CURSO DE ADMINISTRAO

O PROGRAMA DE QUALIDADE 5S E SUA IMPLANTAO

Graziela Aparecida Marcello

Rafaela Trevizam

CAPIVARI - SP
2010

O PROGRAMA DE QUALIDADE 5S E SUA IMPLANTAO

Projeto de Pesquisa do Trabalho de Concluso de

Curso apresentado ao Curso de Graduao em
Administrao da FACECAP/CNEC Capivari.
Orientador (a): Prof. Marco Antonio Armelin /
Prof. Geraldo Jos Melar

Graziela Aparecida Marcello

Rafaela Trevizam

CAPIVARI - SP
2010

Agradecimentos

Agradeo primeiramente a Deus, que me deu a

vida e sempre me deu fora nas horas que precisei.
Agradeo principalmente meus pais, meu
namorado Valdir pela colaborao e incentivo,
agradeo ao meu Professor Orientador Marco
Antonio Armelin e em especial ao Professor
Geraldo Jos Melar que deu inicio a nossa
orientao e que infelizmente no pode dar
continuidade na realizao do nosso trabalho.

Primeiramente venho agradecer a Deus pela vida

pela sade e por ter colocado em meu caminho
pessoas que direta ou indiretamente colaboraram
com mais essa etapa da minha vida, aos meus
professores e orientadores pela dedicao e
pacincia. Agradeo principalmente aos meus pais
pela fora, pelo apoio e pelo carinho que me
deram todos esses anos.

Marcello, Graziela Aparecida; Trevizam, Rafaela. O PROGRAMA DE QUALIDADE 5S E SUA

IMPLANTAO. Projeto de Pesquisa de Monografia de Concluso de Curso. Curso de
Graduao em Administrao. Faculdade Cenecista de Capivari CNEC. 29 pginas, 2010.

RESUMO
Nesta pesquisa so abordados os benefcios que um programa da Qualidade, traz para as
organizaes. Este trabalho baseado no mtodo de pesquisa bibliogrfica com autores de
Gesto da Qualidade e Produo, dando suporte terico para demonstrar a importncia da
implantao de uma ferramenta que traga retorno benficos as organizaes. Neste contexto ser
demonstrados os conceitos do programa da Qualidade 5Ss1, que uma ferramenta simples, mas
de difcil adaptao, e que busca a melhoria no ambiente de trabalho em todos os aspectos, ou
seja, baseia-se em uma mudana comportamental das pessoas, as tornando mais suscetveis a
mudanas mais drsticas. Desta forma o objetivo deste trabalho abordar o programa 5S e os
benefcios que esta ferramenta da qualidade traz para as organizaes.

Palavras-Chave: 1.Qualidade 2. Implantao 3. Benefcios 4. Ferramenta

O 5S uma metodologia de origem japonesa para a organizao de quaisquer ambientes, principalmente os de trabalho

SUMRIO
INTRODUO ............................................................................................................................................................ 6
1.

CAPTULO CARACTERIZAO DA PESQUISA ................................................................................... 8

1.1.

CARACTERIZAO DO PROBLEMA .................................................................................................... 8

1.2.

JUSTIFICATIVA ........................................................................................................................................... 8

1.3.

OBJETIVO DO ESTUDO ............................................................................................................................. 9

1.4.

RELEVNCIA DO TEMA ........................................................................................................................... 9

1.5.

ESTRUTURA DO TRABALHO .................................................................................................................. 9

1.6.

METODOLOGIA DA PESQUISA ............................................................................................................. 10

2.

CAPTULO REFERENCIAL TERICO ................................................................................................... 12

2.1.

DEFINIO DE QUALIDADE ................................................................................................................. 12

2.2.

FERRAMENTAS DA QUALIDADE ......................................................................................................... 12

2.3.

PROGRAMA 5SS ....................................................................................................................................... 14

2.4.

CONCEITO/HISTRIA ............................................................................................................................. 15

2.4.1.

BENEFCIOS DOS 5SS ............................................................................................................................. 16

2.5.

SEPARAO (SEIRI) ................................................................................................................................ 17

2.6.

SEITON ........................................................................................................................................................ 17

2.7.

LIMPEZA (SEISO) ...................................................................................................................................... 18

2.8.

PADRONIZAO (SEIKETSU) ............................................................................................................... 19

2.9.

AUTODISCIPLINA (SHITSUKE) ............................................................................................................. 20

2.10.

OBJETIVO DO PROGRAMA 5S .............................................................................................................. 21

2.10.1.

IMPLANTAO DO PROGRAMA 5S ............................................................................................... 21

2.10.2.

PLANO DE EXECUO OU IMPLANTAO ................................................................................ 23

2.10.2.1.

DIAGNSTICO ...................................................................................................................................... 23

2.10.2.2.

TREINAMENTO DOS COLABORADORES...................................................................................... 23

2.10.2.3.

O DIA D................................................................................................................................................ 24

2.10.3.

MANUTENO ..................................................................................................................................... 25

2.10.4.

AUDITORIA............................................................................................................................................ 25

3.
3.1.
4.

