ovsree (®) COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL, teoria e pratica no contexto brasileiro© 2011 by Pearson Education do Brasil © 2011, 2009, 2007, 2005, 2003 by Pearson Education, Inc ‘Traducao autorizada a partir do original da edicao original em inglés, Organizational behatior, 14th edition, de Stephen P Robbins ¢ Timothy A. Judge, publicada pela Pearson Education, Inc,, sob o selo Pearson Prentice Hall ‘Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicagiio podera ser reproduzica ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrénico ou mecinico, incluindo fotocipia, gravagio ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento ¢ transmissio de informagio, sem prévia autorizagao, por eserito, da Pearson Education do Brasil, Edigao brasileira Diretor editorial: Roger Trimet Gerente editorial: Sabrina Cairo ‘Supervisor de producto editorial: Marcelo Frangozo Eatitora plena: Thelma Babaoka Editor de desenvolvimento: Jean Xavier Editora assistente: Aline Nogueira Marques Preparagao: Cristiana Coimbra Revisdo: Paula B. P. Mendes ¢ Norma Gusukuma Capa: Alexandre Mieda Prajeto grifico e diagramasao: Globaltec Artes Grificas Lida, Dados Internacionais de Catalogago na Publicagao (CIP) (Camara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Robbins, Stephen P, 1943- Comportamento organizacional / Stephen B. Robbins, ‘Timothy A. Judge, Filipe Sobral; [traducao Rita de Cissia Gomes]. ~ 14. ed. ~ Pearson Prentice Hall, 2010, Titulo originak: Organizational behavior. Bibliografia ISBN 978-85-7605-569-3 1. Comportamento organizacional I Filipe. I. Titulo, udge,Timothy A.. II. Sobral, 10-01583 CDD.6538 indices para catalogo sistematic: 1. Comportamento organizacional : Administragio de empresas 658 3* reimpressio ~ novembro 2012 Direitos exclusivos para a lingua portuguesa cedidos & Pearson Education do Br: uma empresa do grupo Pearson Rua Nelson Francisco, 26 Cep: 02712-100 Sao Paulo SP Tek: (11) 2178-8686 — Fax: (11) 2178-8688 ‘e-mail: vendas@pearson.com,Parte2-O individuo | Diversidade nas _| organizagoes Penso que Deus, ao criar 0 homem, superestimou sua capacidade. Oscar Wilde OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Depois de ler este capitulo, vocé seré capaz d Identificar as duas principais formas de diversidade no ambiente de trabalho | N Identificar as principais caracteristicas biograficas e descrever como sao relevantes para 0 i comportamento organizacional Definir habilidade intelectual e demonstrar sua importancia para 0 comportamento organizacionel Contrastar habilidade intelectual com habilidade fisica j Descrever como as organizacdes podem administrar com eficdcia 2 diversidade, ounw Mostrar como a cultura afeta 0 nosso entendimento das habilidades intelectuais e das caracteristicas i biograticas da forca de trabalho. ASCENSAO E APOIO AS MAES E AOS FILHOS ' festinhas nas escolas das crancas, as apresentagbes de balé das meninas e os torneios de futebol dos meninos A= ‘causaram grandes dores de cabeca para as profissionais de género femiinino. Isso nao ocorria pela grita- a, pela bagunsa ou pelos gols sofridos pelos garotos, mas sim pela dificuldade encontrada para conseguir um ‘tempo live na atarefada agenda de gestora ou funcionéria de uma empresa, Em fungao disso, muitas mées deixaram de participar de alguns momentos importantes da vida dos fihos, como @ quadriha da festa junina, @ primeira apre- sentagao de danca ou 0 gol marcado na final do campeonato. Obviamente, no é obrigagéo dnica das mulheres participar desses eventos e tomar conta dos filhos. Entretanto, a cultura bra- sila, assim como a da maioria dos paises do mundo, confere 8s mes a maior parte das responsablidades domésticas erelaciona- dasa criagdo e educagdo das criangas. Quando as mulheres come- s2rem a ingressar no mercado de trabalho, em meados do século XX, essa situagso touxe muitos problemas para as profssonais, ‘que precisavam se desdobrar para conseguir cumprir suas fungoes nas empresas ¢ as tarefas que a sociedade as impeliaa realizar. Iss0 ajuda 2 explicar o maior niémero de homens nas empre- +28 faproximadamente 67 por cento)e a pouce presenga femini-Comporamento organizacional nna em cargos gerencias. Temendo que as mulheres tenham de abandonar o emprego as pressas para cuidar dos filhos, ou saiam de licenga-maternidade, muitas organizagdes preferem profssionais muito capacitadas e experientes para contratar ou promover funcionérios de género masculino. Essa é uma realidade que esté comegando a muda, 0 que jé pode ser percebido nas Melhores Empresas para se Trabalhar do Guia Vocé S/A Exame, em que o percentual médio de funcionérios homens (62 por cento) é um pouco ‘menor do que a média do mercado. Um exemplo disso ¢ a Serasa Experian, maior empresa de andlise e servigos de informacdes de crédito da América Latina, Na companhia, as mulheres representam 51 por cento dos cerca de 2.500 funcionérios e ocupam 45 por cento dos cargos gerencials. De acordo com Jodo Ribas, gerente da Gestao da Cultura Organizacional, “a cultura da Serasa proporciona convivéncia com a diversidade, relacdes &ticas e respeito mituo", algo que Elida Monteiro verificou na pratica, Funcionatia da Serasa desde o fim da faculdade de administragdo, a gerente de planejamento orcamentério da empresa sentiu grande preocupagéo quendo descobriu que a reuniéo da qual partcipava se estenderia por mais ‘tempo do que o planejado. Do encontro participava o presidente da organizacio, Eicio Annibal de Lucca, o que a deixou desconfortavel para abandonar a sala. O problema é que Elida precisava ir & escola do flho, onde ocorreria uma festinha dos alunos. Ela havia planejado sair da empresa no horério do almogo, mas, como a reunigo se prorro- garia apés a refeicéo, ela precisaria rever seus planos. Enquanto se dirigiam para 0 restaurante, Eide comentou com Elcio sobre a festinha do fiho. Apesar de consideré-la muito importante para a continuidade da reunio, o presidente ‘no penisou duas vezes e a mandou correr para a escola do menino. ‘Apesar de 0 caso de Elda parecer algo pequeno, ele demonstra a preocupagio que a Serasa tem com suas funcio- nétias. Gragas a isso, a gerente tem liberdade para dar boas condigées as suas subordinadas. Daniela Andrade, analsta de orgamento da firma, beneficia-se desse fato. Quando estava grévida, contou com a compreensao de sua chefe, Elida, e soube que poderia ascender na Serasa sem abrir mo de bons momentos com seus flhos.” ro sexual € apenas uma das caracteristicas que as pessoas trazem consigo quando passam a fazer parte de uma organizagao. Neste capitulo, analisaremos como as organizagoes buscam maximizar 0 potencial de uma forca de trabalho diversificada. Também mostrare- ‘mos como diferengas individuais em habilidades (como a inteligéncia) e caracteristicas biog’ ficas (como a idade e o género) afetam o desempenho e a satisfago dos funciondrios. Biivers dade ‘Ao somos todos iguais. Isso é bastante dbvio, mas os gestores As vezes se esquecem de que precisam reconhecer essas diferencas ¢tirar proveito delas para conseguir 0 melhor de seus funcionatios. A ge le aumenta 0 acesso que uma organizagio tem a maior variedade possivel de habilidades, competéncias ¢ ideias. Os gestores tam precisam reconhecer que as diferengas entre as pessoas poclem levar a mal-entendidos, falhas de comunicaco ¢ conflitos. Neste capitulo, aprenderemos como as caracteristcas individuais, tais como idade, género, raga, etnia e habilidades, podem influenciar o desempenho de um. funcionario. Também veremos como os gestores podem desenvolver uma consciéncia dessas caracteristicas e gerenciar uma forca de trabalho diversa de maneira eficaz, 10 eficaz da diversidi Caracteristicas demograficas da forca de trabalho brasileira A mudanca mais significativa na forga de trabalho brasileira durante a segunda metade do século XX foi o répido aumento no nimero de mulheres empregadas. Nos anos 1970, as mulheres representavam, aproximadamente, 30 por cento da populagao brasileira economi- camente ativa. Hoje, esse niimero ronda os 45 por cento. sso leva a. um equilibrio entre os contingentes de ambos os sexos. Acrescentando, 0 niimero de mulheres que ingressam nas faculdades € 30,8 por cento maior do que o niimero de homens: Assim, podemos esperar que flanges profissionais técnicas ¢ gerenciais sejam cada vez mais ocupadas por elas.Diversidade em nivel superficial Dilerencas em caracteristicnsfacimerte ientiicsves, como ‘dade, género etna, ‘eligido e deficencia, que nio refletom como ‘spessoas peneam ou se sentom, mas podem nivar certos estere6tipos, Diversidade em nivel profundo DBiterengas de valores, personalidades e referencias de trabalho que se tornam progressivamente ‘mais mpertante por Geterminer simileridedes ‘medica que as pesroae vo conhecendo umas Capitulo? Diversidade nas organizagdes Da mesma forma que as mulheres mudaram © mercado de trabalho no final do século XX, a primeira metade do século XI sera marcada pela mudanga etdria da mio de obra, uma ver. que se verifica um envelhecimento da populacao. O grupo de pessoas com idade ‘gual ou superior a 65 anos, que no ano 2000 correspondia a cinco por cento da populacio brasileira, deverd crescer para 18 por cento até 2050. O envelhecimento da forga de trax balho tem se mostrado consistentemente como a maior preocupacao dos gerentes de REL ‘A perda de habilidades em funcio da aposentadaria de muitos funcionérios, os crescentes, custos médicos decorrentes de uma forca de trabalho envelhecida ¢ a necessidade, por parte de muitos fincionarios, de cuidar de seus familiares idosos sio assuntos no topo das preocupagies desses profissionais ‘Ammaior diversidade da forga de trabalho traz implicagées importantes para as priticas administrativas, Os administradores precisam modificar sua filosofia de tratar todo mundo, de modo igual, reconhecendo as dilerencas e respondendo a elas de maneira a assegurar fa retencao dos funciondrios e uma maior produtividade, sem que se cometa qualquer dis criminagio, Essa mudanga inclui, por exemplo, a oferta de treinamento diferenciado e a re- visio dos programas de beneficios, para que atendam a diferentes necessidades. Ao mesmo tempo, porém, as diferencas de remuneracdo entre os géneros ¢ entre os grupos raciais ¢ étnicos persistem, e a proporgio de homens brancos entre 0s gestores das empresas presen tes nas 500 maiores empresas brasilciras continua sendo muito maior do que sua presenga nna forca de trabalho em geral Niveis de diversidade “Apesar de muito ja ter sido dito sobre a diversidade em elementos como dade, raga, géncro, etnia, religiio ¢ deficiéncia, os especialistas atualmente reconhecem que tais caracteristicas demogrficas sio apenas a ponta do iceberg! Estas, em sua maioria, re- fietem a diversidade em nivel superficial, nio os pensamentos e sentimentos, € po- dem levar os funcionzrios a se enxergarem uns aos outros através de estereétipos. No en- tanto, as evidéncias mostraram que, & medida que as pessoas Vio se conhecendo, ficam ‘menos preocupacdas com as diferencas demograficas se percebem que possuem caracteristicas mais importantes em comum, como personalidade e valores, as quais constituem a diver- sidade em nivel profundo.” Para compreender essa diferenga entre diversidade em nivel superficial e em nivel pro- fundo, considere os seguintes excmplos. Alberto ¢ Betinia so colegas que aparentam ter pouco em comum em um primeiro momento. Alberto é jovem, foi contratado recentemente, fez pos-graduagio em negécios ¢ cresccu em um bairro nobre de Sao Paulo. Betania é mais velha, negra, cresceu em uma area rural do estado da Bahia e comegou sua earreira na empresa ao ser contratada logo depois de sair do ensino médio. Em um primeiro contato, cesses dois colegas podem enfrentar algumas dificuldades de comunicagao em virtude de suas dliferencas em nivel superficial no tocante a educagao, etnia, origem regional ¢ género. En- tretanto, na medida em que vio se conhecendo, podem vir a descobrir que ambos sio pro- flundamente comprometides com a familia, que compartilham da mesma mancira de pensar sobre problemas profissionais, gostam de trabalhar colaborativamente ¢ tém interesse em realizar trabalhos internacionais no futuro, Essas semelhangas no nivel profundo ofuscarao as diferencas mais superticiais entre eles, e as pesquisas sugerem que trabalharao bem juntos Por sua vez, Eduardo e Ricardo sio dois colegas brancos e solteiros que se formaram no Rio de Janeiro e comecaram a trabalhar juntos recentemente. Superficialmente eles pa- recem ter muito em comum, mas Eduardo € bastante introvertido, avesso a riscos, pergunta opin € gosta do ambiente de trabalho silencioso. J Ricardo ¢ extrovertido, amante do risco, assertivo e prefere um ambiente de trabalho mov mentado, ativo e cheio de energia, Suas semelhancas no nivel superficial nao os levario inecessariamente a interagir de maneira positiva, pois eles possuem diferencas fundamentais ‘em nivel profundo. Sera um desafio para eles colaborar um com o outro regularmente no trabalho, e eles terao de ceder um pouco para conseguir fazé-lo juntos. Ao longo deste livro, encontraremos diferencas entre a diversidade em nivel profunco em nivel superficial em varios contextos. As diferencas individuais de personalidade e cul- ‘ura moldam as preferéncias por recompensas, estilos de comunicagao, reacdes aos lideres, estilos de negociagao € muitos outros aspectos do comportamento nas organizacdes. 