Orcamento Empresarial 1

Oramento Empresarial - 2 semestre 2003
Prof. Jos da Rocha Pereira - Home-Page: www.rochapereira.com.br E-mail: rocha@bennett.br
Instituto Metodista Bennett

Faculdades Integradas Bennett
Faculdade de Administrao
ORAMENTO
EMPRESARIAL
Prof. Jos da Rocha Pereira
Rio de Janeiro 2003

1
Oramento Empresarial 2 semestre 2003
Home-Page: www.rochapereira.com.br E-mail: rocha@bennett.br

IMB Instituto Metodista Bennett

FIB Faculdades Integradas Bennett
Programa de Disciplina
Curso: Administrao
Disciplina: Oramento Empresarial
Tipo: Obrigatria
Cdigo: 7121
Carga Horrio: 54
Pr-Requisito: Administrao Financeira
Cdigo: 7108
Ementa: Estudo das tcnicas de projeo patrimonial e do resultado, dos processos de avaliao
monetria das polticas e diretrizes empresariais e do poder pblico, como instrumentos para
decises gerenciais das Entidades.
Objetivo: Dotar o educando de capacidade para elaborar e analisar oramentos fsico-financeiros,

mediante utilizao de tcnicas de planejamento e de controle oramentrio, que proporcionem
anteviso de cenrios econmico-financeiros, projeo de situaes patrimonial, financeira e de
resultado e possibilitem, previamente, definies operacionais para maximizar oportunidades e
minimizar riscos e incertezas futuras.
Metodologia:
- Aulas expositivas, utilizando data-show, com incentivo participao dos educandos,
mediante atribuio de graus a serem somados nos conceitos bimestrais;
- Avaliaes do aprendizado a cada unidade, com aplicao de exerccios;
- Avaliaes bimestrais, com conceitos obtidos em provas, nas tarefas realizadas em classe e
nas atividades extra-classe;
2

Contedo Programtico
Unidade I Introduo a Administrao Oramentria
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
Definies Previso, Planejamento e Oramento;

Nveis de Planejamento: Estratgico, Ttico e Operacional;
Tipos de Planejamento: Perodo e Projeto;
Objetivos, Caractersticas e Vantagens de um Oramento;
Distines Oramento Pblico e Oramento Empresarial;
Tipos de Oramento;
Processo Oramentrio;
Controle Oramentrio;
Unidade II Oramento Empresarial

2.1
2.2
2.3
2.4
Previses e Planejamentos Empresariais;

Projees Operacionais;
Oramentos de Investimentos;
Projeo do Fluxo de Caixa ( Cash-Flow);
Unidade III Projees Operacionais

3.1 Oramento de Vendas;
3.2 Oramento de Produo;
3.3 Oramento de Despesas Variveis;
3.4 Oramento de Despesas Fixas;
3.5 Oramento de Tributos;
Unidade IV Oramento de Investimentos
4.1 Oramento de Investimentos Permanentes em Aplicaes Financeiras;
4.2 Oramento de Imobilizaes de Material Permanente;
4.3 Oramento de Despesas Pr-Operacionais;
Unidade V Projeo do Fluxo de Caixa ( Cash-Flow)
5.1 Oramento de Recebimentos;
5.2 Oramento de Pagamentos;
5.3 Anlise de Fluxo de Caixa;
Unidade VI Projeo de Demonstraes Financeiras
6.1 Projeo de Demonstrao de Resultados
6.2 Projeo do Balano Patrimonial
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Bibliografia Bsica:
WELSCH, Glenn Albert. Oramento Empresarial, Planejamento, e Controle de Lucro. So
Paulo: Atlas, 1999.
SANVICENTE, Antonio Zoratto & SANTOS, Celso da Costa. Oramento na
Administrao das Empresas. So Paulo: Atlas, 2 Edio, 1998.
FREZATTI, Fbio. Oramento Empresarial, Planejamento e Controle Gerencial. So
Paulo: Atlas, 2 Edio, 2000.
Bibliografia Complementar:
FIGUEIREDO, Sandra & CAGGIANO, Paulo Csar. Controladoria: Teoria e Prtica. So
Paulo. Atlas, 2 Edio, 1997.
PADOVEZE, Clvis Lus. Contabilidade Gerencial: um enfoque em Sistema de Informao
Contbil. So Paulo; Atlas, 2 Edio 1997.
SOBANSKI, Jaert J. Prtica de Oramento Empresarial: Um exerccio Programado. So
Paulo: Atlas, 1999.
4

Unidade I Introduo a Administrao Oramentria
1.1 Definies Previso, Planejamento e Oramento

Previso Anteviso de fatos futuros mediante premissas tcnicas ou intuitivas.
Planejamento Definio de objetivos, estratgias, polticas e diretrizes para gerir fatos
futuros previstos. Desdobra-se em planos de ao
Oramento expresso quantitativa de planos de ao.
1.2 Nveis de Planejamento: Estratgico, Ttico e Operacional
Planejamento Estratgico definio por parte da Assemblia dos donos, dos objetivos
que desejam ver alcanados, quanto ao retorno do investimento, no s nos aspectos
financeiros, mas tambm seu posicionamento tico, moral, poltico-social, mercadolgico
e de recursos humanos, de forma a expressar claramente a misso que deseja ver
cumprida.
Planejamento Ttico definio do conjunto de polticas e diretrizes por parte da
Direo Executiva, quanto a forma como devero ser alcanados os objetivos dos
proprietrios, regies de atuao, as pessoas responsveis por cada etapa, o perodo de
tempo necessrio e o estudo da viabilidade econmico-financeira do que se pretende
atingir.
Planejamento Operacional definio por parte do corpo gerencial das aes de
marketing, de produo, de suprimentos de materiais e servios, de recursos humanos
necessrios e de captao e aplicao de recursos financeiros, a serem desenvolvidas
conforme as polticas e diretrizes traadas em busca dos objetivos fixados.
1.3 Tipos de Planejamento: Perodo e Projeto
Planejamento por Perodo elaborao de planos de ao dentro de um determinado
perodo de tempo, podendo ser de curto, mdio e longo prazo. Geralmente Segue a
freqncia ou periodicidade que a Entidade divulga suas demonstraes financeiras ou
declara seus rendimentos tributveis.
Planejamento por Projeto tem por finalidade definir para cada plano de ao as etapas
que compem do incio at a concluso do empreendimento planejado.
5

