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UNIVERSIDAD TCNICA DE MANAB.

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONMICAS.


ESCUELA DE ECONOMA.
EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL

UNIVERSIDAD TCNICA DE MANAB.


FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y
ECONMICAS.

ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORA.


TAREA DE EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL.

ALUMNA:
ERIKA VANESSA PERALTA ALONZO.

DOCENTE:
ING. ALEXANDRA VERDUGA

NIVEL:
VIII A CONTABILIDAD Y AUDITORA.

PERIODO:
Mayo septiembre de 2015

Erika Vanessa Peralta Alonzo


Erikita91_nice@hotmail.com
0996352452

Ing. Alexandra Verduga Pino. Mg.


0992226939
Profesora - Enseanza Superior

UNIVERSIDAD TCNICA DE MANAB.


FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONMICAS.
ESCUELA DE ECONOMA.
EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL

INTRODUCCIN.
Desde hace mucho tiempo el ser humano ha buscado una manera de pensar y actuar
hacia la creacin de riquezas. Tambin es una forma de pensar, razonar y actuar en las
oportunidades, planteada con visin general y llevada a cabo mediante el liderazgo, su
resultado en la creacin de valor que beneficia a la empresa, la economa y la sociedad.
Todo eso hace referencia a la palabra EMPRENDIMIENTO. Ante esta falta de empleo
comienza a vislumbrarse como una oportunidad el autoempleo, es decir la propia
generacin de trabajo. En consecuencia, el concepto de emprendimiento, si bien ha
sido importante a travs del tiempo, ltimamente ha cobrado mayor relevancia para
nuestra sociedad.
En cuanto al perfil del emprendedor o emprendedora en primer lugar es aquella
persona que identifica una oportunidad y organiza los recursos necesarios para ponerla
en marcha. Es habitual emplear este trmino para designar a una persona que crea
una empresa o que encuentra una oportunidad de negocio, o a alguien quien empieza
un proyecto por su propia iniciativa.
Las investigaciones describen al emprendedor con trminos como innovador, flexible,
dinmico, capaz de asumir riesgos, creativo y orientado al crecimiento. La prensa
popular, por otra parte, a menudo define el trmino como la capacidad de iniciar y
operar empresas nuevas. De todas formas ninguna definicin del acto de emprender es
lo suficientemente precisa o descriptiva para sealar a la persona o grupo que en
general (en sentido empresarial, social, investigativo o cualquier otro) que desea ser
innovador, flexible y creativo.
Para tener un proyecto de emprendimiento exitoso es necesario desarrollar
caractersticas de personalidad que dependen de las aptitudes y actitudes.
Asumimos que El espritu emprendedor nace de una actitud creativa y dispuesta a
asumir el riesgo de iniciar y administrar, ello implica tener la energa y la visin para
construir y desarrollar a largo plazo una empresa u organizacin.
Para emprender un negocio se requiere de constancia, pasin, compromiso,
profesionalismo y motivacin, transmitiendo estos valores a accionistas, socios,
clientes, proveedores, empleados e inversionistas.

Erika Vanessa Peralta Alonzo


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EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL
Para conseguir el xito son importantes actitudes y comportamientos, hay que trabajar
duro y manejarse con un intenso compromiso y perseverancia, buscar la integridad y
estar motivados por un deseo de competencia, excelencia y logro, buscar
oportunidades para mejorar cualquier situacin y considerar el fracaso como una
herramienta para aprender.
Emprender es una actitud, es no darse ms disculpas; es despedirse de la pereza, de la
negligencia, de la desidia y de la mediocridad.
La iniciativa empresarial es un tema que requiere el compromiso de todos, si tomamos
como referente las exigencias que se presentan a diario, debido a los cambios en los
modelos de desarrollo y la necesidad de gestar procesos encaminados a la conquista
de mercados que permitan mayor crecimiento econmico y social, mediante el
aprovechamiento de los diferentes recursos (humanos, tecnolgicos, financieros,
administrativos y otros); por ello este mdulo est orientado al fortalecimiento de las
capacidades de los estudiantes para que generen ideas empresariales como resultado
del estudio y reflexin de las dificultades que se presenten en el entorno.
Depende de cada emprendedor su xito o fracaso, El proceso emprendedor tiene una
cantidad enorme de obstculos, y la diferencia entre los emprendedores exitosos y
quienes no lo son est, justamente, en la manera de afrontar con integridad y altura
esas dificultades, hay que ser firmes en las decisiones, saber lo que queremos ser,
plantear metas y poner su pasin por cumplirlas as se llegara a tener xito y ser
grandes emprendedores.
Para finalizar todos poseemos grandes posibilidades para alcanzar todo lo que se
proyecte, pero es necesario que se identifique a tiempo las oportunidades de negocio;
no basta con ser creativos y emprendedores, se requiere de la interaccin permanente
con el entorno para lograr un reconocimiento de la realidad y as proyectar grandes
oportunidades de negocio con posibilidades de crecimiento y expansin.

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EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL

1. Emprendimiento Empresarial
El emprendimiento es un trmino ltimamente muy utilizado en todo el mundo. Aunque
el emprendimiento siempre ha estado presente a lo largo de la historia de la
humanidad, pues es inherente a sta, en las ltimas dcadas, ste concepto se ha
vuelto de suma importancia, ante la necesidad de superar los constantes y crecientes
problemas econmicos.
La palabra emprendimiento proviene del francs entrepreneur (pionero), y se refiere a la
capacidad de una persona para hacer un esfuerzo adicional por alcanzar una meta u
objetivo, siendo utilizada tambin para referirse a la persona que iniciaba una nueva
empresa o proyecto, trmino que despus fue aplicado a empresarios que fueron
innovadores o agregaban valor a un producto o proceso ya existente
En conclusin, emprendimiento es aquella actitud y aptitud de la persona que le permite
emprender nuevos retos, nuevos proyectos; es lo que le permite avanzar un paso ms,
ir ms all de donde ya ha llegado. Es lo que hace que una persona est insatisfecha
con lo que es y lo que ha logrado, y como consecuencia de ello, quiera alcanzar
mayores logros.

1.1 El Perfil Emprendedor


Cules deben ser las caractersticas de un individuo que cree y lidere con xito una
empresa? Algunos de los atributos que surgen: inmediatamente son atrevido, soador,
trabajador, lder, vendedor de ideas, detallista, independiente, testarudo, orientado a
obtener resulta dos, activo, decisivo, curioso, conocedor de sus limitaciones, generoso,
capacitado para adaptarse al cambio. Estas y muchas otras caractersticas son
deseables, pero muy difciles de encontrar en un solo individuo. Por ello, hay
relativamente poros emprendedores exitosos.
"Ser lder' es uno de los primeros atributos deseables en un emprendedor.
Los buenos lderes y los buenos gerentes deben combinar muchos atributos; este
hecho los convierte en" activos" muy escasos y, por ello, tienen compensaciones muy
altas en relacin con el resto de la poblacin, Cunto ganan los buenos gerentes
depende del libre juego de la oferta y la demanda. Una manera de entender el tema de
la oferta y la demanda de talento es observar las, en apariencia, desproporcionadas
compensaciones de ciertos atletas en algunos deportes.
1) Primero a lo primero: establezca sus prioridades.