10 dos outros antes de tomar decisDiseriminagio Reconhacer uma ciferenca ento as coisas; deixar que rosea comportamento sea influenciodo pe esteredtipos sobre ‘grupos de pestoas. Comportamento organizaconal Discriminagao Apesar de a diversidade apresentar muitas oportunidades para as onganizagBes, sua gestdo eficaz também engloba trabalhar para eliminar formas injustas de diserimina- ¢40. Discriminar é reconhecer uma diferenca entre as coisas, 0 que nao & necessaria- te tomar uma decisio de contratagio. Notar que outro funcionario esta exercendo um papel de lideranga excepcionalmente bem é algo necessirio para se decidir uma pro- nocio. Normalmente, quando falamos em discriminacio, contudo, significa deixar que de olhar para caracteristicas individuais, a discriminagao injusta presume que todos em dado grupo social sejam iguais. Essa discriminagio é frequenteme! {© Quadro 2.1 fornece definigdes e exemplos de algumas formas de discriminacao nas organizagées. Embora muitas dessasatitudes sejam proibidas por lei ¢, portanto, no fagam parte das poliieas oficais de praticamente nenhuma organizagio, milhiares de casos de tccem sem ser denunciados. Como a discriminagio passou a ser objeto tanto do escrutinio dia lei quanto de desaprovagio social, suas formas mais manifestas enfraqueceram, 0 que pode ter gerado um crescimento de formas mais encobertas de incivilidade ¢ exclusto. ‘Como se pode notar, a discriminagio pode ocorrer de varias maneiras ¢ seus efeitos podem ser muito diversos. A forma tomada por cla tende a depender do contexto orga- hizacional e dos preconceitos de seus membros E especialmente dificil identiicar a origem de algumas delas, como a exchisio e a incivildadle, pois ¢ impossivel observicas,¢ elas podem ocorrer simplesmente porque seus autores ni tem consciéncia de suas agies. Seja pregadores, as quaisincluem a redugao da produtividade e do comportamento de cidada- muito danosa as Tipe de discriminagio Politicas ou praticas discriminat6rias Assédio sexual Intimidagio Gozagio e insuitos Exclus incivilidade ‘Atitudes tomadas por representantes da lorganizagio que negam eportunidades iguais de desempenho ou oferecem recompensas desiguais. lnvestidas sexuais néo desejadas e ‘outras condutas fsicas ou verbais de natureza sexual, as quais cram um ambiente de trabalho hostl ou ofensivo, ‘Ameagas explicitas ou intimidago dirigidas a membros de grupos cespecticos de funcionsrios Pladas sobee estereétipos que vo longe demais. Exclusio de determinadas pessoas ddas oportunidades de trabalho, de eventos saciais, de discussées ou de cerientagio informal; pode nao ocorrer intencionalmente, ‘Tratamento desrespeitoso, que inclui comportar-se agressivamente, interromper a pestoa ou ignorar suas opinides. Exemplos (Os trabalhadores mais velhos podem sero alvo preferencial de damissio polo fato de serem mais bem remunerados © possuirem mais, benefcios.” Pessoal de vendas de uma empresa que foi 2 casas de strip-tease usando dinhoiro da fempresa, chamou strippers para comemorar promogées no escritério Funcionérios negros em algumas empresas cencontraram nés corredicos pendurados em suas estagdes de trabalho Funcionérios de origem arabe fora questionados no trabalho se carregavam bombas ou se eram membros de alguma organizagao terrorista,"® Muitas mulheres na érea de finangas afirmam {que recebem tarefas profissionais periféricas ou trabalhos que nao oferecem oportunidade de promogéo." ‘Advogades dizem que seus colegas do género ‘masculine as interrompem frequentemente ou no dirigam seus comentarios a elas de maneira aproprisda.”*Caractersticas biograficas Caracteristicas pessoais, See come idace, genero feraga que so facie Sbxidas nos registro ees03is dos funcionsrios 2 que so representatives 32 dversidade om nivel Captulo2 —Diversdade nas orgaizacoes nia, confitos disfumcionais e aumento de rotatividade. A discriminagio injusta também se traduz em nao contratar candidatos qualificados a um posto ou deixar de promové-los, Mesmo que um processo judicial por discriminagao nunca seja instauraclo, pode-se advo- gar solidamente pela eliminagio da discriminagio injusta Diversidade & um termo amplo, e expressio diversidade no ambiente de trabalho pode se referir a quaisquer caracteristicas que tornam as pessoas diferentes umas das outras. A préxima segio descreve algumas caracteristicas em nivel superficial que diferencia os ‘membros da forga de trabalho. racteristicas biograficas As caracteristieas biogréfieas, como idade, genero, raga, deficiéncia ¢ tempo de ser- vigo, sto algumas das maneiras mais 6bvias pelas quais os fncionérios se distinguem. Como mencionamos no capitulo anterior, este livro esta essencialmente voltado a descoberta © & anise das variveis que afetam a produtividade, absenteismo, rotatividadle, desvios de conduts, comportamentos de cidadania e satisfucio dos funcionavios (ver Figura 1-4). Muitos conceitos organizacionais — como motivacio, poder e politica, cultura organizacionall — sko dificeis de avaliar. Seria melhor, entio, comecarmos pelos fatores que podem ser definidos com mais fac- | itidade e que costumam estar disponiveis rapicamente. So dados que, em sua maioria, podem serial ser obtidos simplesmente com base nas informagies contidas na ficha pessoal do funcionario ‘Variagies nessas caracteristcas de nivel superficial podem ser redo para priticas de discrimina- gio contra algumas classes de trabalhadores, por isso ¢ importante entender como essas carac: {eristicas influenciam os principais resultados no trabalho, Muitas no sio tio importantes como as pessoas pensam, ¢ existem mais variagoes dentro de grupos que compartlham as mesmas ccaracteristicas biogrificas do que entre grupos com caracteristicas diferentes Idade Arelagio entre a idade e o desempenho do funcionairio serd, provavelmente, um aspecto de erescente importancia na préxima década por «és razdes. A primeira é que ha um con- senso de que 0 desempenho profissional decai com o passar do tempo. Independentemente dle ser ow no verdade, 0 fato & que muita gente acredita nisso e age de acordo com essa cerenca. A segunda razio é que a mao dle obra esti envelhecendo, Esperaese que 0 mtimero de trabalhadores brasileiros com mais de 60 anos eresga a taxa de 3,6 por eento ao ano nas proximas duas décadas, ao passo que a forga de trabalho se mantenha constante ao longo do ‘mesmo periodo. "A terceira razio refere-se ao aumento da poreentagem de aposentados que continua trabalhando. Em. 1992, os aposentados que trabalhavam representavam 4.3 por cento do total da Populagao Economicamente Ativa (PEA), mas prevé-se que, em 2010, esse valor ascenda a 8,2 por cento. Relacionando as duas tilimas razdes, 0 pesquisador Marcio Pochmann afirmou o seguinte: “A renda previdenciaria é insuficiente para retrar do mercado {quem se aposentou. (..) Com isso, a aposentacoria passa a ser um complemento, no a fonte principal de renda. Como o Brasil esta ervelhecendo, a situagio tende a piorar Qual éa percepcio sobre os trabalhacores mais velhos? Os empregadores apresentam sentimentos contraditérios.* les percebem uma série de qualidades positvas nos trabalha- dores mais velhos: especificamente a experiéncia, o bom-senso, um forte sentido de ética e © compromisso com a qualidade. No entanto, les também sio considerados pouco flexiveis avessos a nova tecnologias. Em uma época em que as organizagées buscam individuos adaptaveis ¢ abertos as mudancas, essa percepgio negativa associada a idade é, evidente- ‘mente, um obsticulo 4 contratagao desses trabalhadores, aumentando a probabilidade de «que cles sejam os primeiros demitidos em um processo de corte de pessoal. ‘Mas qual éo efeito que a idade realmente tem sobre fatores como prodtutividade, absen- tefsmo, rotatividade e satisfagaio? Quanto mais velho vocé fica, menor € a probabilidade de que deixe seu emprego. Essa conclusio tem como base estudos sobre a relacao entre idade e rotatividade." Por exemplo, em um estudo que analisou a duracio no emprego nos estados do Nordeste, conchuiu-se que, de fato, quanto maior a idade, maior o tempo de dura¢io no emprego, independentA Pizza Hut e a rede carioca de supermercades Sendas So exemplos de empresas que vim recrutando pessoas de mais idade. Dora Santini Tovar trabalha como atendente da Pizza Hut de Shopping Paulista das 12h as 16h e diz que o trabalho a fez voltar “a sentir como ha 20 anos". Tal como a Pizza Hut, também a rede de supermercades Sendas adotou a politica de Segundo Maria Aparecida Fonseca, dietora executiva de RH da empresa, a ideia teve inicio quando o rede ppetcebeu que os funcionérios mais antigos, apesar de estarem ficando mais velhos, nie apresentavam reducdo no seu desempenho, Em 2006, cerca ce 1.500, id0s0s trabslhavam nos supermercados Sendas @ a contratagoas dessas p sma especial, mas jéfaziam parte do dia a em um pr Comportamento organizacional 76 anos, jtamento de pessoas mais velhas 035 2o estavam mais inseridas dia da empresa.” mente da érca." claro que isso nfo chega a ser surpreendente. Quando um trabalhador comega a envelhecer, ele tem menos oportunidades de emprego. Seu maior tempo de casa também costumma the propiciar sarios mais altos, férias remuneradas mais longas ¢ planos de pensio mais atraentes. Alem disso, € tentador admitir que a idade esteja inversamente relacionada com 0 absenteismo, Afnal, se 0s trabalhadores mais velhos tém menor probabilidade de dei © emprego, nao seria natural que quisessem demonstrar maior comprometimento, com- parecendo a0 trabalho com maior regularidade? Nao necessatiamente! Muitos estudos ostram exatamente o contririo, porém, um exame mais cuidadoso rev entre idadle e absentefsmo esti muito igada ao fato de a auséncia ser evitivel on inevitie vel!” Em geral, os trabalhadores mais velhos apresentam indices menores de faltas evitiveis do que os mais jovens. Contudo, quando a falta € inevitvel, o absenteismo dos mais velhos € maior, provavelmente-em virtude de problemas de sade associados ao envelhecimento e pelo fato de cles necessitarem de mais tempo para a convalescenga, E-como a idade afeta a produtividade? Muitos acreditam que cla diminui com a idade. Normalmente, pressupie-se que certas habilidades como rapidez, agilidade, forga fsica e coordenagii se deterioram com o passar do tempo, ¢ que a monotonia do trabalho ¢ a fal ta de estimulo intelectual contribuem para a diminnigao da produtividade. As evidéncias empiricas, entretanto, contradizem essas erencas. Por exemplo, um estudo realizado em uma ‘empresa brasileira concluiu que, além de os idosos serem mais produtivos, eles trazem outtas vantagens para o meio organizacional, coma a troca de experiéncias com os trabalhadores ‘mais jovens."" Em outro estudo, realizado durante um periodo de trés anos, uma eadeia de lojas colocou em uma de suas unidades apenas fimciontrios com mais de 30 anos e depois comparou o resultado dessa filial com os das outras cinco lojas da rede, que empregavam pes. soal mais jovem. A loja com os funcionairios mais velhos teve uma produtividacle (em relagio. 