UNIVERSIDAD DE TARAPAC

ESCUELA UNIVERSITARIA DE ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS

PROGRAMA ACADMICO ESPECIAL
INGENIERA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
ARICA CHILE

FACTORES QUE INCIDEN EN LA ROTACION DE

PERSONAL DEL HIPERMERCADO PLAZA VEA EN LA
CIUDAD DE TACNA, PERU 2012
DESARROLLO DE UN TRABAJO
PROFESIONAL PARA OPTAR
AL TTULO DE:
INGENIERO EN ADMINISTRACIN
DE EMPRESAS

ALUMNOS:
JUAN CARLOS CRUZ MAMANI
JULIO CESAR VALERIANO JIMENEZ
JORGE FLORES MAMANI

PROFESOR GUA:
XIMENA VEGA DONOSO
ARICA CHILE
2013

DEDICATORIA
A Dios por darnos su amor incondicional en
esta vida y en este trabajo.
A nuestros padres por su comprensin y
constante apoyo en cada esfuerzo que
realizamos da a da.

ii

AGRADECIMIENTO

A nuestros profesores por sus conocimientos y

consejos para nuestro desarrollo profesional.
A todas las personas que
desinteresadamente hicieron posible la
realizacin de esta investigacin.
Y a nuestra asesora Ximena Vega Donoso
por su orientacin y apoyo.

iii

RESUMEN
El presente trabajo de aplicacin tiene como finalidad de identificar las
causas de la rotacin de personal de hipermercados Plaza Vea en Tacna
Per, de enero 2012 a diciembre 2012; y plantear una propuesta para
disminuir los ndices de rotacin.
El tipo de trabajo es de campo, porque los datos se recogieron en forma
directa de la realidad. El nivel de investigacin es descriptivo - explicativo,
porque se describi y se conoci las causas de la rotacin. La poblacin est
compuesta por 114 ex trabajadores y la muestra por 17. El instrumento usado
para recolectar datos fue la encuesta.
Como resultados se obtuvo que los principales factores que influyen en la
rotacin de personal son: el trabajo en equipo, salario, horario de trabajo,
reconocimiento, desarrollo personal y profesional.
La propuesta se basa en implementar programas por cada factor: crear un
comit de trabajo en equipo y sesiones de entrenamiento basadas en
habilidades de equipo, mejores horarios, remuneracin acorde con el
mercado, lnea de carrera para el desarrollo profesional; y premios e
incentivos para el reconocimiento.
Recomendando a la empresa ser preventivos antes que reactivos. A travs
de un Plan de Capital Humano que permitir conocer el sentir de la
organizacin. Y un Plan de Compensacin para cubrir las necesidades del
trabajador.
Palabras clave: recursos humanos - rotacin de personal - venta al detalle insatisfaccin laboral - plan de capital humano - desarrollo profesional

iv

ABSTRACT
This investigation has as its purpose to identify the causes of turnover in
Plaza Vea Supermarkets in Tacna, Peru from January, 2012 to December
2012, and offer a proposal to reduce the rate of turnover.
This is a field investigation, because the data was gathered directly from real
life. The level of investigation is descriptive - explanatory, because the
situation was described and the causes of turnover were recognized. The
population is composed of 114 former workers and the sample size is 17. A
questionnaire was employed as the data collecting instrument.
As a result it was found that the main factors influencing turnover are:
teamwork, wages, work schedule, recognition, and personal and professional
development.
The proposal is based on implementing programs for each factor: create a
committee to work as a team and establish training sessions to address
teamwork, better work schedules, competitive wages, professional career
path, and incentives such as profit-sharing, prizes and recognition.
It is recommended that the company be preventative rather than reactive
through a human capital management plan that will make known the feelings
of the organization, and a plan of compensation that will meet the needs of
the worker.
Keywords: human resources - turnover - retail - job dissatisfaction - human
capital management - professional development

INDICE DE CONTENIDO

INDICE DE CONTENIDO ..................................................................................... 1

INDICE DE FIGURAS ........................................................................................... 4
INDICE DE TABLAS ............................................................................................ 5
INTRODUCCION ................................................................................................... 6
CAPITULO I: ANTECEDENTES GENERALES .............................................. 7
1.1. Origen Del Tema ........................................................................... 7
1.1.1. Entorno. ----------------------------------------------------------------------- 7
1.1.2. Identificacin del problema.---------------------------------------------- 7
1.2. Formulacin del Problema........................................................... 8
1.2.1. Problema General. --------------------------------------------------------- 8
1.2.2. Problemas Especficos ---------------------------------------------------- 8
1.3. Formulacin de Objetivos............................................................ 9
1.3.1. Objetivo general.------------------------------------------------------------ 9
1.3.2. Objetivos especficos. ---------------------------------------------------- 9
1.4. Justificacin.................................................................................. 9
1.5. Limitaciones de la Investigacin ............................................... 10
CAPITULO II: MARCO REFERENCIAL ......................................................... 12
2.1

Antecedentes de la Empresa ..................................................... 12

2.2

Descripcin de la Empresa ........................................................ 13

2.3

Visin ........................................................................................... 14

2.4

Misin .......................................................................................... 14

2.5

Productos y Servicios ................................................................ 14

2.6

Expansin de Supermercados Peruanos ................................. 14

2.7

Diagnstico Actual de Plaza Vea Tacna ................................... 15

2.7.1. Cultura de trabajo -------------------------------------------------------- 16

2.7.2. Remuneracin en el mercado ----------------------------------------- 17
2.7.3. Foda de recursos humanos. ------------------------------------------- 18
CAPITULO III: MARCO TEORICO .................................................................. 20
3.2

Marco Histrico .......................................................................... 20

3.2

Marco Conceptual ...................................................................... 22

3.2.1. Rotacin de personal. --------------------------------------------------- 22

3.2.2. Clculo del ndice de rotacin de personal. ----------------------- 23
3.2.3. Factores que determinan la rotacin de personal. -------------- 23
3.2.4. Costos de la rotacin de personal. ---------------------------------- 25
CAPITULO IV: METODOLOGIA DE INVESTIGACION ............................... 28
4.1

Tipo, Diseo y Nivel de Investigacin ...................................... 28

4.1.1. Tipo de investigacin. --------------------------------------------------- 28

4.1.2. Diseo de investigacin.------------------------------------------------ 28
4.1.3. Nivel de investigacin. -------------------------------------------------- 28
4.2

Poblacin .................................................................................... 28

4.3

Muestra ........................................................................................ 29

4.4

Operacionalizacin de las variables ......................................... 29

4.5

Instrumentos de Recoleccin de Datos.................................... 30

4.6

Procesamiento y Tcnica de Anlisis de Datos ....................... 31

CAPITULO V: ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS ....... 32

5.1. Medicin de Factores Internos .................................................. 32
5.2. Medicin de Factores Externos................................................. 38
CAPITULO VI: PROPUESTA DE MEJORA A LA ROTACION DE
PERSONAL .............................................................................................................. 42
6.1. Plan de Capital Humano............................................................. 42
6.1.1

Objetivo general.---------------------------------------------------------- 43

6.1.2

Objetivos especficos. --------------------------------------------------- 43

6.2. Plan de Compensacin Total ..................................................... 43

6.2.1. Objetivo general.---------------------------------------------------------- 43
6.2.2. Objetivos especficos. --------------------------------------------------- 43
6.2.3. Desarrollo del plan de compensacin total. ----------------------- 44
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................. 48
Conclusiones....................................................................................... 48
Recomendaciones .............................................................................. 49
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................ 51
ANEXOS .................................................................................................. 54

