:

Resolucin de Conflictos y
Toma de Decisiones
2008
Autores: Ingenia, S.A.

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Impresin.
Depsito Legal.
Diseo.

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Objetivos generales
- Desarrollar habilidades necesarias para afrontar con xito la resolucin de conflictos y
favorecer el proceso de tomas de decisiones en el mbito laboral.
- Estudiar y analizar la incidencia de la resolucin de conflictos en la productividad,
rentabilidad y satisfaccin laboral en las partes implicadas.
- Adquirir las habilidades para la toma de decisiones conflictivas y el anlisis de impacto.
- Dar a conocer diferentes tcnicas y mtodos para analizar y evaluar potenciales riesgos en
la toma de una decisin.

Mdulos
Mdulo 1: Prever e identificar situaciones de conflicto
Mdulo 2: El Conflicto en los equipos de trabajo
Mdulo 3: Toma de Decisiones I: Conceptos generales
Mdulo 4: Toma de Decisiones II: Analizar y solucionar problemas

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MDULO 1

Mdulo 1: Prever e identificar situaciones de

conflicto
1.1. Introduccin
Siempre que aparece un conflicto en un equipo de trabajo la gente tiende a eludirlo.
Se trata de un error porque precisamente lo malo no es la existencia del conflicto sino
su mala gestin. Con carcter general podra afirmarse que: Un equipo sin conflictos es
un equipo que no existe, ms todava, un equipo sin preparacin para gestionar
positivamente sus conflictos es un equipo condenado a morir.

1.2. Objetivo
El objetivo de este curso es desarrollar habilidades necesarias para afrontar con xito
la resolucin de conflictos y favorecer el proceso de tomas de decisiones en el mbito
laboral.
Al finalizar el curso habrs adquirido una serie de conocimientos y habilidades que te
permitirn:

Prever e identificar situaciones del conflicto.

Detectar y analizar los problemas de los equipos de trabajo.

Resolver conflictos mediante habilidades sociales.

Negociar para resolver conflictos.

Afrontar el proceso de toma de decisiones en tu trabajo.

Clasificar los diferentes criterios y factores que influyen en la toma de

decisiones.

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1.3. Concepto de conflicto

Podemos considerar el conflicto como aquella situacin en la que existen desacuerdos
entre personas. En el mbito de las organizaciones se producen con frecuencia.
Se trata de un proceso en el que se realiza un esfuerzo intencionado por parte de un
elemento, persona o grupo (A) para contrarrestar los esfuerzos de otro elemento,
persona o grupo (B) mediante algn tipo de bloqueo, con el propsito de impedir la
consecucin de sus objetivos o intereses.
Caractersticas de los conflictos:

Existen dos o ms tendencias de comportamiento.

En un conflicto social los intereses u objetivos aparecen a primera vista como

mutuamente excluyentes, situacin conocida como de interdependencia
negativa.

La persona que percibe la exclusin o contrariedad en la tendencia de

comportamiento se ve afectada por ella.

1.4. Potencial de conflicto

El potencial de conflicto aumenta cuando la incompatibilidad de objetivos entre las
partes es mayor, hay necesidad de compartir recursos y existe interdependencia entre
las actividades que se desarrollan.

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MDULO 1

Factores Antecedentes

Individuales:

Antecedentes individuales.

Predisposiciones conductuales.

Frustraciones.

Grupales:

Relaciones interpersonales.

El grupo en s.

Experiencia en situaciones anteriores de conflicto.

Sociales:

Estructuracin social.

Organizacin social.

Presiones sociales.

1.5. Tipos de conflicto

Los conflictos se pueden clasificar teniendo en cuenta los siguientes criterios:

Segn sus causas

Condicionados por la personalidad.

Condicionados por el sistema.

Condicionados por los hechos.

Segn su manifestacin

Conflictos abiertos.

Conflictos latentes o encubiertos.

Conflictos postpuestos.

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Segn los elementos en conflicto

Conflictos de objetivos.

Conflictos de intereses.

Conflictos de percepciones.

Segn los participantes

Entre personas:

Mismo grupo.

Distinto grupo.

Entre grupos:

Mismo nivel.

Distinto nivel.

Entre una persona y un grupo.

Entre organizaciones.

Recuerda que
Son muchos los factores que influyen en la generacin de un conflicto as como los diferentes
tipos de conflictos que se pueden generar. Conocer sus causas, tipologa y efectos te ayudar
a abordarlos de la manera ms ptima.

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MDULO 1

1.6. Fases del conflicto

Las distintas fases de un conflicto son:

Fase Preconflictiva: Comprende todos los aspectos anteriores a la presencia

del conflicto

Fase de conflicto latente: En esta fase se produce la conceptualizacin de la

situacin de conflicto al menos por una de las partes, lo que determinar la
conducta posterior. En ella:

Se identifican las partes (individuos o colectivos) con respecto a las

que se mantiene una relacin de conflicto.

Se identifican los aspectos que motivan la relacin conflictiva.

Se identifica el campo de tensiones de cada participante.

Desencadenamiento del conflicto: En esta fase, ambas partes son

conscientes de la existencia del conflicto, pero ste no se muestra de manera
expresa.

Fase del conflicto manifiesto: Es el momento en que una de las partes ya

ha expuesto de forma clara y abierta su desacuerdo con la otra.

Gestin y/o resolucin del conflicto: En esta fase se intenta dar una
solucin al conflicto.

1.7. Gestin del conflicto

Un conflicto bien gestionado presenta los siguientes aspectos positivos:

El conflicto es un motor de cambio personal y social.

Estimula el inters y la curiosidad, pues supone un reto a las propias

capacidades.

Demarca un grupo frente a otros, contribuyendo as a establecer la propia

identidad personal y grupal.

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El proceso de resolucin del conflicto es similar al del pensamiento creador,

por lo que comparte muchos de los beneficios del mismo.

Facilita la comunicacin abierta y honesta entre los participantes sobre

temas de relevancia.

Fomenta el reconocimiento de la legitimidad de la postura del otro y la

honestidad de sus intereses.

Conduce a la confianza y a la actitud amistosa entre las partes, haciendo

sobresalir las semejanzas ms que las diferencias.

Por el contrario, un conflicto mal gestionado presenta los siguientes aspectos negativos:

La comunicacin se reduce y se hace ms insegura. Los canales se utilizan

poco o para intimidar al otro.

Se estimula la idea de que la solucin es una cuestin de fuerza.

Se forma una actitud hostil y sospechosa que incrementa la sensibilidad a

las diferencias.

Se suspenden algunas normas de relacin interpersonal.

Se producen juicios errneos basados en falsas percepciones.

Reduccin de las alternativas percibidas.

Disminucin de la perspectiva temporal de las acciones.

Polarizacin del pensamiento y respuestas estereotipadas.

Aumento de la susceptibilidad y de la actitud defensiva.

Reduccin de los recursos intelectuales disponibles.

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MDULO 1

1.8. Enfoques para la resolucin de conflictos

El Enfoque de resolucin de conflictos es el mtodo y manera mediante los que una
persona intenta eliminar o minimizar una disputa. Existen diferentes caminos y
orientaciones para la resolucin de un conflicto. Por lo tanto el enfoque pertinente es
una

combinacin

de

comportamientos

especficos

orientaciones

especficas

empleados para tratar una situacin de conflicto determinada.

Eludir: Este es el enfoque que se produce cuando una o ambas partes

reconocen que existe un conflicto, pero reaccionan retirndose o
posponiendo el conflicto. Resulta ser un enfoque relativamente pasivo. En
general, este enfoque se usa principalmente como medida provisional para
ganar tiempo, con el fin de decidir como resolver el problema subyacente que
est provocando el conflicto de la mejor manera.

