TOMADO DE: Guia de fos fundamentos do ta ioccisn de proyectes (Guia det Pmbok) (4, ed.) Newtown Square Project Management intivte, 2008. HD 69 P7SG84e 2008, 16022 CAPITULO 1 INTRODUCCION La Guia de los Fundamentos para la Direccién de Proyectos (Gula dei PMBOKY) es una norma reconocida en la profesién de la direcciGn de proyectos, Por norma se hace referencia a un documenta formal que describe normas, métodos, progesos y practicas establecidos. AI igual que en otras profesiones, como fa abogacia, ta medicina y las ciencias econémicas, el conocimiento contenido en esta norma evoluciond a partir de fas buenas practicas reconocidas por profesionales dedicados a la direccidn de proyectos, quienes contribuyeron a su desarrollo. Los primeros dos capitulos de la Gula de! PMMBOK® presentan una introduccién a conceptos clave en el ambito de la direcci6n de proyectos. Et Capitulo 3 presenta la norma para la direccidn de proyectos. Resume los procesos, entradas y salidas que generalmente se consideran buenas pricticas en la mayoria de los proyectos. Los Capitulos 4 a 12 constituyen la Guia de los Fundamentos para la Direccién de Proyectos. ‘Amplian la informacién contenida en la norma mediante fa descripcién de las entradas y salidas, ast como de las herramientas y técnicas utilizadas para dirigir proyectos. La Guia de! PMBOK® proporciona pautas para la direccién de proyectos tomados de forma individual. Define ta direcci6n de proyectos y otras concepts relacionados, y describe el ciclo de vida de la direccién de proyectos y los procesos conexos. Este capitulo define varios términos clave e identifica los factores externos del entorno del proyecto asf como los factores internos de la organizacion, que giran en tomo al éxito de un proyecto o tienen alguna influencta sobre el mismo. En fas siguientes secciones se presenta una descripcion general de la Guia de! PMBOK®: 1.1 Propésito de la Guia del PMBOK® 1.2 gQué es un Proyecto? 1.3 {Qué es la Direccién de Proyectos? 1.4 Relaciones entre la Direccién de Proyectos, la Direccidn de Programas y la Gestibn det Portafotio 1.5 Direccién de Proyectos y Gestién de las Operaciones 1.6 Rol del Director del Proyecto 1.7 Fundamentos para la Direccién de Proyectos 1.8 Factores Ambientales de la Empresa (©2008 Project iianagementinstute, Guia de los Fundamentos para la Dieccidn de Proyectos (Gu de! PMEOK") — Cuartaedicinee CAPITULO 4 - INTRODUGGION 1.1 Propésito de la Gufa del PMBOK® La crecierte aceptacién de la direccin de proyectos indica que la aplicacién de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y tgonicas adecuados puede tener un impacto considerable en el éxito de un proyecto, La Guia del PMBOK® identifica ese subconjunto de fundamentos de la direccion de proyectos generalmente reconocido come buenas précticas. “Generalmente reconocido” significa que los conocimientos y practicas descritos se aplican a la mayoria de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe consenso sobre su valor y uti idad. “Buenas précticas” significa que se esté de acuerdo, en general, en que la aplicacién de estas habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos. Buenas précticas no significa que el conocimiento desorito deba aplicarse siempre do la misma manera en tados los proyectos; la organizacién y/o el equipo de direccion de! proyecto son responsables de establecer lo que es apropiada para un proyecto determinado. La Gula de! PMBOK® también proporciona y promueve un vocabulario comin en et émbito de la profesin de la direccidn d2 proyectos, para analizar, escribir y aplicar conceptos de la direccién de proyectos. Un vocabulario estandar es un elemento esencial en toda disciplina profesional El Project Management Institute (PMI) considera la norma como una referencia fundamental en el émbito de la direccién de proyectos para sus certificaciones y programas de desarrollo profesional. En su carécter de referencia fundamental, esta norma no esta completa ni abarca todos los conocimientos. Se trata de una