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Material pesquisado e elaborado com base nos referenciais bibliogrficos apresentados ao final da apostila. Muito zelo foi
empregado na confeco da apostila. No entanto, podem ocorrer erros de digitao, impresso ou dvidas conceituais. Em
qualquer das hipteses, solicitamos a comunicao via e-mail para esclarecimentos e/ou eventuais correes.
DE ACORDO COM A LEI 9.610, DE 19/02/1998 VEDADO POR QUAISQUER MEIOS E A QUALQUER TTULO, A SUA REPRODUO, CPIA, DIVULGAO
E DISTRIBUIO , SUJEITANDO-SE OS INFRATORES RESPONSABILIZAO CIVIL E CRIMINAL.
SUMRIO
1. Modelos de Gesto de Pessoas Evoluo dos modelos de gesto de pessoas e
Fatores condicionantes de cada modelo. pgina 3
2. Gesto Estratgica de Pessoas.
pgina 12
pgina 37
pgina 54
Fontes consultadas:
- FISCHER, Andr Luiz. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de pessoas. In: As pessoas na
organizao. 3. ed. So Paulo: Editora Gente, 2002. p.11-34.
- TONELLI, M.J.; LACOMBE, B.M.B; CALDAS, M.P. Desenvolvimento Histrico do RH no Brasil e no Mundo. In
BOOG. G; BOOG, M. (Coords.). Manual de Gesto de Pessoas e equipes: Estratgias e tendncias. SP, Gente, 2002
Gesto dos empregados: ocorreria por meio dos mecanismos tradicionais de recursos
humanos, na seleo, no treinamento e na compensao dos funcionrios.
PRAHALAD e HAMEL, que se destacaram entre os autores de 1980 e 90, defendem a perspectiva
de que a competitividade est relacionada com a capacidade da empresa de reinventar seu setor. A
empresa competitiva seria aquela que, alm da reengenharia e da simples reestruturao operacional, tem
DUTRA afirma que cada vez mais as empresas buscam o comprometimento das pessoas, que s
se concretiza medida que elas percebam que a relao com a organizao lhes traga valor, e que
garantia de criao e sustentao dos diferenciais competitivos ao ganhar voz nas organizaes, as
pessoas tornam-se fonte de presso. Com tal presso, as organizaes mostram-se mais dispostas a
atender s expectativas e necessidades de seus funcionrios. Estes, por sua vez, buscam maior espao
para desenvolvimento pessoal e profissional, manuteno da competitividade profissional, exerccio da
cidadania organizacional.
Assim, para DUTRA, para desenvolver um modelo de gesto de pessoas que fornea as bases para
a compreenso da realidade e para a construo de diretrizes e instrumentos que garantam uma gesto
coerente e consistente no tempo, ele identificou ideias-fora, valores subjacentes em conceito ou prtica
de gesto de pessoas:
impulsionar,
por
meio
delas,
sua
competitividade,
mediante
mtuo
comprometimento;
Com essa retrospectiva histrica buscou-se identificar e compreender que a funo e prtica de
recursos humanos se originaram, se desenvolveram e se transformaram devido a fatores internos e
externos s organizaes. As mltiplas transformaes na evoluo do capitalismo e da sociedade
ocidental provocaram mudanas nas relaes de trabalho e na configurao organizacional que, por sua
10
11
Dessler (2003)
Geus (1999)
Prahalad e
Hamel (1995)
Mintzberg (1991)
como plano, interpretao mais usual do termo, quando esta entendida como um curso de
ao, um caminho norteador, por meio do qual buscado o objetivo organizacional.
12
Como parceiro estratgico da empresa, o RH deve tornar clara a estratgia da empresa, unir seus
processos com as prticas de gesto, criar competncias e comportamentos necessrios e realizar as
estratgias e os resultados da empresa, gerindo o desempenho, as recompensas e o reconhecimento, a
comunicao, o treinamento e o desenvolvimento, a liderana, programas de assessoria, seleo e
sucesso (DESSLER, 2003). So processos e resultados compartilhados.
MINTZBERG (1991) e outros autores defendem que a estratgia ocorre nos trs nveis de uma
organizao, podendo ser:
Estratgia funcional nesse nvel, a estratgia diz respeito aos setores e divises de
operao, determinando processos e cadeia de valor, desenvolvendo e coordenando
recursos para que as estratgias de negcios sejam executadas com eficincia e eficcia.
Trata-se no apenas de consolidar as necessidades de meios exigidos pela organizao e
para cada negcio, em particular, como tambm de conceber estratgias especficas
voltadas para os diferentes suportes funcionais da organizao.
13
Albuquerque
(2002)
Marras (2000)
Ivancevich
(2008)
Gil (2001)
Leite et al.
(2005)
Recursos Humanos (AERH), qual MARRAS (2000, p. 253) define como a gesto que privilegia como
objetivo fundamental, atravs de suas interaes, a otimizao dos resultados finais da empresa e da
qualidade dos talentos que a compem.
14
Para atingir o patamar de excelncia, ULRICH (2000, p. 39) prope s organizaes quatro
maneiras atravs das quais a gesto de pessoas pode colaborar com o sucesso organizacional:
a) tornar-se um parceiro na execuo da estratgia: definir a estrutura organizacional de
processos de trabalho, cultura, competncias, recompensas, direo, liderana. A partir dessa estrutura,
orientar a gerncia sobre a necessidade de adequaes, por exemplo, das competncias dos supervisores
s estratgias organizacionais. Verificar se as caractersticas da organizao esto de acordo com as
estratgias, assim como liderar e propor as mudanas necessrias deve ser funo da rea de recursos
humanos;
b) tornar-se um especialista administrativo: procurar realizar os processos rotineiros referentes
rea de RH de forma mais rpida, barata e eficiente. Otimizar estes processos no reflete apenas nos
custos do empregador, mas principalmente no tempo despendido, diminuindo o tempo utilizado nas
tarefas rotineiras o gestor de RH poder ocupar-se das tarefas estratgicas.
c) tornar-se um defensor dos funcionrios: o novo RH deve ser o representante dos
funcionrios perante a alta gesto, oferecer-lhes crescimento pessoal e profissional e os recursos
ULRICH, Dave. Recursos humanos estratgicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. So Paulo:
Futura, 2000.
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que ocorrer antes, durante e depois de sua elaborao e implementao na empresa . De toda sorte, a
gesto estratgica no diz respeito s decises futuras, mas s implicaes futuras de decises
presentes. um processo sistemtico e constante de tomada de decises, cujos efeitos e consequncias
devero ocorrer em futuros perodos de tempo.
esperado. Os cenrios so construdos para apoiar a tomada de decises e a escolha de opes com a
inteno de torn-las viveis no futuro.