Adaptacin: La adaptacin se produce cuando una parte resuelve el conflicto

cediendo ante la otra, a expensas de, al menos, algunas de sus necesidades.
La adaptacin puede ser un enfoque racional si la otra parte tiene un poder
aplastante y el deseo de emplearlo. Tambin puede ser un enfoque til si la
relacin entre las partes resulta mucho ms importante que el asunto de
conflicto especfico, en este caso, ambas partes estarn ms inclinadas a
adaptarse una a la otra.
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Compromiso: El compromiso se produce cuando ambas partes ganan y

pierden, con el fin de resolver el conflicto. Es un enfoque en que cada parte
queda parcialmente satisfecha y parcialmente insatisfecha. Este enfoque
puede impedir la aparicin de ganadores o perdedores claramente definidos.
Ambas partes pueden necesitar quedar bien y proseguir con la relacin.

Imposicin: La imposicin se produce cuando una parte pretende satisfacer

sus propias necesidades independientemente del impacto que esto tenga
sobre la otra parte. Es un enfoque agresivo. La imposicin puede ser eficaz
cuando la parte que la adopta tiene un poder superior.

Colaboracin: La Colaboracin es el intento que realiza una o ambas partes

para satisfacer por completo las necesidades de ambos. Con la colaboracin,
ambas partes pueden ser vencedoras. Este enfoque asume que las dos partes
tienen objetivos legtimos y que el pensamiento creativo puede transformar el
conflicto en una oportunidad para ambos de alcanzar sus objetivos.

1.9. Herramientas para la gestin del conflicto

Dependiendo de la intencin conviene utilizar unas u otras herramientas para resolver
los conflictos. Veamos cules son:

Habilidades sociales: tiles en casos de conflicto intrapersonal, ligeras

desavenencias interpersonales y primeras etapas de escalamiento del
conflicto. Sirven tambin para prevenirlo.

Tcnicas de autoridad y poder: Se utilizan en los casos de conflicto

interpersonal en que uno de los elementos goza de cierta influencia o control
sobre el otro.

Tcnicas de negociacin y mediacin: Se emplean en aquellas situaciones

en que el conflicto est desencadenado o hay posturas enfrentadas sin posible
reconciliacin.

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MDULO 1

1.10. Poder o influencia

Una persona o grupo (A) tiene poder o influencia sobre otra persona, grupo o
institucin (B) en la medida en que puede conseguir que haga algo o deje de hacer
algo que no habra hecho o dejado de hacer de otro modo.

1.10.1. Caractersticas de la Influencia

Es relacional. La influencia de un elemento depende del otro elemento.

Surge de la dependencia de recursos. La influencia de A sobre B se

produce porque A dispone de algn recurso que B considera valioso y del cual
depende.

Implica la libertad de la conducta de B para tomar decisiones. Si B no

fuese libre para aceptar o rechazar la influencia, no se hablara de poder, sino
de control.

Es un potencial. El hecho de tener influencia, no implica ejercerla.

El nivel en que un determinado elemento (persona, institucin o grupo) tiene

(o puede tener) influencia sobre otro elemento viene determinado por el nivel
en que se encuentren presentes diversos elementos en el entorno:

Control sobre recursos. Puede significar control sobre la creacin de los

recursos,

sobre la asignacin y uso de los recursos, hacer que los

recursos que uno controla se perciban por los dems como importantes,
conseguir aliados, ayudando a que otros alcancen puestos de poder o
haciendo favores.

Control sobre la informacin (o acceso preferente). Depende de la

localizacin fsica del puesto de trabajo, de la interdependencia entre las
tareas a desarrollar y de las relaciones sociales que se establezcan.

Autoridad formal. Puede venir dada por la posicin formal en el

organigrama, la reputacin en la organizacin y el nivel de desempeo
elevado y constante en el tiempo.

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Estar en el grupo o departamento adecuado. Esta influencia procede

del nivel de unidad, es decir, en qu medida el grupo presenta una
postura unitaria y unnime ante los dems, depende de resolver
problemas crticos para la organizacin, de resultar insustituible, y de la
presencia extensa de la actividad del grupo en la organizacin.

1.10.2. Influencia personal

Determinados atributos personales son capaces de incrementar el nivel de
influencia de un individuo concreto mediante su efecto en dos capacidades:

Capacidad de captar apoyos y aliados

Nivel de energa y capacidad de resistencia fsica.

Capacidad de concentrarse y fijar los esfuerzos en una tarea.

Habilidad de tolerar el conflicto y voluntad de promoverlo en

determinados casos.

Capacidad para sobrevivir en un entorno competitivo

Sensibilidad hacia los dems.

Flexibilidad.

Habilidad para suprimir el propio ego en beneficio de los dems y del

equipo.

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MDULO 2

Mdulo 2: El Conflicto en los equipos de trabajo

2.1. Indicios de la existencia de problemas
Existen una serie de indicios en el comportamiento de las personas que nos
hacen pensar o intuir que existe indecisin, falta de inters o un conflicto.
Estos indicios son:

Indicios de indecisin

Se tarda demasiado a la hora de tomar una decisin.

No se aceptan responsabilidades y cuando se hace es por obligacin.

Se temen las consecuencias de acatar responsabilidades.

Se temen las consecuencias de la decisin.

Resulta imposible llegar a un acuerdo; ningn miembro del equipo se

decide por una opcin.

Indicios de falta de inters

Los miembros del equipo bostezan o dan cabezadas.

Hay escasa participacin.

La discusin va a rastras.

Se producen tardanzas o ausencias.

Los miembros del equipo reflejan inquietud y sensacin de incomodidad.

Se toman decisiones precipitadas y sin reflexin.

Los miembros del equipo pierden el hilo de la discusin.

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Indicios generales de conflicto

Los miembros del equipo se muestran impacientes unos con otros.

Se atacan las ideas, incluso antes de que estn totalmente expresadas.

Hay una tendencia general a no ceder.

No pueden ponerse de acuerdo sobre planes y propuestas.

Los argumentos se exponen con gran violencia.

Se habla desfavorablemente sobre el grupo y su capacidad.

Se contradicen las propuestas del jefe.

Los miembros del equipo se acusan de no entender el verdadero

problema.

Se tergiversan las contribuciones de los dems.

Seales no verbales indicativas de conflicto

Invasin

del

espacio

personal:

cuando

se

realiza

sin

nuestro

consentimiento, indica actitud hostil y desafiante.

Manos sobre la cara: en general, muestran desilusin, nerviosismo o

engao.

Manos entrelazadas: son un gesto indicativo de actitud negativa o

frustracin.

Cogerse un brazo con la mano del contrario: indica hostilidad e intento de

autocontrol.

Puos cerrados: indican hostilidad, frustracin e intento de autocontrol.

Los miembros del equipo pierden el hilo de la discusin.

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MDULO 2

2.2. Fuentes de conflicto laboral

Las principales fuentes de un conflicto laboral se generan teniendo en cuenta los
siguientes aspectos:
El principal inters de los miembros consiste en el reconocimiento personal:

Se atacan ideas no expresadas totalmente.

Se atacan entre s los empleados de forma sutil.

No hay avance de solucin.

El grupo permanece anclado.

Se forman pandillas.

Existen puntos de vista individuales e intereses distintos:

Cada miembro quiere imponer su propuesta.

No se ponen de acuerdo.

No se escuchan.

Toman partido y no ceden.

No contribuyen con aportaciones.