guia, mas que de una metodologia. Se pueden usar diferentes: metodologias y herramientas para implementar el marco de referencia. El Anexo D presenta ampliaciones por area de aplicacién y el Anexo E enumera fuentes de informacién adicional sobre ta direccién de proyectos. Ademés de las normas que establecen pautas para los procesos, herramientas y técnicas de la direccion de proyectos, el Cade of Ethics and Professional Conduct del Project Management institute sirve de guia a los profesionales de la direccidn de proyectos y describe las expectativas que tienen de s{ mismos y de los demés. El Code of Ethics and Professional Conduct del Project Management Institute precisa tas obligaciones basicas de responsabilidad, respeto, imparcialidad y honestidad. Requiere que quienes se desempefian en este ambito demuestren compromiso con la conducta ética y profesional. Conlleva ta obligacién de cumplir con leyes, regulaciones y politicas profesionales, y de la organizacién. Puesto que los profesionales provienen de culturas y origenes diversos, el Code of Ethics and Professional Conduct se aplica a nivel mundial. En e! trato con los interesados, los profesionales deben comprometerse a realizar précticas justas y honestas, y a mantener relaciones respetuosas. El Code of Ethics and Professional Conduct del Project Management institute esti publicado en el sitio. Web del PMI (nttp/Awww.pmi.org). La aceptacion del codigo es requisito para la certficacin PMP® del PA ‘©2008 Project Manacoment institute, Guia de os Fundamentus para la Direooin de Proyectos (Guia de! PMBOK”)— CuartaecictonCAPITULO 1 ~ INTRODUGCION eae 1.2 {Qué es un Proyecto? Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico, La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando s@ logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumpliran ‘9-no pueden ser cumplidos, 0 cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Temporal no hnecesariamente significa de corta duracién. En general, esta cualidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero. Por ejemplo, un prayecto para construir un monumento nacional creard un resultado que se espera que perdure durante siglos. Por otra parte, los proyectos pueden tener impactos sociales, econémicos y ambientales que durarén mucho mas que los propios proyectos. ‘Todo proyecto crea un producto, servicio o resultado Unico. Aunque puede haber elementos repetitivos en algunos entregables del proyecto, esta repeticién no altera la unicidad fundamental del trabajo del proyecto, Por ejemplo, los edificios de oficinas son construidos con materiales idénticos similares, o por el mismo equipo, pero cada ubicacién es tinica: con un disefio diferente, en circunstancias diferentes, por contratistas diferentes, etcétera Unesfuerzo de trabajo permanente es por lo general un proceso repetitive, puesto que sigue los procedimientos existentes de una organizacion. En contraposicién, debido a la naturaleza Unica de los prayectos, puede existir incertidumbre respecto de los productos, servicios o resultados que e! proyecto genera. Las tareas del proyecto pueden ser nuevas para el equipo del proyecto, lo que hace necesario planificar con mayor dedicacién que si se ‘ratara de un trabajo de rutina. Ademés, los proyectos se llevan a cabo en todas los niveles de una organizacién, Un proyecto puede involucrar a una sola persona, una sola unidad o mitiples unidades dentro de la organizacién. Un proyecto puede generar: * un producto que puede ser un componente de otro elemento o un elemento final en sf mismo, * la capacidad de realizar un servicio (p.e), una funcién comercial que brinda apoyo a la produccién © distribucién) o * un resultado tal como un producto o un documento (p.ej., un proyecto de investigacién que desarrolla Conocimientos que se pueden emplear para determinar si existe una tendencia o si un nuevo proceso beneficiara a la sociedad). (©2008 Project Management institute, ula de ios Fundamentos para a Dieccién de Proyectos (Guia del PMBOK*}— Cuara ediiénEee CAPITULO 4 = INTRODUCCION Entre los ejemplos de proyectos, se incluye: desarrollar un nuevo producto o servicio, implementar un cambio en la estructura, el personal o ef estilo de una organizacién, desarrollar 0 adquirir un sistema de informacién nuevo 0 modificado, construir un edificio 0 una infraestructura 0 implzmentar un nuevo praceso 0 procedimiento de negocio. 