CAPTULO DISCUSSES DOS RESULTADOS ..................................................................................... 26

DISCUSSO E ANLISES DE RESULTADOS ...................................................................................... 26
CAPTULO CONSIDERAES FINAIS .................................... ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

REFERNCIAS BIBLIOGFICAS ........................................................................................................................ 29

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - CICLO PDCA ....................................................................................................................................... 14

FIGURA 2 - SENSO DE SEPARAO ................................................................................................................... 17
FIGURA 3 - SENSO DE ORGANIZAO ............................................................................................................. 17
FIGURA 4 - SENSO DE LIMPEZA ......................................................................................................................... 18
FIGURA 5 - SENSO DE LIMPEZA ......................................................................................................................... 19
FIGURA 6 - SENSO DE AUTODISCIPLINA ........................................................................................................ 20

INTRODUO
O mtodo 5S foi base da implantao do Sistema de Qualidade Total nas empresas.
Surgiu no Japo, concebido por Kaoru Ishikawa entre a dcada de 50 e 60, a partir da constatao
que as fbricas japonesas eram muito sujas e desorganizadas. A administrao e os operrios
conviviam com essa realidade, sem a perceber. O pas precisava reestruturar-se, organizar as
indstrias e melhorar a produo para ser compatvel com o mercado mundial. A implantao do
Programa 5S contribuiu efetivamente para a recuperao destas empresas atravs da melhoria de
pequenas aes do dia-a-dia, praticadas de forma persistente. Conforme afirmam os autores
Rodriguez e Ferrante (2000, p.161) Se as pessoas se sentirem bem, elas sero certamente mais
produtivas. A maioria das organizaes Japonesas obtiveram isto utilizando o programa 5S.
O Programa 5S diferente da maioria dos programas que conhecemos, j que no um
programa temporrio com incio, meio e fim, mas uma constante busca pela melhoria contnua de
atividades rotineiras e profissionais.
Trata de uma sigla formada pelas iniciais de cinco palavras japonesas, Seiri - Senso de
Utilizao, Seiton - Senso de Ordenao, Seiso - Senso de Limpeza, Seiketsu - Senso de Sade,
Shitsuke - Senso de Autodisciplina.
No Brasil, alguns S foram traduzidos usando palavras variadas. Com isso, o 5S gerou
resultados diferentes de um para outro local. A traduo que adotamos uma das mais praticadas.
a traduo adequada a qualquer lugar onde se vive, por no usar expresses exclusivas do meio
empresarial.
O mtodo do 5S se devidamente entendido e apresentado pode ser praticado por qualquer
pessoa, em qualquer ambiente. Seus princpios so semelhantes aos princpios da vida
O 5S implementado corretamente melhora a qualidade, o custo, a segurana e permite um
resultado visvel.
As vantagens do mtodo que ele pode ser feito hoje mesmo, todos podem participar
dele, o desperdcio se torna visvel imediatamente, o seu impacto bastante abrangente, melhora
a qualidade, a segurana, a moral e a produtividade da empresa e funcionrios. Como afirma
Osada (1992) Os 5Ss so para todos, no para apenas alguns especialistas.

Em muitas empresas o 5S implantado, mas acaba desaparecendo aps algum tempo isso
se deve a falta de motivao dos funcionrios, e a resistncia de alguns, devido ao apego por
objetos desnecessrios.

1. CAPTULO Caracterizao da Pesquisa

1.1. Caracterizao do Problema
Nos dias atuais, as organizaes buscam cada vez mais a "perfeio", ou seja, um sistema
que possa possibilitar uma qualidade em sua administrao, ou ainda, a qualidade na produo,
no controle das operaes e na sua distribuio (logstica), com isso buscam implantar sistemas
que possam talvez, no garantir, mas, permitir que se possa atingir tal qualidade.
Essa pesquisa tem por objetivo relatar a dificuldade encontrada em tomar a deciso de
implantar um programa, que visa qualidade total, pois hoje o mercado exige uma qualidade
cada vez melhor, com produtos e servios.
Foi realizada uma abordagem da implantao do programa 5Ss, que mesmo se tratando
de um dos programas da qualidade mais simples, ele torna-se um desafio para seus implantadores
por se tratar de um programa educativo, ou seja, exige uma mudana comportamental para todo
nvel hierrquico, contudo, este programa trs grandes resultados e garante uma excelente base na
busca da to almejada qualidade total.
Pela necessidade da busca pelas organizaes em desenvolver qualidade em seus produtos
e servios, optou-se em estar estudando o desenvolvimento e implantao de um Sistema ou
Gesto da Qualidade, optando-se, portanto, pelo programa 5Ss.