El conflicto manifestado es constructivo y revela un inters real de los

miembros:

Comprenden el objetivo y han llegado a un acuerdo.

Tienen opiniones distintas sobre propuestas individuales.

Existen manifestaciones de afecto.

Se acercan a la solucin del problema.

Los miembros no pueden hacer frente a una tarea y por ello se sienten
frustrados:

No realizan las propuestas por razones prcticas.

Creen que el grupo es demasiado pequeo.

Insisten en que no tienen suficiente experiencia.

No se ponen de acuerdo en la autntica tarea.

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2.3. Tipos de conflicto laboral

2.3.1. Conflicto de un sujeto con sus iguales
El conflicto surge entre un sujeto y sus iguales cuando ocurre alguna de las siguientes
circunstancias:

Existen diferencias salariales.

Se compite por acceder a un puesto superior.

Se presentan diferencias de opiniones y pareceres.

Aparece competitividad por los recursos.

Existen problemas de ndole interpersonal.

2.3.2. Conflicto de un sujeto con su superior inmediato

El conflicto surge entre un sujeto y su superior cuando ocurre alguna de las siguientes
circunstancias:

Hay abuso de poder.

Aparecen opiniones y criterios encontrados.

Se aplica excesivo control y supervisin.

Existe una imposicin excesiva de tareas y objetivos.

2.3.3. Conflictos del superior con los subordinados

El conflicto surge entre un sujeto y sus subordinados cuando ocurre alguna de las
siguientes circunstancias:

No se cumplen responsabilidades.

Existe falta de respeto.

No se cumplen las rdenes impuestas.

Existe falta de comunicacin y malentendidos.

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MDULO 2

2.3.4. Conflictos con la organizacin en general

El conflicto surge en una organizacin cuando ocurre alguna de las siguientes
circunstancias:

Se presenta falta de recursos laborales y escasez de medios.

Se dan despersonalizacin, alienacin y abuso.

Se exigen horas extras y no se remuneran correctamente.

No se tiene en cuenta al empleado, sus intereses, motivaciones o

sugerencias.

2.4. Soluciones al conflicto interno

Las posibles soluciones para el conflicto interno pasan por:
1. Mediacin: Discusin en presencia de una tercera persona neutral, que facilita la

solucin pero no la impone.

2. Negociacin: Discusin de partes enfrentadas mediante representantes oficiales y

alcanzar un acuerdo.
3. Arbitraje: Discusin en las que las partes contendientes afirman su voluntad de

someterse a la decisin de una tercera instancia.

2.5. Tipos de Mediacin

Existen distintos tipos de mediacin para resolver los conflictos:

Inglesa

En qu consiste? - Se adopta un compromiso, de tal forma que ambas

partes queden satisfechas pero ninguna tenga sensacin de vencido o
vencedor.
Cmo acta el mediador? - De forma muy diplomtica y sutil.
Qu inconveniente tiene? - El hecho de que las tensiones no
desaparecen.
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Americana

En qu consiste? - Se escuchan ambas opiniones.

Cmo acta el mediador? - Se decanta por una de las partes, al tiempo
que delega en sta la responsabilidad de que todo funcione en el futuro.
Qu inconveniente tiene? - El grupo perdedor debe tragarse el
orgullo.

Restar importancia al problema

En qu consiste? - No se reconoce la existencia de enfrentamiento.

Cmo acta el mediador? - Se basa en la diplomacia.
Qu inconveniente tiene? - Aunque a corto plazo calma los nimos, a
largo plazo no da resultado.

Acercamiento y comprensin

En qu consiste? - Se busca la solucin en la organizacin del trabajo.

Cmo acta el mediador? - Promueve el diseo de una nueva estructura,
intercambiar el personal, la adecuacin del horario o la creacin de nuevos
cargos.
Qu inconveniente tiene? - Ninguno: es el mejor mtodo.

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MDULO 2

2.6. Cmo resolver problemas y tomar decisiones

Para poder resolver el problema adoptando alguna solucin, tendremos que seguir los
siguientes pasos:
1. Identificar el problema: Se trata de localizar el problema, y distinguir entre

problema y sntoma del mismo.

2. Perfilar el problema: Para ello es necesario obtener informacin sobre la situacin:

Qu sucede.

Quin est implicado.

3. Responder al problema:

Se define:

Qu hacen los implicados.

Por qu actan as.

Se redefine: se ordena la informacin obtenida en los pasos anteriores.

4. Buscar soluciones: Se plantean distintas alternativas para solucionar el problema.

5. Escoger una alternativa: Se elige entre las alternativas propuestas para resolver el

problema y se escoge la ms apropiada.

6. Valorar las consecuencias: Antes de poner en prctica la solucin, se tienen en

consideracin las consecuencias positivas y negativas de las distintas alternativas.

Recuerda que

Existe un ltimo paso que es Evaluar los resultados de la decisin. Tras poner en prctica
la alternativa de solucin elegida, se analizan las consecuencias.

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2.7. Conflicto laboral: causas, consecuencias y alternativas de

solucin
A continuacin vamos a identificar las posibles causas de un conflicto laboral, sus
consecuencias y las alternativas que se nos presentan para poder solucionarlo:

Conflicto entre jefes de departamento

CAUSAS:

Desconocimiento reciproco.

Ignorancia del papel que se debe desempear.

Competencia por funciones semejantes.

CONSECUENCIAS:

Interferencia de objetivos.

Tensiones por ver amenazada la autonoma.

SOLUCIN:

Filosofa de ventas compartida y orientada a la satisfaccin del

cliente, independientemente del departamento.

Presencia de instancias superiores que medien en el conflicto.

Entre jefe y subordinado

CAUSA:

Remuneracin.

Productividad.

Condiciones generales del trabajo.

CONSECUENCIAS:

Prdida de tiempo.

Ineficacia.

Desmotivacin.

Actitud.

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MDULO 2

SOLUCIN:

Libre expresin por parte de los empleados.

Ambiente propicio para dicha expresin.

Oportunidad de expresin de capacidades, temores, ideales y

sugerencias de mejora.

Entre personas de un mismo de departamento

CAUSA:

Intereses contrapuestos.

Caracteres incompatibles.

Competencia por los recursos.

CONSECUENCIA:

Tensiones.

Clima laborar desfavorable.

Ansiedad.

Agresividad.

Competencia.

SOLUCIN:

Libre expresin.

Mediacin del conflicto por parte de terceros.

Reduccin del conflicto mediante negociacin, mediacin y

arbitraje.

Entre los objetivos de la organizacin y objetivos individuales

CAUSA:

Metas individuales distintas.

Diferencia en cuanto a identificacin de objetivos y cumplimiento.

Objetivos contrapuestos.

Bsqueda de mejora salarial, social o calidad de vida.

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CONSECUENCIAS:

Lucha obrero-patronal.

SOLUCIN:

Soluciones de ndole preventivo.

Perfiles profesionales adaptados a la empresa.

Mejoras laborales.

Promocin interna.

Entre el individuo y su trabajo

CAUSA:

Presiones econmicas.

Trabajo con pocas oportunidades para la creatividad.

Las capacidades del individuo exceden las exigencias del trabajo.

CONSECUENCIAS:

Frustracin.

Ansiedad.

Incertidumbre.

Bajo rendimiento.

Absentismo laboral.

SOLUCIN:

Perfiles profesionales adaptados.

Formacin.