Na premissa epistemolgica ou ideolgica, temos a abordagem utilizada pelas antigas prticas de
adivinhao do futuro. A abordagem extrapolativa e determinstica temos a metodologia bsica das
previses tradicionais: verifica-se tendncias do passado pela aplicao de anlises de sries temporais,
numa premissa de que o futuro pode ser antevisto, olhando para o passado naquilo que tem de
quantificvel. Essas abordagens possuem caractersticas como: uma viso segmentada e isolada da
realidade; a adoo de um conceito restrito de objetividade (j que s consideram as variveis ou
fenmenos passveis de quantificao); as relaes entre as variveis so concebidas como estruturas
estativas; a explicao ou determinao do futuro pelo passado; a previso categrica (o valor futuro de
determinada varivel nico e certo); a omisso dos atores intervenientes no objeto de estudo; e o uso
exclusivo ou predominante de mtodos e modelos do tipo economtrico e determinstico. Assim, v-se
claramente que esses modelos no sabem lidar com mudanas e incertezas, alm de olhar para o futuro
somente com olhos do passado.
Ocorre que a antecipao de futuros serve para preparar a ao considerando que o futuro
incerto e indeterminado e que a humanidade tem, a cada instante, mltiplas alternativas diante de si.
Desta forma, mais adequado utilizar para isso, uma abordagem prospectiva e probabilstica,
5
TEIXEIRA, Gilnei Mouro; SILVEIRA, Aristeu Coelho da; BASTOS NETO, Carlos Pinheiro dos Santos; OLIVEIRA,
Gercina Alves de. Gesto estratgica de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. p. 15-16
6
____________. p. 17 a 34
7
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Aro. Planejamento estratgico fundamentos e aplicaes. 11
reimpresso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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b)
MATRIZ SWOT
Quando falamos de anlise estratgica fazemos, desta forma, uma anlise dos ambientes externo
e interno da organizao.
ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO: torna as pessoas mais aptas a implementar estratgias
antecipatrias a fim de deixar a organizao antenada, a tempo, com as principais tendncias e
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as ameaas.
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ALAVANCA
RESTRIO
DEFESAS
PROBLEMA/VULNERABILIDADE
Para cada cenrio, possvel identificar as oportunidades mais atrativas, as ameaas com maior
potencial de impacto, as foras mais atuantes e as fraquezas mais prejudiciais.
BALANCED SCORECARD9
uma filosofia prtica a inovadora de gesto do desempenho das empresas e organizaes
desenvolvida, inicialmente, por ROBERT KAPLAN e DAVID NORTON.
Como estratgia de longo prazo, visa permitir uma gesto eficaz do desempenho organizacional,
tendo uma viso da estratgia da empresa como base traduzida em indicadores de desempenho. O BSC
direciona a organizao para o seu sucesso no futuro, definindo quais so os objetivos a serem atingidos
e medindo o seu desempenho a partir de quatro perspectivas distintas, quais sejam: de aprendizagem e
crescimento, do cliente, financeira e dos processos internos.
A. PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO (pessoas/organizao): foco nas
pessoas e infra-estruturas de recursos humanos necessrias para o sucesso da organizao. O
investimento nessa perspectiva fator crtico para a sobrevivncia e o desenvolvimento das
organizaes a longo prazo. Inclui: desenvolvimento de competncias da equipe, infra-estrutura
tecnolgica, cultura organizacional e clima para a ao.
B. PERSPECTIVA DO CLIENTE/MERCADO: permite direcionar todo o negcio e atividade da
empresa para as necessidades e satisfao dos seus clientes. Inclui: participao no mercado,
reteno de clientes, aquisio de novos clientes, qualidade do produto, relacionamento com
clientes, imagem e reputao.
C. PERSPECTIVA FINANCEIRA (acionistas/negcios): permite medir e avaliar resultados que o
negcio proporciona e de que necessita para o seu crescimento, desenvolvimento e para a
satisfao dos seus acionistas. Inclui: lucro, crescimento e composio da receita, reduo de
custos, melhoria da produtividade, utilizao dos ativos, estratgia de investimentos.
D. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS OU OPERAES: direcionada para o
desenvolvimento de novos produtos e processos, produo, distribuio e venda, e atendimento
ao cliente. Inclui: inovao (desenvolvimento de novos produtos e processos), operao
(produo, distribuio, vendas), servios ps-venda (assistncia tcnica, atendimento a
solicitaes dos clientes).
9
TEIXEIRA, Gilnei Mouro; SILVEIRA, Aristeu Coelho da; BASTOS NETO, Carlos Pinheiro dos Santos; OLIVEIRA,
Gercina Alves de. Gesto estratgica de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. p. 34-38
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O CAPITAL INTELECTUAL
Com todas as mudanas ocorridas nos ltimos tempos, mudaram, tambm, os valores. Na
verdade, grandes paradigmas foram quebrados. A eficincia, que era o grande foco do trabalho sculo
passado, passou a ser secundria e o conhecimento, o valor trazido para a organizao pelas pessoas
que nela trabalham, ganhou seu merecido lugar de destaque.
O capital intelectual abrange os conhecimentos acumulados de uma empresa relativos a pessoas,
metodologias, patentes, projetos e relacionamentos. Corresponde ao conjunto de conhecimentos e
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A conceituao proposta pela revista HSM Management (2000, p.72-78), de cada um desses
componentes a seguinte:
Capital Estrutural: O valor do que deixado na empresa quando os funcionrios vo para casa.
Exemplos: bases de dados, listas de clientes, manuais, marcas e estruturas organizacionais.
Infraestrutura que apoia o capital humano, ou seja, tudo o que diz respeito prpria empresa,
excluindo os funcionrios. De acordo com BIAGGIO e BATOCCHIO (1999), o capital humano o
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Capital de Inovao: Fora de renovao de uma empresa. Tal fora expressa como
propriedade intelectual protegida por direitos comerciais, e outros ativos e valores intangveis,
como conhecimentos, receitas e segredos de negcios.
difcil de identificar, mensurar e valorar e, mais ainda, de distribuir de maneira eficaz, porm, se as
empresas forem capazes de descobri-lo e explor-lo sero vitoriosas.
A literatura disponvel sobre o assunto apresenta formas variadas de se compreender os
elementos que compem o capital intelectual. Entre as vrias classificaes disponveis, possvel
destacar uma outra que destrincha o conceito de capital intelectual em trs componentes: o capital
humano, o capital estrutural e o capital do cliente. Esses trs capitais, todos intangveis, so praticamente
indissociveis e a articulao entre os mesmos forma o capital intelectual.
Vimos, acima, os conceitos de capital humano e capital estrutural. O capital do cliente diz respeito
ao valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negcios. As
informaes a respeito dos clientes propiciam condies para a empresa oferecer produtos e servios
mais adequados aos mesmos e se colocar de forma mais estratgica e competitiva no mercado.
Segundo BATOCCHIO e BIAGGIO (1999), uma empresa precisa saber cada vez mais sobre o
negcio do cliente para melhor atend-lo, e por outro lado, deve tambm tornar sua organizao o mais
transparente possvel para permitir que seu cliente tambm aprenda muito sobre seu negcio.