1.2. Justificativa
Este trabalho se justifica pela importncia do conceito de qualidade tanto buscado pelas
organizaes, bem como pela contribuio acadmica pelo desenvolvimento do tema e mostrar
como um programa que parece ser to simples como o 5Ss, traz tantos benefcios para as
organizaes devido utilizar muito o trabalho em equipe, que uma das caractersticas mais
exigidas pelas organizaes, e tambm por sua vez motivar a todos por estar em um ambiente de
trabalho mais agradvel. Neste contexto faz com que os colaboradores se sintam importantes
pelo bom andamento produtivo, e at mesmo uma reduo de custos, um importante fator na
grande competitividade de um mercado cada vez mais globalizado.
8

1.3. Objetivo do Estudo

Devido ao grande crescimento do mercado de bens e servios nesses ltimos tempos, se
torna necessrio a implantao de sistemas que diminuam o desperdcio e o tempo para
realizao das atividades.
Com isso h muitas tcnicas e ferramentas para a melhoria dos recursos industriais e
intelectuais, mas umas das maiores dificuldades para a implantao dessas ferramentas a
resistncia que existe por parte dos colaboradores a aceitar mudanas.
Devido a isto este trabalho foca a implantao dos 5Ss umas das ferramentas do
programa da qualidade, onde traz muitos benefcios a organizao e seus colaboradores.
Desta forma o objetivo deste trabalho abordar os benefcios que a ferramenta da
qualidade 5S traz para as organizaes e seus colaboradores, respondendo a seguinte pergunta:
Qual os benefcios obtidos e a importncia da ferramenta da qualidade 5S para organizao?
Com isso busca-se tambm, alm das respostas a essa pergunta, desenvolver, relatar e/ou
relacionar aes que devam ser implementadas para a garantia de funcionamento e manuteno
do sistema em questo, logicamente isso ser realizado atravs do relato de diversos autores que
versam sobre o tema em questo

1.4. Relevncia do Tema

A Importncia do tema se da devido importncia da implantao do programa no
somente para a empresa, mas tambm para o colaborador, que aps a implantao do programa
levar ate mesmo para dentro de sua casa o novo conceito.

1.5. Estrutura do Trabalho

Este trabalho se divide em quatro Captulos, sendo que no Primeiro captulo, apresenta-se
a inteno do trabalho, seu foco e a abordagem do tema atravs da metodologia da pesquisa.
No Segundo captulo apresentado a reviso bibliogrfica, e o desenvolvimento do foco
do trabalho, contendo conceitos e objetivos com embasamento terico.
9

No Terceiro captulo apresentada a anlise dos resultados atravs da reviso

bibliogrfica, junto com a comparao de opinio de cada autor.
E, por fim, no Quarto e ltimo captulo faremos a concluso e as consideraes finais do
estudo feito pelo decorrer do trabalho.

1.6. Metodologia da Pesquisa

Este captulo aborda a forma adotada para elaborao deste trabalho, ou seja, a
metodologia aplicada a este trabalho, para tanto se faz necessrio a explanao sobre alguns
conceitos.
Para Rampazzo (2005, p.14), Mtodo, um conjunto de etapas, ordenadamente
dispostas, a serem vencidas na investigao da verdade, no estudo de uma cincia, ou para
alcanar determinado fim. E Metodologia (do grego methodos + logia) significa o estudo do
mtodo.
O Processo citado acima por Rampazzo faz parte de um conjunto de dados chamado
pesquisa, que segundo Pdua (2007, p.31) toda atividade voltada para a soluo de
problemas; [...] ou um conjunto de conhecimentos, que nos auxilie na compreenso desta
realidade e nos oriente em nossas aes.
Segundo Gressler (2004, p.21) No h rea do conhecimento humano de que a pesquisa
esteja ausente

H 3 (trs) tipos de pesquisas que so:

Pesquisa Bibliogrfica: tem por objetivo conhecer as diferentes contribuies cientficas

disponveis sobre determinado tema, ou seja, busca explicar um problema com base na leitura,
interpretao e anlise de documentos (livros, revistas, jornais, artigos, etc.). Trata-se de uma
leitura atenta acompanhada de anotaes que poder ajudar no fundamento terico do estudo.
Pesquisa Descritiva: tem por finalidade observar, registrar e analisar os fenmenos sem,
entretanto, entrar no mrito de seu contedo, ou seja, busca a resoluo de problemas por meio da

10

observao, anlise e descries objetivas, atravs de estudo exploratrio, descritivo, pesquisa de

opinio, estudo de caso, pesquisa de motivao e pesquisa documental.
Pesquisa Experimental: aquela em que o pesquisador testa hipteses que dizem respeito a
relaes de causa e efeito, de forma controlada, com objetivo de descobrir os fatores que o
produzem ou que por ele sejam produzidos, ou seja, o pesquisador interfere na realidade
manipulando as variveis para observar e analisar o que acontece.
Os 3 (trs) tipos de pesquisa citados acima segundo Traldi (2001) so voltadas para as
mais diversas reas do desenvolvimento.
Este trabalho se caracteriza como uma pesquisa bibliogrfica que segundo Macedo (1994)
o levantamento de material terico de todos os tipos com a finalidade de reunir informaes
para serem estudadas e comparadas chegando assim a uma posio referente ao tema estudado.