1.3 {Qué es la Direccion de Proyectos? La direccién de proyectos es la aplicacién de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de! proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicacién e integraciéin adecuadas de los 42 procesos de la direccién de proyectos, agrupados Kégicamente, que conforman los 5 grupos de procesos. Estos 5 grupos de procesos son: Iniciacion Planficacién Ejeoucién Sequimiento y Control iene Dirigit un proyecto por lo general implica identificar requisitos, abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados segdn se planifica y efectia el proyecto, equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otros aspectos, con: ° el alcance © la calidad ° el cronograma ° el presupuesto ° los recursos ° el riesgo (©2008 Projact Manage nent Insitute, Gla de los Furdamentos paral Direcién de Proyectos (Guia del PHBOK*) — Cuarta edicsbaiTULO 1 - INTRODUCTION El proyecto especitico in‘luira sobre las restricciones en las que el director del proyecto necesita concentrarse, La relacién entre estos factores es tal que si alguno de ellos cambia, es probable que al menos otra se vea afectado. Por ejemplo, un adetanto en el cronagrama a menudo implica aumentar el presupuesto, a fin de afiadir recursos adicionales para completar la misma cantidad de trabajo en menos tiempo. Sino es posible ‘aumentar el presupuesto, se puede reducir ol alcance o la calidad, para entregar un producto en menos tiempo or el mismo presupuesto. Los interesados en el proyecto pueden tener opiniones diferentes sobre cuales son Ios factores més importantes, lo que crea un desafio aun mayor. Cambiar los requisitos del proyecto puede generar riesgos adicionales. El equipo del proyecto debe ser capaz de evaluar la situacién y equilibrar las demandas a fin de entregar un proyecto exitoso. Dada la posibilidad de sufrir cambios, el plan para la direccién del proyecto es iterativo y su elaboracién es gradual lo argo del ciclo de vida del proyecto. La elaboracién gradual implica mejorar y detallar constantemente Un plan, a medida que se cuenta con informacién més detailada y especifica, y con estimados mas precisas. La elaboracién gradual permite a un equipo de direocién del proyecto dirigir el proyecto con un mayor nivel de detalle a medida que éste avanza. 1.4 Relaciones entre la Direccién de Proyectos, la Direccién de Programas y la Gestion del Portafolio En organizaciones maduras en direccién de proyectos, la direcoién existe en un contexto mas amplio regido Por la direccién de programas y la gestién del porlafolio. Como se ilustra en el Gréfico 1-1, las estrategias y prioridades de una organizacién se vinculan, y se establecen relaciones entre portafolios y programas, y entre programas y proyectos individuales. La planificacin de la organizacién ejerce un impacto en los proyectos, a través del establecimiento de prioridades basadas en los riesgos, el financiamiento y el plan estratégico de la ‘organizacién. La planificacién de fa organizacién puede guiar el financiamiento y el apoyo a los proyectos que ccomponen el portafolio basandose en categorias de riesgo, lineas de negocio especificas o tipos generales de proyectos como infraestructura y mejora de los procesos internos. ‘©2008 Project Management instiue, Guia de los Fundamentos para Ia Direccin de Proyectos (Guia det PMEOK™) — Cuarta exciGees CAPITULO 1 ~ INTRODUCCION Portatoio ‘Se Nivol 1 becotn eb cari Solace + Doct tees Gants Saabs “moe dees carts Oe ‘nestovor bs Cae ce ‘res Fegan oseas Forfls Paras eyes "Sewn ea Fagen eye Programas de |i vol Mis Ato Grafico 1-1. Interacciones entre la Direccién