4 faturamento comparado a despesas com pessoal significativamente maior do que das das dlemas lojas ficou equiparada com as outras tés.' Apesar desses dois exemplos, a maioria dlas pesquisas mosira que a idade e 0 desempenho no trabalho nao estao relacionados.” Por iltimo, qual éa relagao entre dade esatisfacio com o trabalho? Nese sentido, as cvidéncias sio controversas. Muitos estudas indicam uma relagao positiva, pelo menos até 6 60 anos." Outros estudos encontraram uma relacio que resulta em um grafico em forma de U"" Ha varias explicagies para esses resultados, A mais plausivel indica que tis estudos no distinguem funcionarios especializados dos que no tem especializagio. Quando se separam os dois tipos, a satisfagao tende a crescer ao longo do tempo entre os funcionarios, especializados, wo passo que entre os nao especializados cla dimimui na meia-idade, mas volta a subir nos artos seguintes. a que a relacao Género Poucos temas suseitam debates, preconceitos ¢ opinides sem embasamento do, que a questio a respeito de as mulheres terem, ou nao, 9 mesmo desempenho profis- sional que os homens. Rogie CasCapitulo? Diversdade nas organizagdes 8 ‘As mulheres representam cerca de 80% da mao de obra de empresa de refeicdes coletivas Nutrin. De ‘com a diretora de Recursos Humanes da Nutrin, ti, “a Mulher € mais atenta, pratica, criativa ¢ tem percengéo bastante agucada, o que faciita co entendimento @ 0 entrasamento”. Cada um dos ‘mais de 300 restaurantes da empresa conta com uma rnutricionista, que administra e tina os funcianérios da rede, Nesse sentido, a preosupagao feminina com (08 detalhes cumpre um papel fundamental como, por ‘exemplo, no respeite aos horatios das refeigdes = O ponto de partida mais razosivel para se comecar a relletir sobre iso € admitir que ha poucas — se é que existem — diferencas importantes entre homens e mulheres capazes de afetar seu desempenho no trabalho, Nao existe qualquer diferenga consistente entre ambos quanto as habilidades de resolucio de problemas, capacidade de anise, espirito com- petitive, motivagiio, sociabilidade ou capacidade de aprendizagem.® Estudos psicologicos acilmente e de bi dade, a0 passo que os homens tendem a ser mais agressivos e a ter maior expectativa de ‘minimas, Dado o aumento significativo da participagio feminina no mercado de trabalho nos iiltimos 40 anos ¢ a reavaliagio dos papi mostraram que as mulheres tendem a aceitar ma vontade a autori- sucesso, mas essas diferencas $3 nalmente atribuidos a cada género, podemos partir do pressuposto de que niio existem diferencas dignas de nota entre homens ¢ mulheres no que se refere& produtividade no ta balho” Infelizmente,a diferenca de género ainda afeta nossa percepgao, As mulheres que tém sucesso em areas tradicionalmente masculinas, por exemplo, agradaveis, mais hostis¢ sio menos dese Umaspecto que realmente parece ser diferente entre os sexos, especialmente quando 0 funcionrio tem filhos pequenos, a preferéncia por horarios diferenciados de trabalho. As es que trabalham costumam preferir empregos de meio periodo, horsrios mais flexi e trabalho remoto para poder conciliar suas responsabilidades familiares. Elas tamby preferem empregos que encorajem balanceamento entre a vida familiar e profissional, 0 que limita suas apgSes para 6 desenvolvimento da carreira Ba que dizer sobre o absenteismo e a rotatividade? As rmulheres tem menos estabilidade io vistas como menos wweis como supervisoras.™ no trabalho que os homens? As evidéncias de um estudo feito com aproximadamente 500 mil funcionatios apontou diferencas significativas, com uma tendéncia maior de rotatividade entre as mulheres.” Elas também apresentam indices de absenteismo maiores que os dos homens.” A explicagio mais logica para esse resultado & que historicamente as responsabi- lidades sobre a familia ¢ o lar recaem sobre os ombros das mulheres, Quando um filho esti doente ou alguém precisa ficar em casa para receber o encanador, éa mulher quem costurna faltar ao trabalho para cuidar disso, Também no Brasil essa relagao se verfica ¢ as explicagdes devem-se precisamente as mesmas razdes."' Contudo, essas pesquisas foram realizadas em de= terminado contexto temporal." O papel historico da mulher mudou radicalmente na geracko passada, Os homens esto cach vez mais assumnindo a responsabilidade pela criagao dos fills ‘© um niimero cada vez maior deles relata ter urn conflito entre responsabilidade doméstica e vida profissional.”' Um resultado interessante dle uma pesquisa foi que os pais, independente- mente do género, tiveram uma avaliagio inferior no que tange a comprometimento profis- sional, determinagao e confiablidade em comparagao com os individuos que nao tém filhos, ‘mas as mies tiveram uma avaliagio especialmente baixa no quesito competéncia." Raga e etnia Araca é uma questio que gera contravérsias. A maioria das pessoas nos Estados Uni- dos se identifica com um grupo racial. Em contraste, em alguns paises, como o Brasil, as pessoas tém menor tendéncia de se verem como parte de um grupo racial distinto,CComportamento organizacional COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA MIDIA Mulheres e 0 direito a licenga-maternidade aprovou um projeto de lei que dé o direito as ‘empresas de estenderem a licenca-maternidade de 120 para 180 dias, concedendo as aderentes be- neficios fiscais e 0 certficado de ‘empresa amiga da crianca'. Essa medida conciliaria a lei brasileira a reco- mendago da Organizagao Mundial da Saéde (OMS) de que as maes devem amamentar seus filhos por, no rminimo, seis meses. Tal proposta depende agora da sangdo do presidente da Republica para ser posta em pratica a partir de 2010. Na prdtica, para as administradoras, entretanto, a situacéo apresenta-se de maneira diferente. Nas em- presas brasileiras, sao raras as executivas que se permi- ‘tem ficar quatro meses em casa cuidando dos recém- =nascidos. Segundo especialistas, em algumas vezes, elas retomam até 45 dias antes do previsto. Os prin- cipais motivos so a dependéncia e a ligacéo com 0 trabalho, 0 temor de que esse periodo de afastamento E: agosto de 2008, a Cimara dos Deputados as deixe ‘fora de ritmo! e o medo de que a auséncia retarde sua ascensdo profissional. ‘Além disso, de acordo com consultores, a nova lei ‘pode tomar as mulheres mais vulnerdveis, fazendo que elas sejam preterides por homens em processos de se- legdo. E por essas razées que o mais importante ndo é apenas aumentar 0 periodo de licenga, mas sim dar drei- tos de escolha e autonomia as mulheres nas organizacées, Tem-se observado nas empresas que horérios flexvels, r= serva de espagos para os bebés e acompanhantes, dentre ‘utras medidas, so solugGes mais bem-vstas do que a simples extensdo do perfodo de afastamento das maes. Dessa_maneira, ambos os lados podem sair ga- nhando. As maes garantem 0s cuidados aos filhos, a amamentacéo, 0 carinho e a proximidade de que ne- cessitam, enquanto as empresas mantém profissionais importantes no trabalho, impedindo a queda de produ- tividade, e garentom a satisfagdo e 0 comprometimento de suas colaboradoras. Fontes: Neuza Sanches com rapertagom de Ana Luiza Herzog, “Menos Licengs mals Liberdade", Revista Exam, ed 863, ano 40, 5,15 mas. 12006, p, 76-77; ¢ Dense Maduehio, “Cimara aprova eensa-materidade opcional de ses meses", Estodo Orne, 13 ago, 2008, © Instituto Brasileiro de Geografia e Estatistica (IBGE) classifica os individuos de acordo com cinco categorias racias: brancos, negros,indios, amarelos (sitios) e pardos (pessoas «que se declaram mestigas de negro com uma pessoa de outra ra¢a— no fando, pessoas que se consideram nao brancas, mas que também nio se consideram negeas, amarelas ou in- dligenas). Definiremos raca neste ivro como a heranca biolégica que as pessoas usam para identificar umas is outras. Ja a ctnia é um grupo adicional de caracteristicas culturais que muitas vezes se justapde & raca. Essa definicéo permite que cada individuo defina a propria a ou etnia. O golfsta Tiger Woods, por exemplo, recusa cente a urna tinica categoria racial, enfatizando suas raizes multiéenicas comportamento organizacional tem estudado bastante os temas da raga e da etnia no se refere as questées de contratacio, avaliagio de descmpenho, remuners nagao no ambiente de trabalho. A maioria das pesquisas se concentra nas diferengas de resultados ¢ atitudes entre brancos ¢ negros, sendo escasso o estudo de questdes relevantes as populagdes asiticas e indigenas. Fazer justca a tudo o que se relere a essa pesquisa nao € possivel, entao vamos resumir alguns ponte. Primero, em situagdes de trabalho, os indivicuos tendem a favorecer colegas da pro= pria raga nas avaliages de desempenho, promogies © aumentos de salirio.® Os efeitos dese favorecimento sio consistentes, porém pequenos, Segundo, existem grandes diferen- a se classificar como perten- e diserimi- ‘gas nas atitudes em relacdo a agdes afirmativas, sendo que os afrodescendentes aprovarn as ccotas para acesso as universidades ¢ outros programas em maior grau que os brancos.”°Ter= ceiro, verifica-se uma enorme disparidade entre negros ¢ brancos na insergio no mercado de trabalho brasileiro. De acordo com uma pesquisa realizaca pelo IBGE, esse fendmeno acontece tanto pelo baixo grau de escolaridade como pelo historico de excl dda raga negra. Citando 0 coordenador da pesquisa, Cimar Azeredo, “O passaporte para o mercado. de trabalho 'i na educagao, na qualificagao, na especializacdo. Se esse passaporte naoCaptulo2 —Divetsidade nas organizagées ENQUETE COMPORTAMENTA\ Lugar no topo Porcentagem de mulheres em posigdes gerenciais de ‘empresas da Fortune 500 (preto) na forga de trabalho (cinza) Membros do Executivas CEOs Geréncia Forga da conselhio trabalho ido ern “A Dead Enc for Women”, WorHforce Management, 2 jin, 2009, p16 e US Bureau of Labor Statistics. Disponivl em: awl. govleps/qpeaa pa tem uma chancela boa, essa insergdo ndo se da”. Além das contratagées, também exis: tem diferencas no que diz respeito as remuncragdes. Segundo dados do mesmo estudo, no Brasil, os profissionais negros e pardos ganham, em média, 51,1 por cento do rendimento dos brancos, ou seja, praticamente menos ca metade dos ganhos deste grupo.” © maior dilema enfientado pelos empregadores que utilizam testes de habilidade ‘mental para sclegao, promogio, trcinamento e decisdes similares é a preocupacio de que causariam um impacto negativo entre as minorias raciais e étnicas.™" No entanto, as evi déncias empiricas sugerem que “apesar das diferengas no desempenho médio obtide nos testes entre tais grupos, hii poucas provas convincentes de que o desempenho académico, hos treinamentos € na realizagio de tarefas dos individuos dos segmentos majoritirios serd superior ao das minorias”.