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MDULO 2

2.8. Qu barreras pueden aparecer en la resolucin de problemas?

En la resolucin de un conflicto pueden aparecer una serie de barreras de distinto tipo:

Barreras psicolgicas
Miedo a tomar decisiones o a sus consecuencias.
Miedo al fracaso o al ridculo
Falta de iniciativa y de creatividad
Incapacidad de improvisacin.
Pensamiento rgido.
No aceptacin de ideas ajenas.
Perfeccionismo excesivo.

Barreras que impone la organizacin

Actitud competitiva entre los empleados.
Falta de meta general de grupo.
Falta de comunicacin.
Barrera del hbito: hacer las cosas de una sola forma.
Limitacin de la libertad de accin.
Limitaciones econmicas.

Para poder superar las barreras expuestas anteriormente:

S creativo, deja a un lado los hbitos de la empresa.
Deja de lado el problema por un momento y utiliza la imaginacin.
Permite que todos los miembros del grupo se comuniquen abiertamente y
en libertad.
Permite que cada uno examine y analice las ideas y opiniones de los otros.
No evites conflictos si stos son constructivos.
Evita una competencia que d lugar a ganadores y perdedores.
Resuelve cuanto antes cualquier encuentro de personalidades que pudiera
existir.
Mantn el enfoque sobre la meta general de grupo.

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MDULO 3

Mdulo 3: Toma de Decisiones I

3.1. Describir la Toma de Decisiones

La resolucin de problemas y la toma de decisiones son una destreza fundamental en
la vida y una de las tareas que mejor definen la labor de un puesto de direccin.
Toda decisin tiene tres etapas:
Reconocer la necesidad, el problema o el conflicto.
Resolver el problema.
Implantar la solucin.
Ante una necesidad, problema o conflicto, debe desencadenarse todo un proceso de
decisin que, si est correctamente planteado, desembocar en una solucin. Siempre
que se soluciona un problema o conflicto se est decidiendo. A continuacin
mostramos un esquema del proceso a seguir:

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Veamos en qu consiste cada paso del proceso:

Necesidad: En la organizacin, carencia de algn elemento necesario para
desarrollar una tarea u objetivo.
Problema: Cuestin que se intenta resolver o en la que hay una incgnita
que averiguar, para despejar en el camino hacia el logro de los objetivos.
Conflicto: Situacin en la que se crean intereses opuestos que dificultan la
toma de decisiones por consenso. Da lugar a procesos de decisin.
Proceso de decisin: Procedimiento por el cual una o varias personas eligen
entre dos o ms opciones para resolver un problema.
Alternativas: Cada una de las posibles elecciones en una decisin. Son la
materia prima de las decisiones.
Decisin: Determinacin o resolucin que se toma para lograr algn
resultado o para resolver algn problema.
Solucin: Resultado final de un conflicto.

3.2. Factores empresariales que intervienen en las decisiones

Estrategia: En un entorno tan cambiante como el actual, la estrategia

establecida en una empresa determina en gran medida el tipo y variedad de
decisiones que se adoptan.

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MDULO 3

Clima Laboral: Se ha comprobado que tan slo un 10 % de las estrategias

diseadas llegan a ser implantadas, debido fundamentalmente a la
incapacidad o resistencia de las personas para tomar las decisiones que
permitan instrumentar las acciones para su correcta implantacin. Por tanto,
es evidente que otro factor fundamental en la toma de decisiones es el clima
laboral que en cada momento se respira.
Cultura: para implantar la estrategia definida habr que tomar decisiones
alineadas con la cultura de la empresa, es decir, con el conjunto de
principios y valores que imperan en ella.
Clientes Competencia: todos los factores del mercado tales como las
caractersticas del sector, la estrategia de los competidores y la tipologa de
los clientes condicionan tambin las decisiones que se han de tomar.

Recuerda que

Un factor importante en la toma de decisiones es el tiempo. Hace unos aos, los planes
estratgicos de las empresas tenan el sello de confidencial; en la actualidad, este sello ha
sido sustituido por el de urgente, lo que ha provocado una disminucin del horizonte
temporal de ejecucin.

3.3. Clasificacin de las decisiones

No todas las decisiones que toma un directivo tienen la misma importancia, la misma
urgencia, el mismo impacto en la organizacin, ni se obtienen con ellas resultados
iguales en los mismos plazos de tiempo.
Muchas decisiones son rutinarias; se repiten peridicamente y se opta por tomar unas
medidas cuya eficacia ya ha sido comprobada. Sin embargo, hay situaciones que no
tienen precedentes y que requieren tomar decisiones segn se suceden los
acontecimientos, son las denominadas situaciones de emergencia.

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Las decisiones que se toman en las empresas se pueden clasificar en:

Estratgicas: Las decisiones estratgicas son de vital importancia, se
proyectan a largo plazo y se orientan a conseguir los objetivos que aseguran
la supervivencia de la empresa.

Tcticas: Las decisiones tcticas, encaminadas a facilitar la implantacin de

la estrategia de la empresa, se toman a medio plazo.

Operativas: Las decisiones operativas tienen un ndice de frecuencia alto y

garantizan el correcto funcionamiento del da a da de la empresa.
Las decisiones se pueden evaluar en funcin de varios criterios:

Importancia para los resultados de la empresa. Puede ser alta, media o

baja.

Grado de incertidumbre que provocan en el escenario donde se toman.

Reversibilidad. Una vez tomada la decisin, sta puede o no anularse o

modificarse.

Nmero de alternativas. Puede haber un amplio abanico de posibilidades u

opciones limitadas.

Horizonte temporal. Impacto de la decisin a medio, corto y largo plazo.

Grado de frecuencia. Es la periodicidad con que se toman las decisiones.

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MDULO 3

A continuacin presentamos una tabla donde se recoge esta clasificacin:

3.4. Formas de decidir

Cada persona tiene un estilo a la hora de tomar decisiones. Hay quienes deciden de
manera creativa y espontnea y otras que lo hacen de forma lgica y racional,
basndose en juicios determinados por los datos.
Es importante alcanzar un equilibrio entre las facultades intuitiva y lgica.
A la hora de correr riesgos existen diferencias entre los pensadores intuitivos y los
racionales:
Los intuitivos apuestan por una opcin de cuya certeza estn convencidos,
aunque otros lo consideren improbable.

Los lgicos, tras sopesar y calcular todas las posibilidades, intentan alcanzar
la mejor alternativa.

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Cualquiera que sea el estilo de la toma de decisiones, es importante ser

sistemtico y ajustarse a un procedimiento. Este mtodo garantiza que:

Se abordan todos los temas.

Se recaba toda la informacin.

Se consideran y comparan todas las alternativas.

Se identifican las dificultades.

Se evala con realismo.

3.5. Cualidades asociadas a un decisor

En 1973, David McClelland publicaba el artculo Evaluar la competencia en lugar de la
inteligencia, en el que expona que las calificaciones y ttulos acadmicos tradicionales
no garantizan adecuadamente el grado de desempeo laboral o el xito en la vida.
En su opinin, son las competencias las que diferencian a los trabajadores
sobresalientes de aquellos que no lo son, entendiendo por competencias las
capacidades que debe tener un profesional para desarrollar eficazmente su trabajo.
Estas competencias engloban los conocimientos (el saber y la experiencia profesional),
las habilidades (capacidades y destrezas para asegurar el xito en el trabajo) y las
actitudes (rasgos de la personalidad).
Hay cuatro capacidades que definen a una persona que toma buenas decisiones:
Pensamiento analtico. Supone la capacidad de entender un problema o
situacin, descomponindolo en partes y comprendiendo sus implicaciones,
organizando las partes, comparando los diferentes elementos, y entendiendo
las relaciones causa-efecto.