11

2. CAPTULO Referencial Terico

2.1. Definio de Qualidade
Hoje a Qualidade um dos fatores mais relevantes na hora da escolha de um produto,
tanto na aparncia, na qualidade do prprio produto, ou pela qualidade do preo. Hoje em dia a
uma grande quantidade de ferramentas para a implantao da qualidade total nas empresas.
As organizaes precisam gerar produtos e servios em condies de satisfazer a
demanda dos usurios finais consumidores sob todos os aspectos. A expresso
bom, bonito e barato reflete honestamente essa necessidade. (MIRANDA 1994,
p.5)

2.2. Ferramentas da Qualidade

Segundo Miranda (1994) As ferramentas bsicas da qualidade so utilizadas para a
melhoria da qualidade dos produtos e servios que permitem maior controle de processos e
melhorias na tomada de decises.
De acordo com Davis, Aquino, e Chase (2001, p.161) so Tcnicas quantitativas que
podem auxiliar um gerente na coleta, no agrupamento, na apresentao e na analise dos dados
gerados por um processo
As ferramentas bsicas so:

Fluxograma de Processos: So representaes feitas atravs de grficos que ilustram a

transio de informaes. a documentao dos passos de um processo.
Ao construir um grfico de fluxo, importante lembrar que ningum capaz de
completar o grfico sem a ajuda de outras pessoas, a no ser nas tarefas realmente
pequenas. Isso faz do grfico de fluxo um poderoso exerccio de formao de grupo.
(OAKLAND 1994, p.220)

12

 Folhas de verificao: So tabelas ou planilhas desenvolvidas para facilitar a coleta e anlise

de dados economizando tempo.

A folhas de verificao constitui uma ferramenta para reunir dados e tambm um

ponto lgico para iniciar a maioria dos controles de processos ou dos esforos para a
soluo de problemas (OAKLAND 1994, p.220)

Diagrama de Pareto: um grfico de barras utilizado para dividir um problema em vrios

menores, ele concentra os esforos para problemas que so realmente importantes.
A freqncia da ocorrncia de itens organizada em ordem decrescente e,
geralmente, adiciona-se uma linha de percentual acumulado, a fim de facilitar a
determinao de como as categorias se acumulam. (DAVIS, AQUINO, e CHASE
2001, p.164)

Diagrama de Causa de Efeito: conhecido tambm como Diagrama de Ishikawa ou Espinhade-peixe uma ferramenta utilizada para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade em
processos. um sistema que permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado
problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade.
Histogramas: uma representao grfica da distribuio de freqncias de medies,
normalmente um grfico de barras.
Grfico de Disperso: a melhor maneira de visualizar a relao entre duas variveis
quantitativas. Coleta dados aos pares (causa/efeito) para verificar a existncia real da relao
entre essas variveis.
Carta de controle: um tipo de grfico, utilizado para o acompanhamento durante um
processo, determina a tolerncia tem o objetivo de verificar se o processo est sob controle
O ciclo PDCA: aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gesto o ciclo
comea pelo planejamento, em seguida as aes so executadas, checa-se se o que foi feito estava
de acordo com o que foi planejado, repetidamente, o Ciclo PDCA uma ao para eliminar ou
diminuir defeitos nos produtos.
13

 Plan (planejamento): Estabelecer uma meta ou identificar o problema.

Do (execuo): Executar as atividades conforme o plano de ao.
Check (verificao): Monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e
resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes e estado desejado,
consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios.
Act (ao): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente
determinar

confeccionar

novos

planos

de

ao,

de

forma

melhorar

qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas.

O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes

planejadas so executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o
planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ao para
eliminar ao menos mitigar os defeitos no produto ou na execuo. (DAYCHOUM
2007, p.132)

Figura 1 - Ciclo PDCA

Fonte: Daychoum (2007, p.134)

2.3. Programa 5Ss

A reviso terica a base para qualquer trabalho, por isso se torna necessrio o estudo de
literaturas referentes ao desenvolvimento do tema, desta forma apresentado neste captulo sobre
as tcnicas e ferramentas para a implantao do programa 5S.
14

 A importncia dos 5Ss parece to obvia que muitas pessoas cometem o erro de
pensar em cada termo, como se eles fossem uma espcie de talism. Entretanto,
preciso lembrar que na verdade, os 5Ss so um meio de se atingir fins especficos.
E, ao implementar os 5Ss, necessrio ter uma mente sem objetivos. (OSADA
1992 , p.33)

2.4. Conceito/Histria
A denominao 5S deve-se ao fato de que os nomes das atividades estruturais para o
projeto iniciam-se com as letras que o originam.
O 5S contempla (5) cinco atividades seqenciais e cclicas e significam:

Seiri Separao

Seiton Organizao

Seiso Limpeza

Seiketsu Padronizao

Shitsuke Autodisciplina

No Ocidente esta prtica conhecida como Housekeeping.

O 5S um processo educacional cuja prtica desenvolvida nas atividades do dia-a-dia e
que permite ao colaborador: organizar o local de trabalho, arrum-lo racionalmente, mant-lo
sempre limpo, contribuir para a padronizao e melhorias continua e autodiscipilinar-se.
Os benefcios da pratica dos 5Ss relacionam-se diretamente com a melhoria da qualidade
da empresa, atingindo no s a qualidade do produto/servios, mas, tambm, a qualidade de vida
dos colaboradores.
Como afirma Osada (1992) O que o movimento 5Ss? Basicamente, a determinao
de organizar o local de trabalho, mant-lo arrumado, limpar, manter condies padronizadas e a
disciplina necessria para um bom trabalho.
Housekeeping (em ingls) ou o sistema dos 5Ss (em japons) um conjunto de cinco normas que visa manter e otimizar a organizao de
qualquer local de trabalho.

