MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

Gestin
por competencias

1. Introduccin
2. La gestin por competencias
2.1.

Qu son las competencias?

2.2.

Objetivos de un sistema de competencias

2.3.

Utilidades de un sistema de competencias

2.4.

Tipos de competencias

2.5.

Caractersticas de las competencias

2.6.

Diseo de perfiles

2.7.

Competencias de las personas

2.8.

Implantacin del sistema

2.9.

Dificultades

2.10.

La planificacin de recursos humanos

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

3. Aplicaciones en polticas de recursos humanos

3.1.

Seleccin

3.2.

Formacin y desarrollo

3.3.

Evaluacin del desempeo

3.4.

Evaluacin 360

3.5.

Anlisis del potencial

3.6.

Diseo organizativo/polivalencia

3.7.

Poltica retributiva

3.8.

Planes de carrera y sucesin

4. Bibliografa

GESTIN POR COMPETENCIAS

1.
Intr
odu
cci
n
A
medida
que se
acerca el
nuevo
milenio,
las
organizaciones
se
desarroll
an cada
vez ms,
con una
clara
tendenci
a hacia
la
unificaci
n
de
principi
os y de
for-mas
de hacer
negocios
.
Los
procesos
producti
vos, las
acciones
comerci
ales, la
planifica
cin
financier
a y otros

factores
son
similare
s en las
diferent
es
empresa
s,
pertenez
can o no
al
mismo
sector o
al
mismo
pas. En
la
actualid
ad,
y
por este
motivo,
es
posible
que una
organiza
cin
implante
en otra
un
sistema
de
gestin
que est
funciona
ndo con
xito,
realizan
do
simplemente
algunas
modific
aciones
de
adaptaci
n.

Cada
empresa
desarrol
la sus
activida
des en
un entorno
propio,
pero las
tcnicas

de
gestin
de los
negocios
han
alcanza
do un
nivel de
unificac
in
global
que no
se haba
conocid
o antes.
Por ello,
es
fundamental
que el
equipo
directiv
o
sea
conscie
nte de
su
ubicaci
n para
poder
conocer
y
definir
el
entorno
de
la
empresa
dnde
se
encuent
ra y su
posible
evolucin
hacia
dnde
va. Es
el
primer
paso
antes de
iniciar
cualquie
r
activida
d
diferent
e a los

aspecto
s
puramente
operativ
os que
permite
n que la
empresa
funcione.

Sentid
o de la
ubicac
in
La empresa

Sus personas

La tecnologa/

informacin

Figura 1

ENTORNO

El mercado/
consumidores

La competencia

Llegado
s a la
situaci
n en la
que
estn
unificad
os,
o
estandar
izados,
los
diferente
s
principi
os
y
tcnicas
de los
procesos
de
gestin
del
negocio
y,
adems,
se
ha
aclarado
la
ubicaci
n de la
empresa
en
su
entorno,
podra
parecer
que
queda
poco por
hacer en
el seno
de
la
empresa
,
que
queda
un
estrecho
espacio
para la

innovaci
n. Sin
embargo
,
mediant
e
este
planteamiento
se
olvida
que hay
cambios
constant
es que
afectan
al
entorno
de cada
empresa
y
que
suponen
oportuni
dades
aprovec
hables.
La
unificaci
n
o
estandari
zacin
de
sistemas
de gestin no
impide
que se
puedan
gestionar
las
diferente
s
actividad
es
y
tareas de
forma
innovad
ora:
quedan
mu-chas
actividad
es
por
realizar,
muchas
decision
es
por
tomar,
muchas

tareas
por
desempe
ar
y
mucho
di-nero
por
ganar o
perder
durante
el
continuo
proceso
de
planifica
cin que
cada
empresa
disea
para
alcan-zar
sus
objetivos
y llegar a
ser
la
organiza
cin
deseada,
y
necesaria
, en el
futuro.

Dnde
est el
reto?
El reto,
para
todas las
reas de
la
empresa
, est en
los
procesos
producti
vos o de
comerci
alizaci
n, en los
aspectos
financier
os y, por
supuesto
, en los
resultad

os que
se
quieren
obtener.
Pero,
quin
lleva a
cabo todas estas
acciones
?
Y
quin
hace
posible
el incremento
en
la
cifra de
negocio
s, en la
cuota de
mercado, en
la
reducci
n
de
costes y
en tantas
otras
actividades
relevant
es para
el xito
de
la
empresa
?
La
respuest
a seala
al
equipo
de
trabajo
que
integra
la
organiza
cin:
sus
persona
s.

Hoy, la
fuerza
de las
organiz
aciones
provien

e de sus
persona
s y el
reto es,
precisa
mente,
formar e
integrar
un buen
equipo
de
trabajo.
Las

organiza
ciones
no son
un ente
abstracto
que produce
bienes o
servicios
; y en
algunas
ocasione
s hasta

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

Pr
oc
es
o
co
nti
nu
o
de
pla
nifi
ca
ci
n

minado.

PLAN

F
U
(situacin
T
actual)
U
Cmo es la empresa (objetivos,
mercado, productos). R
De quin es la competencia.O
De qu recursos disponeD
(humanos, financieros y tcnicos).E
Cmo es el entorno y comS
puede evolucionar.
E
A
D
O
HOY

En
d
nd
e
se
de
se
a
qu
e
se
en
cu
en
tre
la
e
m
pr
es
a
en
un
pl
az
o
de
tie
m
po
de
ter

con
duc
tas
obs
erv
abl
es y
eva
lua
bles
:
las
co
mp
ete
nci
as.

Figura 2

Se
estn
creando
numerosas
empresas
que definen
cuidadosam
ente
las
capacidades y las
competencia
s que sern
necesarias
para
adaptarse a
estos cambios
continuos.
Pero en el
futuro adquirirn
mayor
importancia
las competencias

cr
tic
as,
aqu
ella
s
que
inf
or
ma
n
rea
lm
ent
e
de
las
cla
ves
del
xi
to
de
las

beneficios,
afortunadamente
. Las empresas
son un conjunto
de personas que
llevan a cabo
actividades para
la consecucin
de
objetivos
planificados. En
un barco, la
flotacin
es
posible gracias
al sustento de la
estructura
sumergida y no
por lo que se ve
desde
fuera;
tambin
la
fuerza
que
sostiene
una
organiza-cin se
encuentra en las
personas, en sus
sistemas
de
integracin, en
sus capacidades
y en su grado de
compromiso
personal y hacia
la organizacin.
En
muchas
ocasiones,
el
xito o fracaso

personas
en
el
desempe
o
de
determinadas
funciones
y
en
diferentes
situaciones.
Para
presentar
una visin
general de
la gestin
por
competenc
ias
hay
que incidir
en los dos
aspectos
siguientes:
no reside en lo
que se percibe a
simple vista en
las
organizaciones,
sino
en
el
conocimiento y
aprovechamiento
de
las
capacidades
y
habilidades de
las personas para
la con-secucin
de los objetivos
que la empresa
haya fijado.
El contexto para
la creacin de
riqueza, en la
actuali-dad, ha
cambiado y ha
evolucionado
respecto a lo conocido durante
este siglo. En el
futuro, triunfarn
las empresas que
sepan desarrollar
su potencial: su
perso-nal,
sus
mtodos y sus
sistemas.
Por todas estas

razones, en el
mundo
empresarial hay
una
tendencia
cada vez ms
fuerte hacia la
gestin de los
recursos
humanos,
potenciando las
caractersticas
del personal que
integra
las
organizaciones,
en fun-cin de
los puestos y
tareas
que
debern cubrir,
es
de-cir,
humanizando
esta gestin.
El
modelo
integrado
de
gestin
de
recursos
humanos que se
maneja
actualmente se
basa
en
el
anlisis de

La gestin
por
competencia
s.
Aplicaciones
en
las
polticas de
recursos
humanos.

Este captulo se
divide en dos
grandes
bloques de
contenido:
La gestin
por
competencia
s.
Explicacin
de
la
evolucin y
de
la
necesidad de
una correcta
ges-tin de
los recursos
humanos en
la empresa,
cen-trndose
en el enfoque
de
gestin
por
competencias
y
mostrando
sus
caracterstica
s,
sus
utilidades,
sus ventajas,
sus
dificultades
y el proceso
de
implantacin de
este sistema.
Aplicaciones
en
las
polticas de
recursos humanos.
Procesos para
lograr
una
gestin

integral
de
recursos
humanos
desde el punto
de vista de las
competencias,
comenzando
con
la
seleccin
externa
y
terminando
con los planes
de carrera y
sucesin.

