Nocoes de Administracao Geral e Publica CNJ Aula 00

Noes de Administrao Geral e Pblica para
Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ

Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 00
AULA 00: Caractersticas das organizaes

formais modernas: tipos de estrutura
organizacional, natureza, finalidades e critrios
de departamentalizao.
SUMRIO
1. Apresentao do curso
2. Estrutura Organizacional
2.1. Elementos da estrutura organizacional
2.2. Tipos de estruturas organizacionais mais comuns
2.3. Estrutura x questes organizacionais
2.4. As Configuraes Organizacionais de Mintzberg
2.5. A organizao informal
3. Questes comentadas
4. Lista de questes
5. Gabarito
6. Bibliografia Principal.
PGINA
1
7
8
18
26
27
32
34
47
54
54
1. Apresentao do curso
Ol amigos concurseiros, tudo bem?! Vamos comear a estudar para
o concurso do CNJ 2012-2013!! Fazia tempo que eu no via um ano com
tantos concursos! E 2013 promete ainda mais!!
Quanto ao concurso do CNJ, uma excelente oportunidade tanto
para tcnico quanto para analista, pois estar disponibilizando muitas vagas,
salrios muito bons e ainda mais um enorme cadastro de reserva!!!
Trata-se de uma excelente oportunidade com salrio total superior a
R$6.600 para analista e R$4.000 para tcnico! s estudar que voc
consegue, no tem segredo! Enquanto voc vai pensando nisso tudo, deixe
que eu me apresente:
Prof. Carlos Xavier
www.estrategiaconcursos.com.br
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Meu nome Carlos Xavier, possuo graduao e mestrado em
administrao, e minha relao com os concursos pblicos j tem alguns
anos...
Hoje sou servidor concursado de uma das carreiras de gesto
do Governo Federal (do IPEA), carreira responsvel pela formulao,
avaliao e disseminao de polticas pblicas.
Na rea de administrao j fui aprovado em diversos outros
concursos
como
Administrador-Infraero
(3
lugar),
Professor
de
Administrao da Universidade Federal de Pernambuco (2 lugar),

Professor de Administrao do SENAI-DF (2 lugar) e Administrador
CEASA-DF 2012 (1 Lugar). Tenho experincia de ensino tanto em
cursinhos preparatrios quanto em cursos de graduao e ps-graduao nas
diversas reas da Administrao.
Com
disponibilizando
tudo
isso
para
em
vocs
mente,
neste
uma
momento
satisfao
o
curso
de
poder
estar
noes
de
administrao geral e pblica para a rea administrativa do CNJ - 2012/2013.

Alm da teoria abordando os vrios tpicos que constam no seu
Edital, ao final de cada aula trarei algumas questes de provas anteriores para
que voc possa praticar. Alm disso, as questes tambm estaro
comentadas, para que voc possa tirar todas as dvidas que tiver j no
momento da aula! Na medida do possvel, buscarei trazer questes da Banca
da sua prova (CESPE), complementando com questes de outras bancas
quando for necessrio e possvel.
Lembro que este curso apropriado para pessoas das mais diversas
formaes. Serve tanto para o concurseiro que j estudou esta matria
antes, quanto para a pessoa que est vendo pela primeira vez o
assunto. Isto porque o contedo ser abordado de forma a dar destaque para
Prof. Carlos Xavier
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o que mais importante na teoria, sempre com foco na sua prova! Quem j
sabe o assunto revisa tudo, e quem ainda no sabe vai aprender!
Proponho o seguinte cronograma para nossas aulas:
AULA
ASSUNTO
DATA
2.7 Caractersticas das organizaes formais

modernas: tipos de estrutura organizacional,
AULA 00
natureza, finalidades e critrios de
30/11/2012
departamentalizao.
AULA 01
1 A evoluo da Administrao Pblica e a reforma

do Estado.
03/12/2012
1.1 Convergncias e diferenas entre a gesto

pblica e a gesto privada. 1.2 Excelncia nos
AULA 02
servios pblicos. 1.3 Excelncia na gesto dos
08/12/2012
servios pblicos.
2 Gesto de Pessoas 2.1 Conceitos e prticas de RH
AULA 03
relativas ao servidor pblico. 2.2 Planejamento

estratgico de RH. 2.3 Gesto do desempenho. 2.6
16/12/2012
Qualidade de vida no trabalho.

AULA 04
2.4 Comportamento, clima e cultura organizacional.

2.5 Gesto por competncias.
23/12/2012
2.5. Gesto do conhecimento. 3 Educao,

Treinamento e Desenvolvimento 3.1 Educao
corporativa. 3.1.2 Educao a distncia. 3.1.3
AULA 05
24/12/2012
Planejamento, desenvolvimento e objetivos do

ensino. 3.1.4 Avaliao.
AULA 06
2.8 Liderana, motivao e satisfao no trabalho.
AULA 07
AULA 08
Prof. Carlos Xavier
2.9 Recrutamento e seleo de pessoas. 2.10

Anlise e descrio de cargos.
4 Gesto Organizacional 4.1 Planejamento
Estratgico: definies de estratgia, condies
29/12/2012
31/12/2012
12/01/2013
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necessrias para se desenvolver a estratgia,
questes-chave em estratgia. 4.1.2 Processos
associados: formao de estratgia, anlise,
formulao,formalizao, deciso e implementao.
4.1.3 Metas estratgicas e resultados pretendidos.
5 Indicadores de desempenho. 11 Construo e
AULA 09
mensurao de indicadores de processos. 6

Ferramentas de anlise de cenrio interno e
14/01/2013
externo. 7 Balanced scorecard.

8 Modelagem organizacional: conceitos bsicos. 9
AULA 10
Identificao e delimitao de processos de

negcio. 10 Tcnicas de mapeamento, anlise,
21/01/2013
simulao e modelagem de processos.

12 Gesto de projetos: planejamento, execuo,
AULA 11
monitoramento e controle, encerramento. 13
28/01/2013
Escritrio de Projetos. 14 Gesto de risco.

15 A organizao e o processo decisrio. 16 O
AULA 12
processo racional de soluo de problemas. 16.1

Fatores que afetam a deciso. 16.2 Tipos de
04/02/2013
decises.
16.3 Processo de mudana: mudana
AULA 13
organizacional, foras internas e externas. 16.4 O
08/02/2013
papel do agente e mtodos de mudana.

Essa uma proposta inicial. O cronograma poder ser alterado
oportunamente a depender de minha disponibilidade - podendo inclusive ter
aulas adiantadas.
Devo informar ainda que alguns tpicos sero abordados de maneira
diferente da prevista no Edital com o objetivo de facilitar a aprendizagem e a
didtica de aula. De qualquer forma saiba que abordarei o assunto de modo a
cobrir os tpicos necessrios para sua prova!!!
Prof. Carlos Xavier
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Alguns devem estar se perguntando: - ser que vale a pena, alm
da aula, comprar livros de administrao para estudar para este
concurso?!
Minha resposta: O foco do nosso estudo ser o seu concurso
especfico, voc investir muito menos dinheiro e otimizar o seu
tempo se estudar por aqui.
Estudar por livros poderia at ser bom, mas para quem tem tempo e
quer estudar como acadmico. Alm disso, ainda no h no mercado um nico
livro que resuma os principais assuntos cobrados em Administrao para
concursos...
No seu caso, o objetivo passar no concurso, e no gastar muito
dinheiro e tempo procurando o assunto da forma que o concurso pede.
Deixe esse trabalho comigo! =)
OK... mas esta a minha opinio. Cada um fica livre para fazer como
quiser! Sabemos que Administrao um assunto com fontes em dezenas de
livros, por isso citarei a bibliografia principal para cada assunto ao final de cada
aula.
De qualquer modo, meu desejo profundo de que voc possa passar
e assumir o cargo o mais rpido possvel!
Estude com dedicao e disciplina, mas estude todas as
matrias do concurso. Um dos maiores defeitos do concurseiro se
concentrar s nas matrias que gosta e esquecer as outras... Faa diferente!
Faa
um
cronograma
estude
todas
as
matrias
do
concurso,
religiosamente nos horrios marcados!