INDICE DE FIGURAS

Figura 1. Participacin de mercado de Supermercados Peruanos en el sector

retail de Diciembre 2007 a Diciembre 2012.
Figura 2. Crecimiento de tiendas de Plaza Vea y metros cuadrados por
formato (miles), a nivel nacional de 2006 a 2012
Figura 3: Foda de recursos humanos de Plaza Vea Tacna
Figura 4: Costos primarios de la rotacin de personal
Figura 5: Costos primarios de la rotacin de personal
Figura 6: Costos tercearios de la rotacin de personal
Figura 7: Pregunta de encuesta, lo que ms me gustaba de Plaza Vea,
primera respuesta.
Figura 8: Pregunta de encuesta, lo que ms me gustaba de Plaza Vea,
segunda respuesta.
Figura 9 Pregunta de encuesta, lo que ms me gustaba de Plaza Vea,
tercera respuesta.
Figura 10: Pregunta de encuesta, lo que menos me gustaba de Plaza Vea,
primera respuesta.
Figura 11: Pregunta de encuesta, lo que menos me gustaba de Plaza Vea,
segunda respuesta.
Figura 12: Pregunta de encuesta, lo que menos me gustaba de Plaza Vea,
tercera respuesta.
Figura 13: Pregunta de encuesta, alguna vez busque otro empleo durante mi
estancia en la empresa.
Figura 14: Pregunta de encuesta, hay otras causas ajenas a la organizacin
que originaron mi salida

Figura 15: Pregunta de encuesta, cuales son las causas externas que
originan la salida.
Figura 16: Esquema del Plan de compensacin total

INDICE DE TABLAS

Tabla 1: Resultados de la encuesta de cultura de trabajo de Plaza Vea Tacna

Tabla 2 Escala remunerativa del mercado de tiendas al detalle en Tacna.
Tabla 3 Operacionalizacin de la variable Rotacin de Personal
Tabla 4 Criterios para la elaboracin de preguntas de la encuesta.

INTRODUCCION

Ante el incremento de la competitividad en las empresas, stas deben

atender y resolver con rapidez los retos y problemas que se presenten para
su supervivencia y generacin de ganancias. Uno de estos problemas es la
rotacin de personal en el sector de ventas al detalle (retail).
ste sector creci notablemente en los ltimos aos en el Per debido al alto
despegue de la economa del pas. Dentro de este sector se encuentra Plaza
Vea; una cadena de sper e hipermercados creada el 2001 en Per,
actualmente con 42 tiendas en el pas. Una de estas ubicada en Tacna
desde el 2010.
Como Plaza Vea y todo el sector de ventas al detalle (retail) han presentado
incremento en la rotacin de personal.
Este estudio busca determinar y analizar las causas de la rotacin de
personal de Plaza Vea Tacna, desde enero 2012 hasta diciembre 2012. Una
vez obtenida la informacin, se formular una propuesta de mejora para
reducir los ndices de rotacin; y podr ser utilizada para minimizar los
efectos negativos que afectan a la organizacin como a trabajadores.
Esto permitir a la empresa mejorar en el desarrollo organizacional,
productividad y mantener una carrera competitiva dentro del sector retail; y el
mejoramiento en estabilidad laboral, motivacin y satisfaccin laboral a los
trabajadores.

CAPITULO I: ANTECEDENTES GENERALES

1.1. Origen Del Tema

1.1.1. Entorno.

Las empresas en el rubro de tiendas al detalle como supermercados e

hipermercados; sus ganancias estn enfocadas en vender espacios y exhibir
todas aquellas marcas que el cliente desea.

En todos los establecimientos de Plaza Vea a nivel nacional, el 80% del

personal realiza actividades operativas; mientras que el 20% realiza
actividades administrativas. Por tanto el personal operativo es un factor muy
importante para ser una empresa competitiva en sector.

1.1.2. Identificacin del problema.

Plaza Vea inicia sus actividades con un hipermercado en la ciudad de Tacna

en el ao 2010, con 214 colaboradores, segn el informe estadstico de
Supermercados Peruanos S.A (2012).

Hasta la actualidad este nico hipermercado present altos ndices de

rotacin de personal, 53.3% al cierre del 2012 sobre todo en las actividades
operativas originadas por motivos que se desconocen, segn el informe de
RR.HH. Intranet de Plaza Vea Tacna. (Plaza Vea, 2011).

La incorporacin de personal nuevo genera una serie de costos para la

organizacin como tiempo en convocatorias, evaluacin, capacitacin y
gastos administrativos adicionales; como tambin un quiebre en los procesos
operacionales. Todos estos aspectos afectan directamente con el mbito
econmico de la empresa.

Dando como consecuencia un inadecuado funcionamiento a la organizacin;

el cual influye directamente en el logro de sus objetivos.

1.2. Formulacin del Problema

1.2.1. Problema General.

Cules son los factores que inciden en la rotacin del personal de

hipermercado Plaza Vea en la ciudad de Tacna, Per. 2012?

1.2.2. Problemas Especficos.

3.2.3.1. Problema especfico 1.

Cules son las causas internas que inciden en la rotacin del personal de
hipermercado Plaza Vea en la ciudad de Tacna, Per. 2012?

3.2.3.2. Problema especfico 2.

Cules son las causas externas que inciden en la rotacin del personal de
hipermercado Plaza Vea en la ciudad de Tacna, Per. 2012?

1.3. Formulacin de Objetivos

1.3.1. Objetivo general.

Determinar los factores que inciden en la rotacin del personal de

hipermercado Plaza Vea en la ciudad de Tacna.

1.3.2. Objetivos especficos.

3.2.3.1. Objetivo especfico 1.

Determinar las causas internas que inciden en la rotacin del personal de
hipermercado Plaza Vea en la ciudad de Tacna.

3.2.3.2. Objetivo especfico 2.

Determinar las causas externas que inciden en la rotacin del personal de
hipermercado Plaza Vea en la ciudad de Tacna.

3.2.3.3. Objetivo especfico 3.

Plantear una propuesta de solucin a la rotacin del personal de
hipermercado Plaza Vea en la ciudad de Tacna.

1.4. Justificacin

Al plantear una alternativa de solucin a la rotacin de personal de Plaza Vea

Tacna.

Esta investigacin se realiza porque se quiere mejorar la calidad de vida

laboral del trabajador, mantener la organizacin competitiva ante la aparicin
de nuevas empresas en el sector, y por ltimo servir de ejemplo para
incentivar a otras empresas a que mejoren la calidad laboral de sus
trabajadores, elevando la estabilidad laboral en el mercado. Beneficiado tanto
a trabajador, empresa y mercado laboral.

1.5. Limitaciones de la Investigacin

La primera limitacin surge por el perodo de tiempo en que se estudia a la

empresa, de enero 2012 a diciembre 2012. Si bien esta investigacin
muestra las causas de rotacin de personal, se podra realizar un estudio
desde la apertura de la tienda en Tacna, de noviembre 2010 hasta la
actualidad. De esa manera se determinara el origen del problema y como
fue evolucionando en el tiempo; dando un anlisis global al tema.

Una segunda limitacin proviene sobre la cantidad de individuos a estudiar.

Como los trabajadores desvinculados son 114, se dificult contactarlos
debido a que la empresa no facilit la base de datos de los mismos; y a
varios que si se logr contactar mostraron indiferencia con el estudio. Por
tanto se consider tomar una muestra no probabilstica, de acuerdo al criterio
del investigador, la cual es de 17 individuos.

Otra limitacin se refiere a la informacin disponible de estudios de rotacin

de personal en Plaza Vea. Como no se tiene antecedentes a nivel nacional,
se recurri a estudios similares realizados a nivel mundial.