2. La
gestin
por

compete
ncias
Las
empresas
que
gestionen
correctamente
sus
recur-sos
humanos
se
beneficiarn de
una
ventaja
competi-tiva
para entrar en el
nuevo milenio,
pues el xito de
una organizacin
se basa en la
calidad y en la
disposi-cin de
su
equipo
humano. Cuanto
mejor integrado

GESTIN POR COMPETENCIAS

est el
equipo
y ms
se
aprovec
hen las
cualida
des de
cada
uno de
sus
integran
tes, ms
fuerte
ser la
empresa.
Esto es
la
gestin
por
compet
encias.
El
concept
o de las
compete
ncias no
es
nuevo,
pero la
gestin
por
compete
ncias
crece en
importa
ncia en
el
mundo
empresa
rial: su
aplicaci
n
ofrece la
novedad
de
un
estilo de
direcci
n
que
prima el
factor
humano,
en
el

que
cada
persona,
empeza
ndo por
los
propios
directiv
os, debe
aportar
sus
mejores
cualidades
profesio
nales a
la
empresa
. Este
enfoque
se basa
en
la
compre
nsin de
que toda
organiza
cin
est
constituida
por
persona
s, que
darn a
la
organiza
cin su
dimensin
real,
adems
de
marcar
las
diferenc
ias competitivas
.
Para que
la
implanta
cin de
este
enfoque
sea
posible,
se

requiere
una
direcci
n global
que
tenga
una
visin
complet
a de la
empresa,
que sea
capaz de
integrar
adecuad
amente
los
equipos
de
trabajo y
de
dirigirlo
s hacia
el logro
de
los
objetivo
s
plantead
os
en
funcin
de
los
retos y
de
las
oportuni
dades
del
entorno.
Si
los
brazos y
las
manos
de
la
organiza
cin son
las
personas
que la
integran,
es
necesari
o
conocer
las
compete
n-cias
que cada
puesto
exige y

las que
cada
persona
ofrece.

Gesti
n
integr
al

Procesos

Te
cn
ol
og
a
Per
so
na
s

Figura 3

2.1.
Qu
son
las
comp
etenci
as?

Q
u

s
e
e
n
t
i
e
n
d
e
p
o
r

c
o
m
p
e
t
e
n
c
i
a
e
n
e
l
m
a
r
c
o
d
e
l
a
g
e
s
t
i

n
d
e
n
e
g
o
c
i
o
s
?
Las
compete
ncias
son las
caracter
sticas
subyace
ntes de
la
persona,

que
estn
relacion
adas con
una
correcta

actuaci
n en su
puesto
de
trabajo y
que
pueden
ba-sarse
en
la
motivaci
n,
en
los
rasgos
de
carcter,
en
el
concepto
de
s
mismo,
en
actitudes
o
valores,
en una
variedad
de
conocimi
entos o
capacida
des
cognosci
ti-vas o
de
conducta
.
En
definitiv
a,
se
trata de
cualquier
caracter
stica
individu
al que se
pueda
medir de
modo
fiable y
cuya
relacin
con
la
actuaci
n en el
puesto
de
trabajo
sea

demostra
ble.As,
se puede
hablar de
dos tipos de
compete
ncias:

Las
com
pete
ncias
difer
enci
ador
as
distin
guen
a un
traba
jador
con
actua
cin
super
ior
de un
traba
jador
con
actua
cin
medi
ana.
Las
com
pete
ncias
umb
ral o
esen
ciale
s son
las
neces
arias
para
logra
r una
actua
cin
medi
a o
mnima
ment
e

adec
uada.
Todas
las
personas
poseen
un
conjunto
de
atributos
y
conocim
ientos,
que
pueden
ser tanto
adquirid
os como
innatos,
y
que
definen
sus
compete
ncias
para una
determin
ada
activida
d. Sin
embargo
, no es el
objetivo de
las
compete
ncias
estudiar
exhausti
vamente
el perfil
fsico,
psicolg
ico
o
emocion
al
de
cada
persona: se
trata de
identific
ar
aquellas
caracter
sticas
que
puedan
resultar

eficaces
para las
tareas de
la
empresa
. As se
definir
n
las
compete
ncias
clave
para la
organiza
-cin.

Las
compete
ncias
clave
tienen
una
influenc
ia
decisiva
en
el
desarrol
lo del
puesto
de
trabajo
y, por
tanto,
en
el
funcion
amiento
de
la
empresa
.
Si
se
produce
una
adecuaci
n
(es
decir, un
ajuste)
entre las
competen
cias de la
persona y
las
requerida
s por su
puesto, el
ajuste
ser
ptimo.
Si, por el
contrario,

hay un
desfase
entre las
competen
cias
requerida
s por el
puesto y
las
caracters
ticas de
la
persona,
su
adecuaci
n
se
ver
afectada
negativa
mente.

De
acuerdo
al grado
de
especifi
cidad,
las
compete
n-cias
se
dividen
en dos
grandes
bloques:
Cono
cimie
ntos
espec
ficos
5

, de
carc
ter
tcnico,
preci
sos
para
la
realiz
acin
adec
uada
de
las
activi
dade
s.
Habi
lidad
es/cu
alida
des:
Capa
cidad
es
espec
ficas
preci
sas
para
garan
tizar
el
xito
en el
puest
o.

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

2.2.
Obje
Tipos de
ti
competencia
s
v
o
Conocimi
s
entos
Habilidad
d
es/cualid
e
ades
u
Informtica.
n
Aptitud
si
directiva.
Contabilidad
s
financiera.
t
Relaciones
pblicas.
e
Contabilidad
m
analtica.
a
Habilidad de
comunicacin.
d
Anlisis
e
financiero.
Trabajo en
c
equipo.
o
Consolidacin
m
contable.
Liderazgo.
p
Fiscalidad.
e
Capacidad de
sntesis.
t
e
Tabla 1
n
ci
a
s
El objetivo
principal
del
enfoque de
ges-tin
por
competenc
ias
es
implantar
un nuevo
estilo de
direccin
en
la
empresa
para
gestionar
los
recursos
humanos
inte-

gralmente, de una
manera
ms
efectiva en la
organizacin.

competencias
se
pretende
alcanzar
los
siguientes

Por medio de la
gestin
por
Lo
que
se
principales.
pretende
mediante
el
Formacin
enfoque
de
de base y
compe-tencias
experiencia
es lograr una
requerida
para
su
gestin de la
desempeo.
empresa
ms
ajus-tada
al
Competenci
activo humano
as tcnicas
utilizando
las
o
caractersticas
conocimient
clave que tiene
os
neceel
personal
sarios para
actual y aquellas
un
que ha-cen que,
desempeo
tambin,
un
adecuado.
determinado
puesto
de
Competenci
trabajo
se
as referidas
desarrolle ms
a
eficazmente. La
capacidades/
consecuencia de
habilidatodo ello es la
des.
integracin de
un equipo de
Una
vez
trabajo
que
definidos
los
conseguir
modelos,
se
alcanzar
los
identificarn las
objetivos
a
competencias
corto, medio y
clave
en
largo plazo de
funcin
de
la
manera efectiva.
estrategia de la
Para lograrlo, es
empresa y del
nece-sario
perfil objetivo
desarrollar
el
deseado
para
perfil de los
las
perso-nas
puestos desde la
que
la
integran.
pers-pectiva de
Esta
lista
las
restringida
de
competencias. El
compe-tencias
modelo de dicho
es
una
per-fil
deber
informacin
incluir
los
que sirve tanto
siguientes pasos:
para orientar de
forma
global
Definicin
los procesos de
del puesto.
seleccin y de
promocin
Tareas
y
como
para
actividades
orientar el plan

general
de
formacin, que
intentar cubrir
la
gestin
estrat-gica de
recursos
humanos en la
organizacin
me-diante
el
desarrollo del
perfil
de
competencias
de las personas.

objetivos:
La mejora y
la
simplificaci
n de la
gestin integrada de los
recursos
humanos.
La
generacin
de
un
proceso de
mejora
continua en
la calidad y
asignacin
de
los
recursos
huma-nos.
La
coincidencia
de la gestin
de
los
recursos humanos con
las
lneas
estratgicas
del negocio.

La
vinculacin
del directivo
en la gestin
de
sus
recursos
humanos.
La
contribucin
al desarrollo
profesional de
las per-sonas y
de
la
organizacin
en un entorno
cambiante.

La toma de
decisiones
de
forma
objetiva y
con criterios
homogneos
.

2.3.
Utili
d
a
d
e
s
d
e
u
n
s
i
s
t
e
m
a
d
e
c
o
m
p
e
t
e
n
c
i
a
s

Siguiendo
la
experiencia
de
Ernst & Young
Consultores
y
otras
investigaciones,
se
ha
comprobado que
una
co-rrecta
implantacin de
un sistema de
gestin por competencias
proporciona a la
organizacin
resultados satisfactorios a corto,
medio y largo
plazo.
A
continuacin se
exponen
las
principales reas
de aplicacin.

2.3.1.
Descripcin
de puestos
Se consigue un
enfoque
completo de las
necesidades de
cada puesto de
trabajo y de la
persona
ideal
para
desarrollarlo,
mediante
la
consideracin de
aspectos
objetivos tanto
de uno como de
otra.A travs del
en-

GESTIN POR COMPETENCIAS

foque
de
compete
ncias se
plantean
y se
obtiene
n resultados
a corto,
medio y
largo
plazo:
Cort
o
plazo
.
Consi
dera
las
caract
erstic
as de
las
perso
nas
para
tomar
decisi
ones
organ
izativ
as:
qu
neces
idade
s se
tienen
y con
qu
equip
o se
cuent
a.
Medi
o
plazo
.
Anali
za el
grado
de
adecu

acin
de las
perso
nas a
los
reque
rimie
ntos
de los
puest
os y
plante
a un
siste
ma de
reasig
naci
n
efecti
vo.
Asimism
o,
identi
fica
candi
datos
a
cada
puest
o,
detectando
neces
idade
s de
forma
cin y
desarr
ollo.