Unidade I Introduo a Administrao Oramentria ( continuao)

1.4 Objetivos, Caractersticas e Vantagens de um Oramento
1.4.1 Objetivos
a) Demonstrar necessidade de mo-de-obra e formas de recrutamento, seleo,
registro, treinamento, avaliao e benefcios sociais para o corpo funcional;
b) Determinar volume de compras de matrias-primas e materiais secundrios;
c) Fixar estoques mnimos e volume de produo em funo de venda
pretendida;
d) Projetar nveis de liquidez, endividamento, lucratividade sobre vendas e
rentabilidade sobre investimentos;
e) Mensurar volume de investimentos fixos necessrios para manuteno do
nvel atual ou futura expanso de atividades;
1.4.2 Caractersticas
a) Engloba todas as atividades da Entidade;
b) Estabelece de forma detalhada, relaes entre receitas, custos e despesas;
c) Predetermina operaes a serem realizadas na consecuo de um determinado
objetivo definido pelos donos.
d) Procura analisar possibilidades futuras, mostrando oportunidades e ameaas;
e) Materializa em nmeros fsicos e financeiros cenrios projetados;
1.4.3 - Vantagens
a) Introduz o hbito do exame prvio e cuidadoso dos fatores relevantes que
envolvem decises importantes.
b) Mantm a Alta Direo da Entidade com ateno adequada aos efeitos
eventualmente causados pelo surgimento de novas condies externas;
c) A integrao dos oramentos de diversas reas, fora todos os membros da
administrao a fazerem planos de acordo com os planos de outras unidades
da Entidade, aumentando o grau de participao e de envolvimento nos
objetivos gerais.
d) Obriga administradores a quantificarem e datarem as atividades pelas quais
sero responsveis, em lugar de se limitarem a compromissos com metas ou
alvos vagos e imprecisos;
e) Possibilita delegao de poderes e de autoridade por parte dos altos
administradores para os nveis de gerncia abaixo.
f) Identifica pontos de eficincia ou ineficincia no desempenho das unidades
da Entidade e permite acompanhar em progressos ou retrocessos na execuo
das atividades dirias.
g) Possibilita evitar desperdcios, dando viso global do negcio, mensurando
em nmeros situaes prioritrias e aspectos relevantes, minimizando
subjetivismos e todo tipo de chutometria.
6


1.5 Distines Oramento Pblico e Oramento Empresarial
Oramento Pblico
Objetiva
o
equilbrio
oramentrio, aplicando Superavits e cobrindo Deficits;
Define primeiro os gastos a serem efetuados,
que
podem ser: Despesas Correntes e Despesas de Capital.
Oramento Empresarial
Objetiva estabelecer nvel de lucros futuros;
Define primeiro as vendas que pode realizar;
Define a margem operacional bruta, que
determina o limite dos custos operacionais.
Despesas Correntes so todos os gastos - Custos Operacionais so todos os gastos

necessrios para manter em funcionamento a diretos e indiretos, necessrios para produzir e
prestao de servios populao, tais distribuir os produtos e/ou servios que se
como: Despesas com Pessoal Prprio, pretende vender.
Despesas com Materiais, Luz, Gs, gua e
Esgoto,
Telefonia
e
Comunicaes, - Define a margem operacional lquida, que
Aluguis,
Limpeza
e
Conservao, determina as despesas operacionais.
Terceirizados, Juros e Encargos da Dvida
Pblica, Administrao e Servios Gerais.
- Despesas Operacionais so todos os gastos
com a comercializao e administrao do
Despesas de Capital so todos os gastos negcio, para dotar a Entidade da infranecessrios para formao ou aquisio de estrutura necessria a produzir e distribuir os
um
bem
ou
direito
permanente produtos e servios vendveis.
( investimentos e imobilizados ) e os
pagamentos de amortizaes de dvidas.
- Apura o resultado aps a quitao de
impostos e avalia a rentabilidade do capital
Com
base
nas
Despesas
oradas, investido.
estabelecem-se o volume de Receitas a
serem obtidas, que podem ser: Receitas - Retoma o processo continuamente at obter a
Correntes e Receitas de Capital;
viabilidade econmico-financeira do negcio,
com taxa de retorno adequada ao volume de
Receitas Correntes so os valores recursos em risco.
arrecadados das Receitas Tributrias
( Impostos e Taxas ), de Contribuies
Sociais e de Melhorias), Patrimoniais,
Agropecurias, Industriais e de Servios.
Receitas de Capital so as recebidas em
decorrncia de operaes de crdito ( tomada
de recursos), alienao de bens, dividendos e
bonificaes de estatais, amortizao de
emprstimos ( retorno de emprstimos
efetuados a terceiros) e doaes recebidas.
7


Representao grfica analtica da composio do Oramento Pblico
Oramento Pblico
Pessoal
Tributrias
Materiais
Despesas
Correntes
Servios
Administrao
Servios Gerais
Receitas
Correntes
Industriais
Investimentos
Imobilizados
Emprstimos para Terceiros
Patrimoniais
Agropecurias
Juros e Encargos
da Dvida Pblica
Despesas
de
Capital
Contribuies
Receitas
de
Capital
Amortizao de Dvidas
Servios
Financiamentos Recebidos
Alienao de Bens
Dividendos e Bonificaes
Retorno de Emprstimos
Doaes
Representao grfica analtica da composio do Oramento Empresarial

Matrias-Primas
Custos
Operacionais
Materiais Auxiliares
Mo-de-Obra
Despesas Indiretas de Fabricao
Impostos sobre Vendas

Despesas
Operacionais
Administrativas
Receitas
Operacionais
Vendas de Produtos
Comerciais
Financeiras
Tributos sobre
Resultado
Lucro
Esperado
Proviso para Imposto de Renda

Proviso para Contribuio Social
Dividendos
Reservas
Vendas de Servios
Receitas
ExtraOperacionais
Receitas de Dividendos
Receitas de Aplicaes Financeiras
Alienao de Bens
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Representao Grfica Sinttica das distines

entre Oramento Pblico e Oramento Empresarial
Oramento Pblico
Custos
Operacionais
Receitas
Operacionais
Despesas Correntes
Receitas Correntes
Despesas
Operacionais
Tributos sobre Resultado
Despesas de Capital
Receitas de Capital
Lucro Desejado
9
Receitas
Extra-Operacionais