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2) Preprese implacablemente: elabore un plan de accin para los diferentes
escenarios que puedan ocurrir, no deje nada al azar.
3) Todos son responsables, todo el tiempo: asigne responsabilidades; cada cual
debe entender su responsabilidad (comenzando por el lder) y reconocerlo.
Principalmente cuando se equivoca.
4) Rodese de buena gente: reconozca sus debilidades y seleccione a los mejores
para cubrirlas. No se rodee de gente que va a estar siempre de acuerdo con lo
que usted dice, reflexione decida: llega el momento en que hay que tomar
decisiones: no las deje para despus.
5) Prometa menos de lo que puede cumplir y entregue ms de lo prometido: las
altas, expectativas creadas por prometer ms y no cumplir generalmente
desilusionan y minan la credibilidad del lder
6) Desarrolle y comunique creencias de alto valor moral: la misin. La cultura. Los
objetivos y la visin de la organizacin deben estar claramente definidos y
comunicados.
7) Sea usted mismo: crea en usted y en lo que hace. Habr momentos en los, que
dude, pero una sana dosis, de confianza en s mismo permite tener el coraje
para tomar decisiones arriesgadas pero necesarias.
8) Fidelidad, la virtud vital: rodese de gente que le sea leal. Y sea leal a la gente
que le rodea, cuando se rompe esta regla, el equipo deja de funcionar
eficientemente.
9) Bodas, a veces; funerales, siempre: se puede asistir o no a la fiesta a la que es
invitado, pero hay que acudir siempre apoyar a los amigos y compaeros en sus
momentos difciles
10)Enfrntese a los malandros: es importante no dejarse intimidar por enemigos.
Potenciales o no. Hay momentos cuando no queda ms remedio que enfrentarse
a este tipo de situaciones.
11) Estudie, lea y aprenda: un buen Lder debe prepararse permanentemente en el
campo en que se desempea; ese aprendizaje debe ser realizado por el
individuo y complementado por el equipo de trabajo que lo rodea.
12)Organcese alrededor de un propsito: fije objetivos y haga que todo el grupo se
concentre en cumplirlos.
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13)Sepa decir que no: Giuliani ilustra este punto con su decisin de sacar de un
famoso teatro de nueva York en 1995 a de un famoso teatro de nueva York en
1995 a Yasir Arafat, por considerarlo un terrorista. Arafat tena permiso para
visitar la sede de las Naciones Unidas, pero no estaba invitado al acto
programado en el teatro.
El mismo ejemplo se puede extender a la gerencia empresarial y considerar
cuntos individuos han sido capaces de llevar los destinos de las ms exitosas
empresas del mundo como General Electric, Disney o Microsoft, y cules han sido
sus compensaciones en relacin con otros trabajadores de Estados Unidos.
De nuevo en el tema del liderazgo, esta vez desde una perspectiva. Las organizaciones
requieren ambos tipos de talento, que ocasionalmente coinciden en un mismo
individuo. Muchos consideran que los verdaderos emprendedores deben contar con
una buena dosis de ambos talentos, pero que tener visin de largo plazo es la cualidad
ms deseable.
Los emprendedores
son individuos polifacticos,
que aunque
no
son
necesariamente expertos en temas especficos, tienen suficientes habilidades en una
gran variedad de reas para combinar los ingredientes de un negocio exitoso. Como
resultado de estas caractersticas, el emprendedor tiende a ser un "generalista", en
general, los futuros emprendedores
se enriquecern ms que sus pares, no
todos los atributos son necesarios para triunfar. Quiz el ms importante es conocer
las propias debilidades y saber compensarlas: un ejercicio muy difcil que requiere gran
honestidad intelectual.
El resto de las cualidades sealadas al principio de esta seccin se explican por s
solas por ejemplo, la "testarudez", entendida como perseverancia y no como falta de
inteligencia para comprender que el entorno ha cambiado y que seguir insistiendo
en una misma va puede ser una inversin intil de esfuerzo y recursos. De hecho,
una sana dosis de observacin es condici6n necesaria para alcanzar el xito. El
empresario tropieza a diario con obstculos que lo hacen caer una y otra vez estar
convencido de su idea le dar la fuerza y la entereza necesarias para levantarse y
luchar con mayor fuerza e inteligencia contra los nuevos escollos.
Otro de los atributos es capacidad de adaptacin, quiz una de las definiciones ms
aceptadas de inteligencia. El mundo es dinmico sin la buena disponibilidad para
entenderlo y adaptarse, las posibilidades de xito se alejan exponencialmente.
Decisin y orientacin a obtener resultados son cualidades importantes que un
emprendedor debera tener. El emprendedor debe ser experto en trabajar en
ambientes inciertos y capaces de decidir, a pesar de que no tenga toda la informacin
en todo momento. Contar con objetivos claros permite fijar rumbos certeros y metas
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especficas a corto y mediano plazo poseer visin de largo plazo aumenta las
probabilidades de triunfo.
Otra de las caractersticas fundamentales (quiz la primordial en muchos casos) es ser
buen vendedor. Si no se sabe comunicar con eficiencia una buena idea a distintas
audiencias, probablemente se quedar para siempre en el tintero. Es tambin
indispensable una cuota importante de atrevimiento, que permita, por ejemplo,
abandonar los cmodos planes de compensacin de una gran organizacin, en
contraposicin con las posibilidades de fracasar en un proyecto propio.
Ser trabajador, detallista y activo son caractersticas que cualquier buen gerente debe
poseer. La generosidad tampoco debe faltar pues aunque existen innumerables
empresarios exitosos sin esta cualidad, cuando el emprendedor sabe compartir su
xito con su equipo, tiene mayor probabilidad de conseguir el mejor concurso de las
voluntades, as como mejores colaboradores.
Integridad y honestidad son rasgos de los lderes.
Hay que recordar que un emprendedor no es slo el que funda una empresa. Un
gerente que promueve una iniciativa en una empresa establecida es tambin un
emprendedor, aunque no sea accionista. Las cualidades del gerente y del lder se
sintetizan en el emprendedor. En el mbito internacional, Bill Gates, el legendario
fundador de Microsoft, es quiz uno de quienes mejor encaman el espritu
emprendedor: adems de ser un gran gerente, es sobre todo un gran visionario que en
algn momento concibi la idea de que poda haber una computadora en cada rincn
de la Tierra si se encontraba la manera de facilitar su uso.

