MARCONI PEREIRA DE ARAJO

GESTO DA QUALIDADE NO SERVIO

PBLICO: DESAFIO DE UMA NOVA ERA

ESPECIALIZAO EM DIREITO ADMINISTRATIVO E

GESTO PBLICA

UFPB/JOO PESSOA
2004

MARCONI PEREIRA DE ARAJO

GESTO DA QUALIDADE NO SERVIO

PBLICO: DESAFIO DE UMA NOVA ERA

Monografia apresentada banca

examinadora
da
Universidade
Federal da Paraba, como exigncia
parcial para obteno do ttulo de
Especialista
em
Direito
Administrativo e Gesto Pblica,
sob a orientao da Mestre Cristina
Maria Costa Garcez.

JOO PESSOA
2004
TERMO DE APROVAO

MARCONI PEREIRA DE ARAJO

GESTO DA QUALIDADE NO SERVIO PBLICO:

DESAFIO DE UMA NOVA ERA

Monografia aprovada como requisito parcial para obteno do ttulo de Especialista

em Direito Administrativo e Gesto Pblica pela seguinte banca examinadora:

Orientadora: Mestre Cristina Maria Costa Garcez.

Prof. Dr.___________________________
Prof. Dr. __________________________

Joo Pessoa/PB, ____de __________ de 2004.

AGRADECIMENTOS
minha esposa, Aurlia, e aos meus filhos, os quais, ao longo do perodo de curso,
demonstraram absoluta compreenso ante minha ausncia do convvio familiar, sobretudo
nos finais de semana em que me deslocava de Campina Grande, onde resido, at a capital do
Estado, cidade de realizao desse importante curso de Especializao.
minha orientadora e Mestre Cristina Maria Costa Garcez que, no obstante suas inmeras
atribuies, sobretudo as decorrentes do cargo de Juza Federal exercidas com inequvoca
competncia na 4 Vara da Justia Federal, Subseo Judiciria de Campina Grande, aceitou
o compromisso de atuar na orientao desse trabalho monogrfico, o que muito me honra.

Aos amigos especialistas Ubaldina Fernandes Nunes e Lus Carlos Soares Cavalcanti, que
ratificaram, em todos os momentos vivenciados na academia, a habilidade e competncia de
que j tinha conhecimento na condio de colega de trabalho, e que me proporcionaram
imensa alegria pelo convvio harmonioso, sincero e de elevada solidariedade.

Aos que comandam o 2 Grupamento de Engenharia Motorizado na capital do Estado da

Paraba, a quem sado na pessoa do Capito Silva Castro, incansvel incentivador de cursos
de aperfeioamento de nvel superior no mbito daquela Instituio, pela exata compreenso
da importncia em oferecer oportunidades de crescimento profissional no somente aos
militares integrantes da Corporao, mas aos civis que, assim como eu, tiveram a
oportunidade de partilhar gratificantes momentos de descontrao e constante aprendizado.

Imagine uma companhia onde o medo do conhecimento

substitudo pelo aprendizado contnuo. Onde a melhoria
contnua substitui o status quo, o marasmo, a mesmice.
Onde o pessoal diz pode ser difcil, mas possvel, em
vez de pode ser possvel, mas muito difcil. Onde o
nico erro repetir um erro e a nica verdadeira falha a
falha de no tentar.
Imagine um ambiente construdo sobre uma base de
confiana e respeito. Onde as idias de todos so bemvindas e utilizadas, sempre que possvel. Onde os
funcionrios so valorizados no s pelo seu trabalho
fsico, mas tambm pela sua contribuio intelectual.
Imagine uma companhia onde o medo de ser franco,
aberto, leal e honesto foi substitudo por um ambiente de
franqueza sem medo. Imagine. Imagine e acredite.
Acredite e faa a sua parte!
Theodore A. Lowe e Gerald M. McBean

RESUMO

O trabalho em apreo versa sobre a gesto da qualidade no servio pblico, encarada como
desafio de uma nova era, numa sociedade cada vez mais exigente e vida pelo exerccio
pleno da cidadania, com nfase na experincia vivenciada pela Justia Federal de C. Grande,
a partir do estudo sistemtico do Planejamento Estratgico da 5 Regio. Aponta e discorre
sobre a origem e os fundamentos da administrao pblica gerencial e procura demonstrar
que a implantao da qualidade no servio pblico est em perfeita sintonia com a exigncia
constitucional decorrente do princpio da eficincia, insculpido na Carta Magna atravs da
EC n 19/98. Demonstra que a gesto da qualidade est intimamente vinculada elaborao
de um Planejamento Estratgico, o qual compreende trs etapas fundamentais, quais sejam
as de concepo, planificao e controle. Apia-se em entrevistas, pesquisas de campo,
consultas doutrinrias e outras fontes literrias e institucionais, visando ao estudo
comparativo daquilo que se depreende na teoria em relao ao que se observa na prtica.
Apresenta dados relevantes alusivos experincia vivenciada na Justia Federal, tais como
as aes implementadas, os projetos classificados em Mostras Nacionais sobre Qualidade, as
pesquisas de clima organizacional e de satisfao de cliente externo, a importncia da
obteno do certificado ISO 9001:2000, bem assim o reconhecimento pblico de toda a 5
Regio. Examina com serenidade, e visando prevalncia do bom senso, os avanos
alcanados, as dificuldades naturais decorrentes da mudana de paradigma e aponta algumas
consideraes finais, na esperana de que o sonho de qualidade venha a transformar-se em
meta perma nente a ser seguida, especialmente no mbito da Justia Federal da 5 Regio.
Palavras-chave: Administrao pblica gerencial, qualidade no servio pblico,
planejamento estratgico, princpio da eficincia, experincia da Justia Federal em
Campina Grande.

ABSTRACT
The present work focuses on quality management in the public service, seen as a challenge
of a new era, in an increasingly demanding society and eager for the full exercise of
citizenship, with an emphasis on experience by the Federal Court of c. Grande, from the
systematic study of strategic planning of the 5th region. Points and discusses the origin and
foundations of public administration management and seeks to demonstrate that the
implementation of quality in public service are in perfect harmony with the constitutional
requirement arising from the principle of efficiency, developed in the Magna Carta by EC
No. 19/98. Demonstrates that quality management is closely linked to the development of a
strategic plan, which comprises three fundamental steps, namely the design, planning and
control. Is based on interviews, field research, doctrinal queries and other institutional and
literary sources, aiming at a comparative study of what is seen in the theory in relation to
what is observed in practice. Presents relevant data depicting the experience in Federal
courts, such as the actions implemented, the projects classified in National Shows on
quality, organizational climate surveys and external client satisfaction, the importance of
obtaining the certificate ISO 9001: 2000, as well as public recognition of the 5th region.
Examines with serenity, and to the prevalence of common sense, the advances achieved, the
natural difficulties arising from the paradigm shift and some final considerations, in the hope
that the dream of quality will become permanent goal to be followed, especially in the
context of the Federal Court of the 5th region.
Keywords: managerial public administration, public service quality, strategic planning, the
principle of efficiency, experience of Federal Justice in Campina Grande.

SUMRIO
1. INTRODUO ................................................................................................................. 10
2. A ADMINISTRAO PBLICA GERENCIAL .......................................................... 12
2.1 Origem ................................................................................................................................ 12
2.2 Fundamentos ...................................................................................................................... 13
2.2.1 Satisfao do cliente ........................................................................................................ 14
2.2.2 Envolvimento de todos .................................................................................................... 12
2.2.3 Gesto participativa ........................................................................................................ 13
2.2.4 Gerncia de processos...................................................................................................... 14
2.2.5 Valorizao das pessoas .................................................................................................. 12
2.2.6 Constncia de propsitos ................................................................................................ 13
2.2.7. Melhoria contnua ........................................................................................................... 14
2.2.8. Gesto pr-ativa .............................................................................................................. 14
3. O PRINCPIO DA EFICINCIA NA AMINISTRAO PBLICA .......................... 18
3.1 Introduo ........................................................................................................................... 18
3.2 Eficincia X Qualidade ....................................................................................................... 18
4. GESTO DA QUALIDADE NO SERVIO PBLICO................................................ 23
4.1 Introduo ........................................................................................................................... 23
4.2 Concepo do Planejamento Estratgico ............................................................................ 25
4.2.1 Anlise organizacional..................................................................................................... 26
4.2.2 Perfil ................................................................................................................................ 27
4.2.3 Posicionamento ................................................................................................................ 28
4.2.4 Diagnstico ...................................................................................................................... 30
4.2.5 Cenrios ........................................................................................................................... 33
4.3 Planejamento Estratgico: etapa de Planificao .............................................................. 33
4.4 Controle do Planejamento Estratgico................................................................................ 33
4.5 Vantagens do Planejamento Estratgico............................................................................. 35
4.6 Misso, Viso e Valores ..................................................................................................... 36
5. O PROGRAMA DE QUALIDADE NA JUSTIA FEDERAL DA 5 REGIO......... 39
5.1 Introduo ........................................................................................................................... 39
5.2 Misso da Justia Federal 5 Regio ............................................................................... 44
5.3 Viso da Justia Federal 5 Regio ................................................................................. 44
5.4 Valores da Justia Federal 5 Regio .............................................................................. 48
5.5 Anlise de Ambientes ......................................................................................................... 50
5.5.1 Ameaas........................................................................................................................... 54
5.5.2 Oportunidades .................................................................................................................. 56
5.5.3 Fraquezas ......................................................................................................................... 54
5.5.4 Foras............................................................................................................................... 54
5.6 Detalhamento das estratgias.............................................................................................. 54
5.6.1 Estratgia 1: Implementar a Justia de Resultados .......................................................... 54
5.6.2 Estratgia 2: Promover a articulao institucional e Desenvolver a imagem do rgo... 54
5.6.3 Estratgia 3: Desenvolver a gesto avanada de pessoas ................................................ 54
5.6.4 Estratgia 4: Desenvolver a excelncia na gesto ........................................................... 54
5.6.5 Estratgia 5: Desenvolver a gesto de processos e melhorar a Infra-estrutura................ 54

6. A EXPERINCIA DA JUSTIA FEDERAL EM CAMPINA GRANDE ................... 59

6.1 Aes desenvolvidas .......................................................................................................... 59
6.1.1 Estratgia por estratgia................................................................................................... 60
6.1.2 Histrico da Qualidade em 2003 .................................................................................. ...62
6.2 Clima Organizacional e Nvel de satisfao do usurio ................................................... .64
6.2.1 Introduo ........................................................................................................................ 60
6.2.2 Pesquisas de Clima Organizacional: referenciais comparativos ..................................... 60
6.2.3 Pesquisas de satisfao do usurio: referenciais comparativos ....................................... 60
6.3 O Cdigo de Barras e a IV Mostra Nacional da Qualidade, em Pernambuco .................... 60
6.3.1 Apresentao do rgo.................................................................................................... 60
6.3.2 Caracterizao do Setor ................................................................................................... 60
6.3.3 Definio do Processo Crtico ......................................................................................... 60
6.3.4 Identificao do proble ma ............................................................................................... 60
6.3.5 Efeito do problema e Identificao das causas ................................................................ 60
6.3.6 Metas estabelecidas ......................................................................................................... 60
6.3.7 Aes implementadas ...................................................................................................... 60
6.3.8 Resultados obtidos ........................................................................................................... 60
6.3.9 Outras consideraes ....................................................................................................... 60
6.4 O Registro de Manifestao e a V Mostra Nacional da Qualidade, em Santa Catarina ..... 60
6.4.1 Introduo ........................................................................................................................ 60
6.4.2 O Processo Crtico ........................................................................................................... 60
6.4.3 Identificao do Problema ............................................................................................... 60
6.4.4 Efeito do problema e Identificao das causas ................................................................ 60
6.4.5 Plano de Ao e Resultado esperado ............................................................................... 60
6.4.6 Detalhamento do mtodo ................................................................................................. 60
6.4.7 Outras consideraes ....................................................................................................... 60
6.5 O Certificado ISO na Justia Federal em C. Grande: reconhecimento internacional ........ 60
6.5.1 Introduo ........................................................................................................................ 60
6.5.2 O que significa ISO 9000?............................................................................................... 60
6.5.3 Por que implantar o ISO 9000? ....................................................................................... 60
6.5.4 Qual a importncia do recebimento do ISO 9000?.......................................................... 60
6.5.5 Outras consideraes ....................................................................................................... 60
6.5.6 ISO 9001:2000 e a Justia Federal em Campina Grande ................................................ 60
6.6 O reconhecimento pblico da Justia Federal de toda a 5 Regio .................................... 60
6.6.1 O por qu do reconhecimento .......................................................................................... 60
6.6.2 Um agradecimento todo especial..................................................................................... 60
7. CONCLUSO .................................................................................................................... 83
REFERNCIAS .................................................................................................................. 86
ANEXOS ............................................................................................................................... 89

INTRODUO

A Emenda Constitucional n 19, de 5 de junho de

l998, fez constar o Princpio da Eficincia como expressa exigncia a ser observada no
mbito da Administrao Pblica Brasileira.
A Gesto da qualidade no servio pblico se traduz,
necessariamente, na busca de uma maior eficincia na prestao dos servios de que
dispe, at por que constitui pea primordial rumo melhoria contnua, com vistas
efetiva satisfao do cidado.
E em face dessa expressiva mudana de paradigma
nas Instituies Pblicas, as quais vm dia aps dia encetando um movimento crescente
em prol da qualidade, que foi desenvolvido o trabalho em apreo, com nfase especial
realidade em curso na Justia Federal de Campina Grande, estado da Paraba, a partir da
implantao de um Programa de Qualidade levado a efeito em toda a 5 Regio, que
abrange os estados do Cear, Rio Grande do Norte, Paraba, Pernambuco, Alagoas e
Sergipe.
A princpio, ser objeto de enfoque os preceitos
tericos sobre a origem e os fundamentos da administrao pblica gerencial,
comentando-se sucintamente sobre cada um deles.
Em seguida, observar-se- a intrnseca relao entre
os termos eficincia x qualidade, visando comprovao de que as aes de qualidade
caminham, indiscutivelmente, na direo do cumprimento do Princpio da Eficincia da
Administrao Pblica.
Posteriormente, ser procedido um estudo sobre a
Gesto da qualidade no servio pblico, enfatizando-se as etapas de concepo,
planejamento e controle do Planejamento Estratgico, bem assim as vantagens deste
Planejamento.
Mais adiante, de forma mais detalhada, far-se- uma
explanao sobre o desenvolvimento do Programa de Qualidade na Justia Federal da 5
Regio, que desaguaram no Planejamento Estratgico para o perodo de 2002 a 2006,
detalhando-se cada estratgia eleita pelo Tribunal, Seo ou Subseo Judiciria, bem
assim a misso, viso e valores previamente definidos, a anlise de ambientes ocorrida,

seja no campo interno (foras e fraquezas), seja no aspecto externo (ameaas e

oportunidades).
Com bastante nfase, merecer relevo especial a
experincia da Justia Federal em Campina Grande, partindo das inmeras aes
desenvolvidas na Instituio, desde a implantao do Programa de Qualidade em toda a
5 Regio.
No menos importante ser o estudo comparativo
sobre as Pesquisas de Clima Organizacional e de Satisfao do Cliente Externo, ambas
imprescindveis adoo de novas prticas e novos rumos, visando melhoria contnua.
Tambm merecero destaque os trabalhos da Justia
Federal de Campina Grande selecionados para as IV e V Mostras Nacionais de
Trabalhos da Qualidade do Judicirio, realizadas em Recife e Florianpolis nos anos de
2002 e 2003, respectivamente: o Cdigo de Barras e o Registro de Manifestao.

SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE: DESAFIO DE UMA NOVA ERA

2. A ADMINISTRAO PBLICA GERENCIAL

2.1 Origem
As diversas transformaes ocorridas no meio poltico, econmico e social do
Estado contemporneo, dentre as quais se destacam a globalizao da economia, a
diminuio do intervencionismo estatal, o desenvolvimento de parcerias com o setor
privado e uma crescente democracia participativa, constituem elementos decisivos a
modelar uma nova administrao pblica, a chamada Administrao Gerencial..
A compreenso de que o maior desafio do setor pblico brasileiro de natureza
gerencial, fez com que, na dcada de 90, se buscasse um novo modelo de gesto pblica
focado em resultados e orientado para o cidado.
Esse modelo de gesto pblica deveria orientar as organizaes nessa
transformao gerencial e, ao mesmo tempo, permitir avaliaes comparativas de
desempenho entre organizaes pblicas brasileiras e estrangeiras e mesmo com
empresas e demais organizaes do setor privado. Em 1997, o Programa optou pelos
Critrios de Excelncia utilizados no Brasil e em diversos pases e que representam o
estado da arte em gesto.
A adoo pura e simples dos modelos utilizados pelos prmios e sistemas
existentes, causava uma certa rejeio por parte das organizaes pblicas, notadamente
daquelas integrantes da administrao direta. Essa rejeio dava-se, basicamente, em
funo da linguagem, extremamente empresarial, adotada por esses modelos.
A estratgia utilizada pelo Programa da Qualidade no Servio Pblico foi de
adaptao da linguagem, ou seja, da explicao dos conceitos, mantendo o alinhamento
em termos de critrios, pontuao e, principalmente, da essncia que define todos os
modelos analisados como de excelncia na gesto.
No se tratou, em momento algum, de fazer concesses gesto pblica, mas de
criar o entendimento necessrio para dar viabilidade ao seu processo de transformao
rumo excelncia gerencial com base em padres e prticas mundialmente aceitas..
A adaptao da linguagem cuidou de dois aspectos importantes: interpretar para
o setor pblico os conceitos de gesto embutidos nos modelos e preservar a natureza
pblica das organizaes que integram o aparelho do Estado brasileiro.

De l para c, e sob a mesma orientao, o Modelo de Excelncia em Gesto

Pblica tem passado por avaliaes contnuas com o propsito de acompanhar o estado
da arte da gesto preconizado pelos modelos de referncia que lhe deram origem e,
tambm de acompanhar as mudanas havidas na administrao pblica brasileira.
Acompanhar o estado da arte da gesto garante a identidade do modelo com o
pensamento contemporneo sobre excelncia em gesto. Acompanhar as mudanas na
administrao pblica garante a ident ificao do modelo com a realidade das
organizaes pblicas brasileiras.
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica composto por sete critrios que,
juntos, compem um sistema de gesto para as organizaes do setor pblico.
Os critrios que compem o modelo so os seguintes:
1.

Liderana;

2.

Estratgias e planos;

3.

Clientes;

4.

Informao;

5.

Pessoas;

6.

Processos;

7.

Resultados.

2.2

Fundamentos

O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica est fundamentado nos Princpios

da Gesto Pblica pela Qualidade: Satisfao do Cliente, Envolvimento de Todos,
Gesto Participativa, Gerncia de Processos, Valorizao das Pessoas, Constncia de
Propsitos, Melhoria Contnua e Gesto Pr-Ativa.

2.2.1 Satisfao do Cliente

A excelncia em gesto pblica pressupe ateno prioritria ao cliente, ou seja,
ao usurio dos servios pblicos. Na verdade, a qualidade dos servios pblicos
julgada por seus usurios, com base nas suas prprias percepes.
As organizaes pblicas, mesmo aquelas que prestam servios exclusivos de
Estado, devem sub meter-se avaliao de seus usurios, obtendo o conhecimento
necessrio para agregar valor a esses clientes e com isso proporcionar- lhes maior
satisfao.

Cite-se, outrossim, por oportuna, a opinio de Otvio J. Oliveira (2004, p. 5):

O cliente a figura principal de todo processo organizacional. necessrio
que as decises empresariais e tarefas operacionais levem em considerao
as necessidades e expectativas do consumidor e tentem super-las, para
atender ao requisito de satisfazer completamente o cliente.

2.2.2

Envolvimento de Todos

A excelncia em gesto pblica depende, em grande parte, da capacidade de

gerentes e gerenciados de trabalharem de maneira integrada e harmnica. Esse um
pr-requisito para que a organizao aprenda continuamente e d sustentabilidade ao
seu desenvolvimento gerencial.
O envolvimento e o comprometimento da alta administrao com a busca da
excelncia organizacional um fator vigoroso para estimular e envolver as pessoas,
fazendo com que se identifiquem com os desafios e resultados desejados pela
organizao.
lio Wanderley de Siqueira Filho destaca (2003, p. 49):
A implementao de uma nova concepo de administrao pblica reclama,
necessariamente, o engajamento efetivo de todos aqueles que a tornam
concreta, j que a pessoa jurdica , em sua essncia, uma fico jurdica,
uma abstrao, formada a partir do concerto de vontades a um determinado
objetivo, no caso do Estado, a busca do bem comum.

Por outro lado preconiza Alexandre Rangel (2003, p. 31):

[...]cada um de ns tem seus prprios e nicos defeitos. Se os
reconhecermos, podemos us-los em nosso favor. Procure aproveitar todo o
potencial de seus funcionrios [...] At mesmo daqueles que paream mais
limitados.

2.2.3

Gesto Participativa

O estilo da gesto pblica de excelnc ia participativo. Isso determina uma

atitude gerencial de liderana, que busque o mximo de cooperao das pessoas,
reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os
interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
Urge citar o que preceitua Claudius Dartagnan C. de Barros, acerca do tema em
estudo (1991, p. 51):
A trade estimular-reconhecer-premiar condiz com uma seqncia lgica e
natural de satisfao queles que tentam conquis tar seu espao atravs da
participao. De um lado, responde a inmeras carncias ligadas
especificamente s necessidades bsicas, via premiao pesquisada; de outro
lado, atende aos mais diversos anseios das necessidades profissionais,
valorizando aptides, esforos, intenes e posturas.

Uma gesto participativa genuna requer cooperao, compartilhamento de

informaes e confiana para delegar, dando autonomia para atingir metas. Como
resposta, as pessoas tomam posse dos desafios e dos processos de trabalho dos quais
participam, tomam decises, inovam e do organizao um clima organizacional
saudvel.
Cite-se, ainda, o que acentua Otvio J. Oliveira (2004, p. 5):
No h uma cultura, principalmente nas organizaes brasileiras, de se
considerar a opinio dos funcionrios nas decises gerenciais, atitude que
traz srias conseqncias para o desempenho dos processos e produtos, pois
quem encarregado de determinada tarefa tem mais condies de identificar
as principais dificuldades na sua execuo e at de propor solues locais
para sua melhoria, o que certamente aumentaria sua eficincia e eficcia.

2.2.4

Gerncia de Processos

O centro prtico da ao da gesto pblica de excelncia o processo, entendido

como um conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos em
produtos/servios que agregam valor aos seus usurios.
Otvio J. Oliveira preconiza o seguinte (2004, p. 7):
A gesto da qualidade prev a eliminao ou a simplificao de processos
que no adicionam valor ao produto. Muitas tarefas nas empresas so mal
dimensionadas, podendo, muitas vezes, ser definitivamente eliminadas por
um rearranjo no mecanismo de execuo do processo maior a que
pertencem. Existem diversas ferramentas na administrao da produo que
podem auxiliar na otimizao e anlise dos processos: fluxograma, carta de
anlise de tempos e movimentos, carta de controle estatstico do processo,
etc. Esses instrumentos possibilitam gerir, controlar e otimizar os processos
executados tanto nas empresas industriais como nas de servios.

Gerenciar um processo significa planejar, desenvolver e executar as suas

atividades e, avaliar, analisar e melhorar seu desempenho, proporcionando um melhor
entendimento do funcionamento da organizao. A gesto de processos permite a
transformao das hierarquias burocrticas em redes de unidades de alto desempenho.
Por outro lado, Jorge Lessa afirma textualmente (1995, p. 44):
Na cultura da qualidade, h uma direo muito bem definida: todos os
empregados devem estar tentando constantemente melhorar o sistema de
trabalho. Os gerentes so, antes de mais nada, administradores de processos
e lderes de pessoas. Eles desempenham um papel fundamental na melhoria
do sistema administrativo, ao qual se atribui a origem de 85% dos erros, ou
da no-qualidade na empresa [...]

Cite-se, alfim, a opinio abalizada de Luciano Raizer Moura (2003, p. 170):

O desenvolvimento de um sistema de gesto organizacional voltado para o
alto desempenho requer a identificao e anlise de todos os seus processos.
A anlise de processos leva ao melhor entendimento e funcionamento da
organizao e permite a definio adequada de responsabilidades, a
utilizao eficiente dos recursos, a preveno e soluo de problemas, a

eliminao de atividades redundantes e a identificao clara de clientes e

fornecedores. A constante anlise do sistema de gesto, dos processos e da
interdependncia entre eles, ajuda a desenvolver o pensamento sistmico na
organizao.

2.2.5

Valorizao das Pessoas

As pessoas fazem a diferena quando o assunto o sucesso de uma organizao.

Vejamos o que pensa Otvio J. Oliveira (2004, p. 6) sobre o assunto:
Os funcionrios so a alma da empresa e deles depende o sucesso de toda a
organizao. Deve haver uma preocupao constante com capacitao, a fim
de possibilitar ao quadro de pessoal o contnuo desenvolvimento e
aprimoramento. Devem-se praticar remuneraes justas, que motivem os
funcionrios a buscarem melhora pessoal e profissional, dando-lhes
condies de contribuir para os propsitos do sistema da qualidade
implantado.

A valorizao das pessoas pressupe dar autonomia para atingir metas, criar
oportunidades de aprendizado, de desenvolvimento das potencialidades e de
reconhecimento pelo bom desempenho, harmonizando os interesses individuais e
coletivos e promovendo a qualidade de vida.
Vejamos, adiante, o que diz sobre o tema Luciano Raizer Moura (2003, p. 169):
O sucesso de uma organizao depende cada vez mais do conhecimento, das
habilidades, da criatividade e da motivao da fora de trabalho. O sucesso
das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de oportunidades para
aprender e do ambiente favorvel ao pleno desenvolvimento de suas
potencialidades.
Neste contexto, a proposio da participao das pessoas em todos os
aspectos do trabalho destaca-se como um elemento fundamental para
obteno da sinergia entre equipes. Pessoas com competncias e habilidades
distintas formam equipe de alto desempenho quando lhes dado autonomia
para alcanar metas bem definidas.
A valorizao das pessoas leva em considerao a diversidade de anseios e
necessidades que, uma vez identificados e utilizados na definio das
estratgias, dos planos e das prticas de gesto organizacionais, promovem o
desenvolvimento, o bem-estar e a satisfao da fora de trabalho.

2.2.6

Constncia de Propsitos

Estabelecer um futuro desejado para a organizao e agir de forma contnua para

que as aes do dia-a-dia contribuam para a construo desse futuro a essncia desse
princpio.
Jos A Monteiro assegura (1991, p. 8):
[...] a CONSTNCIA DE PROPSITOS [...] saber o que se quer ser no
futuro e o que se deve fazer para chegar l.
O futuro programado dos rgos pblicos tem um horizonte de quatro
anos. Cada administrador promove todas as suas estratgias para essa
pequena eternidade e poucos so os que se interessam pelo que poder
acontecer no ano seguinte. E da nasce as obras faranicas, sem programas
de utilizao; o sucateamento de edificaes, mquinas e equipamentos; a

despreocupao com custos, com pesquisas, com manuteno e com

qualidade.

A viso do futuro indica o rumo para a organizao, a constncia de propsitos a

mantm nesse rumo.
Cite-se, ainda o mestre Otvio J. Oliveira (2004, p. 6):
Uma das maiores dificuldades encontradas na introduo dos conceitos da
qualidade em uma organizao a resistncia de seus funcionrios, que
agem em conformidade com a cultura da empresa. Para que a implantao e
manuteno do sistema de gesto pela qualidade tenham sucesso,
necessria que a organizao, pelo compromisso da alta direo, despenda
grande esforo no sentido de modificar a cultura organizacional de maneira
que haja persistncia, continuidade e convergncia de atitudes para
conquista de objetivos previamente traados.

2.2.7

Melhoria Contnua

A busca da excelncia requer que a organizao melhore continuamente.

O princpio da melhoria contnua est baseado no entendimento de que apenas a
soluo de problemas, a reduo do desperdcio ou a eliminao de defeitos no
conduzem ao alto desempenho institucional.
Urge destacar o sensato pronunciamento de Otvio J. Oliveira (2004, p. 6):
importante ressaltar uma filosofia do Japo pas onde foram dados os
primeiros passos da gesto da qualidade denominada Kaizen, que
preconiza um sistema contnuo de aprimoramento nas organizaes, onde
todos os funcionrios alta administrao, gerentes e operrios devem se
envolver com o desenvolvimento e a melhoria do sistema.
Um importante conceito da gesto da qualidade total, idealizado por Deming
(1982), o ciclo PDCA: P significa plan (planejar), D quer dizer do (fazer),
C significa control (controlar) e A, action (ao). Esse mecanismo prega que
todos os processos dever sem continuamente estudados e planejados
(inclusive modificaes e melhorias), ter suas mudanas implementadas e
controladas (medio e observao dos efeitos) e, depois desses passos,
deve-se realizar uma avaliao dos resultados obtidos. Esse ciclo deve
desenvolver-se de forma contnua e indefinidamente a fim de que depois de
idealizado, implantado, medido e tendo estudado os resultados, possa
novamente ser utilizado para outra melhoria, permitindo que o processo no
se estagne e esteja sempre evoluindo.

Para Vicente Falconi Campos (1990, p. 42), os termos do ciclo PDCA de

controle (mtodo gerencial) tem o seguinte significado:
Planejar (P) estabelecer um plano que pode ser um cronograma, um
grfico ou um conjunto de padres.
As metas podem decorrer do plano para casos de recursos limitados ou o
plano pode decorrer da meta para recursos limitados.
Execuo (D) Execuo das tarefas exatamente como prevista no plano e
coleta de dados para verificao do processo. Nesta etapa essencial o
treinamento no trabalho decorrente do plano.
Verificao (C) A partir dos dados coletados na execuo, compara-se a
meta realizada com a planejada.

Atuao corretiva (ACTION) Esta a etapa onde o gerente detectou

desvios e atuar no sentido de fazer correes definitivas de tal modo que o
problema nunca volte a ocorrer. Esta situao metdica.

preciso ir alm dos problemas e procurar novas oportunidades para a

organizao, utilizando como referenciais os modelos de excelncia. Isso um processo
contnuo e inesgotvel que engloba tanto as melhorias incrementais, como as inovaes
e a ruptura de prticas que deixam de ser necessrias, apesar da competncia da
organizao em realiz- las.
Luciano Raizer Moura afirma taxativamente (2003, p. 171):
Uma organizao que executa continuamente a auto-avaliao de seu
sistema de gesto, tomando como base comparativa os modelos referenciais
de excelncia, e implementa inovaes ou melhoria em suas prticas
gerenciais, tem mais condies de atingir e de manter o nvel de excelncia
do desempenho.

2.2.8

Gesto Pr-Ativa

A postura pr-ativa est relacionada noo de antecipao e resposta rpida s

mudanas do ambiente. Para tanto, a organizao precisa correr riscos, antecipando-se
no atendimento s novas demandas dos usurios e das demais partes interessadas. Isto
requer um foco permanente em resultados, medido por meio de indicadores balanceados
que reflitam o grau de atendimento das necessidades destas partes interessadas.
A atitude pr-ativa implica preveno de problemas, combate ao desperdcio e a
busca constante do fazer certo a coisa certa j na primeira vez.
Cite-se, a percuciente opinio de Luc iano Raizer Moura sobre o tema (2003, p.
170/171):
A proatividade possibilita a antecipao no atendimento das demandas do
cliente e de outras partes interessadas, o que um dos principais elementos
de alavancagem da satisfao e da promoo da fidelidade, pela capacidade
de surpreend-los, de forma favorvel, ao responder s suas necessidades
emergentes.
Por outro lado, a organizao planeja melhor suas aes e seus produtos
quando busca a preveno de problemas e a eliminao, ou minimizao,
dos impactos sobre os prprios processos e tambm sobre a sociedade e o
meio ambiente.
A resposta rpida agrega valor ao produto de vrias formas, como por
exemplo reduzindo o tempo entre o projeto e a introduo dos produtos no
mercado. A resposta rpida significa a busca de processos de produo mais
eficazes e com custos mais reduzidos. Este conceito pode ser estendido aos
processos de gesto como um todo. Um dos exemplos mais significativos
o atendimento s reclamaes de clientes. Quando a organizao soluciona
rpida e eficazmente as reclamaes de um cliente, ela consegue reverter as
expectativas inicialmente desfavorveis, e assim promover a fidelidade do
cliente.