de Proyectos, la Direccién de Programas y la Gestién del Portafolio Los proyectos, programas y portafolios tienen diferentes enfoques. El Cuadro 1-1 presenta una camparaciin entre las perspectives de los proyectos, programas y portafolios segun diferentes aspectos, entre ellos, el cambio, el lide-azgo y la gesti6n. 1.4.1. Gestién del Portafolio EI término portafolio se refiere a un conjunto de proyectos 0 programas y otros tipos de trabajos que se agrupan para facilitar la direcciOn eficaz de ese trabajo para cumplir con los abjetivos estratégicos del negocio. Los proyectos 0 programas del portafolio no son necesariamente interdependientes ni estan directamente relacionados. For ejemplo, una compafila de infraestructura que tiene el objetivo estratégico de “maximizar el rendimiento de su capital invertido” puede incluir en un portafolio una combinacion de proyectos en el émbito del petréleo y cas, la energia, el agua, los caminos, ferracarriles y aeropuertos. A partir de esta combinacién, la compaiia puede optar por gestionar como un solo programa los proyectos relacionados. Todos los proyectos energéticos pueden ser agrupados como un programa de energia. Del mismo modo, todos los proyactas hidricos pueden ser agrupados como un programa hidrico. (©2008 Project Managemen! institute, Guia e ios Furameros pas la Dreccién de Proyectos (Gua Gel PMBOK*) — CuartaedicdinCAPITULO 1 ~ INTRODUCCION = fee La gestién del portatolio se refiere a la gestién centralizada de uno o mas portafolios, que incluye identificar, establecer prioridades, autorizar, dirigir y controlar proyectos, programas y otras tipos de trabajos relacionados ara alcanzar los objetivos especificos y estratégicos del negocio. La gesti6n del portafolio se centra en asegurar que los proyectos y programas se revisen a fin de éstablecer prioridades para la asignacién de recursos, y en que fa gestién del portafolio see consistente con las estrategias de la organizacién y esté alineada con ellas. Cuadro 1-1, Presentacién Comparativa de la Direccién de Proyectos, Ja Direcci6n de Programas y la Gestién del Portafolio EE oS cs Alcance Los programas tisnen un Los partaflios tienen in ‘efinids. El alcance se elabora | alcance mayor y proporcionan} lance de negocio que varia ‘radvalmente alo largo dal | beneficis mas consderables. | segin os objetivo estratégloas ‘i devia del proyecto 6 la organiza cambio os drectores del proyecto director del programa debe | Los drectres del portato. prevén cambios eimplementan | esperar cambios generados | realian constantemente un rocesns para mantener dichos | tanto @ nivel interno como seguimienta de fos cambios Cambios acmiisirads y textero del programa, y estar | an un entorn ms ampli, amtolados, reparado para gestonaros. Praniicaciin | Los arectores cel proyecto Les cirectores del progama | Las drectores del portafofo lwansiorman geadvalmente la | desarrolan el plan general del | crean y mantienen fs procesos | informacién de alo nivelen | rogramay cean planes de allo | ls comunicacin ecosaria ‘lanes detatiados af largo de! | vel para quar planicacion | relaclonada con el portafolio ‘clo devia del oroyecto etallada 2 rive de os loa Direcciin’ | Los arectores del proyecto Los drectores de progama | Los erectoves del portafolio. Gestion ‘gen al equipo det proyecto @ | dirigen al personal de programa | pueden arg cooccinar al fin de cumplircon is abjetves | y alas dractores dal proyecto; | personal de gestin dat del mismo, bindan visi yierazpo ota, | portaolo, Bata 1 ito so mide ports calidad | 1 6xito se mide por al grado en | Et Gxt se mide en teminas| ei producto y del proyectoia| que e programa satsiace las | del desermpeta total es Puntualad,elcumplimiento | recesidades y benefces que le | componentes del poral, Con el presupuestoyelgrado | devon igen. e satistacién del efonte Seguimiento | Los arectoes de proyecto Los arectores det programa | Los arectores del paratolo realizan un sequimientay realizan un seguiriento del | realizn un sequimiento