Creatividad. Implica tener una visin distinta a la tradicional en el mundo de

los negocios, lo que lleva a proponer y buscar soluciones imaginativas en las
actividades que se llevan a cabo.

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MDULO 3

Iniciativa. Esta capacidad lleva a ser proactivo, a no esperar a que los

acontecimientos sean un hecho sino a influir activamente para que surjan.
Quienes tienen iniciativa son capaces de ver oportunidades donde otros no
las ven.

Autoconfianza. Creer en uno mismo es la base de esta caracterstica, es

decir, estar convencido de que se cuenta con las capacidades suficientes
para realizar con xito una tarea y elegir un enfoque acertado en la
resolucin de problemas.

3.6. El papel del lder en la Toma de Decisiones

Las decisiones en las empresas son, en numerosas ocasiones, resultado de un proceso
social, donde la eleccin se realiza mediante la negociacin o el consenso. El papel del
lder cobra, en estas situaciones, especial importancia puesto que ser l quien
determinar la manera en que se solucionar el problema.
Vroom y Yetton (1973) elaboraron un modelo normativo que establece cinco estilos de
decisin en la direccin:

Autocrtico. Con la informacin que tiene, el directivo toma la decisin y la

comunica.

Burocrtico. Obtiene la informacin que necesita de sus subordinados,

eligiendo la solucin ms conveniente, an sin haberles explicado el
problema a resolver. Sin embargo, no les pregunta por posibles soluciones.

Consultante. Comparte el problema, recoge ideas y aportaciones de algunos

subordinados de forma individual. Posteriormente, con los datos recabados,
toma una decisin, aunque no necesariamente recoja las ideas de los
subordinados.

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 Participativo. La direccin se comporta igual que en el nivel anterior, con la

diferencia de que recaba la informacin y escucha las aportaciones de los
empleados en grupo. Despus toma la decisin, aunque puede no contar con
las decisiones del grupo.

Permisivo. Comparte el problema con el grupo, generan distintas alternativas

que les lleven a alcanzar la mejor solucin de mutuo acuerdo. La decisin se
aprueba por consenso.
Los criterios que determinan la eficacia de cada uno de los estilos y sobre los que
influye el grado de participacin de los subordinados son:

La calidad o racionalidad de la decisin.

Aceptacin de los subordinados para poner en prctica la decisin.
Tiempo necesario para adoptar la decisin.
Los autores recomiendan una toma de decisin diferente en funcin de las distintas
caractersticas que rodean la decisin. El lder puede decidir cul es el comportamiento
ms apropiado en una determinada situacin. Hay numerosas opciones para elegir en
funcin de las posibilidades reales y los objetivos a medio plazo de la empresa.

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MDULO 3

Los estilos de liderazgo se representan de forma visual en este grfico En el eje

horizontal se sitan los cinco tipos de lder en funcin del nivel de participacin de los
empleados en la toma de decisin y en el vertical el nivel de la transferencia de poder.

Recuerda que
Para planificar a largo plazo, conviene hacer un cuadro donde se marquen los objetivos
y se describan las actividades, sealando el tiempo estimado de realizacin, su
prioridad, las personas responsables y la fecha de finalizacin de las mismas.

3.7. Las decisiones y sus protagonistas

El nmero de sujetos que participan en una decisin constituye un criterio clave en la
toma de decisiones. Numerosos modelos de toma de decisiones se formulan sobre el
hecho de que el decisor es el nico que realiza esta tarea. Sin embargo, en la empresa,
muchas decisiones las toman, de manera conjunta, varias personas (consejos, equipos,
etc.), grupos que tienen la posibilidad de influir en la decisin y en sus consecuencias.
El proceso de las decisiones tomadas en grupo es similar al de las decisiones
individuales, pero tiene una mayor complejidad puesto que participan en l varios
individuos con informacin sobre la situacin y diferentes experiencias.

3.8. Tipologa de las decisiones en grupo

Decisin de la minora. Slo una minora tiene los conocimientos necesarios
para tomar una decisin adecuada.
Decisin tomada por mayora. No hay mucho tiempo para tomar la
decisin y la minora que est en contra no se ve perjudicada por la decisin.
Se toma la decisin mediante procedimientos comunes como la votacin, la
encuesta o ambas.

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 Decisin por consenso. Se ofrece tiempo para la expresin de opiniones y

todos los miembros apoyan la decisin, aunque algunos no estn
completamente de acuerdo.
Decisin por unanimidad. Se consigue el acuerdo entre todos los miembros
del grupo y la opcin es apoyada por todos sin reservas.

3.9. Describir la Toma de Decisiones

3.9.1. Tipologa de las decisiones en grupo
Veremos ahora las ventajas e inconvenientes que presentan cada tipo de decisin.
Decisin en minora

Ventaja: Esta forma de decidir apenas tiene ventajas.

Inconveniente: Puede ser una decisin rechazada por la mayora.

Decisin tomada por mayora

Ventaja: Todas las personas tienen voz y voto y oportunidad de expresar

su opinin.

Inconveniente: La minora no se compromete con la decisin.

Decisin por consenso

Ventaja: Asegura el compromiso de las personas, refleja las inquietudes

de todos y refuerza el respeto mutuo.

Inconveniente: Hace falta mucho tiempo para alcanzarla y habilidad para

llegar a un consenso partiendo de distintos puntos de vista y distintos
intereses.

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MDULO 3

Decisin por unanimidad

Ventaja: Al involucrar a las personas en la decisin estarn ms

implicadas en la implantacin.

Inconveniente: Es difcil de conseguir si las consecuencias de la decisin

que hay que tomar son crticas para todos, pero merece la pena el
esfuerzo.

3.9.2. Caractersticas de un equipo

Un equipo se crea para realizar una tarea. El xito del trabajo en equipo exige la
comprensin mutua de lo que hay que hacer y quin debe hacerlo. En la direccin
participativa, los equipos de trabajo adquieren una gran importancia para la toma de
decisiones.
A veces se comete el error de abordar la tarea, presionados por el tiempo, sin crear un
clima adecuado en el equipo de trabajo.
Cuando se acta as se restan posibilidades de xito al grupo.
Para fomentar la cohesin de un grupo, hay que potenciar las caractersticas que
definen a un equipo:

Tener los objetivos claros y compartirlos.

Los miembros del equipo son tcnicamente competentes.

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Tener un clima de apoyo dentro de la empresa.

Tener el reconocimiento externo.

El nivel de compromiso de todos los integrantes es grande.

Disponer de recursos.

Un grupo de trabajo cohesionado e integrado, adems de ser ms eficaz, tiene las

siguientes ventajas:

Se produce un mayor nivel de productividad.

El ambiente de trabajo es estimulante.

Se establece una comunicacin fluida.

Hay un grado alto de compromiso con el grupo.

La motivacin es alta.

Divisin y coordinacin del trabajo.

Adems, desde un enfoque centrado en lo personal, el equipo de trabajo satisface las

necesidades de:

Identidad con un grupo de referencia.

Pertenencia a un grupo.

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MDULO 4

Mdulo 4: Toma de Decisiones II - Analizar y

solucionar problemas

4.1. Toma de decisiones: el modelo de los seis pasos

Emprender el camino de la resolucin de un problema sin un modelo claro como gua
puede implicar llegar a un destino no deseado, con un coste sin control, y a un precio
personal y profesional elevado.
Por todo ello se plantea la necesidad de utilizar un modelo sistemtico de anlisis y
solucin de problemas.
El modelo de los seis pasos para la resolucin de problemas tiene una estructura lgica
y coherente para enfrentarse a situaciones que generan dificultades.