15

2.4.1.

Benefcios dos 5Ss

Eliminao do desperdcio.
Ambiente de trabalho agradvel.
Otimizao do espao.
Preveno de quebras e acidentes.
Reduo/eliminao de condies inseguras.
Mudana de comportamento e hbitos.
Melhoria nas relaes humanas.
Desenvolvimento do esprito de equipe.
Autodisciplina.
Padronizao do processo.
Confiabilidade dos dados de controle.
Administrao participativa.

Conforme afirma Campos (1999, p.173) O programa 5S no somente um evento

episdico de limpeza, mas uma nova maneira de conduzir a empresa com ganhos efetivos de
produtividade.

16

2.5. Separao (Seiri)

Figura 2 - Senso de Separao

Fonte: Daychoum (2007, p.148)

O sentido de separao para Osada (1992) eliminar os itens necessrios daqueles que
so desnecessrios, dando um destino para aqueles que deixaram de ser teis naquele ambiente, e
posteriormente destin-los a um local correto (reciclagem, almoxarifado, entre outros).
E para Ribeiro (1997, p.99) separar as coisa necessrias das que so desnecessrias,
dando um destino aquelas que no so teis para um determinado local.
Os principais benefcios so:

Reduz espao, estoque, gastos com armazenamento, transporte e seguro.

Evita compras desnecessrias, materiais em duplicata, produtos armazenados.

Aumenta retorno de capital empregado, produtividade de mquinas e pessoas.

Traz senso de organizao e economia, facilidades de operao, menor cansao fsico.

2.6. Organizao (Seiton)

Figura 3 - Senso de Organizao

Fonte: Daychoum (2007, p.150)

17

Conforme Osada (1992) organizar agrupar as coisas necessrias, de acordo com a

facilidade de acess-las, levando em conta a freqncia da utilizao. Ao organizar e identificar
as coisas, qualquer pessoa poder localizar e acessar facilmente o que deseja sem perder tempo.
Segundo Ribeiro (1997, p.99) Guardar as coisas necessrias, de acordo com a freqncia
de utilizao, com o objetivo de facilitar o acesso e a reposio.
Os principais benefcios so:

Diminuio do tempo de busca de materiais para operao.

Reduo do controle de estoque e produo.
Facilidade no transporte interno e execuo do trabalho no prazo.
Eliminao de compras de matrias desnecessrias e danos em materiais no estoque.
Maior retorno capital.
Aumento de produtividade.
Racionalizao do trabalho com menor desgaste fsico e mental.
Melhoria do ambiente de trabalho.

2.7. Limpeza (Seiso)

Figura 4 - Senso de Limpeza

Fonte: Daychoum (2007, p.151)

Limpar eliminar a sujeira, realizando inspees para descobrir a fonte deste problema.
A limpeza deve ser vista como uma maneira de reconhecer o ambiente.
18

Conforme define Ribeiro (1997, p.99) eliminar a sujeira, inspecionando para descobrir
e atacar as fontes de problemas.
Segundo Osada (1992) o importante manter o local de trabalho sempre limpo, pois no
possvel viver bem e fazer um bom trabalho em um ambiente sujo. O objetivo principal ter em
mente que o importante no sujar. Na execuo da limpeza, a remoo de p e da sujeira mostra
as peas e parte delas antes no visveis, permitindo a identificao de defeitos, folgas, desgastes
e possveis falhas, contribuindo para a diminuio do desperdcio.
Os principais benefcios so:

Aumento da produtividade das pessoas, evitando-se o retrabalho.

Eliminao de perdas e danos de materiais e produtos.
Melhora da imagem da empresa (interna e externa).
Facilidade de venda dos produtos.
Identificao de possveis falhas nos produtos.

2.8. Padronizao (Seiketsu)

Figura 5 - Senso de Padronizao

Fonte: Daychoum (2007, p.151)

O objetivo principal da padronizao manter as condies de trabalho favorveis a uma

vida saudvel.

19

Como define Ribeiro (1997, p.99) conservar e aprimorar o nvel de higiene, tendo o
cuidado para que os estgios de organizao, ordenao e limpeza, j alcanados, no
retrocedam.
J Osada (1992) descreve que aps manter tudo organizado, limpo e os processos j
determinados, garantir um trabalho mais produtivo e com mais qualidade. Isso possvel atravs
da padronizao de hbitos, normas e procedimentos.
Os principais benefcios so:

Sensao de melhoria da qualidade de vida.

Disposio para o trabalho.
Promoo da sade e da segurana.
Boa impresso a todos.
Melhoria da convivncia entre as pessoas.
Contribuio para manter as reas comuns em boas condies de uso.