del Control el ago de obtener | progreso dels companentes | esemperia totaly de os los productos, servicios 0 e programas a finde asequrar | indicadores de vlor. resultados para los cuales el | que se cumpla con es objetves| ptoyocl fue omprendi, lobes, eronogramas, presupuestoy benefeins ‘el programa, 1.4.2 Direccion de Programas Un programa se define como un grupo de proyectos relacionados administrados de forma coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendrian si se gestionaran en forma individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionados que estén fuera del alcance de los proyectos especificos del programa. Un proyecto puede 0 no formar parte de un programa, gero un programa incluye siempre proyectos, (©2008 Project Management Institute, Guia de los Funcamentos para la Diteccion de Proyectos (Guia det PMBOK) — Cuartaedicionet CAPITULO 1 - INTRODUCCION La direccién de programas se define coma la direccién coordinada y centralizada de un programa para lograr los objetivos y beneficios estratégicas de la organizacién. Dentro de un programa, los proyectos se relacionan meciante el resultado comiin o la capacidad colectiva. Si la relacion entre los proyectos esta dada Linicamente por un cliente, vendedor, tecnologia o recurso en camiin, el estuerzo se deberia gestionar como un portafolio de proyectos, en lugar de hacerlo como un programa. La direccién de programas se centra en las interdependencias entre los proyectos y ayuda a determinar el enfoque éptimo para gestionarias. Entre las acciones relacionadas con estas interdependencias, se puede inctuir © resolver restriociones de los recursas y/o'conflictos que afectan a miitiples proyectos dentro del sistema, © ajustar la direccién estratégica/de la organizacién que afecta las metas y los objetivos de los proyectos y del programa, y = resolver problemas y cambiar la gestién dentro de una estructura de gobernabilidad compartida, Un ejemplo de un programa ser‘a un nuevo sistema de comunicaciones via satelite con proyectos para el disefio y construccion del satélte y las estaciones terrestres, la integracién del sistema y el lanzamiento del satélite, 1.4.3 Proyectos y Planificacién Estratégica ‘Amenudo, Ics proyectos se utilizan como el medio para cumplircon elpplan estratégico de una organizacién. Por lo ‘general, los proyectos se autorizan como resultado de una o més de las siguientes consideraciones estratégicas: © demenda del mercado (p.cj., una compafiia automotriz que autoriza un proyecto para construir mas automéviles de bajo consumo en respuesta a la escasez de combustible), * oportunidad estratégica/necesidad comercial (p.ej., un centro de capacitacién que autoriza un proyecto de creacién de un curso nueva, para aumentar sus ganancias), * soliciud de un cliente (p.ej., una empresa eléctrica que autoriza un proyecto para construir una nueva subestacién a fin de abastecer un nuevo parque industrial}, * adelantos tecnolégicos (p.¢)., una compafifa de productos electrénicos que autoriza un proyecto ‘nuevo para desarrollar una computadora portatil mas pequefia, més econémica y més veloz, a partir de adelantos en materia de memorias de computadoras y tecnologfa electronica) y © requisites legales (p.ej., un fabricante de productos quimicos-autoriza un proyecto para sentar fas pautas para la manipulacién de un nuevo material t6xico). Dentro de programas 0 portafotios, los proyectos resultan un medio para alcanzar las metas y los objetivos de la organizacién, a menudo en el contexto de un pian estratégico. Si bien, dentro de un programa, un grupo de proyectos, puede tener beneficios especifioas, estos proyectos también pueden conibuir a los beneficios del programa, a los bjetivas del porafolo yal plan estratégico de la organizacién. ©2008 Project Management Insute, Guia do tos Funtamentos para a Direccién de Proyertas (Guta des PLIGOK™)— Cusrta eticiénCAPITULO 1 ~ INTROOUCCION ae Las organizaciones gestionan los portafolios basdndose en su plan estratégico, lo que