1.6 Tipos de Oramento
a) Oramento Contnuo o oramento que refeito a cada trmino de perodo de oramento

anterior, pela adio de um ms, trimestre ou ano, a medida que um ms, trimestre ou ano se
encerram.
Exemplos: Oramento mensal de fevereiro refeito ao trmino do ms substitudo pelo
oramento de maro e por a em diante. Oramento do 1 trimestre ser substitudo pelo
oramento do 2 trimestre, que ser substitudo pelo oramento do 3 trimestre, que ser
substitudo pelo oramento do 4 trimestre, que ser substitudo pelo oramento do 1
trimestre do ano seguinte e assim continuamente sendo elaborado.
b) Oramento Incremental oramento baseado na experincia anterior, tomando-se como
base dados de perodos passados, ajustados conforme mudanas esperadas em preos, custos e
nveis de atividade econmica.
c) Oramento Base Zero (OBZ) oramento que ignora experincias anteriores e comea do
zero.
d) Oramento Flexvel tambm chamado de oramento varivel, ajustado pelas mudanas no
volume, baseando-se no conhecimento de como receitas e despesas devero variar em
determinado nvel de atividade.
e) Oramento Esttico elaborado com base em um nico nvel de produo e no alterado
ou ajustado aps ter sido estabelecido, mesmo em divergncia com o nvel de produo real.
f) Oramento Participativo mtodo oramentrio em que os indivduos envolvidos
participam da fixao do oramento global.
g) Oramento Autoritrio metodologia oramentria em que a alta administrao impe o
oramento a todos os gerentes sem a aprovao dos mesmos.
h) Oramento Geral o oramento que consolida e resume as projees financeiras de todos
os planos e oramentos de todos os departamentos da Entidade. Dever exprimir, de forma
abrangente, os planos operacionais, os investimentos a serem efetuados e a forma de captao
e de aplicao de recursos que possibilitem viabilidade financeira de tudo que se objetiva
alcanar.
i) Oramento de Caixa programao de entradas e sadas de recursos monetrios.
j) Oramento de Capital proposta de gastos com bens e direitos permanentes e as suas fontes
de recursos.
k) Oramento Operacional detalhamento de valores das Receitas de Vendas, bem como dos
valores de Custos Operacionais, Despesas Operacionais, Tributos e Lucro ou Supervit
Esperado pela operao das atividades da Entidade no perodo.
l) Oramento Kaizen oramento que incorpora o conceito de melhoramento contnuo,
mediante aprimoramentos futuros, a serem implantados, em vez de simplesmente orar com
base em prticas e mtodos atuais.
m) Oramento por Atividade oramento elaborados por cada tipo de atividade exercida.
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1.7 Processo Oramentrio
A elaborao do oramento dever envolver todos os nveis de deciso da organizao.
Quanto maior a participao, maior a probabilidade de obter-se uma viso mais aproximada das
aes futuras necessrias para alcanar os resultados desejados.
O processo oramentrio deve seguir um roteiro de procedimentos encadeados, interativos e
ordenados da seguinte forma:
1 - Definio de uma carta estratgica emitida pela Alta Direo que sintetiza os objetivos a
serem alcanados, definindo as polticas e diretrizes gerais para toda a Entidade, clarificando
seus posicionamentos poltico, social, econmico, financeiro e operacional que nortearo
todos os seus Dirigentes, Gerentes, Empregados e demais colaboradores para o cumprimento
de sua misso perante Proprietrios, Investidores, Financiadores, Governo, Mercado,
Clientes, Fornecedores, Concorrentes e demais interessados.
2 - Com base na Carta Estratgica, caber ao corpo gerencial elaborar a planificao das polticas
e diretrizes especficas de cada departamento ou setor, que se transformaro em unidades
oramentrias, detalhando a forma de agir no futuro ( respondendo a pergunta : como?), os
locais onde se desenvolvero os projetos ( respondendo a pergunta: onde?) , o perodo de
tempo que ser necessrio para cumprir as metas desejadas ( respondendo a pergunta:
quando?) , determinando os responsveis pela execuo e cumprimento das tarefas
( respondendo a pergunta: quem?).
Nessa etapa fundamental que os gerentes tenham pleno conhecimento dos cenrios de
diversos aspectos que possam afetar, no futuro, as atividades da Organizao, como o cenrio
poltico, o cenrio econmico, o cenrio social, o cenrio legal, o cenrio fiscal, o cenrio
demogrfico, o cenrio mercadolgico, com as novas tecnologias, movimentos dos
concorrentes, situao de fornecedores, procurando antever oportunidades e ameaas no
transcurso do tempo do perodo a ser orado.
3 - Aps definio de como, onde, quando e quem, como elementos bsicos e essenciais para o
detalhamento e fechamento de um planejamento, cada unidade oramentria dever orar as
quantidades fsicas e os valores monetrias que demonstraro a viabilidade econmicofinanceira dos objetivos esperados a serem alcanados com base nas polticas e diretrizes
definidas. Nesse estgio utilizar-se de mtodos quantitativos para projetar valores no tempo,
de forma a materializar numericamente previses que antevejam fatos futuros que possam vir
a envolver a participao da Entidade.
4 - Consolidam-se os nmeros fsicos e financeiros de todas as unidades oramentrias para
avaliao da viabilidade do planejado. Refaz-se o processo de cada etapa anterior at obter-se
o resultado adequado e possvel ao desejado pela Alta Direo.
5 - Com base no Oramento Geral consolidado divulgam-se os oramentos especficos de cada
unidade oramentria aprovados pela Alta Direo e que orientaro os gerentes na execuo
das tarefas no perodo orado, para que toda a Organizao possa agir de forma integrada e
orientada no mesmo sentido de atingir os objetivos fixados.
6 - Todos os nveis gerenciais devero dispor de mecanismos de controle da execuo dos
oramentos, avaliando as aproximaes e os afastamentos dos valores orados, para
manuteno ou correo dos rumos e em tempo de fazer ajustamentos necessrios que
possibilitem atingir o esperado.
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Exemplo de Carta Estratgica
Rocha Pereira Consultoria e Servios Ltda.