3. O PRINCPIO DA EFICINCIA DA ADMINISTRAO PBLICA

3.1 Introduo

cada vez maior o nve l de preocupao e a ateno dispensada pelos dirigentes

das Instituies Pblicas no tocante ao cumprimento de novel princpio constitucional
da Administrao Pblica, insculpido expressamente no caput do art. 37 da nossa Carta
Magna atravs da Emenda Constitucional n 19, de 5 de junho de 1998. Trata-se do
Princpio da Eficincia, cujo atingimento s ser possvel, indubitavelmente, se houver
arraigado compromisso dos componentes da organizao com o seu efetivo sucesso,
cujos fatores preponderantes voltam-se, fundamentalmente, forte orientao para a
ao, focalizao no cliente, trabalho participativo, valorizao do servidor,
comunicao franca e aberta, envolvimento total, foco no processo e melhoria contnua,
comprometimento da alta direo, abordagem sistmica, atuao baseada em fatos,
desafio ao status quo, dentre outros.
Aps a nova redao, o aludido dispositivo constitucional ficou assim redigido:
Art. 37. A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes
da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, obedecer aos
princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e
eficincia e, tambm, ao seguinte....

3.2 Eficincia x Qualidade

A redao do art. 37, quando da aprovao no segundo turno da Cmara dos
Deputados, era a seguinte:
Art. 37. A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes
da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, obedecer aos
princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade, qualidade
do servio prestado e, tambm, ao seguinte....

Alvacir Correa dos Santos, em estudo desenvolvido sobre o Princpio da

Eficincia na Administrao Pblica destaca a mudana ocorrida na redao final do
caput do art. 37 da Constituio, face substituio da expresso qualidade do servio
prestado por eficincia, para enfatizar a intrnseca relao entre a eficincia e a
qualidade.
Claudius DArtagnan C. Barros, estudioso da Qualidade, acentua que:
No processo de entendimento do conceito de qualidade importante
perceber que sempre estaro envolvidos dois personagens principais: o
produtor da qualidade, ou aquele responsvel por gerar produtos ou servios;

e o consumidor ou cliente da qualidade, aquele que se utiliza desses

produtos, ou usurio dos servios ofertados.

Acrescenta, ainda, Claudius DArtagnan C. Barros que:

O mecanismo da qualidade s se completar quando houver uma perfeita
harmonia entre o desempenho desse produto ou servio, associada
satisfao de quem vai utiliz -lo ou consumi-lo. Quando uma dessas partes
no estiver em nvel de consonncia, certamente a qualidade no existir, ou
estar comprometida ou prejudicada.

Jos A. Monteiro, em sua obra, afirma com propriedade:

Qualidade total a preocupao com a segurana e a qualidade do produto, a
cada passo do processo, desde a entrada dos insumos at a utilizao pelo
cliente e verificao de sua satisfao.

Uma definio que demonstra com mais nitidez a intrnseca relao dos termos
qualidade e eficincia evidencia-se nas palavras de Antonio Vico Maas:
Qualquer organizao, sem grandes esforos, sabe identificar um rumo para
sua qualidade, desde que assim queira faz -lo. Basta que pense, enquanto
organizao integrada, em aspectos tais como: atendimento s necessidades
do cliente (adequao ao uso do produto ou servio por parte dele) e
eliminao de deficincias.

sua tica, sabido que:

Se pensarmos no atendimento s necessidades do cliente, teremos de:
aumentar sua satisfao com o produto;
tornar os produtos mais vendveis;
atender competio;
aumentar a participao do mercado;
fornecer faturamento de vendas;
conseguir preos vantajosos.

Acrescenta, ainda, o seguinte:

Se pensarmos na ausncia de deficincias, teremos de:
reduzir a freqncia de erros;
reduzir o retrabalho, o desperdcio;
reduzir falhas de campo, despesas com garantia;
reduzir a insatisfao do cliente;
reduzir a inspeo, os testes;
diminuir o tempo necessrio para colocar novos produtos no mercado;
aumentar o rendimento, a capacidade;
melhorar o desempenho de entrega.

4. GESTO DA QUALIDADE NO SERVIO PBLICO

4.1 Introduo

Depreende-se do entendimento de Albrecht (1992, p. 24 apud Alexandre Luzzi

Las Casas, 1999, p. 20/21) 1 :

[...] proporcionar qualidade total em servios uma situao na qual uma

organizao fornece qualidade e servios superiores a seus clientes,
proprietrios e funcionrios.

A partir desse entendimento, acentua Alexandre Luzzi Las Casas (1999, p.

20/21):
[...]o que se percebe com esta definio que no se limita apenas aos
clientes externos. A qualidade total em servios engloba, alm dos clientes
externos, todos os que com ela interagem, ou seja, funcionrios e
administradores. A razo disso que os servios, sendo atos, desempenho e
ao, pressupem que cada pessoa prxima ao indivduo considerada um
cliente. Em decorrncia, uma empresa deve satisfazer necessidades, resolver
problemas e fornecer benefcios a todos que com ela interagem, e isto
significa considerar clientes, proprietrios, como tambm todas as demais
entidades de um mercado.

J no dizer de Claudius DArtagnan C. Barros (1992, p. 14/15), floresce

o seguinte declogo da qualidade:
Os 10 princpios que se seguem so, no meu entender, os quesitos
fundamentais para um bom gerenciamento da qualidade..
Princpio 1. O QUE FAZER antecede O COMO FAZER
Os princpios, fundamentos e conceitos do o que fazer compreendem a
educao para a qualidade; o ensino das habilidades do como fazer
caracteriza o treinamento para a qualidade.
Princpio 2. MOSTRE O SEU EXEMPLO
O instrumento mais eficaz para infundir a educao para a qualidade o
exemplo de cima.
Princpio 3. ATENDA PRIMEIRO S NECESSIDADES BSICAS
O engajamento e a motivao do trabalhador, na busca da qualidade,
dependem primordialmente do atendimento satisfao de suas
necessidades bsicas.
Princpio 4. DESAFIE A CRIATIVIDADE
Praticar apenas o trivial ou tolher a inventiva o caminho mais curto para o
fracasso da qualidade.
Princpio 5. PROMOVA MUDANAS COM SABEDORIA
Paradigmas e barreias qualidade (do tipo sempre foi feito assim para que
mudar?) so um sintoma do insucesso e da estagnao empresarial nesta
dcada.
Princpio 6. RECONHEA E INCENTIVE TALENTOS
Esta uma forma inequvoca de demonstrar qualidade em administrar
pessoas.
Princpio 7. INFORME O TRABALHADOR
imperativo manter o trabalhador informado, pois sem conhecimento ele
no ser sensvel qualidade.
Princpio 8. DEMONSTRE O COMPROMETIMENTO
Comprometer-se com a qualidade demonstra a mais positiva vontade em
consegui-la.
Princpio 9. FOMENTE A MELHORIA CONTNUA
Desenvolver o esprito de melhoria sem limite um desafio promissor para a
qualidade competitiva.
1

ALBRECHT, Karl. Total quality service. Seminrio Internacional, p. 24, 9 abr. 1992. Apostila.

Princpio 10. MOBILIZE TODOS, SEM EXCEO

O desafio da qualidade total , fundamentalmente, a mobilizao de todos os
recursos humanos no processo de sensibilizao e capacitao para a busca
da Excelncia.

A gesto da qualidade no servio pblico passa, necessariamente, pelo

gerenciamento da administrao pblica e, conseqentemente, pela elaborao de um
Planejamento Estratgico caracterizado sobremaneira pela participao de todos os seus
integrantes.
O processo de Planejamento Estratgico divide-se, basicamente, em trs etapas:
a Concepo, a Planificao e o Controle.
A etapa da Concepo integra a anlise organizacional, o perfil, o
posicionamento, o diagnstico e os cenrios, e objetiva traar um panorama dos
ambientes interno e externo organizao, seu passado, presente e futuro. feito todo o
registro do trabalho dos analistas organizacionais junto aos membros da organizao,
podendo criar tabelas, grficos e relatrios contendo todos os dados necessrios
concepo do Planejamento Estratgico. Dentre os dados registrados ou analisados,
destacam-se: misso, viso, valores, clientes, princpios, logomarca, organograma,
recursos humanos, foras, fraquezas, ameaas, oportunidades, cenrios de projeo e de
prospeco, etc.

4.2 Concepo do Planejamento Estratgico

4.2.1 Anlise Organizacional

Trata-se das razes profundas da organizao, da sua razo de existir. O acesso
a estas informaes dado atravs de entrevistas/workshops e deve haver uma
estratgia de disseminao por toda a empresa. Trata-se de edio de textos, imagens
(por conta da logomarca) e comunicao por toda a organizao. Fazem parte da anlise
organizaciona l as seguintes informaes:

Misso;

Viso;

Negcio;

Produtos e servios;

Clientes/pblico-alvo;

Valores/princpios;

Logomarca/imagem.

4.2.2 Perfil
O perfil da organizao a sua carteira de identidade. Representa todos os
dados que caracterizam a natureza da empresa. Escrever o perfil da organizao uma
das maiores experincias para uma fora-tarefa, pois algo aparentemente simples
comea a ganhar profundidade medida que discutido e trabalhado. H vrias formas
de escrever o perfil. A mais comum solicitar a um grupo de trabalho que levante os
dados e valide-os em um encontro especfico. So elementos do perfil:

Denominao;

Localizao e instalaes (filiais e matriz);

Produtos/servios e natureza das atividades;

Histrico da instituio;

Organograma;

Macrofluxo;

Funes principais (marketing, finanas, recursos humanos, produo,

informaes, etc.)

4.2.3 Posicionamento
O posicionamento a localizao onde situa-se a empresa ou instituio pblica.
No conceito de Michael Porter, h 5 foras determinantes no posicionamento de uma
empresa, e ele denomina esse processo de Anlise Estrutural da empresa ou rgo. O
entendimento detalhado destas cinco foras possibilitar um melhor posicionamento da
empresa, permitindo que faa melhores escolhas. Mais uma vez o processo interativo,
e so realizadas entrevistas semi-estruturadas ou solicitados trabalhos a foras-tarefa e
ento montado o modelo de Porter para validao em workshop. Analisando cada uma
das 5 foras de Porter, quais sejam: concorrentes, fornecedores, clientes, produtos
substitutos e entrantes potenciais.

4.2.4 Diagnstico
O diagnstico levantado pelos stakeholders ou partes interessadas:

Acionistas;

Empregados;

Clientes;

Fornecedores;

Comunidade (vizinhos);

Famlia;

Governo;

Sindicatos;

Sociedade..

Cada parte interessada coloca a sua percepo da empresa, normalmente em

pesquisas ou grupos de controle/experimentao. Depois o diagnstico validado por
um corpo representativo da instituio.
Cada fora, fraqueza, oportunidade ou ameaa deve ser quantificada
relativamente (alta, mdia ou baixa significativa, relevante ou moderada). A anlise
crtica do diagnstico permitir aos componentes da organizao traar objetivos, metas,
planos e aes para alavancar o desempenho.

4.2.5 Cenrios
A cenarizao consiste na arte de estabelecer cenrios com base no passado
histrico e/ou no futuro esperado. Isto projeo aliada prospeco. Dos macrocenrios globais chegamos aos micro-cenrios especficos, normalmente, em 3 nveis:
otimista, pessimista ou provvel.
A elaborao dos cenrios estratgicos objetiva a reflexo dos executivos,
gerentes, supervisores e profissionais em torno de um futuro previsto, baseado na
abordagem projetiva (baseada no passado) e na abordagem prospectiva (baseada no
presente).
A fundamentao dos cenrios deve ser baseada em dados scio-econmicos e
de infra-estrutura, articulada com o setor empresarial e com a comunidade tcnicocientfica, alinhada com o pensamento estratgico, idealizando situaes futuras
possveis, mesmo que no tenham interligao com o passado e o presente, bem assim
deve ser sistemtica e multidisciplinar.
As tcnicas utilizadas na elaborao de cenrios so, entre outras, a deduo, a
induo, a lgico- intuitiva, a anlise de tendncia de impacto e o levantamento do maior
nmero de informaes que impactem o ambiente.

Os cenrios so a concepo do futuro como resultado da interao entre

tendncias e eventos, so projees variadas de tendncias histricas, ou postulaes de
eventos especficos. Tudo isto essencialmente subjetivo e requer um processo de
reviso intenso para evitar erros grosseiros e conferir maior adequao dos cenrios,
principalmente em funo das mudanas constantes do mundo atual.
Os aspectos a serem considerados na elaborao dos cenrios so o tecnolgico,
o poltico-econmico, o produto/servio e o scio/cultural.
Esses aspectos constituem a base dos macro-cenrios que devero ser detalhados
nas variveis especficas da Instituio, criando os micro-cenrios.
A partir da anlise do relacionamento entre os graus de impacto e de certeza, so
descritos os cenrios, normalmente os trs seguintes:

Cenrio otimista;

Cenrio pessimista;

Cenrio provvel.
Os objetivos estratgicos so delineados a partir do cenrio provvel.

4.3 Planejamento Estratgico: etapa de Planificao

composto pelos planos de gesto de longo prazo (3 a 5 anos) e de curto prazo
(1 a 2 anos). Registra os objetivos, metas, projetos, atividades e tarefas rotineiras
estabelecidos na fase de concepo. Sua representao atravs de cronogramas,
estabelecendo o qu, como, quando, quem, onde, e quanto custa cada uma das
atividades do plano de gesto. Possibilita tambm o registro das chamadas aes
emergenciais, aquelas de realizao imediata, com prazo curtssimo de concluso (at
60 dias).
A etapa de planificao permite que o administrador possa registrar as suas
metas estratgicas, sejam elas de carter rotineiro (Plano de Gesto das Rotinas) ou de
alcance especfico (metas escolhidas com essa finalidade e de carter transitrio). As
metas podem ser expressas em forma de cronogramas, os quais constituem a base do
Plano de Gesto da organizao e possibilitam o controle do processo de planejamento
estratgico, a ser descrito na prxima etapa.

4.4 Controle do Planejamento Estratgico

Permite o acompanhamento e avaliao de todo o processo de planejamento
estratgico. A partir dos relatrios, tabelas e grficos escolhidos pelo prprio cliente,

feito o acompanhamento das aes estabelecidas na etapa anterior. Este controle pode
ser realizado por rea funcional, por responsvel ou atravs de matrizes gerenciais. Por
exemplo, o presidente de uma empresa pode solicitar o relatrio de progresso das aes
do plano, por responsvel, por rea ou objetivo especfico. Pode acompanhar ainda os
motivos dos atrasos registrados ou a previso do plano de gesto, atravs de grficos e
das metas estabelecidas pelo Balanced Score Card (BSC). Periodicamente, deve ser
feita uma avaliao geral do planejamento estratgico, fechando-se um ciclo e
iniciando-se o replanejamento.
O insumo do trabalho de um executivo justamente o acesso a informaes.
Com base nestas informaes, este executivo tomar as decises necessrias sua
organizao. Quanto melhor for a base de dados que alimenta o insumo do gerente,
melhor ser a qualidade do resultado de seu trabalho, ou seja, as decises que tiverem
que ser tomadas.
Nesta etapa encontra-se o grande segredo do planejamento estratgico. Aqui, o
acesso s informaes propiciar uma avaliao dos resultados e das distores,
permitindo que o empresrio e seu corpo gerencial possam corrigir os desvios. O grande
problema dos processos de planejamento estratgico o acompanhamento permanente
das metas, indicadores e objetivos, pois a gesto do dia-a-dia pode fazer com que o
executivo deixe em segundo plano, ironicamente, as metas mais importantes, as de
ordem estratgica. Nesse caso, a tendncia do Plano de Gesto (principalmente o de
longo prazo) tornar-se um documento esquecido, engavetado, e no algo vivo,
palpitante, que corre nas veias da organizao.
A etapa de controle dever permitir a consulta de quaisquer situaes de metas,
projetos e atividades, como aquelas que esto em dia, em atraso, realizadas paradas, sem
informao, cancelas, etc. Estas descries adaptam-se cultura de cada empresa,
ficando a cargo do executivo defini- las. Os gerentes devero ter acesso a grficos de
tipos variados, como barras, linhas, pizzas, tendncias, mltiplas variveis, etc.
dependendo da configurao que for dada a cada indicador ou ndice de desempenho.
Estes grficos podero estar atrelados a desempenhos de grandezas qualitativas, como o
progresso das metas de um projeto, ou ainda a grandezas quantitativas, como
indicadores de lucratividade, faturamento por produto, etc.
O responsvel pelo planejamento dever fazer um balano peridico do
progresso de todo o plano de gesto, mediante a atribuio de pesos e percentuais de
realizao a cada uma das metas dando um panorama global da realizao do plano.