puede dictar una Jerarquia al portafolio, programa o proyectos implicados. Uno de los objetivas de la gestién del portafolio consiste en maximizar el valor del portafalio mediante un examen culdadoso de sus componentes: los programas, Proyectos y otros trabajos relacionados que lo constituyen. Los componentes cuyya contribucién a los objetivos estratégicos del portafolio es minima, pueden ser excluidos. De esta manera, el plan estratégico de una organizacién se convierte en el principal factor que guia las inversiones en los proyectos. Al misma tiempo, Jos proyectos retroalimenitan los programas y portafolios mediante informes de estado y solicitudes de cambio ue pueden ejercer un impacto sobre otros proyectos, programas o portafolios. Se acumulan necesidades de Proyectos, incluso de recursos, y se comunican nuevamente a nivel del portafolio, lo que marca a su vez la ireccién para la planificacién de ta organizacién. 1.4.4 Oficina de Direccién de Proyectos Una oficina de direccién de proyectos es un cuerpo 0 entidad dentro de una organizacién que tiene varias responsabilidades asignadas con relacién a la direccidn centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdiccién. Las responsabilidades de una oficina de direccién de proyectos pueden ‘abarcar desde prover Tunciones de apoyo para la direccién de proyectos hasta la responsabilidad de dirigir proyectos directamente, Los proyectos a los que esta oficina brinda apoyo o dirige pueden no estar relacionados, salvo por el hecho,Ge ser drigidos en conjunto. La forma, funcidn y estructura especificas de una oficina de direccién de proyectos dependen de las necesidades de la organizacién que ésta apoya. Puede delegarsele la autoridad necesaria para actuar como un interesado integral y tomar decisiones clave en el comienzo de cada proyecto, para hacer sugerencias 0 para terminar proyectos o tomar otras medidas, segtin se ‘equiera, afin de mantener la coherencia con los objetivos de negocio. Asimismo, la oficina de direccisn de proyectos puede participar en la seleccién, gestién e implementacién de recursos de proyectos compartidos o dedicadios. Una funcion fundamental de esta oficina es brindar apoyo a los directores del proyecto de diferentes formas, entre elias * gestionar recursos compartidas por todos los proyectos dirigidos por la oficina de direccién de proyectos; * identificar y desarrollar una metodologta, mejores précticas y normas para la direccidn de proyectos; * instruir, orientar, capacitar y supervisar; © vigilar el cumplimiento de las politicas de normas, procedimientos y plantillas de la direccién de proyectos mediante auditorias del proyecto; * desarrollar y gestionar politicas, procedimientos, plantillas y otra documientacién compartida det proyecto (activos de los procesos de la organizacién}, y * coordinar ta comunicacién entre proyectos. (©2008 Project Management Institute, Guia de os Fundamentos para a Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK)— Cuarta edicioneae CAPITULO 1 - INTRODUCCION Los directoras del proyecto y las oficinas de gestién de proyectos persiguen objetivas diferentes y, por la tanto, responden a necesidades diferentes, Sin embargo, todos estos esfuerzos deben estar alineados con las necesidades estratégioas de la organizaciOn. Las diferencias entre el rol de los directores del proyecto y una ‘ficina de direccién de proyectos pueden incluir lo siguiente: © Eldirector del proyecto se concentra en los objetivos especificos del proyecto, mientras que esta oficina gestiona cambios importantes relativos al aicance del programa que pueden considerarse oportunidades potenciales de alcanzar mejor los objetivos de negocio. © El director del proyecto controla los recursos asignados al proyecto a fin de cumplir mejor con los objetivos; por su parte, la aficina de direccién de proyectos optimiza el uso de los recursos de la organizacién que son compartidos entre todos los proyecios. '* Eldirector del proyecto gestiona las restricciones (alcance, cronograma, costo