba sprejemati v sklopu organa, ki je pristojen za
odloanje. Informacije, potrebne za sprejemanje odloitev o procesih in stanjih, pa izhajajo iz
informacijskega podsistema. Raunovodstvo je osrednji del informacijskega podsistema,
poslovodno raunovodstvo pa se nanaa na raunovodske informacije, ki povezujejo tako
raunovodski kot neraunovodski del informacijskega podsistema z odloevalnim
podsistemom (Turk et al., 2003, str. 22).
Odloanje je bistvo nartovanja, pripravljanja izvajanja in nadziranja; zato mora
poslovodno raunovodstvo neposredno sluiti tistim, ki delujejo v sklopu odloevalnega
podsistema. Ker je odloanje usmerjeno v prihodnost, postajajo edalje pomembneji
raunovodski predrauni, ki predstavljajo podlago za odloanje pri nartovanju kot
odloevalni funkciji. Raunovodske obraune pa je treba podrediti potrebam nadziranja kot
odloevalne funkcije. Strokovne ocene predraunov in obraunov olajajo sprejemanje
pomembnih odloitev in prav iz tega razloga je pri tem zelo pomembno analiziranje. V
poslovodnem raunovodstvu je tako teie preneseno iz knjigovodstva s sprotnimi
raunovodskimi kontrolami na raunovodsko predraunavanje in raunovodsko analiziranje
(Mlinar, 2001, str. 10).

24

Poslovodno raunovodstvo je tako sestavljeno iz dveh delov (Turk et al., 2003, str. 23):
iz dela, v katerem se oblikujejo predraunske informacije, ki so potrebne za
sprejemanje odloitev pri nartovanju in pripravljanju izvajanja kot odloevalnih
funkcijah in
iz dela, v katerem se oblikujejo obraunske informacije, potrebne za sprejemanje
odloitev pri nadziranju in pripravljanju izvajanja kot odloevalnih funkcijah.
Odloitve, ki se sprejemajo v gospodarski drubi kot poslovnem sistemu, se nanaajo na
prihodnje delovanje ali na spremljanje uresnievanja razlinih temeljnih poslovnih funkcij.
Tako pridemo do raunovodskih informacij za sprejemanje odloitev o tehnini, kadrovski,
nabavni, proizvajalni, prodajni in finanni funkciji. Ker se vsa dejavnost izraa v poslovnem
izidu, loimo tudi raunovodske informacije za sprejemanje odloitev o poslovnem izidu in
poslovnoizidnih tokovih, medtem ko so raunovodske informacije o finannem stanju in
finannih tokovih e vkljuene v sistematiko raunovodskih informacij za sprejemanje
odloitev o finanni funkciji (Turk et al., 2003, str. 24). Tako je druga razsenost
poslovodnega raunovodstva pripravljanje predraunskih in obraunskih informacij o
delovanju posameznih poslovnih funkcij in za odloanje o poslovnem izidu (Mlinar, 2001, str.
11).
Odloitve v gospodarski drubi sprejemajo razline ravni, od organov upravljanja do nijih
ravni managementa, in tako tudi poslovodno raunovodstvo pripravlja informacije za razline
ravni odloanja. Informacije za organe upravljanja morajo biti zgolj okvirne, saj se odloa o
strategiji, medtem ko morajo biti informacije za management podrobne, saj se odloa o
konkretnih nalogah (Turk et al., 2003, str. 24).
Poslovodno raunovodstvo je tisto, ki oblikuje informacije za vse ravni odloanja in zato
mora zelo dobro poznati delovanje gospodarske drube, njen poslovni proces, njene sestavine,
posamezne ravni odloanja itd. Le tako uspe poslovodnemu raunovodstvu dajati prave
informacije pravi osebi, v pravem obsegu, pravoasno in s im nijimi stroki.
Na ugotovitvah poslovodnega raunovodstva temeljijo praktino vse poslovne odloitve, tako
po posameznih ravneh odloanja kot tudi po posameznih poslovnih funkcijah. Odloitev je v
vsakem primeru manj tvegana, e je podprta s kakovostnimi informacijami. Raunovodstvo
izpolnjuje svoje poslanstvo le, e svoje nevtralne podatke preoblikuje v informacije za
poslovno odloanje (Mlinar, 2001, str. 11).
Glavna naloga poslovodnega raunovodstva je, da pripravlja informacije za sprejemanje
odloitev in na ta nain pomaga managerjem pri opravljanju njihovih funkcij. Te so (ade,
2000, str. 24-25):
Nartovanje. (V procesu nartovanja raunovodja z zagotovitvijo ustreznih
informacij pomaga pri izdelavi narta. Poslovodni raunovodja je v procesu letnega
25

nartovanja odgovoren za vzpostavitev doloenih stalnih postopkov in urnikov


predraunavanja ter koordinira in usklajuje vse predraune celotne gospodarske
drube. Zdruene predraune predloi najvijemu managerju v odobritev.)
Kontroliranje. (Poslovodno raunovodstvo sodeluje v procesu kontrole s
pripravljanjem raunovodskih obraunov, ki primerjajo dejanske rezultate z
nartovanimi za vsako mesto odgovornosti. Raunovodja izloi vse tiste aktivnosti,
kjer uresnieno ni enako nartovanemu in to z namenom, da se manager usmeri zgolj
na problematine aktivnosti in ne izgublja asa s tistimi, ki potekajo po nartu.)
Organiziranje. (Povezava med organiziranjem in raunovodstvom je nekoliko
nejasna. Gre pa za to, da v primeru, e sistem poroanja po obstojei organizacijski
strukturi ne daje ustreznih poroil, to nakazuje na drugano izbiro organizacijske
strukture.)
Vodenje. (S predrauni so zartani cilji, ki motivirajo tako managerje kot zaposlence
k njihovemu doseganju. Obrauni na koncu obdobja razkrijejo, ali je bilo ravnanje
zaposlencev dejansko enako zaelenemu. Predrauni pa so tudi sredstvo
komunikacije, saj doloajo, kdo je odgovoren za posamezne naloge in kaj se od njega
priakuje, hkrati pa omogoajo tudi koordinacijo med razlinimi organizacijskimi
enotami.)
Odloanje. (Poslovodno raunovodstvo v procesu odloanja sodeluje s pripravo
ustreznih informacij.)

4.1.2. Zadolitve poslovodnega raunovodstva


Na podlagi vsebine poslovodnega raunovodstva lahko povzamemo, da sodijo v delovno
podroje raunovodstva spodaj natete naloge, ki v bistvu predstavljajo naloge poslovodnega
raunovodstva (Turk et al., 1999, str. 675):
Splono raunovodstvo. Raunovodja mora skrbeti za vzdrevanje raunovodske
ureditve, za vodenje poslovnih knjig in za evidentiranje vseh poslovnih dogodkov in
sredstev.
Raunovodsko predraunavanje. Raunovodja usklajuje pripravo celostnega
predrauna podjetja, skrbi za pripravo delnih predraunov, analizira in poroa o
odmikih.
Posebne naloge. Raunovodja odgovarja na zahteve po informacijah in nasvetih
drugih oddelkov, razlinih ravni managementa, nadzornega sveta, lastnikov.
Poroanje. Raunovodja pripravlja raunovodska poroila za notranje uporabnike ter
jih dopolnjuje in posodablja, da jih je koristno in uinkovito uporabiti tudi v
spremenjenih razmerah.
Administracija. Raunovodja zaseda poloaj vodje oddelka, kar je povezano z
doloenimi administrativnimi nalogami. Ureja tudi razline administrativne zadeve,
povezane z ostalimi oddelki.

26

Notranja revizija. Raunovodja je odgovoren za revidiranje vseh notranjih


raunovodskih procesov, vodenje poslovnih knjig in evidentiranje poslovnih
dogodkov.
Priprava temeljnih raunovodskih izkazov. Raunovodja mora poskrbeti za
pripravo medletnih in letnih raunovodskih izkazov ter pripraviti ustrezna pojasnila in
razkritja.
Davki. Raunovodja je odgovoren za obraun davkov in za predraun izdatkov za
davne obveznosti.