Esta periodicidade pode ser escolhida pela organizao. Os relatrios, grficos e tabelas
geradas sero insumos das reunies gerenciais de avaliao do plano de gesto, onde os
dirigentes faro a anlise da administrao estratgica.

4.5 Vantagens do Planejamento Estratgico

Dentre as diversas vantagens decorrentes do desenvolvimento de um
Planejamento Estratgico a ser posto em prtica numa instituio pblica ou privada,
destacam-se:

Definio de objetivos, metas e indicadores para a organizao, com uma

metodologia prpria de acompanhamento e controle gerencial;

Envolvimento de toda a equipe no processo de formulao do planejamento,

comprometendo-os com o processo de mudana, atravs da participao;

Criao de uma infra-estrutura para realizao da mudana organizacional,

atravs da profissionalizao, usando tcnicas modernas de gesto
(gerenciamento por objetivos, programas de liderana, padronizao de
procedimentos, desenvolvimento de pessoas, etc.).

4.6 Misso, Viso e Valores

Misso a finalidade da existncia de uma organizao. aquilo que d direo
e significado a essa existncia. A misso da organizao est ligada diretamente aos
seus objetivos institucionais, aos motivos pelos quais foi criada, pois a misso
representa a sua razo de ser. Via de regra, a misso comea com um verbo, na forma
infinitiva, como, por exemplo, criar, produzir, divulgar, etc. A misso tem que
responder aos seguintes questionamentos: o que faz a instituio, por que faz, e a quem
se destinam seus produtos e servios. A misso no deve ser to genrica que no se
saiba exatamente de que se trata, nem to complexa que a sua descrio fique confusa.
Viso o sonho de uma organizao. aquilo que se espera ser num
determinado tempo e espao. A vis o um plano, uma idia mental que descreve o que
a organizao quer realizar objetivamente nos prximos anos de sua existncia.
Normalmente, de longo prazo (pelo menos, 5 anos). uma descrio clara de
intenes estratgicas da organizao em prazos determinados. Jamais se deve
confundir misso e viso: a misso algo perene, sustentvel como um farol sempre
aceso e disponvel a guiar pessoas e organizaes no curso de suas vidas, enquanto que
a viso mutvel por natureza, algo concreto a ser alcan ado. Uma boa imagem para

uma viso os muitos passos de uma caminhada at o topo de uma montanha. V-se o
topo ao longe; em alguns momentos da escalada ele pode ser perdido de vista, mas
todos sabem onde e como vo chegar l. A viso estar no topo. A viso deve ser
inspiradora, clara e concisa, de modo que todos a sintam.
Cite-se, outrossim, por oportuna, a opinio de Alexandre Luzzi Ls Casas (1999,
p. 167):
Uma viso uma imagem que a administrao espera projetar na clientela.
Pode partir de uma colocao qualquer, como objetivos a serem perseguidos.
Uma viso muito comentada a do McDonalds, que diz ser um dos
principais objetivos da companhia atingir a sigla QSLV qualidade,
segurana, limpeza e valor.

Os Valores de uma organizao representam os princpios ticos que norteiam

todas as aes dessa mesma organizao. Normalmente os valores compem-se de
regras morais que simbolizam os atos de seus fundadores, administradores e
colaboradores em geral. importante destacar que os valores devem realmente fazer
parte da cultura organizacional da instituio, isto , devem ser percebidos por todos.
Pior que no ter valores institudos, ter falsos valores, como letra morta, deixando a
impresso de hipocrisia. Os valores devem ser vivenciados verdadeiramente por todos, a
partir dos exemplos da liderana. Em sntese, podemos dizer que os valores so o ar
que se respira na organizao, aquilo que imediatamente percebido de forma tcita
por um visitante ao manter contato com a instituio.

5. O PROGRAMA DE QUALIDADE NA JUSTIA FEDERAL DA 5

REGIO

5.1 Introduo
A Justia Federal da 5 Regio, que abrange as Sees Judicirias do Cear, Rio
Grande do Norte, Paraba, Pernambuco, Alagoas e Sergipe, bem assim o prprio
Tribunal Regional Federal sediado em Recife-PE, implantou o seu Programa de
Qualidade, elaborando, em conseqncia, o seu Planejamento Estratgico, alusivo ao
perodo de 2002 a 2006, com nfase na participao efetiva de todos os integrantes da
instituio, como verdadeiros agentes de mudana.
O seu desdobramento at os nveis operacionais, em face da produo de um
plano extremamente participativo, desaguou em 5 estratgicas basilares e 35 projetos

estratgicos de suma relevncia, com aproximadamente 350 aes, monitoradas por 17

indicadores de desempenho.
Implantado a partir da formao do Escritrio da Qualidade, este composto por
representantes de todas as Sees Judicirias dos Estados e do prprio TRF/5 Regio, e
seqenciado com a realizao de um Seminrio com cerca de 60 magistrados e
servidores, o Plano de Gesto foi concludo em 90 dias. Aps a sua concepo, o
Planejamento Estratgico foi disseminado em todas as unidades, atravs de Palestras
sobre o tema, formao de comits regionais, treinamento de pessoal para atuar como
multiplicadores internos da qualidade, enfim, por intermdio de diversas iniciativas
destinadas a propiciar a gesto de processos, eficcia de resultados, gesto de pessoas e
utilizao adequada das ferramentas da qualidade, com vistas a dotar a Justia Federal
da 5 Regio de uma tecnologia de gesto moderna, com foco no cidado e em
resultados efetivos, a partir da melhoria contnua dos servios prestados populao.

5.2 Misso da Justia Federal 5 Regio

No seminrio de planejamento estratgico desenvolvido no mbito da 5 Regio,
os grupos propuseram vrias misses, assim compreendidas como a finalidade da
existncia de uma organizao, a proporcionar- lhe direo e significado, as quais,
analisadas e condensadas pelo Escritrio da Qualidade, representam o seguinte
pensamento para a Justia Federal 5 Regio, descritos em duas opes:
Julgar as questes de interesse federal com eficincia, eficcia e rapidez,
conduzindo paz social no mbito dos Estados da 5 Regio (Sergipe,
Alagoas, Pernambuco, Paraba, Rio Grande do Norte e Cear).
Prestar servio jurisdicional com eficincia, eficcia e rapidez, nas questes
de interesse federal, conduzindo paz social no mbito dos Estados da 5
Regio (Sergipe, Alagoas, Pernambuco, Paraba, Rio Grande do Norte e
Cear).

5.3 Viso da Justia Federal 5 Regio

A viso definida para a Justia Federal 5 Regio, traduzida como aquilo que
se espera ser num determinado tempo e espao, descrevendo o que a organizao quer
realizar objetivamente nos prximos anos, aps a anlise estabelecida no Seminrio de
Planejamento Estratgico, tambm foi sugerida em duas verses:
Conquistar, at 2006, o reconhecimento da sociedade pela efetividade,
rapidez e transparncia dos seus servios jurisdicionais.
Conquistar, at 2006, o reconhecimento da sociedade pela efetividade,
rapidez e transparncia dos seus julgamentos.

5.4 Valores da Justia Federal -5 Regio

Os valores definidos para a Justia Federal da 5 Regio, compreendidos como
princpios ticos que norteiam as aes da Instituio, e que se compem de regras
morais que simbolizam os atos de seus fundadores, administradores e colaboradores,
so os seguintes:
- comprometimento tico;
- igualdade de tratamento aos jurisdicionados;
- justia e paz social;
- transparncia nas aes;
- compromisso com o servio pblico.
- envolvimento com a misso da instituio;
- valorizao dos integrantes da instituio.

5.5 Anlise de Ambientes

A anlise de ambientes leva em considerao todos os aspectos que interferem
na orga nizao, seja nos limites internos ou fora das fronteiras organizacionais. Ao logo
do processo de formulao do planejamento estratgico, vrias ameaas e oportunidades
(ambiente externo), bem assim foras e fraquezas (ambiente interno), foram apontadas.
O Escritrio da Qualidade da Justia Federal da 5 Regio priorizou as seguintes:

5.5.1 Ameaas:

Descumprimento das decises judiciais por parte dos rgos pblicos;

Atuao desordenada dos demais poderes pblicos (proliferao de leis do

Poder Legislativo e de atos normativos do Poder Executivo, inadequados aos
fins a que se propem, bem como escassez de recursos, cortes oramentrios,
contingenciamento, etc.

Poltica do Governo Federal quanto aos servidores pblicos;

Deturpao de informaes pela imprensa;

Implantao de servios do Poder Judicirio sem a estrutura necessria;

Deficincias das demais entidades pblicas;

Corrupo;

Imagem negativa do Judicirio.

5.5.2 Oportunidades:

Aumento da conscincia de cidadania na Sociedade;

Reforma do Poder Judicirio;

Imprensa como veculo de divulgao dos feitos e resultados;

Utilizao de mtodos gerenciais e de novas tecnologias da informao;

Realizao de convnios/parcerias com os demais rgos pblicos;

Interiorizao da estrutura da Justia Federal, com a instalao de unidades

nas cidades de maior porte;

Criao de Varas Especializadas.

5.5.3 Fraquezas:

Falta de treinamento e capacitao e avaliao permanente e efetiva de

desempenho;

Ausncia de motivao e de um sistema de sanes;

Inadequao dos servidores aos cargos e funes desempenhadas;

Valorizao de pessoal;

Deficincias no atendimento ao pblico;

Morosidade/produtividade (juzes e servidores);

Ausncia de uniformizao de procedimentos;

Falta de planejamento estratgico;

Comunicao deficiente;

Falta de critrios objetivos de escolha de dirigentes do Judicirio, requisies

e cargos em comisso;

Ausncia de interao: Tribunal e Sees e estas entre si (juzes e

servidores);

Falta de maior comprometimento na atividade-fim;

Falta de continuidade de programas administrativos.

5.5.4 Foras:

Nvel de qualificao de juzes e servidores;

Integridade dos juzes e servidores;

Infra-estrutura;

Sentimento de repulsa corrupo;

Independncia e imparcialidade da Justia Federal;

Credibilidade da Justia Federal pelos usurios quando da anlise

comparativa;

Magistrados e servidores tm orgulho da Instituio;

Inspees e correies anuais;

Bom relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho.

5.6

Detalhamento das Estratgias

5.6.1 Estratgia 1: Implementar a Justia de Resultados

Censo Judicirio:
Levantamento de todo o acervo processual da Justia Federal da 5 Regio,
estratificado por tipo, por tempo, por Regio, por jurisdicionado. Esta
estratificao possibilitar a atuao e a agilizao nos chamados poucos
vitais, ou seja, aqueles mais importantes. O censo constitui-se no
diagnstico preliminar dos processos existentes.

Padro de excelncia no atendimento ao cidado:

Srie de procedimentos para possibilitar uma prestao jurisdicional com
foco no cidado. O primeiro passo uma pesquisa para descobrir os
requisitos de qualidade dos clientes-usurios, seu nvel de satisfao e as
aes de melhoria no atendimento, baseadas na razo de ser da Justia, o
cidado.

Controle de produtividade:
Aes voltadas para agilizar a tramitao dos processos, evitando a
morosidade. Inclui o estabelecimento de indicadores com prazos ideais, a
relao entre funcionrios e processos, a publicao de informativos ao
pblico. Uma das aes prioritrias para controlar a produtividade a
uniformizao das rotinas e despachos da atividade-fim.

Implantao do servio de ouvidoria:

A ouvidoria um dos recursos mais modernos para estruturar uma
organizao junto aos seus clientes. No caso da Justia, a escolha de um
ouvidor-geral no Tribunal e um ouvidor-auxiliar em cada Seo possibilitar
o acesso da populao ao magistrado de maneira mais eficaz. Este programa
no deve conflitar com as aes da Corregedoria, pois os ouvidores so
apenas aqueles que escutam a populao, e encaminham os seus pleitos s
reas internas da organizao.

Processo Digital:
Compe-se de um conjunto de aes voltadas para a utilizao dos
modernos recursos da tecnologia da informao. Desde a anlise da
legislao que permite a tramitao virtual do processo at a etapa de
digitalizao dos documentos, passando pela aquisio de equipamentos,
tudo contribui para a agilizao do processo.

Atitude de resultados:

Este projeto consiste em promover a conscincia na instituio da

necessidade de direcionar todos os esforos para uma prestao jurisdicional
efetiva e clere. Fruns de conscientizao, reunies de articulao entre
desembargadores e juzes, alm do estudo de novas formas de prestao de
servios compem o escopo da atitude de resultados.

Censo Judicirio:
Levantamento de todo o acervo processual da Justia Federal da 5 Regio,
estratificado por tipo, por tempo, por Regio, por jurisdicionado. Esta
estratificao possibilitar a atuao e a agilizao nos chamados poucos
vitais, ou seja, aqueles mais importantes. O censo constitui-se no
diagnstico preliminar dos processos existentes.

Aes Previdencirias:
Os usurios deste tipo de ao normalmente so cidados menos
favorecidos, que tm dificuldade de acesso Justia Federal. Para diminuir o
elevado nmero de processos tramitando nas varas, uma fora-tarefa atuar
na prolatao das sentenas e cumprimento das execues.

Juizados Especiais:
Projeto estratgico destinado a implantar os juizados especiais e tentar
corrigir os equvocos de concepo, que no considerou a infra-estrutura
requerida pelos novos juizados..

5.6.2 Estratgia 2: Promover a Articulao Institucional e Desenvolver a

Imagem do rgo

Imagem da Justia Federal 5 Regio:

Consiste na estruturao de aes voltadas para levar a imagem da Justia
Federal ao pblico externo. Passa pela rea de comunicao social, pelo
monitoramento de notcias na mdia, por uma pesquisa de opinio pblica e
por uma campanha publicitria. preciso ainda definir os recursos para este
projeto, mas possvel fazer algumas aes com o mnimo de recursos
orados. O prmio Destaque do Ano trar visibilidade Justia Federal e
premiar personalidades que tenham se destacado no campo da Justia. As
regras de premiao devero ser estabelecidas por ato normativo.

Reforma do Poder Judicirio:

Este projeto visa acompanhar todas as aes de reforma do Poder Judicirio
junto aos parlamentares federais e estaduais. O grupo de trabalho nomeado
dever encetar aes concretas de articulao.

Relacionamento com rgos e entidades:

Eventos, encontros, seminrios e outras formas de interao institucional
com o objetivo de aproximar a Justia Federal das organizaes com as
quais mantm relao. Passa por um calendrio de visitas aos rgos, por
convnios para possibilitar o acesso a banco de dados, alm de promoo da
imagem da instituio nas escolas e universidades. Inclui ainda a promoo
da cidadania, mantendo alguma comunidade menos favorecida socialmente,
de maneira auto-sustentvel.

Atos normativos de outros Poderes:

Acompanhamento dos atos normativos do Poder Executivo e Poder
Legislativo que tenham relao com a Justia Federal.

Democratizao da informao para a sociedade:

Srie de aes voltadas para disponibilizar canais de acesso Sociedade, por
Internet, folders, painis, etc.