® A diferenca observada em pontuagées de testes de quociente de inteligéncia (QU) entre grupos étnicos ¢ raciais distintos é menor nas amostras mais Feeentes." Em virtude dessas constatagées, a questio das diferencas raciais em testes de habilidade cognitiva geral, porém, continua a ser debatida ardorosamente.' Portadores de deficiéncias Coma aprovagio da Lei n*8.213/1991 de reserva de cotas para pessoas portadoras de Adeficiencia, a representagio dos deficientes na fora de trabalho do Brasil cresceu rapida- mente, Essa Iei estabelece a obrigatoriedade de as empresas reservarem uma porcentagem de sua forga de trabalho como cota de pessoas com deficiéncia em relacio ao total de em. pregados. No entanto, apesar da lei estar em vigor desde 1991, dos 9 milhes de brasileiros com deficiéncia que esto em idade de trabalhar, apenas 1 milhio exerce uma atividade remunerada, dos quais s6 200 mil sio empregados com carteira assinada, o que revela as dificuldades desses trabalhadores em encontrar trabalho, Inferir sobre a relacio entre deficiéncia ¢ empregabilidade ¢ dificil, visto que o termo def eiéncia é amplo demais. Podemos definir como portadora de deficincia uma pessoa que possia qualquer problema fisico ou mental que limite substancialmente uma ou mais das prineipais atividaces exercidas pelo ser humano. Dentre os exemplos esto a falta de um membro, convul ses, Sindrome de Down, surdez, esquizofrenia, aleoolismo, diabyete e lombalgia crénica, Essas condigdes praticamente no possuem tragos comuns, portanto, nio hi generalizagio sobreCComporamento organizacional ‘quanto cada um desses problemas se relaciona com a empregabilidade. Algumas fungdes, bobviamente,ndo podem se ajustaraalguns tipos de deficiéneia: ale eo senso comum reconecem {que ur deficiente visual nfo pode ser motorista de énibus, um portador de paralisia severa no pode ser cirurgiaé © alguém que tenha sérios problemas de mobilidade provavelmente niio pode trabalhar na patrulha policial. No entanto,a presenga crescente da informtica e de outros dispositivos de adaptacio estao destruindo muitas barreiras tradicionais ao emprego. Infelizmente, a maioria das pessoas tem fortes preconceitos contra os individuos que sofrem de doengas meniais, os quais, por conseguinte, relutam enn revelar essa informagio a seus empregadores. Muitos dos que o fazem relataram consequéncias negativas de seu ato. O impacto das deficiéncias sobre a empregabilidade foi tratado sob varias perspectivas. Por um lado, uma revisio de resultados de varias pesquisas sugere que os portadores de deficiéncia recebem avaliagdes de desempenho mais altas. Entretanto, essa mesma revisio revela que, apesar de seu alto desempenho, ha uma tendéncia de se esperar menos dos de- ficientes ¢ existe menor probabilidade de eles serem contratados."” Esses pontos negativos sho muito mais fortes em se tratando de individuos com deficiéncias mentais, ¢ algumas cevidéncias sugerem que estas dltimas podem prejudicar o desempenho mais do que as deficiéncias fiscas: pessoas com problemas de saiide mental comuns, como depressio ¢ ansiedade, apresentam uma propensio significativamente maior a faltar ao trabalho." ‘Varios estudos examinaram partcipantes que receberam curticulos idénticos, exoeto por 1uma mengio a alguma deficiéncia. Os curiculos que mencionavam alguma doenga mental ou deficiénca fica foram associados a uma classificacao muito mais baixa de percepco de empre- tabilidade, em especial para as fangSes que exigiam contato intenso com 0 pablico." As classifi- Cagdes de empreyabilidade para os portadores de doengas mentas foram particularment baa, Da mesma forma, quando recebiam documentos académicos manipulados aleatoriamente, al- ‘guns estudantes preferiam néo trabalhar com individuos que possuiam deficiéncias de aprendiza- gem, mesmo que tas deficiéncias no afetascem as avaliagdes ou expectativa de desempenho.” [Em comparagio com esses resultados de selegao, estucdos que focam as realizagdes dos portadores de deficiéncia muitas vezes relatam que estas si avaliadas como mais impression- antes que realizacies iguaisalcangadas por pessoas que niio possuemn deficiencias. Por exemplo, partcipantes em uma pesquisa assistram a trés pessoas fazendo um trabalho de carpintaria, € foi dito que uma delas havia sido hospitaizada recentemente em fungao de uma enfermidade ‘mental que a debilitava. As avaliagdes foram consistentemente mais alas para o desempenbo ddagqucla pessoa. Nesse caso, pode ser que os portadores de deficiéncia estivessem serido consid- cerados pertencentes a um grupo que precisiva de uma ajuda especial. Igualmente, quando 0 slau de deiciéncia é manipulado de maneira aleatoria entre candidatos hipotétics, as quali dades pessoais dos deficientes, como contiabilidade ¢ poténcia, sio consideradas superiores." Outras caracteristicas biograficas: estabilidade no emprego, religido e orientagao sexual O filtimo conjunto de caracteristic bilidade no emprego, religio e orienta biogrificas que analisaremos é formado por estar 0 sexual Estabilidade no emprego Com excecio das diferengas entre os géneros, nfo existe outro tema mais sujet a preconccitos ¢ especulagdes do que a influéncia do tempo de casa de um fincionério sobre seu desempenho. “JA foram feitas diversas andlises sobre a relagio entre tempo de servigo e produtivi- dade."* Se definirmos 0 tempo de servigo como o tempo de permanéncia em um mesmo cemprego, entio as evidéncias mais recentes indicam uma relagao positiva entre esse tempo co desempenho, Portanto, a establidade, entendida como experiéncia no emprego, parcce ser uma boa indicadora da produtividade do funcionstio. 'As pesquisas sobre a relagio entre a estabilidade no emprego ¢ 0 absenteismo sio conclusivas. Os estudos mostram, consistentemente, que ha uma relagio inversa entre a antiguidadlee o absentcismo."® Na verdade, tanto com relagio a frequéncia de faltas quanto a0 total de dias no trabalhados, a estabilidade no emprego € a tinica variavel explicativa realmente importante.” "A estabilidade é também uma varidvel fundamental para explicar a rotatividade. Quanto mais tempo uma pessoa fica em win emprego, menor a probabilidade de ela se demiti"Capitulo? Diversidadenas organizagoes | ay Na fill brasileira de fabricante suica de medidores Landis Gyr 44 por cento de seus 336 ‘tabalnam hi, pelo menos, dee anos na empresa, Para a alta cipula da empresa, sso se explica pela elovada satsfagéo dos trabahadoces com o trabalho que sealizamn,* A WEG, empresa fabricante de motores elétricos, sediada em Jaragua do Sul, estado de Santa Catarina, exemplifica a relagio entre as duas variéveis, Em 2603, a médlia de permanéncia na ado a taxa de rotatividade mensal de 0,4 por cento, Em 2008, essa permanéneia diminuiu para aproximadamente seis anos, endo sido acompanhada pela ‘empresa rondava os oito ano: alteracio da taxa de rotatividacle mensal, que aumentou para 1.2 por cento. Portanto, sede coerente com a pesquisa que sugere que 0 comportamento passado & 9 melhor Instrumente, para se prever o comportamento futuro,” as evidéncias indicam que a estabilidade de urn funcionario em um emprego anterior é uma excelente previsio ce sua rotatividade fatura, As evidéncias demonstram ainda que a estabilidade e a satisfacdo estio postivamente relacionadas. Na verdade, quando idade cronologica e antiguidade no empreyo sto trata ‘las separadamente, esta itima parece ser um fator de previsio de satisfagio com o ems prego mais consistente e estivel que a idade Religigo Os problemas envolvendo o tema religiio ndo se resumem a discusses entre fis © ateus, Pessoas de diferentes crengas também entram em conflto frequentement Como demonsirado pela guerra no Iraque e pelos embates ocorridos na Tnlanvla do Norte Confltos violentos podem surgir até entre diferentes correntes de uma mesma religito, A Constituigao Federal Brasileira, em seu artigo 5', proibe a discriminagio por motive de Grenga ¢ religido, No entanto, iso no significa que o tema nio seja uma questio impor. tante a ser considerada pelos gestores. A religito no ¢ uma das principais fontes de problemas interpessoais nas empresas brasileiras, visto que nosso pais nio apresenta graves conflitos religiowos. Entretanto, eceter, algumas divengéncias sérias entre as diferentes erengas professadas pelos brasileros, As prin FiPai teligides do pais s20 o catolcismo, 0 protestantismo, 0 espritismo e as crengas alror brasileiras, sendo que, algumas vezes, seus seguidores ¢ fidis agem de maneira intolerant Atualmente, os principa volvem evangélicos, que entram em conflito com figis das religides afto-brasileiras © com catolicos, No primeitn caso, os problemas envolem as priticas e erengas muito diferentes is atos de discriminacio religiosa que ocotrem no pais en- dle ambos os grupos, ao passo que no segundo caso 0 conflito & mais focado no culto se imagens praticado pelos catdicos, visto como ettado pelos evangélicos. Este tiimo grupo religioso, entretanto, também ¢ vitima de preconceitos, principalmente em fangio de suas ‘pinides mais rigorosas com relaco a temas do cotidiano, Apesar de no se configurar, hoje, como uma das principais fontes de conflitos nas organizagdes brasileiras, os gestores precisam ter cuidado com o tema religito. As gens ctalizagoes e preconceitos costumam conduzir os individwos a erros de julgamentor © intolerincia pode criar sérios problemas no ambiente das empresas Orientagao sexual Os empregadores se diferenciam muito na maneira como tratam a orientacio sexual. A Constituicao Federal Brasileira proibe qualquer tipo de discriminagio ha contratagio, exercicio de fungdes ¢ politica de remunera¢io por motivo de orienta, so sexual. Muitos empregadores, no entanto, ignoram isso praticando uma politica do po ‘nao vi, nao sei”. Alauns nao empregam homossexuais, mas um niimero crescente deComportamentoorganizacional Mos ‘AUrilever foi eleita a melhor empresa para se trabalhar ho quesito diversidade. Mantendo cinco por cento de portadores de deficiéncia em sua forca de trabalho e tendo programas formals de incontivo 8 diversidade social, racial e de género, a organizacao obteve urna das Imaiores notas no Indice de Felicidade no Trabalho. empregadores esta implementando politicas € priticas de protegio avs direitos dos ho- mossextiais no ambiente de trabalho. Veja o exemplo do Banco Real. A instituigdo finan- ceira ligada ao banco holandés ABN Amro e recentemente adquirida pelo grupo espanhol Santander possui uma Politica Global de Diversidade ¢ Inclusio, que retine as praticas referentes aos fanciondrios homossexuais, Na empresa, tanto os trabalhadores quanto seus companheiros tém ditcito a todos os beneficios oferecidos pelo banco, como previdéncia privada, assisténcia médica e seguro de vida. A organizagio possui ainda um canal de co- unicagao para que os funcionarios tirem ciividas references as suas condatas ¢ denunciem ceventuais casos de preconceito ¢ discriminacio. © Banco Real nao esté sozinho, Outras empresas brasileiras tam! érm oferecem bene= ficios a casais homossexuais, Entre as organizagoes que o fazem estio a TBM, a fabricante Zanini Maveis, o Laboratorio Apsen, a Serasa Experian e a Chemtech. Isso nao significa porém, que todos os empregadlores estio na mesma situagio, Muitas empresas nao oferecem fessas condigdes aos empregados homossexuais ¢ a seus companheiros. Entre essas empresas esto o Magazine Luiza, a Promon ea Coca-Cola Brasil que, apesar de terem politicas com twiias a qualquer tipo de discriminagio, alegam nao ter recebido qualquer solictago de um funciondrio assumidamente homossexual e, por essa Fazio, no oferecem tais beneficios”” De acordo com uma pesquisa, apenas 38 por cento dos trabalhadores brasileiros afr maram que as empresas onde trabalham oferecem beneficios semelhantes para homo ¢ heterossexuais. Dentre os participantes, 36 por cento disseram haver discriminagao na con- cessio dos beneficios e outros 20 por cento disseram nio saber da existéncia dessas politi- cas, visto que as empresas em que trabalham Outro problema evidenciado pela pesquisa é que alguns homossexwais temem assumir suas 30 divulgam informagdes a esse reypeito. rientagées ¢ identidades, com medo de serem alvo de discriminag Até 0 momento abordamos fatores que, por si sbs, nao apresentam grande possibilidade dese relacionar diretamente com o desempenho profissional, Agora nos debrucaremos sobre as habilidades em nivel profundo que esiao intimamente relacionadas a cle. Ao contrario do {que nos disseram na escola, nio somos todos iguais. A maioria de nds esta a esquerda ou dircita da mediana em alguma curva de distribuigio normal de habilidades. Por mais moti- vvado que seja, é pouco provavel que voce possa atuar tio bem quanto Fernanda Montenegro, jogar futebol como Ronaldinho, escrever to bem quanto Paulo Coelho ou contar piadas ‘como Chico Anysio. Obviamente, 0 fato de nao sermos todos iguais ni significa que alguns sejam inferiores. Tados nés temos pontos fortes ¢ pontos fracos que podem tornar alguém melhor ou pior que os outros na realizagao de certas tarefas ou atividades. Do ponto de vistaHobilidade