Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Capitolul 1.
Prezentarea firmei
Pagina 1 din 53
cosmetice i a altor produse prin folosirea unui sistem de vnzari pe mai multe nivele dac
este necesar;
-
orice activitate care are legtur direct sau indirect cu activitile menionate
mai sus.
Pe scurt S.C. Cosmetics Oriflame Romnia S.R.L. comercializeaz produse cosmetice
prin intermediul sistemului de vnzare direct.
Proprietarii firmei
Proprietarul firmei conform actului constitutiv este Nicholas S. Hammond.
Managerii firmei
Funcia de Director General este deinut de Tatoiu Monica.
Pagina 3 din 53
U.M
1
2
3
4
5
6
Cifra de afaceri
Nr. de salariai
Fondul de salarii
Salariul mediu
Active fixe
Active
circulante(stocuri)
Viteza de rotaie a
8
9
10
11
stocurilor
Cheltuieli. Totale
Venituri totale
Profit brut
Profit net
Capitolul 2.
An1
2004
An2
2005
An3
2006
%an2/ %an3/
57.84
49.36
57.80
0.85
1.17
75494930
73995567
-1499363
-1499363
82382937
84461613
2078676.6
1435478.3
85883323
94077722
8194399
8194399
1.09
1.14
-1.39
-0.96
1.04
1.11
3.94
5.71
an1
lei
72191712 82067094
86350043 1.14
pers. 90
98
96
1.09
lei
2376808 2479695
3022252 1.04
lei
26409
25303
31482
0.96
lei
9174306 10049202.3 8810221 1.10
lei
11440512 11098849
13674381 0.97
lei
lei
lei
lei
Diagnosticare strategic
Pagina 4 din 53
an2
1.05
0.96
1.22
1.27
0.88
1.23
Activitatea unei firme este rezultatul, pe de o parte, al propriei activitai, iar pe de alt
parte, al influenelor externe pe care le suport. Acesta nseamn c firma i desfoar
activitatea n cadrul unui mediu ambiant care i este specific.
Una din condiiile de baz pentru existena unei economii de pia funcionale, alturi
de libertatea de micare a bunurilor, persoanelor, serviciilor i capitalului, o reprezint un
mediu concurenial nedistorsionat. Comercianii trebuie s interacioneze pe ct posibil n
mod liber, fr influene negative din partea agenilor puternici sau aflai n situaii
privilegiate, asociaiilor de ageni economici sau a statului. ntr-o economie de pia
funcional, respectarea normelor privind concurena asigur progresul economic, aprarea
interesului consumatorilor i competitivitatea produselor i serviciilor n cadrul economiei
respective dar i fa de produsele de pe alte piee.
Firma si organizeaz i desfoar activitatea sa sub impactul condiiilor concrete ale
mediului sau ambiant. Mediul ambiant reprezint un ansamblu de factori eterogeni de natura
economic, social, politic, tiintifico-tehnic, juridic, geografic i demografic ce
acioneaz pe plan naional i internaional asupra ntreprinderii, influennd relaiile de piaa.
ntreprinderea este parte integrant a mediului ambiant, este o component economic a
acestuia. n condiiile actuale mediul ambiant se caracterizeaz printr-un dinamism accentuat,
printr-o cretere spectaculoas a frecvenei schimbrilor.
Componentele mediului ambiant al ntreprinderii sunt: micromediul; mezomediul i
macromediul. Micromediul ntreprinderii cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta
intr n relaii directe. Acestea sunt:
-
un loc de munc;
-
Mezomediul este o noiune intermediar care devine tot mai necesar n explicarea
evoluiei macroeconomice a ntreprinderii. Mezomediul trebuie s intereseze n mod deosebit
sistemul de conducere al ntreprinderii pentru c permite abordarea relaiilor acesteia cu
mediul su n termeni mult mai apropiai de lumea afacerilor. ntreprinderea face parte din
sistemele mezoeconomice: o anumit industrie; o zon geografic sau administrativ i un
grup de ntreprinderi.
Pagina 5 din 53
Pagina 6 din 53
- furnizorii forei de munc sunt angajaii firmei pentru c toate recurtrile se fac pe
baza de recomandare din partea acestora ceea ce face din Oriflame un angajator unic n
Romania, aici lucrnd so, soie, unchi, vr, na, fin;
- clienii firmei sunt: cumprtorii direci, consultanii i Directorii Oriflame;
- concurenii sunt firme particulare care-i disput aceeai categorie de clieni. Dac
se ia n calcul vnzarea direct principalii competitori sunt Avon, Oriflame i Amway, dar i
Beiersdorf, LOreal care import produse, Beauty Shop Sephora, Ina Center Privilege care
dein i magazine de distribuie, iar productorii autohtoni cu care firma concureaz sunt:
Farmec Cluj, Gerovital Cosmetics, Elmi Prodfarm.
Macromediul prin componentele sale mediile demografic, economic, tehnologic,
cultural, politic, instituional i natural sunt variabile necontrolabile i acestea determin:
- dimensiunea cererii poteniale, a pieei ntreprinderii care conform previziunilor
specialitilor privind vnzrile directe sunt optimiste, trendul ascendent nregistrat pe piaa
romneasc fiind n concordana cu evoluiile pe plan extern;
- volumul i structura ofertei de mrfuri care este foarte diversificat;
- exprimarea prin invenii, inovaii, prin produse noi, perfecionarea produciei vechi,
folosirea unor tehnologii nepoluante n conformitate cu normele UE;
- evoluia pieei va fi influenat n special i de modificrile legislative ce vor fi
operate odat cu aderarea n structurile europene atrgand o serie de schimbri n legislaia
fiscal, pe piaa romneasc existnd prevederi ce vin n contradicie cu tariful vamal
european.