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4.1.1. Paso 1: Definir el problema

Hay que definir el problema de forma objetiva y operativa. Como si se tratara de un
iceberg, en un problema slo emerge a la superficie el 20 % de los sntomas.
Para tomar conciencia de la importancia del problema se utilizan estas preguntas:

Cul es el problema?

Cundo ha ocurrido?

Cmo se ha producido?

Dnde ha pasado?

Cuntas veces ha sucedido?

Cul ha sido su alcance, magnitud y coste?

Qu implicaciones tiene en la organizacin?

4.1.2. Paso 2: Analizar las causas potenciales

Se trata de averiguar las causas que han dado origen al problema. Para ello hay que:

Identificar las ms probables.

Ordenarlas, valorarlas.

Ver las posibles conexiones entre ellas.

Medirlas y Seleccionar la que juzguemos ms probable.

Recuerda que
En ocasiones se comete el error de suponer que se sabe cul es realmente la causa
del problema, lo que lleva a analizar los sntomas en lugar de investigar las
verdaderas causas del problema.

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MDULO 4

4.1.3. Paso 3: Identificar las posibles soluciones

Para identificar las posibles soluciones:

Se deben determinar las alternativas posibles de las que se dispone.

Cuantificar las posibles soluciones valorndolas en trminos econmicos.

Clasificar las alternativas por orden de importancia.

4.1.4. Paso 4: Elegir la mejor alternativa

En esta fase es necesario crear una lista amplia de alternativas o estrategias para
resolver la raz central del problema. Se requiere un nivel de creatividad mximo y, por
ello, todas las personas implicadas en el tema deben tener la oportunidad de dar sus
opiniones y estar de acuerdo en la decisin final.

4.1.5. Paso 5: Desarrollar un plan de accin

En esta fase se lleva a cabo el diseo de la intervencin con la programacin minuciosa
de todas las acciones, recursos, plazos, instrumentos, etc., necesarios para llevar
adelante el plan:

Qu hay que hacer?

Cmo se ha de hacer?

Quin lo va a hacer?

Para cundo hay que terminar?

Cunto nos va a costar?

4.1.6. Paso 6: Poner en prctica la solucin y evaluar el progreso

En este paso se establece un procedimiento de control sobre el proceso de solucin
adoptado.

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4.2. Tcnicas y herramientas

Durante el proceso de toma de decisiones se utilizan una serie de tcnicas que facilitan
la consecucin de los objetivos de cada fase siguiendo criterios homogneos.
Se trata de instrumentos diseados para estructurar los procesos de toma de
decisiones y crear sistemas de organizacin mental a travs de los cuales se estimule
la generacin de ideas, el anlisis de las causas o la identificacin de alternativas.

Etapas

Definir el problema

Tcnicas o herramientas

Encuestas, informes, histogramas, etc...

Analizar las causas

Identificar soluciones

Elegir la mejor alternativa

Tormenta de ideas

Diagrama de Ishikawa

Mtodo DAFO

Diagrama de Pareto

Mtodo CAMA

Tcnica del grupo nominal

Tcnica de los seis sombreros

Matriz de decisin

rbol de decisin.

4.2.1. Tcnicas y herramientas: Anlisis de las causas

Brainstorming o tormenta de ideas
Es una tcnica de generacin de ideas, creada por Osborn (1953) con el objetivo de
encontrar de forma colectiva la solucin a un problema o una oportunidad de mejora.
Conviene que todos los componentes del grupo lo ideal es de tres a siete conozcan
el problema. El lder o conductor de la reunin plantea al grupo de forma clara el
problema, aportando toda la informacin disponible.

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MDULO 4

Las funciones del lder son:

Equiparar la participacin de todos los miembros del grupo.

Estimular la participacin de todos.

Conducir la reunin hacia la consecucin de los objetivos deseados.

Las reglas del juego son:

No se deben criticar las ideas de los dems.

Los participantes tienen que decir todo lo que se les ocurra.

Se pueden repetir y mejorar las ideas de los dems.

Prima la cantidad sobre la calidad.

Se abre un turno libre de intervenciones, en el que el lder concede la palabra a los

asistentes segn la vayan pidiendo. Cada uno de los asistentes va leyendo en voz alta
sus ideas para solucionar el problema.
Una persona del grupo las va anotando en el rotafolios. A continuacin, el lder del
grupo procede a agruparlas por familias. Cuando quedan menos de 10 posibles
soluciones, se analizan una por una, descartando las peores hasta quedarse con la
solucin apropiada.

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Diagrama de Ishikawa
Llamado tambin raspa de pescado (por la forma de su dibujo) o diagrama causaefecto es uno de los instrumentos ms tiles para analizar las causas de un problema.
El diagrama se compone de un rectngulo (cabeza del pescado) que se sita a la
derecha y donde se escribe el problema, el efecto, la consecuencia o el objetivo a
alcanzar. A este cuadrado le llega una flecha desde la izquierda.

Otras flechas oblicuas se disponen, como en una espina de pescado, sobre la flecha
ms grande, que sera la columna vertebral. Estas flechas reflejan las categoras de las
causas principales del problema que hemos representado en la cabeza del pez. A cada
una de estas flechas oblicuas le llegan otras flechas secundarias que representan las
subcausas principales.
Recuerda que
No es conveniente que haya ms de seis causas principales, porque esto hace
ms complejo el anlisis.

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MDULO 4

Para ordenar las causas y proceder a la solucin es preciso:

Agrupar los motivos ms importantes.

Situar todas las causas relacionadas en ramificaciones menores.

Relacionar todas las posibles causas que pueden ocasionar el efecto.

Buscar las causas ltimas, desglosando al mximo los motivos para facilitarla
bsqueda de soluciones.

El orden ms eficaz suele hacerse siguiendo cinco pasos:

1. Definir el problema de forma clara, precisa y medible.
2. Identificar las posibles causas del problema a travs de una sesin de
brainstorming.

Los participantes proponen sus ideas, que se van anotando en un

rotafolios, no se discuten ni se critican.

Posteriormente se subraya la palabra clave de cada una de las causas para

identificar las subcausas, fusionar aportaciones de distintas personas o,
incluso, establecer diferencias para causas similares en apariencia.

3. Definir las principales familias de causas.

4. Dibujar el diagrama a partir de cada una de las causas previamente acordadas
por todo el grupo. Cada idea que el grupo aporta en relacin con la causa
principal se apunta con una palabra clave.
5. Seleccionar la causa. Cada uno de los miembros del grupo asigna una
puntuacin a las causas que considere que tienen mayor incidencia en el
problema.
Una vez seleccionada la causa responsable del problema, hay que instrumentar los
medios para llevar a cabo la accin correctora: recursos humanos y materiales, plazos,
asignacin de responsabilidades, tiempo, etc.

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4.2.2. Tcnicas y herramientas: Identificacin de soluciones

Tcnica de los seis sombreros del pensamiento
La tcnica permite abordar un problema desde diferentes puntos de vista o enfoques.
Para hacerlo, se entrega un sombrero de distinto color a seis personas del grupo. A
cada sombrero se le asigna una actitud que los participantes debern adoptar como
propia, aunque no coincida con sus ideas ni comportamiento.
La metfora de los seis sombreros para pensar sirve para plantear las cosas desde otro
punto de vista, asumiendo que cada sombrero representa un tipo diferente de
pensamiento. Ponerse un sombrero equivale a adoptar un papel o un rol.