Capacidade individual de devempenhar ae divereae torefes de ume fun Habilidades intelactuais Copacidede pore desempenhar mantas, ts como rellety, rciocinar @ resolver proble idades inteligenciareconhecido pelos peaquisadores por Causa das corelagoer da habilidade intelectual. Capitulo? —_Diversdadenas organzagoes da administragio, no importa se as pessoas tém habilidades diferentes. Els realmente sio diferentes! A chave & usar esse conhecimento das diferengas para aumentar a chance de um finciondvio desempenhar suas fungSes profsionais de modo satisftorio. ( que significa habifidade? Da manera como ulizaremoso temo, habilidade refer-se & capacidade de um individuo para desempenhar as diversas tarefis de uma fongio. £ uma avaliagao gerade tudo o quc um indvidwo pode fazer, como jogar fateh, tocar piano, dang, falar em pico e fazer clnlos matematicos normalmente so formadas por dois grupos de fares As habilidades totais de uma pessoa ss habilidades intelectuais e as fsicas Habilidades intelectuais As habilidades intelectuais sio aquelas necessirias para 0 desempenho de ativie ades mentais, como pensar, raciocinar e resolver problemas. da-se um valor alto & inteligéncia, © por uma boa razao. As pessoas inteligentes geralmente ‘ganham mais dinheiro ¢ obtém niveis de formago mais altos. So também as que tém mais, possbilidades de se tornarem lideres de grupos. Os testes de QU, por exemplo, foram elabora- dos para medir essa capacicade. Com 0 mesmo objetivo, foram desenvolvios os testes de admissio de colégios, ais como as provas para as Escolas Preparat6rias dos Offciais das Forgas Armadas (AFA, GN, EEA, EPCAr ¢ EsPCEn) e testes académicos de admissio em universidades, como 0 Enem e 0s vestibulares. As empresas que realizam esses testes nio afirmam que cles avaliam a inteligéncia, mas os especialistas sabem que elas 08 fa- zem.** As sete dimensbes mais citadas das habilidades intelectuais so a aptidao numérica, a compreensio verbal, a rapidez. perceptual, o raciocinio indutivo, 0 raciocinio dedutivo, a visualizagio espacial ¢ a meméria."* O Quadro 2.2 descreve essas dimensi As dimensdes da inteligéncia estio relacionadas positivamente, de modo que, se voce obtiver pontuagao alta em compreensio verbal, por exemplo, sera mais provavel que ob- tenha mais pontos em visualizac&o espacial. As correlagées nao si perfeitas, o que significa que as pessoas de fato tém habilidades especificas. No entanto, as correla dimen ‘Na maioria das sociedaces entre as sete io grandes o suficiente para que 0s pesquisadores reconhecam um fator geval de inteligéncia chamado habilidade mental geral, AAs diversas fungGes profissionais demancam diferentes habitidades intelectuais de quemas executa, De maneira geral, quanto mais complexo um servigo em demanda de pro- cessamento de informacées, maior a necessidade de habilidades verbais e de inteligencia Dimensio ‘Aptidio numérica Comproensio verbal Rapide: perceptual Raciocinio indutivo Raciocinio dedutiva Visualizacio espacial Meméria Descrigio Exemplo funcional Habilidade para fazer céleulos aritméticos répidos Contador: calcular 0 imposto sobre e precisos. vendas de uma série de itens. Habilidade para entender 0 que ¢ lide ou ouvide @ Gerente de fabrica: seguir as polticas da como é a relacdo entre as palavtas. ‘organizaco para contratagio de pessoal Habilidade para identificar semelhangas ¢ Investigador de incéndios:identificar diferengas visuais de maneira répida e precisa pistas de um incéndio criminoso Habilidade para idontficar uma sequéncia lSgica _—Pesquisador de mercado: fazer a ‘em um problema ¢, em seguida, resolvé-o. previsio da demanda de um produto ppara um period futuro. Habilidade para usar a 6gica e avaliar as Supervisor: escolher entre duas implicages de um argumento, sugestbes feitas por funcionérios. Habilidade para imaginar como um objeto fcaria__Decorador de interiores: remodelar um 32 sua posigdo no espaco fosse modificads, eseritéri. Habllidade para reter e evocar experiéncias, Vendedor: lembrar o nome dos clientes. passedas50 Comportarento organizacional MITO OU CIENCIA Os homens sdo melhores em ciéncias e matematica que as mulheres 580 afirmacSo é falsa, mas parcialmente verdadeira também. A resposta ndo pode ser totalmente cireta, pois ser bom em ciéncias’ engloba varios tipos de habilidedes” No entanto, a diferenca consistente entre ‘a quattidade de homens e mulheres que se formam em Slguns campos de matemtica, iéncias e engenharia no pode ser negada. Por exemplo, nos Estados Unidos, ape- far de serem quase metade da forca de trabalho do pis, clas sdo apenas um quarto das fiscas e engenheiras.* Al {qumnas explicagSes possveis foram dades para esse fend- meno, Muitos focam em fatores sociolégicos, como a falta de professoras © mulheres que sirvam de exemplo nessa Sree, ena tendéncia de os professores terem expectativas mais alas para os meninos nas éreas de ciéncias e mate- rmatica. A possiblidade de que as diferencas de género ‘subjacentes em certas habilidades contribua com as dife- rengas de género nas carreras cientficas € um ponto cr fico, Quando o reitor da Universidade de Harvard, antes de se tomar um dos principais consultores do presidente Barack Obama, sugeriu que os homens teriam maior pro- bbabilidade genética de possuir habilidades excepcionais, fem matemalica e ciéndias ele foi alvo de criticas ferozes ‘que contriouiram para a sua decisio de se demitic ‘Mas seré que 0 exceitor de Harvard no tinha raz0? Homens e mulheres em geral vo igualmente bem nos testes de habilidades mentais. No entanto, a pontuacso dos homens em testespadiao de habilidade matemstica ‘presenta uma vaiablidade maior do que a das mulheres. ‘Os homens tendem a ir excepcionalmente bem ou excep- onaimente mal nesses testes. Mesmo que nao haja muita ddferenca entre homens e mulheres em habildades mentais Gerais, 60 no significa que eles tenham desempenho tqpivalente em todos os aspectos: 0s homens tender ater uma pontuagéo signifcativamente mais alta em habidades rmatematicas, 0 passo que as mulheres pontuam mais em habildades verbats Essas dferencas surgem cedo, a partir, mesmo do jardim da infancie. De um modo gera, 0s meni- ‘nos vo melhor em testes de ciéncias e matematica, 20 pas- so que as meninas vo muito melhor nos testes de letura © escrta, As meninas vo tdo bem quanto os meninos, oume- thor que eles, nos cursos de educagao fundamental quando as aulas de ratemética demandam conhecimento compu: tacional e dlgebra, mas os garotos apresentam pontuagso mais alta quando se trata de habilidades visuals ¢ espacias, bem como quando o assunto & geomet, fsica calcul, Contudo, & preciso ter em mente que as carreras ientficas exigem uma quantidade substancial de traba- tho escrito, uma das coisas em que as mulheres mostram um desempenho consistentemente melhor que o dos ho- mens, Um segundo ponto é a mucanca um tanto quanto drastica na proporcio mais alta das portuagSes em testes dde habilidade. Nos anos 1970, no teste nacional de mate- tmatica norte-americano, 0 SAT, 13 garotos apresentavarn ppontuaco mais alta do que 700 para cada menina que btingia essa mesma pontuacéo. Em 2005, essa diferenca havia chegado a 2,8 garotos para cada garota. Em tercet- {0 lugar, os programas de educacSo especializada para ‘aumentar as habilidades visuais e espaciais podem redu- ir essa diferenga na pontuacSo dos testes. Finalmente, ‘9s mulheres que apresentam desempenho mais alto em ratemética e ciéncias tendem a cursar carreras cient as como biologia e medicina em maior almero que 0s homens com desempenho equivalente, Portanto, s6 por aque as mulheres nao estdo bem representadas em fsica @ engenharia, isso ndo significa que elas estejam optando sempre por carreiras fora da érea de ciéncias ‘em geral para que ele seja realizado com sucesso." Em algumas fungdes — nas quais comportamento do funcionario & muito rotineiro ¢ existe po para que ele se destaque ‘um Ql alto pode nao ter relagio com o desempenho, No et tanto, isso no significa que um alto QI nao possa c aca ou nenhuma oportunidade usar um impacto em trabalhos que sio tradicionalmente menos complexos. Vox sobre contratagio dura somente 1 rentes formularios con + Seas cordas por RS 0,602 ‘pode se surpreendr ao saber que o teste de intligéncia mais utlizado nas decsbes '2 minutos. E.o Windelic personnel test. Eke & composto de dife- questées cada, Aqui vio alguns exemplos ‘de perguntas nele contidos 10 vendidas a RS 0,10 0 metro, quantos metros wocé poder comprar + Considere que as duas primeiras afirmagdes sio verdadeiras. A iltima delas & 1. Verdadeira 2. Fada Nao si.Capitulo? Diversidad nas orgonizagdes COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL INTERNACION. Os beneficios da inteligéncia cultural ‘um dom para se relacionar com pessoas de dife- rentes culturas? Alguns pesquisadores chamam essa habilidade de inteligéncia cultural, que 6 um ta- lento natural de quem sabe interpretar corretamente (08 gestos e comportamentos de determinada cultura da qual nao faz parte. A inteligéncia cultural é valiosa quando se realizam negociagbes com pessoas de dife- rentes culturas, pois, em caso de desentendimentos, a cooperacdo e a produtividade podem sair prejudi- cadas. Suponha que um trabalhador esta sendo avaliado por seu chefe. Quando chega a hora de falar com 0 funcionério e apontar as falhas que devem ser melho- radas, 0 chefe & direto: 'O seu trabalho nao foi bom!’ Para um brasileiro, essa frase soaria quase como insulto, uma vez que sua tendéncia cultural passa por confundir a esfera afetiva com a esfers profissional, valorizando essencialmente as relagSes pessoais. Portanto, o brasi- leiro comum, sentindo-se ofendido com o fato sucedi- do, provavelmente colocaria aquele chefe em sua ‘lista negra’. Para um alemo, 20 contrério, aquela situaco j setia encarada objetivamente e, em vez de se sentir affontado, ele entenderia o comentario como uma crt ca construtiva, de incentivo & mudanca. Vz {4 notou que alguns individuos parecem ter Fontes: Baseado em C. Earley © F. Mosakowsl), "Cultural intligente”, Harvard Business Review, out. 2004, p. 139-1 “Como a intelgénca cultural pode melhor © desempenho", 1 dex, 2008, Disnonivel em . Acsaso ern 25 ab 7010 a. O menino joga beisebol 1b. Todos os jogaclores de beisebol usam chapén . Omenino usa chapéu. oe O Wondetic avalia tanto a rapidez (quase ninguém tem tempo para responder a todas as quest s) quanto o dominio (as questées ficam mais dificeis & medida que voce avanca) E, por proporcionar informagoes vilidas sobre a inteligéncia cognitiva dos candidatos a emprego a um custo baixo, cada vez mais empresas o estio utilizando em suas decisdes de contratagio, Por exemplo, a IBM, a SulAmérica Seguros ¢ Providéncia ea AmBev sio exemplos de organizagies que realizam testes presenciais © on-line com os candidatos a vagas de empregos. A maioria das empresas que utiliza testes de inteligéncia fio o faz em substituigio a outras ferramentas, tais como fichas de dacdlos ou entrevistas, mas apenas prefere inclui-los como forma alternativa de informagio nnesse caso, pelo fato de esse tipo de teste proporcionar dadlos importantes sobre o nivel de inteligé De maneira interessante, enquanto a inteligéncia é um grande ausiliar ao bom desem- penho de um trabalho, isso nao faz que as pessoas estejam satisfeitas quanto a suas cups gbes. A correlagdo entre inteligéncia e satisfago no trabalho € proxima de zero. Por qué As pesquisas sugerem que, apesar de as pessoas inteligentes terem um desempenho melhor, clas também sao mais eriticas na avaliagao das eondigdes de seu trabalho. Assim, pessoas cia do candidato, inteligentes trabalham melhor, mas esperam mais.Comportamento organizaconal Raquel Alvarenga, gerente de recursos huranos da fabricante de eletrodomésticos Whirlpoo), dona ‘marcas Brastemp © Consul, descobriy na prética 2 importancia da inteligéncia cultural e da bos comunicago quando se trabalha em urn time com ‘grande diversidade. Durante uma reunigo nas Estados Unidos, 2 gestora teve uma percepgao equivocade a opinido de seus interloct ‘Conversei com chineses e