ApostilaLogisticaParte1 PDF

A Gerncia Logstica
CONCEITOS BSICOS
Ambiente competitivo atual
Pr-requisito
QUALIDADE NO SERVIO AO CLIENTE
expandir ou manter
participao na diviso do mercado.
Lema:
Ser melhor que os competidores
Deixa de ser suficiente
fazer as coisas bem feitas
Fazer as coisas certas para o futuro

Investir em desenvolvimentos em tecnologia
("hardware") e
Investir em metodologias para a soluo de
problemas ("software").
a)Pensamento estratgico
b)Intuio
c)Instrumentos formais de deciso
Alavancagem nos resultados
obtidos pela organizao empresarial.
Medidas da qualidade no
servio ao cliente:
padres de atendimento
s exigncias dos clientes
auditoria do mercado
De forma genrica
NECESSIDADES E EXIGNCIAS
DOS POTENCIAIS CLIENTES:
Desejo de associar ao produto

um conjunto de valores
ou
utilidades
tempo, lugar, quantidade,

forma e
posse
Utilidade forma
P rojeto e m anufaturao do produto

de acordo com as necessidades dos
clientes,
observando as lim itaes de preo do
m ercado.
Utilidade posse
Criada
pela gerncia de "marketing" da empresa
Identificao das exigncias dos clientes
em relao ao produto/servio,
e seu efetivo atendimento.
Utilidades
tempo, lugar e quantidade,
e o nvel de servio
Elementos resultantes
de
sistemas eficientes
de
gerncia da distribuio fsica
A gerncia da distribuio fsica,

ou gerncia logstica,
associa ao produto
utilidades
tempo, lugar e quantidade
ao entreg-lo
lugar acertado
momento certo
quantidade acertada
sem danos
melhor preo
Trs passos devem ser observados
Definida
Qualidade
Medida
Controlada
Meta Qualidade na logstica

ou no servio ao usurio
REQUER habilidade para:

1) monitorao
2)controle
de atividades isoladas e de sua interao.
Logstica
Estudo de como os bens manufaturados
(ou semi-manufaturados)
percorrem tempo e distncia
PROCESSO
Produtos bsicos
Produtos consumidos
Funes bsicas de um sistema logstico

Transporte (distncia)
Gerncia de estoques (tempo)
UTILIDADES
TRANSPORTE
TEMPO
Estocar/
ARMAZENAGEM
LUGAR
UTILIDADE
TEMPO
Logstica
PROJETO
Fsicos
SISTEMAS
OPERAO
Gerenciais
Informao
VENCER
Condicionantes
temporais e
espaciais
Projeto
Associa-se s decises de longo-prazo
a localizao de instalaes
(armazns, fbricas, portos)
a aquisio de frota de veculos.
Operao
Reflete atividades de curto-prazo

a gerncia de estoques
o carregamento
e
o roteamento
veculos
Fatores
Influenciando os Sistemas Logsticos
Desregulamentao da economia
Aumento das opes de transporte
Competio internacional
Aumento da ateno para:

eficincia
produtividade
dos sistemas de produo e de transporte
elemento coordenador
dos fluxos de produtos.
NO DISPONIBILIDADE DO PRODUTO
Problema de Distribuio Fsica
Frequentemente
no se percebe
o papel da distribuio fsica
at que
um problema ocorra
10
Custos por unidade de dlar vendida
4%
lucro
custo logstico
21 %
% de
venda
utilidade
tempo e lugar
terceiro maior custo
do comrcio
de uma firma
27 %
custo do marketing
custo de fabricao
48 %
utilidade posse
utilidade forma
Bernard Lalonde et al., 1970, International Journal of

Physical Distribution, 1, 1, pp.36.
Atores que interagem nas decises log

logsticas
Produtores
Agncias do Governo
Transportadores
Consumidores
11
TICA DE ANLISE
SIMPLIFICAR
DIRECIONAR
PROCESSO DECIS
DECISRIO
O processo da troca
Produo
Mercado
Distribuio fsica
Produo
Mercado
12
Tipos de processo de troca
Vendas
diretas
Processo
de troca
Vendas
atravs de
intermedirios
Canal de distribuio
cliente
Transportadores
fornecedor
CD
cliente
fornecedor
fornecedor
fornecedor
manufaturador
CD
cliente
Possveis funes de marketing realizadas

pelos vrios possveis componentes dos
canais: Compras, vendas, transporte,
armazenagem, financiamento, seguros,
proviso de informao de marketing
13
Sistema logstico
tradicional
Conjunto de
instalaes, equipamentos,
pessoas e polticas operacionais
que tornam possvel
o fluxo de bens e
a transmisso da informao
desde a obteno dos produtos bsicos
passando pela produo
at as mos do cliente.
Estgios do sistema tradicional
Estgio I
Sistema de
Obteno de
Produtos Bsicos
Estgio II
Sistema de
Gerncia da
Produo
Estgio III
Sistema de
Distribuio Fsica
de Produtos
Acabados
14
Fases do sistema logstico

movimento/
transporte
fbrica
armazm
fbrica
armazm
fbrica
armazm
armazm
produtos
movimento/
transporte
armazm
armazenagem
manufaturao
armazm
armazenagem
mercado
bsicos
gerncia de produtos bsicos
fase I
gerncia logstica sob o conceito de "marketing"

fase II
A gerncia logstica e
suas perspectivas de atuao
15
Gerncia logstica :
Integrao de duas ou mais atividades
para o propsito do
planejamento, implementao e
controle
da eficincia do fluxo de
matrias bsicas,
estoques em processamento e
bens acabados (ou semi-acabados)
do ponto de origem
ao ponto de destino (consumo).
Estas atividades podem incluir:

incluir
Servio ao cliente
Previso de demanda
Gerncia da informao
Controle de estoques
Manuseio de materiais
Processamento de pedidos
Suporte aos servios oferecidos e a reposio de partes
Escolha de locais de fbricas e armazns
Aquisio, embalagem e o manuseio de bens
Gerncia do transporte, a armazenagem
Gerncia das sobras
16
A distribuio fsica
A distribuio fsica
pressupe a formulao de um
sistema de atividades integradas
Integrao obtida aplicando o conceito de custo total
O conceito de custo total

Fundamentao da gerncia integrada:
Anlise do custo total ou custo logstico
O custo de garantir a utilidade tempo e lugar

atravs de um sistema logstico
minimizado pela interrelao
dos custos dos vrios componentes
deste sistema
17
Componentes do custo total

e suas interrelaes
PRODUTO
PROMOO
PREO
D
I
S
T
R
F
S
I
C
A
custos das
vendas perdidas
(f)
LUGAR
CUSTOS
DE
TRANSPORTE
CUSTOS DE
MANUTENO
DE ESTOQUES
(e)
(a)
CUSTOS DA
QUANTIDADE
ADICIONAL
PRODUZIDA
(d)
NVEL DE SERVIO
AO CLIENTE
M
A
R
K
E
T
I
N
G
CUSTOS DE
PROCESSAMENTO
DE PEDIDOS E DA
INFORMAO
(c)
CUSTOS DA
ARMAZENAGEM
(UTILIZAO /
SELEO)
(b)
Objetivo: minimizao do custo total

Custo Total = (a) + (b) + (c) + (d) + (e) + (f)
O custo da quantidade/tamanho do
lote produzido inclui:
Aquisio, Strategic Sourcing
Manuseio e movimentao de materiais
O custo de processamento de
pedidos e da informao inclui:
Processamento do pedido
Investimento em troca de comunicao da
logstica e afetando-a
Previso e planejamento de atendimento da
demanda
18
Custos logsticos
Custos
logsticos
(por tem)
Custo Total
Custos de Manuteno
de Estoques
Custos de Processamento de
Pedidos (inclui transporte)
Quantidades
Caracterstica da gerncia logstica :
Interdependncias dos seus componentes e

dos custos a eles associados.
Estas interdependncias devem ser consideradas
para que os objetivos comerciais e financeiros da
empresa sejam atendidos.
(lucratividade de mdio e longo prazo)
19
As metas organizacionais da gerncia logstica

so atingidas atravs de
trs perspectivas integradas de atuao
Perspectiva Estratgica e Avaliao

da Concorrncia
Perspectiva de Coordenao Interfuncional
Perspectiva dos Canais Logsticos
Perspectiva Estratgica
Obteno de vantagem comercial

comparativa em relao ao
mercado competidor ("marketing"
comercial).
20
Perspectiva de Coordenao Interfuncional
Identificao
dos
componentes
internos da firma, interrelacionando e
coordenando seus setores funcionais
principais, visando satisfazer ao
mercado comprador e garantir a
lucratividade (longo prazo) da
empresa.
Perspectiva dos Canais Logsticos
Definio de caminhos logsticos

adequados a diferentes estratgias
logsticas avaliadas (planos logsticos).
21
Perspectiva dos
Canais Logsticos
Oferta
(Anlise de Variantes)
Perspectiva de
A Indstria
finanas
produo
Coordenao Interfuncional
*
Logstica
Competidor
Competidor
Competidor
"marketing"
Competidor
A Firma
( 'The Company")
Perspectiva
Estratgica
(Vantagem Comercial
Comparativa)
Armazns
Armazns
("The Competitor")
Clientela
("The Customer")
Perspectivas de Atuao da Gerncia Logstica
Valor que a logstica adiciona

Corporao
Ellram e Riley (1993)-Anais CLM.
-Aumento da capacitao para o planejamento e

estoques reduzidos com tempos de entrega
confiveis
-Melhoria no servio ao cliente
-Fornecimento de insumos segundo
programao
-Aumento da vantagem de marketing com ciclos
de pedido consistentes e otimizados
22
Influncias do ambiente externo

no planejamento
Legais e polticas:
aspectos regulatrios, taxaes,controle de
poluio
Tecnolgicas:
disponibilidade, taxa de mudana, custo,
nmero de fontes, necessidade de
interfaces
Econmicas e sociais:
desemprego, perspectivas de crescimento,
impostos
Competio:
nmero de competidores, fora relativa,
localizao, grau de integrao, parcerias
Maiores componentes de projeto de

sistemas logsticos
A Funo de Aquisio de Insumos ( "Procurement
function")
O Processamento de Pedidos
A Poltica de Manuteno de Estoques
A Poltica de Transportes
As Polticas de Servio ao Cliente
O Projeto e a Gerncia da Rede de Multifacilidades
e de Informao
23
Caractersticas dos problemas de gerncia da

distribuio ou Logstica & Transportes (L&T)
Concavidade das funes de L&T.

Um fluxo maior equivale a um melhor
desempenho que um fluxo menor.
A programao e o sequenciamento da
utilizao dos servios
consolidar o fluxo atravs da
dimenso temporal alm da espacial
transporte de "fluxos consolidados".
Caractersticas mais importantes do

problema de L&T
=> As interdependncias de seus
componentes e dos custos a eles
associados.
A tica de anlise do problema pode
tornar essencial, ou no, a anlise
detalhada destas interrelaes.
24
O ciclo de vida da rede de instalaes
Nascimento
Expanso
Rede de Mltiplos Nveis (service-oriented)
Consolidao (rede orientada para a eficincia)
Seletividade (competitividade de novos produtos)

Nascimento
nica fbrica
Poucos clientes
25

Expanso
Mais de uma fbrica

Primeiras facilidades regionais
Mais clientes

Rede de M
Mltiplos N
Nveis (service-oriented )
Fbricas
Armazns regionais
Armazns locais
Muitos clientes
26

Consolida
Consolidao (rede orientada para a eficincia)
Fbricas
Armazns regionais
Poucos armazns locais
Muitos clientes

Seletividade (competitividade de novos produtos)
Poucas fbricas
Poucos armazns
Poucos clientes
27
Componentes da Gerncia da Distribuio Fsica

ENTRADAS NA
GERNCIA DA
DISTRIBUIO
FSICA
RESULTADOS
DA GERNCIA
DA DISTRIBUIO FSICA
AES DE GERNCIA
PLANEJAMENTO
RECURSOS NATURAIS
(TERRA,INSTALAES,
EQUIPAMENTOS)
IMPLEMENTAO
CONTROLE
ORIENTAO
PARA O
MERCADO
FORNECEDORES Gerncia de Distribuio Fsica
PRODUTOS
ESTOQUES
BSICOS
W.I.P.
RECURSOS HUMANOS
PRODUTOS
CONSUMIDORES
FINAIS
UTILIDADE
DE TEMPO
E LUGAR
VENDEDORES
RECURSOS
FINANCEIROS
ATENDIMENTO
EFICIENTE AO
CLIENTE
BENS COM
PROPRIETRIO
ATIVIDADES DE DISTRIBUIO FSICA

servio ao cliente
previso de demanda
controle de estoques
processamento de pedidos
suporte aos servios e reposio de partes
seleo de locais de fbricas e armazns
aquisio de matria prima
empacotamento
manuseio de bens, veculos e equipamentos
gerenciamento de rejeitos e sobras
transporte
armazenagem intermediria
A evoluo da gerncia logstica para o processo de

gerncia da cadeia de abastecimento
Fragmentao (1960)
Evoluindo para a Integrao (1980)
2000
Integrao total (1990)
Previso de demanda
Aquisio
Planejamento das necessidades
Planejamento da produo
Administrao
de materiais
Gerncia de estoques em processamento

Armazenagem
Logstica
Manuseio de materiais
Empacotamento industrial
Gerncia de estoques de bens acabados
Planejamento da distribuio
Transporte
Servio ao Cliente
Distribuio
fsica
Gerncia
da Cadeia de
Abastecimento
Planejamento estratgico
Tecnologia da informao
"Marketing"
Vendas
28
Supply Chain Management/Logistics

Management Definitions
n
CSCMP Definition of Supply Chain Management
Supply Chain Management encompasses the

planning and management of all activities involved in
sourcing and procurement, conversion, and all
Logistics Management activities. Importantly, it also
includes coordination and collaboration with channel
partners, which can be suppliers, intermediaries,
third-party service providers, and customers. In
essence, Supply Chain Management integrates
supply and demand management within and across
companies.
n Chain
Management Boundaries &

Relationships
n Supply
Chain Management is an integrating

function with primary responsibility for linking
major business functions and business
processes within and across companies into
a cohesive and high-performing business
model. It includes all of the Logistics
Management activities noted above, as well
as manufacturing operations, and it drives
coordination of processes and activities with
and across marketing, sales, product design,
finance and information technology.
29
n CSCMP
Definition of Logistics
Management
n Logistics
Management is that part of