Torej, za poslovodno raunovodstvo naj bi bilo znailno ugotavljanje, merjenje, kopienje,


analiza, priprava, razlaga in sporoanje informacij, ki pomagajo managerjem dosegati cilje, ki
si jih je podjetje zastavilo. Poslovodno raunovodstvo se ukvarja s pripravo raunovodskih
informacij za poslovno odloanje in s tem olaja managerjem nartovanje in nadziranje
poslovanja podjetja, saj se ukvarja tudi s predraunavanjem, raunovodskim nadziranjem in
analizo (Mlinar, 2001, str. 51).
Zakljuim lahko, da je tako pri nemki razliici kontrolinga, ki zagovarja kontroling kot
samostojno slubo, kot pri anglo-ameriki razliici, pri kateri se vsebina kontrolinga pokriva s
poslovodnim raunovodstvom, teie nalog kontrolinga usmerjeno v podjetniko nartovanje
in izdelovanje predraunov, v izdelavo ekonomskih analiz in internih obraunov poslovanja
ter v nadziranje poslovanja. Tako je glavna razlika med anglo-amerikim in nemkim
pristopom h kontrolingu le v organiziranosti dejavnosti kontrolinga v podjetju (Turk et al.,
2003, str. 38).
Vse zgoraj natete naloge, ki naj bi jih opravljal kontroling, so hkrati tudi temeljne naloge
poslovodnega raunovodstva in prav to je razlog, da lahko sklepamo na velike vsebinske
podobnosti med kontrolingom in poslovodnim raunovodstvom.
Zakljuimo lahko, da je namen kontrolinga tako pri anglo-amerikem kot pri nemkem
pristopu h kontrolingu enak. Gre za dejavnost, ki je organizirana z namenom, da pomaga
managementu podjetja pri doseganju ciljev, ki si jih je podjetje zastavilo.

5. ORGANIZACIJA KONTROLINGA V PODJETJU


Vodstvo podjetja se odloi, kako bo organiziralo kontroling, in pri tem se lahko odloi in
sprejme pomo zunanjih svetovalcev, ali pa ga samo organizira. Pri tem gre lahko za uvajanje
notranjega kontrolinga v podjetju ali pa za odloitev o uporabi zunanjega kontrolinga. Na vse
zgornje odloitev vplivajo naslednje spremenljivke: okolje podjetja, velikost podjetja,
tehnologija, cilji podjetja in zaposlenci.
e se v podjetju odloijo za notranji kontroling, je lahko dejavnost kontrolinga v podjetju
organizirana kot posebna tabna sluba, ki je lahko centralizirana ali decentralizirana po
27

posameznih poslovnih funkcijah ali drugih poslovni-organizacijskih enotah (profitnih centrih,


stratekih poslovnih enotah, ) (Deyhle, 1997, str. 186-187).
e je dejavnost kontrolinga organizirana decentralizirano, potem glavni kontroler usklajuje
delo decentraliziranih kontrolerjev. Druga monost pa je, da se namesto v posebnem oddelku
kontroling organizira v okviru raunovodstva (poseben oddelek znotraj raunovodstva ali pa
raunovodja opravlja tudi funkcijo kontrolerja).
Vsako podjetje mora najti zase najbolj primerno reitev. Pomembno je, da je uvajanje
kontrolinga sistematino vodeno in nadzirano.
Kasneje bomo spoznali, da je za izvajanje funkcije kontrolinga v koncernu Intereuropa
zadolen kontroling koncerna, medtem ko so za njegovo izvajanje po poslovnih funkcijah in
enotah zadolene osebe v teh enotah. Iz tega razloga bomo v teoriji spoznali e kontroling po
posameznih poslovnih funkcijah.

5.1. Kontroling in poslovne funkcije


Managerji poslovnih funkcij potrebujejo za njihovo vodenje od kontrolerjev informacije o
izvajanju, nartih in odmikih. Naloga managerjev poslovnih funkcij je, da postavijo v okviru
letnega narta narte posameznih poslovnih funkcij. Pri tem ima kontroler vlogo
koordinatorja, saj povezuje narte posameznih poslovnih funkcij v celovit nart podjetja.
V nadaljevanju bomo zgolj okvirno spoznali bistvo vsake posamezne poslovne funkcije ter
glavne podatke, ki jih kontroling na eni strani pridobiva iz delovanja posamezne poslovne
funkcije, na drugi strani pa so to podatki, ki jih kontroler primerja s nartovanimi, jih analizira
ter informira managerje posameznih poslovnih funkcij o doseganju zastavljenih ciljev (Reun,
2004, str. 60).
5.1.1. Kontroling in prodajna funkcija
Prodajna funkcija je ena izmed najpomembnejih v podjetju, saj brez prihodkov podjetje ne
more iveti in tako so tudi podatki te funkcije eni izmed kljunih v podjetju. Naloga prodaje
kot poslovne funkcije v poslovnem procesu je, da na temelju prouevanja prodajnega trga
usmerja proizvodnjo ter da s pospeevanjem prodaje in uporabo ustreznih prodajnih poti in
metod pridobiva kupce za proizvode oziroma storitve ob primerni prodajni ceni (Obradovi,
2003, str. 19).
Podatki, ki jih zagotavlja ta funkcija se nanaajo na izdelke, kupce, koliinsko prodajo,
prodajne cene, popuste, prodajne kanale, stroke oglaevanja, stroke reklamacij, zaloge
konnih izdelkov, stroke prevoza, ...
28

Na podlagi zgornjih informacij managerji s pomojo kontrolerjev ugotovijo, kdo so kljuni


kupci, kateri izdelki so najdonosneji, kateri izdelki dosegajo nartovano prodajo, kakni so
trendi, kakne popuste lahko ponudijo posameznemu kupcu (Puklavec, 2001, str. 16).
5.1.2. Kontroling in kadrovska funkcija
Bistvo kadrovske funkcije je pridobitev, priprava, uveljavljanje, razvijanje in varstvo
zaposlencev v podjetju (Umek, 2002, str. 6).
Zahtevne gospodarske in trne razmere ter hitre spremembe so razlogi, da kadrovska funkcija
pridobiva na pomenu (Umek, 2002, str. 6). V dananjem asu so prav zaposlenci tisti
dejavnik, ki loi uspena podjetja od neuspenih in brez poznavanja podatkov o posameznih
zaposlencih uspeno ravnanje z njimi ni mogoe. Pridobljene podatke je potrebno ustrezno
shranjevati, dodajati, obdelovati in pri tem zagotavljati varnost osebnih podatkov. Podatki, ki
prihajajo iz kadrovske poslovne funkcije so predvsem: tevilo zaposlencev po posameznih
organizacijskih enotah, njihova kvalifikacija, starost, spol, prisotnost in odsotnost (bolnika,
dopust, ) na delu, podatki o strokih na zaposlenca, tevilo dni izobraevanja, delovna doba
v obravnavanem podjetju (Puklavec, 2001, str. 19-20).
Cilj kadrovskega kontrolinga je spremljanje kadrov, ugotavljanje odstopanj od zartanih
kadrovskih ciljev ter s tem vplivanje na izboljanje zadovoljstva zaposlencev.
5.1.3. Kontroling in proizvodna funkcija
Prvine poslovnega procesa se pretvarjajo v proizvode oziroma v opravljene storitve z
izvajanjem funkcije proizvajanja in opravljanja storitev. Podjetje je pri tem uinkovito, e za
dani obseg proizvodov in storitev porabi im manj prvin poslovnega procesa (Hoevar, 1998,
str. 2). Za dosego kar najvije produktivnosti v proizvodnji pa je potrebno imeti na razpolago
veliko notranjih in zunanjih podatkov v povezavi z njo (Puklavec, 2001, str. 23-24). Te
podatke kasneje kontroling predela v uporabne informacije, ki so potrebne za sprejemanje
odloitev.
Podatki, ki prihajajo iz proizvodne poslovne funkcije, so podatki o koliini izdelkov, podatki
o sestavi in kvaliteti izdelka, podatki o razpololjivih in zasedenih proizvodnih kapacitetah,
podatki o normi ure, podatki o ozkih grlih,
5.1.4. Kontroling in nabavna funkcija
Za proizvodnjo izdelkov oziroma opravljanje storitev podjetje potrebuje doloene predmete
dela in naloga nabavne poslovne funkcije je njihovo priskrbovanje, pripravljanje in varovanje
(Hoevar, 1998, str. 2). Nabavna funkcija mora zagotavljati im kraje ase med naroilom in