sai de I achando que estévamos totalmente de acordo sobre algumas decisoes”, conta ela. O problema decorreu do fato de eles fazerem varios sinais positivos durante 2 conversa, 0 que a levou a crer que eles estavam de acordo com suas decisses, Para os chineses, entretanto,o sinal positivo significa apenas compreensio, endo acsitacso. Hobilidades fisicas Capacidade de desempenhar aividades que demancam tanci, desteza, _ forcae caracterie similares, Habilidades fisicas Apesar de a natureza mutante do trabalho sugerir que as habiliades intelectuais esto cada vez mais importantes em muitas profissdes, as habilidades fisieas sio c continuarao sendo essenciais para a execugao de certas atividades. Pesquisas sobre centenas de fungGes identificaram nove habilidades basicas envolvidas no desempenho de tarefas fisicas."" Blas esti descritas no Quadro 2.3. As pessoas as apresentam em extensdes diferentes. Nao surpreende que exista pouca relacao entre elas: uma alta pontuacdo em uma habilidade no é garantia do mesmo sucesso nas demais. O bom desempenho do funcionrio pode ser ‘obtido quando os administradores definem quais dessas nove habilidades, e em que extens4 so necessirias para a realizagio das tarefas organizacionais ¢ se asseguram de que os funcionirios no cargo as tenham na medida certa, O papel das deficiéncias [A importincia das habiidaces para trabalhar obviamenteevia problemas quando se tentam formular polticas no local de trabalho que reconhecem a eficiéncia como a Fatores de forga 1. Forga dindmica 2, Forga no tronco 3. Forca estatica 4. Forca explosiva Fatores de fle lade 5. Flexibiidade de extensi0 6. Flexibilidade dindmica fabilidade para exercer fora muscular repetida ou continuamente por um dado periode, Habilidade para exercer forca muscular usando os mésculos do tronco (especialmente os abdominais) Habilidade pare exercer force muscular sobre objetos externos Habilidade para gastar um méximo de energia em uma ou uma série de aces explosivas. Habilidade para estender 20 maximo os misculos do tronco e das costas, Habilidace para realizar movimentos de flexao répidos e repetides. Outros fatores 8. Equilibrio 9. Resistencia Coordenagio motora Habilidade para coordenar movimentos simultneos de diferentes partes do corpo. Habilidade de manter o equlfbrio em meia a forgas desestabilizadoras, Habilidade de manter 0 esforgo maximo durante longos periodosCopttulo2 —_Diversidade nas organizagoes versidade. Como notamos, reconhecer que as pessoas possuem habilidades diferentes que podem ser levadas em consideracdo ao se decidir uma contratacio nao ¢ problematico, Contudo, é discriminatério fazer generalizagdes acerca das pessoas com base em uma defi ciéncia. Também € possivel fazer adaptagdes para os deficientes. [nplementando estratégias de gestdo da diversidade Gostéo da diversidade Oprocesso.e os programas por meio dos ‘quais 0s gestores tornam todos mais sensveis As neces ference Depois de discutir como as pessoas sto diferentes em uma série de aspectos, agora veremos como um gestor pode e deve administrar essas diferengas. A gestao da diversi- dade torna todos mais conscientes e sensiveis As necessidades e diferencas dos outros. Essa definigao sublinha o fato de que os programas de diversielade so para todo mundo e devem. incluir a todos. Quando vista como um problema de todos, a diversidace pode ser muito mais bem-sucedida do que se acreditissemos que é algo que ajuda apenas alguns grupos de funcionarios Atraindo, selecionando, desenvolvendo e retendo funcionarios diversificados ‘Uma forma de se intensificar a diversidade da forga de trabalho ¢ fazer um esforgo de recrutamento entre grupos demogrifieos especificas que estejam mal representados na for= «ade trabalho. Iso significa colocar antineios em publicagies dirigidas a grupos demogriti- cos especificos, recrutar em faculdadles, universidades e outrasinstituigBes com um nimero significativo de minorias sub-representadas, além de estabelecer parcerias com associa representativas de minorias. Esses esforgos podem ser bem-sucedidos, como constata uma pesquisa mostrando que as mulheres ¢ 6s membros de minorias apresentam maior interesse em empregacores que se esforcam ativamente por deixar claro sea compromisso com a diversidade por meio de seus programas de recrutamento, Os aniincios que exibem grupos dliversificados de funcionarios sio considerados mais atraentes por mulheres e minorias ciais e étnieas, o que provavelmente explica por que a maior parte das organizagBes mostra a diversidade de sua forca de trabalho com tanto destaque em seus materiais de recruta- mento. Pesquisas sugerem que programas e materiais de recrutamento que no mostram mulheres e minorias em posigdes de lideranga organizacional mandam uma mensagem negativa sobre o clima de diversidace da organizacio.” = O processo de seleciio & um dos locais mais importantes para se concentrar esforgos pela diversidade. Os gestores que contratam precisam valorizar a justica e a objetividade 0 selecionar funcionarios, além de focar © potencial de produtividade dos novos mem- bros. Felizmente, assequrar-se que a contratacio seja imparcialé algo que parece funcionas, Quando os gestores usam um protocolo bem definide para avaliar 0 talento dos candidatos ©. organizagio faz das politicas no discriminatorias uma prioridade clara, as qualifica- «Ges tornam-se bem mais importantes que as caracteristicas demogrificas para determinar ‘quem contratar Bsses resultados, porém, sungem em locais de trabalho que tém um clima pro-diversidade; as organizacdes que nao desestimulam 0 comportamento discriminatério tendem a encontrar problemas ‘A semethanga de personalidades parece de fato afetar 0 erescimento na carreira Aqueles cujos tragos de personalidade sio semelhantes aos de seus colegas tendem a ser ais promovidos do que as pessoas que tém uma personalidad diferente.” Existe um moderador fundamental nesses resultados: nas culturas coletivstas, a semelhanga com 0s supervisores é mais relevante para prever 0 avango na carrera, ao passo que em culturas individualistas o mais importante é a semelhanga com os pares. Mais uma vez, os fatores de diversidade em nivel profundo parecem ter maior importancia para moldat as reagdies das pessoas umas As outras do que caracterstcas superficias, [Evidéncias de um estudo realizado com mais de 6 mil trabalhadores em grandes or- gzanizagdes de comércio varjsta indicaram que, em Iojas eujo clima € de menor apoio & diversidade, os negros e pardos venderam significativamente menos do que os funcionariosComportamento organizacional brancos, mas onde o clima de diversidade era positive, os pardos & brancos empataram nas vendas ¢ os affodescendentes fizeram mais vendas que os brancos.”' As vendas destes “ltimos cram iguais nao importando se o clima de diversidade era positivo, mas os negros ¢ pardios venceram muito mais quando isso acontecia. Ha implicagdes de fundo que so b= vias nessa pesquisa: as lojas que promoviam um clima de diversidade positive conseguiram pitalizar sobre sua forga de trabalho diversificada e ganhar mais dinheiro, Alguns resultados de pesquisas sugerem que os individuos demograficamente dife- rentes de seus colegas apresentam uma propensio a se sentir pouco comprometidos € s¢ demitir: As mulheres tendem a deixar grupos predominantemente masculinios ¢ 0s homens, 0s femininos; nos grupos de funcionarios formados em sua maioria por brancos, aqueles que nao o sio tendem a se desligar das organizagées." No entanto, esse comportamento € mais not6rio entre os recém-contratados, Depois que as pessoas conhecem melhior umas a8 outras, a consisténcia entre a rotatividade e as diferencas demogréficas ficam menores. Um estudo com mais de 5 mil gestores de uma grande empresa norte-americana mostrou uma relagio positiva entre um clima de diversidade positive e comprometimento organizacional negativa, com a rotatividade."* Em outras palavras, todos parecem preferir uma organiza io que valorize a diversidade, A diversidade nos grupos A maior parte das oganizagdes contempordneas esta organizada em tomo de grupos de trabalho. Quando as pessoas trabalham em grupos, os processos de comunicagao sto niais Frequentes ¢ intensos ¢ as pessoas precisam colaborar umas com as outras para realizar as tarefas. No entanto, se elas sentirem que no pertencem ao grupo ou se este tiver uma baixa coesiio entre os membros, as vantagens de trabalhar em grupo tendem a ficar comprometidas. Dessa forma, faz sentido perguntar: a diversidade ajuda ou atrapalha o desempenho de tum grupo? A resposta é: ajuda e atrapalha. Alguns tipos de diversidade podem prejudicar 0 desempenho do grupo, jit outros potenciam esse desempenho.” A diversidade demogeali (de género, idade, raga ¢ etnia) ndo parece ajudar nem atrapalhar o trabalho de equipe de lum modo geral. Apesar de alguns pesquisadores defenderem que esse tipo de diversidade provoca conflito de rel sito entre os membros e que isso prejudica o desempenho, as evidéncias empiricas nao so conclusivas. Por outro lado, as equipes de individuos alta. ‘mente inteligentes, conscienciosos e interessados em trabalhiar em grupo so mais eficazes. Portanto, adiversidade nessas variveis tende a ser ruim, Nilo faz sentido tentar formar e pes que misturam membros menos inteligentes, menos conscienciosos ¢ desinteressados por trabalhar em grupo, Em outros casos, as diferencas podem ser um ponto realmente forte, Os grupos de individuos com tipos diferentes de especializagao ¢ educagio sio mais eficazes que os homogéneos. Da mesma forma, um grupo formado em sua totalidade por pessoas asserti= vas que querem estar no comando, ou cujos membros preferem seguir a lideranca de outros, sero menos eficazes do que as equipes que misturam esses dois tipos de personalidade. Independentemente da composicao de um grupo, as diferengas podem ser alavancadas para se obter um desempenho superior. A maneira mais importante de fazé-lo é enfatizar as similaridades de nivel mais alto entre seus membros.” Em outras palavras, os grupos forme dos por individuos diversificados serio muito mais eficazes se seus lideres puderem mostrar. como os membros tém um interesse comum no sucesso do grupo, As evidéncias também ‘mostram que os liceres transformacionais (que enfatizam objetivos ¢ valores de mais alta or- dem em seu estilo de lideranga) so mais eficazes para gerie equipes diversificadas.” Programas de diversidade eficazes As erganizagées usam uma variedade de esforcos para capitalizar sua diversidade, © que inclui as politicas de recrutamento e selegao que ja discutimos aqui, além de praticas de trcinamento ¢ desenvolvimento, Programas eficazes e abrangentes que incentivam a di- versidade na forga de trabalho possuem trés componentes distintos. Primeiro, eles ensinam. ‘0s gestores a estrutura legal para oferecer oportunidades iguais de emprega ¢ encorajam 0 tratamento justo de todos, nfo importando as caracteristicas demogrificas dos funcionariosCoptulo? —Diversdadenas organizagses = 8 a Em segundo lugar, eles ensinam aos gestores como uma fora de trabalho diversificada poder servir melhor a um mercado de clientes com essa mesma caracteristica, Em terceiro ugar, criam praticas de desenvolvimento pessoal que despertam os talentos ¢ habilidades de todos os trabalhadores, conscientizando sobre como as diferentes perspeetivas podem ser uma maneira valiosa de melhorar 0 desempenho de todos.” ‘Muito da preocupacio com a diversidade tem a ver com tratamento justo." A maior parte das reagies negativas 4 discriminagio no emprego basa na ideia de que o tratamento discriminatério é injusto, Nao importa sua raga ou genero, as pessoas em geral apoiam pro- ggramas de incentivo & diversidade, dentre os quais a aco afirmativa, se acreditam que essas politicas asseguram a todos uma oportunidade justa de demonstrar seus talentos € habilidades. ‘Uma pesquisa sobre as consequéncias dos programas de diversidade chegou a urna con- clusio que pode parecer surpreendente.” As organizagies que forneciam treinamento em di- versidade nao eram consistentemente mais propensas a ter