Mediul concurenial i necesitatea unei analize strategice
n condiiile actuale ntreprinderea nu se reduce la un organism simplu care urmarete
maximizarea profitului, ci este un organism complex, ce se confrunt cu o multitudine de
obiective ce in de strategia ntreprinderi.
Concurena const dintr-o multitudine de forme de comportament ce se manifest n
cadrul relaiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele ct mai numeroase.
Pentru a defini aceste forme de manifestare a concurenei se pot avea n vedere urmtoarele
aspecte: interesele i aspiraiile clientelei; libertatea de a aciona; interesele i aspiraiile
producatorilor n calitate de ofertani; existena n mediul economic a unor reglementari
juridice i a unei stari psihologice i sociale care impun sau favorizeaz anumite aciuni sau
comportamente din partea agentului economic.
Pagina 7 din 53
Pagina 8 din 53
Principalele variabile care sunt determinate pentru cele cinci fore concureniale se
estimeaz c sunt: principiul economiei de scar, efectul de nvare, efectul de experien,
costul schimbrii, structura costului de producie, gradul de concentrare i de echilibru al
concurenilor, barierele de intrare-ieire i scopurile i cultura managerial a concurenilor.
Pentru o mai bun exemplificare se va lua pe rnd cele cinci categorii de concureni i pentru
fiecare se v-a identifica punctele tari i punctele slabe.
Mediul extern este caracterizat din perspectiva oportunitilor i ameninrilor.
Oportunitile sunt ansele oferite de mediu firmei, ocazii sau situaii favorabile care pot crea
avantaje semnificative pentru firm. Ameninrile sunt factori negativi care pot afecta
activitile firmei, fiind concretizate n evenimente nefavorabile ce pot provoca pagube i
prejudicii. Prin alaturarea celor doua elemente se poate determina gradul de atractivitate a
unei anumite activiti. Ideal este s existe oportuniti majore i ameninri reduse, n timp
ce situaia cea mai nefavorabil este aceea n care oportunitile sunt puine, n schimb
ameninrile sunt numeroase.
Capitolul 3.
Diagnosticarea intern
Bugetul se realizez diferit pentru fiecare din componentele organizaiei, iar firma
Oriflame realizeaz analiza vnzrilor, analiza cheltuielilor administrative, analiza vnzrilor
de produse a distribuitorilor i analiza de vnzari pe categorii de produse.
Metode i tehnici de management: diagnosticarea, regsit sub forma unor analize
periodice, sub forma unui raport de gestiune ce nsoete bilanul contabil; edina, care este o
metoda larg rpndit; delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor probleme de ctre
subordonai.
n urma analizei subsistemului metodologic de la S.C. COSMETICS ORIFLAME
ROMNIA S.R.L.. se constat c nivelul unor componente structurale ale acesteia, se
utilizeaz, fie integral fie parial, unele metode i tehnici manageriale, cu ajutorul crora sunt
exercitate procesele de management n condiii normale.
Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit i a elementelor metodologice
pe care se bazeaz utilizarea sa, relev cteva aspecte, astfel:
a)
management la care se apeleaz cotidian este relativ mare. Cele mai frecvente metode
utilizate n practica managerial la S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S.R.L.. sunt:
diagnosticarea - este o metod utilizat ca o component a funciei de controlevaluare, n care sunt investigate aspecte ale activitii organizaiei de natura economic,
tehnic, sociologic i managerial, cu scopul identificrii atuurilor i disfuncionalitilor, a
cauzelor care le genereaz i emiterea unor recomandri pentru o eventual perfecionare i
dezvoltare;
edina, este metoda de comunicare pentru rezolvarea unor sarcini cu caracter
informaional sau decizional prin reunirea n scurt timp a unui grup care este coordonat de o
persoan. Cele mai des ntalnite tipuri de edina sunt cele eterogene, informaionale i de
armonizare.
delegarea, se utilizeaz la aproape toate nivelele ierarhice, ncepnd cu
managementul de nivel superior i mediu i conform acesteia se transmite pentru o scurt
perioad de timp realizarea unei sarcini nsoit de competena i responsabilitatea aferent;
managementul prin bugete, prin intermediul creia sunt exercitate funciile
managementului care se concretizeaz n elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de
venituri i cheltuieli.
b)
metodologic recomandat de tiina managementului, structuat n etape i faze, fiecare din ele
Pagina 11 din 53
al societii.
Pagina 12 din 53
3.
4.
5.
6.
n urma unei vizite de rutin n cadrul filialei din Cluj, constatand deficiene,
10.
Deci
crt. zia
Natura variabilelor
Orizontul de timp
Periodicitatea adopt
Amploarea
implicate
i influena asupra
rii
competenelor
firmei
Strat Tac
Cure
decidenilor
Avizat Integra
egic
nt
t
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Tot
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
D9
D10
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
50%
50%
tic
*
*
*
*
*
*
*
*
*
0%
al
30%
*
*
70
0%
0%
are
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
100%
ic
0%
0%
%
ncadrarea deciziilor pe baza funciilor managementului i a fuciunilor firmei:
Tabel 3.
De
Funciile managementului
ciz
Pagina 13 din 53
l
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
100%
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
D9
D1
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
0
Tot 20%
30%
0%
50%
x
10%
al
0%
0%
60%
0%
30
%
Pagina 14 din 53
Serviciul financiar
Tabel 4.
Nr.
Destinatar
Periodicitate
Crt.
1
2
Lunar
Zilnic
Pagina 16 din 53
Director financiar
Director financiar
Director financiar
Casa Naional de
Asigurri de Santate
de sanatte
Declaraii privind contribuia
Trimestrial
de omaj
Declaraie privind impozitul de
Trimestrial
salarii
Declaraie privind fondul de
Trimestrial
10
solidaritate social
Decont TVA
Trimestrial
3
4
5
6
Lunar
Lunar
Trimestrial
Tabel 5.
Nr.
Emitent
Periodicitate
Crt.