Supply Chain Management that plans,
implements, and controls the efficient,
effective forward and reverse flow and
storage of goods, services and related
information between the point of origin
and the point of consumption in order to
meet customers' requirements.
n Logistics
Management Boundaries &

Relationships
n Logistics Management activities typically include
inbound and outbound transportation management,

fleet management, warehousing, materials handling,
order fulfillment, logistics network design, inventory
management, supply/demand planning, and
management of third party logistics services
providers. To varying degrees, the logistics function
also includes sourcing and procurement, production
planning and scheduling, packaging and assembly,
and customer service. It is involved in all levels of
planning and execution strategic, operational and
tactical.
Logistics Management is an integrating function,
which coordinates and optimizes all logistics
activities, as well as integrates logistics activities with
other functions including marketing, sales
manufacturing, finance and information technology.
30
INTEGRAO
TOTAL
Unio do Pensamento Logstico

Profissional
Capacitao Exigida para o
Planejamento Estratgico
Alinhamento s Estratgias Logsticas
da Empresa
SUPORTE S
ESTRATGIAS
DE NEGCIO
EFETIVA
GERNCIA DA
CADEIA DE
ABASTECIMENTO
Muitas empresas ainda no chegaram neste estgio

de integrao, que representa a capacitao bsica
para a efetiva gerncia da cadeia de abastecimento.
31
Estgio 1: Bsico
Fluxo de materiais
Controle
de materiais
Aquisio
Servio ao cliente
Produo
Vendas
Distribuio
Estgio 2: Integrao Funcional

Fluxo de materiais
Servio ao cliente
Administrao
da produo
Administrao
de materiais
Distribuio
Estgio 3: Integrao Interna

Fluxo de materiais
Servio ao cliente
Administrao Administrao
Distribuio
de materiais
da produo
Estgio 4: Integrao externa

Fluxo de materiais
fornecedores
Figura 9
Servio ao cliente
Cadeia de
Abastecimento
Interna
Clientes
Atingindo uma cadeia de abastecimento integrada
Pr-requisitos implementao da
gerncia logstica
Auditoria do mercado e das operaes internas
referentes distribuio fsica.
interao de seus resultados.
OBJETIVOS
Vantagem das oportunidades do mercado;
Remoo de inadequaes verificadas.
32
I - Auditoria do mercado
Quanto a
Exigncias do mercado
Nvel de servio
Mix do produto e seu

impacto na firma
Competio
I - Auditoria do mercado
Nvel de servio
Exigncias no tempo de atendimento
Flexibilidade do sistema...
Exigncias do mercado
Identificao de novos mercados
Identificao de segmentos do mercado
por produto/servio
Diferenciao das necessidades do mercado,...
Mix do produto e seu impacto na firma
Exigncias das condies e do estado dos produtos
Caractersticas esperadas de novos produtos,...
Competio
Nvel de servio oferecido
Padro de distribuio
Localizao e Fora...
33
II - Auditoria de operaes internas

Quanto a
Nvel de servio
Gerncia do estoque
Operaes de entrega
Operaes de armazenagem
II - Auditoria de opera
operaes internas
Processamentos dos pedidos

Erros nos pedidos
Custos dos pedidos
Atrasos dos pedidos
Atendimento observado aos pedidos ...
Operaes de entrega
Produtividade
Erros
Custos por entrega de produtos
Recusas/retornos de produtos ...
Nveis de servio
Faltas de estoque
Tempo do ciclo dos pedidos
Reclamaes dos clientes...
Gerncia do estoque
Investimento de capital em estoque
Giro do estoque
Balano do estoque
Idade do estoque ...
Operaes de armazenagem
Produtividade no manuseio de produtos
Prejuzos nas operaes
Erros no manuseio de produtos
Preciso no recebimento e embalagem de produtos ...
34
Os fluxos no sistema logstico

("the logistics pipeline")
A gerncia logstica integrada pressupe a

gerncia do fluxo de material e do fluxo associado
de informao.
O pipeline da logstica
Fluxo da
Informao
Funes
Fluxo de
material
Previso de Vendas
Processamento dos Pedidos
Transporte de Produtos Acabados dos Armazns aos Clientes
Controle de Estoques de Produtos Acabados
Armazenagem em Centros de Distribuio
Transporte das Fbricas aos Centros de Distribuio
Empacotamento/Embalagem
Planejamento da Produo
Armazenagem nas Fbricas
Controle de Produtos Bsicos para a Produo
Armazenagem de Produtos Bsicos
Transporte de Produtos Bsicos
Controle de Estoque de Produtos Bsicos
Aquisio de Produtos Bsicos/Insumos
35
Desenvolvimento de algoritmos de
soluo de problemas prximos dos reais
Os avanos em hardware
Revoluo da tecnologia
da informao
Significam novas oportunidades para a

gerncia integrada das atividades de L&T.
Tcnicas para o
projeto de
sistemas logsticos
Modelos
Processos
36
I. O estgio do planejamento estratgico

(1 a 5 anos)
definio de objetivos em termos de maximizao

de lucro, minimizao de custo, qualidade do
servio
previso de demanda de mdio e longo-prazo
projeto dos sistemas logsticos:

(*) localizao de depsitos e armazns,
(*) alocao de clientes aos depsitos,
(*) definio de zonas de influncia logstica das
instalaes da rede, ...
II. O estgio do planejamento ttico

(3 meses a 1 ano)
projeto da rede de distribuio vivel

planejamento mensal da distribuio e da
armazenagem
planejamento da frota de veculos ...
37
III. O planejamento operacional

(at trs meses- "real-time")
transporte das fbricas aos armazns e depsitos
controle dos estoques
preparao dos pedidos
roteamento e programao de viagens dos depsitos

aos clientes e gerncia de veculos vazios, ...
Modelos
Modelos avaliativos
p.e. : simulao
nmero limitado de
situaes avaliadas
Modelos de otimizao
achar a melhor
soluo possvel
38
Processo de planejamento de estratgias

de distribuio fsica
Objetivos de marketing so estabelecidos
Estrutura da rede de distribuio estabelecida
Desempenho dos canais de distribuio na rede
de instalaes verificado
O desempenho pode ser melhorado ?
Mudana na escolha das instalaes e/ou
dos membros dos canais de distribuio
soluciona o problema ?
necessria uma grande alterao
na estrutura da rede ?
Modelos para projetos de sistemas de L & T.

Modelos para o projeto de sistemas de L&T
Avaliativos
(regras de deciso)
Heursticas
Otimizao
Espaciais
por exemplo:
Modelos em rede
gravitacional com
estruturas de
custo complexas
Temporais
Modelos de
simulao.
Alto grau de
incerteza
nos nveis de
demanda
e pequeno nmero de
cenrios
Regras simples
at
regras para
Anlise EOQ
multifbricas
Order
e poltica de
controle de
estoques
Quantity)
at
Programao
Dinmica
Simulao
Modelos de
roteamento de
veculos
Modelos de
otimizao
por exemplo:
Integrativos
por exemplo:
Regras dos
Modelos de
volumes crticos programao
matematica
(Economic
39
O desempenho da distribui
distribuio f
fsica pode ser melhorado
a partir de uma maior aten
ateno a algumas das reas que
compem o sistema log
logstico
A previso de demanda
O processamento de pedidos e o desenvolvimento de
sistemas de comunicao / informao
O servio ao cliente
A gerncia de estoques
O transporte
A armazenagem
O trade-off dos custos dos seus vrios componentes
O desenvolvimento de sistemas de apoio s decises nas
atividades logsticas que compem a gerncia integrada
A Estratgia Logstica
40
Uma grande firma de manufaturao

de bens durveis verificou:
Posio competitiva e
Lucro
estavam se desgastando.
Deciso
Reestruturao do sistema logstico
1. Consolidao da rede de centros de distribuio,

20 para aproximadamente 10
2. Reduo simultnea do investimento em estoque de

bens acabados em 50%
3. Centralizao das funes de aquisio e
gerncia de produtos bsicos para
maior controle central e economia dos volumes
4. Alterao na modalidade de transporte
(do caminho para intermodal),
diminuindo substancialmente o custo total do transporte
5.Poltica baseada em volumes, encorajando
clientes a encomendar carregamentos COMPLETOS.
41
Efeitos comerciais
A base de clientes atendidos mudou
Pequenos comerciantes para grandes comerciantes
Grandes encomendas a custos menores
A fatia do mercado da firma reduziu-se, embora com
lucro de curto-prazo => desacordo interno na firma.
Aps 2 anos, o volume encomendado por grandes
comerciantes aumentou, compensando as perdas de
pequenos comerciantes e a diviso do mercado ficou
favorvel firma.
Os lucros continuaram a crescer

A firma retomou e melhorou sua posio competitiva
Estratgia logstica
De diferentes formas (estratgias logsticas),
as firmas usam sua distribuio fsica para
ganhar posies mais competitivas em seus
respectivos mercados.
Ou seja
A empresa deve ter instrumentos
para determinar:
"COMO NOSSO SISTEMA LOGSTICO
PRECISA SER PARA UM DESEMPENHO
PARTICULARMENTE MELHOR?"
42
As aes mais importantes so aquelas para as

quais um pequeno esforo
gera um grande retorno
Aes de maior impacto logstico
("logistical leverage").
Critrios usados
como desafio na
definio da estratgia logstica da empresa
Eficincia
Trs critrios
Flexibilidade
Servio
43
Critrios
Eficincia
Atingimento de um nvel desejado de desempenho
ao custo mais baixo possvel
Flexibilidade
Significa a habilidade para dar respostas / ajustar-se
a mudanas em volume, mercado e produtos
Servio
Rpida resposta, preciso no acompanhamento dos
pedidos, ampla linha disponvel, menor tempo de
entrega das encomendas,..
Conceitos Fundamentais
(A) minimizao do custo total

(B) maximizao do lucro
(C) posio ideal do gerente logstico
44
Revendo:
A) O conceito de minimizao do custo total:

Custo Total (a) + (b)
Custos
logsticos
Custos de Manuteno
de Estoques (a)
Custos do Processamento das

Encomendas (inclui transporte)
(b)
Configurao do menor custo total
Poucos armazns, premium

transport
e
sistemas
avanados de processamento
de pedidos
(1)
Espectro de alternativas de muitos

armazns,
sistemas logsticos disponveis transporte de baixo custo e
processamento do pedido
em velocidade de correio
(2)
Revendo:
B) O conceito de maximizao do lucro:

US$
Receita
Lucro Mximo
Custo
Posio tima
Espectro de Configuraes do Sistema Logstico
(1)
(2)
Mais simples
Mais complexo
45
Revendo:
C) A Posio Ideal do Gerente Logstico:
$
Fronteira Atual Custo-Servio
(*)
(*) Implica Alterao na

Estrutura do Sistema
Logstico
Nova Fronteira Custo-Servio
Servio ao Cliente
Soluo: Buscar melhores servios ao menor custo(minimizao

do custo logstico e lucratividade de mdio e longo prazo)
Conceitos adicionais
no projeto de sistemas logsticos:
(a) Padronizao (para acelerar processos)
(b) Consolidao
(c) Diferenciao
(d) A poltica "JUST-IN-TIME" (JIT)
46
O JIT na Logstica / Transporte

consolidao na rede de vendas,
aproximao entre empresas e seus fornecedores e,
melhoria nas ligaes entre
os sistemas de informao
dos fornecedores e dos seus clientes
ou seja,
confiabilidade dos canais de distribuio e de
comunicao das empresas.
Desenvolvendo
planos estratgicos
de distribuio fsica
47
Primeiro passo:
estabelecimento de pontos bsicos
dos planos de marketing
1. Quem compra ou comprar?

2. Porque o cliente compra?
3. Quando o cliente compra?
4. Onde o cliente compra?
5. Que servios ele exige?
6. Como ele compra?
7. Qual o ambiente de competio neste
segmento do mercado?
Plano de distribuio fsica estratgico

1. DESCRIO DA ESTRATGIA DA LOGSTICA EM GERAL E AS
RELAES COM AS MAIORES FUNES COMERCIAIS DA
EMPRESA.
2. OBJETIVOS DE CUSTO E NVEL DE SERVIO PARA SEUS
CLIENTES E PARA OS PRODUTOS/SERVIOS.
3. ESTRATGIAS INDIVIDUAIS: ESTOQUES, PROCESSAMENTO E
ACOMPANHAMENTO DE PEDIDOS, SERVIO AO CLIENTE E
TRANSPORTE PARA SUPORTE AO PLANO GLOBAL.
4. PLANOS OPERACIONAIS ALTERNATIVOS DE DISTRIBUIO
FSICA -AVALIAO DE CUSTOS, SEQUNCIA TEMPORAL E
IMPACTO COMERCIAL/ECONMICO.
5. PREVISO DA FORA DE TRABALHO.
6. CONTROLE FINANCEIRO: CUSTOS DAS OPERAES,
EXIGNCIAS DE CAPITAL E FLUXOS DE CAIXA.
7. IMPACTO COMERCIAL
DAS ESTRATGIAS: LUCROS,
DESEMPENHO DO SERVIO AO CLIENTE E
OUTRAS
FUNES.
48
Critrios para Seleo de Membros Individuais nos Canais

Membros dos canais
Critrios de seleo possveis
Servios oferecidos pelo segmento de mercado

Cobertura do mercado, Organizao do mercado
Fora das vendas, Reputao
Capacidade de armazenagem
Atacadistas
Habilidade de manuseio de produtos
Potencial de crescimento
Desempenho histrico; Fora financeira
Servio, Consistncia/confiabilidade
Custo, Equipamentos
Transportadores
Localizao de terminais, Reputao
Forma de contrato, Reciprocidade
Experincia passada, Entregas porta a porta
Fora financeira, Escolha do cliente
Qualidade do servio
Consolidadores de carga/operadores Qualidade da coleta e de distribuio
Tarifas cobradas
Custos, Instalaes, Habilidade para consolidar
Servio, Experincia com o tipo de comrcio
Condies sanitrias
Armazns/terminais
Equipamentos de manuseio de carga
de terceiros
Horrios de operao, Reputao
Proximidade ao mercado
Habilidade para oferecer o servio esperado
Comunicaes, Impostos
Critrios de localizao:
Armazns prprios:
Disponibilidade, Custo, Tempo de servio
Servios de transportadores, Volumes
Locais de produo; Condies trabalhistas.
Avaliao de Desempenho e
Modificao dos Canais
IMPLEMENTAO BEM SUCEDIDA DO PLANO DE
DISTRIBUIO FSICA
desempenho medido a intervalos de tempo e
mudanas SE o desempenho no satisfatrio.
DESEMPENHO TOTAL DOS CANAIS:

ANLISE DA LUCRATIVIDADE DA EMPRESA.
PLANO LOGSTICO ESTRATGICO
Reavaliado em base anual

alteraes nos desejos do cliente,
estratgias de mercado,
regulamentao do governo,
situao da competio e
recursos disponveis.
49
Informaes ou relatrios usados para medir o desempenho

Membros dos canais
Atacadistas
Transportadores
Frota prpria
Armazns Pblicos
Consolidadores de carga
Centros de distribuio prprios

(ou em leasing)
Canal de distribuio
Medidas de desempenho possveis
Relatrios de vendas; Margem nos lucros

Lucros lquidos, Cobertura do mercado
Objetivos de desempenho, Nveis dos estoques
Atitude em relao nossa empresa
Monitorao dos crditos/pagamentos
Registros de perdas e danos
Pesquisas de opinio, Custos, Tempo em trnsito
Reclamaes de clientes
Desempenho on-time, Confiabilidade
Equipamentos utilizados
Informao do sistema de pagamentos de fretes
Condies sanitrias
Economias de custo, Tempo em trnsito
Nvel de servio ao cliente
Relatrios anuais de inspeo ao armazns
Custos, Custos em relao a um padro
Relatrio dos nveis de estoque
Relatrios de desempenho
Reclamaes dos clientes
Fatores de segurana e ambientais
Economias de custo, Reclamaes dos clientes
Tempos de despacho
Custos versus oramento, Custos totais
Relatrio dos estoques
Disponibilidade de estoques
Impacto na lucratividade
Vendas, Reclamaes dos clientes
Tempo do ciclo dos pedidos
Desafios para a Gerncia Log

Logstica
dos Canais de Distribui
Distribuio
Contabilidade da distribuio fsica
Efetiva gerncia das cadeias de abastecimento
Visibilidade da demanda ao longo das cadeias de
abastecimento
Logstica internacional
Solues especficas por segmento do mercado
Panorama do mercado global
Fortalecimento do regionalismo
Competncia
para a logstica global e

classificao como empresa de Classe Mundial.
Estratgia logstica sob restries ecolgicas
50
O Impacto da Distribuio Fsica

na Lucratividade das Empresas
A tabela a seguir contm informao financeira de alguns

manufaturadores de bens de consumo embalados.
Posio no Ativos totais $ Contabilidade a Estoques

rankingdas
receber como como % dos
500++
% dos Ativos
Ativos
Colgate-Palmolive
64
2.578,1
22%
30%
General Foods
55
2.978,5
22%
34%
Johnson & Johnson
74
3.342,5
19%
25%
Ralston Purina
72
2.246,5
13%
25%
Consolidated Foods
62
2.263,4
22%
32%
Nota: Dados de 1980, em milhes de dlares.
Empresa
Contabilidade a receber
~ 20 % dos ativos
Investimento em estoques
~ 27 % dos ativos
51
As duas estratgias mais comuns :

(para aumentar o fluxo de caixa e o retorno nos ativos)
Reduo da contabilidade a receber
Reduo do investimento em estoques
Reduo dos prazos das vendas

(ou reforo dos prazos estabelecidos)
altera a componente preo do
marketingda empresa
Reduo arbitrria
no nvel de estoque
Pode aumentar o custo

da distribuio fsica
52
Ou seja
Redu
Redues arbitr
arbitrrias na contabilidade a receber
ou nos investimentos em estoques,
na ausncia de avan
avanos tecnol
tecnolgicos ou
altera
alteraes no sistema de distribui
distribuio f
fsica
podem ter impacto negativo no
desempenho comercial da empresa
medido por sua
lucratividade no longo - prazo
Alteraes nos prazos de venda
Alterao no preo do manufaturador

Reduo nas vendas
Esta deciso complica o

fluxo de caixa dos
distribuidores e/ou varejistas
53
Reduo do investimento em estoques
Aumentam custos da distribuio fsica

do manufaturador e
dos distribuidores / varejistas
Pedidos pequenos frequentes

atravs dos intermedirios
Modifica
Modificaes no sistema de distribui
distribuio f
fsica
Estratgia Quick Response + JIT

Treinamento
Sistemas avanados de processamento de pedidos
(via satlite e microcomputadores em rede)
Aumentar o nvel de servio ao usurio
Reduzir estoque
Melhorar velocidade das cobranas
Reduzir custos de transporte
Reduzir custo de armazenagem
Melhorar o fluxo de caixa e os retornos nos Ativos
54
Modelo de Lucratividade Estrat

Estratgico
Instrumento til para

determinar o quanto uma mudana
proposta no sistema
influenciar o desempenho da
organizao
em termos de
lucratividade e
retorno nos Ativos
Modelo de Lucratividade Estrat

Estratgico
DEFINIES
1. Margem de lucratividade lquida =
2. Movimentao dos ativos =
lucro lquido
vendas lquidas
vendas lquidas
ativos (total)
3. Taxao de renda = $ (margem bruta - gastos gerais) x 50 %

(MARGEM BRUTA = VENDAS - CUSTO DOS BENS VENDIDOS)
55
O modelo de lucratividade estrat

estratgico
demonstra que
o retorno no patrimnio l
lquido, isto ,
o retorno no investimento dos acionistas
mais
os ganhos retidos,
uma fun
funo de
trs fatores control
controlveis pela gerncia
(STOCK & LAMBERT, 1982)
FATORES
1 - Margem de Lucratividade Lquida

2 - Movimentao dos Ativos
O retorno nos Ativos pode ser obtido por
Retorno nos Ativos =
Vendas lquidas
lucro lquido
vendas lquida Totais de Ativos
Movimentao
Margem de
lucratividade lquida dos Ativos
56
3 -Alavancagem Financeira
Diviso do total de Ativos

pelo valor da empresa (ou patrimnio l
lquido)
A medida de lucratividade para os acionistas
o retorno no patrimnio l
lquido
lucro lquido
total de Ativos
X
total de Ativos
valor lquido
retorno nos
alavancagem
X
Ativos
financeira
Usando o modelo de lucratividade estrat

estratgico
para avaliar mudan
as
no
sistema
log
mudan
logstico
Empresa Consolidated Foods

1980
lucro lquido
vendas lquidas
$ 127,7 milhes
$ 5.342,9 milhes
margem de lucratividade lquida

Ativos
$ 2.263,4 milhes
Retorno nos Ativos
2,39 %
$ 5,64 %
2,39 x 5.342,9
2.263,4
57
Sistema avan
avanado de transmisso,
recebimento e processamento de pedidos
Redu
Reduo dos custos do desembolso financeiro
(transporte, armazenagem e manuten
manuteno de estoques)
em cerca de $ 10 milhes antes dos impostos
(1) Custo do sistema - $ 1 milho antes dos impostos,

coberto.
(2) Taxao de renda - 50%,
o resultado aps taxao do imposto:
[($10 - $1) milhes X 50%] = $ 4,5 milhes.
Reduo da contabilidade a receber - $ 25 milhes e do
investimento em estoques - $ 75 milhes
Melhorias no fluxo de caixa e
no retorno em Ativos iriam ocorrer.
1) A lucratividade lquida iria aumentar de

($ 4,5 milhes + 20% $ 100 milhes) = $ 24,5 milhes
a margem de lucratividade Lquida passando a 2,85 %
(2) O retorno nos Ativos iria crescer de 5,64 % para 6,72 %
Para obter um mesmo impacto no retorno nos Ativos (1,08%),
1,08%),
asvendas teriam que crescer, aproximadamente, 19,11 %
Ou seja :
6,72 = 2,39 x (5.342,0 + V)

2.263,4
58
Melhorias no fluxo de caixa e

no retorno nos Ativos atravs de aumento da produtividade
no foram
os demais membros do canal logstico
a se ajustarem e
talvez a reagirem de forma inversa aos objetivos da empresa
isto ,
impacto negativamente a eficincia dos
canais de distribuio fsica
As redues em contabilidade a receber e estoques
no implicaram em
reduo nos nveis de servio oferecidos ou
no aumento
dos custos de transporte
O Servio ao cliente
59
O nvel de servio oferecido ao cliente
tem impacto direto na:

diviso do mercado
nos custos da distribuio fsica
na lucratividade da empresa.
O significado do servio ao cliente varia

de uma empresa para outra.
Ele pode significar :
( * ) T a m a n h o m n im o d o p e d id o
L im ite s n a v a r ie d a d e d e te n s d o p e d id o
q u e o f o r n e c e d o r a c e ita
( * ) P o r c e n ta g e m d e te n s a c e ita e m f a lta n o e s to q u e
n o a rm a z m d o fo rn ec e d o r
( * ) T e m p o e n tr e a e f e tiv a o d o p e d id o p e lo c lie n te
e a e n tr e g a d o s b e n s n o lo c a l d e s e ja d o ,
a s s im c o m o o in te r v a lo d e v a r ia o d e s te te m p o
O s e r v i o a o u s u r io e n v o lv e e le m e n t o s t a n g v e is e
e le m e n t o s d if c e is d e m e n s u r a r c o m o a a t it u d e
d o c lie n t e e m r e la o a o s e r v i o o f e r e c id o
60
Categorias de desempenho do servio ao cliente:

1. Tempo
2. Confiana
3. Comunicao
4. Convenincia
A implementao bem sucedida do conceito de

"marketing" em logstica significa:
Obter os clientes e mant-los
Satisfazer lucratividade
no longo prazo
Retorno nos investimentos
Custo das vendas perdidas :
Determinar o que o cliente faz frente

continuada falta de estoque do produto.
Walter, C. K. (1971)
apresentou um modelo da reao do consumidor
frente a uma falta repetida no estoque.
Frequentes faltas de estoque em certos tens
Frequentes mudanas
na escolha dos estabelecimentos comerciais.
61
Empresa de manufaturados
baixos nveis de servio ao cliente
(comrcio varejista)
Varejistas
altos nveis de estoques
satisfazer seus clientes (finais)
no perder a clientela.
Desenvolvendo padres de desempenho

no servio ao cliente
1. Estabelecer padres quantitativos de desempenho para

cada elemento de servio
2. Medir o desempenho real de cada elemento de servio
3. Analisar a varincia entre os servios oferecidos e o
padro desejado
4. Realizar aes corretivas para melhorar o desempenho
observado
62
Possveis Elementos de Servio ao Cliente

Servio ao cliente
elementos da
ps-transao
elementos da
pr-transao
disponibilidade de estoque
datas de entrega almejadas
elementos da
transao
datas efetivas das entregas

retornos / ajustes
status dos pedidos

acompanhamento dos pedidos
status das contraordens
falhas no carregamento
atrasos no carregamento
substituies de produtos
alteraes nas rotas
Exemplos de Padres de Medida do Servio ao Cliente
Servio ao cliente
porcentagem
do estoque
consistncia do ciclo
das encomendas
tempo em trnsito
por entrega on-time
por cliente
por tamanho do pedido
por perodo de tempo...
por produto ou grupo

por perodo de tempo
por cliente ou grupo...
por modalidade
por cliente
por tamanho do pedido...
63
Uma anlise ABC para o servio ao cliente

(Priorizando os nveis de servio ao cliente
por contabilidade/lucratividade do produto)
Anlise ABC
Alguns produtos e alguns clientes
so mais rentveis que outros.
Matriz de contribuio cliente - produto

Classificao do
cliente
Produto
A
10
II
12
III
13
16
IV
14
15
19
11
17
18
20
64
Interpretao da matriz
1. O produto A o mais rentvel, seguido por B, C e D
2. Clientes da categoria I so os mais rentveis e no so
em nmero maior do que 5 ou 10
3. Clientes da categoria V so os menos rentveis por causa
das quantidades pedidas de cada vez ou do pequeno
volume de vendas anual, podendo haver centenas ou
milhares de clientes nessa categoria
4. A / I a melhor combinao seguida de B / I, A / II, ...,
at D / V
Matriz de contribuio cliente - produto

Classificao do
cliente
Produto
A
10
II
12
III
13
16
IV
14
15
19
11
17
18
20
- Significa os maiores nveis de servio ao cliente, onde se garantiria,

por exemplo:
100% de estoque, entrega rpida e "on-time"
99% de confiana no padro de atendimento aos servios
65
Conduzindo uma auditoria do servio ao cliente
Significado:
Avaliao do nvel do servio oferecido.

Avaliao do impacto das mudanas
na poltica de servio ao cliente.
Os objetivos da auditoria:
1.A informao que a empresa oferece aos seus clientes

com respeito aos padres de servio ao cliente
2.Os elementos do servio ao cliente
3.Os sistemas de relatrios internos sobre o servio ao
cliente
4.As medidas de desempenho de servio ao cliente
usadas
5.Os objetivos de servio ao cliente da corporao como
um todo
66
O Sistema de Transportes
Algumas decises afetadas pelo transporte
dizem respeito a:
Produto
rea de marketing
Aquisio
Localizao
Apreamento
67
O Produto
Qual(is)
sob que forma

produzir ou distribuir?
Consideraes
Transportabilidade do produto
em termos de atributos fsicos
O custo, a disponibilidade e
a adequo do transporte
A rea de Marketing
onde o(s) produtos(s) pode(m) ser vendido(s)
a disponibilidade
a adequao
o custo
do transporte
as caractersticas fsicas
do produto
interferem nesta deciso
68
A aquisio
O que adquirir e onde

So decises altamente
afetadas pelo transporte
A localizao
Disponibilidade
Adequao
Custo do transporte
Fatores importantes
para as decises de
localizao
69
O apreamento
Decises de apreamento
Custo do transporte
um dos fatores relevantes
O transporte impacta o servio

ao cliente
n Dependability
consistncia do servio
n Tempo em trnsito
n Cobertura do mercado (habilidade para portaa-porta)
n Flexibilidade (atendimento a necessidades
especficas/ movimentao de gama variada
de produtos)
n Desempenho em termos de perdas e danos
n Habilidade para realizar mais do que o
simples transporte (parte da estratgia
logstica do embarcador)
70
Modalidades de Transporte
Alternativas
TRANSPORTE
RODOVIRIO
FERROVIRIO
AQUAVIRIO
DUTOVIRIO
AREO
TRANSPORTE MULTIMODAL
Comparao das Modalidades de Transporte