29

dostavo blaga. Pri tem so kljune informacije o stanju zalog in zmogljivostih dobaviteljev
(Puklavec, 2001, str. 25).
Podatki, ki jih zagotavlja nabavna poslovna funkcija, se nanaajo na nabavljene koliine
surovin, embalae in trgovskega blaga, bruto nabavno ceno, dobljene popuste, nabavne
stroke, ase dobav, zamude pri dobavah, kakovost nabavljenega materiala,
Cilj kontrolinga nabavne poslovne funkcije je predvsem spremljanje naroenih koliin, cen ter
asa dostave blaga, ugotavljanje odstopanj od zartanih ciljev nabavne poslovne funkcije ter s
tem vplivanje na izboljanje poslovanja nabavne poslovne funkcije.
5.1.5. Kontroling in finanna funkcija
Brez financiranja nabava, proizvodnja, kadrovanje in prodaja ne bi bili izvedljivi.
Financiranje v irem pomenu besede vkljuuje (Hoevar, 1998, str. 2):
a. priskrbovanje sredstev financiranje v ojem smislu,
b. vraanje sredstev oziroma definanciranje,
c. preoblikovanje sredstev oziroma investiranje in
d. vraanje nefinannih sredstev v denarno obliko oziroma dezinvestiranje.
V okviru finanne funkcije so managerji zadoleni za nartovanje financiranja, investiranja,
definanciranja in dezinvestiranja. Pri tem potrebujejo aurne informacije, ki jih pridobijo iz
informacijskega podsistema (Puklavec, 2001, str. 30-31).
Posebej je poudarjena vloga kontrolinga pri investiranju in dezinvestiranju, saj je prav
kontroling tisti, ki izdeluje investicijske elaborate, presoja upravienost posameznih investicij,
pripravlja predloge za dezinvestiranje proizvodnih programov, organizacijskih enot, ki so
nedonosni.

6. KONTROLING V DRUBI INTEREUROPA D.D.


V prvem delu diplomske naloge sem na podlagi strokovne literature predstavila kontroling v
teoriji. V nadaljevanju pa bom kontroling predstavila e v praksi, in sicer na primeru drube
Intereuropa d.d. . Zanimale so me predvsem podpora in koristi uvedbe kontrolinga v podjetju.

6.1. Predstavitev drube Intereuropa d.d.


Intereuropa je bila ustanovljena leta 1947 kot druba z omejeno odgovornostjo. Na zaetku je
imela zgolj tri zaposlence, vendar je tako njihovo tevilo kot tudi obseg razlinih storitev, ki
jih je opravljala, iz leta v leto naraalo. Danes v Intereuropi opravljajo vse logistine storitve,
ki zajemajo organizacijo transporta od vrat do vrat, izvajanje zranih, pomorskih in kopenskih
30

prevozov, organizacijo neposrednih linij zbirnega prometa z vsemi evropskimi dravami ter
skladienje in distribucijo na notranjih trgih posameznih drav. Poleg tega poskrbijo za
prevoze ekspresnih in kurirskih poiljk, carinsko posredovanje, storitve mejne odprave, cestni
transport blaga, opravljajo storitve pomorske agencije ter ostale storitve, ki so potrebne za
uinkovito reevanje logistinih potreb kupcev. Vse bolj se uveljavljajo pri zahtevnih
logistinih projektih in prevzemanju celovitih logistinih storitev za potrebe proizvodnih in
trgovskih podjetij po naelih logistinega outsourcinga4 (Letno poroilo drube Intereuropa
d.d., 2003, str. 20).
Poslanstvo drube je optimalno zadovoljevanje potreb po logistinih storitvah v popolno
zadovoljstvo kupca, kateremu zagotavljajo zanesljivost, hitrost, varnost in konkurenne cene.
Tako kot do sedaj si bodo tudi v prihodnosti prizadevali ostati vodilni ponudnik logistinih
storitev na trgih Jugovzhodne Evrope in srednje velik ponudnik v Evropi (Letno poroilo
drube Intereuropa d.d., 2003, str. 27).
Kratka zgodovina drube Intereuropa, ki je predstavljena v prilogi tevilka 1 diplomskega
dela, nazorno pria o dosekih in rasti drube. Razberemo lahko, da je njena rast temeljila tudi
na prevzemih drub, v povpreju en na leto.
Ker so v drubi s prikljuitvijo Slovenije k Evropski uniji priakovali padec na doloenih
segmentih poslovanja (poslovno podroje carinskih storitev), so se na nove pogoje poslovanja
pripravili s posodobitvijo logistine ponudbe storitev (produktna iritev), s prevzemanjem
drub na tujih trgih (geografska iritev) ter izobraevanjem zaposlencev (logistina iritev).
Tako se druba Intereuropa s preobrazbo ponudbe sedanjih storitev in s prehajanjem od
klasinega pediterja k ponudbi spleta logistinih storitev prilagaja trnim spremembam
(Keranovi, 2003, str. 109).
6.1.1. Organizacijska struktura in vloga kontrolinga v drubi Intereuropa
Pri uvajanju kontrolinga v podjetje je organizacijska struktura pomemben dejavnik, saj
zagotavlja ogrodje poslovnim procesom, ki v podjetju potekajo, hkrati pa mora omogoati
prilagajanje vse bolj dinaminemu okolju.
Koncern5 Intereuropa zajema obvladujoo drubo in 12 odvisnih drub v sedmih dravah.
Organizacijska struktura podjetja je nazorno prikazana v prilogi tevilka 2.
4

Zunanje izvajanje dejavnosti (angl. outsourcing) pomeni, da podjetje da v zakup (odda) eno ali ve od
svojih notranjih dejavnosti nekemu drugemu podjetju, ki s tem postane zunanji izvajalec dobavitelj in lahko ta
dela izvaja na visoki kakovostni ravni. Zunanje izvajanje lahko podjetju prihrani denar, saj mu ni treba najeti
dodatnih delavcev za izvajanje teh dejavnosti. S tem se mu zniajo stroki pla in drugi stroki, e obstojee
zaposlence pa lahko zadoli za opravljanje drugih dejavnosti (ink, 1999, str. 15).
5
463. len Zakona o gospodarskih drubah pravi, da koncern tvorijo ena obvladujoa in ena ali ve odvisnih
drub, povezanih pod enotnim vodstvom obvladujoe drube (ZGD 1993).

31

Obvladujoa druba posluje preko mree devetih podrunic v Sloveniji, ki pokrivajo vseh pet
poslovnih podroij in sicer:
kopenski promet (zbirni promet, ekspresni promet, cestni in elezniki promet),
terminalske storitve (skladienje, distribucija, sejemska dejavnost),
carinske storitve (carinsko zastopanje, mejna odprava),
pomorski promet (pomorski promet, pomorska agencija),
zrani promet (avio promet, UPS-United Parcel Service).
Podrunice Ljubljana, Novo mesto, Celje, Maribor, Jesenice in Seana v svojih enotah
kupcem nudijo storitve s podroja kopenskega prometa, terminalskih in carinskih storitev, v
Kopru pa poleg omenjenih e storitve pomorskega prometa. Podrunici UPS in Avio Brnik
poslujeta izkljuno na podroju zranega prometa. Poleg logistinih storitev druba opravlja
e druge storitve, kot so oddajanje poslovnih prostorov v najem in druge finanne dejavnosti.
Upravo podjetja sestavljajo generalni direktor, ki je tudi direktor uprave, hkrati pa nadzoruje
e sektor za nepreminine in investicije, in direktorji posameznih podroij. Ta podroja so:
podroje financ, raunovodstva, notranje revizije, kontrolinga in informatike,
podroje kadrovsko-socialnih in splonih zadev,
podroje logistike in stratekega marketinga, ki vkljuuje poslovno podroje carinskih
storitev, poslovno podroje pomorskega prometa, poslovno podroje terminalskih
storitev, poslovno podroje zranega prometa in sektor za marketing ter
podroje kopenskega prometa.
Ponudba celovitih logistinih storitev pomeni kombinacijo vseh vrst storitev in angairanje
logistinih kapacitet na razlinih lokacijah. Pri tem igra kontroling pomembno vlogo, saj
povezuje funkcijska podroja in ekonomske subjekte v koncernu.
V koncernu Intereuropa so poslovni cilji, strategije in aktivnosti postavljeni po:
poslovnih funkcijah, ki jih pokrivajo uprava koncerna in vodstvo koncernskih funkcij,
poslovnih podrojih storitev (kopenski promet, zrani promet, pomorski promet,
terminalske storitve, carinske storitve), ki jih pokrivajo izvrni direktorji uprave,
drubah, poslovnih enotah in dravah, ki jih pokrivajo direktorji drub, vodje enot in
regionalni managerji.
Iz opredelitve poslovnih ciljev, strategij in aktivnosti, je mo opaziti mreno organizacijo
koncerna Intereuropa, ki zahteva natanno opredelitev pristojnosti in odgovornosti
posameznih ravni odloanja.