Carta Estratgica
Misso
A misso da Rocha Pereira Consultoria e Servios Ltda., tornar-se reconhecida pelo Mercado
Brasileiro em geral, como uma empresa de prestao de servios, de qualidade, flexvel, gil, cobrando
preos justos, que remunere adequadamente o capital investido e o esforo despendido, nas
atividades de consultoria de negcios e de organizao financeira, especializada no atendimento a
mdias e pequenas empresas e a pessoas fsicas, em especial profissionais liberais.
Dever exercer suas operaes dentro dos princpios ticos e morais, zelando pelo meioambiente,
voltada para o aprimoramento de seus servios e processos, utilizando tecnologias de ponta,
estimulando empregados e colaboradores com a participao nos resultados obtidos, reinvestindo
parte e distribuindo lucros aos proprietrios na proporo de suas realizaes financeiras em
disponveis.
Objetivo Principal
Orientao de negcios, de planejamento tributrio, de organizao financeira, execuo de servios

de assistncia tcnica contbil e de assessoria de departamento de pessoal, especializada para
Empresas de Pequeno e Mdio Porte, Pessoas Fsicas e em especial para Profissionais Liberais, tais
como: Mdicos, Dentistas, Veterinrios, Advogados, Engenheiros, Arquitetos e Outros.
Servios para todo o Brasil
- Consultoria on-line, via portal prprio na Internet, para Planejamento Tributrio, com resumos
sintetizados do Imposto de Renda de Pessoas Jurdicas e Fsicas, do Imposto de Renda Retido na
Fonte, do PIS, da COFINS e da Contribuio Social, visando reduo de carga tributria,
estritamente dentro dos princpios legais.
- Consultoria Trabalhista on-line, via portal prprio na Internet, mediante orientao atravs de
resumos sintetizados da legislao e dos principais procedimentos sobre Encargos Sociais e
Encargos Trabalhistas incidentes sobre remuneraes de Assalariados, Empregadas(os)
Domsticas(os), Estagirios, Autnomos, Diretores e Scios.
Servios apenas no Grande Rio (Rio de Janeiro e Baixada Fluminense)
- Servios informatizados de registros contbeis e fiscais, com apresentao mensal de Balancete de

Verificao e demais demonstrativos de controle gerencial e tributrio, e apresentao anual de
Balano Patrimonial e de Declarao de Imposto de Renda de Pessoa Jurdica.
- Servios de orientaes no preenchimento e entrega de Declarao de Ajuste Anual de Imposto de
Renda Pessoa Fsica e para recolhimentos de Carn-Leo, Ganhos de Capital e de Renda Varivel.
- Legalizaes de aberturas e alteraes contratuais, certides negativas e servios de despachante.
- Assessoria de Departamento de Pessoal para registro e pagamento de assalariados, empregados
domsticos, empregados rurais e autnomos.
- Consultoria de Organizao Financeira completa, para elaborao de Fluxo de Caixa (Cash-Flow), de
Controles de Faturamento, de Contas a Receber, de Contas a Pagar e de Tesouraria.
- Auditoria de Controles Operacionais e Financeiros, com emisso de Relatrios e Pareceres.
- Percia Contbil, Judicial e Administrativa.
- Arbitragens de Negcios, com avaliaes patrimonial, financeira e econmica, para negociaes e
acordos.
12


1.8 Controle Oramentrio
Controlar essencialmente acompanhar a execuo de atividades da maneira mais rpida possvel,
e comparar o desempenho efetivo com o planejado.
O Controle Oramentrio vai alm disso, por que dever avaliar, analiticamente para cada unidade
oramentria e sinteticamente sobre o todo da Organizao, as diferenas encontradas, verificar a
relevncias das distores, localizar as causas e gerar informaes precisas e atualizadas para dar
alternativas de tomadas de decises pelos diversos nveis gerenciais e de Alta Direo.
Em resumo, controle oramentrio um sistema de feedback ao Planejamento, que possibilita
comparar desempenho com objetivos almejados.
Observe o exemplo a seguir, de um controle oramentrio de uma Projeo de Resultados que

um Oramento Sinttico de Vendas, Custos, Despesas, Tributos e Lucro Esperado.
Controle Oramentrio da Projeo de Resultados - Empresa X - Ms de xxxxxxxx de 20xx
Discriminao
Receitas de Vendas
Previsto
R$
%
500.000,00
(-) Impostos sobre Vendas

= Receita Operacional Lquida
(-) Custos Operacionais
100,00%
(115.000,00) (23,00%)
385.000,00
77,00%
(154.000,00) (30,80%)
46,20%
Executado
R$
%
538.526,55
Diferenas
R$
%
100,00%
38.526,55
(133.877,70) (24,86%)
18.877,70
16,42%
19.648,85
5,10%
33.191,83
21,55%
(13.542,98)
(5,86%)
404.648,85
75,14%
(187.191,83) (34,76%)
= Margem Operacional Bruta
231.000,00
(-) Despesas Operacionais
(75.000,00) (15,00%)
(68.123,61) (12,65%)
(6.876,39)
(9,17%)
= Resultado antes de I.de Renda
156.000,00
149.333,41
27,73%
(6.666,59)
(4,27%)
(-) I.Renda e Contribuio Social
(53.040,00) (10,61%)
(47.592,56)
(8,84%)
(5.447,44) (10,27%)
= Resultado Lquido Final
102.960,00
101.740,85
18,89%
(1.219,15)
31,20%
20,59%
217.457,02
40,38%
7,71%
13
(1,18%)