Os autores atentam para o fato de que quanto mais uma empresa processar informaes sobre
seu cliente, mais poder utilizar estas informaes para fornecer um servio vital ao cliente, dificultando
com isto a escolha de outro fornecedor.
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Conhecimentos
Formao educacional
Saber-fazer
Habilidades
Experincia profissional
Saber-ser
Atitudes
Atributos pessoais
Diante das profundas e rpidas transformaes, que trouxeram maior complexidade nas relaes de
trabalho, percebeu-se que para o sucesso das organizaes no bastava um profissional com
conhecimento e habilidades para desenvolver suas atribuies com eficincia, mas de um profissional
eficaz, que aceitasse assumir riscos e responsabilidades, contribuindo para o alcance das metas e
resultados. A partir de ento, variveis como as atitudes e aspectos comportamentais so fortemente
valorizados, como fatores determinantes no conceito de competncia.
RABAGLIO (2001, p.8), define por Competncia um conjunto de conhecimentos, habilidades,
atitudes e comportamentos que permitem ao indivduo desempenhar com eficcia determinadas tarefas
em qualquer situao. Para CARBONE, et al, (2006) a competncia no somente o conjunto de
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O quadro acima mostra que uma competncia resulta da mobilizao, por parte do indivduo, de
uma combinao de recursos e insumos. E a pessoa expressa a competncia quando gera um resultado
no trabalho, decorrente da aplicao conjunta de conhecimentos, habilidades e atitudes os trs recursos
ou dimenses da competncia.
Tipologias de competncias
- Competncias essenciais (core competences): So as competncias bsicas e fundamentais
para o sucesso da organizao em relao aos seus clientes e concorrentes. Aquilo que a organizao
sabe fazer de melhor.
- Competncias de gesto: Competncias relacionadas com a gesto de recursos: financeiros,
comerciais, produtivos, etc.
- Competncias Organizacionais: Corresponde ao modus vivendi da organizao, sua cultura
corporativa, como a organizao se estrutura e organiza para realizar o trabalho organizacional.
- Competncias individuais/pessoais/humanas ou profissionais: So as competncias que
cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao.
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Muitas empresas tm adotado a gesto por competncias como modelo de gesto, visando
orientar seus esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao
(individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seu objetivos.
Apesar de no existir uma nica forma de estruturar um modelo de gesto por competncias,
quase todos seguem as mesmas etapas, mesmo que levem nomes diferentes. Apresentaremos um
Modelo segundo Brando e Guimares (2001).
De acordo com Brando e Guimares (2001) a gesto por competncia trata-se de um processo
contnuo, que tem como etapa inicial a (1) formulao da estratgia da organizao, oportunidade em
que so definidos sua misso, sua viso de futuro e seus objetivos estratgicos.
Misso Organizacional o propsito principal ou a razo pela qual uma organizao existe.
Viso diz respeito ao estado futuro desejado pela organizao, ou seja, aquilo que ela deseja ser
em um futuro prximo.
Objetivos estratgicos, por sua vez, representam os desgnios a atingir, isto , a situao a ser
buscada pela organizao em um dado perodo de tempo.
Em seguida, em razo dos objetivos estratgicos estabelecidos, seria possvel (2) definir
indicadores de desempenho no nvel corporativo e metas, assim como (3) identificar as
competncias necessrias para concretizar o desempenho esperado.
Em seguida, realiza-se o diagnstico ou (4) mapeamento das (competncias organizacionais e
humanas), ou seja, identifica-se o gap, ou lacuna, existente entre as competncias necessrias ao
alcance do desempenho esperado e as competncias j disponveis na organizao.
Uma vez identificado o gap, ou lacuna de conhecimentos, fundamental, (5) realizar o
planejamento de aes, captao e desenvolvimento de competncias que permitam a organizao
minimizar essa lacuna.
fundamental, portanto, realizar periodicamente o mapeamento e planejar a captao (atravs de
Recrutamento e Seleo externa) e o desenvolvimento de competncias (por meio da aprendizagem, seja
ela individual ou coletiva, natural ou induzida).
10
GUIMARES, Toms de Aquino; BRUNO FARIA, Maria de Ftima; Brando, Hugo Pena. Aspectos metodolgicos
do diagnstico de competncias em organizaes. In: BORGES ANDRADE, Jairo Eduardo; ABBAD, Gardnia Silva;
MOURO, Luciana (Orgs.) Treinamento, desenvolvimento e educao em organizaes e trabalho, 2006, cap. 11
p. 216 230.
11
CARBONE, Pedro Paulo; BRANDO, Hugo. P; LEITE, Joo B.D; VILHENA, Rosa M.P. Gesto por competncias
e gesto do Conhecimento. 2 edio. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
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30
No modelo de Gesto por Competncias, a avaliao uma ferramenta que auxilia o funcionrio a
clarear para si mesmo e para a organizao, quais as competncias que possui e quais devero buscar
desenvolver ou incrementar. Esse processo dever sempre estar alinhado as competncias essenciais da
prpria organizao.
A avaliao de desempenho por competncias um importante meio para identificar os potenciais
dos funcionrios, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relaes dos funcionrios e
superiores, e servir de estmulo nos esforos para alcanar resultados positivos e satisfatrios para o
indivduo e organizao.
12
A construo de um sistema de gesto salarial por competncias parte, em geral, de uma anlise
da organizao, seu conjunto de valores, viso de futuro e orientaes estratgicas. Define-se ento as
competncias necessrias aos profissionais, como j mencionado, para que mantenham a empresa
competitiva no longo prazo. E cada uma das competncias descrita em nveis de complexidade e de
responsabilidade encontradas no seu exerccio. Para cada nvel de complexidade e de responsabilidade
do conjunto de competncias utilizadas pelos profissionais, so associadas faixas salariais e estabelecidos
12
FRANA, Ana Cristina Limongi. Prticas de Recursos Humanos PRH: conceitos, ferramentas e
procedimentos. 1 ed. So Paulo: Atlas, 2010.
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valores,
representando
ponto
de
partida
para
seu
crescimento.
O colaborador passa a ser o cliente interno, assume papel determinante na divulgao do nome e da
imagem da organizao no mercado, portanto, devendo ser estimulado, motivado, ouvido, compreendido,
desta forma, a organizao pode e deve criar um ambiente altamente motivador e propcio para o
desenvolvimento da criatividade, criando comprometimento e estimulando o colaborador a sentir-se parte
da organizao, mais tarde, menos vulnervel aos ataques de organizaes canibalisticas que surrupiam
na calada da noite os melhores talentos, suplementando uma deficincia interna notria e visvel, afinal, a
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ROSANE SCHIKMANN (in PANTOJA, CAMES & BERGUE, 2010, p.12) coloca que A
sociedade vem exigindo do poder pblico uma atuao cada vez mais voltada para o alcance de
resultados, isto , alm da eficincia to perseguida pelas organizaes nos ltimos tempos, atualmente a
eficcia e a efetividade da ao governamental so as palavras de ordem. No basta atuar de forma a
obter a melhor relao custo-benefcio, se os resultados almejados no forem alcanados e se no
atenderem necessidades legtimas.