1
2
Departamentul financiar
Operatori calculator
Lunar
Zilnic
ncaseaz cash.
Serviciul contabilitate
Departamentul Financiar cuprinde personal calificat n evidena contabil a firmei iar
activitatea se desfoar n baza Legii 82/ 1991 republicat. Evidena contabil, caculul
salariilor etc. se in cu ajutorul programelor informatice care sunt foarte ample i complexe
permiand operarea i centralizarea simultan a datelor din contabilitatea financiar i cea de
gestiune. Progamul de contabilitate este structurat pe jurnale corespunzatoare diferitelor
grupe de conturi sau activiti: Banca n Devize, Banca n Lei, Casa, Furnizorii, Clienii,
Salariile.
Tabel 6.
Nr.
Emitent
Pagina 17 din 53
Crt.
1
2
3
4
5
Departamentul financiar
Departamentul financiar
Director operaiuni
Departamentul financiar
Primaria Capitalei
Periodicitate
Lunar
Lunar
Trimestrial
Zilnic
Anual
Emitent
Periodicitate
Crt.
1
2
3
4
5
6
7
NIR
Jurnale
Note contabile
Liste inventar
Centralizator marfa facturat
Evidenierea mijloacelor fixe
Organizeaz, claseaz i
Departamentul financiar
Departamentul financiar
Departamentul financiar
Director operaiuni
Vnzri.KAM
Departamentul financiar
Departamentul financiar
Zilnic
Lunar
Lunar
Trimestrial
Lunar
Anual
Anual
Pagina 18 din 53
directorul general - 5
directorul de operaiuni - 3
directorul financiar - 3
directorul marketing - 1
directorul adminstrativ
vnzri 1
Pagina 21 din 53
Pagina 22 din 53
Tabel 8.
Nr.
Crt
Principiul
Cerinele principiului
Pagina 23 din 53
1.
Principiul
Conceperea i
organizatoric
Structura
supremaiei
funcionarea structurii
organizatoric n
obiectivelor.
organizatorice trebuie
ansamblul
orientate spre
realizarea obiectivelor
firmei.
realizarea obiectivelor
fundamentale i derivate. La
fundamentale i
dotare cu personal cu o
calificare superioar.
2.
3.
4.
Principiul
Necesitatea proiectarii
Structura
apropierii
dispune de un numar de 4
organizatoric
conducerii de
redus de niveluri
execuie.
ierarhice care s
o structur ierarhic-functional
asigure suplee
structurii
dimensiuni mijlocii.
Principiul
organizatorice.
Formalizarea structurii
Structura
reprezentrii
organizatorice n
documentele de prezentare a
organizatoric
structurii
documente specifice:
de ansamblu a
organizatorice.
firmei.
de post.
Principiul
Corelarea coninutului,
managementului tiinific.
Exist n cadrul structurii socio-
Compartimente
concordanei
a cerinelor posturilor
profesionale a personalului o
funcionale i
dintre natura
de management i
acoperire insuficient cu
operaionale.
postului i
execuie cu o serie de
caracteristicile
particulariti, de
mbunati capacitile
titularului de
caracteristici
post.
profesionale i
manageriale ale
5.
firmei.
Principiul
ocupanilor acestora.
Existena unor
definirii
interdependene ntre
sarcinile, competenele,
armonizate a
posturi i funcii
responsabilitile i obiectivele
Pagina 24 din 53
posturilor i
(acestea ca elemente
funciilor.
de generalizare a
individuale.
posturilor n ceea ce
privete sarcinile,
competenele i
resposabilitile ce le
6.
Principiul
revin) .
Alegerea celei mai
7.
8.
Structura de
management.
structur
multe variante
Principiul
posibile.
Existena unui
de componente primare.
De regul, este asigurat
Structura
permanenei
nlocuitor al
continuitatea managementului
organizatoric
conducerii.
managerului n lipsa
la toate ealoanele
de ansamblu a
Principiul
acestuia.
Compararea eforturilor
eficienei
reclamate de
aceste aspecte
structurii
funcionarea structurii
au fost luate.
organizatorice.
cu efectele generate de
economice. Nu se
aceasta i obinerea de
comensureaz eficiena
eficiena.
Pagina 25 din 53
organizatoric
ierarhic-funcional
ce
caracterizeaz
S.C.
COSMETICS
organizrii
(corespondena
dintre
sarcini
competene
responsabiliti).
Pagina 26 din 53
Perioada
Active circulante
Datorii Total
Rata lichiditii
2004
2005
2006
22817437.6
26891954.5
84.8
21685130.3
25416429.2
85.3
25632967
11764380
217.9
patrimoniale
n toat perioada analizat valorile s-au situat foarte aproape de 100% i doar n
ultimul an se observ c valoarea indicatorului a depit limita de 100%, ceea ce
demonstreaz capacitatea organizaiei de a-i onora datoriile.
Perioada
2004
22817437.6
26891954.5
11440512
Pagina 27 din 53
2005
21685130.3
25416429.2
11098849
2006
25632967
11764380
13674381
2006
11121050
42524577
normale (60-70%),
2004
2005
2006
Perioada
Datorii Total
26891955
25416429
11764380
Total activ
34443188
31734333
31991744
Rata datoriilor
78.08
80.09
36.77
Valorile normale ale acestui indicator se situeaz ntre 10 si 35%. Este de remarcat
depirea acestei valori n anii 2004 si 2005, situaia putnd fi apreciat ca fiind negativ i
apropierea de normalitate in 2006.
Viteza de rotaie a stocurilor(VRS) : VRS =[Stocuri totale/Cifra de afaceri] x 365
zile
Tabel 14.
Indicator
Perioada
2004
Pagina 28 din 53
2005
2006
Stocuri totale
Cifra de afaceri
Viteza de rotaie a stocurilor
11440512
72191712
57.84
11098849
82067094
49.36
13674381
86350043
57.80
Valorile normale ale acestui indicator, ar trebui s se situeze n intervalul 45-60 zile, i
sunt de remarcat valorile pe care le nregistreaz adic n limita admis.