Avaliao do Aprendizado
Critrios
1 10% - Assiduidade, Pontualidade e Freqncia
2 20% - Participao em Sala de Aula e Entrega de Trabalhos
3 70% - Prova do 1 bimestre
1 Enumere os conceitos da segunda coluna conforme a ordenao numrica das nomenclaturas
da primeira coluna ( 0,15 pt. cada acerto totalizando 4,5 pts):
1.Previso
( ) Despesas Indiretas de Fabricao
2.Planejamento
( ) Dividendos
3. Oramento
( ) Receitas de Aplicaes Financeiras
4. Planejamento Estratgico
( ) Oramento incorporando aprimoramentos futuros
5. Planejamento Ttico
( ) O Oramento materializa os cenrios em nmeros
6. Planejamento Operacional
( ) Expresso quantitativa de planos de ao
7. Planejamento por projeto
( ) Receitas Tributrias
8. Objetivo de Oramento
( ) Gastos para aquisio de bens e direitos permanentes
9. Caracterstica de Oramento
( ) Anteviso de fatos futuros
10. Vantagem de Oramento
( ) Feedback do planejado
11. Oramento Pblico
( ) Etapa em que divulgada a Carta Estratgica
12. Oramento Empresarial
( ) Oramento que ignora experincias anteriores
13. Receitas Correntes
( ) Proposta de gastos com bens e direitos permanentes
14. Receitas de Capital
( ) Proviso para Contribuio Social
15. Despesas Correntes
( ) Definio do conjunto de polticas e diretrizes
16. Despesas de Capital
( ) Oramento que visa o equilbrio.
17. Receitas Operacionais
( ) Oramento baseado na experincia anterior
18. Receitas Extra-Operacionais
( ) Definio de objetivos, polticas e diretrizes
19. Custos Operacionais
( ) Definio dos objetivos dos donos
20. Despesas Operacionais
( ) Detalhamento das Receitas de Vendas.
21. Tributos sobre Resultado
( ) Documento divulgado pela Alta Direo
22. Lucro Esperado
( ) Definies de aes de marketing, produo e etc...
23. Oramento Incremental
( ) Determinar volume de compras de matrias-primas
24. Oramento Base Zero
( ) Define do incio ao fim, etapas de cada plano de ao
25. Oramento de Capital
( ) Tomada de recursos por operaes de crdito
26. Oramento Operacional
( ) Venda de Servios
27. Oramento Kaizen
( ) Define primeiro as vendas que pode realizar
28. Processo Oramentrio
( ) Gastos com a administrao do Negcio
29. Carta estratgica
( ) Gastos para manter funcionando o atendimento.
30. Controle Oramentrio
( ) Possibilita evitar desperdcios
2 Com base na Planilha de Controle Oramentrio apresentada, resuma em breves palavras, sua
avaliao sobre os principais aspectos nos quais o desempenho na execuo relevantemente
divergente do esperado. ( 2, 5 pts)
14


Conceito: Oramento Empresarial a expresso quantitativa dos planos de ao de uma Entidade
visando a obteno de resultados na explorao de uma atividade econmica de venda de bens
e/ou servios.
2.1 Previses e Planejamentos Empresariais
Previso Empresarial a anteviso de fatos futuros que podero influenciar os resultados
da Entidade, no perodo a ser orado, seus efeitos nos campos poltico, social, meio
ambiente, macroeconmico, mercadolgico, operacional e financeiro.
Planejamento Empresarial a definio pela Administrao Superior da Entidade, dos
objetivos, estratgias, metas, polticas e diretrizes que nortearo as aes de todos os
dirigentes, empregados e demais colaboradores durante o perodo orado, de forma a
integrar os esforos e recursos de todos para obteno dos resultados desejados pelos
proprietrios.
Sistema de
Informaes
Gerenciais
Base de dados
do desempenho
passado
Expectativas
dos interesses
internos
Expectativas
dos interesses
externos
Misso,
objetivos,
estratgias,
metas, polticas e
diretrizes
Planos de
curto, mdio
e longo prazo
Avaliao
prvia:
Riscos, Foras,
Oportunidades,
Ameaas
Oramento
Empresarial
Realizado
Fonte: Figura desenvolvida por George A. Steiner ( 1979)
15
Controle
Oramentrio

Elementos da Viso Estratgica do Negcio
Filosofia
Empresarial
Misso
Negcio da
Organizao
Objetivos de curto, mdio e

longo prazo
Anlise do Ambiente Externo
Anlise do Ambiente Interno
Estratgias
Fonte: Figura desenvolvida por Fbio Frezatti ( 2000)
16

Misso a primeira diretriz estratgica, que define o que se espera da Entidade, delimitando
expectativas de longo prazo e orientando as operaes. Tem como caracterstica fundamental
expressar o desejo do proprietrio imposto para cumprimento por todos em seu mbito interno.
Deve ser simples, clara, concisa e no deve ser alterada com freqncia.
Basicamente responde s seguintes perguntas:
Que atividades sero exercidas?
Que tipo de produto/ servio oferece ao Mercado?
Em que Mercado pretende atuar?
Qual o perfil do cliente que deseja atender?
Que retorno deseja como proprietrio ?
Objetivos de curto, mdio e longo prazo definio dos perodos em que devem ser alcanados
os objetivos definidos pelos proprietrios. Tm como caractersticas:
Serem negociados entre proprietrios e executivos;
Terem uma delimitao temporal para cada perodo, definindo o que seja curto, mdio e longo
prazo;
Dividem-se em:
Atributos o elemento escolhido para medir desempenho. Exemplos: retorno sobre
investimento, gerao de caixa, distribuio de lucro e etc.;
Padro a escala com que se mede o atributo. Exemplos: retorno mdio sobre
investimento; gerao mensal de caixa, distribuio trimestral de lucro e etc.;
Meta o valor especfico que se deseja medir. Exemplos: retorno mdio de investimento
de 15% a.a., gerao mensal de caixa de R$ 1.000.000,00, distribuio trimestral de 30% do
lucro e etc.
Anlise do ambiente externo a maneira pela qual a organizao avalia no ambiente externo
identificando oportunidades que pode conquistar e ameaas que deve enfrentar. Baseia-se em
cenrios, em previses, em projees e vises empresariais para definir o espaos existentes
ocupados, espaos existentes vazios e novos espaos a ocupar, para definio de um
posicionamento estratgico. Deve-se considerar ento:
Cenrio Poltico o quanto pode afetar os negcios, de forma favorvel ou desfavorvel.
Cenrio Econmico os ciclos previstos para crescimento ou para recesso no setor
especfico que a Entidade est inserida.
Cenrio social tendncias esperadas, quanto a participao das mulheres, dos idosos,
ascendncia de classes antes excludas, impactos sobre os negcios de movimentos sociais.
Avaliar o peso do crescimento demogrfico na composio da pirmide social.
Cenrio legal existncia de perspectivas de mudanas nas leis e normas de direito que
possam afetar a Entidade.
Cenrio fiscal alterao na tributao que possam influenciar no resultados finais para
retorno dos investimentos.
Tecnologia mudanas tecnolgicas que possam trazer oportunidades ou possam tornar
obsoletos os produtos e servios atuais.
Concorrncia movimentos dos concorrentes que possam tornar a organizao vulnervel.
Ecologia movimentos ecolgicos que possam provocar aumentos ou redues na
rentabilidade.
Fornecedores como sero afetados pelos cenrios estudados.
17