2.9. Autodisciplina (Shitsuke)

Figura 6 - Senso de Autodisciplina

Fonte: Daychoum (2007, p.152)

A autodisciplina praticar diariamente os bons hbitos sem que ningum precise lembrlos. transformar as praticar de separar, organizar, limpar e padronizar em uma filosofia de vida.
Disciplina cumprir as normas e tudo que for estabelecido.
Para Ribeiro (1997, p.100) cumprir rigorosamente o que foi estabelecido pelo grupo.
20

J Osada (1992) afirma que a falta de disciplina provoca desperdcios de recursos e de

tempo, insatisfao entre as pessoas e informaes imprecisas. O respeito aos outros e as normas
estabelecidas fundamental para o sucesso do trabalho em equipe, para a eficincia dos
processos e tambm para a consolidao do programa 5S.
Os principais benefcios so:

Respeito de todos para todos.

Ambiente agradvel.
Melhoria na segurana.
Valorizao do ser humano.
Melhoria contnua do ambiente e das pessoas.

2.10. Objetivo do Programa 5S

Segundo Osada (1992) o 5S a base para o desenvolvimento e obteno da Qualidade e
Produtividade. A sua prtica resulta em mudanas de comportamento e atitudes em todos os
nveis hierrquicos, no ambiente de trabalho, facilitando a introduo e assimilao dos conceitos
que fundamentam os programas de Qualidade.
A importncia dos 5Ss parece to obvia que muitas pessoas cometem o erro de
pensar em cada termo, como se ele fosse uma espcie de talism. Entretanto preciso
lembrar que, na verdade, os 5Ss so um meio de atingir fins especficos. (OSADA
1992, p.33)

2.10.1.

Implantao do Programa 5S

A prtica do 5S nas organizaes pode ocorrer espontaneamente em funo de lideranas

que o praticam e levam seus colaboradores a faz-lo. Quando a pratica decorre de uma deciso da
alta direo que se mostra comprometida com as atividades do 5S, os resultados positivos so
sentidos em toda organizao. Segundo Osada (1992, p.184) A gerncia precisa tomar a
21

iniciativa de pensar no treinamento e os supervisores tm que ser os instrutores que lideram os

esforos no ambiente de trabalho.
A direo, to logo decidida pela metodologia 5S, deve designar um gestor ou construir
um comit central, cuja funo ser coordenar as atividades do programa por toda a empresa. O
gestor ou o grupo de pessoas que constitui o comit deve conhecer profundamente os conceitos
da metodologia 5S e ter comprovada capacidade de liderana.
O gestor ou o comit elabora um plano diretor que deve orientar o desenvolvimento da
tcnica 5S por toda a empresa, de forma coordenada, definindo a poltica, os objetivos, as metas e
as estratgias.
Para tanto deve-se ter em mente as seguintes questes:

A prtica e a teoria devem caminhar juntas; quanto mais se executa o 5S maior o seu
entendimento.
Todos devem participar do programa, porque sendo o 5S uma atividade educacional,
independe do tipo de atividade de departamentos ou do nvel hierrquico das pessoas; TODOS
devem participar; o exemplo deve vir de cima.
Respeitar as caractersticas de cada departamento, uma vez que cada um apresenta
caractersticas prprias. O diagnostico e as dificuldades de implantao sero prprias de cada
um.
Respeitar as caractersticas de cada pessoa, administrando com os meios adequados a variao
do nvel de motivao de cada um e/ou do grupo. Neste momento o papel do lder do processo de
implantao fundamental.
Flexibilidade, principalmente nos prazos.
Deve ser genrico, deixando os detalhes do desenvolvimento e execuo a cargo de cada rea.
Deve explicitar que o comportamento grupal est acima das atitudes individuais. Aquilo que
for acordado pelo grupo, aps discusso, deve ser rigorosamente cumprido, at que seja possvel
a reavaliao pelo grupo.
As atividades do 5S devem ser desenvolvidas na rotina de trabalho.
22

O programa 5S um programa para todas as pessoas da empresa, do presidente aos

operadores, para as reas administrativas, de servio, de manuteno e de
manufatura. O programa deve ser liderado pela alta administrao da empresa e
baseado em educao, treinamento e pratica em grupo. (CAMPOS 1999, p.173)

2.10.2.

Plano de Execuo ou Implantao

Cada rea deve fazer o seu plano de execuo, que ser iniciado logo aps sua aprovao
pelo gestor ou comit central.
Esse plano deve contemplar os seguintes itens:

Diagnostico;
Treinamento dos colaboradores;
Dia da grande limpeza (o dia D);

2.10.2.1. Diagnstico
Consiste em descrever a situao atual, para que sirva de ponto de partida para o plano de
execuo. Pode ser feito atravs de uma lista de itens, elaborada especificamente para cada rea.
Por exemplo: almoxarifados, oficinas, ptio, banheiros, escritrios, dentre outros.
Como afirma Osada (1992, p.192) A avaliao do local de trabalho e outros meios so
necessrios para manter as pessoas conscientes do que esta acontecendo e para apontar os
problemas antes que eles se transformem em complicaes maiores

2.10.2.2. Treinamento dos Colaboradores

Os responsveis pelas reas devem fazer um cronograma para treinamento dos
colaboradores, de modo que a data escolhida para o dia D ocorra logo aps o termino dos
mesmos.
O treinamento sobre a tcnica do 5S deve abranger os seguintes tpicos:
23

 Objetivos.
Conceito da tcnica do 5S.
Benefcios do 5S.
Particularidades de cada atividade (Separao, Organizao, Limpeza, Padronizao e
Autodisciplina).
Estratgias de implantao.
Sistemtica de avaliao.
Sistemtica de promoo.
Segundo Daychoum (2007, p.159) O treinamento devera valer-se de recursos didticos
variados e criativos, e o local das palestras deve ser agradvel e confortvel.