Caractersticas
Caminho
Trem
Avio
Barcaa/Navio
Custo
moderado
baixo
alto
baixo
ponto-aponto
800
terminal-aterminal
1000
terminal-aterminal
1500
terminal-aterminal
640-2500
10-25
50-12.000
5-125
1.000-60.000
alta
moderada
moderada
baixa
moderada
lento
rpido
lento
alta
moderada
alta
baixa
alta
moderada
moderada
muitos
poucos
Baixo a
moderado
Moderada a
alta
baixa
Moderada a
alta
moderada
Alto
Baixa a
moderada
baixa-moderada
Baixa a
moderada
poucos
Baixo
Baixa a
moderada
Alta
Cobertura do mercado
Comprimento mdio da
pernada domstica (km)
Capacidade do equipamento
(toneladas)
Disponibilidade
Velocidade (tempo em
trnsito)
Consistncia
(variabilidade no tempo de
entrega)
Riscos de prejuzo/danos
Flexibilidade
Grau de competio - nmero
Trfego predominante:
Valor
Densidade
Todos os
tipos
71
Os Transitrios ou freight forwarders
Estratgia de atuao
Consolidao de pequenos lotes de carga
de vrios embarcadores
em grandes carregamentos
Menores taxas por tem

Gerncia da distribuio fisica
Servi
Servios Intermodais
AREO
birdback
TRAILER ON FLATCAR
CONTAINER ON FLATCAR
RODOVIRIO
piggyback
FERROVIRIO
fishyback
AQUAVIRIO
72
Transportador com frota pr

prpria x transportador autnomo
Avaliao (financeira/operacional) do transporte com frota prpria
1. Defina o problema
2. Defina os objetivos do transporte
3. Colete informao pertinente
4. Determine o custo presente
5. Analise as operaes atuais
6. Desenvolva alternativas
7. Determine o custo de frota prpria
8. Considere fatores indiretos
9. Faa um resumo das alternativas versus seus custos
10.Tome a deciso
Vantagens do transporte
frota pr
prpria
ou leasing
leasing
Controle sobre a relao custo e servio

Servio confivel, flexibilidade operacional
Poder de penetrao nos mercados
Controle das negociaes
Controle dos custos
73
Oito pontos de perda de lucratividade no

transporte com frota prpria:
1.Perda na seleo do veculo adequado
2.Perda pela falta de ateno da gerncia de topo (viso
integrada)
3.Perda por ausncia de planejamento da reposio da
frota
4.Falta de polticas bem definidas de manuteno
5.Falta de padres claros de desempenho
6.Falta de expertise nos despachos e na gerncia do
distribuio
7.Ausncia de anlise de registros das operaes
8.Falta de treinamento e entendimento nas equipes
(fator humano)
Estudos tem mostrado que mais comum

o leasing das unidades de trao do que dos trailers
a) O investimento em trailers significativamente menor

do que o investimento num cavalo mecnico
b) A vida til do trailer de muitos anos a mais do que a
do cavalo mecnico
c) Os trailers requerem uma manuteno mnima
d) A maioria das atividades de manuteno associadas
ao trailer no so cobertas em acordos de leasing
74
Vantagens do Leasing
Atraente numa operao nova comuma frota de veculos

Custos e nveis de servio previsveis
Reduz problemas da falta de experincia e obsolescncia
dos equipamentos por avanos tecnolgicos
Ajustes aos ciclos comerciais e sazonalidades
Regulamentao do transporte
Afeta
os custos
o servio
a segurana
dos equipamentos
dos empregados
do pblico em geral
Quanto
Investir dos Ativos
em Frota Pr
Prpria e
Atividades Gerenciais
Avalia
Avaliao do Impacto
no Desempenho Global
da Empresa e
nos seus Objetivos
75
Fatores influenciando os custos

de transporte e seu apreamento
n Fatores
relacionados ao produto
Densidade
Facilidade de acomodao no
veculo/equipamento,
Facilidade de
manuseio(handling),
Grau de responsabilidade
n Fatores
relacionados ao mercado
Competio com outros

transportadores ou modalidades
Distncias dos mercados
Natureza e Extenso da Regulao
dos transportadores
Balanceamento do trfego entrando e
saindo dos mercados
Sazonalidade dos movimentos
Transporte domstico ou internacional
76
O apreamento/taxao do transporte
regulamentado
segue 3 orientaes :
(a) Distncia
(b) Volume
(c) Valor do Servio
(a) Distncia
Taxaes aumentam com a distncia

mas no to rpido quanto ela
77
(b) Volume
Economias de escala em grandes carregamentos.

Determinam-se volumes mnimos (VM), tais que se o
tamanho de carregamento < VM, a taxa a mesma para
qualquer quantidade.
Para carregamentos > VM, negocia-se taxas especiais,
que podem ser
LTL (LCL) = "less than truck load"
ou "less than car load", e
TL (CL) = "truck load"ou "car load".
(c) Valor do Servio
Estabelece os limites superiores para as taxaes
78
Auditoria do Sistema de Transportes

Identificao de reas importantes
para as decises de transporte
Diferentes quantidades pedidas

Diferentes produtos pedidos
Mltiplas localizaes dos clientes
Mltiplos posicionamentos dos estoques
Caractersticas modais dos transportadores
Padres (ir)regulares das encomendas dos clientes
Questes
para a Auditoria do Sistema de Transportes
Consideraes sobre o produto:

tamanho
peso
durabilidade
valor
classificao da carga
79
Questes
Consideraes sobre o servio ao usurio :
padres j oferecidos
padro dos competidores
reaes dos
ao sistema de transportes proposto

distncia da firma em relao
a seus mercados
clientes
usurios
competidores
Questes
para a Auditoria do Sistema de
Transportes
Consideraes sobre as caractersticas das

modalidades de transporte :
frequncia
capacidade
tempo em trnsito
embalagem requerida
disponibilidade
confiabilidade
nvel de risco
servios especiais oferecidos
experincias passadas com a modalidade
nvel dos fretes, por exemplo
80
Questes
Impacto da modalidade selecionada em outras

atividades logsticas
custo de manuten
manuteno de estoques
custo de localiza
localizao de armaz
armazns
custo de processamento de pedidos
Questes
Custo do transporte com frota prpria
X
Transporte de terceiros
81
Questes
Selecionada
a modalidade
de transporte
transportador utilizar
Qual
servi
servios e flexibilidade oferecidos
rotas alternativas
tarifas
Questes
Quo frequente o sistema de transportes

deve ser reexaminado ?
Por quais procedimentos ?
82
Questes
Quais so os padres de desempenho ?

Os componentes de custo e servio
do sistema de transportes
podem ser mensurados ?
NERVO CENTRAL
DO SISTEMA LOGSTICO:
O Processamento dos Pedidos
83
Velocidade
fluxo de
informao
Qualidade
Sistema nervoso central do

sistema de distribuio fsica
Questes:
Como o sistema de processamento de pedidos pode
influenciar o desempenho da distribuio fsica
Como o sistema de processamento de pedidos pode ser usado
para
Melhorar as comunicaes com o cliente
Reduzir o tempo do ciclo total dos pedidos
Redues substanciais no estoque total
Melhorar a eficincia do transporte
Como o sistema de processamento de pedidos pode formar a
base de sistemas de informao da distribuio fsica
Como os sistemas de informao da distribuio fsica
podem ser usados para o planejamento estratgico e ttico
das operaes de distribuio
84
Gerenciamento do fluxo de informao e

apoio s decises logsticas
Estratgias e Tecnologias
o EDI = Eletronic Data Interchange
o Cdigo de barras
o RFID = Radio Frequency Identification
o Quick Response
o ECR = Efficient Consumer Response
o CPFR = Collaborative Planning, Forecasting
and Replenishment
BASE = CICLO DOS PEDIDOS
Os componentes do ciclo dos pedidos dos clientes
Os ciclos dos pedidos incluem:
O tempo entre a colocao de um pedido

pelo cliente at o recebimento do produto
no depsito do cliente
85
Componentes do Ciclo do Pedido
COLOCAO
DOS PEDIDOS
PELOS
CLIENTES
RECEBIMENTO
DOS
PEDIDOS
PEDIDOS
ENTREGUES
AOS CLIENTES
PEDIDOS
DESPACHADOS
PARA ENTREGA
PROCESSAMENTO
DOS
PEDIDOS
SELEO DOS
PRODUTOS
DOS PEDIDOS E
EMBALAGENS
Variabilidade por indstria e por produto

(1) Colocao do pedido pelo cliente
3 dias
(2) Recebimento do pedido pelo fornecedor
1 dia
(3) Processamento dos pedidos
1 dia
(4) Seleo dos produtos pedidos no

armazm do fornecedor e embalagem
1 dia
(5) Despacho dos pedidos para entrega,

incluindo tempo em trnsito
3 dias
(6) Recebimento dos pedidos e sua estocagem

no depsito pelo cliente
1 dia
Total:
----------------10 dias
86
custo
para
o cliente
A variabilidade
no tempo do ciclo
estoques de segurana
mantidos
REDUZIR
atrasos e vendas perdidas
Variabilidade do Ciclo Total do Pedido

1 -C o m u n ic a o d o p e d id o
2 - E n tr a d a e p r o c e s s a m e n to d o p e d id o
2 dia s
3 dia s
v a ria o : 1 a o 3
v a ria o : 1 a o 5
3 -S e l e o d o p e d id o o u p r o d u to
4 -T r a n s p o r te
d ia s
3 d ia s
v a ria o :1 a o 3
v a ria o : 1 a o 5
5 -R e c e b im e n to p e lo c lie n te
2 d ia s
va r ia o : 1 a o 3
6 -T o ta l
1 2 d ia s
19
87
Formas Usuais
com que os Clientes
fazem seus Pedidos
TIPOS DE PRODUTOS
STAFF DE
VENDAS
(%)
TELEFONE
(%)
CORREIOS
OUTRO
(%)
ELETRNICO
(%)
1-Todos os manufaturados
36
16
15
2-Qumica e plsticos
51
16
15
15
3-Alimentos
25
27
48
4-Todos os bens de comrcio
18
28
46
5-Bens de consumo
12
67
12
6-Produtos industriais
25
51
24
(%)
FONTE: Stock e Lambert (1982)
O Caminho do Pedido do Cliente

P E D ID O D O
C L IE NT E
E NTR E G A
D O P E D ID O
T R A N S M IS S O
D O P E D ID O
C O NT R A O R D E NS
E M B A R Q UE D O
P E D ID O D O C L IE NT E
F A T UR A M E NT O
A V A L IA O
D O E S T O Q UE
E NT R A D A
DO
P E D ID O
C O NF E R NC IA
D O C R D IT O
A R Q UIV O
DO
E S T O Q UE
PRO CESSAM E NT O
DO
P E D ID O
R E T IR A D A S
DOS
A R M A Z NS
P LA NO D E
P R O D U O
P R O D U O
D O C UM E NT O
PARA O
D E S P A C HO
PRO G RAM A
DO
T R A NS P O R T E
88
A GERNCIA DA INFORMAO
SISTEMAS DE INFORMAO
PARA SUPORTE S DECISES
EM
LOGSTICA
PASSOS para o PROJETO

de sistemas de informao
da distribuio fsica
Pesquisa das necessidades do cliente
Determinao de padres de desempenho para atender
a estas necessidades.
Necessidades do cliente X capacitao da empresa
As operaes j realizadas devem ser avaliadas para
identificar as reas que requerem monitorao.
89
Neste estgio:
Entrevistas nos vrios nveis de gerncia

para verificar
QUAIS
Decises estratgicas e operacionais tomadas

Informao necessria para o processo de deciso
De qual forma essa informao deve se apresentar
Decises Tpicas Estratgicas e Operacionais

de uma Distribuio Fsica
Tipos de
Deciso
Servio ao
Cliente
Estabelecimento do
nvel de
servio
Estratgicas
Transporte
Armazenagem
Seleo das
modalidades
de transporte
Determinao do nmero e
localizao
Programas de
consolidao
de cargas
Extenso da
automatizao
Autnomo ou
frota prpria
Armazns de
terceiros ou
prprios
Processamento do
pedido
Manuteno
de estoques
Extenso da
mecanizao
Sistemas de
reposio
Centralizao ou
descentralizao
Nvel dos
estoques de
segurana
90
Decises Tpicas Estratgicas e Operacionais

de uma Distribuio Fsica
Tipos de
Deciso
Servio
ao
Cliente
Monitorao do
servio
Operacionais
Armazenagem
Processamento do
pedido
Faturamento dos
fretes
Fiscalizao das
faturas
Administra
o das reclamaes
Seleo /
coleta de
produtos
Embalagem
Acompanhamento
do pedido
Confirmao
do pedido
Conferncia do
crdito
Programao de
veculos
Negociao de
taxas
Programao do carregamento
Gerencia
de vages
ferrovirios
Transferncia de
estoques
Quadro de
funcionrios
Projeto do
lay-out do
armazm
Seleo do
equipamento de
manuseio
Monitorao do desempenho
Transporte
Programao de
horrios e
roteamento
Seleo do
transportador
Medida das
provises
Manuteno de
estoques
Previso
Conferncia da
fatura
Acompanha mento
do s fluxos
Medida
dos custos
de manter
estoques
Giro dos
estoques
Ciclo Total do Pedido

Variabilidade Antes e Depois
de um Avanado Sistema de Informao
Componentes do
ciclo de
pedidos
Antes da
Implementao
do Sistema
Depois da
Implementao
do Sistema
Comunicao do pedido
3
1 dia
Entrada e processamento
do pedido
1
Dias de planejamento
4 dias
Seleo dos pedidos no

armazm e embalagem
1 dia
Transporte e recebimento
pelo cliente
Ciclo total do pedido
tempo mdio: 10 dias

variao: 6 dias
10
tempo mdio: 10 dias

variao : 3 dias
16
10
13
91
A INFORMAO NO
PROCESSO LOGSTICO
Sistemas de informao computadorizados
Diviso em categorias de lgicas homogneas
Interrelaes das atividades

e necessidade de sua coordenao
Tcnicas analticas empregadas
Sistematizao da base de dados
92
Agrupamento dos sistemas de informao

para a gerncia logstica
1. Sistemas de negociao
(a) documentao
necessria
nas transaes de
curtssimo prazo
customers orders
bill of lading
freight bill
inventory status records
purchase orders
(b) arquivos de dados bsicos
para as negociaes
arquivos com caractersticas dos produtos
listagem de carga por cliente e por embarque

2. Sistemas de programao de curto prazo
e de manuteno de estoque
Sistemas de programao automatizada
das atividades logsticas e da produo
para alguns dias frente.
Programao da consolidao do transporte de carga (data/lugar)
Carregamento dos veculos e consolidao da carga
e/ou de conteineres e do roteamento dos veculos
Programao da reposio de estoques
Listas de retiradas em armazns
Sequenciamento da produo
93