1.2 Objetivos Personales


Al promover una empresa, el emprendedor est satisfaciendo, de alguna manera,
objetivos personales. Qu motiva a un individuo a: recorrer este camino, a menudo
tortuoso? A veces la decisin de emprender un negocio se deriva del hecho de que
una persona ha sido incapaz de conseguir empleo en la economa formal (es decir, en
una empresa registrada que emplea ms de cinco personas) y est forzado a
ocuparse en alguna actividad remunerada, pero informal. Es el caso de un individuo
que, a pesar de que est preparado para un empleo formal, no lo consigue.
En otras circunstancias, el entorno puede ser el gran motivador: las amistades, los
familiares o algunas figuras pblicas pueden ser modelos apreciados por el
emprendedor. En otros casos, el disparador puede ser la insatisfaccin con el trabajo:
puede suceder que el futuro emprendedor perciba que su jefe es incapaz, inmoral o
poco inteligente; crea que la organizacin donde trabaja no tiene futuro o no le va a
permitir desarrollarse como profesional; o perciba que donde trabaja no le permiten
proponer ideas. El sentido de la aventura puede ser tambin motivo para iniciar una
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empresa; o pensar que porque an se es joven se tienen pocas responsabilidades
(cargas familiares, por ejemplo), lo que permitira, en caso de fracasar, reinsertarse con
menos trauma en el mercado laboral tradicional.
Adems de querer emprender un negocio y tener vocacin para ello, el emprendedor
debe identificar claramente sus objetivos personales, de manera que seleccione las
actividades que, en la medida de las posibilidades, estn en lnea con sus objetivos.
Variables como tamao deseable del negocio, duracin, riesgo y estrs deben ser
determinantes en la seleccin.
El tamao del negocio se refiere al hecho de si el objetivo es crear un negocio
pequeo que el emprendedor pueda atender directamente o, si por el contrario, se
espera que la empresa crezca y se convierta en una mediana o gran compaa
impersonal.
Duracin se refiere a si la idea es fundar una empresa para venderla y realizar una
ganancia inmediata, o si se trata de establecer un negocio que permanezca en manos
de los fundadores y pueda ser legado a sus sucesores. Si el objetivo es el primero hay
que buscar desde el principio, el mecanismo para vender el negocio.
Otra variable fundamental es el riesgo que se est dispuesto a tomar. Se
arriesgar todo o se fijar un nivel de prdidas ms all del cual se abandonar la
empresa? Entre los recursos que se invertirn est el tiempo del emprendedor, que no
es slo de l, sino de su familia. Existe consenso familiar en torno a los
recursos que se emplearn? Cul es el grado de estrs capaz de tolerarse?
En distintas etapas de la vida de la empresa, las habilidades para manejarla son
distintas, y con ellas, las del emprendedor. Una de las primeras necesidades es
conseguir fondos y controlar el flujo de efectivo. Ms adelante las necesidades sern
poseer habilidades en mercadeo, en el proceso de contratacin o la instalacin de
sistemas y mecanismos de control. La gran habilidad en cada etapa ser darse cuenta
de qu hace falta; concentrarse en desarrollar esa habilidad, si no se posee, es
fundamental.
Estas y muchas otras son consideraciones que el futuro empresario debe plantearse y
procurar analizarlas de la manera ms honesta, en medio de un clima de incertidumbre
que no permite encontrar la respuesta perfecta para cada evento. Sin embargo s se
pueden visualizar los escenarios ms probables. Por ejemplo, si una persona con
recursos limitados para contratar gerentes profesionales decide abrir un local en un
centro comercial, debe prepararse para trabajar todos los das del ao en horarios
muy extendidos en particular en fechas cuando sus amigos estn libres, sus hijos de
vacaciones y sus ex compaeros de trabajo en la playa. Se est dispuesto a asumir
ese sacrificio?.
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1.3 Emprender
Emprender es un trmino que tiene mltiples acepciones, segn el contexto en que se
le emplee ser la connotacin que se le adjudique. En el mbito de los negocios el
emprendedor es un empresario, es el propietario de una empresa comercial con fines
de lucro; Finley (1990) lo describe como alguien que se aventura en una nueva
actividad de negocios; Say (1800) citado por Drucker (1989) lo clasifica como un
buen administrador. En cambio, para el acadmico, emprender es un vocablo que
denota un perfil, un conjunto de caractersticas que hacen actuar a una persona de una
manera determinada y le permiten mostrar ciertas competencias para visualizar, definir
y alcanzar objetivos. Y en esto coincide Ronstadt (1985).
Asimismo, Shefsky (1997) y Baumol (1993) citado este ltimo por Ibez (2001)
sealan que el trmino describe a cualquier miembro de la economa cuyas actividades
son novedosas de alguna forma, as como a personas que, en definitiva, huyen de
rutinas y prcticas aceptadas por la mayora. Dichos individuos se caracterizan por su
capacidad para crear e innovar; es decir, salen de la costumbre y hacen cosas
diferentes para mejorar lo existente. Esta forma de visualizar al emprendedor la
comparten Steinhoff, Burgess (1993), Siropolis (1990) y Drucker (1989), quienes se
refieren al emprendedor como la persona que hace negocios exitosos, que desarrolla
nuevas ideas o nuevas formas de enfocar el mercado.
Otros le confieren la capacidad para dar un uso adecuado a los recursos disponibles.
Tanto Hebert como Link (1989) y Hatten (1997) lo definen como el especialista en
asumir la responsabilidad por las decisiones propias de la localizacin y el uso de
bienes, recursos e instituciones; es decir, un gil capta- dor y aprovechador de
informacin y recursos con la facultad para detectar oportunidades de negocios y
aprovecharlas.
Morris y Kuratko (2002) dicen que, adems de hacer uso ptimo de los recursos
disponibles y utilizarlos en combinaciones que maximizan sus resultados factibles,
agrega valor a cualquier proceso o actividad en la que interviene. Otros autores
sealan que el emprendedor es capaz de concentrar su mente en ciertos aspectos del
medio que le rodea e ignorar otros, esto le permite aplicar su tiempo y esfuerzo en la
bsqueda y materializacin de oportunidades. Agregan que es un alquimista peculiar
que toma un sueo propio y lo transforma en algo esplndido y real, por lo cual tiene
dinamismo creativo.
Harper (1991) lo identifica como una persona capaz de revelar oportunidades y
poseedor de las habilidades necesarias para elaborar y desarrollar un nuevo concepto
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de negocio; esto es, tiene la virtud de detectar y manejar problemas y oportunidades
mediante el aprovechamiento de sus capacidades y de los recursos a su alcance,
gracias a su autoconfianza.
Joseph Schumpeter (1934) citado por Jennings (1994) afirma que la innovacin se
genera a partir de la capacidad para emprender; es decir, no es propia de los
capitalistas, administradores o inventores, ya que los emprendedores son personas
capaces de combinar los factores de produccin existentes y obtener los mejores
resultados, es decir, innovar con ellos.
Entonces existen diversas formas de definir y entender el trmino emprendedor; sin
embargo, los ms variados autores coinciden en que tal vocablo se deriva de la palabra
entrepreneur, que a su vez se origina del verbo francs entreprendre, que significa
encargarse de, tal como lo seala Jennings (1994) en su libro Multiple perspectives of
entrepreneurship.