Larg
o
plazo
.
Identi
fica
el
proce
so de
evolu
cin
de la
organ
izaci
n
plant

eand
o un
plan
para
adecuar
el
perso
nal
actua
l a las
carac
tersti
cas y
neces
idades
futur
as de
cada
puest
o de
trabaj
o y,
por
tanto,
de la
organ
izaci
n.
Este
proce
so es
simila
r
al
que
realiz
a un
entren
ador
de
ftbol
para
su
equip
o: hay
que
conoc
er a
cada
jugad
or,
con
sus
cualid
ades y
defici

encias
, as
como
los
requer
imient
os de
cada
posici
n
con el
objeto
de
planea
r
el
partid
o del
domin
go, la
segun
da
vuelta
de la
Liga y
realiz
ar la
planifi
cacin
de
comp
eticiones
como
la
Copa
y los
campe
onato
s
europ
eos.

2.3.2.
Integra
cin de
equipos
de
trabajo
Una vez
que se
dispone
de una
descripc
in
complet
a
de

puestos
y
ocupant
es
ideales,
se
asignar
n
las
personas
adecuad
as a los
puestos
donde
mejor
encajen.
Se
obtendr
, as, un
equipo
de
trabajo
bien
integrad
o,
enfocad
o a la
consecu
cin de
los
objetivo
s
del
departamento
y de la
empresa
y
no
exclusiv
amente
a
los
personal
es.

2
.
3
.
3
.
I
m
p
l
a
n
t
a
c

n
d
e
u
n
a
c
u
l
t
u
r
a
o
r
g
a
n
i
z
a
t
i
v
a
La
cultura
organizat
iva es un
concepto
abstracto,
difcil de
apreciar
y
de
medir,
pero que
afecta
directam
ente
al
desarroll
o y a los
resultado
s de la
empresa.
Los
estudios
sealan
que el 70
por 100
de
los
cambios
culturales

fracasan
debido,
principal
mente, a
dos
factores:

Se
plante
a el
futuro
desea
do de
forma
vaga
y
poco
defini
da; es
decir,
que
no se
deter
mina
n los
objeti
-vos
hacia
los
cuale
s se
desea
condu
cir la
empr
esa.

No
se
conte
mpla
n
comp
onent
es no
racio
nales
,
emoc
ional
es, ni
otros
aspec
tos
del
ser
huma
no;
adem
s no
se
difun
de
clara
ment
e la
infor
maci
n
respe
cto al
rumb
o a
segui
r y el
proy
ecto
a
cons
eguir.
Una
correcta
utilizaci
n de un
sistema
de
gestin
por
compete
ncias
posibilita
que
la
organiza

cin
implante
y ponga
en
funciona
miento
la
cultura
organizat
iva
deseada
pues,
como se
ha visto,
se
conoce a
los integrantes
del
equipo,
quienes,
en
definitiv
a,
adoptan,
moldean
y
conform
an
la
cultura
de
la
empresa.
Los
equipos
de
trabajo
tienen
una gran
influenci
a en la
implanta
cin de
esta
cultura
corporati
va.

2.3.5.
Barrer
a
generac
ional
En las
organiza
ciones
hay un
distancia

miento
generacional
que
impone
barreras
entre las
personas
. La experienci
a
de
aquellos
cuyas
edades
oscilan
entre los
cuarenta
y cinco
y
los
cincuent
a
y
cinco
aos
que muy
probable
mente
todava
tienen
mucho
que
apor-tar
a
la
empresa
choca
con la
agresivi
dad
y
preparacin de
jvenes
en torno
a treinta
aos, de
amplio
potencia
l, y que
irrumpe
n
con
fuerza
en
la
organiza
-cin.
La
definici
n
del
potencia
l de las

personas
minimiz
a
el
choque
generaci
onal,
entre
otras
posibles
tensione
s,
y
facilita,
adems,
el
estableci
miento
de
planes
de carrera y
de
sucesin
de
manera
objetiva,
clara y
sistematizad
a.

2.3.6.
Aprecia
cin del
potenci
al
Para la
empresa
, es un
factor
de xito
adiciona
l la definicin
de las
compete
ncias
clave
requerid
as para
su
funcion
amiento
y
la
localiza
cin de

las
persona
s
que
las
posean,
tanto en
estado
latente
(por que
no las
es-tn
utilizan
do)
como
en
estado
manifie
sto (en
ac-tivo).
2.3.7.
Direcci
n por
objetiv
os
Una
buena
direcci
n
por
objetivo
s
se
apoya
en
la
gestin
por
compete
ncias,
pues
sta
proporci
ona la
identific
acin de
las
caracter
sticas
que
contribu
-yen a
la
consecu
cin de
mejores
resultad
os
de
negocio.

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

cualquier
organizacin.

2.3.8. Gestin
del cambio
Mediante
el
sistema
de
competencias se
consigue
una
informacin
necesaria
y
precisa con la
cual contar en
momentos
de
cambio.
Adems,
la
reduccin de las
tensiones
generacionales y
la obtencin de
una
mayor
integracin del
trabajo hace que
las personas se
com-prometan
ms con la
organizacin y,
as, se reduzca
la resistencia al
cambio y se
logre una mejor
aceptacin de
las
nuevas
medidas
que
requiere el paso
de una etapa a
otra.
Por ejemplo, es
posible utilizar
este enfoque de
ges-tin
por
competencias en
los
procedimientos
de
privatizacin
de
empresas,
reingeniera de
procesos
y
muchos
otros
asuntos
de
actualidad
en
los que sea necesario realizar
cambios
en

2.3.9.
Competencias
clave de la
organizacin
Las
empresas
plantean
la
estrategia de su
negocio
en
funcin
del
desarrollo de sus
competencias
clave (tam-bin
denominadas
core
competencies)
que
aportan
venta-jas
competitivas (en
procesos, precios
de acceso a mercados, etc.). La
gestin de los
recursos
humanos
es,
tambin,
una
macro
competencia
clave
y
el
enfoque
mediante
competencias
traer beneficios
en la implantacin
de
estrategias
a
corto, medio y
largo plazo.

Utilidades de
un sistema de
competencias
Descripcin
de puestos.
Integracin
de equipos de
trabajo.
Implantacin
de una cultura
organizativa.
Reduccin
de la barrera
generacional.

Apreciacin
del potencial.

Direccin
por objetivos.
Gestin del
cambio.
Competencias
clave de la
organizacin.

Tabla 2

2.4. Tipos
de
competenc
ias

Por
dificultad
de
adquisicin
:

Conocimie
ntos:
Adquisici
n de la
competencia segn
la
aplicacin
de
una
tcnica
especfica.

Habilida
des:
Normalm
ente
se
adquieren
me-diante
formaci
n
y
experienc
ia.
Capacida
des:
Algunas
estn
relacionad
as
con
rasgos o
caractersti
cas
personales
, y son
ms
difciles de
obtener y
modificar
en el corto
plazo.

Por
similitudes
temticas
entre
competenci
as,
se
clasifican
siguiendo el
desarrollo
de un tema
cen-tral:

Comunic
acin:
Capacida
d
para
hablar en
p-blico;
expresin
oral
y
escrita
fluida.
Gerencia/
gestin:
Planificac
in,
direccin

de
equipos,
liderazgo,
resolucin
de
conflictos.

Influenci
a:
Motivaci
n,
relacione
s
pblicas,
trabajo en
equipo.
Solucin
e
innovaci
n:
Capacida
d
de
aportar
sugerenci
as,
creativida
d,
capacidad
de
sntesis,
orientaci
n
a
resultado
s.
Logro y
accin:
Consecuc
in
de
objetivos
individuale
s o de
grupo.
Servicio:
Actitud
disponibl
e,
puntualid
ad,
orientaci

n
al
cliente.

Etctera.

La
aplicacin
tcnica
ms
utilizada es la de
la adapta-cin
de
las
caractersticas
de cada empresa
a la clasificacin de las
competencias en
tres
grupos
principales:

Caracterstic
as que
garantizan el
xito
C
o
m
p
e
t
e
n
c
i
a
s
Habilidades

Cualidades

C
on
oc
im
ie
nt
os

Figura 4

GESTIN POR COMPETENCIAS

Cono
cimie
ntos
espec
ficos
.
Habil
idade
s.
Cuali
dades
de
xito.

2.5.
Caract
erstic
as de
las
compe
tencias
Al
determin
ar
el
modelo
de
gestin
por
compete
n-cias
que
se
implantar
en la
organiza
cin, hay
que tener
presente
cules
son las
caracters
ticas que
deben
poseer
las
compete
ncias,
con
carcter
general.

