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Desmistificando o

Balanced Scorecard

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Ttulo do E-book

ndice
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Introduo
O que BSC?
A Diviso do BSC
Perspectivas do Balanced Scorecard
Etapas da Modelagem do BSC
Empresas que j utilizam a metodologia
Concluso

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1. Introduo
Criado pelos professores americanos da Harvard Business School, David Norton e Robert
Kaplan, o Balanced Scorecard, tambm conhecido como BSC, tem como principal objetivo
mensurar de maneira equilibrada o desempenho organizacional, obtendo uma viso clara
que permita elaborar estratgicas com vistas ao crescimento futuro.
Estima-se que 9 em cada 10 empresas no conseguem executar adequadamente as
estratgias definidas porque se confundem na hora de aplicar a estratgia na prtica. O
BSC tem a vantagem de traduzir de maneira clara a viso e misso da empresa em
objetivos especficos e mensurveis, tornando possvel o monitoramento do desempenho
de cada estratgia.

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2. O que BSC?
O Balanced Scorecard (BSC) um mtodo de gesto
estratgica, e pode ser traduzido como Indicadores
Balanceados de Desempenho. A expresso indicadores
balanceados significa que a seleo de indicadores
no se restringe rea financeira, abrangendo tambm
resultados considerados intangveis.

o balano de todos estes aspectos que vai indicar


quais as mudanas que precisam ser feitas na estratgia
da organizao para traar o plano levando em conta
as perspectivas de um cenrio futuro.

BSC pretende
abranger as
aes de curto e
longo prazo,
estabelecendo
um equilbrio
entre elas

O BSC pretende abranger as aes de curto e longo prazo, estabelecendo um equilbrio


entre elas; entre medidas financeiras e no-financeiras; entre indicadores de tendncia e
ocorrncias; entre perspectiva interna e externa do desempenho, proporcionando uma
viso mais integral da organizao.

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Em algumas organizaes, o mtodo BSC vai alm de um instrumento de medio de


desempenho organizacional e utilizado tambm para definio da gesto estratgica,
estabelecimento de metas, remunerao, planejamento, oramento e aprendizagem. O
feedback oferecido pelo BSC proporciona uma viso equilibrada e integrada da
organizao, o que aponta os caminhos a serem percorridos de forma muito clara.
No comeo de sua utilizao, o mtodo foi classificado como um sistema de mensurao
de desempenho, depois como um sistema de gesto estratgica; h quem o reconhea
como um sistema que oferece suporte deciso, porque se prope a reunir as
informaes chave para que se possa acompanhar a aplicao da estratgia definida. Em
linhas gerais este sistema proporciona a viso da performance da organizao e permite
materializar o crescimento. Seu princpio bsico apenas conseguimos gerir aquilo que
formos capazes de medir.

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3. A Diviso do BSC
Algum poderia perguntar: como um sistema de
medio pode tornar-se um sistema de gesto ao
mesmo tempo? que o BSC decompe a estratgia de
modo lgico, baseando-se em relaes de causa e
efeito e relaciona ocorrncias com fatores financeiros.

Finanas

O BSC esquadrinha objetivos, indicadores, metas e


iniciativas do negcio em quatro principais reas:

Mercado

Econmica e financeira
O desempenho de mercado
Os processos internos
Aprendizado - crescimento - inovao.

Essas divises propostas, quando aplicadas a


determinada organizao vo oferecer as perspectivas
da empresa naquela dimenso especfica.
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Processos
Gente
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4. Perspectivas do Balanced Scorecard


O Balanced Scorecard (BSC) oferece aos gestores um sistema de mensurao
multidimensional, importante suporte na tomada de decises de forma mais racional e
embasada, adotando uma forma de gesto em que a transparncia e a democratizao
de todas as informaes so uma caracterstica marcante. Esta ferramenta proporciona ao
gestor a capacidade de analisar resultados anteriores (medidas retrospectivas) e as
probabilidades de resultados no futuro (medidas prospectivas).

O gestor tem noo da importncia da informao financeira para a avaliao da empresa,


no entanto, esta no suficiente, pelo que dever ser realizada uma anlise no nvel da
informao integrada e sistemtica sobre uma seleo de indicadores importantes.
O BSC sinaliza trs fontes para a aprendizagem e crescimento da empresa, que so as
pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. A seguir sero explicadas todas
as perspectivas do BSC e como elas devem ser utilizadas de maneira integrada.

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O BSC deve
contar a histria
da estratgia,
comeando com
os objetivos
financeiros
estipulados para
longo prazo

4.1. Perspectiva Econmico-Financeira


O principal objetivo de uma empresa o lucro, o que torna a
rea financeira para o primeiro plano. O BSC deve comear
pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacion-los
s aes que precisam ser implementadas em relao s
demais perspectivas, para que o objetivo econmico definido
no longo prazo seja alcanado.