1.4 Caractersticas del emprendedor


Muchos estudiosos del tema coinciden en que los emprendedores poseen una serie de
caractersticas que los distinguen del resto de las personas. En el cuadro 1.1, elaborado
por Snchez Almagro (2003), se aprecia con claridad cules son:
De acuerdo con John Kao (1989), el emprendedor es una persona con caractersticas
muy particulares, entre ellas:
Compromiso total, determinacin y perseverancia.
Capacidad para alcanzar metas.
Orientacin a las metas y oportunidades.
Iniciativa y responsabilidad.
Caractersticas de los emprendedores.
1. Factores motivacionales

Necesidad de logro
Necesidad de reconocimiento
Necesidad de desarrollo personal
Percepcin del beneficio econmico
Baja necesidad de poder y estatus
Necesidad de independencia
Necesidad de afiliacin o ayuda a los dems
Necesidad de escape, refugio o subsistencia

2. Caractersticas personales
Iniciativa personal
Capacidad de decisin
Aceptacin de riesgos moderados
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Orientacin hacia la oportunidad
Estabilidad emocional/autocontrol
Orientacin hacia metas especficas
Locus de control interno
(atribuye a l mismo sus
xitos o fracasos)
Tolerancia a la ambigedad/incertidumbre
Es receptivo en sus relaciones sociales
Posee sentido de urgencia/tiempo valioso
Honestidad/integridad y confianza
Perseverancia/constancia
Responsabilidad personal
Es individualista
Es optimista
3. Caractersticas fsicas Energa
Trabaja con ahnco
4. Caractersticas intelectuales
Versatilidad/flexibilidad
Creatividad/imaginacin/innovacin
Bsqueda de la verdad e informacin
Planificacin y seguimiento sistemtico de
resultados
Capacidad para analizar el ambiente (reflexin)
Visin comprensiva de los problemas
Capacidad para solucionar problemas
Planificacin con lmites de tiempo
5. Competencias generales

Liderazgo
Orientacin al cliente
Capacidad para conseguir recursos
Gerente/administrador de recursos
Patrn de factores de produccin
Exige eficiencia y calidad
Direccin y gestin de la empresa
Red de contacto
Comunicacin

Persistencia en la solucin de problemas.


Realismo.
Autoconfianza.
Altos niveles de energa.
Busca de realimentacin.
Control interno alto.
Toma de riesgos calculados.
Baja necesidad de estatus y poder.
Integridad y confiabilidad.
Tolerancia al cambio.

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Por lo anterior, es an ms complicado definir el trmino emprender, ya que no se trata
slo de una serie de atributos, sino tambin de la forma de utilizarlos para sacarles el
mximo provecho
Sin embargo, el acuerdo generalizado seala que emprender implica la toma de
decisiones, pero decidir de manera correcta requiere contar con las competencias
necesarias; las cuales abarcan diversos aspectos que habrn de tomarse en
consideracin, como lo sealan VanderWerf y Brush (1989) al revisar 25 definiciones de
emprender, afirman que emprender es una actividad de negocios que consiste en una
interseccin de las siguientes conductas y acciones:
Creacin: establecimiento de una nueva unidad de negocios.
Administracin general: direccin apropiada para una buena utilizacin de recursos.
Innovacin: generacin y explotacin comercial de nuevos productos, servicios,
procesos, mercados, sistemas de organizacin, etctera.
Aceptacin del riesgo: capacidad para manejar el riesgo de fallas potenciales al
tomar decisiones o realizar acciones.
Mejor desempeo: el intento por lograr altos niveles de desempeo o de
crecimiento.
Burch (1986) agrega a la lista de caractersticas del emprendedor las siguientes:
Trabajadores: son adictos al trabajo que se enfocan en sus metas y se afanan
incansablemente para alcanzarlas.
Optimistas: consideran que cualquier cosa es posible y todo momento es
inmejorable para alcanzar metas y logros.
Orientacin a la excelencia: su deseo de logro los lleva a hacer las cosas al
mejor grado posible para sentirse an ms orgullosos y satisfechos de lo
alcanzado.
El riesgo es un elemento que, para algunos autores constituye una caracterstica
fundamental del acto de emprender, pues consideran que el emprendedor es un
tomador de riesgos que pondera los beneficios y asume los peligros que son
inherentes a su consecucin (Baty, 1990). Por su parte, Halloran (1992) seala que los
emprendedores son individuos dispuestos a tomar el riesgo y a asumir sus propias
ganancias y prdidas (ver figura 1.2).
De la misma manera, Gray y Cyr (1994) establecen que el trmino emprendedor es
sinnimo de empresario. Pero, sobre todo, es alguien que organiza, controla y asume
riesgos en un negocio ante su deseo de enfrentar desafos, la oportunidad de alcanzar
logros y el impulso por cumplir necesidades personales, emocionales y psicolgicas.
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Por otro lado, Hiam y Olander (1996) definen al emprendedor como un in- dividuo que
inicia, administra y asume los riesgos y recompensas de un nuevo negocio, mientras
que Longenecker, Moore y Petty (1994) lo definen como una persona con aptitud para
innovar y disposicin para asumir el riesgo.
Stacey (1980) agrega otro elemento interesante en el perfil del emprendedor,
relacionado con la aceptacin del riesgo: la capacidad para aprender de los errores o
fracasos. Seala que el emprendedor es una persona capaz de levantarse de sus
cadas, con una nueva perspectiva de las cosas y un aprendizaje que le permitir
mejorar su des- empeo (con perseverancia para el logro de sus metas y objetivos).
En resumen, el emprendedor posee caractersticas que le facilitan no slo emprender,
sino tambin hacerlo con xito. Entre ellas, algunas de las ms mencionadas son:

Creatividad e innovacin.
Confianza en l mismo y sus capacidades.
Perseverancia.
Capacidad para manejar problemas.
Aceptacin del riesgo.