Um ltimo recado: se voc est pensando em fazer algum outro
concurso ou conhece algum que est, d uma olhada nos outros cursos que
Prof. Carlos Xavier
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estou oferecendo e recomende para os amigos! Olhe mais cursos meus no site
do estratgia:
http://www.estrategiaconcursos.com.br/cursosprofessor/3242/carlos-xavier
Ento, esto prontos para iniciarmos o contedo?
Vamos l!
Boa aula!
Prof. Carlos Xavier
www.facebook.com/professorcarlosxavier
Prof. Carlos Xavier
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2. Estrutura Organizacional
Quando o seu Edital fala em caractersticas das organizaes formais
modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios
de departamentalizao, o que ele quer que voc entenda as vrias
questes relativas estrutura organizacional, seus relacionamentos com
outros pontos de estudo sobre as organizaes e os tipos de estrutura mais
comuns e suas caractersticas. Vamos estudar tudo isso na aula de hoje!
A estrutura organizacional formal a base de funcionamento da
organizao, sendo ela que define como as tarefas esto formalmente
distribudas agrupadas e organizadas.
Apesar disso, preciso ter em mente ainda a existncia de
organizaes ou grupos informais, que no so estruturados pela prpria
organizao, mas que geram impactos sobre o comportamento do grupo.
Esses grupos informais surgem naturalmente por meio de relaes de
afinidade e amizade entre os seus membros, no devendo ser ignorados pela
estrutura formal.
Para
que
esta
ltima
possa
ser
formalmente
estruturada
na
organizao, preciso que se leve em considerao o contexto geral em que

se insere: sua misso e objetivos, ambiente, tamanho da organizao, etc.
Para melhor estruturar este assunto na nossa aula (e na sua cabea),
resolvi dividi-lo da seguinte maneira aqui:
Elementos da estrutura organizacional
Tipos de estrutura organizacional
As Configuraes Organizacionais de Mintzberg
Estrutura x questes organizacionais
Vamos l!
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2.1. Elementos da estrutura organizacional

Em uma das principais vises sobre esse assunto, a estrutura
organizacional deve ser pensada em funo da estratgia organizacional e, na
sua definio, devem-se tomar em considerao seus seis elementos bsicos:
1. A especializao do trabalho;
2. A departamentalizao;
3. A cadeia de comando;
4. A amplitude de controle;
5. A centralizao e descentralizao;
6. A formalizao.
Vamos entender o que significa cada um deles!
A especializao do trabalho
A especializao do trabalho surge no incio do sculo XX com a
revoluo industrial, em oposio a um modelo de produo arteso, onde
cada um dos trabalhadores conhecia a produo de um produto como um todo.
Hoje em dia, a especializao do trabalho, ou diviso do trabalho, se
refere ao grau em que as tarefas dentro de uma organizao so subdivididas
em funes isoladas. Quanto mais isoladas e especficas forem as funes
pode-se dizer que o trabalho mais especializado, e quanto menos isoladas e
especficas as funes, menos o trabalho especializado.
A essncia da especializao pegar um trabalho como um todo e
dividi-lo em vrias partes para que cada funcionrio execute apenas uma
atividade isolada em vez de a atividade inteira.
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Deve-se considerar que, de forma geral, a especializao do trabalho
aumenta a eficincia e a produtividade, estimulando a criao de mquinas e
invenes.
Apesar disso, tenha ateno! Se a questo da prova disser que em
todos os casos quanto maior a especializao maior a produtividade ela
estar errada!
Isso porque, a partir de certo ponto, a especializao passa a gerar
deseconomias humanas, pois os funcionrios passam a achar que as tarefas
que executam so muito limitadas, tediosas, cansativas, estressantes, etc.,
diminuindo sua produtividade e qualidade, alm de aumentar as chances de
absentesmo e rotatividade do pessoal na organizao.
Moral da histria: a especializao do trabalho gera ganhos de
produtividade at o ponto que o trabalho se torna especializado demais,
passando a gerar insatisfao nos funcionrios. Assim, deve-se buscar um
ponto timo de especializao do trabalho na organizao.
A departamentalizao
Depois que o trabalho dividido com base na especializao, ele deve
ser
agrupado
em departamentos
para que
as
atividades
possam ser
coordenadas. Esse agrupamento chamado de departamentalizao.

Esses departamentos podem estar em posies de linha (rgos de
execuo) ou posio de staff (rgos de assessoramento). Os rgos de
execuo realizam suas atividades dentro de seu prprio escopo e estrutura,
enquanto os rgos de assessoramento (staff) so especialistas em uma rea
e agem como verdadeiros consultores internos por toda a organizao, como
o caso da rea de Gesto de Pessoas, estando ligados aos nveis decisrios
competentes.
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Neste sentido, as organizaes podem se organizar com base nesses
dois tipos de rgos, constituindo a organizao linha-staff.
Veja, na figura a seguir, um exemplo padro de organograma de
organizao em linha e staff, com as posies de cada rgo indicadas entre
parnteses.
Presidncia
Assessoria de Gesto
de Pessoas (rgo de
staff)
Diretoria de
Operaes
(rgo de linha)
Diretoria de Materiais
(rgo de linha)
Diretoria
Administrativofinnanceira
(rgo de linha)
Sabendo dessa organizao bsica, importante tambm que voc

saiba diferenciar entre as principais formas de departamentalizao existentes
para resolver uma questo sobre esse tema. As mais importantes e mais
cobradas em concurso so:
Departamentalizao funcional: ocorre quando as atividades

so organizadas de acordo com as funes desempenhadas,
como
marketing,
vendas,
compras,
etc..
Em
diferentes
organizaes essa departamentalizao pode assumir diferentes

contornos, como departamento de pesquisa, cirurgia, terapia,
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contabilidade, etc. (em um hospital); ou departamento de
treinamento, fisioterapia, imveis, atletas, etc. (em um time de
futebol). Sua principal vantagem a especializao do trabalho,
sendo mais propcia a ser utilizada em ambientes seguros e
sem mudanas. Possui como principal desvantagem a tendncia
de descumprimento de prazos e oramentos, pois o foco estar
em cada funo, e no na organizao como um todo.
Departamentalizao por produto ou servio: quando a

organizao se organiza internamente de acordo com aquilo
que ela fornece para a sociedade. Por exemplo: seo de
calas, seo de roupas intimas, seo de camisas (em uma
loja de departamento).
Departamentalizao
geogrfica:
acontece
quando
os
departamentos de uma organizao so organizados em funo

de critrios geogrficos ou territoriais. Um exemplo so as
empresas que se organizam por regies: norte, sul, nordeste,
centro-oeste,
sudeste.
Cada
uma
das
regionais
so
departamentos organizados com base geogrfica. Esse modelo

tem a desvantagem de aumentar o custo da organizao por
incorrer em repetio de funes em cada regio.
Departamentalizao divisional: acontece quando se divide

grandes organizaes em diferentes divises para cada rea de
negcios em que ela atua. aplicvel a ambientes mutveis e
instveis, pois faz com que cada diviso da organizao passe a
lidar com uma parte especfica do ambiente externo. Tem a
desvantagem de aumentar o custo da organizao por incorrer
em repetio de funes.
Departamentalizao por processos: pode ser utilizado tanto

para
processamento
de
clientes
quanto
de
produtos.
Exemplos so os bancos de investimento, que muitas vezes se
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organizam em processos de frente de negcio e processos de
suporte de negcios.
Departamentalizao
por
clientes:
algumas
organizaes
utilizam para se organizar em funo de clientes nicos