Anlise do ambiente interno avaliao dos pontos fortes e pontos fracos da organizao na
situao atual e frente aos cenrios apontados no ambiente externo. Definir as formas de
preservao dos pontos fortes e eliminao de pontos fracos.
Estratgias Definio de aes a serem implementadas no futuro de forma a obter o mximo
proveito das oportunidades e dos pontos fortes da organizao e minimizar os efeitos de seus
pontos fracos alm de proteger-se das ameaas que possam tornar a Entidade vulnervel s suas
conseqncias.
Segundo Mintzberg (2000), as estratgias podem ser classificadas em 10 escolas:
Escola do Design formulao de estratgias como um processo de concepo;
Escola do Planejamento formulao de estratgias como um processo formal;
Escola do Posicionamento formulao de estratgias como um processo analtico;
Escola Empreendedora formulao de estratgias como um processo visionrio;
Escola Cognitiva - formulao de estratgias como um processo mental;
Escola do Aprendizado - formulao de estratgias como um processo emergente;
Escola do Poder - formulao de estratgias como um processo de negociao;
Escola Cultural - formulao de estratgias como um processo coletivo;
Escola Ambiental - formulao de estratgias como um processo reativo;
Escola de Configurao - formulao de estratgias como um processo de transformao;
Posicionamento Estratgico
Modelo das 5 Foras
( Porter, 1980)
Ameaas de Entrantes Potenciais
Poder de Barganha
de Fornecedores
Rivalidade entre Empresas
Poder de Barganha
de Clientes
Ameaas de Produtos Substitutos
18

Posicionamento Estratgico Modelo das 5 foras (Porter, 1980)

Determinantes da Rivalidade entre Empresas
Crescimento econmico lento
Altos Custos fixos ou de armazenamento
Excesso de capacidade ociosa
Pouca diferenciao entre os produtos concorrentes
Falta de identidade da marca
Alteraes de custo
Concentrao regional ou
Complexidade informacional
Diversidade de concorrentes
Barreiras sada
Determinantes de ameaas de Novos Entrantes
Inexistncia de barreiras entrada
Economias de escala
Acesso a canais de distribuio
Poltica Governamental
Determinantes de ameaas de Produtos Substitutos
Vantagens tecnolgicas
Downsizing
Upgrade
Determinantes do poder de barganha de Fornecedores
Fornecedores mais concentrados que compradores
Inexistncia de produtos substitutos
Produto do fornecedor importante para o comprador
Comprador no importante para o fornecedor
Determinantes do poder de barganha dos Clientes
Clientes que compram em grande volume
Produtos padronizados ou facilmente substitudos
Pequenos custos de mudana para outro produto ou concorrente
Baixa lucratividade dos clientes
Clientes concentrados ou integrados com intercmbio de informaes
19


Estratgias Genricas de Porter
( abordagens para enfrentar as cinco foras competitivas bsicas)
Liderana em Custo
Estratgia que visa tornar a Empresa conhecida pelo baixo preo de venda.
Precisa ter baixo custo de produo, atravs de:

Macios investimentos em instalaes e equipamentos industriais que possibilitem uso
de produo em grande escala, com grandes volumes para cada tipo de produto.
( Economia de escala);
Ganhos na experincia, na repetibilidade eficiente de processos, na monitorao
cuidadosa de custos variveis e fixos, em constante downsizing, redues de quadro, e
permanente gerenciamento de qualidade total;
Diferenciao
Estratgia com base na imagem, na marca e na lealdade do cliente , mediante
desenvolvimento de produtos e/ ou servios nicos, com alta qualidade, melhor
desempenho ou caractersticas de exclusividade.
O Cliente precisa identificar essas caractersticas, de forma clara e entend-las como
vantajosas para si, dispondo-se a pagar um preo maior para obt-las.
Custo importante, mas no o aspecto principal.
Enfoque
Estratgia que procura atender segmentos de mercado, estreitos.
Tende a focalizar determinados tipos de clientes, linhas de produtos ou mercados
geogrficos.
Pode ser foco na liderana de custo para determinado Mercado que deseja dominar.
Pode ser foco na diferenciao pela qual as ofertas so diferenciadas para o Mercado
almejado.
20

Fluxograma de Elaborao de um Oramento Empresarial

(adaptado do original de Glenn A. Welsch, 1983)
Plano Amplo de Operaes
Objetivos Gerais
Objetivos Especficos
Estratgias
Polticas e Diretrizes
Plano de resultados a mdio e longo prazo

Projeo de Receitas, Custos e Despesas de mdio e longo prazo;
Detalhamento de investimentos permanentes;
Fluxos de Captaes e Aplicaes de mdio e longo prazo;
Polticas e Diretrizes;
Plano Anual ( Plano de resultados de curto prazo)

Plano Operacional
Oramento de Vendas
Oramento de Produo
Oramento Administrativo
Plano de Investimentos Oramento de Investimentos
Anuais
Permanentes
Oramento de Imobilizaes
Permanentes
Oramento de Gastos PrOperacionais
Plano Financeiro
Oramento de Entradas de Recursos
Oramento de Sadas de Recursos
Regime
de
Competncia
do
Exerccio
Regime
de Caixa
Projeo das Demonstraes Financeiras

Projeo da Demonstrao de Resultados Oramentos do Plano Operacional
Projeo do Balano Patrimonial
Oramentos do Plano Financeiro

Oramentos de Contas a Receber
Oramentos de Estoques
Oramentos do Plano de Investimentos Anuais;
Oramentos de Contas a Pagar
Oramentos de Subscrio e Integralizao de
Capital
21


Detalhamento de etapas para elaborao de um Oramento Empresarial
1 Plano Amplo de Operaes da Empresa, detalhando:
Objetivos gerais da Empresa, definidos em sua Misso;
Objetivos especficos de curto, mdio e longo prazo;
Estratgias: aes a serem implementadas no futuro;
Polticas e Diretrizes: formas de agir para cada rea especfica:
Polticas e Diretrizes para Marketing e Vendas;
Polticas e Diretrizes para Produo;
Polticas e Diretrizes de Estocagem;
Polticas e Diretrizes de Manuteno;
Polticas e Diretrizes de Recursos Humanos;
Polticas e Diretrizes de Compras;
Polticas e Diretrizes Financeiras;
Polticas e Diretrizes de Informtica;
Polticas e Diretrizes de Planejamento e Controle;
2 Plano de Resultados a Mdio e Longo Prazo

Projeo de Receitas, Custos e Despesas de longo prazo;
Detalhamento de investimentos em projetos de Ativo Permanente;
Fluxos de Caixa e financiamentos;
Necessidades de recursos humanos;
22