1.5 Tipos de emprendedores


Schollhammer (1980) divide a los emprendedores en cinco tipos de personalidades:
El emprendedor administrativo. Hace uso de la investigacin y del desarrollo
para generar nuevas y mejores formas de hacer las cosas.
El emprendedor oportunista. Busca constantemente las oportunidades y se
mantiene alerta ante las posibilidades que le rodean.
El emprendedor adquisitivo. Se mantiene en continua innovacin, la cual le
permite crecer y mejorar lo que hace.
El emprendedor incubador. En su afn por crecer y buscar oportunidades y por
preferir la auto- noma, crea unidades independientes que al final se convierten
en negocios nuevos, incluso a partir de alguno ya existente.
El emprendedor imitador. Genera sus procesos de innovacin a partir de
elementos bsicos ya existentes, mediante la mejora de ellos.
McClelland (1971) citado por Kuriloff y Hemphill (1983), as como por Desarrollo
Empresarial de Monterrey, A.C. (DEMAC, 1991) seala que el emprendedor es una
persona que posee necesidades psicolgicas bsicas, las cuales, como en todo ser
humano, son tres: necesidad de logro, necesidad de afiliacin y necesidad de poder,
pero en l la primera es la ms importante, la que determina sus actitudes y
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actuaciones. Adems, estos autores mencionan algunas ms que podran estar
consideradas en las ante- riores: necesidad de independencia y autonoma, necesidad
de dominio de su medio y necesidad de crear.
Existen otras formas de clasificar a los emprendedores:

Segn la razn por la que emprenden:

Por aprovechar una oportunidad, es decir, porque encontraron una necesidad


insatisfecha o un nicho de mercado desatendido, o porque tienen una buena idea
y desean desarrollarla por el gusto de verla hecha realidad.
Por necesidad o porque el emprendedor se encuentra en una situacin
desfavorable, es el caso si est desempleado, ya sea porque acaba de ser
despedido o porque ha decidido independizarse y requiere procurarse algn
ingreso econmico.

Segn el tipo de empresa que desarrollan:

El emprendedor social busca, a travs de su creatividad, entusiasmo y trabajo,


producir un cambio social en beneficio de un sector de la poblacin, en general lo
hace sin tener fines de lucro.
El emprendedor que busca destacar en cierta rea y ser modelo para otros; por
ejemplo en las artes, el deporte o la poltica.
Si el individuo emprende dentro de una empresa que no es la suya se le llama
emprendedor interno (intrapreneur) y si lo hace en su propio negocio con fines de
lucro es un emprendedor externo (entrepreneur), puede comenzar desde cero,
adquirir una empresa ya existente o comprar una franquicia, fabricar pro- ductos,
ofrecer servicios o slo comercializar de forma diferente a la tradicional un
producto que ya existe.
Emprendedor interno individuo que acta al interior de una empresa ajena.
Emprendedor externo individuo que acta en su propio negocio con fines de
lucro.

1.6 Evaluacin de la capacidad para emprender


A pesar de los inconvenientes a los que se exponen los emprendedores, la bsqueda
de los sueos personales y el logro del xito valen la pena. Es por ello que muchas
personas se hacen la pregunta siguiente: soy un emprendedor?
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Para que tenga una evaluacin ms realista de sus conductas emprendedoras le
sugerimos que se aplique la siguiente pauta y le pida a otra persona que tambin se la
haga y luego compare, analice los resultados y saque sus conclusiones.
La evaluacin de las conductas se hace de acuerdo a la frecuencia o ocurrencia con
que se presenta el hbito, usando la siguiente escala:

0: No aparece

1: Aparece en forma muy aislada y con apoyo externo

2: Aparece ocasionalmente y con apoyo externo

3: Aparece ocasionalmente, sin apoyo

4: Aparece frecuentemente

5: Aparece siempre

Frente a cada conducta consigne un puntaje de la escala, luego promedie los


resultados de cada rea de habilidad y, finalmente sume sus promedios y obtendr el
puntaje total de su Perfil Emprendedor.

Pauta de evaluacin de los hbitos emprendedores.


De:
1. Conocimiento de s mismo y Autoconfianza Puntaje

Identifica sus talentos y las usa para alcanzar sus propsitos:


Acta por iniciativa propia usando sus recursos:
Identifica, calcula y controla los riesgos al emprender las acciones:
Atribuye a s mismo las causas y consecuencia de sus acciones:

2. Visin de futuro

Propone nuevas alternativas para alcanzar sus propsitos:


Visualiza anticipadamente el resultado de sus acciones:
Da soluciones fluidas y/o flexible frente a los problemas:
Busca y toma oportunidades para resolver sus demandas o exigencias:

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3. Motivacin de logro

Busca perfeccionarse y superar como persona:


Mantiene vitalidad para desarrollar las actividades:
Cumple con los compromisos adquiridos:
Aplica controles de calidad(hace bien las cosas):

4. Planificacin

Define metas o propsitos concretos en su desempeo:


Investiga, explora, curiosea, pregunta:
Administra racionalmente los recursos:
Evala y corrige las acciones:

5. Persuasin:

Comprende y satisface las necesidades del interlocutor:


Trabaja cooperativamente en equipo:
Influye en los dems:
Construye redes de apoyo:

PROMEDIO TOTAL PERFIL EMPRENDEDOR*** (*** )


INTERPRETACIN DEL PERFIL EMPRENDEDOR

Interpretacin del Puntaje de Evaluacin del Perfil Emprendedor.


a) Nivel 4 a 5 Tiene un alto perfil emprendedor, marcado por una estructura estable
de hbitos emprendedores que lo habilita para sustentar exitosamente un
proyecto de negocio y con mnimo apoyo consolidar sus actividades
econmicas.
b) Nivel 3 a 4 Tienen un perfil emprendedor mediano, caracterizado por una
manifestacin disarmnica de sus hbitos: en algunas reas alto y en otras bajo.
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Requiere apoyo sistemtico y seguimiento para superar sus debilidades y tener
mayor efectividad en sus acciones.
c) Nivel 2 a 3 Tiene un perfil emprendedor bajo. Presenta slo algunos hbitos
emprendedores activos, por lo que su comportamiento para emprender es dbil y
requiere un apoyo intenso, seguimiento y orientacin permanente para revisar
sus planes y proyectos de negocio.
d) Nivel 1 a 2 Tiene un perfil emprendedor muy bajo. Presenta en forma aislada
algunas conductas emprendedoras. No da garanta de logro en sus proyectos.
Es recomendable que trabaje fuertemente en un plan de superacin personal
con apoyo externo