Articulao para sustentabilidade econmico-financeira:

Preparao de base cientfica para o oramento da organizao com o intuito
de sensibilizar parlamentares para evitar cortes e contingenciamentos. Aes
de visita, justificativas e apresentao das necessidades da Justia.

5.6.3

Estratgia 3: Desenvolver a Gesto Avanada de Pessoas

Capacitao e desenvolvimento de pessoas:
As melhores organizaes do mundo priorizam programas de capacitao e
desenvolvimento de pessoas. a base do capital intelectual. Este projeto
objetiva direcionar o treinamento dos integrantes da organizao para as
estratgias bsicas. Passa pelo levantamento inicial de necessidades para
elaborao do plano de treinamento, priorizando o uso de multiplicadores
internos para baixar custos e valorizar os monitores da instituio.

Avaliao de desempenho e sistema de conseqncias:

Uma caracterstica bsica das boas organizaes avaliar o desempenho dos
integrantes e reconhecer a excelncia e o destaque. No servio pblico, este
projeto requer criatividade e mudana cultural.

Valorizao das pessoas:

Este projeto engloba aes diversas para a reteno dos talentos, medindo o
clima organizacional, criando programas de sade, cultura e esportes,
culminando com o programa de sugestes e premiao de criatividade.

Sistemas de trabalho:
O sistema de trabalho da organizao evidencia a preocupao com as
pessoas, a fora de trabalho, magistrados, servidores, contratados e
estagirios. Estas aes condensam a adequao de pessoal, uma pesquisa
salarial, o acompanhamento do plano de cargos, etc.

5.6.4

Estratgia 4: Desenvolver a Excelncia na Gesto

Disseminao e estruturao do planejamento estratgico:
Consiste na multiplicao dos conceitos do planejamento estratgico na
organizao. A divulgao do Plano de Gesto proporcionada atravs da
realizao de seminrios em cada Seo Judiciria e no TRF, a proporcionar,
em conseqncia, a estruturao dos comits de qualidade.

Desdobramento do planejamento estratgico:

Cada Seo e cada unidade da Justia Federal dever conceber o seu plano
de gesto, com metas, cronogramas, indicadores, em sintonia com o
planejamento estratgico global da organizao.

Sistema de anlise crtica do planejamento estratgico:

Consiste numa srie de fruns internos para avaliar o progresso das aes do
plano de gesto. A periodicidade dos fruns ser avaliada para evitar o
estresse organizacional. importante destacar que estes fruns no se
restringem apenas ao plano de qualidade, mas conduo gerencial da
organizao.

Critrios de excelncia da gesto:

Este projeto consiste na auto-avaliao gerencial das unidades
organizacionais e na formulao do relatrio da gesto geral de toda a 5
Regio.

Reestruturao organizacional:
Aes para tornar a estrutura organizacional mais gil, mais leve e
sintonizada com os modelos contemporneos de gesto.

Programa de referenciais comparativos:

Srie de atividades destinadas a conhecer as melhores prticas de gesto
realizadas em organizaes pblicas e privadas. O benchmarking uma das
tecnologias de gesto mais desafiadora e atualizada de nosso tempo.

5.6.5

Estratgia 5: Desenvolver a Gesto de Processos e Melhorar a InfraEstrutura

Uniformizao de rotinas:
A base dos programas de certificao a padronizao, ou a uniformizao
das rotinas. Definir procedimentos, estabelecer os processos crticos,
analisar e criar manuais, promover rodzio de funes so atividades que
aprimoram a gesto de processos.

Sistemas de informtica:
A tecnologia da informao uma das peas-chave da busca pela qualidade.
Estruturar a rede interna, avaliar os sistemas existentes, desenvolver ou
adquirir novas solues so exemplos das aes deste projeto.

Organizao dos espaos fsicos:

Um espao fsico planejado e funcional para todas as reas da 5 Regio o
objeto deste projeto estratgico.

Programa 5S:
A filosofia do 5S pode contribuir para criar um ambiente de sinergia na 5
Regio. Este programa prepara as pessoas para uma mudana
organizacional, buscando a qualidade.

Racionalizao de custos:

As organizaes pblicas esto cada vez mais conscientes da necessidade de

gerir bem os seus recursos financeiros. Isto passa pela estratificao de todos
os custos e receitas oramentrias, alm da utilizao de novas tcnicas de
compras de materiais e servios, sem ignorar a legislao vigente.

Plano de aquisio, manuteno e alienao de equipamentos:

A Justia Federal dever manter um plano de utilizao de seus recursos
materiais, no longo prazo. Todos os equipamentos, prdios, materiais e
servios devero ter sua existncia calculada quanto aquisio,
manuteno e alienao. Uma central de atendimento ao cliente interno
dever ser criada para realizar intervenes de conservao, com servios
terceirizados ou no.

Certificao ISO 9001:2000:

Aps o perodo de implantao de uma nova cultura organizacional, no ano
de 2002, voltadas para a gesto de processos, algumas unidades podem estar
preparadas para uma certificao internacional de gesto e sistema de
qualidade. Este projeto prev a escolha das unidades e sua preparao para
tal desiderato, a partir do ano de 2003.

Sistema de comunicao:
Um dos principais projetos para disseminar a nova cultura organizacional a
comunicao interna. Este projeto tenciona estruturar um sistema de
informaes capaz de permitir a interao de todos os integrantes da Justia
Federal.

6. A EXPERINCIA DA JUSTIA FEDERAL EM CAMPINA GRANDE

6.1 Aes desenvolvidas nas 5 estratgias

6.1.1 Estratgia por estratgia

Conforme enfatizamos no item anterior, foram 5 as estratgias delineadas no
Planejamento Estratgico da Justia Federal da 5 Regio. So elas:

Implementar a Justia de Resultados;

Promover a articulao institucional e desenvolver a imagem da Instituio;

Desenvolver a Gesto Avanada de Pessoas;

Desenvolver a Excelncia na Gesto;

Desenvolver a Gesto de Processos e Melhorar a Infra-Estrutura.

Dentre as estratgias suprareferidas, vrias foram as aes desenvolvidas em

conformidade com as especificidades e condies ideais de cada Seo ou Subseo

Judiciria. No caso especfico da Justia Federal, Subseo de Campina Grande,
podemos destacar algumas, a ttulo meramente ilustrativo:

Resumo do que vem sendo feito no mbito da Subseo Judiciria de C. Grande :

Estratgia 1
IMPLEMENTAR A JUSTIA DE RESULTADOS:
-Adoo do Plano de Metas Global e Setorizado;
-Reunies Mensais de Anlise de Dados e Resultados e Reunies
Trimestrais de Anlise Crtica;
-Outros.
Estratgia 2

PROMOVER A ARTICULAO INSTITUCIONAL E

DESENVOLVER A IMAGEM DA INSTITUIO:
-Vdeo Institucional referente Certificado ISO 9001:2000;
-Divulgao do vdeo institucional na TV JUSTIA;
-Visita oficial, com os magistrados, imprensa falada, escrita e
televisada;
-Lanamento do Jornal "Justia em Foco";
-Visita ao TCE-PB, instituio j certificada, para troca de
experincias;
-Convnio para estgio remunerado, na Justia Federal, com a UFCG e
FACISA-Faculdade de Cincias Sociais Aplicadas.;
-Curso Preparatrio para o Concurso Pblico da Justia Federal;
-Outros.

Estratgia 3

DESENVOLVER A GESTO AVANADA DE PESSOAS

-Convnio com a FACISA (10 vagas gratuitas para servidores na
Especializao em Direito Processual Civil);
-Assinatura de Protocolo de Intenes com a Escola do Legislativo, da
Assemblia Legislativa do Estado da Paraba, para cursos de
reciclagem, em colaborao recproca;
-Treinamento dos servidores, pelo Corpo de Bombeiros, em Primeiros
Socorros e Combate Incndio;
-Treinamento de servidor(es) em cursos de Cerimonial e Protocolo,
Desenvolvimento de Liderana, Informtica (Word, Excel, Access),
Tcnicas de Dinmica de Grupo, Atendimento ao Pblico, Oratria,
Licitaes e Contratos Administrativos, etc.;
-Treinamento dos servidores no Sistema de Gesto da Qualidade SGQ;
-Treinamento dos Oficiais de Justia em curso referente Avaliao
de Imveis;
-Curso alusivo a Indicadores de Desempenho, com a participao,
inclusive, da Juza Federal Subdiretora do Foro;
-Outros.

Estratgia 4

DESENVOLVER A EXCELNCIA NA GESTO

-Implantao do Programa Virtual de Registro de Manifestao (RM)
e Registro de No Conformidade (RNC);
-Implantao dos quadros de Gesto Vista;
-Sistema de Gesto da Qualidade - SGQ e ISO 9001:2000;
-Outros.

Estratgia 5

DESENVOLVER A GESTO DE PROCESSOS E MELHORAR A

INFRA-ESTRUTURA:
-Implantao do Atendimento Personalizado (atendimento ao pblico
atravs do uso de estaes de trabalho, onde todos - servidores e
pblico em geral, podem acomodar-se em poltronas confortveis, com
televiso disponvel, e mesa exclusiva para manuseio de processos,
etc.);
-Estacionamento (doado terreno pelo Governo do Estado, para
construo de estacionamento destinado ao pblico externo);
-Mapeamento de Processos (Processos Crticos setorizados, Ishikawa,
etc.);
-Outros.

6.1.2 Histrico da Qualidade em 2003

Ainda no que concerne ao desenvolvimento de aes, pode-se traar,

sucintamente, um histrico de iniciativas levadas a efeito no mbito da Subseo
Judiciria de Campina Grande, no tocante ao ano de 2003, como desmembramento
natural de processo de implantao do Programa de Qualidade na Instituio.

Vejamos, pois:

2002/2003 Curso de Especializao em Direito Processual Civil custeado

100% pela Justia Federal, na Universidade Potiguar, em Joo Pessoa Aparecida
Braga e Irapua m Praxedes. Curso de Especializao em Direito Administrativo e Gesto
Pblica pela Universidade Federal da Paraba em Joo Pessoa, custeado em 50% Marconi Pereira - 2002/2003.
Fevereiro de 2003 Reciclagem e capacitao do quadro funcional
participao no Programa de Desenvolvimento Gerencial PDG, Mdulo II, em Recife
05 servidores
Fevereiro de 2003

- Reciclagem e capacitao do quadro funcional -

Participao no Programa de Desenvolvimento Gerencial PDG, Mdulo II, em Recife

05 servidores - Patrcia Holmes, Paula Regina Galdino, Lailma dos Santos Oliveira,
Herley da Luz Brasil e Antonio de Queiroz Campos Jnior - 03 a 04/02/2003.

Fevereiro de 2003 - Curso de Auditores Internos realizado por Jamil Zamur Vilani Holanda S. Maior, Francisco Hertz, Lailma dos Santos Oliveira, Malber
Cavalcanti de Albuquerque, Maria de Lourdes Freire, Irapuam Praxedes. Paula Regina
Galdino Santos e Marconi Arajo Auditores Lderes - 07 e 08/02/2003.
Fevereiro de 2003 - Lanamento do 1 Jornal da Subseo Judiciria de Campina
Grande Justia Federal em Foco - 14/02/2003.
Fevereiro de 2003 - Inaugurao do Ncleo da Qualidade - 14/02/2003.
Fevereiro de 2003 - Assinatura do Convnio firmado com a FACISA, onde foram
disponibilizadas 10 vagas pela Facisa e Le gis para servidores lotados na subseo de C.
Grande, para o Curso de Especializao em Direito Processual Civil que ser ministrado
por aquela instituio em conjunto com o Instituto Legis, nas instalaes da Justia
Federal de Campina Grande - 14/02/2003.
Maro de 2003 - Certificao ISO 9001:2000 da Subseo Judiciria de Campina
Grande/PB - 20/03/2003.
Abril de 2003 - Planto do Ncleo da Qualidade cronograma com a escala dos
servidores para prestarem servios no ncleo - 04/2003.
Maio de 2003 - Palestra sobre o Sistema de Gesto da Qualidade da Subseo
Judiciria de Campina Grande no 1 Encontro de Juzes Federais de Pernambuco
Palestrantes: Representante da Direo e Juza Federal Subdiretora - 05/2003.
Maio de 2003 - Campanha de vacinao contra gripe e ttano 05/2003.
Maio de 2003 - Auditoria dos 5S, realizada pelos auditores internos - 27/05/2003.
Junho de 2003 - Festa Junina realizada nas dependncias desta Subseo
Patrocinada pela ASSEJUF e demais servidores - Ornamentao a cargo de Elza
Marcelino, Ivandiu, Maria Aparecida Almeida, Patricia Holmes, Vera Braga,
Joslia(CEF) e equipe da Higiene - 18/06/2003.
Julho de 2003 - Visita de Jos Airton Monteiro, representante do Escritrio da
Qualidade do Eg. Tribunal Federal da 5 Regio- e Accio Carvalho explicitando os
novos rumos do programa ISO 9001 - 30/07 a 31/07/2003.
Julho de 2003 - 1 visita dos funcionrios Irapuam Praxedes, Lailma dos Santos,
Marconi Pereira, Maria Aparecida Braga e da Juza Dra. Cristina M. Costa Garcez ao
Tribunal de Contas do Estado da Paraba 22/07/2003.
Julho de 2003 - Participao da Juza Federal Cristina Garcez e da servidora
Lailma dos Santos Oliveira no Seminrio Indicadores de Desempenho da competncia
de pessoas e equipes de trabalho, em Salvador, Bahia 28/07/2003.

Julho de 2003 - 2 visita dos funcionrios Francisco Hertz, Irapuam Praxedes,

Lailma dos Santos, Marconi Pereira, Maria Aparecida Braga e Patrcia Holmes ao
Tribunal de Contas do Estado da Paraba 31/07/2003.
Julho de 2003 - Reunio de Anlise Crtica que redefiniu plano de metas para a
subseo e 20 indicadores de desempenho que sero medidos e acompanhados
mensalmente.
Agosto de 2003 - Implementao do Programa " Papel no Lixo" Reciclagem
de Papel e doao para a "Rede Feminina de Combate ao Cncer";
Agosto 2003 - Treinamento nas atualizaes do SGQ para todos os servidores;
Agosto de 2003 - Criao da Pgina - "Acesso ISO" - otimizando assim o acesso
aos documentos do SGQ - Instrues de trabalho, Procedimentos de Sistema, Roteiros
de treinamentos, A medio dos indicadores de desempenho, os cursos e treinamentos
oferecidos e os processos crticos dos setores;
Agosto de 2003 - Criao do Registro de Manifestao com o objetivo de
monitorar as reclamaes e necessidades do Sistema de Gesto de Qualidade;
Agosto de 2003 - Criao dos Banners de Gesto Vista - substituio dos
antigos quadros de cartolina por um 2 banners sendo um global, para acompanhamento
pelo jurisdicionado das metas e indicadores da subseo , e outro setorizado, para
acompanhamento pelos diretores de Secretaria;
Setembro de 2003 - Dia 29 - Convnio com a UFCG para concesso de Estgio
Remunerado a Estudantes.
Setembro de 2003 - Dia 29 - Convnio com a Facisa para concesso de estgio
remunerado a estudantes de graduao.
Setembro de 2003 - Confeco do 2 exemplar do Informativo "Justia Federal em
Foco";
Setembro de 2003 - Instalao do Atendimento Personalizado, retirada dos antigos
balces na 4 e 6 varas

e aproveitamento e otimizao do espao

com cadeiras

individuais e mesas para consulta e leitura dos autos.