(continuao)
3 - Plano de Resultados a Curto Prazo ( Plano Anual de Resultados)
3.1 - Plano Operacional
Plano de Vendas
Projeo de Vendas por quantidades ( Oramento Fsico de Vendas) e Projeo de
Vendas em Moeda Corrente ( Oramento de Vendas):
Projeo de Vendas por regio;
Projeo de Vendas por produto;
Projeo de Vendas por perodo;
Oramento de despesas com vendas ( comisses, impostos, publicidade,
propaganda, descontos, inadimplncias, devolues e etc...)
Plano de Produo
Projeo de Produo por quantidades (Oramento Fsico de Produo) e Projeo
de Produo em Moeda Corrente( Oramento de Produo) composto de:
Demonstrativo de Estoques;
Oramento de Matrias-Primas;
Oramento de Mo-de-Obra Direta;
Oramento de Custos Indiretos de Fabricao;
Oramento de Produtos em Processo;
Oramento de Produtos Acabados;
Plano Administrativo
Oramento de Despesas Administrativas ( incluindo Pessoal, Materiais
Administrativos, Servios de Terceiros e Gastos Gerais de cada setor)
Oramento de Despesas por Departamento Administrativo;
Oramento do Departamento de Recursos Humanos;
Oramento do Departamento de Suprimentos, Materiais e Compras;
Oramento do Departamento de Informtica
Oramento do Departamento de Finanas;
Oramento do Departamento de Planejamento e Controle;
Oramento do Departamento de Servios Gerais e Manuteno;
Oramento das Gerncias Administrativas;
Oramento das Supervisorias Administrativas e de Apoio;
Oramento das Unidades Administrativas e de Apoio;
23


(continuao)
3.2 Plano de Investimentos Anuais

Plano de Investimentos Financeiros
Oramento de Aquisies de Participaes Societrias;
Plano de Imobilizaes Permanentes
Oramento de Aquisies de Terrenos;
Oramento de Aquisies de Edifcios, Lojas, Salas;

Oramento de Construes em Imveis Prprios;
Oramento de Benfeitorias em Imveis de Terceiros;

Oramento de Instalaes Industriais;
Oramento de Instalaes Comerciais;
Oramento de Instalaes Administrativas;

Oramento de Mveis e Utenslios;
Oramento de Mquinas e Equipamentos de Produo;

Oramento de Hardware;
Oramento de Aquisio de Licenas de Uso de Softwares;

Oramento de Aquisies de Veculos;
Oramento de Aquisies e Licenciamentos de Marcas e Patentes;

Plano de Gastos Pr-Operacionais
Oramento de Gastos em Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento;
Oramento de Gastos em Projetos de Mudanas Operacionais;
24


(adaptado do original de Glenn A. Welsch, 1983) (Continuao)
3.3 Plano Financeiro
Projeo de Entradas de Recursos Financeiros ( Captaes):

Oramento de Contas a Receber de Vendas a Prazo;
Oramento de Recebimentos Extra-Operacionais;
Oramento de Dividendos de Participaes Societrias;
Oramento de Venda de Resduos e Sucatas;
Oramento de Receitas Financeiras
Oramento de Juros Obtidos;
Oramento de Rendimentos de Aplicaes Financeiras;
Projeo de Sadas de Recursos Financeiros ( Aplicaes):
Oramento de Encargos Trabalhistas a Pagar:
Oramento de Salrios e Ordenados a Pagar;
Oramento de Proviso de Frias a Pagar;
Oramento de Proviso de 13 Salrio a Pagar;
Oramento de Proviso de Indenizaes Trabalhistas a Pagar;
Oramento de Contas a Pagar a Fornecedores:
Oramento de Contas a Pagar a Fornecedores de Matrias-Primas;
Oramento de Contas a Pagar a Fornecedores de Materiais Auxiliares;
Oramento de Contas a Pagar a Fornecedores de Materiais de Consumo;
Oramento de Contas a Pagar a Fornecedores de Imobilizaes Permanentes;
Oramento de Contas a Pagar a Fornecedores de Mo-de-Obra Direta ou
Indireta Terceirizada;
Oramento de Contas a Pagar a Fornecedores de Servios Administrativos
Terceirizados;
Oramento de Contas a Pagar a Fornecedores Concessionrios de Servios
Pblicos;
Oramento de Tributos a recolher
Oramento de IPI a recolher;
Oramento de ICMS a recolher;
Oramento de ISS a recolher;
Oramento de PIS a recolher;
Oramento de COFINS a recolher;
Oramento de Imposto de Renda Pessoa Jurdica a recolher;
Oramento de Contribuio Social a recolher;
Oramento de INSS a recolher;
Oramento de FGTS a recolher;
Oramento de IPTU a recolher;
Oramento de CPMF a recolher;
Oramento de Emprstimos e Financiamentos a Pagar
Oramento de Juros sobre Emprstimos e Financiamentos a Vencer;
Oramento de Amortizaes de Emprstimos e Financiamentos a Vencer;
Oramento de Prontos Pagamentos
Oramento de Fundos Fixos e/ ou Oramento de Caixa Pequeno
25


(Continuao)
3.4 Projees das Demonstraes Financeiras
Projeo da Demonstrao de Resultados do Exerccio
Projeo das Receitas Operacionais;
Projeo das Dedues sobre Receitas Operacionais;
Projeo dos Custos Operacionais;
Projeo das Despesas Operacionais;
Projeo das Receitas Extra-Operacionais;
Projeo das Despesas Extra-Operacionais;
Projeo de Tributos sobre Resultados;
Projeo de Dividendos;
Projeo do Balano Patrimonial
Projeo do Ativo Circulante:
Oramento de Disponibilidades ( Fluxo Financeiro - Cash-Flow);
Oramento de Contas a Receber;
Oramento de Estoques;
Projeo do Realizvel de Longo Prazo;
Projeo do Ativo Permanente:
Oramento de Investimentos Permanentes;
Oramento de Imobilizaes Permanentes;
Oramento de Gastos Pr-Operacionais;
Projeo do Passivo Circulante:
Oramento de Encargos Trabalhistas a Pagar;
Oramento de Fornecedores a Pagar;
Oramento de Tributos a Recolher;
Oramento de Emprstimos e Financiamentos a Pagar;
Projeo do Exigvel de Longo Prazo;
Projeo do Patrimnio Lquido:
Oramento de Subscries e Integralizaes do Capital Social;
Oramento de Resultados do Perodo ( Projeo da Demonstrao de
Resultados);
Oramento de Constituio de Reservas de Lucros;
26