Sombrero Blanco: la Objetividad

Es el sombrero del pensamiento neutro: con l no se interpreta ni se dan
opiniones, slo se ofrecen cifras y hechos. Cuando se lleva el sombrero
blanco, se debe olvidar la propia opinin; hay que desterrar la costumbre
de analizar subjetivamente la informacin recibida; y, por supuesto,
prescindir de la opinin de otras personas.

Sombrero Rojo: los Sentimientos

Este sombrero representa todo lo opuesto al sombrero blanco. Hace
referencia a los sentimientos y emociones. Cuando se usa, no es necesario
explicar o justificar lo que se siente. Aporta el convencimiento profundo de
que las cosas van a suceder de determinada forma.

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MDULO 4

Sombrero negro: el lado negativo de las cosas

Est profundamente arraigado en la cultura occidental, donde el no se
puede es ms habitual que el voy a hacerlo, y voy a hacerlo bien. Con
este sombrero se apunta al lado oscuro de las cosas y su portador seala
objetivamente los fallos, los problemas que pueden surgir, los riesgos y los
peligros.

Sombrero amarillo: el pensamiento positivo

La persona que se pone el sombrero amarillo rescata los aspectos
positivos de una idea, que no tienen por qu ser obvios a primera vista. El
pensador de sombrero amarillo genera propuestas, las desarrolla y las
evala positivamente. Establece una direccin para el pensamiento y para
la accin.

Sombrero verde: la creatividad

El pensador con sombrero verde tiene una propensin a nuevos enfoques
y cambios; provoca ideas, las explora y se arriesga. Con este sombrero se
reemplaza el juicio por el movimiento y se avanza creyendo que la calidad
es una decisin que depende, en gran medida, de la cantidad de
alternativas disponibles.

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Sombrero azul: organizar las ideas

Un pensador de sombrero azul tiene el don de enfocar el problema,
definirlo y concretarlo en tareas; es como un director de orquesta, que
organiza y domina toda la situacin. Se encarga de sintetizar y de exponer
ordenadamente las conclusiones finales sobre una cuestin determinada.
Hace respetar las reglas del juego.

La idea es que al combinar los diferentes sombreros, o tipos de pensamientos, se

podrn tomar decisiones con mayor eficacia y seguridad.

4.2.3. Tcnicas y herramientas: Eleccin de la mejor alternativa

La cuarta etapa de la metodologa de resolucin de problemas tiene por objeto elegir la
estrategia ms efectiva para solucionar la situacin conflictiva. En esta fase es
necesario, en primer lugar, crear una lista amplia de las alternativas que conducirn a
los objetivos planteados; valorar estas estrategias de forma crtica, registrando sus
ventajas y desventajas; y, por ltimo, elegir la mejor alternativa, aquella que permitir
alcanzar los resultados propuestos.

Tcnica de el rbol de decisin

Esta tcnica de anlisis permite evaluar las distintas consecuencias que pueden
derivarse de una decisin. El rbol de decisin es especialmente til para tomar
decisiones estratgicas en la empresa. Se tienen en cuenta y se prevn
acontecimientos al azar, para saber en qu momento habr que tomar decisiones
futuras. Con el rbol de decisin puede verse no slo el pasado y el presente de la
decisin, sino tambin su futuro.
En un rbol de decisin hay nudos y ramas. Las flechas son las ramas, los
cuadrados son los nudos de decisin (acciones) y los crculos son nudos de azar
(sucesos). Las flechas que parten de los nudos indican, en el caso de las acciones,

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MDULO 4

alternativas que se pueden tomar, y los diferentes resultados, en el caso de los

sucesos. Las acciones estn bajo el control del decisor y las toma ante situaciones
concretas. Los sucesos son las consecuencias derivadas de una accin.
Normalmente, en un rbol de decisin no se identifican todos los sucesos que podran
suceder potencialmente ni todas las decisiones que se tendran que tomar con respecto
al asunto analizado, slo se consideran las decisiones o sucesos que son importantes y
tienen consecuencias que interesa comparar entre s.

4.3. Desarrollo de un plan de accin

La finalidad ltima de las decisiones es su implantacin, una decisin que no se ejecute
nunca alcanzar los objetivos para los que fue tomada.
A la hora de implantar la decisin elegida, a travs de un plan de accin, hay que tener
en cuenta que ese plan tiene tres variables clave que inciden en el xito de su
ejecucin.

Complejidad. El plan tiene varios objetivos interrelacionados y abarca una

gran variedad de tareas:

La coordinacin de la actividad.

El tipo de comunicacin.

Fuentes de ayuda externas a la empresa.

Claridad. Comprensin de la relacin entre las tareas puntuales y el papel

que realiza cada persona. Las personas involucradas deben saber:

Qu se espera de ellas.

Quin va a coordinar el trabajo.

Cmo pueden realizar su trabajo.

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Comodidad. Si la decisin no encaja en la cultura de la empresa, puede

haber un rechazo implcito o explcito y puede crearse un ambiente de tensin
y estrs. Adems:

Habr que utilizar recursos financieros extra.

Habr que aumentar el nmero de horas de trabajo para conseguir los

objetivos de la decisin.

Los factores externos que inciden en el xito de la implantacin del plan de accin son:

Previsibilidad del entorno.

Grado de xito que est alcanzando la decisin.

Buena voluntad de las personas implicadas en la implantacin.

Soporte que ofrecen los equipos de trabajo, las personas y los sistemas que
stas controlan para asegurar o destruir el xito del plan.

4.4. Las dificultades

A la hora de desarrollar un plan de accin para resolver problemas hay que tener en
cuenta las dificultades potenciales que pueden aparecer. Para recordarlas con facilidad
se puede utilizar un sencillo procedimiento nemotcnico que consiste en situar las
dificultades una debajo de otra y al tomar la letra inicial de cada una de ellas, puede
leerse, en vertical, la palabra PENAS.

Problemas no previstos.

Establecer fechas tope poco realistas.

No involucrar a las personas clave.

Asignar responsabilidades poco precisas.

Seguimiento insuficiente.

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MDULO 4

4.5. Puesta en prctica de la solucin

Es un error considerar que el proceso ha terminado una vez puesto en marcha el plan
y no hacer un seguimiento para evaluar los resultados alcanzados. El proyecto se
considerar terminado slo cuando se haya realizado la medicin objetiva de los
resultados y se confirme la validez de la solucin.
El seguimiento del plan se lleva a cabo en varias etapas:

Comprobar las responsabilidades asignadas.

Comprobar plazos de ejecucin.

Medir objetivamente los resultados alcanzados hasta la fecha.

Introducir acciones correctoras si los resultados no son los esperados.

Medir los resultados una vez realizada la accin correctora.

Recuerda que
Es de vital importancia hacer un seguimiento para evaluar el resultado de la
puesta en marcha de las decisiones adoptadas ya que, entre otras cosas, ms
econmico y sencillo rectificar en este momento del proceso que cerrar en falso el
problema y ver cmo, pasado un cierto tiempo, persisten los efectos perjudiciales y
que todo o parte del trabajo se ha realizado en balde.

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4.6. Trampas psicolgicas en la toma de decisiones

Las trampas psicolgicas que se plantean en la toma de decisiones son:

Efecto ancla o de primaca. Se concede un peso desproporcionado a la

primera informacin que se ha recibido a la hora de tomar una decisin. Las
primeras impresiones, datos y clculos anclan los pensamientos que siguen.

Efecto statu quo. Existe fuerte inclinacin por la alternativa que perpeta la
situacin actual. Esta trampa psicolgica es mayor cuando hay varias
alternativas.