2.5.1.
Adecua
das al
negocio
Es
necesario
identifica
r
las
competen
cias que
tengan
una
influenci
a directa
en
el
xito de
la
empresa,
tanto
positiva
como
negativa
mente. El
objetivo
es
mejorar
el
desempe
o
general
de
la
empresa,
as que
hay que
conocer
las
caracters
ticas de
las
personas
implicad
as.

2.5.2.
Adecua
das a la
realidad
actual y
futura

organiz
acin,
con el
objeto
de que
todas
las
persona
s
conozc
an
lo
que se
espera
de ellos
y
el
sistema
con el
que
sern
evaluad
as.
2.5.6.
De
fcil
identifi
cacin
Dentro
del
sistema
se debe
identifi
car el
nivel o
grado
de
la
compet
encia
de una
manera
fcil, es
de-cir,
que no
sea
necesar
io
realizar
un
estudio
profundo o
complic
ado
cada
vez que
se
desea

obtener
informa
cin.

Caract
erstic
as de
las
compe
tencia
s
Adecua
das al
negoci
o.
Adecua
das a
la
realida
d
actual
y
futura.
Operati
vas,
codific
ables y
maneja
bles.
E
x
h
a
u
s
ti
v
a
(t
o
d
o
s
l
o
s
a
s
p
e
c
t
o
s
d
e
l
a
o
r
g
a
n

i
z
a
c
i

n
y
l
a
s
p
e
r
s
o
n
a

Para
consider
ar
las
adaptaci
ones y
requeri
mientos
que
existir
n en un
futuro,
se
deben
consider
ar
la
situacin, las
necesid
ades y
las
posibles
deficien
cias de
la
organiz
acin,
as
como el
plan de
desarrol
lo
o
evolucin
que
tendr
la
empresa
2.5.3.
Operati
vas,
codifica
bles y
maneja
bles

s
.
Con
lenguaj
ey
concept
os
conocid
os por
todos.

De
fcil
identifi
cacin.
Tabla 3

Es
necesario
que cada
competen
cia cuente
con una
es-cala de
medicin
que
se
obtenga
de
manera
clara
y
sencilla,pues
las
cualidade
s
no
deben ser
atributos
abstractos
.
Toda
competen
cia debe
tener la
facultad
de
proporcio
-nar una
informaci
n
que
pueda ser
medida y
clasificad
a.

2.5.4.
Exhaus
tiva

conocida
por las
personas
que
desempe
an
el
puesto
de
trabajo,
las que
lo
supervis
an
y
alguien
ms de
dentro y
probableme
nte
de
fuera de
la
empresa.
Para ello
es necesario
realizar
el
inventari
o
de
compete
ncias
que exija
el
desarroll
o
de
cada
actividad
.

2.6.
Dise
o de
perfile
s
2.6.1.
Definici
n de
las
compet
encias
Hay
diferente
s
mtodos
para
identific
ar
las
competencias
clave
para el
desarroll
o
adecuad
o
de
actividades
dentro
de
la
empresa.
La
informac
in
es

o
La
defi
nici
n
de
las
co
mp
ete
nci
as
deb
e
ten
er
en
cue
nta
tod

2
S

Defini
cin
de
comp
etenci
as

Defini
cin
de
grad
os

Dis
eo
de
perf
iles
pro
fes
ion
ale
s

o
m
p
e
t
e
n
c
i
a
s
de
las
pers
onas

ImplantacinFigur

a5

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

El
mejor
procedimiento
para obtener la
informacin
sobre cada puesto
sera
realizar
unas entrevistas
en
cas-cada:
desde el mximo
responsable del
rea hasta el
ocupante
del
puesto
en
cuestin.
Pero
este
sistema
puede
resultar
menos eficaz por
limitaciones de
tiempo y en
funcin
del
tamao
y
la
complejidad de la
em-presa.
Por
ello,
y
sin
renunciar
a
obtener
informacin de
primera calidad,
existen
otros
mtodos como el
pa-nel
de
expertos,
el
conocimiento de
los superiores, el
assesment center
y las pruebas de
compatibilidad
profe-sional,
entre otros, que
minimizan
la
variable tiempo y
sirven
para
recabar
informacin de
mucha calidad.

De entre todos
stos, destacan
dos mtodos
para
defi-nir
los
conocimientos
y
cualidades
que conforman
las

competencias
de
una
empresa:
A) Reuniones
con directivos
y personal
clave
Este
mtodo
permite
conocer
la
informacin
res-pecto a las
actividades que
cada
puesto
realiza y las
competencias
que debe tener.
Es conveniente
considerar
los
siguientes puntos
para lle-var a
cabo
las
reuniones
con
directivos
y
personal clave:

Los tcnicos
de recursos
humanos de
la empresa
definen un
primer
borrador de
competencia
s. En caso
de que la
empresa no
cuente con
tcnicos de
recursos
humanos, el
borrador
puede
redactarlo
un
asesor
externo.
Esta propuesta
debe incluir:
1. Una
formulacin
de
competencia
s de forma

ge-nrica,
de manera
que puedan
ser
aplicadas a
todos
los
integrantes
de un grupo.

Entrevista
con
cada
director
funcional,
con tcnicos y con
mandos de
amplia
experiencia
en la empresa
a
efectos de
completar y
validar
la
informacin.
La
entrevista
debe tener
un formato
definido con
el que se
obtenga el
inventario
de
competencias
del
rea.
Una vez que
se tiene la
informacin,
es necesario
analizarla y
darle
el
formato
adecuado.
Este anlisis
puede
proporcionar
datos
importantes
acerca
del
estado actual
de situaciones
especficas
dentro de la
empresa.
Seguramente
habr
diferencias
entre
la
empresa que
se
quiere
llegar a ser y
la que realmente se es,
por lo que

resulta
un
buen
momento
para
identificar
esa diferencia
y
plantear
una posi-ble
solucin
y
evolucin.

Una
vez
analizada la
informacin,
se
debe
realizar un
inventario
global
del
estado actual
de los recursos humanos
dentro de la
empresa.
B) S
e
l
e
c
c
i

n
a
t
r
a
v

s
d
e
u
n
i
n
v
e
n
t
a

r
i
o
d
e
c
o
m
p
e
t
e
n
c
i
a
s
e
s
t

n
d
a
r

Este
mtodo
permite recoger
la informacin
refe-rente a cada
puesto de trabajo
segn
un
inventario
de
competencias
estndar para la
empresa.
El
equipo di-rectivo
desarrolla, junto
con
los
responsables del
pro-yecto, una
lista de atributos
sobre los que se
desarro-llar el
enfoque
por
competencias, y
por tanto, la operacin y filosofa
de negocio de la
empresa.
A continuacin
se presenta como
ejemplo
un

inven-tario
estndar
de
habilidades
y
capacidades
utilizado para la
identificacin de
2. La
definicin de
las
competencias
se-

lecciona
das, en
trminos
de
comportamiento
s
explcito
s
contrasta
bles en
el
desarroll
o de la
actividad
, para reducir la
ambiged
ad sobre
concepto
s
emplead
os.
3. Las
definiciones
deben
reflejar
aquellas
cualidade
s e ideas
que la
empresa
desee
transmiti
r como
cultura
corporativa.

competencias
sobre las que
una
empresa
plantea su xito
organizativo.
Seleccin a
travs de
competencias
estndar

Ca
pac
ida
des
dir
ecti
vas

P
la
n
if
ic
a
ci

n
y
d
ir
e
c
ci

n
d
e
r
e
c
u
r
s
o
s.

To
ma
de
dec
isio
nes
.
Re
so
lu
ci
n
de
co
nfl
ict
os

.
Lideraz
go de
equipo
s.

Cualida
des de
xito

Comunicaci
n oral y
escrita.

Capacidad
analtica.
Relaciones
interpersonal

10

es.
Ori
ent
aci
n
al
clie
nte.
Ori
ent

acin a
resulta
dos.
Trabajo
en
equipo.
Compr
omiso.
Tabla 4

GESTIN POR COMPETENCIAS

2.6.2.
Defin
icin
de
grado
s
Los
grados
son los
distint
os
niveles
de
exigen
cia de
las
compe
tencias
.A
menud
o
se
utiliza
n
definic
iones
de
carcte
r general
aplica
bles a
todas
las
compe
tencias
en
sustitu
cin
de los
grados
. Si los
grados
requerid
os
necesit
an una
mayor
explic
a-cin
y
detalle
han de

tenerse en
cuenta las
caractersti
cas
siguientes:

1. Flexibilidad
2. Toma de riesgos
3. Capacidad de gestin
4. ...
Tabla 5

Perfil
desar
rollad
Defi
nicio
nes
elabo
radas

de
form
a
clara
y
unifo
rme
para
cada
una
de
las
comp
etenc
ias.
Defi
nir
de tal
form
a que
cada
cono
cimie
nto,
habilidad
o
cuali
dad
corre
spon
da
con
un
nivel
de
comp
etenc

o
o
d
e
s
c
r
i
p
ti
v
o
.

ia
concr
eto.
Se
espec
ificar
n
para
que
el
evalu
ador
dispo
nga
de
elem
entos
objet
ivos
en
los
que
basar
sus
juici
os y
aprec
iacio
nes.