mulheres e minorias em cargos de alta geréncia do que as que nio o forneciam, Com um exame mais cuidadoso, porém, esses resultados no causam surpresa. Hé muito que os especialistas saben que uma Ginica sessio de treinamento, sem estratégias que realmente incentivem a gestio eficaz da diversidade no local de traballio, tende a niio funcionar muito bem. Alguns programas de diversidade sio realmente eficazes ao aumentar a representatividade na gestio. Eles englobam estratégias para medir a representatividade de mulheres e minorias em cargos de gerEncia, e responsabi- lizam os executivos por estabelecer equipes de gestio mais diversificadas demograficamente. ( lideres organizacionais deveriam examinar sua forga de trabalho para determinar se 0s grupos-alvo foram subutilizados. Se grupos de funcionstios no so representados pro- porcionalmente na alta geréncia, os exccutivos deveriam tentar achar quaisquer barreiras escondidas que impedem esse avango. Muitas vezes & possivel methorar as priticas de re- ‘crutamento, tornar os sistemas de selecio mais transparentes ¢ oferecer treinamento para os funcionérios que nio foram adequadamente expostos a certos materiais no passado. A or- ganizagao deveria também comunicar suas politicas claramente aos funcionérios, para que cles foquem tanto quanto possivel em qualificacdes e desempenho no trabalho. J enfatizar que certos grupos poderiam necessitar de mais assisténcia pode ser unt tiro sair pela culatra, Para garantir que as equipes de alta gestéo representem a diversidade de sua forga de trabalho c base de clientes, uma empresa norte-americana de venda ce produtos organicos ¢ sauckiveisimplementou Programa de Desenvolvimento de Lideranga em Vendas, voltado para o desenvolvimento de earreira formal. Ele & aberto a todos os funcionarios, sendo, portanto, inclusive, mas as mulheres e os grupos étnicos ¢ raciais sub-representados si0 particularmente incentivados a participar dele. Os indivictuos interessados fazem uma série de testes para determinar se tém potencial de gestio. Aqueles que vio bem nesses testes recebem paps profissionais que os expdem a oportunidades de geréncia. A natureza ampla do programa é reforgada por atividades adicionais de apoio: todos os gerentes frequentam xeorkshops que Ihes permitem falar acerca de suas preocupagdes com a diversidade e A Sier 1ens, empresa multinacional alem que emprega 4430 mil trabalhadores espalhados pelo mundo, é, particularmente, atenta a diversidade na sua forca de trabalho. Para a empresa, promover a diversidade no & apenas uma questio socal, mas uma vantagem estratégica [Para os seus negacios, Pata implementar 0s programas de i divorsidade, a empresa nomeou Denice Kronau diretore 4 {gerade diversidade, “Com Denice Kronau encontramos | Luma personalidade extremamente experionte, que é dona q cdo uma excelente reputaglo, tanto dentro quanto fora da ‘Siemens. Ela formard a segunda fase de nossa iniciativa de diversidade. Agora, nosso objetivo é promover nossas redes globais dinémicas no intuito de adotar a diversidade em toda 2 Siemens", declarou Peter Lascher, presidente e ditetor-executivo da Siemens,"‘Comportamento organizacional tar seus esforgos nas reunides de equipe. Eles também assumem a responsabilidade por participantes promissores do programa, com treinamento adicional ¢ oportunidades de desenvolvimento para garantir que estes possuem as habilidades necessirias para avangar, © programa incorpora o tipo de responsabilidade que é crucial para o sucesso de esforgos na area da diversidade. Os bénus por desempenho sio dados aos gestores que atingem ma ‘meta concreta em diversidade. Esse programa mostrou-se realmente bem-sucedido: o niime- rode mulheres gerentes de lojas eresceu $1 por cento desde que o programa foi iniciado, © 0 nntimero de mulheres de outras ragas aumentou 92 por cento. plicacdes globais Como voeé ver, pode nio exiir nenhuma pesquisa global ou muliultural em alguns dos tips que ciscutizemos em todos 0 capitalose, neste capitulo, iso nfo éexceco, Por iso, tural seifraiva: 1) Como a pesquisa ern hablidades inclectais ¢generalzada nas cferentes tuiturs? 2) As caracterstica bografcas como género eidade operam da mesma forma nas tlilerentes cultura e (3) Como éa gest da dversidade em diferentes culturas? Carateristicas biograficas t Obviamente que algumas caracteristicas biogrficas variam nas diferentes culturas. ‘Algumas culturas so mais homogéneas em questio de ragas do que outras © a média de idade dos cidadios varia nos diferentes paises (por exemplo, na Italia ¢ Japio uma boa parte da populagio esta acima dos 65 anos, se comparados com a india, China ou Brasil Gontudo, isso nao significa que as relagBes que descrevemos entre idade © de ou entre género ¢ rotativdade sejam diferentes nas demais culturas. Infelizmente, n6s nio temos muitas evidéncias cientificas se, por exemplo, genero ow idade afetam o albsen dda mesma forma nas diferentes culturas. Uma pesquisa da Accenture em oito paises revelou algumas diferengas surpreendentes. Comparadas & gestoras ingleses, as gestoras nas Filipi- nas acreditavam que o pais delas oferecia mais suporte ao avanco das mulheres nas posigdes de Tideranca.!" Outro estudo baseado em entrevistas mostrou que muitas das questdes sobre vida profissional cess vida pessoal encontradas no contexto dos negocios nos Estados Uni- dos também sio comuns na Franca, apesar dos subsidios oferecidos pelo governo franc para a assisténcia a infineia. Embora os resultados dessas pesquisas sejam interessantes, eles ndo substituem 0 « tudo sistemtico. Dessa forma, nio sabemos realmente 0 grau enn que o género (ou outros fatores biograficos) varia em importancia na previsio dos resultados do comportamento ‘organizacional em diferentes paises. ho Habilidades intelectuais Evidéncias sustentam, solidamente, as ideias em que as estruturas ¢ as medidas de habilidades intelectuais so generalizadas nas diferentes culturas. Dessa forma, alguém no Brasil ou no Sudo nao tem um grupo diferente de habilidades intelectuais comparado a um trabalhador norte-americano ou tcheco. Além do mais, dados obtidos de diversas cculturas sustentam a descoberta de que habilidades mentais especificas indicam um fator de ordem superior que chamamos habilidade mental geral. Existem evidéncias de que a pontuagao do QJ vatia até certo ponto nas varias culturas, mas essas diferencas so muito pequenas quando consideramos as diferencas educacionais ¢ econémicas.” Gestdo da diversidade ‘Alem da ébyia presenga da diversidade nos ambientes de trabalho internacionais, ha diferengas interculturais na geréncia dessa diversidade. Cada pais tem a propria estrutura legal para lidar com cla, ¢ esta constitui um reflexo poderoso das preocupagdes com a diversidace em cada pais. Muitos deles exigem que se alcancem metas e cotas especificasCopitulo? —_Diversidade nas erganizagdes para se cumprizem os objetivos de agies afirmativas, como ¢ 0 caso do Brasil. Alguns paises proibem severamente 0 assédio sexual, enquanto em outros alguns comportamentos con- siderados inaceitaveis so comuns, As diferengas demogrificas consiceradas importantes para a gestio da diversidade também variam de acordo com os paises. Na india, por exem- plo, a estrutura de nao discriminagao inclui cotas e programas direcionados aos individuos . das castas inferiores.® Um estudo de caso da empresa multinacional finlandesa ‘Transco descobriu. que era possivel desenvolver uma filosofia global consistente para a gestio da diversidade. Entretanto, as diferengas nos fatores legals e culturais entre as nagdes forgaram ‘a empresa a desenvolver politicas tinieas que contemplassem as estruturas culturais ¢ legals de cada pais em que ela operava.” lesumo e implicagdes para os gestores Neste capitulo examinamos a diversidade de diferentes perspectivas. Demos especial destaque a trés assuntos — caracteristicas biograficas, habilidades ¢ gestio da diversidade. ‘Vamos, agora, tentar resumir 6 que descobrimos ¢ avaliar os impactos no comportamento organizacional, Habilidades As habilidades influenciam diretamente o nivel de desempenho do fun- cionrio, Uma vez que os gestores buscam fincionérios com alto desempenho, o que pode ser feito nesse sentido? Em primero lugar, um processo eficaz de selecio pode melhorar a adequagio. Uma andlise das tarefas pode fornecer informagées sobre as habilidades requeridas para o melhor desempenho. Os candidatos podem, entio, ser testados, entrevistados e avaliados quanto a0 grau que possuem clas habilidacles necessrias para o cargo. Em segundo lugar, as promogées ou transferéncias que afetam os funciondrios que ja trabalham na empresa devem estar de acordo com as habilidades dos indicados. Da mesma : forma que com os novos funcionsrios, ¢ preciso avaliar cuidadosamente as habilidades crticas nnecessirias para a nova fungao e adequar essas exigéncias aos recursos humanos da empresa Em terceiro lugar, a aclequacio pode ser aprimorada por meio de modificagies nas tarefas para que elas se adaptem melhor as habilidades dos que vio desempenhé-las. Fre- ‘quentemente € possivel modificar alguns aspectos que, mesmo sem grande impacto sobre as atividades basieas da funcio, podem tirar proveito dos talentos especificos de um funciondtio, Caracteristicas biogréficas _Ascaracteristicas biograficas estio sempre disponiveis para cs gestores. No entanto, s6 porque sio facilmente identficéveis, nao significa que devam ser explicitamente usadas em decisoes administrativas. Também precisamos ter consciéncia dos preconceitos implicitos que nés, ou outros gestores, podemos ter. Gestao da diversidade A gestdio da diversidade deve ser um compromisso continuo presente em todos os niveis da onganizagao. As priticas de recrutamento, contratagao, re- tengo ¢ desenvolvimento devem ser todas projetadas para alavanear a diversidade em beneficio da vantagem competitiva da organizacao. As politicas para melhorar o clima a favor da diversidade podem ser eficazes contanto que sejam criadas levando-se em conta as perspectivas de todos os fancionérios. Programas de treinamento pontuais apresentam me- nos possbilidade de ser eficazes em comparagio com aqueles abrangentes, que abordam o ‘lima de diversidade em varios niveis.558 Comportamento organizacional <> nto As organizagées devem mesmo incentivar a diversidade? devem manter uma forga de trabalho bastante di- versificada, Uma delas é que, cada vez mais, as. atividades nas empresas vém sendo desempenhadas Por equipes de trabalho. Ao estudar esse fenémeno, 60s pesquisadores Taylor Cox e Stacey Blake desenvol- veram a Hipétese da Diversidade Cognitiva, segundo a qual equipes diversificadas conseguem criar solucies mais critivas e inovadoras ¢ desenvolvem melhores al- ‘emativas para a resolugio de problemas. Dessa forma, ‘98 grupos de trabalho alcancariam maior qualidade na tomada de decisio, que se reverteria em um melhor de- sempenho nas organizacoes.* De acordo com os pesquisadores, esses melhores re- sultados séo decorrentes da variedace de opinises exis- tentes em grupos diversificados, que faz que a resolugdo de problemas seja aprimorada. Dessa maneira, uma vez ‘que a diversidade responde por boa parte dos melhores resultados do trabalho em equipe, manter uma forga de ‘trabalho composta de individuos com diferentes caracte- ‘isticas demogréficas, de personalidade e valores tende 2 ser muito positivo para as organizacées. Além do aumento da criatividade, da inovacéo ¢ da qualidade da resolucdo de problemas, a diversi- dade dos funcionérios pode trazer ainda outras con- sequéncias positivas. A primeira delas @ a atracdo de talentos pertencentes aos mais variados grupos socioculturais, que se sentirio @ vontade para tra- balhar nas empresas que valorizam a diversidade. Além disso, jovens talentos também podem se sen- tir motivados para trabalhar em uma empresa que conta com funcionérios de diferentes idades, racas e culturas, visto que, nesse ambiente, ele pode- ra conhecer pessoas diversas e aprender um pouco com as experiéncias de todas elas. Por fim, a diversidade pode trazer duas consequén-