(geralmente muito relevantes) ou de categorias de clientes.
Algumas
empresas,
por
exemplo,
se
organizam
em
departamentos de clientes de varejo, atacado, grandes clientes,

etc.
Diferentes autores veem este assunto de diferentes maneiras. Para
complementar a relao que apresentei acima para vocs, trago a definio
das principais formas estruturais da organizao segundo Daft (1999, apud Da
Silva e Pinheiro, 2004), j que essas definies as vezes so objeto de
concurso exatamente como esto a seguir:
Funcional. Prpria para organizaes que atuam em

ambientes
seguros,
tecnolgicas,
sem
necessidade
favorecendo
assim
de
mudanas
especializao
profissional. so a possibilidade de economia de recursos

humanos
nas
unidades
organizacionais
desenvolvimento de habilidades especializadas. Os pontos

fracos so a respostalenta s modificaes ambientais e
um menor nmero de inovaes.
Divisional.
Aplicvel
empresas
que
operam
em
ambientes mutveis de mdia a alta instabilidade. Seu

ponto forte a adaptao das unidades a diferentes tipos
de produtos, regies e clientes. O ponto fraco a
duplicao
de
recursos
humanos
materiais
pelas
divises, aumentando os custos da empresa.
Hbrida. utilizada por organizaes de grande porte que

possuem tanto unidades funcionais quanto divisionais.
Pode operar em ambientes estveis ou no, porm mais
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utilizada em contextos instveis e com tecnologia norotineira. Seu ponto forte permitir que a organizao
obtenha adaptao e coordenao nas divises de produto
e eficincia nas unidades organizacionais. O ponto fraco
conduzir a conflitos entre divises e departamentos.
Matricial. Empregada em contextos bastante instveis,

onde cada demanda recebida do ambiente tratada por
um processo moldado para esse fim. Os pontos fortes so
o compartilhamento flexvel de recursos humanos e a
adequao para decises complexas. Os pontos fracos so
a ocorrncia de dupla autoridade, o que pode ser
frustrante
necessidade
confuso
de
os
para
os
participantes
participantes,
possurem
grande
habilidade e treinamento para lidar com pessoas.
Orientada para processos. Utilizada para evoluir de

uma formao funcional para uma estrutura mais flexvel,
coordenada por equipes. Os pontos fortes so a reduo
do isolamento entre os departamentos e a diminuio do
tempo de resposta, com decises mais geis. Os pontos
fracos
so
interfuncionais,
dupla
subordinao
gerando
conflito
de
das
equipes
lealdade,
descentralizao no planejada.
Voc
deve
ter
em
mente
ainda
que
diferentes
critrios
de
departamentalizao podem ser utilizados ao mesmo tempo pela organizao.

Uma rede de distribuio de alimento pode se organizar, em um primeiro nvel,
por meio da departamentalizao por clientes (atacado e varejo), em um
segundo
nvel
por
posio
geogrfica
(grandes
regies);
assim
sucessivamente... Vamos ver como isso ficaria em um organograma:
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Presidncia
Atacado
Varejo
Regio
Norte-Nordeste
Regio
Sul-SudesteCentro-Oeste
A Cadeia de Comando
A cadeia de comando um conceito que j foi tido como o alicerce
para a estruturao de uma organizao. ela que indica a linha de autoridade
que vai do topo da organizao at a sua base.
Dois conceitos ligados cadeia de comando que merecem ser
mencionados so o conceito de autoridade e de unidade de comando.
A autoridade se refere ao direito de o detentor de uma posio dar
ordens e de essas serem atendidas pelo funcionrio.
A unidade de comando quer dizer que apenas uma pessoa deve ser o
chefe de determinado subordinado, garantindo assim a linha de autoridade
nica.
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Apesar de ainda ser um conceito muito utilizado para a estruturao
de vrias organizaes, tem se tornado cada vez menos relevante, medida
que surgem as equipes autogerenciadas, as possibilidades de comunicao por
meio de recursos de Tecnologia da Informao (TI), as organizaes matriciais
e virtuais, entre outras formas organizacionais que discutiremos mais a diante
nessa aula.
A amplitude de controle
A amplitude de controle diz respeito a quantos funcionrios cada
gestor consegue dirigir com eficincia e eficcia na organizao. Assim, quando
dizemos que uma organizao tem amplitude de controle de 8, quer dizer que
cada gestor possui 8 funcionrios sob sua coordenao direta.
Amplitudes de controle pequenas possuem a vantagem de fazer com
que o gestor possa acompanhar mais de perto o dia-a-dia dos seus
funcionrios. Por outro lado, uma estrutura com baixa amplitude de controle
faz com que surjam vrios nveis gerenciais para separar os operrios e a
diretoria-geral
da
organizao,
aumentando
os
custos,
tornando
comunicao vertical mais complicada e promovendo uma superviso rgida e

de baixa autonomia para os subordinados.
Amplitudes de controle maiores esto mais em sintonia com o
pensamento administrativo moderno, pois promovem o achatamento da
pirmide organizacional atravs da reduo de seus nveis hierrquicos. Dessa
forma, a comunicao vertical flui melhor, os custos so reduzidos, os
processos decisrios passam a ser mais geis, a organizao se torna mais
flexvel, o cliente se aproxima mais do topo da organizao e os funcionrios
garantem maior autonomia de trabalho.
Prof. Carlos Xavier
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A descentralizao e a delegao
Ateno
pessoal:
No
misture
com
os
conceitos
de
centralizao/descentralizao e concentrao/desconcentrao da disciplina

de administrao pblica, que muitos j estudaram.
Neste caso, a centralizao o grau em que o processo decisrio est
concentrado em um ponto na alta hierarquia da organizao.
A tendncia moderna a estruturao das organizaes de forma
mais descentralizada, de modo que os nveis inferiores da hierarquia possam
tomar decises sobre seus trabalhos e rotinas, o que gera maior flexibilidade e
agilidade organizacionais, alm de possibilitar maior autonomia para que os
nveis hierrquicos inferiores possam resolver os problemas pertinentes s
suas reas de atuao.
A delegao de competncias, por sua vez, consiste em transferir
competncia para algum hierarquicamente inferior, de modo a fazer com que
a tomada de deciso e as aes propriamente ditas possam ser empreendidas
com maior agilidade e rapidez.
H diferenas, entretanto, entre descentralizao e delegao. A
descentralizao ocorre atravs de mudanas estruturais na organizao,
enquanto a delegao um simples ato de um superior de delegar, mediante
documento formal apropriado, a competncia para algo.
Deste modo, a descentralizao possui carter permanente e
impessoal, enquanto a delegao possui carter transitrio e , na maioria das
vezes, pessoal e nominal a algum.
Devemos lembrar sempre ainda que a competncia pode ser
delegada,
mas
responsabilidade
no.
Assim,
na
delegao
de
competncia, a autoridade que delega continua responsvel pela tarefa que foi
repassada para o subordinado. Enquanto isso, na descentralizao, tanto a
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competncia quanto a responsabilidade so entregues a uma parte especfica
da organizao por meio da prpria estrutura organizacional, sendo visvel em
questes como organogramas, funcionogramas, regimentos internos, etc.
Por fim, devo destacar que voc no deve ficar com dvidas se a
banca falar em delegao como instrumento da descentralizao, pois alguns
autores percebem os conceitos unidos dessa forma, e no diferentes entre si,
como vimos acima.
Por essas e outras que estudar administrao para concursos no
to fcil quanto a maioria das outras matrias, mais preto-no-branco...
Concluso: preciso memorizar e tambm entender!
A formalizao
A formalizao trata do grau em que as tarefas so padronizadas
dentro da organizao, podendo haver grande variabilidade da formalizao
seja entre organizaes, seja entre funes na mesma organizao.
Formalizao alta implica em comportamentos mais padronizados e
menor flexibilidade e autonomia de atuao, o contrario acontecendo para
organizaes e funes com baixa formalizao.
Enquanto o setor administrativo de uma Universidade segue padres
rgidos
nos
processos
que
executa
(como
pagamentos,
recebimentos,
matriculas, etc.) os professores possuem maior liberdade de atuao, devendo

apenas lecionar o assunto previsto para a disciplina, da maneira que achar
mais apropriada s caractersticas da turma.
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2.2. Tipos de estruturas organizacionais mais comuns.