10

Por ltimo; la limitacin surge de la medicin de la variable de estudio

rotacin de personal. Como sta tiene indicadores y sub indicadores, solo
se tom las que se consideraban ms importantes en base a: un estudio
sobre cultura de trabajo de la consultora Great Place To Work a Plaza Vea
Tacna en 2012, una investigacin de rotacin de personal en Caracas 2007,
encuestas de salida online y el apoyo de un profesional en la materia (vase
punto 4.5). Por tal motivo se menciona que alguno de los indicadores puede
ser mejorado y ampliado en un estudio posterior como clima laboral,
motivacin y satisfaccin laboral.

11

CAPITULO II: MARCO REFERENCIAL

2.1 Antecedentes de la Empresa

Plaza Vea es una marca de hipermercados y supermercados de la empresa

Supermercados Peruanos S.A, perteneciente al Grupo Interbank. (Plaza Vea,
2013)

De acuerdo al informe de Class & Asociados (2013), Supermercados

peruanos comenz sus operaciones en el ao 1993 con el nombre de
Supermercados Santa Isabel. La cadena creci rpidamente en los aos 90
pero a fines de la dcada atraves por una crisis econmica debido a la
situacin que atravesaba el pas.

En el ao 1998 Royal Ahold decidi

comprar la participacin en Per y chile con estos nuevos dueos se cre

Plaza Vea.

El 11 de diciembre de 2003, el grupo Interbank compr gran porcentaje de

las acciones de Supermercados Santa Isabel en los aos 2004 y 2005, la
estrategia de la empresa se bas en la consolidacin y posicionamiento
de Plaza Vea en el Pas. En el ao 2004 los accionistas decidieron cambiar
la razn social de Supermercados Santa Isabel S.A. por Supermercados
Peruanos S.A. (Supermercados Peruanos S.A, 2013).

12

Figura 1. Participacin de mercado de Supermercados Peruanos en el sector retail de

Diciembre 2007 a Diciembre 2012.
SPSA: Supermercados Peruanos S.A.
Fuente: Apoyo y Asociados FichRaitings. Mayo, 2013.

Tal como se observa en la Figura 1, a partir del 2007 Supermercados

Peruanos comenz a crecer su participacin en el mercado debido a su
expansin por el interior del pas, llegando al cierre de 2012 con 33.5% de
participacin y mantenindose en segundo lugar. Tottus tambin presenta
crecimiento. Caso contrario es Wong y Metro que cada ao pierde ms
participacin en el mercado.

2.2 Descripcin de la Empresa

Plaza Vea es una empresa peruana de venta de productos al por menor, se

encuentra en el rubro de ventas al detalle (retail). Las ganancias de este tipo
de empresas se basan en vender espacios y exhibir variedad de productos
de diversas marcas.

13

Al 31 de diciembre de 2013 (Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A. 2013),

informa que Plaza Vea est tiene 49 locales de hipermercados y 18 locales
de supermercados.

2.3 Visin

Segn Supermercados S.A (2013), la visin es:

Ser la primera opcin de compra para todos los peruanos.

2.4 Misin

Generar excelentes experiencias de compra para que nuestros clientes

regresen y tengan una mejor calidad de vida.

2.5 Productos y Servicios

El servicio que se ofrece en plaza vea es de la venta y alquiler de espacios

hacia terceros. Supermercados Peruanos tambin cuenta con

marcas

propias en rubro de alimentos como Bell s Suli, Aselection, La Florencia,

Mass, Nube, Vivanda entre otras. Tambin dispone de Tarjeta Vea, Tarjeta
OH y Seguros Vea, todos estos administrados por la entidad financiera
Interbank. (Supermercados Peruanos S.A, 2013)

2.6 Expansin de Supermercados Peruanos

La Clasificadora de riesgo (Apoyo y Asociados Internacionales Fitch Ratings,

2013), menciona que durante el 2012 se inaugur 11 nuevas tiendas y

14

tambin proyecta continuar creciendo para el periodo 2013-2015, ya que

actualmente cuenta con 39 ubicaciones seguras para la apertura de nuevos
locales.

Figura 2: Crecimiento de tiendas de Plaza Vea y metros cuadrados por formato (miles),
a nivel nacional de 2006 a 2012
Fuente: Apoyo y asociados FichRaitings., Mayo, 2013.

En la Figura 2 se observa que hay un notable crecimiento de Plaza Vea en

sus tiendas y espacios acorde con el crecimiento de la competencia.

2.7 Diagnstico Actual de Plaza Vea Tacna

El informe econmico y social Regin Tacna (Banco Central del Per Bcrp,
2013), menciona que del 2001 al 2011 el sector comercio en Tacna creci un
promedio de 5,6 % anual, principalmente por el comercio al por menor (retail)

15

y en los prximos aos se espera seguir en esta direccin; este crecimiento

se debe en mayor parte al turismo proveniente del norte de Chile. En los
ltimos aos se construyeron centros comerciales y tiendas para el hogar,
como Plaza Vea en 2010, Solari Plaza en 2011 y Tacna Maestro Home
Center en 2012. Aprovechando el crecimiento y la alta demanda de la ciudad
se muestran anuncios para construir nuevos centros comerciales como Real
Plaza, Parque Arauco y Mall Aventura Plaza, entre otros.

En el mercado, Plaza Vea se encuentra liderando el sector; a pesar que hay

otros centros comerciales en la ciudad como Solari Plaza, La Genovesa, no
son grandes centros comerciales como un supermercado o hipermercado,
por tanto no son fuertes competidores de Plaza Vea al ser el nico
hipermercado en la ciudad.

Pero esto no quiere decir que la empresa se encuentre estable, al no tener

competidores directos, no hace notar los problemas que presenta como la
relacin con sus trabajadores, la alta rotacin de personal.

2.7.1. Cultura de trabajo.

De acuerdo al estudio sobre cultura de trabajo realizado por la consultora

Great Place to Work a Plaza Vea Tacna en el 2012 (Gptw, 2012), se muestra
que no existe un adecuado ambiente de trabajo en la organizacin.

16

Tabla 1
Resultados de la encuesta de cultura de trabajo de Plaza Vea Tacna.

IITEM

PORCENTAJE

Credibilidad

79.2 %

Respeto

79.7 %

Imparcialidad

81.7%

Orgullo

88.3 %

Camaradera

85.0 %

Fuente: Encuesta, Gptw 2012

En la Tabla 1 se observa que el porcentaje de los resultados son menores a

95%, para que cada variable sea eficiente el resultado tiene superar dicho
porcentaje, segn el criterio de investigacin de Gptw. Esto indica que
existen deficiencias en todo el entorno laboral. (Vase anexo 4).

2.7.2. Remuneracin en el mercado

Se presentan la escala remunerativa de las principales tiendas al detalle del

mercado local.

Tabla 2
Escala remunerativa del mercado de tiendas al detalle en Tacna.

EMPRESA

REMUNERACIN

Supermercados Peruanos

S./ 750.00

Maestro Home Center

S/. 950.00

Carsa

S/. 900.00

17

La Curacao

S/. 900.00

Tiendas EFE

S/. 850.00

Fuente: Elaboracin propia

Tal como se observa en la Tabla 2, Plaza vea es la que menos paga en el

mercado, a pesar que otorga a sus trabajadores todos los beneficios de ley
es una debilidad.

2.7.3. Foda de recursos humanos.

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

Incentiva a mejorar el clima

laboral (juegos deportivos,
reuniones, da de la madre, etc)
Otorga todos los benecios
laborales de ley, incluso con
contrato indeterminado.
Apertura al cambio.
Da a conocer los requisitos que
se necesita para realizar una
lnea de carrera.

Implementacin de nuevos
procesos de seleccin del
personal.
Mejorar el equipo de trabajo de
recursos humanos.
Programar auditorias de control
interno en el rea.
Evaluar y capacipar al empleado
de forma integral y completa.