Você também pode gostar

• Processo seletivo mestrado história UNILA 2020

  

  Documento18 páginas

  Processo seletivo mestrado história UNILA 2020

  Lucas Quinelato

  Ainda não há avaliações
• A Arte Na Face

  

  Documento2 páginas

  A Arte Na Face

  Lucas Quinelato

  Ainda não há avaliações
• Caçando Carneiro

  

  Documento243 páginas

  Caçando Carneiro

  Lucas Quinelato

  Ainda não há avaliações
• • Revistas
  • Podcasts
  • Partituras
• Lista de Espera 3 Chamada PDF

  

  Documento183 páginas

  Lista de Espera 3 Chamada PDF

  Lucas Quinelato

  Ainda não há avaliações
• Edital - Processo Seletivo 2o Semestre 2016 Oficial

  

  Documento8 páginas

  Edital - Processo Seletivo 2o Semestre 2016 Oficial

  Lucas Quinelato

  Ainda não há avaliações
• Sisu Unifesp 2016 3a Chamada

  

  Documento29 páginas

  Sisu Unifesp 2016 3a Chamada

  Lucas Quinelato

  Ainda não há avaliações
• Edital - Processo Seletivo 1o Semestre 2017

  

  Documento8 páginas

  Edital - Processo Seletivo 1o Semestre 2017

  Lucas Quinelato

  Ainda não há avaliações
• Pontourbe 2836

  

  Documento19 páginas

  Pontourbe 2836

  Lucas Quinelato

  Ainda não há avaliações
• Nando Reis - O Segundo Sol

  

  Documento2 páginas

  Nando Reis - O Segundo Sol

  Lucas Quinelato

  Ainda não há avaliações
• Domínio Público - Blues Tradicional de 12 Compassos - Cifra Club

  

  Documento3 páginas

  Domínio Público - Blues Tradicional de 12 Compassos - Cifra Club

  Lucas Quinelato

  Ainda não há avaliações
• RADCLIFFE-BROWN, Alfred. Estrutura e Função Na Sociedade Primitiva PDF

  

  Documento27 páginas

  RADCLIFFE-BROWN, Alfred. Estrutura e Função Na Sociedade Primitiva PDF

  Lucas

  Ainda não há avaliações
• Titulos Mestrado Usp

  

  Documento1 página

  Titulos Mestrado Usp

  Lucas Quinelato

  Ainda não há avaliações
• Leia Me!!

  

  Documento1 página

  Leia Me!!

  Lucas Quinelato

  Ainda não há avaliações