32

Sistem vodenja koncerna Intereuropa temelji na konceptu vodenja s cilji, kjer funkcija
kontrolinga pomaga managerjem koncerna pri postavljanju planskih ciljev, opredeljevanju
nosilcev odgovornosti za doseganje zastavljenih ciljev in spremljanju njihovega
uresnievanja.
Opis funkcije kontrolinga v Intereuropi, ki ga najdemo v Poslovniku kakovosti je naslednji
(Keranovi, 2003, str. 108): Kontroling je organiziran kot centralno vodena poslovnoinformacijska funkcija za celoten koncern Intereuropa, ki opredeljuje organizacijsko,
vsebinsko in kadrovsko delovanje sistema, medtem ko je njegovo izvajanje decentralizirano.
Predstavlja instrument vodenja, med katere sodi funkcija nartovanja, spremljanje poslovanja
in izvajanje nadzora nad doseganjem narta ter informiranje vodstva.

6.2. Poslovni proces in vsebina kontrolinga v Intereuropi


6.2.1. Poslovni proces v Intereuropi d.d.
Poslovni proces se v drubi Intereuropa d.d. zane z nartovanjem, nadaljuje s spremljanjem
uresnievanja ciljev in zakljui s poroanjem o nastalih odmikih ter s predlaganjem ustreznih
ukrepov. Tako se sklene krog, katerega vezno gradivo je sistem nagrajevanja, ki temelji na
doseganju zastavljenih ciljev.
Slika 1: Potek poslovnega procesa v Intereuropi d.d.

Vir: Interno gradivo Intereurope d.d., 2003.


V vsaki izmed faz poslovnega procesa drube ima kontroling doloeno vlogo, kar je razvidno
tudi iz vsebine kontrolinga, ki je predstavljena kasneje.
6.2.1.1. Nartovanje
V koncernu Intereuropa se proces nartovanja deli na:
1). pripravo razvojne strategije koncerna in
2). na izdelavo letnega poslovnega narta.

33

Za funkcijo kontrolinga je priprava obeh izrednega pomena, saj predstavljata


najpomembneje vodilo spremljanja uspenosti poslovanja. Pri tem je vloga kontrolinga
pomo managerjem koncerna Intereuropa pri (Keranovi, 2003, str. 110):
nalogah moderatorske narave (povezovanje razlinih funkcij in izpeljava procesa
nartovanja v dogovorjenih rokih),
nalogah vsebinske narave (razumevanje vplivov med razlinimi funkcijami in njihove
soodvisnosti),
nalogah odloanja (predvsem z informacijami; npr. pri opredelitvah nosilcev
nartovanih ciljev) in
razvojnih nalogah (uvajanje sodobnih metod nartovanja in spremljanja uspenosti
poslovanja pred kratkim so v koncernu uvedli sistem uravnoteenih kazalnikov in
kazalnika uspenosti EVA6).

ad 1). Uprava v razvojni strategiji koncerna opredeli razvojne cilje ter strategije doseganja
ciljev. Med razvojnimi cilji so za koncern najpomembneji: ista dobikonosnost kapitala,
rast prodaje, zadovoljstvo kupcev, kakovost storitev, zadovoljstvo zaposlencev in rast dodane
vrednosti na zaposlenca. Med strategije razvoja pa sodijo trna strategija (krepitev
konkurennega poloaja na sedanjih in na novih trgih), strategija za olajanje vstopa koncerna
Intereuropa v Evropsko unijo, strategija razvoja procesov in kakovosti logistinega servisa,
strategija razvoja kadrov ter finanna strategija in maksimiranje vrednosti drube.
Uprava koncerna enkrat na leto (v juniju) opravi pregled uresnievanja razvojnih ciljev in pri
tem je vloga kontrolinga, da pripravi zakljuke uresnievanja razvojnega narta. To
predstavlja uvod v izdelavo letnega poslovnega narta, ki pomeni konkretizacijo izvajanja
strategij razvoja koncerna (Keranovi, 2003, str. 110).
Termini in vsebina izdelave letnega poslovnega narta so naslednji (Keranovi, 2003, str.
111):
zakljuki uresnievanja razvojnega narta (junij),
priprava usmeritev nartov (september-oktober),
predstavitev usmeritev na letni konferenci koncerna (oktober),
proces nartovanja v enotah koncerna (november),
proces usklajevanja (december),
izdelava poslovnega narta,
predstavitev poslovnega narta nadzornemu svetu (konec decembra),
predstavitev poslovnega narta na kolegiju koncerna (konec decembra).

EVA: Economic Value Added (Ekonomska dodana vrednost; kazalnik uspenosti poslovanja kot celovit
koncept vodenja za merjenje in poveevanje vrednosti podjetja).

34

ad 2). Pri pripravi letnega poslovnega narta je najveja vloga kontrolinga pomo izvrnim
direktorjem uprave in vodstvu poslovnih funkcij v pripravi ustreznih usmeritev nartov,
usklajevanju predlogov nartov in v zagotovitvi izdelave poslovnega narta v dogovorjenem
roku.
Usmeritve nartov pripravijo izvrni direktorji uprave in vodstvo poslovnih funkcij, ki z
narti postavijo cilje za vse enote koncerna. Cilji nartov se nanaajo na (Keranovi, 2003, str.
111):
podroje prodaje: rast in vrednost istih prihodkov in pokritja 17, fizini obseg
poslovanja, rast in vrednost istih prihodkov in pokritja 1 najvejih kupcev, vrednost
kazalcev poslovanja, aktivnosti za doseganje nartovanih ciljev;
finanno podroje: rast in vrednost poslovnega izida iz poslovanja in istega
poslovnega izida, vrednost kazalcev poslovanja, strukturna vrednost posameznih
poslovnih kategorij v prodaji in pokritju 1, potrebna sredstva za financiranje
poslovanja, aktivnosti za doseganje nartovanih ciljev;
kadrovsko podroje: vrednost sredstev za izobraevanje, tevilo ur usposabljanja,
koeficient zadovoljstva zaposlencev, tevilo zaposlencev in izobrazbena struktura,
aktivnosti za doseganje nartovanih ciljev;
podroje nalob: usmeritve za veje investicije v logistino infrastrukturo, usmeritve
za redne investicije, usmeritve za finanne nalobe v odvisne drube in usmeritve za
ostale finanne nalobe;
metodologijo nartovanja: valuta izdelave nartov (SIT, EUR) ter vrste nartov.
Po zakljuku nartovanja v enotah ugotovijo veja odstopanja predlogov nartov od njihovih
usmeritev. Na tej osnovi poda uprava koncerna svoje pripombe na predloge nartov. Glavno
vlogo usklajevanja prevzame kontroling, ki zagotavlja soodvisnost prodajnih, finannih in
kadrovskih ciljev.
Osnovni elementi postavljanja ciljev nartov in usklajevanja nartov so:
trni potencial in razvoj trga,
razpololjive zmogljivosti (kadrovske zmogljivosti, infrastrukturno-logistine
zmogljivosti, finanna sredstva) in
zartane strategije in aktivnosti uprave.
6.2.1.2. Spremljanje uresnievanja ciljev
Naslednji korak v poslovnem procesu koncerna je spremljanje uresnievanja zastavljenih
ciljev in pri tem se drijo naela: spremljaj to, kar nartuje (Keranovi, 2003, str. 111).
Spremljanje uresnievanja ciljev pojmujejo kot analiziranje poslovanja. Tako izsledki

Pokritje 1 (razlika v ceni) = isti prihodki od prodaje neposredni stroki.