Os usurios do servio pblico esto mais exigentes em relao satisfao de demandas. Alm
disso, a exigncia de transparncia e tica, a crescente escassez de recursos em todas as esferas e a
necessidade de aproximao do usurio, em relao aos servios pblicos, reforam a abordagem por
meio da eficcia e da descentralizao. Isso exige um aumento da flexibilidade, da prontido2 e da
capacidade de adaptao dessas organizaes, implicando o uso de novas tecnologias, especialmente o
da tecnologia da informao, e da modernizao da estrutura normativa, organizacional e de pessoal.
claro que no podemos falar dessas mudanas sem considerar o histrico do servio pblico.
Elementos da tradio legalista e formal da administrao pblica, combinados com traos culturais como
o patrimonialismo e o individualismo, quando contrastados com os atributos idealizados de uma burocracia
profissional como a impessoalidade e o mrito, entre outros, culminam na gerao de um ambiente
complexo e desafiador para a gesto de pessoas nas organizaes pblicas. Essa herana forjou um
estilo gerencial com traos autoritrios, permeado de relaes por vezes excessivamente formais e,
paradoxalmente, carentes de padronizao. Nesse contexto organizacional, em nome da eficincia,
assume destaque um arranjo mecanicista ao estilo taylorista em que aqueles que realizam atividades
operacionais pouco so estimulados a pensar formas alternativas de gesto, provocando com isso uma
ciso entre o operacional e o intelectual. Alm disso, as barreiras mobilidade funcional e as estruturas
organizacionais rgidas reforam a forma de funcionar que no mais responde ao imperativo de uma
realidade complexa e multifacetada, tanto no que diz respeito s demandas sociais quanto quelas
advindas do concerto dos servidores pblicos, notadamente no que concerne a carreiras, realizao e
reconhecimento profissional.
Atualmente a atuao estratgica da gesto de pessoas est intimamente conectada gesto de
competncias. Essa moderna abordagem volta-se para o desenvolvimento e manuteno das
competncias
individuais
dos
colaboradores,
visando
ao
alcance
dos
objetivos
estratgicos
organizacionais.
Do individual parte-se para o coletivo, sem deixar de lado, contudo, a essncia e a cultura de cada
organizao. como reger uma orquestra, em que o talento e o trabalho individual de cada msico so
incentivados e valorizados, mas cujo desempenho deve se ater proposta meldica a ser executada e
gesto do regente. Na regncia da orquestra pblica, o interesse pblico deve ser o resultado alcanado
por qualquer estratgia organizacional.
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5. Avaliao de Desempenho
GESTO DO DESEMPENHO
Um conceito mais amplo que o de avaliao de desempenho o de gesto do desempenho, que
se apresenta atualmente como o modelo mais completo para o acompanhamento do desempenho dos
colaboradores, por abranger o planejamento, acompanhamento e avaliao do desempenho, com o intuito
de melhorar o trabalho, objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoo do
desenvolvimento dos recursos humanos. O planejamento, a partir da misso, viso, anlise do ambiente
interno e externo da empresa, identifica as metas a serem alcanadas. Em seguida vem o
acompanhamento das aes, para verificar se as mesmas esto de acordo com as metas estabelecidas,
identificar as discrepncias entre as aes realizadas e esperadas e ento desenhar as aes de
desenvolvimento e capacitao.
A gesto do desempenho envolve no s a avaliao de desempenho, mas todo o ciclo para que
ela ocorra. Ela fundamental, pois s assim a organizao sabe o valor que cada um esta agregando a
organizao, quais os resultados e como aproveit-lo melhor.
O ciclo de desempenho estruturado para permitir organizao conhecer e avaliar qual a
contribuio de cada colaborador e de cada equipe para o bom desempenho da empresa, como
acompanhar eficazmente estes desempenhos e que instrumentos utilizar para avaliar seu desempenho.
Para isso, a gesto de desempenho possui as seguintes etapas:
1 Planejamento: a partir do plano estratgico da organizao realizado o diagnstico da
situao atual que constitui uma fonte de informao relevante definio de objetivo, resultados e metas.
Objetivos e metas devem ser definidos de modo compartilhado entre a liderana e os liderados. A
identificao e a construo de medidas para verificao do grau de afastamento ou de aproximao do
desempenho desejado tambm realizada nessa etapa. A validade das medidas uma questo crtica
em qualquer sistema dessa natureza. Quanto maior o alinhamento entre as medidas construdas para
mensurar o desempenho humano e aquelas modeladas para mensurar o desempenho organizacional,
maior a validade das informaes geradas.
Os critrios de avaliao de desempenho devem ser claros e objetivos e estar baseados nos
requisitos descritos na anlise de cargos. As pessoas precisam entender como esto sendo avaliadas e o
que est sendo considerado.
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AVALIAO DE DESEMPENHO
A AVALIAO DE DESEMPENHO UMA APRECIAO SISTEMTICA DO DESEMPENHO DE
CADA PESSOA, EM FUNO DAS ATIVIDADES QUE ELA DESEMPENHA, DAS METAS E
RESULTADOS A SEREM ALCANADOS E DO SEU POTENCIAL DE DESENVOLVIMENTO.
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Auto-avaliao: o ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu prprio desempenho tomando por base
alguns referenciais como critrios a fim de evitar a subjetividade implcita no processo.
O gerente: na maior das partes das organizaes, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo
desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliao e comunicao dos resultados.
O indivduo e o gerente: de a avaliao de desempenho uma responsabilidade de linha e se o maior
interessado nela o prprio funcionrio, uma alternativa interessante a aproximao das duas
partes.
A equipe de trabalho: nesta modalidade, a prpria equipe de trabalho que avalia o desempenho de
cada um de seus membros e programa com cada um as providncias necessrias para sua
melhoria.
A avaliao de 360: recentemente, surgiu mais uma novidade. A avaliao de desempenho feita de
modo circular por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado. Participam da
avaliao, o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os
fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangncia de 360 graus.
A avaliao para cima: constitui uma faceta especfica da alternativa anterior. Ao contrrio da avaliao
do subordinado pelo superior, a avaliao para cima outro lado da moeda e permite que a equipe
avalie o seu gerente, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcanar os seus
objetivos e como o gerente poderia incrementar a eficcia da equipe e ajudar a melhorar os seus
resultados.