y calidad, entre otras) de Jos proyectos individuales, mientras que la oficina de direccién de proyectos gestiona las metodologias, rnormas, oportunidad/riesgo global e interdependencias entre proyectos a rivel empresarial 1.5 Direccién de Proyectos y Gestion de las Operaciones Las operacianes son una funcién de ta organizacién que efectian permanentemente, actividades que generan un mismo producto o proveen un servicio. Por ejemplo: operaciones de produccién, operaciones de fabricacién y operaciones de contabilidad. A pesar de su naturaleza temporal, los proyectos pueden colaborar cn el logro de los objetivos de la organizacién cuando estén alineados con su estrategia. Las organizaciones cambian a veces sus operaciones, productos o sistemas mediante la creacién de iniciativas de negocio estratégicas. Los proyectos requieren la direccién de proyectos, mientras que las operaciones necesitan la gestién de grocesos de negocio o la gestién de operaciones. Los proyectos pueden entrecruzarse con operaciones en varios puntos durante el ciclo de vida del producto, por ejemplo: © alcierre de cada fase; ‘© cuanco se desarrolla un producto nuevo, se mejora un producto existente o se expanden las salidas; en la mejora de operaciones o del proceso de desarrollo del producto, 0 * hasta la desinversién de las operaciones al final del ciclo de vida del producto En cada punto, se transfieren entregables y conocimientos entre el proyecto y las operaciones a fin de implementar el trabajo eniregado. Esto sucede mediante la transferencia de recursos del proyecto a las operaciones hacia el final del proyecto, 0 bien mediante la transferencia de recursos de las operaciones al proyecto al inicio del proyecto. Las operacicnes son esfuerzos permanentes que producen salidas repetitivas, con recursos asignados para realizar basicamente el mismo conjunto de tareas, segtin las normas institucionalizadas, en un ciclo de vida de producto. A diferencia de la naturaleza permanente de las operaciones, los proyectos son esfuerzos temporales. 2008 Projct Management Insta, Guia de fos Fundamentos para la Direcctén de Proyectos (Guta del PMBOK*) — Cuaria eaeénCAPITULO 1 - iNTRODUCCION a | 1.6 Rol del Director del Proyecto & director del proyecto es fa persona asignada por la organizacién ejecutante para alcanzar las objetivos del proyecto. EI rol del director del proyecto es diferente del de un gerente funcional o del de un gerente de ‘operaciones. Por lo general, el gerente funcional se dedica a la supervisién gerencial de un area administrativa, mientras que los gerentes de operaciones son responsables de una faceta del negocio basico. Segun ta estructura de la organizacién, el director del proyecto puede estar bajo la supervisin de un gerente funcional. En otros casos, el director de! proyecto puede formar parte de un grupo de varios directores de proyecto que rinden cuentas a un director del programa o del portafolio, quien en iitima instancia es el responsable de los proyectos de toda la empresa. En este tipo de estructura, el director del proyecto trabsja estrechamente con el director del programa o del portafolio para cumplir con fos objetivos del proyecto y para asegurar que el plan del proyecto esté alineado con el pian global del programa, Varies de las herramientas y téenicas para dirigir proyectos son especificas ala direccién de proyectos, Sin embargo, comprender y aplicar los conocimientos, herramientas y técnicas que se reconacen como buenas practicas no es suticiente para gestionar los proyectos de un mods eficaz. Ademas delas habilidades espeatticas @.un area y de fas competencias generales en materia de gestion requeridas para el proyecto, la direccién de proyectos efectiva requiere que el director del proyecto cuente con las siguientes caracteristicas: “1 Conocimiento. Se refiere alo que director del proyecto sabe sobre la direccién de proyectos “2 Desempefio. Se refiere a lo que el director del proyecto puede hacer o lograr si aplica los Gonocimientos en direccién de proyectos. 