2.6.3.
Diseo
de
perfiles
profesi
onales
Definir
y
delimita
r
las
tareas y

respons
abilidad
es que
se
demand
an
a
cada
persona
en cada
moment
o es imprescind
ible
para
consegu
ir una
buena
organiz
acin de
los
recursos
humano
s.
Se
puede
definir
el perfil
profesio
nal
como el
conjunto de
conocim
ientos,
habilida
des
y
cualidad
es para
desempe
ar con
eficacia
un
puesto.
Esto
permite
identific
ar
y
difundir
en qu
consiste
el
trabajo
de cada
persona
y qu se
espera
de ella
dentro

de
la
empresa.
En un
sistema
de
gestin
por
compete
ncias, lo
relevant
e
es
analizar
la
ocupaci
n de un
puesto
en
trminos
de
las
compete
ncias
necesari
as para
garantizar
el
xito en
el
desempe
o del
puesto
de
trabajo.
Por esto,
es
fundame
ntal
realizar
un
correcto
diseo
de
perfiles
con las
compete
ncias
necesari
as para
desarrollar
cada
puesto
en lnea
con la
filosofa
de
la
empresa.

Se puede
disear
un
documen
to como
el de la
tabla 5
para
establece
r
las
compete
ncias
bsicas
del
puesto.

Los
procedi
mientos
para
disear
los
perfiles
se pueden
concreta
r en dos
tipolog
as, de
acuerdo
al grado
en que
se desee
profund
izar.

Perfil
simplifi
cado o
de
grados.
A)
Perfil
desarro
llado o
descript
ivo
A travs
de este
proceso,
se
describe
el perfil
del
puesto
segn su
situacin
actual en
distintos
apartados
. La recopilaci
n
de
informaci
n
se
realiza
mediante
entrevistas
con
directivo
s
y
personas
de
la
empresa
en
las
que
se
describen
y
analizan
los
siguiente
s
aspectos:

Activ
idade
s o
funci
ones
enco

mend
adas.
Form
acin
reque
rida:

Fo
rm
aci
n
b
sic
a.
Fo
rm
aci
n
es
pe
cf
ica
.
Idi
om
as.
Ex
per
ien
cia
.

Com
peten
cias:

Co
no
ci
mi
ent
os
es
pe
cf
ico
s.
Ca
pa
cid
ad
es
o
apt
itu
d
dir

ect
iva
.
Ha
bil
ida
de
s/c
ap
aci
da
de
s.

Este
procedi
miento
se
caracteri
za por
no
requerir
necesariam
ente la
definici
n previa
del
inventari
o
de
compete
ncias,
dado
que en
las
entrevist
as
se
puede
recabar
esta
informa
cin al
mismo
tiempo
que se
di-sean
los
perfiles
profesio
nales.

B)
Perfil
simplifi
cado o
de
grados

Este
perfil
consiste
en
definir y
valorar
las
diferente
s
compete
ncias
tanto en
grandes
apartado
s como
son
la

11

comunic
acin, la
calidad,
los
conocimi
entos
tcnicos,
la
direccin
,
etc.,
como
recogien
do
y
definien
do ni-

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

camente
aquellos
elementos
imprescindible
s para el xito
en el puesto de
trabajo. Suele
ser
una
evolucin del
perfil
desarrollado y
permite
una
mayor eficacia
en
la
administracin
del sistema.
En
este
procedimiento
son,
normalmente,
los directi-vos
los encargados
de realizar el
perfil de puestos
den-tro de su
rea
de
responsabilidad.
Para ello, es
necesa-rio
celebrar
reuniones
de
formacin con
objeto de definir
los criterios de
elaboracin de
los perfiles.

2.7.
Competenc
ias de las
personas
Los factores que
influyen en la
definicin de los
per-files
profesionales
son
los
aplicables
tambin
para
ana-lizar
y
establecer
un
baremo de las

competencias de
las personas, con
la diferencia que
lo que para un
puesto se trata
de
requerimientos
derivados de la
complejidad y
responsabilidad
exigida, mientras
que para
la
persona hay que
tener en cuenta
elementos
de
aprendizaje
o
capacidades ya
desarrolladas.
La determinacin
del perfil de la
persona se puede
rea-lizar
utilizando
las
siguientes fuentes
de informacin.

2.7.1.
Evaluacin
por superiores
Consiste
en
recoger
informacin
sobre
cada
persona,
evaluando
sus
conocimientos,
habilidades
y
cualida-des,
a
partir de una
entrevista
mantenida con el
supe-rior directo.
Se puede crear
una
comisin
donde
los
superiores
de
cada
rea
definan el perfil
de sus colaboradores,
apoyndose en
datos y hechos
objetivos,
as
como
en
la
observacin de

su actuacin.

2.7.2.
Autocuestiona
rios
Las
personas
analizadas
reflejan
su
propia
percepcin sobre
sus
competencias
mediante
un
cuestionario de
autoevaluacin.
Esta
informacin
suele cruzarse
con la recibida
de
los
superiores.
Contestar a los
cuestio-narios
tiene
siempre
carcter
voluntario. Es
un m-todo de
recabar
informacin
utilizado
en
organiza-ciones
muy maduras.
Esta
informacin
puede
complementarse
con
un
cuestionario de
informacin
biogrfica (CIB)
que
tambin
rellenarn
los
empleados,
donde
se
recogen
los
datos referentes,
fundamentalmen
te, a sus conoci-

mientos
o
formacin
de
base
y
su
trayectoria
profe-sional
dentro y fuera
de la empresa.
Adems, el CIB
puede ser muy
til
para
actualizar
el
inventario
de
personas
del
departamento
de
recursos
humanos.

2.7.3.
Evaluaci
n por
terceros
(internos
o
externos)
Consiste
en
recoger
informacin
sobre
cada
indivi-duo
a
travs
de
entrevistas con
las personas y
con
los
superiores,
a
partir de las
cuales
se
elabora
un
informe sobre
su nivel actual
de
competencias.

2.7.4. Pruebas
profesionales
Consisten
en
realizar pruebas
dirigidas
a
conocer en qu
medida
la
persona tiene y
desarrolla
las
compe-tencias
exigidas por el
puesto.
Normalmente

son
un
complemento a
otros sistemas y
no
son
imprescindibles
para
realizar
la
evaluacin.

2.7.5.
Adecuacin
persona/puest
o
Una
vez
definidos
los
perfiles
profesionales y
los per-files de
las
personas,
siguiendo
las
mismas
especificaciones tcnicas,
se identifica al
nivel de ajuste
de la persona al
puesto
que
ocupa,
comparando las
compe-tencias,
identificando los
puntos fuertes y
dbiles de la
persona respecto
al puesto.

2.8.
Implantaci
n del
sistema
Una
vez
abordados
los
conceptos
bsicos de un
sis-tema
de
gestin
por
competencias, se

12

describir,
en
trminos
generales,
el
proceso
de
implantacin a
desa-rrollar
y
algunas ideas a
considerar en la
implantacin.

Informacin
general de
partida:
Informacin
sobre
la
compaa de
carcter
gene-ral:
Facturacin,
plantilla,
mbito
geogrfico,
es-tructura
organizativa,
productos,
etc.
Informacin
sobre
los
puestos
de
trabajo:
Grupos
de
direccin,
mandos,
tcnicos,
empleados y
operarios.
Informacin
sobre
las
personas:
Pirmide de
edad,
titulaciones,
antigedad de
la plantilla por
grupos, etc.

GESTIN POR COMPETENCIAS

Adems,
y
ya
dentro
de
un
proyecto
de
gestin
por
compete
ncias,
hay que
recoger
informac
in sobre
las
polticas
y
prcticas
de
recursos
humanos
con
el
fin
de
evitar, en
la
medida
de
lo
posible,
rupturas
del
modelo
existente
respecto
al nuevo
por
compete
ncias y
obte-ner
una
evoluci
n de los
sistemas
actuales
hacia el
nuevo
modelo.
Para ello
se deben
analizar
los
procesos
y
procedi
mientos

de
recursos
humanos
relativos
a:

Sele
cci
n.
For
maci
n.
Plan
carre
ras/s
ucesi
n.
Pro
moci
n.
Retri
buci
n.
Dese
mpe
o.
Pote
ncial
.
Aunque
un
proyect
o
de
gestin
por
compet
encias
est
enfocad
o
inicial
mente a
cubrir
una
necesid
ad
primor
dial de
la
organiz
acin,
el
sistema
proporc
iona,
indepen
diente
mente

de su
aplicaci
n, las
siguient
es
informa
ciones:
Perfi
les
ideal
es de
los
puest
os
(sele
cci
n).
Grad
o de
adec
uaci
n
pers
ona/
puest
o.
Nece
sidad
es de
form
aci
n
indiv
idual
es y
del
grup
o.
Apre
ciaci
n
gene
ral
del
dese
mpe
o
de la
pers
ona
en su
puest
o.
Pote
ncial
de la
pers
ona
a

corto
plaz
o.
Otras
posibles
aplicaci
ones (el
plan de
formaci
n,
la
poltica
retributi
va,
el
plan de
carreras
y
sucesin
,
la
promoci
n,
el
desempe
o
y
potencia
l)
requiere
n un
Carac
tersti
cas
para
una
impla
ntaci
n de
xito
de un
siste
ma de
gesti
n por
comp
etenci
as

Apli
cabl
e

Co
mpr

desarroll
o
especfic
ible
o
Des
posterior
arr
tomando
ollo
como
pro
base el
fesi
sistema
ona
l
de
til
de lasgestin
personas
por
Fiab
le
competen
cias. Por
Fcil
man
ello, es
ejo
necesario
conocer
Figura 6
la
situacin
actual de
dichas
prcticas
para
adecuarla
s
e
incluirlas
dentro
del
modelo
de gestin de
competen
cias,
como se
presenta
en
la
figura 6.
ens

2.9.
Dificul
tades
Hasta
ahora se
han
expuesto
las
ventajas
de
la
implantacin de
un
sistema
de

gestin
por
compete
ncias en
la
empresa.
Sin
embargo,
y como
sucede
en
cualquier
actividad
, tambin
hay
dificulta
des
y
problem
as que se
deben
prever y
resolver
para que
su
impacto
sea
el
menor
posible
en
el
proceso
y en la
empresa.