A comisso de avaliao do desempenho: em algumas organizaes, a avaliao de desempenho
atribuda a uma comisso especialmente designada para essa finalidade. Trata-se de uma
39
40
MTODOS MODERNOS
- Escala Grfica
- 360 ou Circular
- Lista de Verificao
- Escolha Forada
- Avaliao de competncia
- Frases Descritivas
- Incidentes Crticos
- Avaliao de Potencial
- Pesquisa de Campo
- Comparao aos Pares
MTODOS TRADICIONAIS
1. ESCALA GRFICA: utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o desempenho das pessoas atravs
de fatores de avaliao previamente definidos e graduados.
Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica e global dos fatores da avaliao, facilidade na
comparao de dados.
Desvantagem: superficialidade e subjetividade, favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
participao ativa do avaliado, avalia apenas o desempenho passado.
timo(5)
Bom (4)
Regular(3)
Sofrvel(2)
Fraco (1)
Produo
Muito
rpido
Ultrapassa as
exigncias
Satisfaz as
exigncias
Abaixo das
exigncias
Qualidade
Sempre
superior
s vezes
superior
Sempre
satisfatrio
Parcialmente Nunca
satisfatrio
satisfatrio
Conhece o
necessrio
Conhecimen Conhece
to suficiente parte do
do trabalho trabalho
Conhecimento Conhece
do trabalho
todo o
trabalho
Muito lento
Tem pouco
conhecimento
do trabalho
41
3. ESCOLHA FORADA: utiliza blocos de frases organizados em grupos, devendo o avaliador escolher
uma frase que mais se aplica ao desempenho do avaliado. Em cada bloco de frases o avaliador dever
obrigatoriamente escolher uma frase. Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases. A natureza das
frases varia bastante.
Vantagem: Apresenta resultados confiveis, elimina o efeito halo, ou seja, de generalizao,
aplicao simples, no exige preparo prvio do avaliador.
Desvantagem: falta de flexibilidade, elaborao complexa e apresenta somente resultados
globais.
FRASES DE DESEMPENHO
01
Comportamento irrepreensvel
02
03
04
05
06
07
Capricha no servio
08
4. FRASES DESCRITIVAS: este mtodo diferente do mtodo de escolha forada apenas por no exigir
obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do
subordinado e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho.
6. PESQUISA DE CAMPO: baseado em entrevista no setor, com o supervisor imediato, onde levanta as
causas e motivos do desempenho do subordinado. feito pelo chefe, com assessoria de um especialista
(staff) em Avaliao de Desempenho. O especialista vai a cada sesso para entrevistar a chefia sobre o
desempenho de seus respectivos subordinados.
Vantagem: mais completo, envolve responsabilidade de linha e funo de staff, permite
planejamento de ao para o futuro.
Desvantagem: demorado e pouca participao do avaliado.
42
MTODOS MODERNOS
Uma mudana marcante nos mtodos de avaliao a passagem do avaliado como ser passivo
para ser agente. Alm disso, a introduo do conceito de competncia, compreendido como o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96) levou criao
de novas formas de avaliar as pessoas em uma organizao.
1. 360 OU CIRCULAR: a avaliao 360 uma forma contempornea de avaliao, justamente, pois se
baseia na viso estratgica, onde a preocupao com o desempenho, ou seja, satisfao dos clientes.
Justamente quando ultrapassamos os 180 graus constatamos a avaliao e automaticamente a
preocupao com clientes e fornecedores e antes dos 180 graus com os clientes internos (superiores e
companheiros de trabalho). A grande diferenciao dessa forma de avaliao justamente verificar o
atendimento das necessidades dos STAKEHOLDERS.
Neste mtodo o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem
relao, tambm chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre
outros. Critrio para escolha dos avaliadores: proximidade com o avaliado.
Vantagem: Reduz o efeito Halo, moderno, confivel, maturidade dos funcionrios, o sistema
mais compreensivo e as avaliaes provm de mltiplas perspectivas.
Desvantagem: Apresenta problemas de autoridade, exige investimento em tecnologia, requer
treinamento para funcionar, a retroao pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado.
43
QUE SO
13
VILAS BOAS, Ana Alice, ANDRADE, Rui Barbosa, Gesto Estratgica de Pessoas, RJ: Elsevier, 2009, pg. 138.
44
CULTURA ORGANIZACIONAL
Ao pesquisar a bibliografia relacionada cultura organizacional, verifica-se que, em geral, os
conceitos encontrados so muito parecidos ou se complementam. No entanto, destacou-se a
conceituao de Nassar (2000) que afirmou: ... cultura organizacional o conjunto de valores, crenas e
tecnologias que mantm unidos os mais diferentes membros, de todos os escales hierrquicos, perante
as dificuldades, operaes do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que a cultura
organizacional que produz junto aos mais diferentes pblicos, diante da sociedade e mercados o conjunto
de percepes, cones, ndices e smbolos que chamamos de imagem corporativa.
Alguns autores (CHIAVENATO, 1999; NASSAR, 2000; VERGASTA, 2001) afirmam que a cultura
organizacional pode sofrer mudanas ao longo do tempo, mesmo que a organizao resista a elas. De
acordo com VERGASTA (2001) A cultura organizacional no algo pronto e acabado, mas est em
constante transformao, de acordo com sua histria, os seus atores e com a conjuntura.
Para SCHEIN cultura organizacional o modelo dos pressupostos bsicos que um dado grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de
adaptao e integrao dos membros. Uma vez que estes pressupostos tenham funcionado bem o
suficiente para serem considerados vlidos, so ensinados como a maneira certa de se perceber, pensar,
e sentir em relao aqueles problemas.
A cultura como a vida da organizao retratada na sua misso e em seus objetivos, nas suas
estratgias, nos estilos de gesto, no processo de comunicao, na tomada de deciso e delegao de
poderes, na sua histria.
Podemos dizer que cultura organizacional o conjunto de normas, valores, crenas, atitudes,
conhecimentos, costumes, aptides, smbolos, ritos que regem a vida dentro das organizaes. A cultura
influencia a forma de pensar, agir e sentir dos indivduos e dos grupos.
A cultura compe-se de trs dimenses interdependentes: A ideolgica, a material e a
psicossocial.
tradies, padro de conduta esperado, estilo de gesto, que governam e controlam o funcionamento
organizacional. a funo reguladora, de autoridade dentro da organizao. Engloba no s as leis
formais, como os costumes, rituais, padres e cdigos informais, isto , no estabelecidos oficialmente,
mas obedecidos tacitamente.
45
As dimenses da cultura so interdependentes, isto , cada uma tem efeitos sobre as outras duas.
Uma inovao na dimenso material, por exemplo, uma mudana tecnolgica, pode acarretar mudana
nas diretrizes organizacionais, com efeito conseqente na dimenso psicossocial. No entanto, a
interdependncia mais marcante, est entre a dimenso ideolgica e a dimenso psicossocial. Sempre
que um se acentua, o outra reage: exageros normativos despertam rebeldia, e liberalidade no ambiente
psicossocial provocam reforo das restries. O equilbrio entre essa duas variveis resulta em coeso,
moral elevado, segurana e satisfao. O desequilbrio gera insatisfao, desmotivao, competio, em
vez de coeso.