DEBILIDADES

AMENAZAS

No se ejecuta un correcto
proceso de seleccin del
personal.
Sobrecarga laboral, escases de
trabajo de equipo.
Falta de capacitacin y
desarrollo del personal.
Muy poco tiempo de induccin.
Otorga la menor remuneracin
en el mercado.

Los colaboradores encuentren

una mejor oportunidad laboral.
Los colaboradores no se
identifiquen con el puesto que
desempean.
El ingreso de competidores
similares que podra llevarse el
taleno humano.
Rutina laboral por falta de una
linea de carrera.

Figura 3: Foda de recursos humanos de Plaza Vea Tacna.

Fuente: Elaboracin propia.

18

En la Figura 3 se observa que la empresa tiene beneficios alentadores al

personal y capacidad de mejora, pero no es completa ya que si no se
atienden sus debilidades y amenazas, a corto o mediano plazo podran traer
consecuencias negativas tanto a empresa como trabajador. El foda se
determin por medio de esta investigacin.

19

CAPITULO III: MARCO TEORICO

3.1 Marco Histrico

Las investigaciones en el contexto mundial son similares en la variable de

este estudio, pero diferentes en cuanto a la unidad de investigacin, espacio
y tiempo. Dentro de las cuales se presenta a continuacin:

Guatemala - Tesis de Maestra Rotacin de personal en una empresa

de ventas al detalle de calzado en Guatemala, Febrero 2011
Dicho estudio tuvo objetivo principal identificar las causas de los altos ndices
de rotacin del personal. Teniendo como resultados los salarios, la
imposibilidad de continuar con sus estudios y los horarios de trabajo son los
factores que influyen en la rotacin. Tambin se identificaron factores
secundarios como: el contenido del trabajo, la distancia del trabajo a la casa
del colaborador y enfermedad.

Mxico Tesis en Licenciatura Posibles causas de la rotacin del

personal, en Mensajeras Expres Md, s. A. De c. V. Enero 2006.
El presente estudio tuvo como objetivos determinar motivos de la rotacin de
personal e identificar los diferentes tipos de motivacin. Obteniendo como
conclusiones que las personas que cuentan con estudios de nivel secundario
presentan un ndice inferior a los que cuentan con bachillerato o universidad,
ya que al tener mayor grado educativo buscan mejores oportunidades. Se
consider de vital importancia conocer cmo el capital humano va afectando
las expectativas de los trabajadores en sus aspiraciones profesionales y
personales. Esto define si consideran quedarse o no en el puesto de trabajo.

20

Adems de estos aspectos tambin se consider importante conocer cmo

es que la motivacin hoy en da puede jugar un papel decisivo en la
percepcin de objetivos laborales como profesional.

Mxico Tesis de Maestra La rotacin de personal como un elemento

laboral Diciembre 2006.
El estudio muestra como la Rotacin de Personal como un elemento laboral
afecta la misin de la Organizacin. Se plante como principal objetivo
detectar las causas que ocasionen la rotacin de personal, obteniendo
resultados donde los salarios, relacin jefes subordinados y la capacitacin
son los factores en los cuales tiene mayor transcendencia en el mbito
laboral.

Ecuador Tesis en Licenciatura Propuesta para disminuir la rotacin

del personal y el ausentismo en el Call center 104 de andinatel S.A.
Agosto 2008.
La propuesta de debe al alto ndice de rotacin y ausentismo que presenta la
empresa. Se encontr que la causa de rotacin son los problemas
estructurales en la organizacin. Por consiguiente, esta propuesta intenta
incrementar la calidad y eficiencia en el servicio que proporcionan los (as)
telefonistas a los usuarios de telefona fija nacional. As tambin motivarles a
travs de incentivos para lograr un mejor desempeo laboral.

Mxico - Tesis de Maestra La rotacin de empleados dentro de la

organizacin y sus efectos en la productividad Agosto 2004.
El estudio analiza el problema de la rotacin del personal realizando una
comparacin entre 2 empresas, con el objetivo de determinar las causas que

21

la originan y presentar propuestas que revirtieran dicha situacin que permita

la permanencia de sus empleados. Esta propuesta se bas en el recurso
humano calificado que permita mantener su competitividad.

3.2 Marco Conceptual

3.2.1. Rotacin de personal.

De acuerdo a Castillo, J. (2006). La rotacin del personal se refiere al nmero

de trabajadores que ingresan y salen de una institucin; se expresa en ndice
mensual, trimestral o anual.

Segn Chiavenato, I. (2009). La rotacin del personal es el resultado de la

salida de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el
trabajo. Las organizaciones sufren un proceso continuo y dinmico de
entropa negativa para mantener su integridad y sobrevivir.

Romn, (2005, p.6). Sostiene que: La rotacin de personal es consecuencia

de ciertos fenmenos localizados en el interior o el exterior de la organizacin
que condicionan la actitud y el comportamiento de los empleados.

Se concluye que la rotacin del personal es la entrada y salida de

trabajadores por causas internas y/o externas a la organizacin en un
periodo de tiempo. Esta separacin del empleado puede darse por
abandono: decisin propia del trabajador. Y despido: decisin de la
organizacin.

22

3.2.2. Clculo del ndice de rotacin de personal.

De acuerdo a (Chiavenato 2000), cuando se quiere encontrar y analizar las

causas de rotacin de personal, el ndice se calcula solo con el volumen de
salidas y el promedio de trabajadores en un periodo, expresada en
porcentajes.

R = Dx100
PE
Donde:

D = Cantidad de desvinculaciones
PE = Promedio de empleados en un periodo.

3.2.3. Factores que determinan la rotacin de personal.

Como los factores que causan la rotacin pueden ser internos o externos a la
organizacin; a continuacin se desarrolla cada una para facilitar la
compresin de esta investigacin.

3.2.3.1. Factores internos.

Werther 2004 (citado en Pineda, 2008). Menciona que las causas de la

rotacin dentro de la organizacin generalmente se dan por la poca gestin
de recursos humanos, conllevando al descontento, desmotivacin e
insatisfaccin laboral del trabajador.

23

Segn Pineda (2008), las causas internas pueden ser: poca motivacin por
falta de estimulacin moral y material, bajas por decisin de la empresa,
contenido de trabajo montono o de gran carga, los salarios y el sistema de
pago no corresponden con el esfuerzo realizado, las condiciones laborales
no son cmodas, percepcin de pocas posibilidades de superacin y
promocin, inconformidad hacia los mtodos y estilos de direccin de la
organizacin, y por ultimo escasos beneficios. Todos estos factores internos,
originan insatisfaccin y desmotivacin del colaborador, elevando la rotacin
del personal.

Para Zimmermann (2010), desde la posicin de los empleados las causas

frecuentemente son: la falta de un plan de carrera, mal clima laboral,
problemas con el superior o jefe, y el descontento con la remuneracin. En
Per la relacin con el jefe es una de las causas que ms se repite, y en
organizaciones con poca cultura de Liderazgo es una causa que no es fcil
de atender.

3.2.3.2. Factores externos.

Entre tanto, hay ocasiones donde los factores que inciden en la rotacin
laboral son externos a la organizacin. A pesar que la organizacin este
contando con una buena gestin de recursos humanos, manteniendo
contento y motivado al colaborador; poco puede ayudar a la hora de evitar la
rotacin, ya sea por causas de carcter personal o forzoso.

Las causas de carcter personal son: cambios de residencia, estudios,

bsqueda de nuevas experiencias laborales y motivos personales.