35

analiziranja, ki jih pripravi funkcija kontrolinga, sluijo kot podlaga managerjem v koncernu
pri sprejemanju odloitev, ki vodijo k doseganju cilja podjetja.
Dinamika spremljanja doseganja ciljev je odvisna od (Keranovi, 2003, str. 112):
reakcijskega asa, ki je potreben za odziv na spremembe (tedensko spremljanje
prodajnih rezultatov, meseno spremljanje finannih rezultatov, letno spremljanje
zadovoljstva zaposlencev),
viine strokov pridobivanja podatkov (letna anketa o zadovoljstvu kupcev),
nastanka doloenega poslovnega dogodka (spremljanje vejega logistinega projekta).
Standardno spremljanje uresnievanja nartovanih ciljev opravijo na meseni ravni. Tako
ugotavljajo doseganje prodajnih, finannih in kadrovskih ciljev in dobijo odgovore na
vpraanja o nastalih odmikih. Ta vpraanja so:
Koliko znaa doloen odmik? (indeksi, absolutne vrednosti)
Kje je odmik nastal? (do najmanje ekonomske kategorije in celice poslovanja npr.
odmiki pri tevilu poiljk, tonah, tevilu prevozov, )
Zakaj je do odmika prilo? (vzroki za nastale odmike)
6.2.1.3. Poroanje (Informiranje)
V Intereuropi loijo naslednje ravni poroanja (Keranovi, 2003, str. 112):
1. uprava koncerna poroa nadzornemu svetu,
2. direktorji drub in izvrni direktorji poslovnih podroij poroajo upravi koncerna in
3. vodje slub in vodje oddelkov poroajo direktorjem drub in izvrnim direktorjem
poslovnih podroij.
Uprava koncerna poroa nadzornemu svetu glede doseganja nartovanih ciljev:
trimeseno: gre za poroilo o trimesenem poslovanju, ki zajema prodajne, finanne in
kadrovske rezultate, vrednost nalob, poroilo o kakovosti ter raunovodske izkaze,
letno: letno poroilo zajema poslovno poroilo, raunovodsko poroilo, mnenje
revizorjev in uporabo bilannega dobika.
Direktorji drub in izvrni direktorji poslovnih podroij poroajo na podlagi podrobnih
poroil o prodajnih in finannih rezultatih upravi koncerna na trimesenih kolegijih. Poleg teh
pa pripravijo tudi poroilo o nalobah, poroilo o kakovosti in podajo komentarje, ki se
nanaajo na kadrovsko podroje. Meseno poroanje o prodajnih in finannih rezultatih pa
opravi kontroling na redni seji uprave koncerna.
Vodje slub in oddelkov meseno poroajo direktorjem drub in izvrim direktorjem, kjer
podrobno predstavijo doseganje prodajnih ciljev (produkti, kupci). Tedensko spremljanje

36

rezultatov je prepueno osebni presoji operativnih managerjev in je domena internih


kolegijev v posamezni enoti.
6.2.1.4. Ukrepanje
Poroila posameznega nosilca odgovornosti o doseganju zastavljenih ciljev so osnova za
odloanje ter za pripravo potrebnih ukrepov izboljav, predvsem tam, kjer so rezultati pod
zastavljenimi cilji.
Zapisi ukrepov so lahko (Keranovi, 2003, str. 113):
sklepi seje nadzornega sveta, kjer je za izvedbo zadolena uprava koncerna,
sklepi seje uprave in sklepi kolegija koncerna, kjer so za izvedbo zadoleni izvrni
direktorji uprave in direktorji drub koncerna,
sklepi kolegija drube koncerna, kjer so za izvedbo zadoleni vodje slub in oddelkov.
Zapisi o potrebnih ukrepih morajo vsebovati najmanj naslednje podatke:
jasna opredelitev potrebnega ukrepa oziroma naloge,
odgovorna oseba za izvedbo,
rok za izvedbo naloge.
6.2.1.5. Nagrajevanje
Povezovalni element v celotnem poslovnem procesu je sistem nagrajevanja. V koncernu
Intereuropa predstavlja osnovna plaa fiksni del in je doloena na osnovi kompleksnosti
organizacijske enote (npr. viina prihodkov, raznovrstnost ponudbe, tevilo zaposlencev in
drugo). Uspenost pa predstavlja variabilni del plae in temelji na doseganju ciljev. Pri
doloanju doseganja zastavljenih ciljev upotevajo tako trde kazalce (predvsem so to
prodajni in finanni rezultati), kot tudi mehke kazalce (predvsem so to organizacijsko
vedenje, zadovoljstvo zaposlencev in kupcev, indeks kakovosti). Na tej osnovi je nagrajevan
celoten management koncerna, medtem ko sistem nagrajevanja ostalih zaposlencev temelji na
osebnem letnem razgovoru z vodjo (Keranovi, 2003, str. 113).
Nagrajevanje in kontroling sta posredno povezana, saj je kontroling zadolen za spremljanje
uspenosti kadrov v koncernu, ugotavljanje odstopanj od zartanih kadrovskih ciljev ter s tem
vplivanje na izboljanje zadovoljstva zaposlencev.
6.2.2. Vsebina kontrolinga
Predstavljen proces kontrolinga je vsebinsko razdeljen na 3 podroja:
prodajni kontroling,
finanni in strokovni kontroling in
37

kadrovski kontroling.

6.2.2.1. Prodajni kontroling


Namen in cilj prodajnega kontrolinga je spremljanje prodajnih rezultatov posameznih
produktov, ugotavljanje odstopanj od zartanih ciljev in vplivanje na izboljanje trnega
poloaja.
Prodajni kontroling se nanaa na doseganje naslednjih ciljev:
istih prihodkov od prodaje: po posameznih produktih, poslovnih enotah, kupcih in
dravah,
pokritja 1: po posameznih produktih, poslovnih enotah, kupcih in dravah.
Izvajanje prodajnega kontrolinga se ne nanaa zgolj na spremljanje vrednostnih kazalcev,
ampak tudi na spremljanje fizinih kazalcev po posameznih produktih ali za posamezno
poslovno podroje. Tako prodajni kontroling spremlja tudi:
kopenski promet: tevilo poiljk, tone, km, tevilo prevozov;
terminalske storitve: tevilo poiljk, tone, odstotek zasedenosti kapacitet;
pomorski promet: tone, tevilo zakljukov;
zrani promet: tevilo poiljk (uvoz, izvoz);
carinske storitve: tevilo Enotnih carinskih listin (uvoz, izvoz, tranzit).
Pri prodajnem kontrolingu ugotavljajo odmike, ki so posledica sprememb cen in sprememb
koliin, in sicer po vseh produktih, storitvah, poslovnih enotah, kupcih in dravah, s katerimi
koncern posluje (Keranovi, 2003, str. 114).
6.2.2.2. Finanni kontroling
Cilj finannega kontrolinga je spremljanje finannega poloaja posameznih subjektov v
koncernu, ugotavljanje odstopanj od zartanih ciljev in vplivanje na izboljanje finannopremoenjskega stanja.
Izvajanje finannega kontrolinga se nanaa na spremljanje:
raunovodskih izkazov,
internih pokritij8 1, 2, 3, in 4,
dodane vrednosti in EBITDA9,
financiranje razvoja (lastni in tuji viri),
ustvarjanje nove vrednosti za delniarje,
8

Pokritje 2: Pokritje 1 neposredni stroki dela; Pokritje 3: Pokritje 2 ostali neposredni stroki; Pokritje 4:
Pokritje 3 sploni stroki uprave.
9
EBITDA: Earnings Before Interest Tax Depreciation and Amortization (Dobiek pred obrestmi, davki,
amortizacijo in anuitetami).

38

kazalcev uspenosti poslovanja (dobikonosnost sredstev in kapitala, kazalci na


zaposlenca, dele v prodaji in pokritju 1, kazalci finanne stabilnosti).