Aspectos formais e abertos X Aspectos informais e fechados
Muitos aspectos da cultura organizacional so percebidos com facilidade e so denominados
formais e abertos, enquanto outros so de difcil percepo e so denominados aspectos informais e
ocultos. Tal como um iceberg, os aspectos formais ficam na parte visvel e envolvem as polticas e
diretrizes, mtodos e procedimentos, objetivos, estrutura e tecnologia adotada. Os aspectos informais
envolvem as percepes, sentimentos, atitudes, valores e interaes grupais.
46
47
14
Para Beyer e Harrison (1986) existem seis tipos de ritos nas organizaes modernas. So eles,
ritos: de passagem; de degradao; de confirmao; de reproduo; para reduo de conflitos; de
integrao. Os ritos so facilmente identificveis, porm dificilmente interpretveis.
Ritos de passagem funcionam para criar e manter a cultura: normas e valores afirmados e comunicados
de forma tangvel e como mecanismos de poder e de controle organizacional.
1. Ritos de passagem: o processo e introduo e treinamento bsico no Exrcito americano;
2. Ritos de degradao: o processo de despedir e substituir um alto executivo;
3. Ritos de confirmao: seminrios para reforar a identidade social e seu poder de coeso;
4. Ritos de reproduo: atividades de desenvolvimento organizacional;
5. Ritos para reduo de conflito: processos de negociao coletiva;
6. Ritos de integrao: festas de natal nas organizaes, comemorao dos aniversariantes.
importante salientar que as organizaes, muitas vezes, esto inseridas em um mesmo contexto
scio-econmico-cultural, no entanto, apresentam caractersticas singulares. Isto se deve a inmeras
variveis, como o modelo de gesto que recebem o tipo de liderana predominante, o comprometimento
de seus colaboradores, a subcultura local com suas respectivas crenas e tabus, enfim a uma diversidade
de fatores que iro constituir uma cultura organizacional diferente em cada organizao.
Como se percebe, para analisar e intervir em uma organizao se faz necessrio englobar
todos os componentes organizacionais e ter uma ateno especial aos chamados culturais tais
como: o perfil dos lderes e clientes internos, os ritos e smbolos presentes nas relaes, os tipos de
comunicao adotados, a filosofia que guia a poltica de gesto, o clima organizacional, a coerncia entre
a misso da organizao e as atitudes comportamentais de seus componentes, enfim inmeros fatores
significativos para a visualizao da cultura organizacional. Para Chiavenato (1996), A cultura
organizacional consiste em padres explcitos e implcitos de comportamentos adquiridos e transmitidos
ao longo do tempo que constituem uma caracterstica prpria de cada empresa. Para esse autor a cultura
organizacional pode ser dividida em um nvel visvel e outro invisvel. No nvel visvel, esto os padres
e estilos de comportamento dos empregados. No nvel como um iceberg, invisvel est os valores
compartilhados e crenas que permanecem durante um longo perodo de tempo. Este nvel mais
difcil de mudar.
14
J. Beyer & Harrison Trice. How an organizations rites reveals its culture. Organizational Dynamics, 1986.
Apud: Maria Tereza Leme Fleury, op., cit., p.27-6.
48
O primeiro o aspecto histrico, ou seja, a experincia de longos anos da empresa pesa sobre a
comunidade, os costumes e a ordem conservadora que de alguma maneira inibem o avano das
mudanas.
O segundo reforador da cultura a natureza tcnica da empresa, ou os produtos e servios que
ela produz.
O terceiro o modelo de gesto da organizao. Este modelo representado pelos tipos
autocrtico e democrtico. O autocrtico representa os autoritrios, estabelece a cultura
normativa, hermtica, em que a hierarquia levada as ltimas consequncias. O democrtico
pressupe a ideia de participao, desbloqueando canais formais, abrindo fluxos, incentivando a
criatividade e impulsionando a comunidade para as mudanas.
O quarto reforador chamado de osmose geogrfica, essa caracteriza por uma interpenetrao
de culturas, por conta da proximidade das empresas, por se localizarem na mesma regio, como,
por exemplo, o ABC paulista, em que as comunidades costumam incorporar comportamentos
semelhantes.
49
Comunicar mensagens culturais sobre a mudana: pode ser feito por meio de mensagens
culturais explcitas (proclamaes, memorandos, discursos) ou implcitas (rituais, cerimnias, histrias,
metforas, heris). A estratgia bsica deve ser a promoo de uma sensao de propsito comum entre
os membros da organizao. Deve-se ter muito cuidado com a credibilidade das comunicaes, pois de
nada adianta os gerentes comunicarem uma coisa e agir de forma contrria.
50
CLIMA ORGANIZACIONAL
De acordo com EDELA (1978), o clima organizacional um fenmeno resultante da interao dos
elementos da cultura, como preceitos, carter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um
desses elementos culturais, valores, polticas, tradies, estilos gerenciais, comportamentos, expresses
dos indivduos envolvidos no processo e tambm resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e
processos operacionais da organizao.
O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivao, na
produtividade do trabalho e tambm na satisfao das pessoas envolvidas com a organizao. Segundo
LUZ (2001), O clima retrata o grau de satisfao material e emocional das pessoas no trabalho.
Observa-se
que
este
clima
influencia
profundamente
produtividade
do
indivduo
e,
51
CULTURA
Percepes/interpretaes
Valores/Padres/Normas
Mais superficial
Mais enraizado
52
psicolgica:
inclui
fatores
como
comprometimento,
criatividade,
recompensa,
53
54
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano das organizaes. 8 edio. So Paulo: Altas,
55
Desempenho excepcional.
Desempenho satisfatrio.
Desempenho regular.
Desempenho fraco.
56
ABSENTESMO OU AUSENTISMO
Expresso utilizada para designar a soma dos perodos em que os funcionrios se encontram
ausentes do trabalho, seja por faltas, atraso ou a algum motivo interveniente.
Absentesmo ou ausentismo a frequncia e/ou durao do tempo de trabalho perdido quando os
empregados no vm ao trabalho. Constitui a soma dos perodos em que os funcionrios se encontram
ausentes do trabalho.
57
(A+D) X 100
2
ndice de Rotatividade =
______________________
EM
(Anlise Geral)
A: admisses no perodo
D: demisses no perodo
EM: efetivo mdio do perodo (soma do efetivo inicial com o efetivo final dividido por 2)
Pode-se avaliar tambm por departamento para anlise as reas de maior rotatividade. Nessa anlise,
leva-se em conta a movimentao interna de pessoal.
EM
58
DESLIGAMENTO DE PESSOAL
No desligamento de pessoal importante aplicar a entrevista de desligamento que constitui um
meio de controlar e medir os resultados das Polticas de RH. um meio de diagnosticar as causas da
rotatividade de pessoal.