La
medida
de
efectivi
dad de
un
sistema
de gestin por
compete
ncias
est en
funcin
de
la
aceptaci
n y del
nmero
de
promoto
res y seguidore
s
que
crean en
l y lo
lleven a
cabo.

Su
fuerza,
que
deter
mina el
xito o
fracaso,
se
puede
compar
ar con
el
crecimi
ento de
una
bola de
nieve:
cuando
comien
za
a
rodar,
adquier
e
una
fuerza
de
adhesi
n
expone
ncial en
la que
el
motor, o
centro
de
la
bola, es
el
equipo
directivo y
su
crecimi
ento
est en
funcin
de
la
nieve
que se
une a lo
largo de
la
bajada.
Por
ello, los
pr
imeros
que
deben
creer, y
dar la
fuerza e

importa
ncia
requerid
a, sern
los
componente
s
del
equipo
directiv
o para
obtener
resultados
(objetiv
os) de
gran
dimensi
n.
El
primer
inconve
niente
que se
plantea
para
realizar
un
proyect
o de la
enverga
dura del
de
gestin
por
compete
ncias, es
que
requiere
de un
esfuerzo
inicial
importa
nte,
tanto en
tiempo
como en
recursos
econmicos
y
material
es.
Otra
dificulta
d, y la
causa
del

mayor
nmero
de fracasos, es
la falta
de
compro
miso
con el
proyecto
por
parte de
los
directiv
os,
quienes
en
ocasione
s
generan
expectat
ivas
vagas e
irreales
que
carecen
de
medidas
objetiva
s
y
cuantific
ables.

2.10.
La
planific
acin
de
recurso
s
human
os
En
la
transform
acin que
debe
realizar
la
empresa
para ser
la
deseada
en
un
futuro
definido,
no
es
suficiente

realizar
cambios
en
procesos
y
en
tecnolog
as.
Muchas

13

veces, el
fracaso
en
la
implanta
cin de
sistemas
se debe

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

Estrategia

Proceso
continuo de
planificacin

Procesos
Tecnologa

Figura 7

PLAN

HOY
FUTURO
DESEADO

L
a
e
m
p
r
e
s
a
e
v
o
l
u
c
i
o
n
a
L
a
ev
ol
uc
i
n
g
e
n
er
a
y
re
q
ui
er
e
u
n
a:
Est
rat
egi
a
Int
egr
al

Personas

dentro
de
la
organizacin.
Algunos pues-tos
de trabajo se vern
afectados poco y
otros de manera
significativa; habr
in-cluso
actividades para las
que se deber
disear un puesto
de trabajo nuevo.
Todo esto requiere
un
proceso
de
planifica-cin
de
recursos humanos
en el que se
identifique
la
estructura actual y
el inventa-rio de las
personas que lo
hacen para determinar
la
formacin,reubicaci
n,seleccin o los
excedentes
que
habr que gestionar
den-tro
de
los
recursos humanos
en
la
empresa
siguiendo
el
enfoque
de
competencias.
Para

realizar

una

estrategia
integral
es
nece-sario
determinar
de
forma
sistemtica
las
necesidades
futuras
de
recursos
humanos,
tanto
cualitativa
como
cuantitativa
mente, para
facilitar
la
toma
de
decisiones y
disear
anticipadame
nte
las
acciones
a
desarrollar.

Un
procedimie
nto sencillo
y efectivo
para
realizar la
planificaci
n
de
recursos
humanos
pasa
por
estos
pasos:

a la falta de planificacin en la gestin del cambio requerido en las personas dentro de la organizacin;
pues son ellas las que utilizan la tecnologa y las que
llevan a cabo los procesos. Por ello, todo cambio se
debe realizar mediante una estrategia integral.

1. Definicin de los perfiles d

fesionales de los puestos tip
cuadamente las funciones f
competencias de cada pue

2. Realizacin del inventario

En este apartado se establecer una descripcin general
rando las competencias de c
de los mtodos y sistemas para realizar la planificacin,
nos de conocimientos, traye
de acuerdo a las caractersticas que presenta el entorno
pacidades y aspiraciones.
y a las necesidades de la empresa. La
reflexin estratgica de la direccin Procesos de transformacin
relativa a los recursos humanos est
orientada al futuro: se deben identiCmo se realizan
Qu se debe hacer
las actividades hoy?
con los recursos?
la
ficar estructuras, sistemas, procesos De qu
recursos se dispone?
y actividades para el desarrollo de
Formacin
directivos y para la sucesin que
Actividad Actividad
permitan conseguir los objetivos
"A"
"B"
Reubicacin
planteados en la organizacin.
Seleccin

En
la
transform
acin de
procesos
o
de
tecnolog
a
es
necesario
identificar el
efecto
que stos
tendrn
en
las
actividad
es
llevadas a
cabo

14

Actividad
"C"

Actividad
"D"

Figura 8

Excedentes

Actividad
"C"

Actividad
"D"

GESTIN POR COMPETENCIAS

3. Anli
sis
del
nivel
de
adec
uaci
n de
las
comp
etencias
de
las
perso
nas,
seg
n el
puest
o
dese
mpe
ado,
a
desar
rollar
en el
futur
o.
4. Clasi
ficaci
n
del
perso
nal
en
grup
os de
tratamien
to
difer
encia
do
que
perm
ita
toma
r
decis
iones
objet
ivas
en
mate
ria de

prom
ocin
,
form
acin
y
desar
rollo
profe
siona
l.
5. Deter
mina
cin
de
las
neces
idade
s
futur
as
del
personal
,
cualit
ativa
y
cuant
itativ
amen
te,
con
un
plan
que
consi
dere
el
tiem
po y
los
plazo
s de
los
reque
rimie
ntos.
6. Dise
o
objet
ivo
de
los
plane
s

indiv
idual
izado
s de
form
acin
,
selec
cin
y
reubi
caci
n.

Para
lograrlo,
se debe
desarroll
ar
una
poltica
de recursos
humanos
de
acuerdo a
las
caracters
ticas
y
necesidades
de
cada
empresa,
contempl
ando
todos y
cada uno
de
los
procesos
de
la
gestin
de
recursos
humanos:

Selecci
n.
Formac
in y
desarro
llo.
Evaluac
in del
desemp
eo.
Evaluac
in
360.
Anlisi
s del
potenci
al.
Diseo
organiz
ativo/p
olivalen
cia.

de
carrera
y
sucesi
n.

Poltica
retributi
va.

Tabla 6

Planes

Inventario de recursos humanos

Perfiles profesionales
Perfiles de personas

Alta

Grado de adecuacin
persona/puesto

Baja

Desmotivados

Potencial de
desarrollo

Empleados
problemas

Motivados

Desempeo

Alta
Figura 9

3. A
p
l
i
c
a
c
i
o
n
e
s
e

i
c
a
s
d
e
r
e
c
u
r
s
o
s

A la cohe
cesos se l
grada de r
guiente f
delo de c
o centro d
todos los
recursos
empresa.
tran de fo
aplicacio
por comp
recursos

El
objet
ivo
fund
amen
tal
de la
impl
antac
in
de
un
siste
ma
de
gesti
n
por
com
peten
cias
es
dirigir
de
mane
ra
integ
ral
los
recur
-sos
hum
anos
dentr
o de
la
empresa
a
trav
s del
apro
vech
amien
to de
los
cono
cimi
entos
y
habil
idade
s/cap
acida
des

de
cada
persona.

G
e
s
t
i

n
i
n
t
e
g
r
a
d
a
d
e
r
e
c
u
r
s
o
s
h
u
m
a
n
o
s

b
a
s
a
d
a
e
n
c
o
m
p
e
t
e
n
c
i
a
s
Formacin y
desarrollo

Poltica

Evaluacin
360

Evaluaci
360

COMPETENCIAS

Planes de carrera

Diseo organizativo.