Os modelos organizacionais mais comuns e mais cobrados em
concurso so:
Estrutura simples;
Burocracia;
Estrutura matricial;
Organizao sem fronteiras;
Organizaes virtuais;
Organizao enxuta (downsizing);
Modelo mecanicista;
Modelo orgnico;
organizao hologrfica.
Vamos estud-los um a um.
Estrutura simples
Trata-se de uma estrutura comum nos pequenos negcios, possuindo
baixo grau de departamentalizao, grande amplitude de controle, autoridade
centralizada e pouca formalizao.
Os principais pontos fortes desse tipo de estrutura so a sua
simplicidade,
agilidade,
flexibilidade, manuteno
barata
clareza
das
responsabilidades.
Esse tipo de estrutura se torna inadequado medida que a
organizao cresce, dada a necessidade de maior descentralizao.
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Burocracia
A burocracia calcada na padronizao de normas e procedimentos
para o funcionrio, se caracterizando por tarefas operacionais rotineiras,
grande
especializao,
alta
formalizao
de
regras
regulamentos,
departamentalizao funcional, centralizao de autoridade, baixa amplitude

de controle, e processo decisrio que acompanha a cadeia de comando.
As atividades padronizadas por meio da burocracia podem ser
realizadas de maneira eficiente, desde que no surjam aspectos imprevistos,
pois estes fariam o processo travar at a resoluo do problema pelos nveis
hierrquicos mais elevados.
A burocracia, entretanto, pode gerar diversas disfunes:
1. A internalizao das regras e apego aos regulamentos: as
regras e regulamentos, por serem to importantes, deixam
de ser meios e passam a ser o prprio objetivo da
organizao;
2. Excesso de formalismo e de papelrio: A necessidade de
documentar tudo, inclusive todas as normas, procedimentos,
etc., faz com que haja excesso de formalismo e de papelrio
acumulado pela organizao;
3. Resistncia s mudanas: Como tudo na burocracia
padronizado, o funcionrio se acostuma aos padres prestabelecidos e fica mais difcil implementar mudanas na
organizao, quando isto se faz necessrio. As pessoas
tendem
resistir
mudanas
classific-las
como
desnecessrias;
4. Despersonalizao dos relacionamentos: Como a burocracia
impessoal no tratamento do relacionamento entre os
funcionrios, que so tratados como iguais e em funo de
seus cargos na organizao, o relacionamento entre as
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pessoas passa a seguir tambm este rito, de modo que as
pessoas passam a no conhecer os colegas pelo nome, mas
sim pelo cargo, nmero de matrcula, etc., chegando ao
ponto de no buscarem qualquer aproximao pessoal com
os colegas de trabalho;
5. Categorizao como base do processo decisrio: As decises
so categorizadas para serem definidas com base em
determinado
nvel
hierrquico
ou
com
base
em
regulamentos, deixando pouco espao para que as decises

sejam tomadas por quem mais entende do assunto ou com
base em processos decisrios mais criativos em busca de
uma soluo real para o problema;
6. Superconformidade s rotinas e procedimentos: Como a
burocracia se baseia na obrigao de seguir rotinas e
procedimentos, as
pessoas
podem ficar
profundamente
limitadas no seu poder de agir livremente para a busca de

melhores caminhos para a organizao;
7. Exibio de sinais de autoridade: como a burocracia enfatiza
a hierarquia de autoridade, torna-se necessrio um sistema
que deixe claro o poder de determinados cargos sobre
outros. Estes sinais vm por meio de uniformes, salas,
mesas, ttulo dos cargos, etc.;
8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o
pblico: uma vez que a burocracia centrada nas normas e
procedimentos, passa a haver uma dificuldade de tratamento
com o pblico externo, que se importa muito mais com os
resultados obtidos do que com as normas que devem ser
seguidas.
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Estrutura matricial
um modelo organizacional bastante cobrado em concursos. A
estrutura
matricial
combina
departamentalizao
funcional
com
departamentalizao por produtos/projetos.

uma excelente alternativa de estruturao para as organizaes
que desenvolvem projetos, pois as equipes passam a se compor por
especialistas de cada funo em cada um dos projetos.
Assim, uma estrutura que permite uma melhor coeso do grupo de
trabalho, permitindo que haja uma boa comunicao da comunicao do lder
do projeto/produto com sua equipe, uma vez que a equipe est tambm
estruturada por projeto/produto.
As principais desvantagens desse tipo de estrutura incluem a
dificuldade que surge devido dupla subordinao dos membros da equipe de
trabalho e do baixo nvel de autoridade sentido pelo lder do projeto/produto.
Vejam
uma
das
possveis
representaes
dessa
matriz
no
organograma a seguir.
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Organizao sem fronteiras

um modelo de organizao mais moderno idealizado por Jack
Welch, ex-presidente da General Electric. A ideia bsica por trs desse conceito
a eliminao da cadeia de comando, a existncia de amplitude de controle
ilimitada e a substituio dos departamentos por equipes autnomas.
Trata-se de um modelo que no foi atingido nem pela prpria GE, que
j fez alguns progressos nesse sentido.
Organizaes virtuais
A organizao virtual, tambm chamada de organizao em rede ou
organizao modular, tm foco em seu negcio principal (core business) e
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terceiriza a maior parte de suas atividades no essenciais. O que se busca a
flexibilidade mxima da estrutura organizacional, que passa a se concentrar
naquilo que sabe fazer melhor.
Como as organizaes estruturadas sob este modelo so mais
flexveis e centradas em suas atividades principais, elas se adaptam bem s
contingencias ambientais e so mais permeveis comunicao e recepo
de feedback do que boa parte dos outros modelos organizacionais.
A principal vantagem desse tipo de estrutura sua flexibilidade,
enquanto sua principal desvantagem que, devido ao estado fluido e de
reorganizao
permanente
responsabilidades
no
so
de
suas
claros,
estruturas,
o
que
os
favorece
papeis,
o
objetivos
surgimento
e
do
comportamento poltico.
Organizao enxuta
A organizao mais enxuta uma meta dos processos de downsizing,
que se baseiam em prticas de venda de unidades de negcios, fechamento
filiais e reduo do nmero de funcionrios. O grande objetivo aqui reduzir a
estrutura organizacional para se beneficiar de aumento da agilidade e
flexibilidade, reduo dos custos e melhoria do foco organizacional.
Organizao Hologrfica
Trata-se de um modelo utilizado na viso da organizao como um
crebro.
A organizao vista como um crebro (uma das vises de Morgan) se
estrutura com base em duas ideias centrais:
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O crebro um sistema de processamento de informaes que

pode aprender a aprender; e
O crebro seria um sistema hologrfico, onde as capacidades

necessrias para o funcionamento do todo se encontram
representadas nas partes.
A organizao seria, deste modo, similar ao crebro. No que tange

sua estruturao, para garantir uma organizao do tipo hologrfico
importante que se consiga o seguinte:
Garantir a presena do todo em cada parte;
Criar conexes e redundncias;
Desenvolver especializao e generalizao ao mesmo tempo;
Possuir capacidade de auto-organizao.
Considerando essas necessidades, existem 4 princpios bsicos que

precisam ser tomados em conta para a implementao da concepo
hologrfica nas organizaes:
1. Princpio das funes redundantes: Cada parte possui
funes redundantes entre si, de modo a se engajar em um
conjunto de funes em vez de desempenhar apenas atividades
relativas a uma funo. Em outras palavras, cada parte da
organizao exerceria funes de toda a organizao como
finanas, compras, marketing, recursos humanos, etc.
2. Princpio
da
variedade
de
requisitos:
segundo
esse
princpio, todos os elementos de uma organizao considerada

como sistema autorregulador devem incluir dimenses crticas
do ambiente com o qual tem que lidar, para que possam se
auto-organizar de modo a atender a variedade e complexidade
do seu ambiente.
Os mecanismos internos de um sistema
devem estar de acordo com o ambiente com o qual o sistema

interage.
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3. Princpio da mnima especializao criativa: para esse
princpio, a organizao dever especificar apenas o que for
absolutamente necessrio para que a atividade em anlise
ocorra, e nada mais. Com isso, possvel criar uma situao em
que
a investigao
criatividade
tomem o
lugar
do
planejamento burocrtico, dando espao para que a organizao

encontre sua prpria forma de se organizar.
4. Princpio de aprender a aprender: a organizao deve
desenvolver sua capacidade de aprendizagem, aprendendo a
aprender coisas novas, estando aberta s mudanas ambientais
e possibilidade de desafiar seus prprios pressupostos
operacionais. Existem quatro diretrizes bsicas para isso: a)
encorajar e valorizar a flexibilidade e abertura com aceitao de
erros e incertezas; b) encorajar um enfoque na anlise e
soluo de problemas complexos; c) evitar a imposio de
estruturas; d) fazer intervenes para criar estruturas e
processos que ajudem a implementar outros processos.
Modelo Mecanicista
Trata-se de um modelo extremo, ligado a processos de trabalho
altamente padronizados, grande formalizao e hierarquizao gerencial. um
modelo associado burocracia (que j vimos aqui), sendo mais apropriado s
organizaes em ambientes estveis.
Modelo Orgnico
Trata-se de um modelo extremo oposto ao mecanicista. Este modelo
est mais prximo organizao sem fronteiras, sendo mais achatado em
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termos
de
nveis
hierrquicos,
havendo
ainda
menor
padronizao
formalizao dos procedimentos.
2.3. Estrutura x questes organizacionais.