1.7 El emprendedor corporativo


Un emprendedor corporativo es quien desarrolla su espritu emprendedor dentro de
una organizacin, mediante la creacin y el aprovechamiento de ideas que convierte en
oportunidades de negocio rentables, con el fin de generar beneficios y crecimiento
sustentable para la empresa. El resultado es una atmsfera de innovacin y
prosperidad en la organizacin. Para llevar adelante una iniciativa dentro de una
empresa se debe contar con un espritu emprendedor similar al de quien ambiciona
poner en marcha su propio negocio.
De los tres factores de xito de una iniciativa empresarial, el ms importante es el
emprendedor. Esto tambin es vlido para la iniciativa empresarial corporativa, en la
que seleccionar el personal es tan importante e incluso ms que elegir la iniciativa. Sin
embargo, la seleccin del personal es uno de los aspectos ms difciles que enfrentan
las organizaciones que quieren pro mover la iniciativa empresarial. El problema radica
en que los emprendedores y las grandes compaas no parecen llevarse bien,
aunque se necesiten mutuamente.
El emprendedor necesita los recursos de una gran compaa para experimentar con
sus ideas. La comparta, por su parte, necesita la fuerza innovadora y el empuje del
emprendedor. Pero al emprendedor le gusta ser su propio jefe y la estructura
organizativa de una gran compaa deja poco para la independencia de su
personal.
Se ha analizado y discutido abundantemente acerca de la iniciativa empresarial
independiente, aquella en la que un individuo o un grupo establecen por su cuenta un
negocio. Se han divulgado muchas historias de personas que han creado nuevas
industrias y riquezas con sus iniciativas empresariales. Se escribe acerca de este tema
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como si slo existiera un nico tipo de actividad emprendedora: la creacin y puesta en
marcha de empresas. Sin embargo, el espritu emprendedor est tambin presente en
las acciones o los esfuerzos por transformar o re novar estratgicamente un negocio
existente.
La iniciativa empresarial corporativa -las acciones de una compaa existente para
impulsar un negocio nuevo- ha recibido, hasta hace poco, menos atencin, pues
muchas personas identifican a las empresas con sistemas y procesos burocrticos,
ambientes inhspitos para el surgimiento y la promocin de la creatividad y la
innovacin. Los emprendedores no pueden existir en una empresa grande porque su
cultura est orientada a preservar el statu qua, ms que a buscar oportunidades. La
burocracia de las empresas es percibida como el opuesto directo del espritu
emprendedor, pues no permite los ajustes o los cambios necesarios para responder a
las oportunidades del entorno.
No obstante, una de las condiciones indispensables para la supervivencia de las
empresas tradicionales es la innovacin y la capacidad de adaptacin al cambio.
Cambiar no es fcil; es necesario dedicar a ello todos los esfuerzos posibles, porque la
competencia es cada vez mayal; la clientela cada vez es ms exigente, escasean los
colaboradores, etc. La iniciativa empresarial corporativa surge por diversas presiones a
las que estn sometidas las empresas (Kuratko y otros, 1990):
La necesidad de cambios, innovaciones y mejoras en el merca do para evitar el
estancamiento y el declive.
La percepcin de debilidades en los mtodos tradicionales de la gerencia.
La prdida
de empleados
con espritu
innovador,
desencantaron de las organizaciones burocrticas.

porque

se

Las empresas deben crecer, pero no pueden hacerlo a cualquier precio ni de


cualquier manera. El crecimiento ha de estar previamente planificado
y, por
supuesto, ser rentable. La iniciativa empresarial puede ser una opcin para
lograr la adecuada expansin de una compaa, un proceso que la dinamiza y
desarrolla su creatividad.
Las compaas exitosas son las que se las ingenian para mantenerse por delante
de sus competidores mediante la promocin de cambios oportunos, ya sean
tecnolgicos, en mercadeo u organizacionales. Esos cambios son promovidos
por individuos que se arriesgan a mover las entraas de una organizacin, con
todas las posibilidades de fracasan
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Los intraemprendedores
no son slo necesarios para iniciar un negocio, sino
para inyectar vida a las organizaciones, especialmente a las grandes, que son
ms difciles de cambiar que las empresas que est comenzando -por sus
muchos aos de historia y miles de empleados-.
Por iniciativa empresarial corporativa se entiende la creacin de negocios en el
seno de una organizacin, con la intencin de que, en una primera etapa, el
nuevo negocio se desarrolle al abrigo de la empresa que lo ha generado. Es un
proceso de expansin de la empresa, una manera de crecer que abre nuevos
frentes de actividad.
La iniciativa empresarial corporativa est asociada a la creacin de una unidad
de negocios autnoma
en el seno de una organizacin, pero
tambin
comprende la definicin de una nueva direccin estratgica para la empresa
y la realizacin de una iniciativa que no implique necesariamente crear una nueva
unidad de negocio.
La iniciativa interna se expresa con una variedad de modelos y estrategias:
administrativas
(gerencia de investigacin
y desarrollo), oportunidades
(bsqueda
y explotacin),
imitacin (adopcin
de un desarrollo tcnico u
organizacional externo), adquisicin (adquisicin y fusiones, desinversiones) e
incubadoras (formacin de unidades semautnomas dentro de una organizacin)
(Schollhammer, 1982).
Los emprendedores corporativos, al igual que los independientes, pueden ser los
creadores de productos o servicios, pero tambin de procesos. Un emprendedor
corporativo promueve la aplicacin de un concepto innovador dentro de la
compaa, y no es necesariamente quien lo crea. La actividad emprendedora en el
mbito corporativo no est limitada a los directores, socios o fundadores del
negocio: puede ser llevada a cabo por los empleados de otros niveles jerrquicos.
De hecho, se considera que el cambio es ms efectivo cuando es promovido por
alguien que no es accionista.
Por qu alguien querra ser un emprendedor corporativo cuando puede serlo por
su propia
cuenta? La idea resulta
contradictoria,
pues el emprendedor
independiente
y el empleado de una organizacin parecen tener papeles
irreconciliables. Desde el punto de vista de la compaa, los beneficios de contar con un
emprendedor
son obvios: los emprendedores
corporativos introducen nuevos
productos, servicios y procesos que hacen el negocio y sus ganancias. En lo que se
refiere al emprendedor, los recursos de una gran organizacin resultan atractivos para
un candidato a innovador. Las empresas pueden proveer; entre otras cosas, las
instalaciones productivas, la red de proveedores, las licencias tecnolgicas, todo tipo
de personal y el reconocimiento o la influencia en el mercado.
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Si la situacin es la apropiada, la iniciativa corporativa puede ser relativamente mejor
cuando:
Se tiene una visin inherente a un emprendedor corporativo ms que a uno
independiente (si la intencin del emprendedor es mejorar el negocio de una
compaa establecida, por ejemplo).
Se quiere acometer iniciativas pero se desea conservar la estabilidad y la
seguridad que ofrece la empresa, y esto es ms fuerte que el deseo de hacerse
rico por cuenta propia.
Es ms fcil que el capital para la idea provenga del interior de una compaa y
se prefiera esto a arriesgar los fondos propios.
Se depende del nombre de la compaa o sus canales establecidos para
aumentar las posibilidades de que la iniciativa tenga xito.
Se necesita, para ser competitivo, acceder a una tecnologa costosa de la que una
compaa es propietaria.

1.8 El proceso de la iniciativa empresarial corporativa, la


innovacin y la globalizacin en la empresa.
Llevar adelante una iniciativa empresarial implica los mismos proceros, trtese de una
empresa establecida o nueva. Las etapas son universales y ninguna debe ser obviada:

Identificar una oportunidad.


Evaluarla.
Encontrar una solucin para satisfacerla.
Conseguir los recursos: dinero, gente, infraestructura y equipos.
Manejar los recursos para empezar, sobrevivir y expandirse. Evaluar y controlar
tanto las operaciones diarias asociadas romo el riesgo.