Polivalencia
Dise

Polivalencia

Seleccin

Planes de carrera
y sucesin

Evaluaci

del desempe

Evaluacin
del potencial
Evaluaci
del potencial

Evaluacin
del desempeo

Figura 10

15

Formaci
y desarrollo

retributiva
Pol
retributiva

o organizativo.

y sucesi

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

3.1. Seleccin
Existen diferentes mtodos y sistemas de seleccin
para incorporar personas a la organizacin. El ms
efectivo ser el que identifique qu candidato se
adapta mejor al puesto de trabajo con un coste adecuado.
Los sistemas de seleccin basados en competencias
conciben y emplean stas como filtros, mediante los
cuales se consigue seleccionar un pequeo nmero
de candidatos adecuados. Estos sistemas se basan en
una evolucin ascendente, comprobada en un pequeo nmero de competencias difciles de desarrollar y que aportan valor al desempeo en un puesto
de trabajo.
La descripcin de puestos y de sus perfiles permite
detectar los conocimientos, habilidades y capacidades
necesarias para un desempeo adecuado o superior
en el puesto de trabajo. Con esto como base, es posible implantar un mejor sistema de seleccin comparando las competencias requeridas para el puesto con
aquellas con las que cuenta cada candidato.

nas. Por ello, resulta una excelente herramienta para

detectar las necesidades de formacin que requieren,
o requerirn, las personas dentro de cada puesto de
trabajo.
A travs del anlisis de adecuacin persona-puesto, se
busca detectar las competencias clave que posee el individuo y el grado de adecuacin existente, con el
objeto de realizar un plan de formacin especfico,
individual o colectivo. As, es posible detectar las necesidades de formacin permitiendo el desarrollo y la
actualizacin de las competencias de las personas para
promover los conocimientos tcnicos y la conciencia
y el compromiso profesional hacia los estndares fijados por la empresa.
Existen diferentes mtodos complementarios al sistema de competencias para detectar las necesidades
de formacin:
Observacin directa por expertos en formacin.
Anlisis del desempeo y del potencial de los planes de carrera y desarrollo.
Encuestas estructuradas al

Proceso de seleccin
Contexto

Cultura

grupo.
Legislacin

Personal

Estructura

Sesiones estructurales (workshops, tormenta de ideas, etc.).

Estrategia integral
de RR. HH. por
competencias

Estrategia
de la organizacin

Estrategia de reclutamiento
y seleccin
Plan de reclutamiento y seleccin
Ejecucin de acciones
Revisin

3.2. Formacin y desarrollo

Los miembros de la organizacin deben adquirir y
mejorar las competencias necesarias para desempear su
puesto de trabajo con xito. Como se ha mencio-nado, el
sistema analiza las competencias exigidas para cada
puesto y las capacidades posedas por las perso-

16

El diseo del plan de formacin se

debe realizar especficamente para
satisfacer las caractersticas y necesidades de cada situacin. Antes de
establecer el programa es necesario
conocer la formacin que se desea

transmitir a las personas y cul es

el mtodo ideal para la adquisicin
de
los conocimientos. Asimismo,
Figura 11
hay que considerar la implicacin
en costes de cada programa y los
beneficios que aportar.
Para garantizar el xito en la implantacin de un
plan de formacin, se utilizar una metodologa
que con-sidere aspectos para planificar, disear,
desarrollar y mantener la formacin de acuerdo a
las necesidades de la organizacin.

GESTIN POR COMPETENCIAS

Un
plan
de
forma
cin
bien
diseado
e
impla
ntado
puede
aport
ar
difere
ntes
benef
icios
a la
empr
esa:

M
oti
va
ci
n
de
l
pe
rs
on
al
en
un
a
m
bi
en
te
es
ti
m
ul
an
te
y
e
m
pr
en
de
do
r.

Creacin
de
un
canal de
comunicacin
interpers
onal e
intergrupal a
travs de
la
organiza
-cin.

Learning organization
Situacin
n

Situacin
2

Formacin

Feedback
Formacin

Feedback

Situacin
4

Formacin
Situacin
de partida

Situacin
3

Mejora del desempeo de las

actividades de la organizacin,
favoreciendo la adecuacin
profesional de las personas a las
exigencias de los puestos.
Promocin del desarrollo personal y profesional
en la organizacin.
Integracin de los objetivos individuales con los
de la organizacin.
C
r
e
a
c
i

n
y
m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
d
e
u
n
a
c
u

Formacin

A partir de este enfo

paz de generar, trans
mientos previamente
ber aprender de s m
conoce como learnin
del mundo empresar
una diferenciacin c
milares.

l
t
u
r
a
c
o
r
p
o
r
a
t
i
v
a
,
m
a
r
c
o
d
e
r
e
f
e
r
e
n
c
i
a
d
e
t
o
d
a
s
l
a
s
d
e
c
i
s
i
o

n
e
s

dentro de la empresa y elemento de integracin.

3.3. Evaluacin

Es una buena herramienta para promover y difundir los cambios dentro de la organizacin.

En la gestin de los r
tomar decisiones sob
reubicacin de las per
tica se divide en dos p
una evaluacin del d

Fomento de la participacin activa de los individuos en la consecucin de objetivos.

Finalidad de la
evaluacin de la
actuacin
Mejorar la
actuacin
futura
Establecer
un estilo
de
direccin
participativ
o.
Crear un
canal de
comunicac
in entre
responsabl
ey
colaborado
r.
Informar
a las
personas
de cmo lo
estn
haciendo.
Evaluar
objetivame
nte las
contribuci
ones
individuale
s.
Motivar a
las
personas
mediante el
reconocimie
nto del
trabajo bien
hecho.

Involucrar
a las
personas
en los
objetivos.
Estimular
a las
personas

p
a
r
a
c
o
n
s
e
g
u
i
r
r
e
s
u
lt
a
d
o
s
e
fi
c
a
c
e
s
.

e
m
p
Mejorar

re

los

resultados

de la

Figura 13

17

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

Evaluaci
n 360

permite determinar
el potencial de las
personas den-tro
de la organizacin
(futuro).

Global y
objetiva
S
u
p
e
P
ri
o er
r s
e
s o

Los sistemas de
evaluacin
del
desempeo
basados
en
competencias
incorporan a los
estndares
de
evalua-cin
tradicionales
aquellas
conductas
del
trabajo
necesarias
para
realizar
tareas
especficas. Una
evaluacin
del
desempeo
efectiva se basar
en el anlisis de
actuacin de las

Com
n
peten
ciasa

ev
al
Com
u
pete
a
ncias
d
Co
a
lab
or
ad
or
es

Pu
es
to
s
pa
ral
el
os
Compete
ncias

Compete
ncias

Otra
s
per
son
as
con
rela
ci
n
(ext
ern
os)

Anlisis del potencial

personas en los

Perfil de
requerimientos.
Puesto

puestos y en su
evaluacin, segn
unos parmetros
predeterminados
y objetivos para

Persona
Intereses-motivaciones
Comportamiento observable
Curriculum vitae

que proporcionen
informacin
medible
y
cuantificable.

Un
mtodo
efectivo
para
una
primera
aproximacin al
desempeo de
las personas es
el anlisis de
adecua-cin al
puesto.
Se

mantienen las
mismas
especificaciones tcnicas de
los
perfiles
definidos
por
competen-cias y
se identifica el
nivel de ajuste
de la persona a

la ocupacin de
manera
objetiva,
utilizando las
compe-tencias
necesarias para
cada puesto y
definiendo los
puntos dbiles y
fuertes de cada
persona, como
se muestra en la
figura 13.

3.4.
Evaluacin
360
En
procesos
tradicionales
nicamente
el
jefe o supe-rior
inmediato
realizaba
la
evaluacin
de
cada uno de
sus
subordinados,
que algunas
veces se

ve
a
infl
uid
a,
tant
o
pos
itiv
a
co
mo
neg
ativa
me
nte,
por
asp
ect
os
sub
jeti
vos
de
la
per
son
a

que
no
ten
an
rela
ci
n
dire
cta
con
su
des
em
pe
o
en
el
pue
sto
de
trabaj
o.
Para
obte
ner
una
visi
n
ms
glob
al y
objetiv
a se
ha
impl
anta
do
en
las
orga
niza
cion
es
lo
que
se
den
omi
na
eval
uaci
n
de
360
.

Con
el
enfo
que
de
com
pete
ncia
s,

este mtodo
consiste en la
cumplimentacin de un
cuestionario
confidencial
por
part
e de
toda
s las
pers
ona
s
rela
cion
adas
con
el
eval
uad
o,
ya
sean
inte
rnas
o
exte
rnas.
Dicho
cuestionario
busca conseguir
informacin
acerca
del
desarrollo de las
competencias
para el puesto de
trabajo de una
manera objetiva
y completa. Es
decir,
los
superiores,
compaeros,
subordinados,
proveedores y
alguna
otra
persona
que
tenga relacin
profesional con

el
puesto,
evalan a la
persona en relacin con las
competencias
necesarias en esa
tarea.

Figura 14

a
d
e
s

3.5.
Anlisis del
potencial

Una
vez
conocidos
los
resultados
que
cada una de las
personas
ha
aportado a la
empresa,
es
necesario conocer
su potencial de
desarrollo dentro
de
la
organizacin, lo
que
depende
principalmente de
los
siguientes
factores:

Capacidades
actuales.
Nivel
de
adecuacin
al
puesto
que ocupa.
Evaluacin
del
desempeo.
Intereses
profesionale
s.