O BSC prope que as unidades de negcios vinculem seus


objetivos financeiros s estratgias da corporao. Os
objetivos financeiros so a base para todas as outras
perspectivas do BSC. Toda medida selecionada deve ter uma
relao de causa e efeito que resulte na melhoria do desempenho financeiro.

O BSC deve contar a histria da estratgia, comeando com os objetivos financeiros


estipulados para longo prazo, e em seguida, conectando-se as aes a serem

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implementadas com os aspectos financeiros, clientela, processos internos, colaboradores e,


finalmente, sistemas para atingir-se o desempenho econmico no longo prazo.
Os objetivos financeiros e as mtricas devem ter uma funo dupla: definir o desempenho
financeiro esperado da estratgia e servir como a ltima meta para os objetivos e as
medidas de todas as outras perspectivas do BSC.

4.2. Perspectiva Clientes


Os pontos de vista dos clientes, no BSC, devem ser consoantes com a misso e a
estratgia da empresa, aparecendo em objetivos especficos para segmentos
focalizados, que devem ser do conhecimento de todos os colaboradores da organizao.
Essa percepo vai permitir a identificao e avaliao das propostas de valor dirigidas a
esses segmentos.
Cada vez mais as empresas se ocupam da satisfao das necessidades dos clientes e
buscam o conhecimento do mercado onde esto inseridas, pois est provado que
conhecer o cliente e o mercado o que sustenta a rentabilidade a longo prazo. De acordo
com a perspectiva do cliente, deve ser aplicado um conjunto de indicadores relativos ao
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mercado, a clientes ativos e a clientes potenciais, devendo


estabelecer-se entre eles uma cadeia de relaes: quota de
mercado, reteno de clientes, aquisio de clientes e
satisfao de clientes.

(...) pois est


provado que
conhecer o
cliente e o
mercado o
que sustenta a
rentabilidade
a longo prazo

As empresas identificam os clientes e os segmentos de


mercado que escolheram para competir. Esses segmentos
so as fontes que iro fornecer os componentes dos
rendimentos financeiros da empresa. A perspectiva do
cliente permite s empresas alinhar as suas aes de
satisfao, fidelizao, reteno, aquisio e a
rentabilidade do pblico-alvo e dos segmentos de mercado.
Tambm permite identificar e medir, de forma clara, o valor das propostas que devero ser
entregues para o pblico-alvo e os segmentos de mercado. As propostas representam os
principais indicadores para as medies de resultados.

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4.3. Perspectiva de Processos Internos


Constitui-se na anlise dos processos internos da empresa
identificar os recursos e as capacidades necessrias para
melhorar o nvel interno de qualidade. O BSC leva em
considerao os processos internos de toda a cadeia de
valor da organizao, inclusive inovao de operaes e
aes ps-venda.

O BSC leva em
considerao os
processos internos
de toda a cadeia
de valor da
organizao,
inclusive
inovao de
operaes e aes
ps-venda

O resultado de qualquer empresa diante dos clientes


determinado pelas aes e processos desenvolvidos dentro
da empresa. Na perspectiva do BSC, a empresa deve identificar quais as atividades e
quais os processos necessrios para assegurar a satisfao das necessidades dos
clientes. Os professores Kaplan e Norton 1992 - afirmam que existe um modelo genrico
de cadeia de valor comum a todas as empresas, que deve ser usado na concepo da
perspectiva interna do BSC, embora cada empresa tenha suas atividades especficas que
leva criao de valor. Este modelo comum de cadeia de valor abrange trs processos
internos principais: processo de inovao, operacional e servio ps-venda.

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4.4. Perspectiva Aprendizado Crescimento


Inovao
O objetivo desta perspectiva em especfico oferecer
suporte para a consecuo de objetivos das outras
perspectivas. A capacidade de inovao, aperfeioamento de
processos e produtos e aprendizado relacionam-se
diretamente com o quesito valor. Essa perspectiva desenvolve
objetivos voltados talentos humanos e capacitao de
funcionrios, sistemas de informao, liderana e motivao e
alinhamento.

Essa perspectiva
desenvolve
objetivos
voltados
talentos
humanos e
capacitao de
funcionrios

Esta perspectiva do BSC tem o objetivo de investir na reciclagem e requalificao dos


trabalhadores, no aperfeioamento dos sistemas de informao e no alinhamento de
procedimentos e rotinas de processos da empresa.

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5. Etapas da Modelagem do BSC


Etapa 1 - Arquitetura do programa de medio
O principal objetivo nesta fase de arquitetura do programa fazer uma anlise crtica dos
elementos direcionadores de negcios e da viso do futuro, clareando sua
compreenso. Um segundo objetivo promover um reforo das diretrizes estratgicas,
avaliando sua coerncia com os direcionadores de negcio e a viso de futuro.