Durata de recuperare a creanelor(DRC): DRC =[Creane/Cifra de afaceri] x 365 de
zile
Tabel 15.
Indicator
\
Perioada
2004
2005
2006
Creane
10830394
10261640
11932964
Cifra de afaceri
72191712
82067094
86350043
Durata de recuperare a creanelor
54.76
45.64
50.44
Valorile duratei de recuperare a creanelor sunt considerate normale ncadrndu-se n
intervalul (0-30 zile) i faptului ca ritmul de cretere a creanelor nu depsete ritmul de
cretere a cifrei de afaceri. Situaia poate fi apreciat ca fiind favorabil pentru firm.
3.2.2. Analiza profitabilitii
Pe baza rezultatelor economico-financiare nregistrate de firm, se prezint evoluia
unor indicatori semnificativi, dup cum urmeaz:
Cifra de afaceri
Tabel 16.
Indicator
Cifra de afaceri
Perioada
2004
72191712
2005
82067094
2006
86350043
Indicator
\
Perioada
Rezultatul net al exerciiului
2004
-1499363
2005
1435478
2006
8194399
2004
75494930
2005
82382937
2006
85883323
Rezultatul net
Tabel 17.
Cheltuieli Totale
Tabel 18.
Indicator
\
Cheltuieli Totale
Perioada
Pagina 29 din 53
Avnd n vedere nregistrarea n anul 2004 de pierdere dar i evoluia favorabil prin
creterea profitabilitii n urmatorii ani se poate costata fra a mai face o analiz a evoluiei
cheltuielilor c firma are o evoluie foarte bun i c dei cheltuielile totale sunt n cretere
rezultatul net este favorabil, firma nregistrnd profit.
3.2.3. Analiza resurselor umane.
1. Analiza ncadrarii cu personal
Analiza ncadrarii cu personal am fcut-o pe doua criterii de baz. Primul l constituie
dotarea cu persoanal a societii n ansamblul acesteia, iar cel de al doilea, dimensiunea
uman a componentelor procesuale (n special activiti) i structural-organizatorice
(compartimente i posturi).
n ambele cazuri s-a urmarit:
Structura personalului pe funcii de management i execuie i, n raport de aceasta,
dimensiunea unor ponderi ierarhice;
Structura personalului din punct de vedere al pregtirii profesionale (cu studii
superioare, medii i cultur general);
Structura fiecarei categorii de personal dupa natura pregatirii (tehnic, economic,
etc).
Pe ansamblu, situaia poate fi considerat ca normal. Este de remarcat, nsa,
ponderea redus a personalului cu studii superioare, situaie ce afecteaz asigurarea unui
management performant la nivelul structurilor inferioare i un grad mai redus de
fundamentare economic a deciziilor.
2. Analiza corelaiilor principale dintre indicatorii economici ce reflect utilizarea
resurselor umane.
Dup cum se cunoate, activitile economico-sociale au o dinamic diferit,
evideniat de un numr de indicatori de volum sau eficien. Se consider ca o firma este
viabil din punct de vedere economic, este rentabil pe termen scurt, mediu i lung dac ntre
aceti indicatori se manifest unele corelaii. Asemenea raporturi, reflectate de indicii
evoluiei principalilor indicatori economici se stabilesc ntre cifra de afaceri, fondul de salarii
i numarul de salariati, pe de o parte i ntre productivitatea muncii si salariul mediu, pe de
alta parte.
Pagina 30 din 53
Indicatori
Crt
Realizari
2004
2005
2006
2005/
2006/
1
2
3
Cifra de afaceri
Nr. de salariati
Productivitatea
72191712
90
802130
82067094.3 86350043
98
94
837419
918617
2004
1.14
1.09
1.04
2005
1.05
0.96
1.10
4
5
muncii
Fondul de salarii
Salariul mediu
30789967
342111
33931056
346235
1.10
1.01
1.04
1.06
35276287
367461
Pagina 31 din 53
Pagina 32 din 53
avantajul cheie fa de comenzile prin pot sau Internet, dei toate cele trei metode vor
continua s se dezvolte.
Cum funcioneaz sistemul de vnzri directe? Acesta presupune mai muli
distribuitori care activeaz n "straturi". Astfel, o persoan care lucreaz n reeaua unei
companii de profil ctig att din vnzrile proprii, ct i din ale celor pe care i-a atras n
sistem i pe care i coordoneaz. Calitatea necesar pentru a lucra ntr-o astfel de reea este
capacitatea de a comunica i de a convinge potenialul client asupra produsului.
Vnzarea direct este metoda de distribuie a viitorului: Produse de calitate la preuri
accesibile, servicii personalizate i timp petrecut n mod plcut. Prin acest sistem eficient de
distribuie, produsele ajung la consumatorul final direct din fabricile Oriflame sau prin
intermediul Consultanilor autorizai de companie sau direct la Consumatorul Oriflame. n
acest mod, se reduc costurile mari datorate chiriilor pentru spaii, cheltuielile cu salariile i cu
utilitile necesare funcionrii unui magazin. Poi alege produse pentru ntreaga familie din
"vitrina" unui singur "magazin" - catalogul, n orice moment, oriunde te-ai afla.
n vnzarea direct, nevoile i ateptrile clientului sunt pe primul loc.
Promovarea
Compania folosete reclama n mijloacele media normale numai ca o susinere a
activitii. De fapt, cele 35 de milioane de cataloage a cate 60 70 de pagini fiecare, editate
n fiecare an reprezint adevratele mijloace de reclam pentru consultanii firmei.
Rolul catalogului n vanzarea direct este unul dintre cele mai importante deoarece:
sunt prezentate produsele ce pot fi furnizate, este considerat un instrument de vnzare, un
instrument de comunicare a cantitilor, un instrument de conducere a activitii,
fundamenteaz valoarea comenzi i este baza mixului de marketing.