Setembro de 2003 - Participao de 80% dos 54 servidores em Diversos cursos
custeados 100% pela Subseo no Senac e Sebrae:

Licitaes e Contratos Administrativos

Desenvolvimento Profissional para Secretrias

Anlise e Planejamento Financeiro

Gesto de Compras e Estoque;

Gesto Ambiental

Tcnicas de Redao

Contabilidade para no contadores

Tcnicas de Comunicao e Negociao

Gerncia Administrativa

Desenvolvimento de Lideranas

Tcnicas de Dinmica de Jogos para Treinamentos de Empresas

Curso de Oratria

Banco de Dados Access 2000

Curso de Digitao

Curso de Page Maker

Curso de Corel draw 10 e Page Maker

Operador em Micro informtica

Qualidade no Atendimento ao Pblico

Outubro de 2003 - Dia 06 - 2 auditoria externa de acompanhamento feita pela

Fundao Vanzolini com o objetivo de verificar a adequao e manuteno do SGQ s

normas ISO 9001:2000 ;
Outubro de 2003 - Dia 10 - Convnio firmado com a da Assemblia Legislativa
da Paraba por meio da Escola do Legislativo Felix de Sousa Arajo, com o objetivo de
Promover

Intercmbio,

cooperao

tcnico-cientfica

Cultural

desenvolvimento institucional e de recursos humanos;

Outubro de 2003 - Visita do Diretor Geral do Tribunal Regional federal
Subseo;
Outubro de 2003 - Criao do "Caf com Poesia" - Encontro realizado todas as
sextas Feiras com o objetivo de integrao entre os servidores, bem como para
divulgar a

poesia regionais, descobrir talentos individuais e divulgao da cultura

paraibana;
Outubro de 2003 - Dia 29 - Participao do Servidor Marconi Arajo no concurso
"A Justia Federal em Cordel"
Novembro de 2003 - Dia 18, Treinamento de todos os servidores no Sistema
Axon Monitor;
Novembro de 2003 - Dia 18, Implementao do Sistema Axon Monitor;

Novembro de 2003 - Dia 03 Curso de Portugus: Professor Flix Carvalho com a

participao de 20 servidores;
Novembro de 2003 - Realizada a 3 Pesquisa de Clima Organizacional;
Realizao do Treinamento de Combate a incndios;
Novembro de 2003 - Palestra do Diretor de Secretaria da 6 Vara Marconi Arajo
no TRE da Paraba sobre o ISO 9001:2000.
Novembro de 2003 Dias 26 e 28 - Curso: Auditores Internos da Qualidade na
norma ISO 9001:2000 Com a participao dos servidores: Francisco Hertz Arago
Farias; Irapuan Praxedes dos Santos ; Lailma dos Santos Oliveira; Malber Cavalcanti
de Albuquerque; Marconi Pereira de Arajo; Maria de Lourdes da Silva Freire; Paula
Regina Galdino Santos; Vilani Holanda Souto Maior;
Dezembro de 2003 - Curso: Gerenciando Equipes de Trabalho com a Consultora
Tereza Nunes e a participao de 30 servidores;
Dezembro de 2003 - dias 03, 04 e 05 - Participao na V Mostra de Trabalhos da
Qualidade - com o Projeto: Registro de Manifestao.

6.2 Clima organizacional e Nvel de satisfao do usurio

6.2.1 Introduo
Em qualquer programa de Qualidade que venha a ser implementado no mbito
das Instituies Pblicas, imprescindvel a observncia e o monitoramento do ndice
de satisfao do cliente, seja ele interno correspondente prpria equipe de trabalho,
ou externo, que se refere ao cidado, usurio do servio pblico.
Vejamos o que acentua Alexandre Luzzi Las Casas (1999, p. 74):
As empresas voltadas para o cliente devem priorizar as pesquisas dos
consumidores. Assim possvel conhecer atuais necessidades e desejos, ou
ento identificar os nveis de satisfao do consumidor com a empresa.

, pois, atravs dos dados coletados, que se torna possvel, aps criteriosa
anlise dos dados, a adoo de medidas que possibilitem uma melhor prestao de
servios populao.
Em relao ambincia organizacional da Instituio, h que se considerar que
o bem estar dos integrantes de toda a equipe de trabalho deve ser uma meta prioritria
das organizaes contemporneas. Nem todos os avanos podem ser feitos de uma

nica vez, mas um clima criativo, saudvel, motivador, que inspire a produtividade e a
qualidade deve ser objetivo permanente de seus dirigentes.
Da mesma forma, a verificao alusiva satisfao do cidado assume relevante
papel para os destinos da Instituio em busca da qualidade, posto que objetiva
aprimorar cada vez mais os servios a que se prope aquela Organizao.

6.2.2 Pesquisas de clima organizacional: referenciais comparativos

A Subseo Judiciria de Campina Grande realizou, em 2003, trs avaliaes da
ambincia organizacional da Instituio.
Vejamos, a seguir, os resultados e comentrios alusivos a essas pesquisas,
colhidas em funo de pesquisa de campo:

ASPECTOS INDIVIDUAIS

Natureza do Cargo

Na pesquisa de clima organizacional realizada no perodo de 2003.3, 25 servidores

colaboraram com a pesquisa, faltando participar 28 servidores, e destes 25 servidores
participantes, 21 trabalham na execuo (realizao de tarefas), 4 na gerncia
(superviso de tarefas), 1 no respondeu e 0 na direo.

NATUREZA DO CARGO

4%

0%
15%
execuo
gerncia
direo
no respondeu

81%

Somente na pesquisa de clima organizacional de 2003.3 continha o item "natureza do

cargo", no sendo possvel compara- lo com as pesquisas anteriores.

No h comparativos.

COMENTRIOS REALIZADOS:
Ocorre acmulo de atividades em funo do dficit no quadro funcional.

Local de Trabalho

Na pesquisa de clima organizacional 2003.3, foi questionado quanto ao seu local de

trabalho e 3 dos 25 servidores que responderam a pesquisa so da rea Administrativa
e 22 da Cartorria/Execuo de Mandados, etc.

LOCAL DE TRABALHO

12%

adminstrativa

cartrria/Execuo
de Mandados, etc

88%

No h comparativos.

COMENTRIOS REALIZADOS:
Acho que uma atividade fim, apesar de estar na Administrativa.

Como Considera o Local de Trabalho

Referindo-se ao local de trabalho com relao a Subseo, 2 pessoas consideraram

Ideal, 17 Satisfatrias, 1 Indiferente e 5 Insatisfatrias, na pesquisa de clima
organizacional realizada em 2003.3

COMO CONSIDERA O LOCAL DE

TRABALHO
IDEAL

20%

SATISFATRIA

8%

4%

INDIFERENTE
INSATISFATRIO

68%

No h comparativos.

COMENTRIOS REALIZADOS:
Saliento que o espao livre pequeno.
reduzido o nmero de servidores.

Quanto ao Local de Trabalho (setor)

Na pesquisa de clima organizacional realizada no perodo 2003.1, 18% consideram

ideal o seu local de trabalho, 73% satisfatrio, 0% diz ser indiferente e 9% acha
insatisfatrio.
Com relao a pesquisa de clima organizacional 2003.2, 11% consideram ideal o seu
local de trabalho, 73% satisfatrio, 5% diz ser indiferente e 11% acha insatisfatrio.
A respeito do seu local de trabalho dos 25 servidores que responderam a pesquisa
2003.3, 1 (4%) consideram ideal, 16 (64%) satisfatrios, 4 (16%) indiferente e 4 (16%)
insatisfatrios.

LOCAL DE TRABALHO - INSATISFATRIO

20%
15%
10%
5%

Melhor

0%
2003.1

2003.2

2003.3

COMENTRIOS REALIZADOS:
Os servidores do setor so unidos, por isso facilita para que as atividades se tornem
agradveis.
Gostaria de trabalhar num setor onde o meu trabalho fosse reconhecido, pois
acredito no meu potencial, no quero ser melhor nem pior do que ningum, quero
apenas ser reconhecido.

Sugestes para Mudana no Ambiente de Trabalho

Levando em considerao as sugestes para ocorrer mudana no ambiente de trabalho

muitas fo ram dadas, como 8 pessoas disseram que precisa-se mudar as cadeiras, 05
pessoas votaram no birs, 06 acharam necessrio mudar as mesas de computador, 2
pessoas no opinaram, 5 pessoas otimizariam o espao fsico, 5 destruiria as janelas, 8
colocaria som ambiente, 5 diminuiria os rudos.
Outras sugestes foram dadas como: funcionamento das impressoras, fax, direito a
fazer ligaes interurbanas, melhoraria o material de expediente, xerox, fax,
indiferente, computador: melhor funcionamento/sistema, trocaria as impressoras.

Sugestes de Mudana no
Ambiente de Trabalho

Cadeira
Bir
Mesa de Computador
Computador
No opinou
Otimizaria o espa
fsico
Desobstruiria as
janelas
Colocaria som
ambiente
Diminuiria os rudos

No h comparativos.

COMENTRIOS REALIZADOS:
Creio que 80% das ligaes telefnicas (recebidas e emitidas) so de cunho pessoal,
por isso acho que essa questo deve ser observada.
Para me sentir realmente bem no ambiente de trabalho, no deveria haver tratamento
diferenciado, pois, no positivo para a instituio nem para o funcionrio, j que
sua alta estima fica l em baixo.
Nosso setor no recebe a mesma ateno oferecida aos cartrios, se no fosse o
nosso prprio empenho em tentar dar uma imagem nova ao mobilirio, eles (os
birs) estariam caindo aos pedaos, enquanto nos cartrios a maioria dos moveis so
novos e mais modernos. As cadeiras usadas pelos oficiais esto com a palhinha toda
estragada, levando-se em considerao que elas j vieram de outros setores que
receberam moveis novos.

ndice de Satisfao do funcionrio pelo seu Aproveitamento Tcnico Intelectual

Com relao ao ndice de satisfao do funcionrio pelo seu aproveitamento tcnico

intelectual , dos 25 servidores que responderam a pesquisa, 3 consideraram ideais, 16
satisfatrias, 2 indiferentes, 3 insatisfatrias e 1 no opinou, s no perodo de 2003.3.

INDICE DE SATISFAO DO FUNCIONRIO PELO SEU

APROVEITAMENTO TCNICO INTELECTUAL

13%

ideais

13%

8%

satisfatrias
indiferentes
insatisfatrias

66%

No h comparativos.

COMENTRIOS REALIZADOS:
Mais ou menos satisfatrias.
As vezes chego a pensar o que est faltando, porque sinto que h uma grande
insatisfao por parte da chefia; essa sensao deixa qualquer pessoa para baixo,
desmotivando o funcionrio.

Opes para Momentos de Bem Estar no Trabalho

Na pesquisa de clima organizacional realizada em 2003.3, os servidores disseram

opes para Ter momentos de bem estar no trabalho, 5 prefeririam massagem, 8
relaxamento, 5 tomaria um caf sozinho, 7 ficaria em uma sala de descanso, 4 ouviria
msica e 1 no opinou.

Outras opes: Meditaria, gostaria que tivesse uma pausa, de poucos minutos para o
descanso, j que o horrio, digo; a carga horria no respeitada, extrapola, deixando
assim a qualidade de vida para trs, gostaria de se juntar aos colegas para trocar
idias, brincadeiras e para tirar o estresse, alternaria, indiferente, tomaria caf em uma
sala de descanso, ouvindo msica, porm conversando com os amigos, yoga, leitura.

Sugestes de Mudana no
Ambiente de Trabalho
Massagem
Relaxamento
Tomaria um caf
sozinho
Ficaria em uma sala
de descanso
Ouviria msica
No opinou

COMENTRIOS REALIZADOS:
necessrio melhorar a biblioteca.

Nvel de Satisfao em Relao a Quantidade Exigida de Trabalho

Quanto as tarefas delegadas no perodo 2003.1, 47% dos servidores consideraram

suficientes e adequadas, 26% disseram que so boas, 21% acham razoveis, 6%
consideram inadequadas e sobrecarregadas e 0% no opinaram.
Na pesquisa de clima organiza cional 2003.2, 23% dos servidores consideram
suficientes e adequadas as tarefas delegadas, 38% acham boas, 31% razoveis, 8%
consideram inadequadas e sobrecarregadas e 0% no opinaram.
Quanto as tarefas e as atividades delegadas pela chefia em relao a quantidade de
trabalho exigida 1 pessoa respondeu ideal (4%), 8 (35%) pessoas disseram que eram
satisfatrias, 2 (9%) consideram indiferentes, 12 (52%) insatisfatrias e 2 no
opinaram.

TAREFAS DELEGADAS - INADEQUADAS E

SOBRECARREGADAS
10%
8%
6%
4%
2%
0%

Melhor

2003.1

2003.2

2003.3

COMENTRIOS REALIZADOS:
No momento est satisfatria. Aps mostrar por um bom tempo e em vrias
oportunidades a dificuldade de conseguir a realizao de todas as tarefas,
conseguiram uma colaboradora para mim.
Em virtude do reduzido quadro de servidores, chega a ser desumana a
imensidade de trabalho distribuda para cada servidor, por isso no h muito que
melhorar se totalmente insuficiente o nmero de servidores.
Aumenta trabalho e cobranas, no entanto, as condies continuam as mesmas.
H insuficincia de oficiais de justia.
Excessiva quantidade de atividades.
Endosso o que falei na pergunta acima (questo No 7, no que diz respeito a
insatisfao por parte da chefia), no quero que me joguem "confetes" quero
reconhecimento pelo meu trabalho, pois tenho certeza que sei o que fao,
ningum igual a ningum, cada um tem sua personalidade, costumo dizer que
os dedos das mos de uma pessoa so diferentes, portanto, acho que o jeito de
ser de cada um deve ser respeitado, no se deve comparar fulano com cicrano,
fulano assim, cicrano assado, no se deve fazer comparaes nem no seu
prprio lar, onde houver mais de um filho, cada um cada um, deve-se respeitar
cada, do jeito que deve ser; ou seja, aceitados cada um do jeito que cada um .

Relacionamento Interpessoal com os Colegas de Trabalho

No perodo 2003.1, a pesquisa de clima organizacional indicou que 53% consideram

excelente e agradvel o seu relacionamento com os colegas de trabalho, 41% bom, 6%
razovel, 0% desagradvel e 0% no respondeu.
Quanto ao relacionamento interpessoal com os colegas, na pesquisa de clima
organizacional de 2003.2, 26% consideram excelente e agradvel, 64% bom, 10%
razovel, 0% desagradvel e 0% no respondeu.
Na pesquisa de clima organizacional do perodo 2003.3, 5(20%) consideram ideais, 17
(68%) satisfatrio, 1(4%) indiferente, 1 (4%) insatisfatrio e 1 (4%) no opinou.

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL COM OS

COLEGAS - EXCELENTE E AGRADVEL
60%
40%
20%
0%
2003.1

2003.2

2003.3

Melhor

O que voc faria para melhorar?

Tenho tima relao com todos os colegas. S no posso dizer que so ideais.
A melhoria no depende s de mim. Tem que haver a conscincia e partic ipao
tambm dos colegas e da Administrao.
Criaria mais oportunidades para encontros informais com os colegas.
Tenho um relacionamento excelente com os meus colegas de trabalho, respeito cada
um do jeito que so, alguns com defeitos, outros com virtudes, tambm tenho
defeitos, mas procuro o mximo que posso agrad- los.
Encontros bimestrais ou trimestrais com dinmicas realizadas com psiclogos,
espao para encontros com conversas e troca de experincias.

Relacionamento Interpessoal com a Chefia

Na pesquisa de clima organizacional realizada no perodo 2003.1, 44% consideram

excelente e agradvel o seu relacionamento com a chefia, 47% bom, 9% diz ser
razovel e 0% acha desagradvel.
Com relao a pesquisa de clima organizacional 2003.2, 28% consideram excelente e
agradvel o seu relacionamento com a chefia , 61% bom, 8% diz ser razovel e 3%
acha desagradvel.
A respeito do seu relacionamento interpessoal com a chefia, dos 25 servidores que
responderam a pesquisa 2003.3, 5 (20%) consideram ideal, 16 (64%) satisfatrios, 1
(4%) indiferente e 3 (12%) insatisfatrios.

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL COM

A CHEFIA - EXCELENTE E AGRADVEL
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Melhor

2003.1

2003.2

2003.3

O que voc faria para melhorar?

Acho que deveria existir uma maior compreenso, em vez de formalismo
exacerbado.
Acho que a melhora tem que vir da chefia para o funcionrio.

COMENTRIO:

Com a minha chefa imediata satisfatrio.