Tomando-se como base os dois extremos de estrutura organizacional,
o Modelo Orgnico e o Mecanicista, podemos fazer uma breve discusso sobre
em que situaes eles se tornam mais ou menos adequados.
No que diz respeito estratgia, as organizaes orgnicas so mais
adequadas para a busca da inovao, que incentivada por sua estrutura solta
e flexvel. Quando buscam a reduo de custos, o modelo mecanicista mais
apropriado, pois sua previsibilidade leva reduo de custos dos processos e
at mesmo de pessoal, que no precisa ser altamente especializado, j que
todos os procedimentos esto pr-determinados. Organizaes que adotam
uma estratgia de imitao, por sua vez, precisam adotar estruturas que
misturem caractersticas do Modelo Orgnico e do Mecanicista, para permitir
custos baixos e capacidade inovativa ao mesmo tempo.
Quanto ao tamanho das organizaes, medida que ele cresce o
Modelo Mecanicista se torna mais adequado, pois as organizaes tendem a
precisar de mais nveis hierrquicos, regras e regulamentos. Devo destacar,
entretanto, que o impacto do crescimento vai diminuindo com o tamanho, uma
vez que organizaes de milhares de empregados que contratam mais 500
pessoas no necessitam de grandes mudanas estruturais, ao contrrio de
uma pequena organizao de 50 funcionrios que, de uma s vez, precisa
contratar mais 500 deles.
No que diz respeito tecnologia utilizada pela organizao, o mais
importante que sua estrutura esteja adequada s tecnologias utilizadas.
Quanto mais rotineiras, automatizadas e padronizadas forem as tecnologias
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utilizadas,
mais
adequado
ser
modelo
mecanicista. Quanto
menos
rotineiras, mais personalizadas e inovativas forem, mais o modelo orgnico

ser apropriado.
O ambiente outra questo que afeta a estrutura. Quanto mais
complexo, dinmico e escasso o ambiente, mais orgnica dever ser a
estrutura. Por outro lado, quanto mais simples, estvel e abundante for o
ambiente, mais o modelo mecanicista ser apropriado.
Para
finalizar
discusso
sobre
estrutura
organizacional,
importante que voc tenha em mente que no h um modelo timo no que diz
respeito
motivao
autonomia,
dos
formalizao,
funcionrios.
etc.,
devem
Maior
ser
ou
menor
pensados
em
flexibilidade,
funo
das
necessidades organizacionais, para que se possa incentivar a motivao dos

funcionrios e a busca dos objetivos estratgicos da organizao.
2.4. As Configuraes Organizacionais de Mintzberg

Alm de considerar as perspectivas que j vimos, devemos tambm
ter em mente as configuraes organizacionais de Mintzberg.
Para Mintzberg, todas as organizaes possuam as mesmas partes
bsicas que serviriam como base para a estruturao de toda a organizao.
Essas partes so:
1. Cpula estratgica: aqui que se encontram as pessoas com
a responsabilidade geral pela organizao, como o presidente
da empresa, diretores de nvel mais elevado e conselhos
estratgicos. So as pessoas da cpula que so responsveis
por fazer com que a organizao cumpra sua misso de modo
eficaz e atenda s necessidades dos que detm o poder sobre a
mesma, como os acionistas e o governo.
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2. Linha intermediria: o elo entre a cpula estratgica e o
ncleo operacional, coordenando o fluxo de informaes entre
esses dois nveis e intervindo no fluxo de decises.
3. Ncleo operacional: aqui que as operaes acontecem. Ele
assegura os insumos para a produo, transformando-os em
produtos e realizando a sua distribuio.
4. Tecnoestrutura: composta pelos profissionais que exercem
funes tcnicas, sendo responsveis pela formatao do
trabalho da organizao.
5. Assessoria de apoio (ou equipe de apoio): a rea que
tem a funo de dar o suporte s atividades da empresa,
atuando em atividades de apoio fora do fluxo produtivo.
6. Ideologia:
uma
parte
viva
da
organizao,
sendo
representada como o sistema de crenas e tradies da

organizao atuante sobre toda ela.
Mintzberg define ainda a existncia de diferentes mecanismos de
coordenao dos trabalhos organizacionais que tambm so teis para
definio das configuraes organizacionais. So eles:
1. Ajustamento
mtuo:
trabalho
fica
sob
controle
dos
trabalhadores, que ajustam as atividades por meio de um

processo de comunicao informal.
2. Superviso direta: aqui o papel de um determinado indivduo
passa
incluir
responsabilidade
pela
orientao,
acompanhamento e monitoramento do trabalho de outras,

sendo o seu supervisor direto.
3. Padronizao
dos
processos:
os
processos,
quando
padronizados, possibilitam melhores condies para controle

dos trabalhos pela superviso direta, permitindo inclusive que
esta possa ter uma maior amplitude de controle.
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4. Padronizao de outputs (sadas): a padronizao das
sadas dos processos, como a padronizao de produtos em
uma linha de produo, por exemplo, possibilita o controle dos
resultados esperados pela organizao. O foco aqui deixa de ser
em como as coisas acontece para se voltar para quais os
resultados obtidos.
5. Padronizao de habilidades: a padronizao ocorre nas
habilidades das pessoas que so necessrias para a execuo
do trabalho. Parte dessa padronizao j vem de fora da
organizao (como de universidades, por exemplo), mas ela
pode se preocupar em treinar os funcionrios nas habilidades
padro que devem ser desenvolvidas.
6. Normas, regras e doutrinao: a coordenao de atividades
pode ocorrer por meio das normas e regras internalizadas e de
processos de doutrinao para coordenar as atividades.
Como consequncia de todas essas percepes possvel identificar
as seguintes estruturas organizacionais principais:
1. Estrutura simples: mais apropriada s empresas pequenas
e jovens, sendo pouco elaborada tecnicamente e com grande
amplitude de controle na cpula estratgica e nenhuma nas
unidades de assessoria. A linha intermediria possui amplitude
de controle insignificante. uma estrutura bastante achatada.
O principal mecanismo de coordenao a superviso direta e
a parte chave da organizao a cpula estratgica.
2. Burocracia mecanizada: uma estrutura na qual as funes
so padronizadas, h centralizao vertical e descentralizao
horizontal, e as aes so planejadas. Tende a existir em
organizaes mais antigas e em ambientes simples e estveis.
O principal mecanismo de coordenao a padronizao dos
processos e a parte chave da organizao a tecnoestrutura.
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3. Burocracia profissional: trata-se de uma estrutura achatada
com linha intermediria estreita e uma assessoria de apoio bem
desenvolvida. Aqui as habilidades so padronizadas, sendo
muito
comum
estabelecimento
de
treinamento,
especializao de tarefas e a descentralizao vertical e

horizontal. Continua uma estrutura burocrtica, mas j muito
descentralizada e mais flexvel, sendo adequada a um ambiente
estvel
porm
complexo.
principal
mecanismo
de
coordenao a padronizao de habilidades e a parte chave

da organizao o ncleo operacional.
4. Estrutura divisionalizada: uma estrutura representada por
uma pequena cpula estratgica qual esto ligadas uma
pequena tecnoestrutura de design e uma estrutura maior de
assessoria de apoio. Abaixo dessa estrutura encontram-se as
divises
da
organizao,
que
so,
cada
uma
delas,
representadas como burocracias mecanizadas. Trata-se de uma

estrutura adequada a organizaes grandes e atuantes em
mercados diversificados. Os gerentes intermedirios precisam
ter mais poder para gerenciar os seus negcios. A estrutura
agrupada de acordo com os mercados em que atua e h um
sistema de controle de desempenho das divises e alguma
descentralizao
vertical.
principal
mecanismo
de
coordenao a padronizao dos resultados e a parte-chave