Dezvoltarea cataloagelor pune n eviden: creativitatea managementului; creterea
caliti fotografiilor; schimbarea hartiei: mai alb i luminoas; creterea folosiri tipografiilor
locale i nu in ultimul rnd aliniera planului catalogului ca un suport complet pentru vnzrile
regionale.
n ceea ce privete publicitate i PR : televiziune, evenimente, sponsorizri, editoriale,
radio, internet, marketing direct ( mailuri, distribuirea cataloagelor), activiti promoionale
(promoii, cadouri cu un scop, competiii) nu sunt nici ele de neglijat n ceea ce privete
promovarea produselor.
Filosofia firmei este c cea mai bun publicitate este nsui consultantul. Investind n
crearea unor produse competitive i rspltind corespunztor consultanii pentru c le vnd
Pagina 33 din 53
este cea mai bun reclam pentru companie. Reclama prin viu grai este cea mai
convingtoare.
Termen de
comparaie
Cauze
Efecte
Cr
t
1.
2.
3.
Situaia economico-
Realizarile din
-Promovarea unui
- Creterea economic
financiar de
anul precedent.
management
a firmei.
ansamblu pozitiv,
dinamic
- mbunatirea
firma nregistrand
-Asigurarea n
imaginii pe piaa
profit n 2005-2006
continuare a caliti
intern n pofida
care s rspund
intesificrii
a fost ascendent.
exigenelor
concurenei .
Rentabilitatea firmei
Situaia normal
clienilor.
- Obinerea de
- Creterea cotei-pari
a nregistrat niveluri
n ntreprindere
profit n 2005-
de piaa ocupat de
pozitive.
sntoas.
2006.
firm.
Folosirea unui
Cerinele
- Crearea premiselor
numar ridicat de
managementului
Disfuncionalitile
manageriale pentru
metode i tehnici
tiinific.
nregistrate n
consolidarea
manageriale (n
activitile
economic a
profida unor
organizaiei.
organizatiei.
limite metodologice):
- Intensificarea
- Creterea gradului de
managementul
concurenei
fundamentare a
prin bugete,
naionale n
deciziilor strategice si
diagnosticarea,
domeniul
tactice.
edina, delegarea.
comercializarii de
produse cosmetice.
timpului de munc a
Pagina 34 din 53
4.
Respectarea unor
Cerinele i
- Selectarea atent
managerilor.
- Existena unei unice
principii de
exigenele
i ncadrarea unor
subordonari.
raionalizare i
managementului
specialiti necesari
-Fundamentarea
funcionare
tiinific.
respectivelor
responsabilitilor.
magerial
compartimente.
-Concordana dintre
natura postului i
caracteristicile
5.
titularului.
Existena unor
Principiul
- Atenia sporit
-Creterea
documente
respectarii
acordat acestor
responsabilitilor
organizatorice
structurii
puncte
managerilor i
- Existena unui
executanilor.
de post).
sistem de obiective
care s coboare
pn la nivelul
executanilor.
6.
Calitatea bun a
Cerinele
- Asigurarea de
- Posibilitatea de o
produselor ce le face
economiei de
personal cu
competitive pe piaa
pia
pregatire
piee externe.
intern ct i extern
profesional
adecvat.
7.
Structura
Situaia
- Conceperea
- Premise
organizatoric
managerial a
i funcionarea
favorabile pentru
ierarhic funcional
firmelor
subsistemului
realizarea obiectivelor
cu
performante.
organizatoric din
prin susinerea
compartimente i
perspectiva
structural
posturi care
realizrii
-organizatoric a
acoper n cea
obiectivelor.
derularii proceselor de
- Orientarea
munc.
procesele de
managementului de
munc derulate n
nivel superior de
Pagina 35 din 53
cadrul societii.
asigurare a unor
condiii
manageriale
prielnice.
8.
9.
Reprezentarea
Cerinele
- Contientizarea
- Asigurarea unor
subsistemului
principiului
rolului
condiii favorabile
organizatoric n
reprezentrii
subsistemului
pentru ordine,
documente
subsistemului
organizatoric n
disciplin i
organizatorice:
organizatoric.
obtinerea de
rigurozitate n
ROF, organigrama,
performante
derularea proceselor
fie de post.
economice.
de munc.
9 Respectarea
Dinamica
- Dinamica
- Asigurarea
corelaiilor
nregistrat de
ascendent a
premiselor
principale dintre
cifra de afaceri,
indicatorilor de
economice
obiective,
fondul de salarii,
volum i de
necesare obinerii
respectiv rezultate
productivitatea
eficiena
de profit i ale
muncii i salariul
utilizai n
unor niveluri
mediu.
construirea
pozitive ale
Iw Is
acestor
ratelor
corelaii.
rentabilitatii;
i 1.10 1.06)
- Promovarea
unor elemente
motivaionale
atractive pentru
salariai.
10
Durata recuperarii
Nivelul normal
- Nu exist blocajul
- Grad de
creanelor
al
financiar
lichiditate ridicat.
prezint valori n
acestui indicator
- Creterea
nivelul
(0-30 zile).
patrimoniului net.
considerat normal
pentru acest
Pagina 36 din 53
11
indicator.
Viteza de rotaie a
Nivelul normal
- Scderea ponderii
- Scderea
stocurilor prezint
al
imobilizarilor n
cheltuielilor.
valori normale.
acestui indicator
stocuri.
(45-60 zile).
12
Existena unei
Cerinele
Ctre firma a
- Existena unui
piee relativ
economiei de
termenelor
segment stabil de
stabile.
piaa.
contractuale
clieni.
precum
i livrarea unor
produse de calitate.