Finanni kontroling v celoti izvajajo na ravni koncerna in drub v koncernu Intereuropa, v


oji obliki pa za ostale organizacijske enote ter za posamezne produkte in najpomembneje
kupce.
Nadziranje je bolj kakovostno in laje tam, kjer imajo oblikovana mesta odgovornosti in tako
finanni kontroling izvajajo za naslednje organizacijske enote v okviru drub koncerna
(Keranovi, 2003, str. 115):
Nalobeno mesto odgovornosti, kjer je vodja odgovoren za doseganje zastavljenega
cilja dobikonosnosti sredstev. Primer je podrunica drube, ki posluje na
teritorialnem podroju.
Dobikovno mesto odgovornosti, kjer je vodja odgovoren za doseganje zastavljenega
cilja dobika. Primer je podroje kopenskega prometa v okviru podrunice.
Prihodkovno mesto odgovornosti, kjer je vodja odgovoren za doseganje zastavljenega
cilja prodaje. Primer je oddelek prodaje kopenskega prometa v okviru podroja
kopenski promet.
Strokovno mesto odgovornosti, kjer je vodja odgovoren za izvrevanje opredeljenih
aktivnosti v okviru nartovanih strokov. Primer je sektor raunovodstva, notranje
revizije in kontrolinga.
Finanni kontroling izvajajo za vse produkte/storitve Intereurope in kombinacijo le-teh v
primeru celovitih logistinih projektov, kjer spremljajo doseganje zastavljenih ciljev prodaje,
internih pokritij in ustreznih kazalcev uspenosti.
Finanni kontroling po kupcih izvajajo razlino in sicer (Keranovi, 2003, str. 115):
prodaja in pokritje 1 za vse kupce (teh je priblino 8000),
pokritje 2, 3, in 4 le za veje kupce.
6.2.2.3. Strokovni kontroling
Cilj strokovnega kontrolinga je ustrezno evidentiranje strokov, ugotavljanje vzrokov
njihovega nastanka in odstopanj od zartanih ciljev ter vplivanje na njihovo racionalizacijo.
Izvajanje strokovnega kontrolinga se nanaa na spremljanje naslednjih vrst strokov:
neposredni stroki,
ostali neposredni stroki,
stroki dela,
stroki podpornih funkcij in stroki koncernskih funkcij in

39

stroki financiranja.

Vse vrste strokov so opredeljene za vse poslovne enote koncerna, produkte/storitve in


najpomembneje komitente. Njihovo evidentiranje in spremljanje po posameznem
strokovnem nosilcu je odvisno od potreb uporabnikov in ekonomske upravienosti analitine
spremljave (Keranovi, 2003, str. 116).
Med neposredne stroke vkljuujejo stroke podprevoznikov, luke in avio stroke, stroke
eleznic in pomorske voznine ter ostale stroke neposrednega izvajanja logistinih storitev.
Neposredni stroki predstavljajo 50% v istih prihodkih od prodaje in so v celoti
prefakturirani kupcem. Zmanjevanje teh strokov je izkljuno odvisno od pogajalske moi do
dobaviteljev, kjer uveljavljajo prednost ekonomije obsega in od izbire ustreznih dobaviteljev,
kjer je to mogoe.
Med ostale neposredne stroke vkljuujejo popravke vrednosti osnovnih in obratnih
sredstev, stroke materiala in storitev ter druge odhodke poslovanja. Del teh strokov je
stalnih (amortizacija), veji del pa spremenljivih (stroki telefona, stroki dnevnic, stroki
izobraevanja in drugi). Njihovo spremljanje temelji na razlinih relativnih kazalcih: dele v
prihodkih, dele v pokritju 1, stroki / zaposlenca in drugi.
Stroke dela delijo na stalne stroke (osnovna plaa, stroki socialnih in pokojninskih
zavarovanj, stroki prevoza, stroki prehrane in stroki regresa) in na spremenljive stroke
(nanje vplivajo uspenost posameznika, uspenost enote, uspenost drube, mednje pa
vkljuujejo tudi boinico). Viina spremenljivih strokov, na katere vpliva uspenost, je tako
odvisna od ustvarjene dodane vrednosti, ki je navzgor omejena glede na izjemne dejavnike,
kot so zelo dobikonosen posel, vpliv gibanja teaja in drugi. Najniji dovoljeni stroki dela
pa so na ravni stalnih strokov, kar tudi predstavlja izjemno situacijo in zahteva takojnje
ukrepanje vodstva, saj to pomeni, da je takrat uspenost enaka ni.
Stroki podpornih in koncernskih funkcij predstavljajo splone stroke uprave in
strokovnih slub. V te stroke spadajo vsi stroki v povezavi z zaposlenci v teh slubah in
skupni stroki delovanja koncerna (stroki oglaevanja, zunanje revizije, izdelave letnega
poroila in drugi). Viina teh strokov je doloena v letnem poslovnem nartu, in sicer kot
odstotek glede na obseg istih prihodkov od prodaje koncerna (priblino 5%), pokritja 1 in
poslovnega izida pred obdavitvijo. Nartovanje in spremljanje teh strokov temelji na
ustreznem razporejanju na strokovne nosilce po prilagojeni ABC10 metodi. V Intereuropi
uporabljajo dvostopenjsko razporejanje splonih strokov. Najprej jih razporedijo na

10

ABC: Activity Based Costing (koncept strokov po aktivnostih in procesih).

40

strokovna mesta in nato jih v drugem koraku razporedijo dalje na konkretne produkte
(Keranovi, 2003, str. 117).
Za vse omenjene stroke ugotavljajo odstopanja od zartane viine strokov meseno. Pri tem
uporabljajo dve raunovodski metodi za doloanje ustrezne viine strokov in razporejanje
splonih strokov na ustrezne strokovne nosilce. To sta (Keranovi, 2003, str. 117):
metoda ciljnih strokov (v strukturi prihodkov, pokritja 1, dodane vrednosti), in sicer z
metodo odtevanja in metodo pritevanja, kar pa je v bistvu metoda standardnih strokov in
prilagojena ABC metoda razporejanja splonih strokov na strokovna mesta in dalje na
konkretne produkte.
6.2.2.4. Kadrovski kontroling
Cilj kadrovskega kontrolinga je spremljanje kadrov v koncernu, ugotavljanje odstopanj od
zartanih kadrovskih ciljev ter s tem vplivanje na izboljanje zadovoljstva zaposlencev.
Kadrovski kontroling se nanaa na spremljanje doseganja naslednjih ciljev (Keranovi, 2003,
str. 117):
tevilo zaposlencev, njihovega pridobivanja in odhoda,
vrednosti nalob v izobraevanje in tevila ur za izobraevanje,
dele vrednosti za izobraevanje v prodaji, pokritju 1 in na zaposlenca,
viine pla in ostalih strokov dela na zaposlenca,
nagrajevanje posameznikov, skupin (projektov) in ostalih zaposlencev (osebna ocena)
in
izvajanje letnih razgovorov.
Kadrovski kontroling je od vseh natetih vrst kontrolinga najbolj decentraliziran, saj je
kadrovska funkcija najvekrat prepuena posameznim managerjem po enotah. Iz tega
razloga je vloga kadrovskega kontrolinga v postavljanju standardov nagrajevanja in
izobraevanja,

6.3. Organiziranost kontrolinga


V koncernu Intereuropa je kontroling centralno organizirana in vodena poslovna funkcija,
njeno izvajanje pa je decentralizirano. Za izvajanje funkcije kontrolinga je na ravni koncerna
zadolen kontroling koncerna, medtem ko so za njegovo izvajanje po poslovnih funkcijah in
enotah zadolene osebe v teh enotah. To so kontrolerji drub koncerna. Njihova odgovornost
je dvojna, in sicer do vodenja enot, kjer so zaposleni in do kontrolinga koncerna. Njihova
dvojna odgovornost je rezultat mrene organiziranosti, ki zahteva zelo natanno opredelitev
pristojnosti in odgovornosti posamezne ravni odloanja (Keranovi, 2003,str. 118).

41

Kontroling je v koncernu organiziran kot samostojna sluba, kar nakazuje na nemki


pristop h kontrolingu.. Prav tako so samostojno organizirane tudi sluba za raunovodstvo,
finance, notranjo revizijo in informatiko. Vsa nateta podroja pokriva lan uprave koncerna,
ki je tako odgovoren za celotno informacijsko dejavnost v koncernu.
Kljub temu, da so vse zgoraj natete dejavnosti samostojne, so soodvisne, saj je med njimi
nujno sodelovanje. Kontroling pridobiva podatke za opravljanje svoje dejavnosti iz vseh
delov v podjetju, e posebej pa raunovodstva. Dejavnost raunovodstva je v koncernu
omejena zgolj na knjigovodenje, kontroling pa opravlja dejavnosti nartovanja, kontroliranja,
analiziranja in informiranja, kar smo spoznali e v predhodnih poglavjih.