2.10.2.3. O dia D
Deve ser escolhido um dia que no traga transtornos para a empresa, empregados,
fornecedores e clientes. Este dia constitui-se num evento de suma importncia para a prtica do
5S, portanto deve ser amplamente divulgado por toda a empresa.
As atividades desse dia devem ser coordenadas, com atribuies para cada colaborador,
de tal forma que permita a todos se organizarem, no prejudicando o planejamento da rotina de
trabalho.
As atividades desse dia sob forma de mutiro, com as equipes j treinadas, devem ser a
separao dos itens necessrios e dos desnecessrios, a lavagem do piso e a eliminao da sujeira.
Como todos os colaboradores participaram da elaborao e execuo do plano e do treinamento,
as atividades em forma de mutiro ajudam a considerar o envolvimento de todos.
Embora seja o supervisor o responsvel natural pela sua rea, ele pode estabelecer um
sistema de rodzio com os elementos de sua equipe, assim cada espao ter o seu responsvel,
criando um comprometimento individual e de cada grupo.

24

O local a ser trabalhado no dia D devera ser dividido em reas, de modo a

facilitar que no apenas o desenvolvimento das aes do Comit, como tambm a
comunicao entre o comit e os funcionrios envolvidos. A diviso por reas dever
obedecer aos critrios que contemplam tanto o aspecto da proximidade fsica das
salas como da similaridade dos servios, facilitando as atividades do Comit na
escolha de representantes e na transmisso de informaes e instrues.
(DAYCHOUM 2007, p.158)

2.10.3.

Manuteno

Aps a implantao dos 5S necessrio uma manuteno para que os conceitos no

retrocedam, de forma que so feitas mensalmente auditorias internas, para que os colaboradores
no deixem de aplicar todos os dias os conceitos dos 5S.

2.10.4.

Auditoria

So escolhidos um grupo de pessoas (que j foram treinados para a implantao inicial do

5Ss), onde os mesmos passaro por treinamento de Auditoria interna, que tem por objetivo
avaliar a eficcia e adequao do Sistema da Qualidade 5Ss implantado ou em implantao. A
auditoria da Qualidade pode ser conceituada como uma atividade formal e documentada,
executada por pessoal habilitado, que no tenha responsabilidade direta na execuo do servio
em avaliao e que se utilizando do mtodo de coleta de informaes baseada em evidncias
objetivas e imparciais.
importante destacar que a auditoria no deve limitar-se a registrar somente os aspectos
negativos, mas tambm os aspectos positivos do Sistema da Qualidade, para que os colaborados
se sintam encorajados a estar sempre em melhoria contnua.

25

3. CAPTULO Discusses dos Resultados

3.1. Discusso e Anlises de Resultados
A implantao de um Sistema de 5Ss e/ou Sistema de Qualidade, por uma empresa,
normalmente se da devido s seguintes razes:

Conscientizao da Alta Administrao (por livre e espontnea vontade).

Razes Contratuais (Presso Externa).
Competitividade (Concorrncia).
Modismo (No consegue a conscientizao da Alta Administrao), sendo assim, o processo
abandonado no meio do caminho.

Pode-se afirmar que a adoo de um Sistema de Qualidade 5S, visa garantir que um
produto/servio ir satisfazer requisitos definidos da qualidade e que naturalmente, correspondam
as expectativas pretendidas.
Para muitas empresas, abraar as propostas da Gesto da Qualidade parece
simplesmente, uma boa idia. Elas percebem que, ao melhorar seu desempenho em
todas as frentes e reduzir seus custos, podero liderar os mercados em que atuam e
garantir lucratividade crescente. (MIRANDA 1994, p.6)

A garantia da qualidade uma tarefa composta de aes planejadas e sistemticas, que

visa evitar e prevenir a ocorrncia de deficincias. Serve para aumentar a competitividade de um
produto/servio no mercado, evitar riscos comerciais, tais como reivindicao de garantia e
responsabilidade pelo produto/servio e, conseqentemente dar credibilidade ao nome da
empresa junto aos seus atuais e futuros clientes.
Neste conjunto, a qualidade Significa alcanar os mais altos padres possveis da
qualidade em servios e produtos, de acordo com o contexto da organizao ou ....um produto
ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente de forma confivel, de forma
26