3. Sistemas de planejamento do fluxo
planejamento dos fluxos
de produtos bsicos, em processamento e bens finais
e da oferta atravs de
uma rede logstica fixada
de forma antecipadar as demandas futuras
vlidos at um limite:
a capacidade das instalaes
planejamento mensal
horizonte de trs a dezoito meses

4.Sistemas de planejamento e projeto de redes
desenvolvimento de redes de origem/destino (O/D)
adequadas aos objetivos da empresa
Decises relativas a:
localizao dos pontos de consolidao da carga,
localizao de instalaes em geral,
quantidade e qualidade exigida dos produtos,
centrais de distribuio e regies de mercado,
modalidades de transporte, tamanho do lote produzido e/ou transportado
nveis de estoque esperados.
94
Uma melhor
rede de O/D
equlibrio
custos
nvel dos servios
flexibilidade
esquema hierarquizado
o grupo (4) define a rede viria bsica
e as
restries para o grupo (3),
que por sua vez
controla as opes do grupo (2),
que vai conduzir a
utilizao dos sistemas do grupo (1).
Estratgia para a concepo de

sistemas adequados s
necessidades da gerncia logstica
Desenvolvimento
de sistemas de informao
nas quatro categorias,
e sua integrao
95
n ROADSHOW
n TRANSCAD
n MAPTITUDE
n TRUCKSTOP
n GIS
Planejamento de
transportes, rotas,
localizao
espacial
= Geografic Information Systems
n MANUGISTICS
n ERPs
= Enterprise Resource Planning

(Fabricantes: BAAN, ORACLE, SAP)
Um sistema de apoio deciso

para a logstica global
96
E s tu d o s d e E o m e L ee (1 9 9 0 a ,b ) in d ica m :
a lo g s tica e o m a rk etin g
ca m p o s p red o m in a n tes d a s a p lica es d o s S A D
a p lica es n o ca m p o d a a d m in is tra o fu n cio n a l
(rela ta d a s em p u b lica es )
Decises logsticas
Abordagens bsicas
I m p le m e n t a o d e s is t e m a s d e a p o io d e c is o e
s is t e m a s d e in fo r m a o g e r e n c ia is in t e g r a d o s
I m p le m e n t a o d e S A D s e s p e c fic o s p a r a d a r
s u p o r t e a d e c is e s lo g s t ic a s e s p e c fic a s
97
E x e m p lo s d e a p lic a o d e S A D s s
a t iv id a d e s d e L & T
S is te m a s d e P la n e ja m e n to E s tr a t g ic o
S is te m a d e p la n e j a m e n to lo g s tic o e d a p r o d u o , e m a r k e tin g e s tr a t g ic o d a
e m p r e s a d e p e tr le o C IT G O
S is te m a s d e p la n e ja m e n to t tic o e o p e r a c io n a l
R o te a m e n to d e v e c u lo s p e lo m a r
S is te m a in te r a tiv o d e h o r r io s d e n a v io s ;
E s to c a g e m d e ta n q u e s c o m p r o d u to s q u m ic o s ;
P r o g r a m a o d e h o r r io s p a r a s a d a s d e n a v io s .
R o te a m e n to d e v e c u lo s p o r te r r a
S is te m a s d e r o te a m e n to d e v e c u lo s ;
S is te m a d e a p o io d e c is o p a r a r o te a m e n to d e v e c u lo s n a in d s tr ia d e
a lim e n to s ;
S is te m a d e a p o io d e c is o p a r a g e r e n c ia m e n to d e tr a n s p o r te p a r a g r a n d e s
c orp ora es ;
S is te m a g r fic o p a r a m ic r o - c o m p u ta d o r d e r o te a m e n to d e fr o ta d e v e c u lo s
S is te m a d e o tim iz a o n a p r o g r a m a o d e h o r r io s e r o ta s p a r a d is tr ib u i o d e
g a s e s in d u s tr ia is ;
S is te m a d e p la n e j a m e n to d a p r o d u o p e tr o lfe r a d e c u r to p r a z o ;
S is te m a s d e o tim iz a o d e d e s p a c h o s d e tr e n s ;
S is te m a d e g e r e n c ia m e n to d a fr o ta c o m b a s e e m p r o g r a m a o lin e a r ;
S is te m a c o m p u ta c io n a l d e d e s p a c h o e m te m p o r e a l d e ta n q u e s d e le o d a M o b il;
S is te m a lo g s tic o d e a p o io d e c is o p a r a o c a r r e g a m e n to e a d is tr ib u i o d e
p a s ta d e to m a te n o s E U A .
G e r e n c ia m e n to lo g s tic o d a fa b r ic a o
M o n ito r a o e c o n tr o le d o flu xo d e u m a f b r ic a d e s e m i- c o n d u to r e s .
P la n e ja m e n to o p e r a c io n a l d e u m a e m p r e s a a r e a
P r o g r a m a d e p la n e j a m e n to a r e o d a B r itis h A ir w a y s ;
S is te m a d e a p o io a o p la n e j a m e n to o p e r a c io n a l d a A r k ia Is r a e li A ir lin e s .
A gerncia logstica global

Algumas questes so difceis para o
gerente de logstica responder
sem assistncia de um sistema de controle
construdo especificamente com este
objetivo, tais como:
(*) Quais as implicaes no servio ao usurio de
diferentes estratgias de distribuio?
(*)
Onde
devero
estar
posicionados
os
estoques?
(*) Qual a configurao da rede de um sistema
logstico de mnimo custo que mantenha certos
critrios de servio ao usurio?
(*) Quais seriam as estratgias de redefinio do
caminho logstico sob condies variveis do
sistema?
98
O P r o c e s s o d e G e r n c ia L o g s t ic a
Particularidades
das regies de mercado
potencial: (*) estratgicas
Levantamento de
Anlise
(*) gerenciais
exigncias dos clientes,

do
redes logsticas viveis,

vantagens em relao
Mercado
aos competidores,
objetivos
e capacitao
da empresa.
Planejamento
de
Estratgias
Estruturao da empresa
Como organiz-la internamente

para atingir os objetivos e metas,
face as restries de recursos?
Implementao
do
Planejamento
Como obter estratgias eficazes
Operacional
para cada regio de mercado?
Controle do desempenho
da
(*)
Programao do Fluxo
Como medir e monitorar o desempenho

do plano logstico, assim como avaliar o impacto
de alteraes necessrias para aproximar
(*) Retorno ao planejamento
os resultados
daqueles desejados?
de estratgias para ajustar ou

modificar o sistema logstico.
As representaes (modelos) de sistemas logsticos
devem levar em conta

( a ) A n a tu r e z a d in m ic a d o s s is te m a s lo g s tic o s
( b ) A n a tu r e z a e s to c s tic a d o s " in p u ts " d o s m o d e lo s
e a s in c e r te z a s fu tu r a s
( c ) A n o - lin e a r id a d e d o s c u s to s
( d ) O s m ltip lo s o b je tiv o s d a e m p r e s a
( e ) O s m ltip lo s p r o d u to s m o v im e n ta d o s
( f) O s v rio s e s q u e m a s d e e s to c a g e m
( g ) A s re s tr i e s d e c a p a c id a d e d o s c o m p o n e n te s
d o s is te m a
( h ) A s r e s tr i e s in e r e n te s s r e g u la m e n ta e s
v ig e n te s e a o s a c o r d o s c o m e r c ia is
( i)A tic a d a a n lis e c o n s id e r a d a .
99
Modelos operacionais do sistema logstico

integrando todas
estas caractersticas
muito difcil
modelos parciais
Situaes realistas
vrias estratgias de consolidao do

transporte e de distribuio dos
produtos
aspectos espaciais e temporais da
rede de possveis caminhos,
frequncias de servios etc.
Custos de transporte
variam com
Localizao de terminais
de consolidao
Frequncia das
entregas
Tamanho dos lotes

transportados dos produtos
100
O desenvolvimento de sistemas
de apoio deciso (S.A.D.)
baseados em modelos do
problema e em regras de deciso
capacitar o gerente
a melhor organizar os
resultados da aplicao dos modelos
prtica
Ex:
A Northern Plain Natural Gas usou um modelo de
simulao em computador como parte de um SAD baseado
em modelos para construir 823 milhas de uma dutovia
que se estende desde Saskatchewan (Canad), at Montana
( USA), cruzando at o centro-norte de Iowa (Min e Eom1994).
101
O sistem a
p erm itiu
reduo
2 0 % na utiliza o d e v a g es-ta nq ue ferro v i rio s
eco no m izo u $ 4 ,5 m ilh es em custo s d e tra nsp o rte
B a s e C o n c e it u a l d o S A D p a r a a L o g s t ic a G lo b a l
N a e r a d a g lo b a liz a o
S A D in t e g r a d o o u
s is t e m a d e a p o io lo g s t ic o in t e g r a d o s
e s t r a t g ia s c o m e r c ia is
(S A L I E )
d a s c a d e ia s d e a b a s t e c im e n t o g lo b a is
in s t r u m e n t o e s t r a t g ic o v i v e l p a r a a u m e n t a r
o n v e l d e s e r v i o a o c lie n t e ,
a c o m p e t it iv id a d e e
p r o p ic ia r e c o n o m ia s d e e s c a la
n a s o p e r a e s lo g s t ic a s
( N e t t o e t a l, 1 9 9 4 ) .
102
A r q u ite tu r a p r o p o s ta p a r a o s is te m a S A L I E
N o q u a d r o 1 a p r e s e n ta -s e a a r q u ite tu r a g e n r ic a
p r o p o s ta p a r a a g e r n c ia d a lo g s tic a g lo b a l.
O s is tem a d e g er n cia - S A L I E ,
p ro jeta d o a p a rtir d e q u a tro b a s es :
d e d a d o s , d e m o d e lo s , d e d i lo g o e d e c o n h e c im e n to .
As figuras 3 e 4, a seguir, ilustram:

base de modelos que compe o modelo logstico
a integrao em paralelo de modelos
nos nveis de deciso:
estratgico, ttico e operacional.
A figura 5 representa:
a ligao da base de conhecimento com a base de
modelos
interao pode
reduzir o gap
entre a pura e simples utilizao
de modelos e
a realidade.
103
Q u a d r o 1 -A r q u it e tu r a G e n r ic a e m R e d e d o S is te m a d e A p o io
L o g s t ic a I n t e g r a d o s E s tr a t g ia s C o m e r c ia is -S A L I E
E m p r e sa s su b sid i ria s
P a r c e ir o s c o m e rc ia is e stra n g e ir o s
M e m b r o s d o s c a n a is lo g stic o s
F o r n e c e d o re s
EED
DII
S is te m a s S A L I E d e e m p r e s a s m u lt in a c io n a is
F de dados
F oo ns te s
e x te rn
de dados
e x te rn o s
B a se d e m o d e lo s
B a se d e d a d o s
B a se d e
C o n h e c im e n to
F o n te s
de dados
in te rn o s
F a to s
b siste
aAaS
qauu isi
o md ae ssu b d ema aqsu isi o d e
siste
c o n h e c im e n to
R egras
B a se d e
D i lo g o
F o n te s
de dados
o fic ia is
E sp e c ia lista s
M e c a n ism o s
d e in fe r n c ia
D e c iso re s
In te r fa c e h o m e m m q u in a
S u b -siste m a
de
in te r p r e ta o
o n - lin e
V d e o -c o n fe r n c ia
F ornecedores
SA LIE
M e m b ro s d o s
c a n a is lo g stic o s
S A L IE
P a rc e iro s
c o m e rc ia is
e str a n g e ir o s
SA LIE
E m p r e sa s
S u b sid i ria s
SA LIE
A interao entre a base de conhecimento e

a base de modelos :
soluo de problemas com o
know -how dos especialistas
(executivos e consultores).
do ao tomador de deciso
instrumentos tericos
regras, fatos e heursticas,
necessrios para
soluo de problemas
complexos e dinmicos.
104
I n te g r a o E s t r a t g ic a /
T tic a /O p e r a c io n a l
In teg r a o
E s tr a t g i c a /T ti c a
R edes
P r o je to d e r e d e s
fsic a s e d e
c o m u n ic a o
I n te g r a o
E s t r a t g ic a
R edes
A rm azenagem
P r o je to d e r e d e s fsica s e
d e co m u n ic a o
L a y o u t e lo c a liz a o
T r a n s p o r te
R ede
A rm azenagem
R o ta s d e v e c u lo s,
m a n u te n o d e
v e c u lo s e
progra m a s de
em b a rqu es
L a y o u t e lo c a liz a o
A rm azenagem
T r a n sp or te
E stoq ue s
R o ta s d e v e c u lo s,
m a n u te n o d e v e c u lo s
e p ro g r a m a s d e
em ba rqu es
E O Q , e n tr a d a d e p e d id o s,
E P Q , p r o c e ssa m e n to d e p e d id o s,
M R P , c o n tr o le d e cic lo s,
D R P , a n lise A B C
P r e v is o
P re v is o d e d e m a n d a ,
v e n d a s, a q u isi o ,
g r a v a o d e r eg istr o s
A bsoro
E s t g io : C o m e o
M a tu r id a d e
F ig u r a 5 - L ig a o d a B a s e d e C o n h e c im e n to
B a s e d e M o d e lo s
B A SE D E M O D E L O S
In d u o d e R eg ra s
A r t ic u l a o d a
P e r c ia
I d e n t ific a o
dos
E s p e c i a li s ta s
J u s tifi c a ti v a /
I n te r p r e ta o
das
R egras
D e s e n v o lv i m e n t o
de
R egras
I n d u o a P a r ti r d a s
R e g r a s E s p e c fic a s p a r a
o G eral
P a r ti c i p a o
dos
In ter a o
de
A p r e n d iz a d o p o r
E x e m p lo s B a s e a d o s
n a E x p e r i n c ia
B A S E D E C O N H E C IM E N T O
105
Benefcios e Limitaes dos SAD

para a Logstica Global
Benefcios Potenciais
Um sistema integrado construdo
com as vrias tecnologias de informao
tais como
Eletronic Data Interchange (EDI),
Integrated Service Digital Network (ISDN),
Knowledge Based on Decision Support System
(KBDSS)
tem benefcios sinrgicos para
a logstica global, tais como:
BENEFCIOS POTENCIAIS
( a ) M e lh o r ia d o s e r v i o a o c lie n t e
( b ) R e d u o d o d e s p e r d c io e m c o m u n ic a e s
( c ) A u m e n t o d a p r o d u t iv id a d e
( d ) E c o n o m ia d o c u s t o d e d is t r ib u i o
( e ) R e d u o d e d o c u m e n t a o e d e p a p is
( f ) P a r c e r ia s e a lia n a s e s t r a t g ic a s n o lo n g o p r a z o
( g ) M e lh o r e s d e c is e s e s t r a t g ic a s d e lo n g o p r a z o
106
Limitaes Potenciais
( a ) C e n s u r a c r e s c e n t e n a s t r a n s fe r n c ia s
d e d a d o s e n tr e n a e s
(b ) M e n o r se g u r a n a p a r a a e m p r e s a
p r o p r ie t r ia d a s in fo r m a e s
( c ) I n c o m p a t ib ilid a d e d e h a r d w a r e s e s o ft w a r e s
( d ) P r o g r a m a s d e t r e in a m e n t o d e u s u r io s m a is
r ig o r o s o s
( e ) C u s t o d e im p la n t a o d o s is t e m a p e s a d o
1. PROBLEMA DE ROTEAMENTO DE
VECULOS
O problema de roteamento de veculos (PRV)

consiste em se determinar o percurso timo
para uma frota de veculos estacionada em
uma (ou mais) instalao
de forma a atender a clientes geograficamente
dispersos.
107
Situaes de:
Distribuio e recolhimento de produtos
coleta de lixo;
planejamento de rotas areas;
entrega / coleta de correspondncia pelo
correio.
Transporte de pessoas
transporte de crianas em nibus
escolares;
transporte de equipes por helicpteros ou
outros veculos.
Operaes a efetuar
inspeo de redes ou condutos;
seleo de produtos num armazm;
intervenes em poos por sondas mveis.
Pode existir um a srie de restries,
tais com o:
Restries de unicidade:
cada cliente s pode ser servido por um e
som ente por um veculo.
Restries de capacidade da frota
Restries de precedncia
Restries tem porais
108
Mltiplos depsitos
Frota no homognea
Demanda incerta dos clientes
Mltiplos objetivos
Trs grandes grupos de problemas:

PRV - problema de roteamento de veculos;
PSV - problema de sequenciamento de veculos;
PRSV - problema de sequenciamento e
roteamento de veculos.
Rota ou percurso de veculo

seqncia de pontos de entrega e/ou coleta que o
veculo deve percorrer ordenadamente, iniciando e
finalizando num depsito.
Sequenciamento (programao) de veculos
uma rota onde a cada ponto associa-se um tempo de
chegada e um tempo de partida, ou de incio e fim do
servio.
PRV
conjunto de rotas que minimiza a funo objetivo - a
distncia percorrida pela frota.
PSV
veculos devem percorrer os pontos numa determinada
ordem nos tempos especificados.
109
PRSV
Quando os aspectos espacial e
temporal se combinam
um no prevalece sobre o outro
Caracterizado por:
relao de precedncia entre
clientes;
nmero de rotas inferior frota de
veculos, e
janelas de tempo, isto , os clientes
exigem o atendimento dentro de um
intervalo de tempo.
preciso:
Modelagem cuidadosa do problema

Utilizao de um mtodo de soluo
eficiente, e
Interface adequada com o usurio.
110
O Problema de Roteamento de Veculos Bsico
PRV-bsico
consiste em construir rotas
que minimizem a distncia total percorrida pela
frota de forma que:
cada cliente deve ser visitado exatamente

uma vez e ter atendida a sua demanda,
cada veculo inicia e termina sua rota no
depsito central,
a demanda total de cada rota deve ser
menor ou igual a capacidade do veculo,
o custo total (distncia percorrida ou
tempo de viagem) de cada rota
deve ser menor ou igual a um determinado
limite L dado.
111
Sejam:
N = {0,..., n },
localidade 0 corresponde ao depsito central;
A = { (i, j) | i
N e j
N },
possveis ligaes entre localidades;

cij = custo associado ao arco (i, j),
por exemplo a distncia ou o tempo de viagem
entre i e j;
qi = quantidade de mercadorias demandadas pelo
cliente da localidade i, i = 1, 2,..., n.
Q = capacidade mxima de carga de veculo,
k = 1, ..., M = nmero de veculos disponveis,
1,
xijk =
0,
se o arco (i, j) esta na rota do k - esimo veiculo

caso contrario.
x ij = x ijk
k =1
S = conjunto de todos os subciclos que

contm o depsito 0.
112
O Problema PRV se escreve

n
Min cij x ijk
(1)
i = 0 j = 0 k =1
sujeito a:
n
k
ij
i = 0 k =1
n
k
ij
j = 0 k =1
(x
n
i=0
k
ij
x
j=0
j = 1,2,..., n ,
(2)
=1
i = 1,2,..., n ,
(3)
x kji = 0
1
k
0j
=1
q x
i =1
n
k
ij
j =0
c
j = 0 i=0
ij
j = 0,1,2,..., n; k = 1,2,... M ,
k = 1,2,... M ,
x ijk L
x {0,1}
k
ij
(4)
(5)
k = 1,2,... M ,
(6)
k = 1,2,..., M ,
(7)
i, j = 0,1,2,..., n; k = 1,2,... M ,
(8)
[ ]
X = x ij S .
(9)
A funo objetivo (1)
minimizao da distncia total

percorrida pela frota.
As restries (2), (3) e (4)
cada cliente visitado por um
nico veculo e que este sempre
sai do n no qual ele entrou.
As restries (5)
cada veculo no percorrer
mais que uma rota.
113
As restries (6)
limitam a carga do veculo a Q
As restries (7)
limitam o tamanho da rota
percorrida por cada veculo a L.
As restries (8)
definem as variveis binrias
As restries correspondentes a (9)
evitam a formao de circuitos
sem o depsito.
Mtodos de Soluo
Duas grandes classes:
os mtodos exatos e
os mtodos aproximados.
114
mtodos de busca direta;

mtodos de programao
dinmica;
mtodos de programao inteira
formulao por
particionamento de conjuntos,
formulao por fluxo de
veculos.
Os mtodos aproximados:
Algoritmos Construtivos:
as rotas vo sendo formadas medida em

que o algoritmo executado.
- expanso das rotas ( por exemplo, a
partir de pontos interiores ou
extremos) e/ou
-
formao de rotas: paralelamente ou

seqencialmente.
115
Algoritmos de Melhoria Iterativa:
- soluo inicial vivel

- a cada iterao tenta-se melhorla, atravs de modificaes
locais (algoritmos k-timos).
Algoritmos de Duas Fases:

1. grupos de clientes
2. rotas
Algoritmos de Otimizao
Incompleta:
tcnicas de otimizao combinadas
com regras heursticas para forar
parada prematura gerando solues
quase-timas.
116
O algoritmo CONSTRUTIVO de
Clarke & Wright (C-W) (1964),
modificado por Golden et al (1977) e por
Nelson et al. (1985)
Um dos principais algoritmos para o
PRV
Simplicidade
Bons resultados
Configurao inicial trivial
(nem sempre vivel)
- cada cliente servido por um nico
veculo.
A soluo
ligao entre clientes

de forma que veculos so eliminados e
uma economia em termos de
distncia percorrida alcanada.
117
Esta economia calculada por:
c0i
) (
sij = ( c0 i + ci 0 ) + c0 j + c j 0 c0 i + cij + c j 0
sij = c0 i cij + c j 0
c0i
ci0
cij
0
cj0
c0j
c0j
j
O algoritmo de Clarke e Wright calcula

todas as possveis economias,
ordenando-as (em ordem decrescente)
com a finalidade de efetuar as ligaes
mais promissoras.
O esquema do algoritmo:
1.Calcule as economias sij para
todos os arcos (i,j) A.
2.Construa uma lista onde as
economias estejam
decrescentemente ordenadas.
3.Comeando do topo da lista:
- Se a economia atual fornece uma
ligao vivel, ento realize-a, caso
contrrio: rejeite-a;
- Selecione a prxima economia da
lista e repita o passo anterior.
Se nenhuma ligao da lista pode ser
efetuada PARE,
a configurao atual a soluo do
problema.
118
Deficincias do algoritmo C-W:
configurao inicial invivel (pois em

geral o nmero de veculos menor que o
nmero de clientes);
todas as economias sij so calculadas a
priori, exigindo, portanto, esforo e
memria computacionais excessivos;
as ligaes efetuadas jamais so
removidas, podendo levar a perda de
eficincia do mtodo;
Modificaes no mtodo:
parmetro de formato de rota ( ),
maior nfase a cij do que a c0j ou c0i ,
considerao das economias dos ns
prximos uns dos outros,
parmetro raio de vizinhana do n (r),
uso de uma estrutura em heap para o
armazenamento das economias.
Um outro algoritmo muito utilizado:
varredura Gillet e Miller (1974).
119
LOCALIZAO DAS INSTALAES

Questo que gerentes de
distribuio devem responder:
Quantos armazns deve a companhia
possuir e onde devem estar
localizados ?
Os armazns e as demais facilidades
(CDs, fbricas...)
devem estar localizados de tal forma
que se alcance o nvel de servio
desejado ao menor custo de
distribuio.
O p r o b le m a d e lo c a liz a o d e
f a c ilid a d e s
p o d e s e r m o d e la d o c o m o
u m p r o b le m a d e p r o g r a m a o in t e ir a
m is t a .
120
As decises de escolha de localizaes:

macro e micro perspectivas.
- Perspectiva macro
localizar as facilidades geograficamente,
de modo a melhorar a posio da firma no
mercado,
reduo de custos,
oferecimento de melhores servios.
- Perspectiva micro
examinados fatores
que definem localizaes especficas.
1. Estgio regional/internacional
proximidade (Custo Logstico)
oferta de mo-de-obra (e produtividade)
disponibilidade de insumos (energia,
transporte, comunicao)
fatores ambientais (polticos, legais,
ambientais e sociais)
taxas regionais,
regulamentaes das operaes
poluio, aluguis,
barreiras/restries alfandegrias,
estabilidade poltica/centralizao
poltica,
peculiaridades econmicas e
culturais (ex.: restries mo-deobra feminina).
121
2. Estgio da comunidade
atitudes do governo local
mo-de-obra local
disponibilidade de financiamentos
incentivos
atitude da comunidade em relao
organizao
shoppings, igrejas, escolas,
universidades, tipos de casas, polcia
local, sade, "staff" da organizao
instituies de ensino de
graduao/ps-graduao,
oportunidades para pesquisas
relevantes
3 . E s t g io L o c a l
S o lo
g u a (D is p o n ib ilid a d e )
A c e s s ib ilid a d e a o tra n s p o rte
T a m a n h o d o m e rc a d o lo c a l
T a m a n h o d a in s ta la o
L e i d o u s o d o s o lo
122
Alguns Modelos de Localizao

modelo de Custo do Transporte x
Volume x Distncia (TVD),
modelo do Centro de Gravidade, e
modelo dos Fatores Ponderados.
Modelo de Custo do Transporte x

Volume x Distncia (TVD)
T - custo por tipo de transporte

necessrio, em unidades monetrias por
unidade de volume ou peso por unidade da
distncia do transporte ($/ton.Km)
V - o volume (ou peso) transportado
D - a distncia da instalao aos pontos de
demanda (n)
C -
custo total = Soma de TDV
123
Exemplo:
Selecione a melhor localizao (entre A e
B) para um depsito que deve atender as
localidades 1,2 e 3.
Depsi Locali Trans Volu Distn TVD
to
dade porte
me
cia
1
10
2
30
600
A
2
12
4
22
1056
3
10
5
9
450
Soma
2106
B
1
10
2
25
500
2
13
4
26
1352
3
10
5
7
350
Soma
2202
Localizar o depsito em A tem custo
menor.
Modelo do centro de gravidade
Identificar a localizao no espao que

minimiza os custos de distribuio.
Identificar o centro de gravidade do
polgono cujos vrtices so os pontos onde
esto localizadas os clientes.
O centro de gravidade obtido
calculando a mdia ponderada,
obtida pela soma dos produtos das
coordenadas de distncia pelo volume e
custo unitrio de transporte
dividida
pela soma dos produtos de custos e volume
a ser transportado.
124
Seja:
Ti - custo de transporte, em
unidades monetrias por unidade de
volume ou peso por unidade da
distncia do transporte para cada
ponto i ( $/ton.Km.)
Di - o volume (ou peso)
transportado para a localidade I
Zi - a distncia da instalao i
a uma origem de eixos coordenados
arbitrria,
(medida segundo um dos eixos

coordenados)
Exemplo:
Determine onde localizar um depsito que

atenda s localidades A, B e C, sabendo que
A oferta 10 toneladas e tem um custo de
transporte de $ 5/ton.milha, B demanda 2
toneladas a um custo $ 8/ton/milha, C
demanda 8 toneladas a um custo $
4/ton/milha e que
A, B e C esto
localizados como mostrado na figura.
125
B
84
41
A
22
73
95
Dire Locali Trans

o
118
Volu
Dis
TDZ
dade
porte
me
tncia
10
73
3650
95
1520
118
3776
8946/98
91,3
10
22
1100
41
656
84
2688
4444/98
45,3
126
Modelo dos Fatores Ponderados
Critrios: preferncias dos executivos,

maximizao da utilizao da instalao,
atitudes dos clientes.
Melhor localizao ?????
Peso atribudo a cada critrio (fator),
por sua importncia relativa.
Um escore calculado por cada fator,
usando os mtodos anteriormente
apresentados, ou regras informais.
A localidade de maior escore ponderado
considerada a melhor.
A previso
como
instrumento
do
gerenciamento
127
Propsitos bsicos da previso

Avaliao da demanda: suficiente ou no para cobrir os
custos logsticos do produto final
Determinar as necessidades de capacidade no

longo-prazo para o projeto de instalaes.
(evitar atender demanda de forma insuficiente ou
capacidade ociosa)
Acompanhar flutuaes da demanda de curto-prazo

para: o planejamento da produo,
a programao da fora de trabalho,
o planejamento dos fluxos de materiais,
e outras ...
Por exemplo
Departamentos de "marketing"
Previses da demanda
planejamento de estratgias de vendas
(orientar esforos promocionais)
A previso da demanda de produtos
previses de necessidades de produtos bsicos.
previso
disponibilidade de recursos
preos
128
Mtodos (ou t
tcnicas) de previso
Complexidade
Mtodos
espontneos
(nave)
crescente
Sistemas
economtricos
de
equaes
simultneas
Mtodos (ou tcnicas) de previso