3 Personal. Se refiere a la manera en que el ditector del proyecto se comporta cuando ejecuta el proyecto 0 actividades relacionadas. La capacidad personal abarca actitudes, caracteristicas basicas de la personalidad y liderazgo (la capacidad de guiar al equipo de un proyecto mientras Se cumplen los objetivos del proyecto y se equilibran las restricciones del mismo). 1.7 Fundamentos para la Direccién de Proyectos La Guta del PMBOK” es la norma para dirigir la mayoria de los proyectos, la mayor parte del tiempo, en diversos tipos de industrias. Esta norma describe ios procesos, herramientas y técnicas de fa direccién de proyectos utilizados para dirigir un proyecto con miras a un resultado exitoso. Esta norma es especitica para el ambito de la direccién de proyectos y se interrelaciona con otras disciplinas de la direccién de proyectos como la direccién de programas y la gestién del portafolo (©2008 Project Management institute, Guia de is Fundamentas para la Direccln de Froyectos (Guia cet PMBOK") — Cuarta edicionBee S CAPITULO 1.— INTRODUCCION Las normes de direccién de proyectos no abordan todos los detalles de todos los temas. Esta norma se limita 2 proyectos individuales y a los procesos de la direccién de proyectos generalmente reconocidos como buenas précticas. Se pueden consultar otras normas para obtener informacién adicionat sobre al contexto mas ampli en el que se llevan a cabo los proyectos. La direocion de programas se trata en La Norma para la Direecién cde Programas (The Standard for Program Managemen) mientras que la gestion de porfolios se aborda en La Norma para fa Gastién del Portafolio(The Standard for Portfolio Management). El examen de las capacidades de los procesos de la direccitn de proyectos de una empresa se aborda en el Organizational Project Management Maturity Model (OPI3*) (Modelo de Madurez para la Direccién de Proyectos de una Organizacién). 1.8 Factores Ambientales de la Empresa Los factores ambientales de fa empresa se refieren a elementos, tanto internos como externos, que rodean et éxito de un proyecto o influyen en él, Estos factores pueden provenir de cuslquiera de tes empresas implicadas enel proyecto. Los factores ambientales de la empresa pueden aumentar o restringir las opciones de la direccién de proyectos, y pueden influir de manera pasitiva a negativa sobre el resuttado, Se consideran entradas para la mayoria de las procesos de planficaciéin Entre los factores ambientales de la empresa, se incluyen: © procesos, estructura y cultura de la organizacién, * normas de la industria o gubernamentales (p.e).,regulaciones del organismo de control, cécigos de conducta, normas de producto, narmas de calidad y normas de fabricacién), * infraestructura (p.¢j,, instalaciones existentes y bienes de capital), * recursos humanos existentes (p.¢)., hablidades, disciplinas y conocimientos como los relacionados con el disefio, el desarrollo, las leyes, las contrataciones y las compras), + administracién de personal (p.ej., pautas de relencién y manejo de personal, revisién del desempefio de los empleados y registros de capacitacién, politica de horas extras y registro de horas trabejadas), © sistemas de autorizacién de trabajos de la compaiiia, * condiciones del mercado, * tolerancia al riesgo por parte de los interesados, * lima politico, * canales de comunicacién establecidos en la organizacié: + bases de datos comerciales (p.ej., datos para estimacién estandarizada de costos; informacién de estudio de fos riesgos de la industria y bases de datos de riesgos) y ‘+ sistemas de informacién para la direccién de proyectos (p.¢j., herramientas automaticas, como una herramienta de software para definir cronogramas, un sistema de gestién de la configuracién, un sistema de recopilacién y distribucién de informacién o interfaces Web a otros sistemas automaticos en linea), (©2008 Project Management Institue, Guia de les Fundamentos para fa Direocion ce Proyectos (Guia cal PMBOK) — Cuarta edcion