En la iniciativa independiente el negocio debe ser profesionalizado y consolidado,


incluso para su posterior venta parcial o total. En una: iniciativa corporativa, el negocio
se convierte en parte de la organizacin. Para ello tienen que cumplirse las
siguientes etapas adicionales en el proceso:
Institucionalizar la iniciativa: la nueva entidad o actividad se expande,
institucionalizada, y se establece como una actividad corriente
de
la
organizacin. El personal, sobre todo el gerencial, aprende a sobrellevar
el proceso y a manejar las
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Polticas de la iniciativa.
Aprender
de la experiencia:
mediante
la recoleccin y el examen
de la
informacin
de la experiencia emprendedora,
la organizacin aprende a
manejar ms efectivamente la iniciativa y el proceso emprendedor.
La realidad actual de los negocios exige que las organizaciones desarrollen una
cultura emprendedora e innovadora que les permita adaptarse y nevar el ritmo de este
mundo discontinuo. Desgraciadamente es muy difcil para una empresa en operaciones
mantenerse concentrada en la creacin de negocios. Un problema muy comn son las
frecuentes transiciones gerenciales que ocasionan trastornos en la organizacin.
Otra dificultad reside en las oscilaciones del negocio. Cuando a un negocio le va bien,
se deja de lado la creacin de otros nuevos. Cuando un negocio madura o est en
problemas, la atencin se centra en salvarlo; entonces se intenta crear negocios, pero
con frecuencia no se dispone del tiempo o el dinero necesarios. La creacin de
negocios no es un proceso. Engavetado que pueda reactivarse cuando se necesite.
Cmo estimular el espritu emprendedor de una empresa? La estrategia provee un
buen comienzo. Con una estrategia clara, la competencia central de la organizacin
puede ser apalancada para crear negocios. Debe buscarse una manera de integrar la
estrategia de iniciativa empresarial con la estrategia para la iniciativa empresarial: la
primera es la aplicacin de la actividad y el pensamiento emprendedor en el desarrollo
de la estrategia principal de la compaa; la segunda es la estrategia para llevar a cabo
las actividades emprendedoras dentro de la compaa.
Es fundamental la conviccin de que el proceso emprendedor en una organizacin
establecida puede y debe ser gerenciado. La gerencia de ese proceso garantizar la
creacin y puesta en prctica de mecanismos que promuevan la generacin,
evaluacin y ejecucin de las oportunidades de negocio, as como cualquier otro paso
de la actividad emprendedora.
No obstante, la estrategia y la iniciativa no llevan automticamente al xito de los
nuevos negocios: se debe crear el contexto organizacional adecuado para promover,
evaluar y alentar apropiadamente las iniciativas. La cultura organizacional afecta la
extensin en la cual el talento emprendedor emerger, define la manera en la que
trabaja la gente con sus compaeros, y tambin el contenido y la ejecucin de las
polticas y procedimientos.
Con frecuencia se intenta replicar un caso organizacional exitoso. Sin embargo, la
empresa que quiera innovar imitando la estructura, las estrategias y los procesos de
otras organizaciones desestima el carcter propio de cada compaa. Una cultura
innovadora no puede ser simplemente transferida de una compaa a otra. Cada
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organizacin debe desarrollar una cultura emprendedora nica que dependa de su
historia, localidad, industria y competidores.
De nada sirve una cultura emprendedora si la estructura organizativa la distribucin
formal de tareas, responsabilidades y autoridad entre individuos y grupos- es una
traba para la iniciativa. La iniciativa empresarial corporativa exige una modificacin
radical de las estructuras organizativas: de los modelos basados en la jerarqua y en la
ntida delimitacin de las atribuciones de cada unidad organizativa se debe pasar a
modelos ms flexibles, con un concepto atenuado de la jerarqua y trabajadores a los
que se les otorgue mayor capacidad de decisin. Las organizaciones emprendedoras
exitosas exhiben estructuras planas y descentralizadas, empleados cuyas funciones
estn establecidas de manera amplia y esferas de control extensas (muchas personas
reportan a un gerente).
En resumen, tres factores fundamentales forjan una organizacin que identifique y
seleccione continuamente oportunidades y las transforme en negocios rentables:
Liderazgo que establezca y comunique una visin unificada y una estrategia
para conseguirla. Es preciso estimular la creatividad de las personas que
trabajan en la empresa, para que proporcionen ideas que puedan convertirse en
nuevos negocios. El estilo de direccin, por tanto, marcar la diferencia entre una
empresa que lleve a cabo con posibilidades de xito un pro ceso emprendedor y
otra en el que nunca podr funcionar.
Cultura organizacional que aliente y apoye las iniciativas y el comportamiento
innovador: Es difcil que una empresa rgida, burocratizada y con una visin nica de
hacer las cosas, fomente la creatividad o sea capaz de buscar y utilizar la que pueda
existir. Por el contrario, organizaciones flexibles, abiertas y participativas, conseguirn
liberar esa creatividad.
Habilidades y prcticas gerenciales para manejar tanto las iniciativas individuales
como la actividad emprendedora general de la organizacin.
Una cultura organizacional emprendedora es la que permite que emerja el espritu
emprendedor dentro de sus lmites. Las organizaciones necesitan desarrollar una
cultura que acoja y estimule la iniciativa; en otras palabras, un ambiente que estimule la
innovacin y la creatividad, as como la toma de riesgos calculados.
Crear una cultura emprendedora exige que los directivos estn con vencidos de su
importancia, de que ella entraa promover la bsqueda de oportunidades y de que eso
slo es posible con un sistema de control flexible.
Cualquier empresa ha de ser capaz de regenerarse continuamente mediante la
innovacin y la iniciativa. Adoptar una cultura emprende dora no es algo que surja de
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manera natural. Conseguir que todas las personas persigan oportunidades y que
las que identifiquen se puedan convertir en nuevos negocios requiere actitudes
especficas en la direccin y mtodos concretos para operar. Resulta particularmente
importante orientar la empresa a la creacin de valor, saber medir este proceso e
incentivar a las personas en funcin de ello.