De forma geral, a entrevista de desligamento procura verificar os seguintes aspectos: motivo do
desligamento, opinio do empregado sobre a empresa, o cargo ocupado, chefe direto, horrio de trabalho,
condies fsicas e ambientais, benefcios auferidos, salrios, relacionamento na seo, oportunidades de
crescimento profissional, oportunidades que encontra no mercado, etc.
Tipos de desligamentos
Outplacement
Algumas organizaes adotam os servios de outplacement em que se orienta o profissional no
momento de transio de um emprego para outro. Nesse servio, o empregado reorientado em sua
carreira para o mercado de trabalho.
COM
COMPANHIAS.
DIGNIDADE
RESPEITO
OS
PROCESSOS
DE
DEMISSO
NAS
ENVOLVIDOS.
Atividades de Outplacement
a. Planejamento do processo de demisso
A empresa empregadora e a consultoria contratada por ela para realizar o outplacement definem
como ser o processo de demisso, antecipadamente, podendo incluir at mesmo a uma anlise para
definio de quem fica e quem sai, alm de definir a melhor forma de fazer o desligamento do profissional,
de maneira que o mesmo no permanea nenhum minuto sem um acompanhamento e resguardo
adequado.
b. Planejamento do dia da demisso
O dia do desligamento planejado detalhadamente, as atividade detalhadas minuciosamente,
riscos e impactos para o indivduo e para a organizao so considerados, definido se o trabalho ser
em grupo ou individualmente, no caso de uma demisso de mais de uma pessoa da mesma organizao.
ainda definido como ocorrer o processo, fim-a-fim, quanto tempo levar o processo, e por exemplo, se
o dia no um dia de grande importncia para o demitido, tais como, natal e ano novo, ou mesmo uma
data familiar.
c. Comunicao dos benefcios
O funcionrio comunicado sobre os benefcios que vai receber da empresa, inclusive com
explicao detalhada da importncia da atividade da empresa que ir acompanhar seu processo de
59
Mercado de trabalho
Oferta
Procura
Mercado de RH
Oferta
(Abundncia de candidatos)
Procura
(Escassez de candidatos)
60
MERCADO DE RH EM OFERTA
MERCADO DE RH EM PROCURA
Baixo absentesmo
Elevado absentesmo
OFERTA
>
(maior)
OFERTA
<
(menor)
OFERTA
= (igual)
61
62
A mudana organizacional no deve ser vista como um projeto isolado que ocorre sem frequncia
no dia-a-dia organizacional. Sendo de larga escala, abrangente, profunda e multidimensional, a mudana
tem de ser conceituada, concebida e gerenciada como um processo de transformao contnua
(FISCHER, 2002, p. 150).
Ao se estudar o fenmeno da mudana organizacional, deve-se considerar fatores como trabalho
individual e em grupo, estratgias, produtos, e a organizao como um todo. Tudo isso deve ser estudado
como uma observao emprica em relao diferena na forma, qualidade ou estado ao longo do tempo,
em uma organizao (VAN DE VEN; POOLE, 1995).
63
64
Analisando este quadro, podemos observar que grande partes dos autores concordam que so
dois os tipos de mudana existentes, independentemente da nomenclatura utilizada: uma, mais leve, que
permite a continuao do que se tem, mas ocorrem algumas alteraes na organizao, e outra, radical,
que transforma totalmente a organizao e muda o padro que existia.
17
65
18
66
67
Shein (1986, aput, Oliveira, 2010) apresenta cinco modelos para o processo de mudana:
68
INOVAO ORGANIZACIONAL
Para CHIAVENATO & SAPIRO (2003) a inovao um processo que deve ser gerenciado. Muitas
ideias de inovao na empresa emergem da anlise das necessidades de processos, mudanas nos
canais de valor e fracassos inesperados, para os quais se tenta uma reverso. Muitas vezes, uma
inovao ser reflexo da demanda de diferentes segmentos do mercado, como por exemplo na
formulao de um novo conceito baseado num novo conhecimento cientfico ou tcnico.
De forma geral, a inovao decorre de alguns aspectos:
A.
B.
C.
D.
69
Cada fator pode atuar como facilitador ou dificultador de um tipo especfico de mudana. Ao fim,
conclui-se que somente o ambiente turbulento capaz de causar mudanas significativas, bem como
facilitar sua implementao, na medida em que exige um reposicionamento da organizao frente s
novas demandas do meio.
A organizao American Productivity Quality Center (APCQ) em 1997 examinou as melhores
prticas de manejo do processo de mudana em empresas americanas e identificou cinco elementoschave responsveis pelo seu sucesso, a saber:
Elaborado com base no artigo: SALES, Jefferson David Araujo, e SILVA, Patrcia Katiana da. Os fatores de
resistncia a mudana organizacional e suas possveis resultants positivas: um estudo de caso na Indstria
de Calcados Bibi do Municpio de Cruz das Almas BA. Disponvel em
http://www.ead.fea.usp.br/semead/10semead/sistema/resultado/trabalhosPDF/34.pdf Acesso em julho/2012.
70
71
CARACTERSTICAS
33 hipteses para explicar por que as pessoas resistem s mudanas:
homeostase, stare decisis, inrcia, satisfao, falta de amadurecimento, medo,
interesse pessoal, falta de autoconfiana, choque do futuro, futilidade, falta de
TOOLE
(apud BOYETT,
1999, p.65)
sonambulismo,
cegueira
temporria,
fantasia
coletiva,
condicionamento
SCHLESINGER
(apud HAMPTON,
1992, p. 570)
MOTTA
(apud MOURA,
2002, p. 40)
ROBBINS
(2002, p. 533)
72
Na reviso crtica de HERNANDEZ e CALDAS (2001, p. 37), surgem alguns pressupostos e contra
pressupostos fundamentais para a avaliao da resistncia a mudanas:
PRESSUPOSTOS
CONTRA-PRESSUPOSTOS
resistncia
escassa/
somente
acontecer
em
circunstncias excepcionais;
interveno organizacional
resistentes s mudanas
Os
empregados
so
os
atores
de resistir mudana
grupal/ coletivo.
73
20
Resistncia Passiva: menos visvel, provocando efeitos negativos muitas vezes superiores aos
da resistncia ativa. Consiste em atrapalhar a implantao da mudana atravs de manobras
como disperses e seus impactos nas aes: diminuio do ritmo aplicado em aes relacionadas
mudana; no resposta proposital; incremento de atividades menos importantes que tome o
tempo das pessoas (MOSCOVICI, 1994). A resistncia passiva caracteriza-se por cumprir apenas
as regras e funes impostas, assumindo uma postura de apatia em relao ao trabalho. No
querer saber das alteraes em curso, no procurar solues para problemas novos que surgem e
demonstrar falta de motivao para a formao representam posturas que dificultam a inovao
tecnolgica (MENDES, 2001). O indivduo que apresenta esse tipo de resistncia segue, em geral,
as normas e os procedimentos, mas exprime constante protesto e dificulta a aprendizagem,
inconscientemente. No colabora com o processo, apesar de no sabot-lo diretamente.