13
Nomenclatorul de
Alte
- Valorificarea
produse de
ntreprinderi.
segmente de piaa.
oportunitilor pe
- Modificarea
profilului de
- Adaptabilitate la
activitate al
schimbarile
dimensiuni mari.
14
Stabilitatea
beneficiarilor.
- Dorina redus de
mediului.
- Personalul
personalului.
firme.
cunoate bine
- Vechimea mare n
procesele din
ntreprindere
ntreprindere se
- Ataamentul faa
adapteaz uor
de unitate.
sarcinilor de
munc.
15
Policalificarea
Sarcinile
- Personalul are
- Posibilitatea
personalului.
ndeplinite de
vechime n
trecerii de la o
fiecare angajat.
ntreprindere,
sarcina de un
cunoscnd
procesele ce se
desfasoara.
cnd se
mobilizeaza
pentru realizarea
Pagina 37 din 53
Ataamentul
- Climatul informal
comenzi .
- Colaborarea
angajailor faa de
firme.
- Vechimea n
buna ntre
unitate.
conducere si
firm.
restul angajatilor.
Evidenierea cauzal a principalelor puncte slabe economice i manageriale
Tabel 21.
Nr Puncte slabe
Term de comparatie
Cauze
Efecte
Deficiene
Metodologia de
- Insuficienta
- Deficienele n
metodologice n
reproiectare a
cunoatere a acestor
funcionarea
conceperea i
managementului
aspecte
sistemului de
funcionarea
organizaiei.
metodologice de
management n
sistemului de
ctre personalul
ansamblul sau i
management i a
managerial.
adaptarea dificil
componentelor
- Obisnuina
a organizaiei la
sale.
managerilor de a
cerinele i
rezolva problemele
exigenele pieei,
cu care se confrunta
supravietuire
organizatia bazndu-se
dificil n mediul
n special pe
concurenial.
.
Cr
t
1.
experiena, intuiie.
- Cerinele i
exigenele
managementului
tiinific.
2.
Componente
- Cerinele i
Insuficiena unor
- Apariia i
procesuale i
exigenele
documente
manifestarea unor
Pagina 38 din 53
structural
managementului
organizatorice
paralelisme n
organizatorice
tiintific.
exercitarea
insuficient
- Corelaiile ce
de post)
proceselor de
delimitate i
trebuie s existe
- Lipsa unor
munc.
dimensionate (ne
ntre organizarea
obiective riguroase
- Diluarea
referim la
procesual i
care s coboare
responsabilitii
activiti, atribuii,
organizarea
pna la nivelul
managerilor i
sarcini, precum i
structural.
executanilor.
executanilor.
posturi).
-Grad redus de
implicare n
derularea
proceselor de
execuie i
management.
3.
Folosirea, nc
Cerinele si
- Diminuarea
timid, fr
exigenele
acordat acestor
impactului
respectarea unui
managementului
aspecte.
instrumentarului
scenariu
tiinific
- Insuficienta
managerial asupra
metodologic
performant.
stapnire a
eficienei i
recomandat de
elementelor
eficacitii
tiina
metodologice de
economice i
managementului a
operationalizare a
manageriale.
unor instrumente
unor metode si
- Proliferarea
manageriale
tehnici de
caracterului
(managementul
management .
empiric al
prin bugete,
managementului,
delegarea).
n special n
ealoanele mediu
4.
- Valorificarea unui
i inferior.
- Rigiditatea n
Existena de
Cerinele
posturi
funcionarea
dezechilibrate n
armonizate a
postului .
posturilor, i
care sarcinile,
posturilor i
- Insuficiena
implicit, a
Pagina 39 din 53
competenele i
5.
funciilor.
cunoatere a
structurii
responsabilitile
principiilor
organizatorice.
nu sunt corelate
manageriale de
- Dificulti n
din punct de
reproiectare a
motivarea
vedere cantitativ,
componentei
complex,
iar obiectivele
organizatorice .
difereniat i
individuale
- Definirea ambigu
gradual a
lipsesc.
a elementelor de
ocupanilor
Nerespectarea
Cerinele
definire a postului .
- Grad insuficient de
posturilor.
- Apariia unor
unor principii de
principiilor
informatizare a
fluxuri i circuite
raionalizare a
sistemului
proceselor de
raionalizare a
sistemului
informaional
management.
sistemului
informaional
informaional.
sistemului
informaional.
proceselor de
management.
- Inexistena unor
proceduri dup
care
s funcioneze
sistemul
informaional la
nivel de firm i
subdiviziuni
organizatorice.
informaionale
ineficiente.
- Apariia unor
deficiene ale
sistemului
6.
Depairea limitei
Nivelul considerat
- Creterea datoriilor
Pagina 40 din 53
informaional.
- Reducerea
7.
admise
normal al acestui
totale.
solvabilitii
pentru rata
indicator
datoriilor
Sistemul de
(10 35%).
Cerinele i
- Exercitarea
- Scderea
motivare nu
principiile
deficitar a
productivitii
funcioneaz
managementului
activitilor
muncii.
corespunzator
tiintific.
specifice de resurse
organizaiei
datorit faptului
umane de ctre
c stimulentele
Compartimentul
materiale i
Personal,
morale nu se
nvatamnt,
acord n funcie
Salarizare.
de performana
ceea ce conduce la
o nivelare a
veniturilor
salariale,
indiferent de
8.
contribuie.
Folosirea unui
Cerinele i
-Neimplicarea activ i
Scderea gradului
numr sczut de
exigenele
responsabil a conducerii
de fundamentare
metode i tehnici
managementului
de nivel superior n
a deciziilor.
manageriale.
tiinific.
promovarea i utilizarea
unor astfel de instrumente.
Capitolul 4.
Pagina 41 din 53
Pagina 42 din 53
1)
companii internaionale, ct i juctorii locali. La nivel local activeaz trei mari companii de
vnzri directe n domeniul cosmeticelor: Avon, Oriflame i Amway.