6.4. Podpora procesu kontrolinga


Za uinkovito izvajanje kontrolinga je pomembna ustrezna podpora in med njene
najpomembneje elemente v koncernu uvrajo:
ustrezne informacijske reitve,
strokovne in izkuene kadre,
razumevanje s strani managementa.
6.4.1. Informacijska podpora
Kontroling je del informacijskega sistema in odvisen od ustrezne informacijske podpore. S 1.
januarjem 2003 so v obvladujoi drubi Intereuropa d.d. in e treh odvisnih drubah v
Sloveniji uvedli poslovno informacijski sistem mySAP.com. V njegovem okviru so uvedli
dva modula s podroja kontrolinga in sicer: raunovodstvo strokovnih mest in raunovodstvo
profitnega centra.
Za poroanje o prodajnih rezultatih, kupcih in njihovi dobikonosnosti uporabljajo programe
MS Excel in MS Access. Uvajanje modulov mySAP.com za namene analize dobikonosnosti
in kontrolinga kalkulacije strokov predvidevajo v naslednjih letih (Keranovi, 2003, str.
119).
V koncernu ocenjujejo, da jim je do sedaj uspelo dosei glavne zastavljene cilje na podroju
informacijskih reitev in sicer:
poenotenje procesov znotraj koncerna,
preglednost podatkov in
poenotenje in dvig kakovosti notranjega in zunanjega poroanja.
Na podoben nain poteka spremljanje rezultatov odvisnih drub koncerna zunaj Slovenije,
kjer so prav tako vse oblike poroil poenotene s standardi koncerna.

42

6.4.2. Kadri in znanje


Za uinkovit kontroling so kadri izrednega pomena. Njihova vloga je povezovanje in
razumevanje vplivov med razlinimi funkcijami ter uvajanje sprememb in sodobnih metod
upravljanja v drubi.
V koncernu Intereuropa zaposlujejo v funkciji kontrolinga 15 zaposlenih. Od tega delajo v
funkciji kontrolinga koncerna 3 zaposlenci, v obvladujoih drubah 2, v odvisnih drubah 6,
na poslovnih podrojih 2 in v poslovnih funkcijah 2 zaposlenca. Opravljanje funkcije
kontrolinga od njih zahteva komunikacijske sposobnosti, samoiniciativnost, sposobnost dela v
skupini in izkunje. K izkunjam sodi poznavanje poslovnih procesov, raunovodskih in
finannih standardov ter ustvarjeno ime in ugled v drubi (Keranovi, 2003, str. 119).
6.4.3. Management
Prvi in glavni uporabnik funkcije kontrolinga je vodstvo podjetja, saj kot naronik storitev
zahteva, da poroilo kontroling slube informira naslovnike tako, da jih bo spodbudilo k
sprejetju akcijskega programa za uresnievanje izboljav (Keranovi, 2003, str. 120).
V Intereuropi je kontroling koncernska funkcija, ki je pooblaena za dajanje mnenja o
rezultatih posameznega poslovnega dogodka in poslovnega subjekta v koncernu. Vodstvo
podjetja gleda na osebe v kontrolingu kot na svojega svetovalca na tem podroju in kot
inovatorja uvajanja novih metod spremljanja uspenosti poslovanja.

43

6.5. Koristi uvedbe kontrolinga


Koristi uvedbe kontrolinga so po mnenju vodilnih v koncernu naslednje (Keranovi, 2003, str.
120):
Uvedba nove filozofije podjetja, ki temelji na nenehnem postavljanju in nadziranju
ciljev za posamezne ravni odloanja. Glavni cilj kontrolinga je namre postavitev
enotnega sistema nartovanja in poroanja v koncernu.
Neprestano usklajevanje doseganja operativnih ciljev z razvojnimi cilji in s tem
spremljanje izvajanja strategij razvoja podjetja.
Veja preglednost rezultatov in aurnost podatkov za posamezne ravni odloanja.
Uinkovit nadzor nad poslovanjem s sistemom delegiranja pooblastil in odgovornosti
do najmanje organizacijske enote v koncernu.
Pregleden in sodoben sistem nagrajevanja, ki temelji na mehkih kazalnikih.
Cilj kontrolinga v Intereuropi je zagotavljati ustrezno pomo managerjem, s tem pa tudi
lastnikom koncerna, ter tako zagotoviti e bolj fleksibilen in pregleden nain nadzora nad
poslovanjem. Kontroling kot del informacijske dejavnosti bo v prihodnosti e bolj povezan z
ostalimi poslovnimi funkcijami, e najbolj pa z raunovodstvom, notranjo revizijo, financami
in trenjem.

7. SKLEP
Ker se poslovno okolje podjetij e ni nikoli spreminjalo tako hitro kot dandanes, potrebujejo
managerji pri opravljanju svojih zadolitev pomo. Pojavi se potreba po podporni
organizacijski funkciji, ki ji pravimo kontroling. Kontroling zgolj pomaga pri zagotavljanju
uresnievanja temeljnega cilja podjetja, medtem ko funkcija odloanja v ojem pomenu
besede ostaja v rokah managerjev, lastnikov.
Ker sta se kontroling in njegova vloga po dravah razlino razvijala, razlikujemo med angloamerikim in nemkim pristopom h kontrolingu. Kljuna razlika med obema pristopoma je
v organiziranosti kontrolinga. Nemki pristop h kontrolingu razume kontroling kot
samostojno slubo, anglo-ameriki pristop pa kot del raunovodstva, in sicer se dejavnost
kontrolinga v tem primeru pokriva z dejavnostjo poslovodnega raunovodstva.
Tudi v Sloveniji kontroling ni enotno definiran in ni jasno opredeljeno, ali gre za del
raunovodske funkcije ali ne. Tako pri nemki kot pri anglo-ameriki razliici kontrolinga pa
je teie nalog kontrolinga usmerjeno v podjetniko nartovanje in izdelovanje predraunov,
v izdelavo ekonomskih analiz in internih obraunov poslovanja ter v nadziranje poslovanja.
Ne glede na to, kako v konni fazi v podjetju kontroling poimenujejo ali ga organizirajo, je
najpomembneje, da kontroling v podjetju uinkovito deluje. Nujna je njegova jasna
44

vsebinska opredelitev, kar pomeni, da managerjem na razlinih ravneh v podjetju nudi


kakovostne informacije za odloanje, kar v konni fazi pripomore k uspenejemu poslovanju
podjetja.
V diplomskem delu sem predstavila funkcijo kontrolinga v koncernu Intereuropa kot
centralno vodeno poslovno-informacijsko funkcijo, in sicer s procesnega in vsebinskega
vidika. S procesnega vidika je poudarek na nartovanju, ker je dobro izdelan poslovni nart
osnova za nadaljnje spremljanje uresnievanja ciljev, poroanje o nastalih odmikih in
ukrepanje. Z vsebinskega vidika pa sta poudarjena finanni in strokovni kontroling kot jedro
kontrolinga, ki kljub temu ostajata soodvisna s prodajnim in kadrovskim kontrolingom.

45

LITERATURA
1. Bec Aneta: Kontroling v podjetju Kolinska d.d. Diplomsko delo. Ljubljana :
Ekonomska fakulteta, 2002. 42 str.
2. Capunder Joica: Kako organizirati delovanje kontrolinga v poslovnih bankah. Banni
vestnik, Ljubljana, 1997, 3, str. 2-7.
3. ade Simon: Pomen raunovodskih informacij za doseganje stratekih ciljev
slovenskih podjetij. Magistrsko delo. Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 2000. 106 str.
4. Debeljak iga: Kontroling v proizvodnem podjetju na primeru drube Plutal, d.d.
Magistrsko delo. Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 1998. 81 str.
5. Deyhle Albrecht: Kontroling in kontroler v praksi. Ljubljana : Gospodarski vestnik,
1997. 205 str.
6. Hoevar Marko: Oblikovanje raunovodskih informacij za poslovodsko nadziranje po
mestih odgovornosti. Ljubljana : Zveza raunovodij, finannikov in revizorjev
Slovenije, 1995. 274 str.
7. Hoevar Marko: Planiranje in kontrola poslovanja. Ljubljana : Ekonomska fakulteta,
1998. 143 str.
8. Juni Polona: Finanni kontroling v gradbenem podjetju Grosuplje. Diplomsko delo.
Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 1994. 56 str.
9. Kavi Slavka, Koelj Stanko, Odar Marjan: Razvitost raunovodstva v slovenskih
podjetjih. Revizor, Ljubljana, 1998, 3, str. 40-57.
10. Keranovi Suvad: Uvajanje funkcije kontrolinga v koncernu Intereuropa s poudarkom
na spremljanju doseganja ciljev. 9. strokovno posvetovanje o sodobnih vidikih analize
poslovanja in organizacije v Portorou. Ljubljana : Zveza ekonomistov Slovenije,
2003, str. 107-122.
11. Kokoar Stojan: Planiranje in kontrola poslovanja podjetja. Magistrsko delo.Ljubljan :
Ekonomska fakulteta, 1995. 127 str.
12. Koletnik Franc: Kontroling. Maribor : Ekonomsko - poslovna fakulteta, 1996. 169 str.
13. Koletnik Franc: Kontroling. 3. ola raunovodenja (Kontrolinga). Ljubljana : Zveza
raunovodij, finannikov in revizorjev Slovenije, 1999. 25 str.
14. Kriaj Franc: Kontroling kot upravljalni sistem v bannitvu. Banni vestnik,
Ljubljana, 1998, 11, str. 15-17.
15. Kriaj Franc: Temeljno znanje o kontrolingu, kontrolerju in strokih. Modul 1,
Ljubljana : Orgos, 1997. 44 str.
16. Lipovec Filip: Analiza in planiranje poslovanja. Ljubljana : Delo Gospodarski
vestnik, 1983. 401 str.
17. Lipovec Filip: Razvita teorija organizacije. Maribor : Zaloba Obzorja, 1987. 365 str.
18. Melavc Dane: Kaj je controlling? Organizacija in kadri, Kranj, 24(1991), 5-6, str. 141145.
19. Mlinar Mojca: Povezava analize, kontrolinga, revizije in poslovodnega raunovodstva.
Magistrsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta , 2001. 101 str.
20. Moina Stane et al.: Management. Radovljica : Didakta, 1994. 1072 str.
46