Quando falo insatisfatrio, no me refiro a insatisfao com a chefia estou querendo

dizer que estou insatisfeita com a indiferena; sinto um relacionamento estritamente
profissional, onde observo que com os outros colegas diferente. Gostaria que
mudasse esse modo de tratamento, no sei se estou pedindo demais, o mnimo que
posso pedir.

Nvel de Informao Proporcionada pela Chefia ao Funcionrio sobre Assuntos da

Instituio que Contribuir com o Desenvolvimento de suas Atribuies

No perodo 2003.1, a pesquisa de clima organizacional indicou que 26% considera

suficiente o nvel de informao pela chefia, 44% bom, 24% razovel e 6%
insuficiente.
Quanto ao nvel de informao proporcionada a chefia ao funcionrio, na pesquisa de
clima organizacional de 2003.2, 13% consideram suficientes, 51% bom, 28% razovel,
5% insuficiente e 3% no respondeu.
Na pesquisa de clima organizacional do perodo 2003.3, 3 (12%) consideram ideais o
nvel de informao de informao passado pela chefia aos funcionrios, 9 (36%)

satisfatrio, 5 (20%) indiferente, 7 (28%) insatisfatrio e 1 (4%) no opinou.

NVEL DE INFORMAO PELA CHEFIA SUFICIENTE

30%
20%
10%
0%
2003.1

2003.2

2003.3

Melhor

O que voc faria para melhorar?

No tomo conhecimento sobre assuntos relacionados ao desenvolvimento de minhas
atividades. Eu sou apenas informada sobre as mudanas.
Cobrar da chefia.
O que fao hoje, ou seja, eu procuro antecipar as informaes, devido a demora na
comunicao.
Como no existe comunicao, gostaria que houvesse. Por isso acho o nvel baixo.

ASPECTOS CORPORATIVOS

Clareza Organizacional

No perodo 2003.1, a pesquisa de clima organizacional indicou que 15% consideram

excelente o grau de clareza organizacional, 50% boa, 32% regular, 3% acham que
trabalham numa desordem predominante.
Quanto a clareza organizacional, na pesquisa de clima organizacional de 2003.2, 15%
consideram excelente o grau de clareza organizacional, 38% boa, 42% regular, 3%
acham que trabalham numa desordem predominante.
Na pesquisa de clima organizacional do perodo 2003.3, 3 (12%) consideram que
predomina a organizao e clareza de propsitos, 7 (28%) dizem que h uma boa

clareza organizacional, 15 (60%) acham a clareza regular, 0 (0%) no opinou.

CLAREZA ORGANIZACIONAL - REGULAR

80%
60%

Melhor

40%
20%
0%
2003.1

2003.2

2003.3

Cultura em Relao aos Erros

Ao que diz respeito a cultura em relao aos erros, na pesquisa de clima organizacional
do perodo 2003.1, 38% muito construtiva, 50% construtiva, 9% s vezes punitiva, 3%
posturas punitivas sempre.
Quanto a cultura em relao aos erros, na pesquisa de clima organizacional de 2003.2,
5% muito construtiva, 71% construtiva, 24% s vezes punitiva, 0% posturas punitivas
sempre.
Na pesquisa de clima organizacional do perodo 2003.3, 1 (4%) consideram a postura
em relao a erros muito construtiva, favorecendo a experimentao constante, 14
(53%) dizem que na maioria das vezes, os erros so suportados e utilizados para
aprendizagem, 8 (31%) consideram que algumas vezes h posturas punitivas, 2 (8%)
diz que a postura punitiva predominante na instituio..

CULTURA EM RELAO AOS ERROS CONSTRUTIVA

80%
60%
40%
20%
0%

Melhor

2003.1

2003.2

2003.3

nfase na Participao

No perodo de 2003.3, a pesquisa de clima organizacional constatou que 5 (4%) dos

servidores est sempre procurando participar com sugestes e ideais visando a
melhoria da instituio como um todo; 9 (64%) dos servidores considera boa a sua
participao para a melhoria da instituio com sugestes e idias; 6 (16%) dos
servidores raramente participa ou traz sugestes e idias para a melhoria da instituio;
4 (16%) nunca participa com sugestes ou idias para a melhoria da instituio e 1
pessoa no opinou.

NFASE NA PARTICIPAO
0%

estou sempre procurando

participar com sugestes e
ideais visando a melhoria
da instituio como um
todo
boa a sua participao para
a melhoria da instituio
com sugestes e idias

servidores raramente
participa ou traz sugestes
e idias para a melhoria da
instituio
nunca participa com
sugestes ou idias para a
melhoria da instituio

no opinou

No h comparativos

Comentrios realizados:

16%

4%

16%

64%

 Todas as sugestes precisam ser ouvidas com respeito e ateno; mesmo que no
viveis, e tambm necessrio que os dirigentes procurem deixar claro porque
no podem ser postas em prtica.
Fico muito restrito ao meu setor.

ndice de Participao nas Decises, Idias e Sugestes

Com relao ao ndice de participao nas decises com idias e sugestes, no perodo
de 2003.1, 29% dos questionados considera as decises muito participativas, 36% acha
a participao nas decises boa, 29% diz que a participao nas decises so razoveis,
6% diz que no h participao.
No perodo de 2003.2, a pesquisa de clima organizacional indicou que 13% considera
as decises muito participativa, 28% acha boa a participao, 41% diz que a
participao razovel e para 18% no h participao.
No quesito ndice de participao nas decises, idias e sugestes, na pesquisa de
2003.3, nenhuma pessoa respondeu que as decises so muito participativa; 9 (36%)
servidores considera as participaes nas decises boas, 11 (44%) acham que a
participao nas decises razovel, 4 (16%) disseram que no h participao e 1
pessoa no opinou.

NFASE NA PARTICIPAO - NO H
PARTICIPAO
20%
15%
10%
5%
0%

Melhor

2003.1

2003.2

2003.3

Comentrios realizados:
No meu atendimento, observando alguns casos, acho que no existe muita
democracia nesse ponto, a no ser que as sugestes j tenham uma pr
concepo das chefias.

Critrios de Deciso Referentes s Habilidades e Desempenho dos Funcionrios

Quanto ao critrio de deciso, na pesquisa de clima organizacional realizada em

2003.1, 38% considera que predomina nas decises critrios relativos s habilidades e
desempenho, 32% acredita que na maioria das vezes, predominam critrios
profissionais, 9% diz que raro so os critrios profissionais na escolha, 9% so
critrios polticos/pessoais, e 12% no respondeu.
Na pesquisa de clima organizacional de 2003.2, constatou que 15% considera que
predomina nas decises critrios relativos s habilidades e desempenho, 39% acredita
que na maioria das vezes, predominam critrios profissionais, 23% diz que raro so os
critrios profissionais na escolha, 18% so critrios polticos/pessoais, e 5% no
respondeu.
Na pesquisa de clima organizacional do perodo de 2003.3, 2 (8%) pessoas acham que
predomina nas decises critrios relativos s habilidades e desempenho, 9 (36%)
acredita que na maioria das vezes, predominam critrios profissionais, 3 (12%) diz que
raro so os critrios profissionais na escolha, 8 (32%) so critrios polticos/pessoais, e
3 (12%) no responderam.

CRITRIOS DE DECISO - Critrios

Polticos e Pessoais
40%
30%

Melhor

20%
10%
0%
2003.1

2003.2

2003.3

Comentrios realizados:
No entendi qual o sentido correto da palavra deciso nessa pergunta.
Abstenho- me de responder, no h opo adequada.
Deve ser afastada a roupagem pessoal, encoberta pelos critrios ditos objetivos.

ndice de Satisfao da Poltica de Recursos Humanos

No perodo 2003.1, a pesquisa de clima organizacional indicou que 12% consideram

altamente satisfatria a poltica de recursos humanos, 50% diz que boa, 26% regular,
3% totalmente insatisfatria e 0% no respondeu.
Quanto a poltica de recursos humanos, na pesquisa de clima organizacional de 2003.2,
5% consideram altamente satisfatria a poltica de recursos humanos , 44% diz que
boa, 45% regular, 3% totalmente insatisfatria e 3% no respondeu.
Na pesquisa de clima organizacional do perodo 2003.3, 1 (4%) pessoa considera ideal
a poltica de RH, 13 (52%) considera satisfatria, 0% indiferentes, 9 (36%) acha
insatisfatria e 2 pessoas no opinaram.

POLTICA DE RECURSOS HUMANOS REGULAR

50%
40%
30%
20%
10%
0%

Melhor

2003.1

2003.2

2003.3

COMENTRIOS ANOTADOS:
Um setor de RH seria bem interessante!
So insatisfatrias, sobretudo a poltica salarial.
O treinamento teve grande destaque esse ano, merece aplausos.
Quanto a poltica salarial, acho que no tenho do que reclamar
Quanto a poltica de avaliao de desempenho e promoo tm casos que
deixam a desejar, ou que causam insatisfao. Temos conhecimento de colegas
dedicados que receberam pouqussimas substituies, enquanto outros
receberam vrias durante o ano.
Com relao promoo, os critrios deixam a desejar. Idem, com relao
avaliao de desempenho.

Qualidade no Trabalho

Quanto a qualidade no trabalho no perodo 2003.1, 50% dos servidores consideraram

uma preocupao constante, 32% disseram que possui uma grande preocupao, 32%
consideram uma preocupao razovel, para 0% no h preocupao.
Na pesquisa de clima organizacional 2003.2, 50% dos servidores consideraram uma
preocupao constante, 32% disseram que possui uma grande preocupao, 32%
consideram uma preocupao razovel, para 0% no h preocupao.
Diante da qualidade do trabalho, na pesquisa de clima organizacional de 2003.3, 8
(32%) acredita que os funcionrios esto sempre preocupados com a excelncia da
qualidade, 9 (36%)diz que na maioria das vezes, h uma grande preocupao com a
qualidade, 7 (28%) acha que h uma preocupao razovel coma qualidade, nenhuma
pessoa disse que no h nenhuma preocupao com a qualidade e 1 (4%) no opinou.

QUALIDADE DO TRABALHO - Preocupao

Constante
60%

Melhor

40%
20%
0%
2003.1

2003.2

2003.3

COMENTRIOS REALIZADOS:
Abstenho- me, no h equipe de 1 pessoa
Apesar do no reconhecimento, procuro dar o mximo de mim, trabalhando
igualmente com os colegas, procurando cada dia melhorar.

Opinio sobre a Implementao do SGQ na Instituio

No perodo de 2003.3, a pesquisa de clima organizacional indicou que 13 (52%) dos

servidores consideram que houve melhorias significativas com a impleme ntao do

Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) na instituio, 9 (36%) pessoas disseram que
houve poucas melhorias, 0 disse que ficou igual, 2 (8%) acha que piorou e 1 (4%) no
opinou.

OPINIO SOBRE A IMPLEMENTEO DO

SGQ NA INSTITUIO
4%

houve melhorias
significativas
houve poucas
melhorias
ficou igual

8%
0%
52%
36%

piorou
no opinou

No h comparativos.

COMENTRIOS REALIZADOS:
Eu digo que houve algumas melhorias.
Precisa melhorar mais.
A melhoria gradativa, no ocorre de uma hora para outra.

Sugestes para Melhoria do SGQ na Instituio

Na pesquisa de clima organizacional os servidores que responderam a pesquisa

tiveram a oportunidade de d suas sugestes para melhoria do SGQ na instituio, e

obteve as seguintes respostas: 16 (33%) realizao de treinamentos, 6 (13%) oferecer

instrues de trabalho, 5 (11%) pesquisas, 5 (11%) reunies, 15 (32%) comunicao, 4
divulgao dos resultados, 2 acesso aos documentos da Qualidade, 3 no opinou.

SUGESTES PARA MELHORIA DO SGQ

NA INSTITUIO

treinamentos

32%

33%

instrues de
trabalho
pesquisas
reunies

11%
11%

13%

comunicao

COMENTRIOS REALIZADOS:
Acredito que cada um tem conscincia das suas deficincias e de que forma
pode melhorar, sabendo o que poder acrescer ou no alterar.
Unificao de procedimentos e expedie ntes na subseo de Campina Grande/PB.
Maior comunicao dos fatos efetivamente relevantes.

ndice de Satisfao do Calor Humano e Apoio na Instituio

Na pesquisa de clima organizacional realizada no perodo 2003.1, 36% consideram

excelente o calor humano e apoio oferecido pela instituio, 35% bom, 26% diz ser
razovel e 3% diz que no h calor humano e apoio.
Com relao a pesquisa de clima organizacional 2003.2, 13% consideram excelente o
calor humano e apoio oferecido pela instituio, 31% bom, 51% diz ser razovel e 5%
diz que no h calor humano e apoio.
A respeito do calor humano e apoio oferecido pela instituio dos 25 servidores que
responderam a pesquisa 2003.3, 2 (8%) consideram ideal, 6 (24%) diz que h um bom
calor humano, 13 (52%) considera razovel, 3 (12%) diz que no h calor humano e
apoio, 1 (4%) no opinou.

CALOR HUMANO - RAZOVEL

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Melhor

2003.1

2003.2

2003.3

COMENTRIOS REALIZADOS:
Calor humano forma de expresso sentida de maneira subjetiva. Calor Humano
no palavra ideal para traduzir os sentimentos entre colegas de Trabalho.
No nosso setor existe muito calor humano, solidariedade e amizade. Quanto a
Instituio como um todo, acho que entre os servidores (grande parte) existe
calor humano, apoio, amizade e principalmente solidariedade, j em relao as
chefias no
sinto isso.
No h calor humano sem Qualidade de vida , temos vida l fora, famlia, e
estamos nos distanciando dela, a minha opinio.
As tarefas absorvem tanto, que o prximo se torna distante.
A confiana precisa ser melhorada. Que as informaes obtidas pelos dirigentes
sejam
de prprio punho e no levadas por funcionrios que sutilmente induzem as
decises.

Poder de Mudar: Estmulo de Permanecer na Instituio

Com relao ao Poder de Mudar com relao aos estmulos que fazem o servidor

permanecer na instituio, temos que 19 (38%) responderam salrio, 11 (22%)

ambiente de trabalho (estrutura fsica), 5 (10%) (clima organizacional), 8 (18%)
treinamentos, 7 (14%) realizao pessoal, 1 participao nas decises, 3 calor humano,
8 perspectivas futuras, 5 bom relacionamento com a chefia, 16 estabilidade, 6
identificao com a poltica e objetivos da instituio.

PODER DE MUDAR: ESTMULO DE

PERMANNCIA NA INSTITUIO

ambiente de
trabalho (estrutura
fsica)
treinamentos

14% 0%
10%

salrio

36%
ambiente de
trabalho (clima
organizacional)
realizao
pessoal

18%
22%

COMENTRIOS REALIZADOS:
Identificao com a instituio.
Na maioria das vezes o trabalho muito tcnico, no se aproveita muito o
potencial
intelectual do servidor.

Poder de Mudar: nfase em outras alternativas

No perodo 2003.1, a pesquisa de clima organizacional indicou que 56% permaneceria

com est o que oferecido no trabalho, 12% mudaria a atividade no setor, 3% mudaria
de setor, 29% sairia da organizao e 0% no respondeu.
Quanto ao poder de mudar, na pesquisa de clima organizacional de 2003.2, 31%
permaneceria com est o que oferecido no trabalho, 26% mudaria a atividade no
PODER DE MUDAR: nfase em outras
alternativas - Sairia da Organizao

setor, 0% mudaria de setor, 53% sairia da organizao e 0% no respondeu.

Na pesquisa de clima organizacional do perodo 2003.3, 10 (40%) permaneceria tudo
60%
como
est, 4 (16%) permaneceria no setor atual, mudando apenas de atividade e/ou

tarefa,
40%
3 (12%) mudaria de setor, 8 (22%) mudaria totalmente, saindo da organizao e
20%
0%
2003.1

2003.2

2003.3

0% no opinou.

COMENTRIOS REALIZADOS:
Permaneceria tudo como est tendo como diferencial, o salrio, ou seja, acho que
fao jus a mais.