Principalul competitor al Oriflame este compania Avon Romania, care folosete
acelai sistem de vnzari. Acesteia i se adauga companii ca Beiersdorf si LOreal. Restul
pieei de cosmetice este mprit ntre marile companii de bunuri de larg consum Procter&Gamble,Unilever i Henkel. Foarte importani sunt i importatorii strict de
cosmetice, cum sunt Sarantis, L'Oreal sau Beiersdorf, dar i juctorii care import produse i
dein i magazine de distribuie, cum este cazul Beauty Shop Sephora i Ina Center Privilege.
Cam 10% din pia este reprezentat de productorii autohtoni cum ar fi: Farmec Cluj,
Gerovital Cosmetics, Elmi Prodfarm.
Ameninarea noilor intrai
Noii intrai reprezint firme care pot intra sau care au intrat deja n sector, concurand
cu firmele care exist deja pe pia.. Acetia pot aduce cu ei noi capaciti strategice i dorina
de a cuceri pari de pia.
Presiunea exercitat de produsele de substituie
Avnd n vedere domeniul de activitate al firmei produsele substituibile cele mai
frecvente sunt falsurile. Falsificarea este operaia de imitare, substituire, recondiionare,
reconstituire, transformare, denaturare, alterare a caracteristicilor de calitate ale unui
produs, n scopul obinerii unor produse asemntoare cu cele originale i n vederea
Pagina 43 din 53
realizarii unor venituri ilicite (foloase necuvenite) obinndu-se astfel sume considerabile. Cel
mai frecvent se falsific produsele cu valoare adaugat mare i o rata ridicat a vnzarilor
printe care i produsele cosmetice alturi de piesele de schimb auto, produsele petroliere,
pietrele preioase, produsele din sticl, produsele ceramice, produsele textile, ncaltaminte
sport, ceasuri, software, telefoane mobile, moned).
Puterea de negociere a clienilor
Oriflame este o companie care distribuie clienilor si produse Cosmetice Naturale
Suedeze, prin metoda de vnzare direct. Clienii sunt:
Cumprtorii Direci
Sunt persoane fizice care cumpr i folosesc produsele Oriflame direct de la
Oriflame, prin intermediul catalogului. Fiecare Cumprtor Direct este alocat unui Consultant
Oriflame i unui Director care i vor furniza serviciile postvnzare.
Consultanii
Sunt vnztori direci Oriflame, persoane juridice, rezideni ai statului romn care, n
numele i pe rspunderea lor, desfoar activitatea de distribuie direct a produselor
Oriflame ctre consumatorii finali de pe pia pe baza unui contract ncheiat cu Oriflame,
precum
servicii
de
consultan
cosmetic
pentru
Cumprtorii
Oriflame.
Consultantul Oriflame este o persoan sau o firm autorizat s se angajeze i s fie pltit de
ctre COSMETICS ORIFLAME ROMNIA pentru activitile specificate n Planul de
Succes i care a fost prezentat companiei, direct sau indirect, de ctre o persoan autorizat.
Noii Consultani au acces la un Program de iniiere care i va ajuta s-i stabileasc
obiective uor de atins i s-i recruteze Clieni Direci, prin coordonarea crora vor avea un
succes pe temen lung.Dup primele cteva luni, Consultanii care i cresc numrul de Clieni
Direci coordonai i volumul achiziiilor acestora, devin Manageri. Ei trebuie s fie activi, s
cunoasc produsele i s plaseze comenzi n mod constant i s dezvolte ali Consultani n
subordine.
Directorii Oriflame
Sunt Consultanii care, pe baza performanelor de vnzare, au atins un nivel mai mare
de 5000 vnzri coordonate.
Puterea de negociere a furnizorilor
Pagina 44 din 53
s anticipm posibilitile noi de dezvoltare sau riscurile majore cu care ntreprinderile de aici
se pot confrunta. Aceasta imagine privete att natura i caracteristicile cererii ct i evoluia
acestei cereri.
Se constat aadar o cretere a interesului pentru reeaua de marketing, prin
ntelegerea consumatorilor, crearea produsului i n final comunicarea acestuia.
Prioritile Oriflame sunt ngrijirea pieli prin intesificarea ncrederii i competenei
prin inovaiile tehnologiei; accesoriile oferite, oportunitatea crerii unei imagi prin moda i
frumusee; parfumurile prin afectivitatea i prestigiul publicitii i culorile cosmeticelor care
sunt n ton cu trendul.
Se adreseaz femeilor i brbailor activi care aspir s fie strlucitori i ncreztori
prin libertatea alegerilor.
Succesul este punctul culminant al cosmeticelor naturale suedeze cetrate pe calitatea
produselor, povetile acestora i cel mai important comunicarea acestora prin vnzarea
direct.
b) Analiza i evaluarea concurenei
Anterior, analiza competitorilor a furnizat o imagine global asupra capacitii
sectorului i a gradului sau de concentrare, iar harta grupurilor strategice a permis s ne
situam n raport cu veritabilii concureni i s anticipam ameninrile majore.
n urma comparri Oriflame vs Pricipalul competitor se constat:
puterea vnzrilor prin procesul de recrutare; loialitatea acestora i aciunile privind
vnzarea;
productivitatea prin care se urmarete traseul produselor, cataloagele, preurile i
produsele comercializate;
imaginea.
Avantajul competitiv
Orice sector economic poate fi caracterizat printr-un lan al valorii adaugate, lan care
parcurge filiera tradiional "furnizor-producator-distribuitor. La nivelul fiecarei astfel de
verigi se pot derula afaceri distincte, afaceri plasate pe segmente strategice diferite ale
sectorului.Urmrind clasificarea lui Porter, activitile specifice unui segment strategic
analizat sunt:
dezvoltare tehnologic
Pagina 46 din 53
Pagina 49 din 53
se nregistreaz o concuren neloial mai mare datorit importurilor din China prin
persoane fizice;
calitatea asociat unui brand nu este corelat n percepia clientului final cu preul
deoarece acesta este prohibitiv;
pe piaa romneasc exist prevederi ce vin n contradicie cu tariful vamal european
i de aceea exist o mare debusolare legislativ la noi att n codul vamal cat i n cel fiscal;
existena magazinelor specializate de prezentare care ofer posibilitatea testrii
produselor de ctre clienti, vizualizrii acestora, aflarea n timp real a caracteristicilor
produsului.