24

Y las causas de carcter forzoso: jubilaciones, incapacidad permanente,

enfermedad y fallecimiento. (Sandoval, 2011)

Segn Hernndez (2011). Describe el problema desde un enfoque ms

amplio. Sostiene que los altos ndices de rotacin de personal en las
empresa de hoy en da se debe a 2 causas principales: los tiempos no son
como antes y la escasez de talento humano.

Los tiempos no son como antes porque el ser humano ha cambiado, perdi
la responsabilidad de antao. Hoy en da al colaborador le es ms fcil
cambiar de trabajo. Ya que hay un alto ndice de rotacin en personas sin
casarse, que vive en casa de los padres, hermano o con varios amigo(a)s;
esto hace que su remuneracin le permita vivir sin preocupaciones. En otros
tiempos el colaborador era el sostn de la familia, y no poda permitirse el
constante cambio, y se esforzaba desarrollar y escalar puestos.

Todas estas causas hacen que las reas no completen o retrasen sus
objetivos organizacionales, originando costos y tiempo en reclutamiento y
seleccin de nuevo personal.

3.2.4. Costos de la rotacin de personal.

De acuerdo a Chiavenato, I. (2009), la rotacin personal crea costos para

la organizacin; primarios, secundarios y terciarios.

25

3.2.4.1

Costos primarios.

Son costos directamente relacionados con la separacin del empleado y su

reemplazo por otro. Son numricos.

Costo de reclutamiento y
seleccion
Costo de registro y
documentacion

COSTOS PRIMARIOS
Costo de integracion

Costo de separacin

Figura 4: Costos primarios de la rotacin de personal

Fuente: Chiavenato, I. (2009)

3.2.4.2

Costos secundarios

Son costos indirectos relacionados con el retiro del empleado y sus

consecuencias son inmediatas. Son intangibles.

Efectos en la produccin

Efectos en la actitud del

personal

COSTOS SECUNDARIOS
Costo extralaboral

Costo extraoperacional
Figura 5: Costos secundarios de la rotacin de personal
Fuente: Chiavenato, I. (2009)

26

3.2.4.3

Costos terciarios

Son costos indirectos relacionados con el retiro del empleado y sus

consecuencias se presentan a mediano y largo plazo. Son estimables.

Costo de
inversion extra

COSTOS TERCIARIOS
Perdidas de los
negocios

Aumento en tasas de
seguros.
Aumento de salarios
pagados al nuevo
personal y reajustes al
resto.
Imagen y negocios por
la falta de calidad en
productos y servicios.

Figura 6: Costos terciarios de la rotacin de personal

Fuente: Chiavenato, I. (2009)

27

CAPITULO IV: METODOLOGIA DE INVESTIGACION

4.1 Tipo, Diseo y Nivel de Investigacin

4.1.1. Tipo de investigacin.

El tipo de investigacin es de campo, porque se utiliza una encuesta para la

recoleccin de datos.

4.1.2. Diseo de investigacin.

El diseo es No Experimental Transaccional, porque la variable de estudio

no ser alterada y la observacin se realizar en un solo momento de la
investigacin.

4.1.3. Nivel de investigacin.

El nivel de la investigacin es descriptivo -

explicativo, porque busca

describir el fenmeno rotacin de personal y encontrar sus causas;

estableciendo relaciones entre dichas causas.

4.2 Poblacin

El tipo de poblacin es finita, porque est conformada un por un nmero

limitado de individuos; los ex trabajadores de Plaza Vea Tacna retirados en el
2012.

28

4.3 Muestra

El tipo de muestreo es no probabilstico, donde la eleccin de los elementos

depende del criterio del investigador y no se pretende generalizar los
resultados. Por tanto se toma una muestra de 17 individuos.

4.4 Operacionalizacin de las variables

Tabla 3: Operacionalizacin de la variable Rotacin de Personal

VARIABLE

DIMENSIONES

Separacin del

INDICADORES

Abandono (Renuncia)

Despido

SUB - INDICADORES

empleado
Relaciones interpersonales
Poltica de le empresa
Trabajo en equipo
Ambiente fsico

Clima Laboral

Carga laboral (complejidad

del trabajo)
Inters por el individuo

Rotacin

de

Horario de trabajo

Personal

Agrado por el trabajo

Interno a la
Organizacin

realizado

Satisfaccin Laboral

Remuneracin (salario)
Estatus
Estabilidad laboral
Logros

29

 Reconocimiento
Bonos e incentivos

Oportunidad de

Motivacin laboral

crecimiento

Autorrealizacin

Ausentismo

Reclutamiento

seleccin del personal

Mejores Oportunidades
laborales

Externo a la

Organizacin

Nuevas

experiencias

laborales

Motivos personales

Cambio de residencia

Estudios

Fuente: Elaboracin propia

4.5 Instrumentos de Recoleccin de Datos

Se recoge los datos a travs de 1 encuesta en base a la escala de valoracin

de likert; manteniendo 5 alternativas de respuesta, dirigido a los ex
colaboradores de la empresa. La encuesta est compuesta por dimensiones
como: clima laboral, satisfaccin laboral, motivacin laboral. (Ver anexo 1 y
2).

Para la elaboracin de preguntas se determin en base a criterios mostrados

en la siguiente tabla.

30

Tabla 4
Criterios para la elaboracin de preguntas de la encuesta.

CRITERIOS
Encuesta del estudio de cultura de trabajo realizado por la consultora
Great Place To Work a Plaza Vea Tacna en 2012.
Operacionalizacin de la variable en la investigacin de tesis Rotacin
laboral de los egresados en relaciones industriales de la UCAB.
Perodo 2000 2003, regin capital en Caracas 2007.
Encuesta online sobre Clima laboral en Encuesta fcil. (Encuesta fcil,
2013)
Encuesta de entrevista de salida en encuesta fcil. (Encuesta fcil,
2013)
Encuesta online sobre evaluacin de formacin en Encuestatick.
(Encuestatick, 2013)
El apoyo de un profesional.
Fuente: Elaboracin propia

4.6 Procesamiento y Tcnica de Anlisis de Datos

Para el procesamiento de los datos se utiliza el Software estadstico SPSS

versin 21,0 en espaol y el Microsoft Excel para el almacenamiento de base
de datos.

Las tcnicas utilizadas para analizar datos son: Estadstica descriptiva, que
analiza y describe los elementos del estudio por medias frecuencias y grafico
por sectores.

31

CAPITULO V: ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS

5.1. Medicin de Factores Internos

El anlisis de los resultados se realiza en base a dos preguntas claves de la

encuesta; cada pregunta tena 3 respuestas por persona, se considera estas
preguntas debido a la gran informacin que proporcion al momento al
revisar los resultados. A continuacin se muestran cada una de ellas.

5.2.1 Lo que ms me gustaba de Plaza Vea.

5.2.1.1 Primera respuesta.

Relacin con mis

compaeros
29%

41%

Oportunidad de
crecimiento
Prestigio

12%
6%

12%

Remuneracin
Ambiente fsico

Figura 7: Pregunta de encuesta, lo que ms me gustaba de Plaza Vea, primera

respuesta.
Fuente: encuesta; Elaboracin propia.

5.2.1.1.1 Interpretacin.

32

De un total de 17 encuestados escogieron en su primera opcin: lo que ms

les gustaba era la relacin con sus compaeros con un 41.18% y solo al
5.88% ms les gustaba el prestigio.

5.2.1.1.2 Anlisis.
Mediante estos resultados se aprecia que el clima laboral dentro de cada
rea de trabajo es bueno, las infraestructuras son las adecuadas y hay
seguridad para realizar el trabajo con normalidad. Pero existe una falta de
identidad con la empresa y tampoco se est conforme con la remuneracin y
la posibilidad de crecer profesionalmente.