BORTOLOTTI, Silvana Ligia Vicenzi; SOUZA, Rosely Antunes de; ANDRADE, Dalton Francisco de. Resistncia
uma ferramenta til na mudana organizacional. Disponvel em
http://www.aedb.br/seget/artigos08/263_263_Artigo__Resistencia_a_mudanca_SEGET.pdf Acesso em Julho/2012
74
j.
Cooperao Voluntria: essa a reao almejada pelos agentes de mudana que implementa
uma ideia ou ao. A cooperao calorosa e o apoio incondicional. Acontece quando o
indivduo ou o grupo acredita e confia na ao.
MAURER (1996) identifica oito formas de resistncias:
(a) confuso a dificuldade na realizao que acontea a mudana;
(b) crtica imediata rejeitar mudana antes de escutar os detalhes;
(c) negao recusa em aceitar que as coisas mudaram;
(d) obedincia maliciosa - sorrir e parecer concordar para demonstrar somente mais tarde uma
falta da conformidade;
(e) sabotagem tomar aes, inibir ou neutralizar a mudana;
(e) acordo fcil concordando com pouca resistncia, sem realizar o que est sendo
concordado;
(f) deflexo mudando de assunto e esperando talvez que ir embora;
(g) silncio completa ausncia de entrada, que pode ser mais difcil de lidar com a resistncia.
21
Artigo: Estratgia como fonte de mudana organizacional: o caso da Yes Rent a Car Franchising. Disponvel
em http://www.aedb.br/seget/artigos06/725_artigo%20yes%20SEGET.pdf Acesso em julho/2012.
75
Na busca por estratgias que proporcionem melhor desempenho para as organizaes, AAKER
(2001) diz que se concentrar na melhoria do desempenho atravs do downsizing, reestruturao,
redisposio de ativos e reduo de custos, no o suficiente. O autor sugere que o caminho para manter
e melhorar o desempenho passa pelo crescimento. O crescimento no proporciona apenas o potencial
para ampliar a lucratividade, mas tambm introduz vitalidade na organizao, gerando mudanas e
recompensas. Focar o crescimento, para ele, no significa que seja ignorada a eficincia operacional, mas
apenas que ela no ser dominante. Diante disto, baseado na matriz produto-mercado, o autor mostra
cinco possibilidades para estruturar estratgias alternativas de crescimento, conforme podemos ver:
76
77
Na viso de Whittington (2002), existem quatro abordagens genricas para se pensar sobre
estratgia, so elas: clssica, evolucionria, processual e sistmica:
78
79
PAULO C. DA COSTA MOURA (1975): "um processo global de mudana planejada que
visa desenvolver uma organizao, tornando-a mais eficaz eficiente e eficaz, mais
adaptvel s mudanas relevantes (principalmente sociais e tecnolgicas) e integrando o
atendimento s necessidades humanas, com as metas e objetivos organizacionais".
FERNANDO ACHILES (1976): "um processo de mudanas planejadas em sistemas sciotcnico abertos visando aumentar a eficcia e a sade da organizao para assegurar o
desenvolvimento mtuo da empresa e de seus empregados"
EURICO CARVALHO DA CUNHA: "D.O. uma abordagem que visa dar s organizaes a
capacidade de mudana planejada, tendo em vista a complexidade e o ritmo das
transformaes ambientais". um esforo global que atinge direta ou indiretamente toda a
organizao atravs do desenvolvimento de seus recursos humanos, capacitando-os por
meio da redefinio de sua atitudes, valores e prticas gerenciais a atuar como equipe na
definio e avaliao de objetivos organizacionais".
WARREN G. BENNIS (1969): D.O. uma estratgia educacional adotada para se chegar a
uma mudana organizacional planejada".
Desta forma, o conceito de Desenvolvimento Organizacional (D.O.) est ligado aos conceitos de
mudana e capacidade adaptativa da organizao mudana. O D.O. uma resposta s mudanas.
80
constitui a tcnica mais antiga de D.O. Os grupos so chamados de T-groups (grupos de treinamentos),
tm ao redor de dez participantes e so orientados por um lder treinado para aumentar sua sensibilidade
quanto a suas habilidades de relacionamento interpessoal.
2.
D.O. para duas ou mais pessoas: anlise transacional. A anlise transacional (AT) uma
tcnica que visa ao autodiagnstico das relaes interpessoais. As relaes interpessoais ocorrem atravs
de transaes.
3.
comportamental a partir da atuao de um consultor interno e externo (chamado terceira parte). Dois
grupos antagnicos em conflito (desconfiana recproca, discordncia, antagonismo, hostilidade etc.) so
tratados atravs de reunies de confrontao, nas quais cada grupo se auto-avalia, bem como avalia o
comportamento do outro, como que se colocado em face de um espelho.
5.
FLORES, Luiz Carlos da Silva; e COLOSSI, Nelson. Mudana organizacional: processo de introduo de um
software de gesto em instituio de ensino superior. Disponvel em
81
DE GESTO DE PESSOAS
CONDICIONANTES DE CADA MODELO (2)
EVOLUO
(1)
FATORES
82
83
2B
12 C
3B
4D
5E
6E
7C
8C
9A
10 B
84
2C
3C
4A
5C
6D
2B
AVALIAO DE DESEMPENHO
1. (TRT 6 PE FCC/2012) Em um sistema de gesto de desempenho, a preocupao principal das organizaes
est voltada para a medio, avaliao e monitoramento de quatro aspectos principais:
(A) remunerao, clima, cultura e posicionamento no mercado.
(B) resultados, desempenho, competncias e fatores crticos de sucesso.
85
2C
3E
86
2D
3E
4A
5B
6B
7B
PLANEJAMENTO DE RH (8)
1. (TRF 2 FCC/2007) No planejamento de recursos humanos a relao entre o nmero de horas perdidas e o
nmero de horas planejadas para o processo produtivo denomina-se ndice de:
(A) rotatividade.
(B) absentesmo.
(C) produtividade.
(D) perdas qualitativas.
(E) ajuste de carga.
Gabarito - Planejamento de RH
1B
87
2E
3D
4C
2C
88
4. FCC 2011 TCE/PR analista de controle) O cubo da mudana que Henry Mintzberg idealizou mostra duas
importantes dimenses da mudana: a mudana a respeito da organizao, e do estado em que ela est, e a
mudana na estratgia, isto , a direo para a qual uma organizao est voltada.
2E
3A
4C
89
2A
90
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competncias. Revista de Servio Pblico RSP, Braslia, p. 179 194.
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91
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Gesto
Tecnologia.
Disponvel
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92