Os mtodos
intuitivos:
espontneos,
ou
extrapolao da informao mais

recente
Mtodos formais:
uso disseminado do computador
a
informao
descritiva
dos
"fenmenos"
as estatsticas
o desenvolvimento da tecnologia de
informao
129
Necessidade de previses formais

reduzir dependncia da sorte
torna-se mais "cientfica"
na atuao no mercado
reas de Aplicao
Programao de recursos existentes
curto-prazo
Aquisio de recursos adicionais

mdio-prazo
Determinao de recursos desejados

longo-prazo
130
Fatores para Escolha

do Mtodo de Previso
PRIMEIRO:
h informao sobre o passado

informao quantificvel
padro continua no futuro (constncia)
SEGUNDO:
identificar fatores determinantes

analisar padro dos dados
analisar horizonte de tempo
Fatores para Escolha

do Mtodo de Previso
As propriedades do mtodo
A preciso obtida com a tcnica
Os custos de sua utilizao
levantamento e
anlise preliminar das informaes
impacto da preciso dos
tens previstos no desempenho
financeiro da organizao
131
Definio
Sries temporais:
Conjunto de observaes sequenciais no tempo
acerca de um fenmeno,
varivel tempo pode ser substituda
(espao,
profundidade etc)
Observaes vizinhas so, em geral, dependentes.
O estudo de sries temporais pretende analisar e
modelar esta dependncia.
Uma classificao
dos mtodos de previso
H basicamente dois tipos de anlise de sries
temporais,
os
quais
fornecem
informaes
complementares:
Anlise no domnio do tempo
(baseada essencialmente na funo de autocorrelao)
Anlise no domnio da frequncia
(baseada no espectro - Transformada de Fourier da
funo de autocorrelao - e na avaliao de
periodicidades relevantes)
132
Anlise no Domnio do Tempo

(modelos paramtricos)
Input-Output
Causal
Economtrico
Box-Jenkins
Quantitativo
Amortecimento
Autoprojeo
Exponencial
Mdias Mveis
Mtodo
Formal
Decomposio
Ciclo de Vida
Delphi
Qualitativo
Analogia Histrica
Opinio de experts
Impactos Cruzados, etc
Intuitivo ou Informal
Anlise no Domnio da Frequncia

(modelos no-paramtricos)
Anlise espectral
Base:
conceito fundamental da energia associada aos
componentes da srie descrita em componentes de
frequncia
O estudo da distribuio da energia corresponde
anlise do espectro.
133
Padro da Informao da Srie Temporal

Horizontal ou estacionria
(processos de produo sobre controle)
Sazonal
(vendas mensais de cerveja)
Cclica
(vlido para grandes conjuntos de dados:
expanses e depresses da economia, por
exemplo)
Tendncia
(linear, exponencial, quadrtica, curva S, etc)
A presena, na representao grfica da srie, de um ou

de um conjunto destes padres define os seus
componentes determinsticos.
A srie temporal pode ser recomposta por uma funo

associada a seus componentes, aos quais deve-se
acrescentar o componente aleatrio, para se obter os
valores observados.
134
A estacionariedade da srie temporal
A estacionariedade dos dados uma suposio

frequente no estudo de sries temporais.
No caso de sries no estacionrias, algumas transformaes
na base de dados podem conduzir estacionariedade da srie
resultante em um nmero finito de transformaes.
Estas sries so ditas de comportamento
homogneo.
Seja por exemplo a transformao de diferenas sucessivas

da srie original X(t),
X'(t) = X(t) - X(t-1),
primeira diferena
X"(t) = X'(X'(t)) = X'(X(t) - X(t-1)) = X(t) - 2 X(t-1) +
X(t-2)
segunda diferena
e assim sucessivamente.
comum obter-se a estacionariedade

em uma ou duas diferenas.
135
Os modelos de Box-Jenkins ditos Arima descrevem

sries estacionrias ou no, incorporando internamente
sua
metodologia
de
anlise
das
sries
as
transformaes necessrias para a estacionariedade.
Medidas da Preciso da Previso

erro de previso :
e(i) = X(i) - FX(i) = valor observado - valor estimado/ou
previsto
alternativas de medidas de preciso
m
e(i)
i =1
=>
Cancelamento de valores, com perda da
grandeza dos erros.
e(i) / X( i)
i =1
i =1
e(i)
m
=> "Mean Absolute Percent Error "(MAPE);

=> d maior importncia aos maiores erros e
permite comparaes entre sries diferentes.
=> "Mean Squared Error" (MSE), d maior

importncia aos maiores erros.
136
Testes de Preciso
Os testes de preciso so aplicados para se verificar a
preciso relativa de variantes de cada mtodo na
representao do padro dos dados.
Testes de Preciso
a srie pode ser decomposta em dois conjuntos:
1. aquele dos dados utilizados, que so a base para

aplicao dos mtodos de previso, e
2. aquele dos dados ainda no utilizados, os quais podem
ser considerados para avaliar o erro da previso,
atravs do clculo do MAPE ou MSE, por exemplo.
137
Testes de Preciso
J na comparao entre tcnicas diferentes e na

avaliao de sua adequabilidade aos dados e ao contexto
de deciso, outros fatores devem ser levados em conta
para avaliar a preciso relativa dos mtodos.
A previso como fator integrante de um processo
princpios bsicos
a anlise cuidadosa dos dados para utilizar mais

de uma tcnica e reduzir a tendenciosidade das
tcnicas utilizadas, e
a monitorao do processo de deciso, a fim de
avaliar o impacto nos valores previstos de
modificaes do sistema real.
138
A previso como fator integrante de um processo

So dois os objetivos dos processos de previso:
Entender o mecanismo gerador da srie (anlise), e
Predizer o futuro do sistema (previso).
Etapas principais do processo de previso

1. Coleta de Dados (contnua)
2. Avaliao da informao:
Descrever a srie (comportamento dos dados)
Grficos da srie;
Histogramas; Diagramas de Disperso;
Obteno de estatsticas descritivas simples;
Verificao de tendncias, ciclos e variaes sazonais;
Verificao de pontos de mudana no comportamento
da srie;
Observaes anormais (ou esprias), etc.
3. Preparao da previso:
(objetivo de anlise (comportamento) ou previso)
investigar mecanismo gerador da srie ,
prever a partir do passado, e/ou
procurar periodicidades relevantes nos dados.
4. Monitorao do processo.
139
A qualidade dos dados
Um modelo ou tcnica baseado em dados histricos tem

seu desempenho associado qualidade das informaes
bsicas. Como critrios na coleta dos dados, pode-se
citar:
Preciso
(fonte confivel)
Conformidade/Pertinncia
(representao do sistema)
Tempo da coleta de dados
(definio de um tempo inicial "oficial")
Consistncia
(ao longo do perodo de seu uso)
Tarefas-chave no planejamento de decises
Qual mtodo aplicar em cada situao?
Quanta confiana depositar nos resultados?
Quantas modificaes so necessrias para incorporar

informaes subjetivas antes de utilizar as previses?
140
a preciso do mtodo;
o padro observado no conjunto de informaes;
o horizonte de tempo do planejamento e
o custo associado s grandezas previstas
(para a implementao do mtodo
ou decorrentes das decises associadas s previses)
so fatores que orientam

as respostas a estas questes
ciclo de vida do produto

orienta a escolha da tcnica de previso
[1]
Vendas/
ms
[2]
[3]
Mtodos de
Sries
Temporais
amortecimento
exponencial
Mtodos
qualitativos
[4]
Mtodos de
Sries Temporais
Box-Jenkins
mtodos
economtricos
Abandono
das decises
tempo
introduo do produto
141
(1) Introduo do produto no mercado

(2) "Crescimento" do produto; projeo das vendas.
tempo< 30 meses => amortecimento exponencial
tempo> 30 meses => Box-Jenkins
(3) Estgio "maduro" => Causalidade Explicada
=> mtodos economtricos
Box-Jenkins, ...
(4) Declnio das Vendas (competio do mercado)
=> projeo do declnio.
Os elementos de uma parceria logstica

bem sucedida
142
Uma parceria bem sucedida como um casamento.
compreender as necessidades mtuas

compatveis
valores compartilhados
longo prazo
construdas a partir da confiana.
Mundo dos negcios
relaes de longo prazo

com
fornecedores de servios logsticos terceirizados
143
Especialistas acreditam que

as empresas tero de entrar em relaes de
longo prazo
se esperam sobreviver e prosperar
no ambiente comercial contemporneo.
Muitas destas parcerias no

o so verdadeiramente.
Quais so os elementos de parcerias logsticas bem

sucedidas?
O que pode causar fracasso?
Quais so os benefcios
de uma parceria logstica
valorizando os esforos exigidos
para faz-la funcionar?
144
Relacionamento tradicional X Parceria

relao comercial tradicional
- por transao comercial
a relao baseada no estilo de parceria

- longo perodo de tempo
- diviso de benefcios e encargos
- vasto planejamento
- intercmbio de informao operacional detalhada
- controle das operaes alm dos limites da empresa
Tal parceria em geral evolui ao longo do tempo.
Fatores crticos de sucesso
Cinco fatores:
Combinaes seletivas
Diviso de informaes
Especificao de papis
Regras fundamentais
Condies de sada
145
Fatores crticos de sucesso
Combinaes seletivas
- os parceiros tem valores e culturas corporativas
compatveis.
Diviso de informaes
- os parceiros dividem informao estratgica e
operacional.
Especificao de papis
- cada parte na parceria conhece especificamente qual
seu papel.
Regras fundamentais
- procedimentos e polticas so claramente colocados.
Condies de sada
- um mtodo para terminar a parceria definido.
Razes do Fracasso de uma Aliana

ausncia de apoio da gerncia de topo
falta de confiana
metas confusas
falta de comprometimento mtuo entre
parceiros
ausncia de controle
146
O ponto de vista do mundo dos negcios
O que acontece com as parcerias no ambiente

de negcios atual?
Os elementos de sucesso e fracasso continuam
os mesmos?
Elementos que tornaram possvel

a relao de parceria de longo prazo
entre
Kimberly-Clark Corp.s Professional Health Care
Sector (PHC)
empresa de manufaturao de produtos hospitalares
e
InterAmerican Groups TRICOR Warehousing
empresa de servios de distribuio,
de armazenagem e
de sistemas de informao.
147
InterAmerican Group
Becton-Dickinson
clientes
Xerx
Procter & Gamble
Microsoft
Estes elementos incluem:

Compatibilidade
Profundo conhecimento das necessidades
comerciais do parceiro
Canal de comunicao aberto
Comprometimento
Justeza
Flexibilidade
Confiana
148
A empresa de manufaturao (PHC)

fabrica
materiais cirrgicos
filosofia
Ser a melhor em qualidade do produto, qualidade do
servio e produtividade total
A PHC depende de servios logsticos
de terceiros para levar seus produtos
at seus clientes
- distribuidores e hospitais com
rapidez
preciso
menor custo
A PHC uniu esforos com o InterAmerican

Group aproximadamente h uma dcada
utilizando as instalaes de armazns do

InterAmerican em Los Angeles.
Origem da relao
tradicional relao cliente-vendedor
parceria
atual
As duas empresas tem, atualmente,
alta expectativa
em relao a seus parceiros.
149

Compatibilidade
Comprometimento
Justeza
Flexibilidade
Confiana
Compatibilidade
- partilhar valores e cultura uma das chaves do sucesso
Ao avaliar parceiros futuros
Qual a filosofia da organizao?

Qual sua viso?
A empresa quer estabelecer uma parceria?
A empresa aposta em parcerias?
150
A compatibilidade vai alm de partilhar

valores.
Compatibilidade de operaes
eficcia
produtividade
caractersticas fsicas dos

potenciais parceiros
devem ser avaliadas

Compatibilidade
Comprometimento
Justeza
Flexibilidade
Confiana
151
Conhecimento das necessidades comerciais

Parceria bem sucedida
entender com clareza
as necessidades comerciais
da outra parte
No incio
conversaes
explicar como os negcios esto andando
planos para o futuro
Deve ser bem explicado
como o cliente final da empresa deve ser tratado,
os nveis de servio que devem ser garantidos por tipo
de cliente,
como tratar as excees,
os prejuzos,
as devolues e
as reclamaes.

Compatibilidade
Comprometimento
Justeza
Flexibilidade
Confiana
152
Canal de comunicaes aberto

Quo melhor a informao partilhada,
maior a diferena entre sucesso e fracasso da
parceria.
canais de comunicao horizontais e verticais
Tipos de comunicao incluem:
Telefonemas dirios no nvel operacional
Encontros mensais entre os representantes do
servio ao cliente
Visitas s instalaes do parceiro
Reunio anual entre parceiros logsticos,
delineando planos de futuro, novos produtos e
volume esperado das transaes
Avaliao mensal atravs de relatrios com
indicadores de performance
Canal de comunicao com clientes

eficiente
153

Compatibilidade
Comprometimento
Justeza
Flexibilidade
Confiana
Comprometimento mtuo
Bowersox identificou
a falta de comprometimento mtuo
uma das razes para a quebra da parceria
Deve ser feito o possvel para
bom desempenho das operaes
nos tempos difceis.
154

Compatibilidade
Comprometimento
Justeza
Flexibilidade
Confiana
Flexibilidade
a flexibilidade muito importante
no mundo dos negcios
necessidades dos clientes e realidade do mercado
contnua mudana e ajustamento
responder de imediato demanda em
evoluo
antecipar as necessidades da demanda
adaptar as operaes, os procedimentos e
a tecnologia
155

Compatibilidade
Comprometimento
Justeza
Flexibilidade
Confiana
Justeza
Uma relao de longo prazo pressupe a
diviso de lucros e de prejuzos.
156

Compatibilidade
Comprometimento
Justeza
Flexibilidade
Confiana
Confiana
A falta de confiana
contribui para o fim de uma aliana.
A confiana entre parceiros
crtica para o sucesso
de uma relao de longo prazo.
Conhecimento, comunicao,
comprometimento, flexibilidade
e justeza
alicerces
garantem a fundao para a confiana
Sem confiana, no pode haver parceria.
Para merecer a confiana do parceiro
integridade
fazer o que proposto
157
Se no h confiana no parceiro,
no deve ser feito negcio com ele.
As parcerias garantem
vantagem competitiva
s partes
Objetivo das relaes de cooperao

sobrevivncia no mercado atual
posicionamento
futuro
competitivo
no
para ambos os parceiros
158
As alianas estratgicas focalizam

obter,
manter e
melhorar
a vantagem competitiva da empresa...
A noo de aliana exige mudanas
tica de negcios
organizao da empresa.
Aprender a fazer alianas
Sobrevivncia no mundo dos negcios