5.2.1.2 Segunda respuesta.

6%

Relacin con mis

compaeros

13%

19%

Oportunidad de
crecimiento
38%

El trabajo en s

25%
El horario
La relacin con los
superiores

Figura 8: Pregunta de encuesta, lo que ms me gustaba de Plaza Vea, segunda

respuesta.
Fuente: encuesta; Elaboracin propia.

5.2.1.2.1 Interpretacin

33

De los 17 encuestados escogieron en su segunda opcin: lo que ms les

gusta al 37.50% son las oportunidades de crecimiento y solo al 6.25% les
gustaba ms la relacin con los superiores.

5.2.1.2.2 Anlisis.
Se observa que existe oportunidades de desarrollar una lnea de carrera
dentro de la empresa y tambin se ve que las aspiraciones del personal por
continuar avanzando profesionalmente no se detienen y la gran importancia
que le dan a sta. Se nota tambin que gran parte le gusta lo que hace lo
cual ayuda a la eficiencia en los resultados. Al ser rotativo los horarios no
siempre permiten tener un balance entre la vida personal y el trabajo.
Mientras que la buena relacin con los superiores solo se da en un pequeo
porcentaje, mostrando que puede haber preferencias de trato.

5.2.1.3 Tercera respuesta.

El trabajo en s
25%

Prestigio

44%
6%
19%

Relacion con los

superiores
El reconocimiento

6%
La comodidad

Figura 9: Pregunta de encuesta, lo que ms me gustaba de Plaza Vea, tercera

respuesta.
Fuente: encuesta; Elaboracin propia.

34

5.2.1.3.1 Interpretacin.
Del un total de 17 encuestados escogieron en su tercera opcin: lo que ms
les gustaba al 43.75% fue el entorno de trabajo, al 6,25% ms les gusta el
prestigio y al otro 6.5% ms les gusta la relacin con los superiores.

5.2.1.3.2 Anlisis.
Mediante estos resultados se aprecia que Plaza vea Tacna todava presenta
aspectos favorables para sus trabajadores. Tanto trabajo en s y comodidad
son una oportunidad para fortalecer el entorno laboral.

5.1.2 Lo que no me gustaba de Plaza Vea.

5.1.2.1

Primera respuesta.

12%

6%

Remuneracin
Ambiente Fsico
82%

Prestigio

Figura 10: Pregunta de encuesta, lo que menos me gustaba de Plaza Vea, primera
respuesta.
Fuente: encuesta; Elaboracin propia.

5.1.2.1.1 Interpretacin.
35

De un total de 17 encuestados el 82.35% eligi en su primera opcin que no

le gusta la remuneracin y solo al 5.88% lo que no le gustaba el prestigio.

5.1.2.1.2 Anlisis.
Como se puede apreciar uno de los principales problemas en la organizacin
es la remuneracin, la falta de incentivos, pago de alimentos, bonos por
cumplimiento, pago de horas extras. Esto era de esperarse ya que Plaza Vea
tiene la menor remuneracin en el mercado. En la actualidad los pagos se
realizan de forma puntual, el problema surge porque el sueldo que perciben
es el mnimo vital para la mayora de trabajadores.

5.1.2.2.

Segunda respuesta.

El horario

25%

38%

El reconocimiento
6%
31%

Relacion con los

superiores
La comodidad

Figura 11: Pregunta de encuesta, lo que menos me gustaba de Plaza Vea, segunda
respuesta.
Fuente: encuesta, Elaboracin propia.

5.1.2.2.1. Interpretacin.

36

Del total de 17 encuestados eligieron en su segunda opcin: el 37.50 % no le

gusta el reconocimiento que otorga la empresa a los colaboradores, adems
que un 31.25% no tiene una buena relacin con sus jefes superiores y solo al
6:25% no le gusta la comodidad que brinda la organizacin.

5.1.2.2.2. Anlisis.
Podemos apreciar que el factor reconocimiento esta aceptado por una parte
de los colaboradores, y en desacuerdo por la otra. El motivo del disgusto es
porque consideran que los reconocimientos solo se los otorgan algunos
colaboradores, esto es consecuencia de no haber un sistema de evaluacin
del desempeo que ayudara a reconocer a los jvenes prospectos en la
empresa.

Otro factor importante es que en la mayora de reas no hay una buena

comunicacin entre jefes y colaboradores lo que impide realizar un buen
trabajo en conjunto. Y el horario representa disgusto al colaborador.

5.1.2.3

Tercera respuesta.

Ambiente fsico
6%
6%

7%

6%

19%
56%

Relacin con mis

compaeros
Oportunidad de
crecimiento
El trabajo en s
El horario
Prestigio

37

Figura 12: Pregunta de encuesta, lo que menos me gustaba de Plaza Vea, tercera
respuesta.
Fuente: encuesta; Elaboracin propia.

5.1.2.3.1. Interpretacin.
De un total de 17 encuestados eligieron en su tercera opcin: al 56.25 % no
le gustan los horarios rotativos adems que un 18.75% no le gusta el trabajo
en s y por ltimo un 6.25% no le gusta el ambiente fsico, relacin con los
compaeros, la oportunidad de crecimiento y el prestigio.

5.1.2.3.2. Anlisis
Se confirma que los horarios rotativos afectan

la vida personal de los

colaboradores, reduciendo el tiempo para ir a estudiar, menos tiempo para

sus familias, o para realizar otros deberes.
Este factor es perjudicial aun cuando hay reas que tienen hasta tres turnos
al da.

5.2. Medicin de Factores Externos

Se realiza en base a 3 preguntas presentadas a continuacin.

5.2.1 Alguna vez busque otro empleo durante mi estancia en la

empresa.

38

47%
53%

No

Figura 13: Pregunta de encuesta, alguna vez busque otro empleo durante mi
estancia en la empresa.
Fuente: encuesta; Elaboracin propia.

5.2.1.1

Interpretacin.

De un total de 17 encuestados el 53,49% menciono que si busco otro empleo

durante su estancia en la empresa y

un 46,51% menciono que estaba

cmodo en la empresa.

5.2.1.2

Anlisis.

Como se puede apreciar que ms del 50% del total de los colaboradores
intentaron postular a otros puestos laborales, lo cual demuestra que no
estaban cmodos en el trabajo, lo cual indica que no haba un balance entre
el trabajo y la vida personal.

5.2.2. Hay otras causas ajenas a la organizacin que originan la

salida?

39

28%

S
No
72%

Figura 14: Pregunta de encuesta, hay otras causas ajenas a la organizacin que
originaron mi salida
Fuente: encuesta; Elaboracin propia.

5.2.2.1

Interpretacin.

De un total de 17 encuestados el 72,09% afirman que

hubo causas

ajenas que originaron su salida, mientras que un 27,91% menciona que

no las hubo.

5.2.2.2

Anlisis.

Podemos apreciar que la mayora de los colaboradores se retir de la

empresa por causas externas, ajenas a la organizacin, mientras que un
27.91% se retir por causas internas.

5.2.3.

Cules son las causas externas que originan la salida.

40

7%
45%
48%

Mejores oportunidades
Motivos personales
otros

Figura 15: Pregunta de encuesta, cuales son las causas externas que originan la
salida.
Fuente: Encuesta, Elaboracin propia.

5.2.3.1

Interpretacin.

De un total de 17 encuestados el 48.39% afirma que se retir de la empresa

por motivos personales, un 45.16% se retir por mejores oportunidades
laborales y un 6.45% por otros motivos.

5.2.3.2

Anlisis

Se aprecia que la mayor cantidad de personas se retira son por motivos

personales, demostrando que hay poco apoyo, inters por parte de la
empresa en la integridad del trabajador como ser humano, dejando de lado la
comunicacin. Tambin la poca oportunidad de crecimiento profesional y
laboral que ofrece Plaza Vea como: bsqueda de un mayor poder adquisitivo
y lnea de carrera.