Recomandari
Abordarea cauzal a pricipalelor disfuncionaliti i puncte forte realizate n
capitolele precedente, permite evidenierea ctorva recomandri de natur strategic i
tactic, pe baza crora se poate interveni decizional i operaional de ctre managementul
firmei. n continuare, voi prezenta cteva dintre acestea cu argumentarea necesar.
Dezvoltarea propriei reele de distribuie deoarece firma vinde produse prin
intermediul vnzrii directe iar accentul este pus numarul de distribuitori direci pe care i are.
Elementele pozitive ale dezvoltarii reelei ar fi posibilitatea de cretere a cotei de piaa, care
aduce numeroase avantaje financiare, crearea i pstrarea unei reputaii puternice n
continuare;
Datorit dezvoltarii segmentului de vnzri on-line ar trebuii sa se fac mai mult
publicitate prin intermediul internetului ca mijloc de comunicare pentru potenialii
cumprtori, comunicarea mai multor informaii despre activitatea firmei i actualizarea
permanent a acestora;
mbuntirea strategiei Oriflame aceea de a vinde produse prin intermediul
consultanilor de a lansa o gama de produse de ngrijire a pielii care sa fie distribuit n
farmacii oferind cumprtorilor posibiliatea de a vizualiza i testa produsele;
Conducerea viitoarelor lansri prin posibilitatea unei mai bune previziuni,
aprovizionri i planificri operaionale;
Deschiderea unei noi sucursale la Cluj alturi de Timioara i Iai care v-a putea
facilita accesul ntr-un timp relativ mai mic de serviciile i produsele oferite de firm i
maximizarea pe deplin a resurselor existente. Aceasta ar putea duce la performane viitoare
Pagina 50 din 53
prin acoperirea unei cereri din zona respectiv i reducerea stocului de produse al depozitului
din Bucureti;
Avnd n vederea cererea de produse cosmetice pentru brbai se recomand
dezvotarea i crearea unor noi game de produse destinate acestora i promovarea mai intens
celor existente.
Remodelarea de ansamblu a managementului organizaiei i a principalelor sale
componente (decizional, informaional, metodologic, i organizatoric), pe baza unei
metodologii adecvate care s in cont de: situaia actual a managementului societii; de
starea economico-financiar i de proiecia strategic pe urmatorii trei-cinci ani. Efectele unui
asemenea recomandri s-ar putea regsi, n armonizarea tendinelor de obinere de valoare
pentru acionari i obinere de valoare pentru clieni; se mai pot crea i premise favorabile
pentru optimizarea performanelor economice ale ntreprinderii.
n momentul elaborri strategiei globale, sa se ia n considerare informatiile oferite
de: studiul de diagnosticare; analiza SWOT; caracteristicile pieei; caracteristicile
dimensionale i funcionale ale organizaiei antrennd astfel n procesul de diagnosticare
resursele variate ale firmei.
Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil i eficient prin: reconceperea
unor componente primare ale structurii organizatorice: posturi, compartimente i relaii
organizatorice; corelarea componenelor procesuale i structurale cu componentele sistemului
de obiective.
Consolidarea economic i financiar a societii, prin accentul pus pe aspectele
calitative ale derularii proceselor de munc, pe criterii de performan. M refer la
reconsiderarea unor indicatori de eficien cum sunt productivitatea muncii, ratele
rentabilitii, lichiditate etc. i la armonizarea a doua tendine majore obinerea de valoare
pentru clieni i obinerea de valoare pentru acionari. Pentru a imprima caracteristici de
stabilitate i normalitate economic i managerial, s se respecte corelaiile dintre principalii
indicatori economico-financiari (ICA=IFS=INS i IW=IS).
ANEXA 1
Pagina 51 din 53
DirectorGeneral
General
Director
Director
Director
Financiar
Financiar
DirectorOperaiuni
Operaiuni
Director
Depozit
Depozit
FilialeininTara
Tara
Filiale
OperatoriCalculator
Calculator
Operatori
DirectorAdministrativ
Administrativ
DirectorMarketing
Marketing Director
Director
DepartamentMarketing
Marketing
Departament
ContabilSef
Sef
Contabil
Departament
Departament
Financiar
Financiar
Caserie
Caserie
KAM
KAM
Arhiva
Arhiva
ANEXA 2
ncadrarea cu personal a S.C.. Cosmetics Oriflame Romania S.R.L..
Nr Compartim
.
ent
Cr Funcie
ant
iv
Superioar
Econo
Tehni
Alte
mic
spec.
t
1.
Director
2.
Operaiuni
Filiale n
31
3.
4.
ara
Depozit
Operatori
33
6
5.
Calculator
Director
6.
Financiar
Contabil
7.
Sef
Departame
Medi Genera
e
1
23
27
24
6
32
6
2
Pagina 52 din 53
Vnzri
Vnzri
nt
Financiar
8. Caserie
9. Arhiva
10 Director
1
1
1
.
Marketing
11 Departame
1
2
Administrat
iv
13 Posturi in
.
1
1
nt
Marketing
12 Director
.
1
1
cadru
Compartim
entului
administrati
v
14 Vnzri
.
KAM
TOTAL
STRUCTURA
DE
CONDUCERE
TOTAL
88
68
20
11
69
68
20
13
72
STRUCTURA
DE EXECUTIE
TOTAL
96
GENERAL
Pagina 53 din 53