Anlisi
s

d
e

c
a
p
a
c
i
d

18

o
t
e
n
c
i
a
l

Tr
ay
ec
tor
ia
pr
of
es
io
na
l
Conocimientos de los
superiores

Figura 15

3.6. Diseo
organizativ
o/polivalen
cia

Para flexibilizar
la organizacin
es necesario que
sus recursos sean
adaptables
a
diferentes
situaciones. Mediante el sistema
de competencias
Evaluacin del desempeo
se
logra un
conoci-miento
superior
del
equipo humano
en la empresa,
de
las
caractersticas y
aptitudes de cada
uno
de
los
integrantes del
equipo
de
trabajo.

GESTIN POR COMPETENCIAS

Si
se
utiliza
correcta
mente
esta
informac
in
es
posible
hacer
que
la
empresa
sea ms
flexible
en
el
campo
de
los
recursos
humanos
.
El
personal
tiene
compete
ncias
similares
en
el
desarroll
o
de
puestos
de
trabajo
diferentes; as
que
se
les puede
ubicar y
reubicar
de
acuerdo
a
sus
compete
ncias y a
las
necesida
des del
puesto.

Diseo
organiz
ativo/p
olivale
ncia
Fl
e

xi
bi
li
d
a
d/
ve
rs
at
ili
d
a
d
Competencia

Habilidad de comunicacin
igual a 8 (nivel)

rea de aplicacin

Tcnico de ventas
Tcnico de recursos
humanos
Tcnico de comunicacin
Figura 16

Conside
rando el
nivel de
adecuac
in de la
persona
al
puesto y
su
potencia
l
de
desarrol
lo
se
darn
las siguientes
situacio
nes que
implicar
n
diferent
es
acciones
a
llevar a
cabo en
el
diseo
organiza
tivo:

tiva que
aada
un
parmetr
o
adiciona
l
al
puesto
de
trabajo
desempe
ado.
Las
compete
ncias
pueden
ser un
buen
marco
de
referenci
a para
fijar el
salario
va-riable
en
funcin
al
desempe
o
realizad
o;
permiten
remuner
ar a las
personas
en
funcin
a
sus
conocimientos
y
habilida
des/cuali
dades
con
parmetr
os objetivos
de
medici
n
previam
ente
definido
s.

Las
compete
ncias
son un
mtodo
muy
efectivo
para
medir la
retribuci
n
variable
dentro
de
un
sistema,
pues
miden el
desempe
o
de
las
personas
en
su
puesto
de
trabajo.
Sin
embargo
,
no
pueden
ser
el
nico
parmet
ro para
fijar el
salario
fijo, o
base, ya
que se
deben
tener en
cuenta
otros
factores:

La
respo
nsabi
lidad
del
puest
o.
El
salari
o que
se
paga
en el
merc

ado
labor
al.
Los
reque
rimie
ntos
del
puest
o.
Este
cambio
en los
enfoque
La
pe
rs
on
a
no
cu
br
e
el
pu
es
to

s
retributi
vos se
ve en la
siguient
e tabla.
Tende
ncias
en
poltic
a de
retrib
ucin
Mo
del
o
cl
sic
o

N
u
e
v
o
s
m
o
d
e
l
o
s

Flex
ibili
dad.
Lo cubrir a medio plazo
Lo superar a medio plazo
d R
e e
Lo superar a corto plazo
t
r
l
La
i
a
b
pers
u
ona
a c
cub
c i
re el
t
n
pue
u
Nunca lo cubrir

sto

No superar el puesto
Rot
aci
n
a
pue
sto
s
de
sim
ilar
con
teni
do

Lo superar a medio plazo

Form
acin
,
rotaci
n o
prom
ocin

a
c p
i o
r
n
i
n
d
i
v
i
d
u
a
l
.

r
i
t
o
/
d
e
s
e
m
p
e

o
.
I
n
c
r
e
m
e
n
t

o
s

t
i

T
a

s
a
l
a
r
i
a
l
e
s
p
e
r
s
o
n
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i
z
a
d
o
s
.
Est
abl
eci
mi
ent
o
de
la
ma
sa
sal
ari
al
en
fun
ci
n
de
la
ren
tab
ilid
ad
de
la
em
pre
sa.
D
e
s
ar
ro
ll
o
d
e
si
st
e
m
a
s
d
e
e
v
al
u
a
ci

n
p
ar

inmediat
a

Lo
superar
a corto
plazo

Figura 17

Promoci
n

L
a
p
e
r
s
o
n
a
y
a
s
u
p
e
r
a
e
l
p
u
e
s
t
o
Desarroll
o nulo en
el puesto
Rotacin
o
promoci
n
Desarrollo lento
C
a
m
b
i
o
d
e
p
u
e
s
t
o
y
p
r
o
m
o
c
i

Desarroll
o rpido
Promoci
n

3.7.
Poltic
a
retrib
utiva
La
tendenci
a hacia
estructur
as ms
planas
en
las
organizacion
es, con
un
menor
grado de
jerarqua
,
requiere la
implanta
cin de
una
nueva
poltica
retribu-

As, los
nuevos
modelos
retributi
vos
incorpor
an cada
vez ms
las
siguient
es
tendenci
as:

Broadb
anding
o
apertur
a de
niveles
Gestin
por
compet
encias
Aparici
n del
desemp
eo
E
m
p
o
w
e
r
m
e
n
t
o
a
c
e
r
c
a

19

m
i
e
n
t
o
d
e
l
a
s
d
e
c
i
s
i
o
n
e
s
a
l
a
o
p
e
r
a
t
i
v
a
Potenci
al de
las
persona
s
Person
al clave
Compe
nsacin
total
Tabla 8

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

3.8.P
l
a
n
e
s
d
e
c
a
r
r
e
r
a
y
s
u
c
e
s
i

A travs de
una poltica
de recursos
humanos se
busca
la
formacin
de personas
que vayan
creciendo
profesional y
personalme
nte dentro
de
la
organizaci
n.
Siguiendo
el enfo-que

de competencias, el plan
de ca-rreras es un
mtodo que determina
las tareas organizativas y
los conoci-mientos y
habilidades clave a desarrollar
para
un
desempeo supe-rior, ya
sea en el puesto de
trabajo actual o en otro
de la organizacin. Con
el canal de informacin
que proporcionan las
competencias es posible
identificar
las
caractersticas
y
aptitudes
de
cada
persona y de

Direcci
n
financie
ra.
Mapa
profesi
onal del
rea

Jefe
Contabilidad

Administrativo

Analtica

Informacin

3-4 aos

3-4 aos

Trayectorias secundarias

Jefe
Contabilidad

Todo esto
tiene una
relacin
muy
directa con
los
procesos
de
sucesin,
pues
se
conoce
cuando una
persona
tiene
las
caractersti
cas
necesarias
para cubrir
un puesto y
cuando
otra carece
de
ellas,
permitiend
o definir el
momento
de
la
sucesin.

El plan de
carreras
dentro de
una
empresa

se puede
representa
r
grficamente
de
dos
formas:

Mapas
de
trayectori
as.
Plan de
sucesin.

Controlling
1 ao

2-4 aos

Trayectorias principales

Jefe Desarrollo
Sistemas

Ejemplo de plan
de carrera
personalizado
cada
puesto
para
proponer
un plan
de carrera
adaptado
a ellas.

Jefe
de

Director
Sistemas

Director

Persona:

GERENTE

Posicin actual:
Posicin objetivo:

Primero

Segundo
Tcnico II
02/99 a 04/00

Tercero
Jefe de
departame
nto 04/00
a 06/01

Posiciones a ocupar

Perodo

Tcnico I

01/98 a 02/99

3-4 aos
Controller
Regin

Fecha
de
nacim
iento:
Antig
edad
:
Fecha
previs
ta:
Objet
ivo
apren
dizaje

Evaluacin y

seguimiento de la

formacin

Descripcin,
anlisis y
valoracin de
puestos
Identificacin
del personal

al
u

Pl

ani

ci

de

el

ma

ci

Direccin de

equipos

rtic

humanos

in

fic
aci

la
for

n
Im
pa

de

se

Planificacin y
programacin
del trabajo

mi

Planificacin y

na

admn. de

presupuestos

rio
s
Tcnicas de

la

deteccin de

ni

necesidades

fi

Figura 18

4.
Bibliogr
afa
BOYATZIS, R.
E.;WILLEY, J. &
SONS: The
competent ma-

nager.
BUCHANAM, D.:
Jobs redesign
and
productivity; a
review of
evidence.
National
Productivity
Review.

CHEWIGTON,
C.;ALLYN &

Organizacin
y gestin de
recursos
materiales

BARON:
Organizational
Be-

haviour.

DRUCKER, P.:
Administraci
n para el
futuro. Ed.
Gestin y
empresa.
MCCLELLAND,
D. C.: Human
motivation.
C.U.P.
HAMEL,

H.;WILEY &
SONS:
Competence
based
competition.
WEIS. La
funcin de
recursos
humanos.

20