Etapa 2 - O Inter-relacionamento de objetivos estratgicos


As atividades propostas para esta etapa so alocar os objetivos estratgicos nas quatro
grandes reas definidas pelo BSC, correlacionando-as entre si. Nesse momento
podero ou no surgir falhas no inter-relacionamento, que devero ser sanadas ou lacunas
que devero ser preenchidas, a partir de novas discusses e anlises do planejamento
estratgico da empresa, objetivando a integralidade dos processos.

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Etapa 3 - Escolha e elaborao de indicadores


Nesta fase identificam-se indicadores especficos para o BSC que transmitam o
significado da estratgia escolhida, da melhor maneira possvel.

Etapa 4 Elaborao do plano de implementao


Primeiro definem-se os indicadores conjugados com os diferentes objetivos
estratgicos, as metas, alguns planos de ao, depois se nomeiam os responsveis pela
implementao da estratgia. Um projeto bsico de elaborao e implantao de um
BSC pode durar aproximadamente 4 meses, mas esse tempo no inteiro utilizado com
atividades diretas do BSC. Os executivos aplicaro grande parte deste tempo em
entrevistas, reunies e discusses sobre as estratgias, que podero ser trabalhadas em
workshops ou no formato que se preferir.

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6. Empresas que j utilizam a metodologia?


Cada vez mais empresas utilizam o BSC como ferramenta de gesto. A vantagem deste
mtodo que ele pode ser adaptado a cada tipo de organizao, justamente porque
no se trata de um modelo esttico. Ao contrrio, ele prope conceitos e critrios, que
podem ser aplicados de forma particular a cada organizao.
O BSC j utilizado no Brasil por diversas organizaes, sejam empresariais, pblicas, ou
organizaes sociais no lucrativas. Sua aplicabilidade independe do tamanho da
empresa, podendo tambm ser utilizada em diferentes nveis de abrangncia e
profundidade. Os nveis de utilizao do BSC so:

Corporativo

Departamental

Construo de mapas
estratgicos, atravs do
qual se tem orientao da
viso estratgica. Destinada
aos executivos da
organizao

Aprofundamento e
desmembramento da viso
estratgica da organizao
em cascata, at a
construo de scorecard
especfico para cada um
dos departamentos.

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Operacional
Percorre os objetivos e
metas dos departamentos,
passando pelos objetivos
pessoais at a construo
de scorecards individuais,
alinhados com a viso e
misso da organizao.
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As pequenas empresas tambm j valorizam e reconhecem a importncia da mensurao


de fatores alm dos financeiros, no entanto, ainda so as mdias e grandes empresas
que esto conseguindo utilizar o Balanced Scorecard em todas as suas possibilidades.
Uma delas a Visanet, empresa que processa as transaes realizadas com os cartes visa,
que implementou o balanced scorecard em outubro de 2002."Nossa maior conquista at
agora o mapa", disse Edson Buriola, gerente de planejamento e oramento da Visanet em
entrevista Revista Exame.
Outras grandes empresas que esto aplicando e obtendo resultados com o mtodo so a
Oxiteno, que o utilizou em sua reestruturao, e hoje possui um mapa estratgico nico
que norteia 950 colaboradores, desde a direo at os operrios; a Prefeitura de
Londrina, que comprovou que a companhia no necessariamente precisa ser lucrativa para
utilizar o BSC, e a Siemens que, desde 2001 recomendou a implementao do mtodo a
suas diversas unidades, entre outras grandes corporaes.

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7. Concluso
Podemos concluir que a Organizao deve ser particularmente cuidadosa com aquilo que
"mede", ou seja, presume-se que, mais do que avaliar o passado, importante extrair dos
resultados passados conselhos e experincia para o futuro.
Nesta perspectiva do BSC, deve identificar-se qual a infraestrutura que a empresa deve
adotar para poder crescer e desenvolver-se no longo prazo. Assim sendo, a empresa como
um todo, executivos, gestores, operadores, deve trabalhar em conjunto, tanto na
construo das estratgias, na aferio dos indicadores e na flexibilizao dos
caminhos e necessidades de mudanas para proporcionar um processo contnuo de
aprendizagem e aperfeioamento da organizao.

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Sobre a Strategy Manager


A Strategy Manager uma empresa brasileira que desenvolve software para integrao e
visualizao de dados para gesto de alto desempenho. Nosso objetivo aumentar a
cultura em gesto de nossos clientes, para que eles atinjam seus resultados de maneira
estruturada.

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suportam a execuo do ciclo PDCA alinhado ao planejamento estratgico da companhia.
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competncias, com acompanhamento da evoluo dos colaboradores ao longo da vida
empresarial.
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