Avaliao do Aprendizado Critrios:10% - Assiduidade, Pontualidade e Freqncia - 20% Participao em Sala de Aula e Entrega de Trabalhos e 70% - Prova do 2 bimestre ;
1 Enumere os conceitos da segunda coluna conforme a ordenao numrica das nomenclaturas da
primeira coluna ( 0,25 pt. cada acerto totalizando 2,5 pts):
1. Planejamento Empresarial
( ) Escola Empreendedora
2. Misso
( ) Cenrios
3. Objetivos
( ) Economia de escala
4. Anlise ambiente externo
( ) Definio dada pela Administrao Superior.
5 . Anlise ambiente interno
( ) Custo importante, mas no o aspecto principal.
6. Estratgias
( ) Rivalidade entre Empresas.
7. Fora Competitiva
( ) Segmentao de mercado.
8. Liderana em Custo
( ) Atributos, Padro e Meta.
9. Diferenciao
( ) Primeira diretriz estratgica.
10. Enfoque
( ) Pontos fortes e pontos fracos.
2 Complete as frases com as palavras mais apropriadas ao texto ( 0,15 pt para cada acerto totalizando
1,5 pt.):
objetivos; ambiente interno; receitas; planejamento; estratgias;
ambiente externo; pblico; despesas; previso; empresarial;
O oramento ..........................se diferencia do oramento.......................por que fixa primeiro as
......................................oramentrias e depois estima as ....................................... oramentrias. O
oramento empresarial precedido pela ............................empresarial e pelo ........................empresarial,
definindo primeiramente os..........................,as ......................., metas, polticas e diretrizes que nortearo as
aes de todos durante o perodo orado. Nesse ponto, preciso ter uma viso estratgica do negcio que
se compe dos seguintes elementos: Misso, objetivos de curto, mdio e longo prazo, anlise do
.........................................................., anlise do ...................................................e fixao de estratgias.
Com o mnimo de palavras sintetize o significado do conceito descrito na coluna da esquerda ( 0,30 pt para
cada acerto totalizando 3,0 pt.):
1.
o elemento escolhido para medir desempenho;
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Estratgia que visa tornar a Empresa conhecida pelo baixo

preo de venda;
Definio dada pela Administrao Superior da Entidade;
Ciclos previstos para crescimento ou para recesso no setor
especfico que a Entidade est inserida;
Tem como caracterstica fundamental expressar o desejo do
proprietrio.
Estratgia onde o custo importante, mas no o aspecto
principal;
Rivalidade entre Empresas,Barganha de Fornecedores,Barganha
de Clientes,Ameaa de Entrantes e Ameaa de Substitutos;
Pequenos custos de mudana para outro produto ou
concorrente;
Tendncias esperadas, quanto participao de mulheres,
idosos e demais categorias de excludos;
Inexistncia de produtos substitutos;
27

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Oramento Empresarial - 2 semestre 2003

Prof. Jos da Rocha Pereira - Home-Page: www.rochapereira.com.br E-mail: rocha@bennett.br

Instituto Metodista Bennett

Prof. Jos da Rocha Pereira

Rio de Janeiro 2003

Oramento Empresarial - 2 semestre 2003

IMB Instituto Metodista Bennett

Pr-Requisito: Administrao Financeira

Objetivo: Dotar o educando de capacidade para elaborar e analisar oramentos fsico-financeiros,

Oramento Empresarial - 2 semestre 2003

Definies Previso, Planejamento e Oramento;

Unidade II Oramento Empresarial

Previses e Planejamentos Empresariais;

Unidade III Projees Operacionais

Oramento Empresarial - 2 semestre 2003

Oramento Empresarial - 2 semestre 2003

Unidade I Introduo a Administrao Oramentria

1.1 Definies Previso, Planejamento e Oramento

Oramento Empresarial - 2 semestre 2003

Unidade I Introduo a Administrao Oramentria ( continuao)

Oramento Empresarial - 2 semestre 2003

Unidade I Introduo a Administrao Oramentria ( continuao)

Despesas Correntes so todos os gastos - Custos Operacionais so todos os gastos

Oramento Empresarial - 2 semestre 2003

Unidade I Introduo a Administrao Oramentria ( continuao)

Representao grfica analtica da composio do Oramento Empresarial

Impostos sobre Vendas

Proviso para Imposto de Renda

Oramento Empresarial - 2 semestre 2003

Unidade I Introduo a Administrao Oramentria ( continuao)

Representao Grfica Sinttica das distines

Tributos sobre Resultado

Oramento Empresarial - 2 semestre 2003

Unidade I Introduo a Administrao Oramentria ( continuao)

a) Oramento Contnuo o oramento que refeito a cada trmino de perodo de oramento

Oramento Empresarial - 2 semestre 2003

Unidade I Introduo a Administrao Oramentria ( continuao)

Oramento Empresarial - 2 semestre 2003

Unidade I Introduo a Administrao Oramentria ( continuao)

Rocha Pereira Consultoria e Servios Ltda.

Orientao de negcios, de planejamento tributrio, de organizao financeira, execuo de servios

- Servios informatizados de registros contbeis e fiscais, com apresentao mensal de Balancete de

Oramento Empresarial - 2 semestre 2003

Unidade I Introduo a Administrao Oramentria ( continuao)

Observe o exemplo a seguir, de um controle oramentrio de uma Projeo de Resultados que

(-) Impostos sobre Vendas

= Margem Operacional Bruta

(-) Despesas Operacionais

= Resultado antes de I.de Renda

(-) I.Renda e Contribuio Social

= Resultado Lquido Final

Oramento Empresarial - 2 semestre 2003

Unidade I Introduo a Administrao Oramentria ( continuao)

Oramento Empresarial - 2 semestre 2003

Unidade II Oramento Empresarial

Fonte: Figura desenvolvida por George A. Steiner ( 1979)

Oramento Empresarial - 2 semestre 2003

Elementos da Viso Estratgica do Negcio

Objetivos de curto, mdio e

Anlise do Ambiente Externo

Anlise do Ambiente Interno

Fonte: Figura desenvolvida por Fbio Frezatti ( 2000)

Oramento Empresarial - 2 semestre 2003