41

CAPITULO VI: PROPUESTA DE MEJORA A LA ROTACION DE

PERSONAL

De acuerdo a las causas de rotacin encontradas en este estudio.

Se propone a Plaza Vea implementar un Plan de Capital Humano para

reducir la rotacin de personal. Este plan permite conocer de manera directa
en qu estado se encuentra el recurso humano de la organizacin,
manteniendo constante comunicacin a todo nivel.

Una vez conocida el sentir de la empresa, se podr aplicar un Plan de

Compensacin Total para cubrir necesidades de los trabajadores en cuanto
a: remuneracin, trabajo en equipo, clima laboral, relacin con jefe o
superiores, entre otros.

Despus de solucionar los problemas actuales. El Plan de Capital Humano

permitir a la organizacin anticiparse a una situacin, identificar posibles
nuevos problemas antes que sucedan. Logrando una actitud preventiva antes
que reactiva, beneficiando tanto organizacin como trabajador.

6.1. Plan de Capital Humano

Primero se basa en identificar los problemas de prdida de los

empleados, segundo tomar medidas para solucionar esos problemas, y
tercero prevenir surgimiento de nuevos problemas.

42

6.1.1 Objetivo general.

Retener al talento humano altamente competitivo.

6.1.2 Objetivos especficos.

a) Diagnosticar el estado actual del recurso humano.
b) Implementar un Plan de Compensacin total que cubra con las
necesidades del colaborador.
c) Anticiparse a las necesidades y demandas del colaborador.
d) Mantener el control de la rotacin de personal.

6.2. Plan de Compensacin Total

Se basa en atender necesidades o requerimientos del empleado, con el fin

de mantenerlo contento en su puesto de trabajo y evitar su retiro de la
empresa. Como el trabajador es el principal recurso de la empresa, contento
es ms productivo. Segn (Yahoo noticias, 2013)

6.2.1. Objetivo general.

Cubrir las necesidades laborales del talento humano.

6.2.2. Objetivos especficos.

a) Incrementar la satisfaccin interna.
b) Incrementar el reconocimiento por logros.
c) Incrementar las oportunidades de desarrollo.
d) Incrementar recompensas econmicas.
e) Mejorar el clima laboral.

43

6.2.3. Desarrollo del plan de compensacin total.

La compensacin se otorga de 2 formas: directa e indirecta. (Cabe

mencionar que se conoci las necesidades de los trabajadores a travs de
esta investigacin, sin embargo esto le compete la organizacin.)

COMPENSACIONES

DIRECTAS

Salario

INDIRECTAS

Trabajo en equipo

Incentivos
Horario laboral
Incremento por merito

Ajustes de vida

Servicios

Figura 16: Esquema del Plan de compensacin total

Fuente: elaboracin propia

6.2.3.1. Compensacin directa.

Son los beneficios que recibe el colaborador a cambio del trabajo que
realiza en la organizacin.

44

6.2.3.1.1 Salario y remuneracin.

a) Establecer incremento de pagos mediante categorizacin de los

empleados en rangos de A B y C; esto se evaluar mediante
exmenes y entrevistas, con el fin de que los colaboradores se
encuentren preparados.

b) Realizar un pago extra por cumplimiento de ventas por rea, es

importante que el personal tenga propias metas y que entienda las
metas de la empresa.

6.2.3.1.2 Lnea de carrera.

(Salas, 2012) menciona que la lnea de carrera del trabajador es una

expectativa laboral de largo plazo, el desarrollo profesional en la organizacin
en base al desempeo y el tiempo en la empresa, este plan se traza de
acuerdo a las expectativas y necesidades del trabajador. Es el ascenso
laboralmente dentro de una organizacin a paso del tiempo.

Los trabajadores tienen aptitudes latentes y habilidades existentes que a

menudo son poco aprovechadas por los gerentes. Transformar dichas
aptitudes en capacidades constituye la labor ms importante del gerente.
a) Desarrollo de nuevas actividades
b) Superacin de nuevos retos
c) Demostracin de maestra
d) Asensos por la productividad obtenida

45

6.2.3.1.3 Incremento por mrito.

Los incentivos monetarios, trofeos, viajes incentivos, promociones, permisos,

tarjetas de descuentos para servicios, y vales de productos por el
desempeo del trabajador.
Se otorgaran mediante:
a) A partir de 2 aos de servicio: podrn acceder a paquetes tursticos
nacionales con 50% descuento.
b) Incentivos monetarios de forma mensual, trimestral y anual.

6.2.3.1.4 Ajustes de vida.

La asistencia social busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su

grupo familiar, como medio de que dedique todo su esfuerzo y atencin a sus
tareas y responsabilidades laborales.

6.2.3.2

Son

Compensacin indirecta.

beneficios que se otorgan al colaborador por pertenecer a la

organizacin.

6.2.3.2.1 Horario laboral.

a) Implementar los horarios fijos; con el fin de que los colaboradores

tengan ms tiempo para dedicarse a sus familias, as como tambin a
otras actividades (estudios, talleres, reuniones, etc.); logrando que el
personal se sienta cmodo en la empresa.

46

b) Realizar el cronograma de los horarios con un mes de anticipacin,

previa revisin con el jefe del rea y sus colaboradores, esto reducir
el malestar de los empleados y tendr ms tiempo para planificar otras
actividades.

6.2.3.2.2 Servicios.

a) Se otorgara vales y tarjetas de colaborador, donde accedern a

descuentos en los productos de la empresa.
b) Seguros de vida.
c) Prstamos y crditos preferenciales.

6.2.3.2.3 Trabajo de equipo.

a) Crear un comit de clima laboral; es muy importante comunicar al

empleado la importancia del trabajo en equipo en la organizacin con
la finalidad de reducir la carga laboral, estas reuniones debern
realizarse mensualmente con un encargado por cada rea.

b) Implementar sesiones de entrenamiento basadas en habilidades de

equipo: al tener conocimiento de cmo hacer las cosas reducir el
mnimo de errores.

47

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

1. Las principales causas internas que determinan el retiro de personal de

Plaza Vea Tacna son la mala remuneracin con 82.35% en la primera
respuesta, los horarios rotativos con 56.25% en la segunda respuesta y
la mala relacin con los superiores 31,25% en la tercera respuesta.

2. Las causas externas que influyen en el retiro del personal de Plaza Vea
Tacna son motivos personales y mejores oportunidades laborales. El
70.59% de los encuestados menciona que hubo otras causas ajenas a la
organizacin que originaron su salida, de ste monto el 48.39% se retiro
por motivos personales y el

45.16% por mejores oportunidades

laborales.

3. Las reas que ms rotacin presentan son administracin, abarrotes,

bazar y recepcin; correspondientes al 52.94% del total de los
encuestados.

4. Las reas que no tienen buena relacin con sus jefes son: comidas
preparadas, abarrotes y cajas, con un 23.53% del total de los
encuestados. Es importante atender este problema ya que solo abarrotes
representa cerca del 50% del total de ventas de todo Plaza Vea.

5. La rotacin de personal est afectando notablemente a la empresa, la

poblacin est perdiendo inters por trabajar all. Esto lo confirma el

48

ranking Great Place To Work 2012, pues desde el ao 2009 Plaza Vea
figuraba entre las 10 mejores empresas para trabajar en el Per, en la
actualidad ya no figura en ningn puesto.

Recomendaciones

1. Atender los problemas de la rotacin antes que se presenten aplicando

un Plan de Capital Humano para identificar las necesidades del
empleado y un Plan de Compensacin Total para cubrir esas
necesidades. Esto debe ser monitoreado por el gerente de tienda, pero la
aplicacin se recomienda que lo hagan los jefes de cada seccin.