21. Mramor Duan: Finanna politika podjetja, Teoretini prikaz. Ljubljana : Gospodarski
vestnik, 1991. 154 str.
22. Obradovi Rade: Analiza poslovanja podjetja Calcit d.d. Diplomsko delo. Ljubljana :
Ekonomska fakulteta, 2003. 43 str.
23. Odar Marjan: Analiziranje, kontroling in revidiranje prekrivanje, podobnosti in
razlike. Referat za 5. strokovno posvetovanje o sodobnih vidikih analize poslovanja in
organizacije v Portorou. Ljubljana : Zveza ekonomistov Slovenije, 1999, str. 7-20.
24. Osmanagi Bedenik Nindara: Controlling. Raunovodstvo i financije, Zagreb,
37(1991), 8/9, str. 33-39.
25. Osmanagi Bedenik Nindara: Raunovodenje (Kontroling). Revizor, Ljubljana,
1998, 6, str. 35-48.
26. Puko Danijel: Strateko upravljanje. Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 1996. 394 str.
27. Puklavec Borut: Direktorski informacijski sistemi z uporabo orodij OLAP. Diplomsko
delo. Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 2001. 40 str.
28. Pustatinik Iztok: Nadgradnja kontrolinga v trgovskem podjetju na primeru drube
ERA, d.d., Velenje. Magistrsko delo. Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 2001. 40 str.
29. Reun pela: Vsebinska in organizacijska utemeljitev kontrolinga v podjetju.
Magistrsko delo. Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 2004. 92 str.
30. Rozman Rudi, Kova Jure, Koletnik Franc: Management. Ljubljana : Gospodarski
vestnik, 1993. 312 str.
31. Rozman Rudi: Planiranje poslovanja podjetja. Ljubljana : Gospodarski vestnik, 1993.
316 str.
32. Slovenski raunovodski standardi 2001. Ljubljana: Zveza raunovodij, finannikov in
revizorjev Slovenije, 2002. 319 str., 7. pril.
33. ink Darja: Pomen zunanjega izvajanja dejavnosti za uspeno poslovanje podjetij.
Organizacija, Ljubljana, 32(1999), 1, 15-22 str.
34. mid Barbara: Celostni predraun podjetja. Diplomsko delo. Ljubljana : Ekonomska
fakulteta, 1999, 43 str.
35. Turk Ivan, Kavi Slavka, Kokotec Novak Majda: Poslovodno raunovodstvo.
Ljubljana : Slovenski intitut za revizijo, 1997. 620 str.
36. Turk Ivan, Kavi Slavka, Kokotec Novak Majda: Poslovodno raunovodstvo.
Ljubljana : Slovenski intitut za revizijo, 2003. 856 str.
37. Turk Ivan, Kavi Slavka, Kokotec Novak Majda, Koelj Stanko, Odar Marjan:
Finanno raunovodstvo. Ljubljana : Slovenski intitut za revizijo, 1999. 841 str.
38. Umek Polona: Pomen in vloga kadrovske funkcije v podjetju S GP Ljubljana.
Diplomsko delo Visoke poslovne ole. Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 2002. 28 str.
39. Wilson J. D., Roehl Anderson, J. M., Bragg, S. M.: Controllership The Work of
the Managerial Accountant. New York : John Wiley&Sons, 1995. 405 str.

47

VIRI
1
2
3
4
5
6

Debeljak iga: Kontroling v praksi (seminarsko gradivo). Ljubljana, 2001.


Koletnik Franc: Kontroling in management (zapiski predavanj). Ljubljana, 2000.
Interni viri drube intereuropa d.d. za leto 2003.
Letno poroilo drube Intereuropa d.d. za leto 2003.
Turk Ivan: Izbrane teme iz raunovodstva (zapiski predavanj), Ljubljana 2002.
Zakon o gospodarskih drubah (Uradni list RS, t. 30/93).

48

PRILOGE

Priloga 1: Zgodovinski razvoj drube Intereuropa d.d.


Leto 1947: V takratni coni B Svobodnega trakega ozemlja se je Intereuropa osnovala kot
druba z omejeno odgovornostjo le s tremi zaposlenci.
Med leti 1965 in 1990: Odpiranje podrunic v vseh vejih mestih bive Jugoslavije.
Leta 1995: Podjetje se je privatiziralo in ob zakljuku privatizacije telo 5506 delniarjev.
Leta 1998: Delnice podjetja so bile uvrene v borzno kotacijo A na Ljubljanski borzi.
Leta 1999: Intereuropa d.d. je pridobila certifikat kakovosti ISO 9002 za izvajanje storitev
pedicije, transporta blaga in logistike.
Leta 1999-2000: irjenje poslovne mree: ustanovitev podjetja Intereuropa-East d.o.o. v
Moskvi , prevzem drub RTC Varadin d.d. na Hrvakem in STC d.d. iz Celja.
Leta 2000: Dograjevanje celovite ponudbe logistinih storitev: uvedba nove storitve
Intereuropa Express, organiziranje direktnega kompletnega vlaka iz drav Evropske unije
preko Slovenije na JV Evropo in Blinji vzhod, novi zbirni liniji za Poljsko in Juno Nemijo,
okrepitev zbirnih linij za panijo, Italijo, vico in drave bive Jugoslavije.
Leto 2001: Vpeljava nove kamionske zbirne linije za Romunijo, Turijo in za Beograd.
Koncern prejme priznanje Rating 2000 za poslovno odlinost in varno poslovanje.
Ustanovitev Filiale UPS na Brniku. irjenje poslovne mree in skladi: prikljuitev podjetja
A.D. Interjug-as, Beograd in pripojitev Intereurope RTC d.d. Sarajevo h koncernu. Vkljuitev
Intereurope v Slovenski transportno-logistini grozd.
Leto 2002: iritev poslovne mree: prevzem podjetja STTC d.d. Maribor, otvoritev
logistinega terminala v Skopju, prevzem podjetja SPEKA spol.s.r.o. iz Prage, pridruitev
drube D.P. Interpan, Novi Sad. Zdruitev drub na Hrvakem in v BIH.
Leto 2003: Pridobitev nagrade Portal za najbolje odnose z vlagatelji v letu 2002. Matina
druba Intereuropa d.d. in odvisni drubi Intereuropa, logistike usluge, d.o.o., Zagreb in
Intereuropa Transport d.o.o., Koper so pridobile certifikat po noveli standarda vodenja
kakovosti ISO 9001:2000. Prevzem francoske drube KP Trans iz Saint Pierre de Chandieu-a
in ukrajinske drube TEK ZAHIDTRANSSERVIS iz Ugoroda.
Leto 2004: iritev poslovne mree: prevzem avstrijske drube Schneider & Peklar iz Dunaja
in nemke drube Intereuropa Transport & Spedition GmbH iz Troisdorfa.
Vir: Interno gradivo drube Intereuropa d.d., 2004.

Priloga 2: Organizacijska struktura podjetja

Vir: Letno poroilo drube Intereuropa d.d., 2003, str. 21.