Alm da vantagem competitiva
no mercado atual.
159
Planejamento
da
Estratgia Logstica
Passos para definio da

estratgia logstica
nEstrutura
da estratgia da empresa
nElementos da estratgia logstica
INTERRELACIONADOS
160
Em seguida:
MODELO DE PLANEJAMENTO
HIERARQUIZADO
Base para a definio da
estratgia logstica
consistente
com a
estratgia da corporao
A estrutura da estratgia da empresa
Identificao dos elementos da estratgia da

empresa, e
Processo
de
planejamento
propriamente dito.
estratgico
161
Grande contribuio
do
processo de planejamento
integrao e processo de aprendizado
que ele faz nascer

dentro
da empresa.
O processo de planejamento
papel forte ao sugerir

o tipo de estratgia
mais proveitosa para a empresa
por causa da ateno dada
ao cenrio comercial
durante o seu desenvolvimento.
162
Os elementos da estratgia da empresa
a reas do empreendimento comercial

para as quais
opes so avaliadas e
decises so tomadas.
Os elementos da estratgia da empresa

Os elementos-chave da estratgia da
empresa esto associados s questes:
Em que linhas de negcios a nossa
empresa deve entrar ou sair? Que grupos
de produtos devem ser desenvolvidos?
Qual deve ser o alcance geogrfico de
nossos mercados?
Quais so as nossas estratgias de
crescimento e os objetivos financeiros?
Quais compromissos devemos assumir
com os acionistas, os empregados, os
clientes e os fornecedores?
Quais so as nossas competncias e
capacitaes centrais?
163
Elementos principais da estratgia

de uma corporao
1.Linhas de Negcios
2. Alcance Geogrfico
3. Estratgia de Crescimento
(expanso interna ou aquisies)
4. Compromissos com os Acionistas, os
Empregados, os Clientes e os Fornecedores
5. Competncias Centrais
6. Capacitaes Centrais
Estas capacitaes seriam derivadas do bom

entendimento e da explorao de
processos-chave inerentes ao comrcio da
empresa.
164
Exemplos
WAL-MART
capacitao para a gerncia
de sua logstica cross-dock
Honda
a gerncia da sua rede de revendas.
ELEMENTOS E EXEMPLOS DA ESTRATGIA DE UMA CORPORAO
LINHAS DE NEGCIOS
AT&T -Entrou em negcios de computao
DOW CORNING -Retirou-se de negcios de prteses de silicone para o
peito
ALCANCE GEOGRFICO
FUJITSU -Iniciou, abandonou e retomou o negcio de
supercomputadores nos Estados Unidos
FEDERAL EXPRESS - Desistiu de atuar na Europa atravs de frota
prpria
ESTRATGIA DE CRESCIMENTO
GE e ITT -Cresceram atravs de incorporaes
COMPROMISSOS COM ACIONISTAS, EMPREGADOS, CLIENTES E
FORNECEDORES
GE -Decidiu ter destaque em todo mercado onde atuar
3M -Expectativa de que novos produtos sejam fonte de significativa
receita
IBM -Garantiu segurana no trabalho para seus empregados
COMPETNCIAS CENTRAIS
HONDA -Capitalizou para a produo de motores especiais e trens de
potncia
SONY -Usou tecnologia de miniaturizao em seus produtos
CAPACITAES CENTRAIS
WAL-MART -Desenvolveu procedimentos de logstica avanados em
todas as suas operaes
HONDA -Gerenciou sua rede de revendedores para ter vantagem
competitiva
165
FORMULAO DA ESTRATGIA DA CORPORAO

PROCESSO DE PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
Misso
Objetivos
Exame do Ambiente
Escolhas Estratgicas
Sub-estratgias
Planos de ao
ELEMENTOS DA ESTRATGIA
Linhas de negcio
Alcance geogrfico
Estratgia de crescimento
Compromissos com Acionistas,
Empregados, Clientes e
Fornecedores
Competncias Centrais
Capacitaes Centrais
ESTRATGIAS FUNCIONAIS
Finanas
Operaes
Marketing
Recursos Humanos
Logstica
Pesquisa & Desenvolvimento
Por exemplo,
deciso
empresarial
multinacionalmente
de
manufaturar
ou de buscar suprimentos globalmente
redes logsticas
diversas
da situao domstica.
166
deciso corporativa de aumentar as vendas

atravs da exportao
aumento da ateno
ASPECTOS BUROCRTICOS
da logstica internacional,
dentre outros.
gerente logstico
sintonia
com
estratgias da empresa
seus processos
suas prticas comerciais chaves
experincia e intuio
bom julgamento do
desempenho das
estratgias logsticas
neste amplo quadro
167
As estratgias funcionais
desenvolvidas dentro da estrutura

da estratgia da corporao
ENFOQUE ESTRATGICO NA
Gerncia da cadeia de abastecimento
desempenho superior do canal de distribuio
(e suprimento)
Atingir a integrao
envolve
o compartilhamento de informaes,
demandas projetadas e
produo planejada.
168
ATINGIR A INTEGRAO
compreenso
dos elementos crticos
da estratgia logstica
Elementos crticos da
estratgia logstica
n Nvel
de servio ao cliente
n Canais de suprimento e distribuio
n Decises de localizao
n Alocaes
n Gerncia de estoques
n Decises sobre o sistema de transporte
n Gerncia da informao
n Organizao
169
Elementos crticos da estratgia logstica:

1.Nveis de servio ao cliente
(auditoria; redes X custos de vrios nveis de
servio; desempenho dos competidores)
2.Canais de suprimento e distribuio
(parcerias, critrios de seleo de membros)
3.Decises de localizao das instalaes
4.Alocaes
(melhor uso das instalaes; alocao de
produtos s instalaes intermedirias e pontos
de consumo)
5.Gerncia de estoques
6.Decises sobre o sistema de transporte
(modalidades; seleo de transportador)
7.Gerncia da informao
(sistemas de comunicao, de controle e de
processamento de pedidos)
8.Organizao
(centralizao X descentralizao; organizao da
empresa)
A ESTRATGIA LOGSTICA:
INTERRELAES, O PROCESSO DE
PLANEJAMENTO E SEUS ELEMENTOS
ESTRATGIA DA
CORPORAO
Linhas de negcio
Alcance Geogrfico
Estratgia de crescimento
Compromissos
Competncias Centrais
Capacitaes Centrais
ESTRATGIAS FUNCIONAIS
Finanas
Operaes
Marketing
Recursos Humanos
Pesquisa &
Desenvolvimento
PLANEJAMENTO HIERARQUIZADO
Servio ao cliente / Projeto da rede
Otimizao da rede
Planejamento dos fluxos
Processamento de transaes /
Programao de curto prazo
ELEMENTOS DE ESTRATGIA LOGSTICA
Nveis de Servio ao Cliente
Canais de Distribuio
Localizao de Instalaes
Alocaes
Gerncia de Estoques
Decises sobre o Sistema de Transporte
Gerncia da Informao
Organizao
170
Modelo de Planejamento Hierarquizado
OBJETIVOS
obter a integrao entre os elementos da
estratgia logstica
desenvolv-la de forma consistente com os
objetivos da corporao
O modelo
vai alm do planejamento estratgico,
engloba a gerncia estratgica:
a execuo e
o controle
de funes e atividades
para implementar os planos estratgicos.
171
o processo de planejamento e controle

abordagem top-down
as decises de mais alto nvel

delimitam
o intervalo de variao
das escolhas disponveis
para as decises nos nveis mais baixos
O MODELO DE PLANEJAMENTO HIERARQUIZADO
SERVIO AO CLIENTE & PROJETO DA REDE

Frequncia : anual
Horizonte: 2 a 5 anos por ano
OTIMIZAO DA REDE
Frequncia : trimestral e/ou mensal
Horizonte : 4 a 12 trimestres por trimestre e/ou ms
PLANEJAMENTO DOS FLUXOS
Frequncia : mensal e/ou semanal
Horizonte : 12 a 24 meses por semana
PROCESSAMENTO DE TRANSAES
Frequncia : diria
Horizonte : 1 a 30 dias por hora / dia
PROGRAMAO DE CURTO PRAZO
Frequncia : diria
Horizonte : 1 a 30 dias por hora / dia
172
ESTABELECENDO PLANOS LOGSTICOS

ESTRATGICOS
source
make
deliver
PLAN
source
FORNECEDORES
make
deliver
source
EMPRESA
make
deliver
DISTRIBUIDORES
REQUISITOS:
ENTENDIMENTO DAS ESTRATGIAS E
PLANOS DE MARKETING
base de recomendaes
- para o planejamento estratgico da empresa e
- para sistema logstico que contrabalanceie custo e de
servio.
ESTUDO DO SERVIO AO CLIENTE

=>Elementos de servio fundamentais
como o servio medido

nveis de desempenho esperados
desempenho da empresa X competidores.
IDENTIFICAO DO CUSTO TOTAL
DE SISTEMAS LOGSTICOS ALTERNATIVOS

=> rede logstica de menor custo
173
Auditoria da logstica
=> BASE
ROTINEIRA
INFORMAO NECESSRIA PARA

1. avaliar os vrios componentes do
sistema logstico em operao e
2. identificar as possibilidades de
melhorar sua produtividade.
P L A N E J A M E N T O D A E S T R AT G IA L O G S T IC A
H ie ra rq u ia
In te ra tiva
E s tra t g ic o
(o b je tivo s c o m e rc ia is , es tra t g ia d e m a rk e tin g ,
e x ig nc ias d e s e rvi o )
E s tru tu ra l
(fa ze r/c o m p ra r, n m e ro /loc a liza o /ta m a n h o
d a s in s ta la e s , m o d a lida d e s d e tra ns p o rte , ...)
F u n c io n a l
(s e le o d e in s ta la es , tra ns fe r nc ia de e s to q u es ,
s e le o de tra n s p o rta d o r/ve n d e d o r, ...)
O p e ra cio n a l
(p o ltic a s o p era cio n a is, re g ra s de c o n tro le
d e o p e ra e s , p ro c e dim e n to s o p e ra c io na is ,
c o m o p ro g ra m a o d e h o r rios e de ro ta s d e ve c u lo s ).
174
As dez questes seguintes correspondem

a cada uma das reas-chave relacionadas
formulao da estratgia logstica.
As respostas a estas questes,

do nvel estratgico ao operacional,
a base da formulao do
plano da logstica
1.Qual so as exigncias de servio por segmento de

mercado atendido ou almejado?
2.Como a integrao operacional entre os vrios membros
dos canais pode ser atingida ?
3.Qual a rede de distribuio que minimiza os custos e
garante nveis de servio competitivos?
4.Que
tecnologias de armazenagem e manuseio de
materiais facilitam o atingimento dos objetivos de servio

com os nveis timos de investimento em instalaes e
equipamentos?
5.Existem oportunidades para a reduo dos custos de
transporte tanto no curto quanto no longo prazo?
175
6.Os procedimentos usuais de gerncia de estoques do apoio a

demandas de servio mais exigentes?
7.Que sistemas de informao so exigidos para obter o mximo de
eficincia nas operaes da logstica?
8.Que mudanas nos mtodos operacionais so necessrias para
atingir melhores ndices de desempenho?
9.Como podem ser introduzidas mudanas nas redes e nas
instalaes da empresa?
10.Como podem ser organizados os recursos (pessoal, financeiros,
de informao, equipamentos, instalaes e uso do solo, etc) de
forma a otimizar o atendimento aos objetivos operacionais e de
servio?
reas-chave
(1) servio ao cliente;

(2) projeto dos canais;
(3) estratgia de rede;
(4) projeto e operao de armazns;
(5) gerncia do transporte;
(6) gerncia de materiais;
(7) sistemas de informao;
(8) polticas e procedimentos;
(9) instalaes e equipamentos; e
(10) organizao e gerncia da mudana.
176
S E R V I O
AO
C L IE N T E
E s t r a t g ic o
ESTRA
T G IA
DE
REDE
P R O J E tO
DOS
C A N A IS
E str u tu r a l
PR O JE TO E
OPERAO
DE
ARM AZNS
G E R N C IA
DO
TRA NSPO R TE
A D M IN IS
TRAO
DE
M A T E R IA IS
F u n c io n a l
S is te m a s
de
In for m a o
P rocedi
M e n to s e
P o ltic a s
E q u ip a
m en tos
e
In sta la e s
G e r n c ia d a
M udana da
O r g a n iz a o
I m p le m e n ta o
177

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A Gerncia Logstica

Ambiente competitivo atual

Deixa de ser suficiente

fazer as coisas bem feitas

Fazer as coisas certas para o futuro

Desejo de associar ao produto

tempo, lugar, quantidade,

P rojeto e m anufaturao do produto

gerncia da distribuio fsica

A gerncia da distribuio fsica,

Trs passos devem ser observados

Meta Qualidade na logstica

REQUER habilidade para:

Funes bsicas de um sistema logstico

Reflete atividades de curto-prazo

Aumento da ateno para:

Problema de Distribuio Fsica

Custos por unidade de dlar vendida

Bernard Lalonde et al., 1970, International Journal of

Atores que interagem nas decises log

Tipos de processo de troca

Possveis funes de marketing realizadas

Estgios do sistema tradicional

Fases do sistema logstico

gerncia logstica sob o conceito de "marketing"

Estas atividades podem incluir:

Integrao obtida aplicando o conceito de custo total

O conceito de custo total

O custo de garantir a utilidade tempo e lugar

Componentes do custo total

Objetivo: minimizao do custo total

Caracterstica da gerncia logstica :

Interdependncias dos seus componentes e

As metas organizacionais da gerncia logstica

Perspectiva Estratgica e Avaliao

Perspectiva dos Canais Logsticos

Obteno de vantagem comercial

Perspectiva de Coordenao Interfuncional

Perspectiva dos Canais Logsticos

Definio de caminhos logsticos

Perspectivas de Atuao da Gerncia Logstica

Valor que a logstica adiciona

-Aumento da capacitao para o planejamento e

Influncias do ambiente externo

Maiores componentes de projeto de

Caractersticas dos problemas de gerncia da

Concavidade das funes de L&T.

Caractersticas mais importantes do

O ciclo de vida da rede de instalaes

O ciclo de vida da rede de instalaes

O ciclo de vida da rede de instalaes

Mais de uma fbrica

O ciclo de vida da rede de instalaes

O ciclo de vida da rede de instalaes

O ciclo de vida da rede de instalaes

Componentes da Gerncia da Distribuio Fsica

FORNECEDORES Gerncia de Distribuio Fsica

ATIVIDADES DE DISTRIBUIO FSICA

A evoluo da gerncia logstica para o processo de

Evoluindo para a Integrao (1980)

Integrao total (1990)

Gerncia de estoques em processamento

Supply Chain Management/Logistics