La innovacin en la empresa
El ambiente de las organizaciones ha experimentado cambios radicales desde la
dcada de los sesenta, y las compaas exitosas han tenido que ajustarse a esos
cambios a fin de sobrevivir: En esos aos, las compaas exitosas se concentraban en
la eficiencia y estaban organizadas como estructuras jerrquicas y burocrticas. La
gerencia estaba principalmente interesada en la eficiencia de los procesos ms
importantes de la organizacin.
A partir de los noventa, el desarrollo de productos y la innovacin han ganado
importancia. Las constantes mejoras tecnolgicas y la re novacin son vitales si las
empresas quieren permanecer en el merca do y ser competitivas. El reto de la
investigacin y el desarrollo en las organizaciones ha aumentado considerablemente,
porque los recursos son limitados y porque la naturaleza del trabajo cambia
constante mente. El mercado tiene demandas a corto plazo que exigen investigaciones
tecnolgicas y desarrollos a largo plazo, lo que acarrea grandes
dificultades
gerenciales. De ello se desprende una importante implicacin: no se debe asumir
que la innovacin est limitada slo a las iniciativas empresariales nuevas y a sus
emprendedores. Actualmente las compaas necesitan diferenciarse por medio
de la innovacin y el desarrollo, al mismo tiempo que mantener su efectividad
operativa.
Durante los aos ochenta y parte de los noventa, la respuesta de las empresas
a los retos del ambiente fue reducir nminas y pre supuestos y, como resultado,
la moral de los empleados. El centro de atencin fueron los costos de produccin
a corto plazo. Sin embargo, ninguna empresa puede funcionar indefinidamente
con ese enfoque en mente. El verdadero reto de una compaa es crear ventajas
competitivas, y la nica manera de lograrlo es mediante
la innovacin.
La
respuesta es adaptabilidad,
flexibilidad, velocidad, audacia e innovacin, lo
que, para una empresa en marcha, puede resumirse en una palabra: iniciativa.

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CONCLUSIONES
1. Emprendimiento Empresarial

Nota:
El

empresarial
identificar cada
da nuevas

emprendimiento

permite

oportunidades para poder


poner en marcha
las ideas, es importante
porque se puede
innovar en todo tiempo en cuanto a las ventas, publicidad, calidad,etc. Y permite
desarrollar una mente positiva y sobre todo ampliamente creativa.
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1.1 El Perfil Emprendedor

Nota:
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No todo el mundo est capacitado para ser emprendedor; poner en marcha un
proyecto exige unas caractersticas personales y profesionales especficas. Ser
emprendedor significa, adems, tener una motivacin que permita obtener
resultados para s mismo ya para los dems.

1.2 Objetivos Personales

Nota:


Los objetivos personales de un emprendedor deben estar netamente
ligados en cuanto a disciplina, compromiso, vocacin, constancia y amor por lo
que hace, para poder desarrollar relaciones sociales y aquellas habilidades que
lo caracterizan.

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1.3 Emprender

Nota:
Emprender es la capacidad de transformar ideas en proyectos y los proyectos en
negocios sin importar los obstculos. Emprender nos permite reconocer problemas,
innovar y proveer soluciones para aquellas adversidades que se presenten sin tener
temor al fracaso.

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1.4 Caractersticas del emprendedor


Nota:
Un emprendedor posee caractersticas que lo hacer ser
nico
ya que su rol va mucho ms
all de desarrollar ideas, posee un
amplio conocimiento
y
experiencia para manejar diversas
situaciones, su trabajo es
arduo, se enfrenta a riesgos siempre
permanece hasta detectar
nuevas
oportunidades.

1.5
Tipos de
emprendedores

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Nota:

Todos y cada

uno de nosotros es completamente diferente a cualquier otro, es


por esto en cuanto a los emprendedores surgen diversas formas de categorizar
cualidades y/o personalidades o tipos de emprendedores tales como: intuitivo,
por necesidad, visionario, inversor, especialista, por azar, rastreador, persuasivo,
cada uno de ellos tienen un mismo objetivo que es desarrollar ideas para obtener
resultados exitosos.

1.6 Evaluacin de la capacidad para emprender


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Nota:
los emprendedores pueden estar propensos a enfrentar situaciones difciles en
cuanto a la bsqueda de los sueos personales y el logro del xito
Es por ello que muchas personas se hacen la pregunta siguiente: soy un
emprendedor?

1.7 El emprendedor corporativo


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Nota:
El emprendedor corporativo es aquel que internamente de la empresa se maneja
con iniciativa mediante la orden, disciplina adems genera vnculos y una buena
comunicacin, es flexible y posee talento y creatividad, que hace que la
organizacin valore la pro actividad y el dinamismo.

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1.8 El proceso de la iniciativa empresarial corporativa, la


innovacin y la globalizacin en la empresa.
Nota:
Es un proceso que
espritu emprendedor
creacin para generar ideas
diferentes
actividades

necesita a aquella persona con


en donde se pone en prctica la
de negocio, permite el crecimiento en las
econmicas.

GLOSARIO:
Pro actividad: Es la actitud en la que la persona asume el
pleno control de su conducta vital de modo activo, lo que
implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones
creativas y audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de
eleccin sobre las circunstancias de la vida.
Estrategia de crecimiento: Planificacin desarrollada para establecer la forma
que tendr tu proyecto o tiene tu empresa para aumentar su valor en el tiempo,
esto puede implicar abarcar mercados en otras zonas geogrficas, aumentar
lneas de negocios, establecer alianzas con otros, etc.
Asertividad: La asertividad es la habilidad personal que nos permite expresar
directamente los propios sentimientos, opiniones y pensamientos y defender
nuestros derechos, en el momento oportuno, de la forma adecuada sin negar ni
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desconsiderar los sentimientos, opiniones, pensamientos y derechos de los
dems
Competitividad: Capacidad de competir en condiciones de libre mercado sobre
la base del diseo y desarrollo de productos innovadores una demanda en
busca del bienestar social.
Incubadora de Empresas: Es un programa que tiene por objetivo facilitar el
surgimiento de emprendimientos o negocios de base tradicional y/o tecnolgica
brindando asistencia para que las nuevas empresas sobrevivan y crezcan
durante su etapa de despegue, en la cual son ms vulnerables
Plan de empresa: Es donde se plasma por escrito y de manera ordenada el
proyecto para la creacin de una nueva empresa. All el emprendedor detalla los
objetivos y las estrategias de la empresa, las actividades a realizar, as como los
medios necesarios para materializar la oportunidad de negocio.
Alquimista:
Que se basaba en la experimentacin sobre lastransformaciones de la materia y en la es
peculacin filosfica, y se ejerca de manera oculta y secreta; fue la antecesora de la qu
mica moderna
Ambigedad: Se da cuando una palabra, un sintagma, o una oracin, es
susceptible de dos o ms significados o interpretaciones

BIBLIOGRAFA:
Rafael Alcaraz Rodrguez Emprendedor xito 4ta. Edicin.
Roberto Vainrub Una gua para emprendedores 5ta. Edicin.
http://www.aulafacil.com/cursos/l26775/empresa/emprender/guia-facil-paraemprendedores/consideraciones-para-evaluar-el-perfil-emprendedor

Erika Vanessa Peralta Alonzo


Erikita91_nice@hotmail.com
0996352452

Ing. Alexandra Verduga Pino. Mg.


0992226939
Profesora - Enseanza Superior

UNIVERSIDAD TCNICA DE MANAB.


FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONMICAS.
ESCUELA DE ECONOMA.
EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL

Erika Vanessa Peralta Alonzo


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