La trampa de proteccin de elecciones anteriores. Se hacen elecciones

que justifican decisiones del pasado, aunque hayan demostrado no ser
vlidas.

Las decisiones pasadas crean lo que los economistas llaman costes no

recuperables, es decir, inversiones de tiempo y dinero que no se pueden
recuperar. Se prefiere creer que las decisiones influyen slo en el futuro, no
en el pasado.

Cristal a medida, la trampa de buscar confirmacin. Se busca la informacin

tendenciosa que apoye el punto de vista y se evita aquella informacin que la
refuta.

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ANEXO I
Glosario de trminos

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Anexo I: Glosario de trminos

1. Actitud: Modo de comportarse o actuar ante una determinada circunstancia o
hecho. Las actitudes suelen partir de esquemas de valores formados en la
persona a partir de sus experiencias concretas.
2. Actividad:
a. Actividades a corto plazo: Actividades que abarcan perodos de
tiempo cortos, es decir, horas o das.
b. Actividades a largo plazo: Actividades que abarcan perodos de
tiempo largos, es decir, semanas o meses.
3. Clima laboral: Unin o relacin estrecha entre los integrantes de un mismo
equipo.
4. Comportamiento: Conjunto de acciones que emprende un individuo. Mientras
los pensamientos, emociones e intenciones se producen dentro de la mente de
una persona. El comportamiento es visible y puede provocar la reaccin de
otros individuos.
5. Comunicacin: Proceso de transmisin de informacin entre dos personas.
6. Conflicto: Situacin en la que los intereses u objetivos de dos o ms
individuos o grupos se perciben por los afectados como incompatibles.
7. Consenso: Acuerdo entre las personas que componen un grupo para
encontrar la mejor solucin por encima de las opiniones o intereses
individuales.
8. Criterio: Regla o norma con la que se intenta resolver cada alternativa para
tomar la decisin (coste, seguridad, efectividad, tiempo, fiabilidad, etc.).
9. Cultura: Valores, creencias y normas que tienen en comn los miembros de
una organizacin y que guan su actuacin cotidiana.

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10. Dependencia: Tarea cuya puesta en marcha depende de la complecin de

otras tareas del proyecto.
11. Estrategia: Plan para llevar a cabo los objetivos y metas a largo plazo de una
organizacin y que, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones
que se realizarn.
12. Influencia: Autoridad por la que una persona, grupo o institucin (A) es capaz
de conseguir que otra persona, grupo o institucin (B) acte de una determina
manera.
13. Interdependencia: Dependencia recproca.
14. Liderazgo: Capacidad de influir en la motivacin o en la actividad de los
individuos de un grupo para la consecucin del logro de los objetivos.
15. Motivacin: Estmulo que impulsa a las personas a actuar de determinada
forma. Aplicado al trabajo, alude al deseo del individuo de realizar su actividad
laboral de la mejor manera posible o de realizar el mximo esfuerzo en la
ejecucin de las tareas encomendadas.
16. Motivaciones: Cualquier factor que influye en una persona y hace que acte.
17. Objetivo: Finalidad que se pretende conseguir, meta que hay que alcanzar.
18. Participacin: Contribucin de las personas que intervienen en un proceso de
toma de decisiones.
19. Proceso: Conjunto de acciones sucesivas dirigidas a la consecucin de un
resultado.
20. Resultado: Efecto y consecuencia de un hecho, operacin o deliberacin.
21. Statu quo: Expresin latina que se usa para designar la situacin tal como
est en el momento actual.
22. Rol: Funcin que desempea una persona en una situacin determinada.
Comportamientos que caracterizan una determinada posicin dentro de un
grupo.

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23. Trabajo en equipo: Cooperacin entre personas para resolver problemas y

realizar la tarea.

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NDICE
Objetivos generales.......................................................................................................... 5
Mdulos ............................................................................................................................ 5
Mdulo 1: Prever e identificar situaciones de conflicto ................................................... 7
1.1. Introduccin........................................................................................................ 7
1.2. Objetivo............................................................................................................... 7
1.3. Concepto de conflicto ......................................................................................... 8
1.4. Potencial de conflicto.......................................................................................... 8
1.5. Tipos de conflicto ................................................................................................ 9
1.6. Fases del conflicto............................................................................................. 11
1.7. Gestin del conflicto ......................................................................................... 11
1.8. Enfoques para la resolucin de conflictos ........................................................ 13
1.9. Herramientas para la gestin del conflicto....................................................... 14
1.10. Poder o influencia ........................................................................................... 15
1.10.1. Caractersticas de la Influencia ......................................................... 15
1.10.2. Influencia personal............................................................................ 16
Mdulo 2: El Conflicto en los equipos de trabajo........................................................... 17
2.1. Indicios de la existencia de problemas............................................................. 17
2.2. Fuentes de conflicto laboral.............................................................................. 19
2.3. Tipos de conflicto laboral .................................................................................. 20
2.3.1. Conflicto de un sujeto con sus iguales ................................................ 20
2.3.2. Conflicto de un sujeto con su superior inmediato............................... 20
2.3.3. Conflictos del superior con los subordinados...................................... 20
2.3.4. Conflictos con la organizacin en general........................................... 21
2.4. Soluciones al conflicto interno.......................................................................... 21
2.5. Tipos de Mediacin............................................................................................ 21
2.6. Cmo resolver problemas y tomar decisiones .................................................. 23
2.7. Conflicto laboral: causas, consecuencias y alternativas de solucin ............... 24
2.8. Qu barreras pueden aparecer en la resolucin de problemas? .................... 27
Mdulo 3: Toma de Decisiones I .................................................................................... 29
3.1. Describir la Toma de Decisiones ....................................................................... 29
3.2. Factores empresariales que intervienen en las decisiones .............................. 30
3.3. Clasificacin de las decisiones .......................................................................... 31
3.4. Formas de decidir.............................................................................................. 33
3.5. Cualidades asociadas a un decisor.................................................................... 34

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3.6. El papel del lder en la Toma de Decisiones ..................................................... 35

3.7. Las decisiones y sus protagonistas ................................................................... 37
3.8. Tipologa de las decisiones en grupo ................................................................ 37
3.9. Describir la Toma de Decisiones ....................................................................... 38
3.9.1. Tipologa de las decisiones en grupo................................................... 38
3.9.2.

Caractersticas de un equipo ............................................................. 39

Mdulo 4: Toma de Decisiones II - Analizar y solucionar problemas............................ 41

4.1. Toma de decisiones: el modelo de los seis pasos ............................................. 41
4.1.1. Paso 1: Definir el problema ................................................................. 42
4.1.2. Paso 2: Analizar las causas potenciales .............................................. 42
4.1.3. Paso 3: Identificar las posibles soluciones.......................................... 43
4.1.4. Paso 4: Elegir la mejor alternativa ...................................................... 43
4.1.5. Paso 5: Desarrollar un plan de accin ................................................. 43
4.1.6. Paso 6: Poner en prctica la solucin y evaluar el progreso ............... 43
4.2. Tcnicas y herramientas ................................................................................... 44
4.2.1. Tcnicas y herramientas: Anlisis de las causas ................................. 44
4.2.2. Tcnicas y herramientas: Identificacin de soluciones ...................... 48
4.2.3. Tcnicas y herramientas: Eleccin de la mejor alternativa................. 50
4.3. Desarrollo de un plan de accin........................................................................ 51
4.4. Las dificultades ................................................................................................. 52
4.5. Puesta en prctica de la solucin...................................................................... 53
4.6. Trampas psicolgicas en la toma de decisiones ............................................... 54
Anexo I: Glosario de trminos ................................................................................. 57

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