da organizao a linha intermediria.
5. Adhocracia: trata-se de uma estrutura temporria voltada
para projetos, sendo um conceito ligado ao de fora-tarefa.
Trata-se
de
uma
sofisticadas, uma
estrutura
vez que
capaz
de
gerar
mistura peritos
inovaes
de diferentes
especialidades em equipes ad hoc. uma estrutura com baixa

formalizao do comportamento, tendente organicidade e
possui grande especializao horizontal baseada no treinamento
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formal. O principal mecanismo de coordenao o ajustamento
mtuo e a parte-chave da organizao a assessoria de apoio.
6. Missionria: a sexta configurao. importante destacar
que Mintzberg fala expressamente em 5 configuraes bsicas,
criando
uma
situao
complicada
para
organizao
missionria: ao mesmo tempo em que ele diz haver 5

configuraes, no final de seu livro, ele diz que h uma
tendncia em se reconhecer a missionria como uma sexta
configurao, onde a o mecanismo de coordenao principal
seriam as normas, regras e doutrinao e a parte principal seria
a ideologia. Devo destacar ainda que essa parte e mecanismo
de coordenao tambm seriam algo a ser reconhecido... Ento
aceite se sua banca falar em 6 ou 5 partes, mecanismos de
coordenao e configuraes bsicas.
Resolvi fazer um quadro para facilitar a vida de vocs quanto aos
tipos de estrutura organizacional, seu principal mecanismo de coordenao e a
parte-chave da organizao:
Principal mecanismo
Parte-chave da
de coordenao
organizao
Estrutura simples
Superviso direta
Cpula estratgica
Burocracia
Padronizao dos
Tecnoestrutura
mecanizada
processos
Burocracia
Padronizao de
profissional
habilidades
Estrutura
Padronizao dos
divisionalizada
resultados
Adhocracia
Ajustamento mtuo
Assessoria de apoio
Missionria
Normas, regras e
Ideologia
Ncleo operacional
Linha intermediria
doutrinao
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2.5. A organizao informal.

Alm da estrutura organizacional formal, que aquela desenhada
pela organizao em seus organogramas, etc.,
existe tambm a chamada
organizao informal.
A
organizao
informal
estrutura
no
formalizada
de
relacionamentos entre os membros da organizao, que envolve aspectos

como
formao
espontnea
de
grupos
equipes,
liderana
informal,
comunicao informal, etc.
- Mas a organizao informal algo positivo ou negativo para

o funcionamento da organizao?
- R.: Depende!
Em sistemas organizacionais mais autoritrios, a existncia de uma

organizao informal considerada uma ameaa s relaes de poder vigentes
e prpria estrutura formal. Em sistemas super-rgidos sua existncia chega a
seja a ser at mesmo reprimida.
Conforme a organizao se torna mais aberta ao ambiente, s novas
ideias e inovao, ela passa a considerar a organizao informal mais
importante, chegando at a consider-la vital nos casos de organizaes
inovadoras e que precisam da participao mais ativa dos indivduos.
Neste contexto, a comunicao flui com maior rapidez e agilidade, as
decises so tomadas rapidamente e a participao das pessoas no processo
decisrio tende a dar maior legitimidade s decises, fazendo com que o
compromisso dos funcionrios com a organizao aumente.
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Valorizar a organizao informal, deste modo, gera um processo
motivacional
mais
relevante
nos
funcionrios,
fazendo
com
que
seu
desempenho tenda a subir.
- Mas Carlos, se o concurso falar algo genrico do tipo no mundo

contemporneo, a organizao informal deve ser reconhecida e estimulada
pela empresa como mecanismo de melhoria de sua dinamicidade, estar certo
ou errado?
- Pessoal, eu no gosto desse tipo de frase, mas se a banca falar,
voc deve considerar certo. que os processos participativos so cada vez
mais tidos como algo importante para o funcionamento das organizaes e
para o maior compromisso do funcionrio.
Bem, ficamos por aqui de teoria na aula de hoje.

Para finalizar o contedo, vamos responder umas questes de
concurso sobre os assuntos estudados!
Coloquei questes de diferentes bancas para voc praticar,
inclusive do CESPE, que a banca da sua prova!
Espero que tenha gostado da aula e que aproveite esta
oportunidade estudando pelo nosso curso.
Um forte abrao e at a prxima aula!
Prof. Carlos Xavier.
www.facebook.com/professorcarlosxavier
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3. Questes comentadas
1. (CONSULPLAN/Prefeitura
Sistemas/2006)
Organizacional
de
Natal-RN/Analista
Considere
os
tipos
apresentados
seguir
de
de
Estrutura
[Arau
94]
numere a coluna da direita de acordo com a da esquerda:
A sequencia est correta em:

a) 1, 2, 3, 4, 5
b) 5, 4, 3, 2, 1
c) 5, 4, 2, 1, 3
d) 2, 4, 5, 1, 3
e) 2, 4, 1, 3, 5
Comentrio:
Pessoal! Esta questo a aplicao direta dos conceitos que
apresentei na aula! Se estiver com dvidas volte na pgina 11 e confira!
GABARITO: D.
2. (FCC/TRF-2/ANALISTA-ADM./2007) Uma estrutura de

organizao na qual existem dois tipos de rgos: os
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rgos principais de trabalho, que tm vida limitada
durao do projeto e os rgos de apoio funcional,
permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em
assuntos
especializados
denomina-se
estrutura
organizacional.
a) funcional.
b) matricial.
c) divisional.
d) departamentalizada.
e) geogrfica.
Comentrio:
Como vimos durante a aula, a estrutura organizacional que sobrepe
uma estrutura fixa e de apoio funcional a uma outra estrutura organizada por
projeto ou produto a estrutura matricial, conforme previsto na alternativa B.
GABARITO: B.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Determinada organizao

alterou sua estrutura organizacional. Aps isso, ficou
patente
que,
em
um
primeiro
nvel,
havia
uma
departamentalizao que buscava assegurar o poder e o

prestgio das principais atividades bsicas, buscando
obedecer ao princpio da especializao ocupacional.
J
no
segundo
nvel
buscou-se
propiciar
condies
favorveis para a inovao e a criatividade, haja vista
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serem requeridas cooperao e comunicao dos grupos
contribuintes dos setores existentes nesse nvel, a saber:
gerncia
da
diviso
txtil,
gerncia
da
diviso
farmacutica, gerncia da diviso qumica.

Acerca do modelo de departamentalizao descrito na
situao acima, julgue os itens a seguir, luz dos
conceitos,
dos
fundamentos,
das
escolas
das
metodologias de estruturas organizacionais.

3. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) O primeiro nvel descrito
exemplifica uma departamentalizao territorial.
Comentrio:
O primeiro nvel, na verdade, exemplifica a departamentalizao
funcional!
Departamentalizao territorial aquela que se d por territrio/rea
geogrfica.
Item errado!
GABARITO: ERRADO.
4. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Na
segundo
nvel
caracteriza
uma
situao descrita,
departamentalizao
funcional.
Comentrio:
Errado! O segundo nvel de departamentalizao o divisional.
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O funcional por rea de especializao ocupacional, caso descrito no primeiro
nvel da questo!
GABARITO: ERRADO.
5. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008)
Uma
das
possveis
desvantagens do tipo de departamentalizao adotado no

primeiro
nvel
tendncia
de
se
ter
um
pior
cumprimento de prazos e oramentos.

Comentrio:
O item est CERTO.
A
questo
destaca
uma
interessante
desvantagem
da
departamentalizao por funes organizacionais.