2. Realizar junta de trabajo de forma semanal entre el personal y superiores

por cada rea, donde se desarrollar temas de plan de trabajo, solucin
de problemas, trabajo en equipo y sobre todo el mejorar la comunicacin
en ambos niveles, donde los trabajadores puedan expresar ante la sus
inconformidades, ideas, sugerencias, aporte, de forma directa, de esta
manera se crear un clima donde el trabajador se sienta comprometido y
parte de la empresa. Principalmente en las reas de administracin,
abarrotes, bazar y recepcin.

3. Contratar a una empresa especializada para realizar los procesos de

seleccin de personal, la cual aumentar la posibilidad de contar con los
trabajadores que cumplan con todas las competencias exigidas por el
puesto.

49

4. Realizar constantes programas de capacitacin de forma semestral o

anual tanto para los empleados como para los jefes de cada rea, en
temas como liderazgo, calidad de servicio, motivacin, trabajo en equipo,
autoestima, entre otras. As como tambin programas de capacitacin en
temas laborales y profesionales.

5. Implementar un plan de carrera en base a reconocimientos, asensos,

promociones, remuneracin entre otros a corto, mediano y largo plazo.
Dando oportunidad a que el trabajador se sienta ms ligado y
comprometido a la organizacin.

6. Cambiar el horario de trabajo de rotativo a horarios fijos, donde el

empleado tenga equilibrio entre su vida personal y laboral. Ya que es una
de las principales causas de rotacin.

50

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ausentismo en el Call center 104 de andinatel S.A. Tesis en
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53

ANEXOS
Anexo 1: Instrumento para la recoleccin de datos. Encuesta, Pagina 1.

54

Anexo 2: Instrumento para recolectar datos. Encuesta, Pagina 2.

55

Anexo 3: Matriz de consistencia

PROBLEMA
PROBLEMA GENERAL
Cules son los factores que inciden
en la rotacin del personal de
hipermercado Plaza Vea en la ciudad
de Tacna, Per. 2012?

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Determinar los factores que inciden en la
rotacin del personal de hipermercado
Plaza Vea en la ciudad de Tacna.

PROBLEMAS ESPECFICOS

OBJETIVOS ESPECFICOS

Cules son las causas externas

que inciden en la rotacin del
personal de hipermercado Plaza
Vea en la ciudad de Tacna, Per.
2012?

Cules son las causas internas

que inciden en la rotacin del
personal de hipermercado Plaza
Vea en la ciudad de Tacna, Per.
2012?

Determinar las causas internas que

inciden en la rotacin del personal de
hipermercado Plaza Vea en la ciudad
de Tacna.

Plantear una propuesta de solucin a

la rotacin del personal de
hipermercado Plaza Vea en la ciudad
de Tacna.

Determinar las causas externas que

inciden en la rotacin del personal de
hipermercado Plaza Vea en la ciudad
de Tacna.

VARIABLES E INDICADORES

METODOLOGIA

VARIABLE
Rotacin del personal

TIPO DE INVESTIGACION:

DIMENSIONES:
Separacin del empleado
Interno a la organizacin
Externo a la organizacin

DISEO DE INVESTIGACIN

INDICADORES:
Abandono (Renuncia)
Despido
Clima Laboral
Satisfaccin Laboral
Motivacin laboral
Autorrealizacin
Ausentismo
Reclutamiento y seleccin del
personal
Mejores Oportunidades laborales
Nuevas experiencias laborales
Motivos personales
Cambio de residencia
Estudios

De campo

No Experimental
Transaccional
NIVEL DE INVESTIGACIN:
Descriptivo - Explicativo

56

Anexo 4: Encuesta de Cultura de Trabajo realizado por Great Place toWork

TOTAL

a Plaza Vea Tacna en 2012.

Culture Work 2012

PV Tacna

Credibilidad

Personas que participaron de la encuesta

La empresa me comunica asuntos de importancia
1
relacionados al negocio y a mi tienda.
Los nuevos colaboradores que ingresan a la compaa se
2
integran rpido a nuestra cultura

Comunicacin

3La empresa cumple con lo que promete.

El ltimo recurso de la empresa sera despedir a un
4colaborador, luego de haber agotado todas las opciones
posibles.
La empresa me ofrece capacitacin para mi desarrollo
5
personal y/o profesional
La empresa me da las herramientas necesarias para hacer mi
6
trabajo.

Integridad

Apoyo Profesional

Respeto

7Mi tienda / rea es un lugar seguro donde trabajar.

Inters como persona

8Emocionalmente me siento bien trabajando en mi rea.

La infraestructura de mi tienda / rea es la adecuada para un
9
buen ambiente de trabajo.
1 En mi trabajo tengo un balance equitativo entre mi vida
0 personal y laboral.
1La empresa me ha demostrado que se interesa por mi, no
slo como empleado, si tambin como persona.
1Tenemos beneficios especiales, no slo econmicos, en esta
2 organizacin.
1La empresa maneja los pagos salariales de manera
3 transparente y justa.
1La empresa reparte sus ganancias de manera justa y
4 equitativa.
1
Recibo reconocimientos cuando realizo bien mi trabajo.
5
1
En la empresa me tratan bien, sin importar mi cargo.
6
1Las promociones de personal son transparentes, objetivas y
7 justas.
1
En mi tienda / rea las personas hablan bien de los dems.
8
1En mi tienda / rea el trato es bueno, sin importar el nivel
9 socioeconmico.

Imparcialidad

Equidad en
Recompensas

Ausencia Favoritismo

Trato Justo

161
81.4
83.9
78.3
73.3
83.9
75.2
77.0
84.5
80.8
80.8
81.4
74.5
83.9
68.9
75.8
85.7
75.8
68.9
88.8

57

2En mi tienda / rea el trato es bueno, sin importar la

orientacin sexual de cada colaborador.

91.3

2En mi tienda / rea el trato es bueno, sin importar la edad de

cada colaborador.
Si tuviera algn problema o sugerencia, s que puedo ser
2
escuchado por el conducto regular y ser tratado de manera
2
justa.
2
Mi trabajo es importante para la empresa.
3
2
Valoro mi trabajo, siento que es especial.
4
2Me siento orgulloso cuando mi equipo de trabajo logra los
5 objetivos trazados.
2Mis compaeros estn dispuestos a hacer un esfuerzo
6 adicional para conseguir los objetivos del rea.
2Quiero desarrollarme personal y profesionalmente en esta
7 empresa.
2
Siento orgullo al decir que trabajo en esta empresa.
8
2
A mis compaeros de tienda / rea les gusta su trabajo.
9
3
Siento que la empresa est comprometida con la comunidad
0
3
En mi rea celebramos las fechas especiales
1
3Siento que puedo contar con el apoyo de mis compaeros de
2 rea.
3
Puedo afirmar que trabajar en mi tienda / rea es agradable.
3
3
Cuando ingres a la empresa me dieron la bienvenida.
4
3
Me tratan bien, sin importar si soy trasladado a otra rea
5
3
Siento que en mi tienda / rea somos un equipo.
6
3
Siento que mis compaeros se preocupan unos por otros.
7
1

Orgullo

TrabIndiv.

Trabajo Equipo

Imagen Corporativa

Camaradera

Familiaridad

Hospitalidad

Sentido de Equipo

91.9
86.3
92.6
93.2
94.4
85.1
89.4
88.2
82.0
81.4
87.6
83.2
88.8
90.1
83.2
83.9
78.3

TOTAL

83.1

Credibilidad

79.2

Respeto

79.7

Imparcialidad

81.7

Orgullo

88.3

Camaradera

85.0

58