acessvel, de forma segura e no tempo certo as necessidades do cliente segundo, (Williams 1995
, p.4) e (Campos 1999 , p.2).
Segundo Campos (1999), uma empresa se torna competitiva no mercado quando oferece
vantagens aos clientes, em relao aos seus concorrentes, ou seja, para uma empresa se manter
(sobreviver) no mercado ela depende basicamente da competitividade, que depende da
produtividade e conseqentemente a qualidade.
O programa 5Ss, uma das ferramentas mais simples de se entender, sendo assim, se
torna mais fcil a aceitao e assimilao por parte dos colaboradores, fazendo com que elas
quebrem seus prprios paradigmas e percam o medo a mudanas, ou seja, do novo.
Segundo Osada (1992), o 5Ss um conjunto de tcnicas bem simples, que a principio
eram usados em residncias no Japo. Hoje em dia so utilizados nas organizaes conseguindo
melhoria no ambiente de trabalho, melhoria da qualidade de produtos e servios, eliminao de
desperdcios e reduo de custos.
Tambm segundo Osada (1992), a implantao de um programa de qualidade dentro de
uma organizao, comea principalmente com o comprometimento da Alta Administrao.
O 5Ss pode ser considerado a base para uma implantao de melhoria da qualidade,
devido simplicidade do programa, contudo, uma ferramenta que proporciona mudana
comportamental dentro da organizao, fazendo com que no futuro sejam mais bem aceitos
outros programas de qualidade.

27

4. CAPTULO Consideraes Finais

Tendo esta pesquisa como base, pode-se concluir que o 5S uma ferramenta que traz
excelentes resultados para as organizaes. Ela a mais fcil ferramenta da qualidade e ao
mesmo tempo a mais difcil, j que se trata de mudanas no comportamento humano. Pois se trata
de um programa para todas as pessoas da empresa, do presidente aos operadores, para as reas
administrativas, de servio, de manuteno e manufatura. Ele muda a maneira de pensar das
pessoas.
O programa gera muitos benefcios empresa e seus colaboradores, tais como, um menor
nmero de perdas de materiais, reduo de giro da fbrica, menor tempo na procura de materiais,
pois tudo est em seu devido lugar e sem contar a aparncia, que sem dvida eleva a confiana de
seus clientes que procuram cada vez mais a melhor qualidade do produto final.
Contudo, conclui-se que o programa traz ganhos para todos ns, pois estimula os
colaboradores a realizarem o seu trabalho corretamente, com alegria e para assumirem a
responsabilidade pelos resultados. um programa que contribui significativamente nos
resultados no processo de fabricao dos produtos, para as organizaes que buscam cada vez
mais a to almejada qualidade total.

28

Referncias Bibliogficas
CAMPOS, Vicente Falconi.: TQC Controle de Qualidade Total (no estilo Japones).Belo
Horizonte/MG, Brasil. 8 Edio. Editora de Desenvolvimento Gerencial 1999
DAVIS, Mark M. AQUINO, Nicolas J. CHASE, Richard B., Fundamentos da Administrao da
Produo. 3 Edio. Porto Alegre/RS, Brasil. Bookman Editora 2001
DAYCHOUM, Merhi.: 40 Ferramentas e Tcnicas de Gerenciamento, Rio de Janeiro/RJ, Brasil.
1 Edio. Editora BRASPORT - 2007
GRESSLER, Lori Alice. Introduo pesquisa: Projetos e Relatrios. 2 Edio. So Paulo/SP,
Brasil. Loyola 2004.
MACEDO, Neusa Dias de. Iniciao Pesquisa Bibliogrfica. 2 Edio. So Paulo/SP, Brasil.
Loyola 1994.
MIRANDA, Roberto Lira. Qualidade Total Rompendo as barreiras entre a teoria e a prtica.
So Paulo/SP, Brasil. Makron Books 1994.
OAKLAND, John S., Gerenciamento da qualidade total. So Paulo/SP, Brasil. Nobel 1994
OSADA, Takashi. 5Ss Cinco Pontos-Chaves para o Ambiente da Qualidade Total. 3 Edio.
So Paulo/SP, Brasil. Editora IMAM 1992.
PDUA, Elisabete Matallo Marchesini de. Metodologia da Pesquisa: Abordagem Tericoprtica. 13 Edio. Campinas/SP, Brasil. Papirus Editora 2007.
RAMPASSO, Lino. Metodologia Cientfica. 3 Edio. So Paulo/SP, Brasil. Edies Loyola
2005.
RIBEIRO, Haroldo. 5Ss Barreiras & Solues: Porque algumas empresas fracassam enquanto
outras alcanam resultados extraordinrios com o 5S ?. Salvador/BA , Brasil. Lis
Grfica Editora Ltda. 1997.
RODRIGUEZ, Martius Rodriguez y.; FERRANTE, Agustin Juan. Tecnologia de Informao e
Gesto Empresarial. Rio de Janeiro/RJ. Brasil. E-Papers 2000.
TRALDI, Maria Cristina.; DIAS, Reinaldo, Monografia Passo a Passo. Campinas/SP, Brasil. 3
Edio. Editora Alnea 2001.
WILLIANS, Richard L.. Como Implementar a Qualidade Total na sua Empresa. Rio de
Janeiro/RJ, Brasil. Editora Campus 1995.

29