Por estarem atentos apenas sua especializao ocupacional, h um
srio risco de haver despreocupao com "detalhes" como os prazos e os
oramentos. Alm disso, cada rea pode achar que o seu setor merece mais
prazo e mais oramento por ser mais importante.
GABARITO: CERTO.
Uma
das
possveis

segundo nvel a tendncia ao aumento dos custos da
organizao, devido duplicidade de atividades nos
vrios grupos componentes da estrutura organizacional.
Comentrio:
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Est certo! Em cada diviso dever haver setores operacionais
repetidos como "contas a pagar", "contas a receber", etc...
GABARITO: CERTO.
Caso
se
tivesse
uma
estrutura matricial na organizao em estudo, se teria

como vantagem o desenvolvimento da coeso do grupo e
a facilitao da comunicao do lder de um projeto com
sua equipe.
Comentrio:
A estrutura matricial baseada na integrao entre o trabalho
"normal" da empresa e a gesto por projetos. Com isso, h um aumento na
coeso do grupo e a comunicao do lder de um projeto com sua equipe fica
facilitada.
Uma desvantagem clssica que pode surgir da estrutura matricial a
dupla subordinao.
Como apenas vantagens so abordadas no item, ele est correto!
GABARITO: CERTO.
8. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A
princpio,
um
rgo
pblico que esteja distribudo em vrias regies do pas e

vise diminuir seus custos com aquisio de material deve
evitar a descentralizao dessa atividade.
Comentrio:
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Uma organizao que centraliza a atividade de aquisio de materiais
pode obter ganhos de escala nas compras e diminuir, consequentemente, seus
custos.
GABARITO: CERTO.
9. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A necessidade de agilidade

no
processo decisrio em virtude da
existncia
de
problemas localizados em regionais de um rgo pblico

ser mais bem atendida caso se adote uma postura de
centralizao.
Comentrio:
A agilidade no processo decisrio se consegue quando a deciso
tomada o mais prximo possvel de onde os problemas surgem.
No caso de problemas regionais, a agilidade no processo decisrio
ser maior caso a organizao adote uma postura de descentralizao.
GABARITO: ERRADO.
10.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008)
Ao
se
delegar
responsabilidade pela tomada de deciso para o setor

onde ocorre a situao-problema, busca-se eliminar as
incertezas existentes no processo decisrio, pois s
assim se poder tomar uma deciso.
Comentrio:
Neste caso, busca-se dar agilidade ao processo de deciso.
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No se podem eliminar as incertezas pela simples delegao de
responsabilidade.
GABARITO: ERRADO.
11.
(CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A definio das
competncias
das
unidades
organizacionais
normalmente, objeto do regimento interno.

Comentrio:
Certo. A definio da competncia de cada uma das unidades
determinada de acordo com a estrutura da prpria organizao, por meio de
instrumentos como o funcionograma ou o regimento interno.
GABARITO: CERTO.
12.
(CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) Estruturas em
rede so mais permeveis comunicao e recepo de

realimentaes (feedbacks).
Comentrio:
Como vimos, as organizaes estruturadas sob o modelo em rede so
mais flexveis e centradas em suas atividades principais, elas se adaptam bem
s contingencias ambientais e so mais permeveis comunicao e
recepo
de
feedback
do
que
em
boa
parte
dos
outros
modelos
organizacionais.
GABARITO: CERTO.
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13.
(CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A concepo do
melhor desenho organizacional deve levar em conta o

grau de complexidade do contexto.
Comentrio:
Como vimos durante a aula, quanto mais complexo, dinmico e
escasso o ambiente, mais orgnica dever ser a estrutura. Por outro lado,
quanto mais simples, estvel e abundante for o ambiente, mais o modelo
mecanicista ser apropriado.
Assim, o contexto ambiental como um todo e sua complexidade,
dinamismo e escassez afetam a escolha do desenho organizacional mais
apropriado.
GABARITO: CERTO.
14.
(CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000)
existncia
de
um
padro
nico
de
eventual
organizao
governamental vai ao encontro do princpio da variedade

de requisito.
Comentrio:
Questo bastante difcil e incomum, cobrando um dos princpios da
organizao hologrfica.
Ateno para um detalhe da questo: vai ao encontro de diferente
de vai de encontro a. No primeiro caso, como utilizado na questo, o termo
significa ser concordante, estar de acordo. No segundo caso (que no o
nosso caso aqui!) trata-se de uma oposio, de ser diferente de.
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Assim, o que o item est dizendo que a existncia de um padro
nico de organizao est de acordo com o principio da variedade de requisito,
o que est errado.
Como vimos, o princpio da variedade de requisitos estabelece que os
elementos da organizao devam possuir dimenses importantes do ambiente,
para poder lidar com eles de uma forma auto-organizada. Assim, as
organizaes deveriam estar adequadas, cada uma delas, aos requisitos do
ambiente especfico em que atuam, o que no o caso quando se fala em um
nico tipo de organizao governamental.
GABARITO: ERRADO.
15.
Estruturas
matriciais so disfuncionais porque geram conflitos de

competncias.
Comentrio:
Essa uma questo que muita gente deixaria em branco, no !?
As estruturas matriciais so aquelas que possuem dupla estrutura
sobreposta, geralmente uma por funo e outra por produto ou projeto. Essa
estrutura proporciona maior flexibilidade e integrao de competncias nas
equipes, possuindo como principal desvantagem a dupla subordinao.
Apesar dessa desvantagem esse tipo de estrutura muito utilizado
pelas organizaes por ajudar bastante no cumprimento de suas atividades,
ento no se pode falar que se trata de uma estrutura disfuncional! Muito pelo
contrrio!
GABARITO: ERRADO.
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16.
(ESAF/MDIC/ACE/2012) Os arqutipos estruturais de
Mintzberg incluem:
a) Estrutura complexa. Aristocracia profissional. Adhocracias.
b) Burocracia
divisionalizada.
Burocracia
profissional.
Apocracias.
c) Burocracia mecanizada. Hierarquia profissional. Protocracias.
d) Burocracia
descentralizada.
Burocracia
contingencial.
Meritocracias.
e) Burocracia mecanizada. Burocracia profissional. Adhocracias.
Comentrio:
uma aplicao direta da relao de arqutipos estruturais de
Mintzberg.
Na alternativa A esto erradas a estrutura complexa e a aristocracia
profissional.
Na alternativa
esto
erradas
a burocracia
divisionalizada
apocracia.
Na alternatica C esto erradas a hierarquia profissional e as
protocracias.
Na alternativa D esto erradas todos os itens relacionados.
A
alternativa
est
correta,
representando
algumas
das
configuraes organizacionais de Mintzberg.

GABARITO: E.
Prof. Carlos Xavier
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17.
(ESAF/CGU/AFC/2004) Uma organizao pode adotar
diferentes critrios de departamentalizao para sua

estrutura
organizacional,
dependendo
de
seu
porte,
estratgia, disperso geogrfica. Dados os critrios de

departamentalizao
cliente,
faa
funcional,
por
correspondncia
localidade
com
as
por
estratgias
indicadas a seguir e marque a opo que expressa

corretamente
relao
estratgia/critrio
de
departamentalizao.
I. A organizao tem como meta abrir seis filiais, uma em cada
capital dos estados do nordeste.
II. A organizao tem como meta consolidar a especializao da
produo, comercializao e informtica.
III. A organizao tem como meta consolidar sua posio junto
aos consumidores, prestando-lhes servios diferenciados.
IV. A organizao tem como meta consolidar sua posio no
mercado nas cidades onde atua.
V.
organizao
tem
como
meta
lanar
um
produto
direcionado a jovens da classe mdia.

a) I. por cliente II. funcional III. por localidade IV. por cliente
V. por localidade
b) I. funcional II. por cliente III. por localidade IV. funcional V.
por localidade
c) I. por localidade II. funcional III. por cliente IV. por
localidade V. por cliente
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d) I. por cliente II. por localidade III. funcional IV. por cliente
V. por localidade
e) I. por cliente II. funcional III. por cliente IV. por localidade
V. por cliente
Comentrio:
A questo consiste em relacionar cada item com o critrio de
departamentalizao respectivo. Perceba que o prprio comando da questo j
d as possibilidades de resposta: funcional, por localidade e por cliente. A
primeira coisa que voc teria que fazer estabelecer o que cada um em sua
cabea:
Funcional: departamentalizao por funo organizacional,

como marketing, finanas, etc.
Por localidade (ou geogrfica): departamentalizao com base
na localizao geogrfica, como Filial Recife, Macei, So Paulo,
Braslia, Rio de Janeiro, etc.
Por cliente: a departamentalizao que leva em conta os
clientes da organizao, como departamento de clientes
industriais, de atacado, etc.
Com base nisso, os itens devem ser analisados:

ITEM I. Filiais localizadas em lugares diferentes = por localidade.
ITEM II. Especializao de funes = funcional.
ITEM III. Diferenciar o tipo de consumidor = por cliente.
ITEM IV. Consolidar-se em cidades = por localidade.
ITEM V. Produtos direcionados a pblicos especficos = por cliente.
Assim, a alternativa correta a alternativa C.
GABARITO: C.
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18.
(ESAF/CGU/AFC/2004)
Identifique
grfico
que
representa corretamente uma estrutura matricial.
Comentrio;
A estrutura matricial uma forma de estruturar a organizao de
duas formas ao mesmo tempo, normalmente adotando a viso funcional e por
projeto/clientes. Considerando as duas conformaes ao mesmo tempo, a
estrutura organizacional fica parecendo uma matriz, o que representado
corretamente pela alternativa E.
GABARITO: E.
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4. Lista de questes
1. (CONSULPLAN/Prefeitura
Sistemas/2006)
Organizacional
de
Natal-RN/Analista
Considere
os
tipos
apresentados
seguir
de
de
Estrutura
[Arau
94]
numere a coluna da direita de acordo com a da esquerda:
A sequencia est correta em:

a) 1, 2, 3, 4, 5
b) 5, 4, 3, 2, 1
c) 5, 4, 2, 1, 3
d) 2, 4, 5, 1, 3
e) 2, 4, 1, 3, 5
2. (FCC/TRF-2/ANALISTA-ADM./2007) Uma estrutura de

organizao na qual existem dois tipos de rgos: os
rgos principais de trabalho, que tm vida limitada
durao do projeto e os rgos de apoio funcional,
permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em
assuntos
especializados
denomina-se
estrutura
organizacional.
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a) funcional.
b) matricial.
c) divisional.
d) departamentalizada.
e) geogrfica.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Determinada organizao

alterou sua estrutura organizacional. Aps isso, ficou
patente
que,
em
um
primeiro
nvel,
havia
uma
departamentalizao que buscava assegurar o poder e o

prestgio das principais atividades bsicas, buscando
obedecer ao princpio da especializao ocupacional.
J
no
segundo
nvel
buscou-se
propiciar
condies
favorveis para a inovao e a criatividade, haja vista

serem requeridas cooperao e comunicao dos grupos
contribuintes dos setores existentes nesse nvel, a saber:
gerncia
da
diviso
txtil,
gerncia
da
diviso
farmacutica, gerncia da diviso qumica.

Acerca do modelo de departamentalizao descrito na
situao acima, julgue os itens a seguir, luz dos
conceitos,
dos
fundamentos,
das
escolas
das
metodologias de estruturas organizacionais.

3. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) O primeiro nvel descrito
exemplifica uma departamentalizao territorial.
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4. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Na
segundo
nvel
caracteriza
situao descrita,
uma
departamentalizao
funcional.
Uma
das
possveis

primeiro
nvel
tendncia
de
se
ter
um
pior
cumprimento de prazos e oramentos.
Uma
das
possveis

segundo nvel a tendncia ao aumento dos custos da
organizao, devido duplicidade de atividades nos
vrios grupos componentes da estrutura organizacional.
Caso
se
tivesse
uma
estrutura matricial na organizao em estudo, se teria

como vantagem o desenvolvimento da coeso do grupo e
a facilitao da comunicao do lder de um projeto com
sua equipe.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Acerca do processo

decisrio, da descentralizao e da delegao, julgue os
itens que se seguem.
princpio,
um
rgo
pblico que esteja distribudo em vrias regies do pas e
Prof. Carlos Xavier
Pgina 49 de 54

vise diminuir seus custos com aquisio de material deve
evitar a descentralizao dessa atividade.
9. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A necessidade de agilidade

no
processo decisrio em virtude da
existncia
de
problemas localizados em regionais de um rgo pblico

ser mais bem atendida caso se adote uma postura de
centralizao.
10.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Ao se delegar a
responsabilidade pela tomada de deciso para o setor

onde ocorre a situao-problema, busca-se eliminar as
incertezas existentes no processo decisrio, pois s
assim se poder tomar uma deciso.
Acerca
das
estruturas organizacionais, julgue os seguinte item.

11.
(CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A definio das
competncias
das
unidades
organizacionais
normalmente, objeto do regimento interno.
12.
(CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) Estruturas em
rede so mais permeveis comunicao e recepo de

realimentaes (feedbacks).
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Pgina 50 de 54

13.
(CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A concepo do
melhor desenho organizacional deve levar em conta o

grau de complexidade do contexto.
14.
existncia
de
um
padro
nico
de
eventual
organizao
governamental vai ao encontro do princpio da variedade

de requisito.
15.
Estruturas
matriciais so disfuncionais porque geram conflitos de

competncias.
16.
(ESAF/MDIC/ACE/2012) Os arqutipos estruturais de
Mintzberg incluem:
a) Estrutura complexa. Aristocracia profissional. Adhocracias.
b) Burocracia
divisionalizada.
Burocracia
profissional.
Apocracias.
c) Burocracia mecanizada. Hierarquia profissional. Protocracias.
d) Burocracia
descentralizada.
Burocracia
contingencial.
Meritocracias.
e) Burocracia mecanizada. Burocracia profissional. Adhocracias.
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17.
(ESAF/CGU/AFC/2004) Uma organizao pode adotar
diferentes critrios de departamentalizao para sua

estrutura
organizacional,
dependendo
de
seu
porte,
estratgia, disperso geogrfica. Dados os critrios de

departamentalizao
cliente,
faa
funcional,
por
correspondncia
localidade
com
as
por
estratgias
indicadas a seguir e marque a opo que expressa

corretamente
relao
estratgia/critrio
de
departamentalizao.
I. A organizao tem como meta abrir seis filiais, uma em cada
capital dos estados do nordeste.
II. A organizao tem como meta consolidar a especializao da
produo, comercializao e informtica.
III. A organizao tem como meta consolidar sua posio junto
aos consumidores, prestando-lhes servios diferenciados.
IV. A organizao tem como meta consolidar sua posio no
mercado nas cidades onde atua.
V.
organizao
tem
como
meta
lanar
um
produto
direcionado a jovens da classe mdia.

a) I. por cliente II. funcional III. por localidade IV. por cliente
V. por localidade
b) I. funcional II. por cliente III. por localidade IV. funcional V.
por localidade
c) I. por localidade II. funcional III. por cliente IV. por
localidade V. por cliente
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d) I. por cliente II. por localidade III. funcional IV. por cliente
V. por localidade
e) I. por cliente II. funcional III. por cliente IV. por localidade
V. por cliente
18.
(ESAF/CGU/AFC/2004)
Identifique
grfico
que
representa corretamente uma estrutura matricial.
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5. Gabarito.
1-D
11-C
2-B
12-C
3-E
13-C
4-E
14-E
5-C
15-E
6-C
16-E
7-C
17-C
8-C
18-E
9-E
10-E
6. Bibliografia Principal.
CHIAVENATO,
Idalberto.
Introduo
Teoria
Geral
da
Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
CURY, Antonio. Organizao & Mtodos: uma viso holstica. 8 Ed.

So Paulo: Atlas, 2012.
DA SILVA, Luzardo P. PINHEIRO, Francisco A. C. Mapeando Estruturas

Organizacionais em Categorias de Workflow. Informtica Pblica,
v.6 (1), p.11-31, 2004.
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administrao geral e pblica para a rea administrativa do CNJ - 2012/2013.

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2.7 Caractersticas das organizaes formais

natureza, finalidades e critrios de

1 A evoluo da Administrao Pblica e a reforma

1.1 Convergncias e diferenas entre a gesto

servios pblicos. 1.3 Excelncia na gesto dos

relativas ao servidor pblico. 2.2 Planejamento

Qualidade de vida no trabalho.

2.4 Comportamento, clima e cultura organizacional.

2.5. Gesto do conhecimento. 3 Educao,

Planejamento, desenvolvimento e objetivos do

2.8 Liderana, motivao e satisfao no trabalho.

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2.9 Recrutamento e seleo de pessoas. 2.10

Noes de Administrao Geral e Pblica para

mensurao de indicadores de processos. 6

externo. 7 Balanced scorecard.

Identificao e delimitao de processos de

simulao e modelagem de processos.

monitoramento e controle, encerramento. 13

Escritrio de Projetos. 14 Gesto de risco.

processo racional de soluo de problemas. 16.1

organizacional, foras internas e externas. 16.4 O

papel do agente e mtodos de mudana.

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utilizam para se organizar em funo de clientes nicos

departamentos de clientes de varejo, atacado, grandes clientes,