Conceito Atribudo ao Clima Organizacional

Fazendo uma anlise quanto ao clima organizacional, realizando uma mdia entre os
perodos 2003..1 e 2003.2, obteve-se a como mdia geral 6,5.
Realizando uma avaliao sobre o clima organizacional de uma forma global e
considerando todos os seus aspectos obteve -se as seguintes notas: 1 nota 0, 2 nota 3, 1
nota 5, 6 nota 6, 8 nota 7, 4 nota 8, 1 nota 9, 1 nota 10, e 1 no opinou.

6.2.3 Pesquisas de satisfao do usurio: referenciais comparativos

Em 2003, a exemplo do que ocorrera com as avaliaes de clima organizacional,
foram realizadas trs pesquisas de satisfao do cliente externo. Em funo dessas
pesquisas, diga-se de passagem, vrias foram as aes implementadas com vistas a
atender s aspiraes dos jurisdicionados, afinal, o foco no cidado constitui,
indubitavelmente, em meta primordial de uma Instituio que busca a qualidade de seus
servios.
Vejamos, agora, as trs pesquisas, com estudo comparativo em relao aos
dados obtidos ao longo daquele ano:

Comparativo dos Itens Questionados aos Clientes Externos

ESTRUTURA FSICA ORGANIZACIONAL

Acesso e Localizao

Na primeira pesquisa correspondendo ao perodo de 2003.1, 36 pessoas responderam a

pesquisa, sendo eles 19 advogados/procuradores, 05 no advogados/procuradores e 12
no especificados, tendo obtido a mdia final neste ponto de 8,9 sendo considerado de
bom acesso e localizao as instalaes da instituio.
Na Segunda pesquisa referente a 2003.2, 85 pessoas responderam ao questionrio,
dentre eles 42 advogados/procuradores, 14 no advogados/procuradores e 29 no
especificados, sendo a mdia final de 8,8.
Com relao a terceira pesquisa correspondente a 2003.3, 83 pessoas responderam a
pesquisa, 56 advogados/procuradores, 15 no advogados/procuradores e 12 no
especificados, sendo a mdia final de 8,3.

ACESSO E LOCALIZAO
9
8,8
8,6
8,4
8,2
8
2003.1

2003.2

2003.3

Instalaes

A respeito do quesito instalaes a mdia final no perodo de 2003.1, foi de 8,4, no

universo de 36 clientes externos.
Quanto a pesquisa de satisfao realizada no perodo de 2003.2, a mdia obtida foi de
8,8, no total de 85 pessoas que responderam a pesquisa.
Com relao a pesquisa realizada com os clientes externos no perodo de 2003.3, a
mdia final foi 8,5, sendo 83 pesquisados.

INSTALAES
9
8,8
8,6
8,4
8,2
2003.1

2003.2

2003.3

Sinalizao Interna

No perodo de 2003.1, quanto a pesquisa de satisfao relacionado a sinalizao

interna a mdia obtida no total de 36 pessoas foi de 8,8.
A mdia final obtida durante a pesquisa de satisfao dos clientes externos no perodo
de 2003.2 foi de 8,5, no total de 85 pessoas questionadas.
Com relao a pesquisa de satisfao dos clientes externos 2003.3, a mdia
contabilizada perante os dados foi de 8,5 no todo de 83 pessoas.

SINALIZAO INTERNA
8,9
8,8
8,7
8,6
8,5
8,4
8,3
2003.1

2003.2

Estacionamento

2003.3

A mdia obtida no quesito estacionamento, considerada baixa, foi de 6,8, no universo

de 36 clientes externos, durante o perodo de 2003.1.
Na pesquisa de satisfao dos clientes externos em 2003.2, com relao ao
estacionamento foi de 6,7, no total de 85 pessoas que responderam a pesquisa.
A respeito do quesito estacionamento na pesquisa realizada no perodo 2003.3, a
mdia foi de 6,4 no total de 83 pessoas.
Em detrimento a mdia obtida quanto ao estacionamento, que foi considerada baixa
pelos gestores da instituio, e no intuito de oferecer um melhor servio aos
jurisdicionados, resolveu-se implantar aes para a no ocorrncia do problema que foi
a doao do terreno para a construo do estacionamento.

ESTACIONAMENTO
7
6,8
6,6
6,4
6,2
2003.1

2003.2

2003.3

Limpeza

No quesito limpeza, os servios prestados pela instituio obteve mdia 9,4, no

perodo de 2003.1, no total de 36 pessoas que responderam a pesquisa.
Com relao a pesquisa de satisfao realizada em 2003.2, quanto a limpeza, foi obtida
a mdia 9,2, em um todo de 85 participantes da pesquisa.
A mdia obtida nos servios de limpeza foi de 8,5, no perodo de 2003.3, no universo
de 83 clientes.

LIMPEZA
9,5
9
8,5
8
2003.1

2003.2

2003.3

Segurana

Com relao a segurana a mdia obtida foi 8,9 no perodo de 2003.1.

Quanto a segurana oferecida pela instituio, obteve-se a mdia 8,9, em 2003.2, a
mesma do perodo anterior.
A respeito do quesito segurana a mdia obtida no perodo de 2003.3, foi de 8,6,
estabelecendo um mesmo patamar nos perodos anteriores.

SEGURANA
9
8,9
8,8
8,7
8,6
8,5
8,4
2003.1

2003.2

ATENDIMENTO

Agilidade

2003.3

No que diz respeito a agilidade, a mdia final foi de 7,8 no perodo de 2003.1,
considerando as 36 pessoas que responderam a pesquisa.
Com relao ao perodo de 2003.2, a mdia obtida foi de 8,2, havendo uma elevao
no conceito quanto a opinio dos pesquisados, no todo de 85 pessoas.
A mdia manteve-se a mesma no perodo 2003.3, com relao ao perodo anterior, de
8,2, no total de 83 clientes externos questionados.

AGILIDADE
8,4
8,2
8
7,8
7,6
2003.1

2003.2

2003.3

Cordialidade

No perodo de 2003.1, quanto a pesquisa de satisfao relacionado a cordialidade dos

prestadores de servio da instituio, a mdia obtida no total de 36 pessoas foi de 8,3.
A mdia final obtida durante a pesquisa de satisfao dos clientes externos no perodo
de 2003.2 foi de 8,5, no total de 85 pessoas questionadas.
Com relao a pesquisa de satisfao dos clientes externos 2003.3, a mdia
contabilizada perante os dados foi de 8,5 no todo de 83 pessoas, mantendo a mesma
mdia do perodo anterior.

CORDIALIDADE
8,6
8,5
8,4
8,3
8,2
2003.1

2003.2

2003.3

Clareza nas Informaes

A respeito do quesito clareza nas informaes a mdia final no perodo de 2003.1, foi
de 8,1, em um todo de 36 clientes externos.
Quanto a pesquisa de satisfao realizada no perodo de 2003.2, a mdia obtida quanto
a clareza nas informaes foi de 8,3, no total de 85 pessoas que responderam a
pesquisa.
Com relao a pesquisa realizada com os clientes externos no perodo de 2003.3, a
mdia final foi 8,2, sendo 83 pesquisados.

CLAREZA NAS INFORMAES

8,4
8,3
8,2
8,1
8
2003.1

2003.2

TRAMITAO

2003.3

Facilidade na Obteno de Informaes

Quanto ao quesito Facilidade na obteno de informaes a mdia final no perodo de

2003.1, foi de 8,6, no universo de 36 clientes externos.
Quanto a pesquisa de satisfao realizada no perodo de 2003.2, a mdia obtida foi de
8,0 , no total de 85 pessoas que responderam a pesquisa, observando que ocorreu um
efeito decrescente com relao ao perodo anterior.
Com relao a pesquisa realizada com os clientes externos no perodo de 2003.3, a
mdia final foi 8,0, sendo 83 pesquisados.

FACILIDADE NA OBTENO DE
INFORMAES
8,8
8,6
8,4
8,2
8
7,8
7,6
2003.1

2003.2

2003.3

Andamento do Processo

Obteve-se a mdia no quesito andamento do processo de 6,8, no universo de 36

clientes externos, durante o perodo de 2003.1, sendo considerada uma questo que
necessita de melhorias para a instituio
Na pesquisa de satisfao dos clientes externos em 2003.2, com relao ao andamento
de processos foi de 6,9 a mdia, no total de 85 pessoas que responderam a pesquisa.
Quanto a questo do andamento de processos na pesquisa realizada no perodo 2003.3,
a mdia foi de 6,8 no total de 83 pessoas.
Tendo em conseqncia a baixa mdia obtida com relao aos andamentos dos
processos, decidiu-se implementar atitudes para melhoria dessa questo, com a
finalidade de agilizar a concluso dos processos, ento resolveu-se implantar aes

para a no ocorrncia do problema que foi a criao de 181 varas federais.

ANDAMENTO DO PROCESSO
6,95
6,9
6,85
6,8
6,75
2003.1

2003.2

2003.3

Utilidade do nosso Site na Internet

No quesito "utilidade do nosso site na internet", obteve-se mdia 7,2, no perodo de

2003.1, no total de 36 pessoas que responderam a pesquisa.
Com relao a pesquisa de satisfao realizada em 2003.2, quanto a utilidade do site
na internet, foi obtida a mdia 7,6, em um todo de 85 participantes da pesquisa.
A mdia obtida

no perodo de 2003.3, no universo de 83 clientes, foi de 7,5,

observando um decrscimo com relao ao perodo anterior.

UTILIDADE DO NOSSO SITE NA INTERNET

7,8
7,6
7,4
7,2
7
2003.1

2003.2

2003.3

MDIA FINAL DE CADA PERODO

A mdia final do perodo 2003.1 foi de 8,1, sendo 36 pessoas que responderam a
pesquisa, dentre eles 19 advogados/procuradores, 05 no advogados/procuradores e 12
no especificados.
A mdia final obtida no perodo 2003.2 foi 8,2, considerando 85 clientes que
responderam

pesquisa,

sendo

42

advogados/procuradores,

14

no

advogados/procuradores e 29 no especificados, sofrendo um acrscimo com relao

ao perodo anterior.
A mdia final do perodo 2003.3 foi 8,1, sofrendo um decrscimo com relao aos
perodos anteriores, no universo de 83 pessoas que responderam a pesquisa, 56
advogados/procuradores, 15 no advogados/procuradores e 12 no especificados.

MDIA FINAL
8,3
8,2
8,1
8
7,9
2003.1

2003.2

2003.3

6.3 O Cdigo de Barras e a IV Mostra Nacional da Qualidade, em

Pernambuco
Em 2002, a Justia Federal em Campina Grande teve a honra de ver um trabalho
desenvolvido por servidores do prprio rgo selecionado para a IV Mostra Nacional de
Trabalhos da Qualidade do Judicirio, realizado em Recife-PE, e promovido pelo
Conselho da Justia Federal, rgo integrante do Superior Tribunal de Justia STJ,
corte superior sediada em Braslia DF. quela poca, apenas as Sees Judicirias de
Pernambuco e do Rio Grande do Norte, alm da Seo Judiciria da Paraba, atravs da
Subseo de Campina Grande, conseguiram classificar projetos desenvolvidos nas
respectivas Instituies.
Na condio de co-autor do referido projeto, e considerando sobretudo a
importncia do mesmo como ferramenta indispensvel agilizao e conseqente
melhoria na qualidade dos servios prestados aos jurisdicionados, veremos, a seguir, a
ntegra do relatrio apresentado Comisso Organizadora daquele importante evento.

6.3.1 Apresentao do rgo

A Subseo Judiciria de Campina Grande, na Paraba, conta atualmente com
duas Varas Federais, a 4 Vara, cuja magistrada titular a MM. Juza Federal Cristina
Maria Costa Garcez, e a 6 Vara, cujo titular o MM. Juiz Federal Rogrio de Meneses
Fialho Moreira, estando atualmente no exerccio da titularidade o MM. Juiz Federal
Substituto Rudival Gama do Nascimento. H, ainda, uma Subdireo do Foro, sob a
responsabilidade atual da magistrada suso referida, com atribuies de cunho
eminentemente administrativo.
O marco inicial da histria da Justia Federal em Campina Grande deu-se h
pouco mais de 11 (onze) anos, precisamente em 09 de maro de 1991, quando da
instalao da 4 Vara Federal, sendo esta cidade contemplada com mais uma Vara
somente a partir de 08 de junho de 1999, atravs da instalao da 6 Vara Federal.
Dos estados que compem a 5 Regio - Cear, Rio Grande do Norte, Paraba,
Pernambuco, Alagoas e Sergipe, apenas a Paraba e Pernambuco contam com Varas
Federais instaladas no interior de seus respectivos estados: Petrolina-PE, com uma Vara
em funcionamento, e Campina Grande -PB, com as duas anteriormente mencionadas.
Merecem relevo algumas particularidades observadas na Subseo Judiciria de
Campina Grande, dentre as quais destaca-se a enorme jurisdio das Varas Federais de

Campina Grande, em conformidade com a Resoluo n 03, de 21 de maro de 2001 do

Eg. TRF - 5 Regio. Dos 223 municpios do Estado, 168 esto sob a jurisdio dos
Juzos Federais campinenses, o que corresponde a 75,33% das cidades da Paraba,
conforme ilustrado a seguir:

rea sob jurisdio de Campina

FONTE:
IBGE
www.ibge.gov

rea sob jurisdio de Joo Pessoa

Dessa forma, em termos populacionais, a jurisdio Federal na Paraba est

dividida conforme discriminado a seguir:

FONTE: IBGE, censo 2000.

Diviso da Populao

1.495.421

43%
57%

1.948.404

Populao sob jurisdio de C. Grande

Populao sob jurisdio de J. Pessoa

Outra particularidade que chama a ateno diz respeito enorme quantidade de

feitos em tramitao nas duas Varas Federais campinenses, a qual, se comparada aos
nmeros de processos em andamento nas demais Varas do Estado, localizadas em Joo
Pessoa (4 + Juizado Especial Federal), representam, consoante dados obtidos junto ao
Sistema de Acompanhamento Processual SIAPRO, em 31/08/2002, 38,15% do total
de aes em tramitao no Estado da Paraba. Tambm importante notar a
discrepncia entre a quantidade de servidores lotados nas Varas de Joo Pessoa em
comparao Camp ina Grande, o que pode ser facilmente identificado a partir dos
nmeros a seguir transcritos:

Joo Pessoa
(Quantidade

de

processos/servidores*)

1 Vara ....................... 6.723 / 36

2 Vara ....................... 4.880 / 37
3 Vara ....................... 6.834 / 36
5 Vara .......................21.406 / 35
J. Especial ................. 1.622 / 18

Campina Grande
(Quantidade

de

processos/servidores*)

4 Vara .......................13.368 / 22
6 Vara .......................12.209 / 22

Mdia de processos p/Vara (incluindo J.E.F.): 8.293

Mdia de servidores p/Vara (incluindo J.E.F.): 32,4

Mdia de processos p/Vara: 12.788,5

Mdia de servidores p/Vara: 22

* Fonte: Seo de Legislao de Pessoal da Justia Federal, em Joo Pessoa.

Proporo do nmero de habitantes por Vara

1.200.000
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
0
Jurisdio de Joo
Pessoa

Jurisdio de Campina
Grande

FONTES: SIAPRO, 31/08/02; IBGE, CENSO 2000.

Por fim, no obstante as inmeras dificuldades existentes na Subseo Judiciria

de Campina Grande, acentuadas mais ainda em decorrncia de sua localizao
geogrfica (interior do Estado), cumpre-nos destacar a imprescindvel demonstrao de
interesse e compromisso com o servio pblico de todos que compem o quadro de
pessoal da Instituio, vale dizer, serventurios, magistrados, estagirios e pessoal de
apoio, muitos dos quais contribuindo suas prprias expensas para o sucesso do
trabalho desenvolvido no rgo, ainda que conscientes de que Instituio cabe
fornecer os meios necessrios ao cumprimento de sua importante misso, qual seja a de
julgar as questes de interesse federal com eficincia, eficcia e rapidez, conduzindo
paz social no mbito dos Estados da 5 Regio (Sergipe, Alagoas, Pernambuco,
Paraba, Rio Grande do Norte e Cear).

6.3.2 Caracterizao do Setor

O setor de Aes Ordinrias das 4 e 6 Varas Federais foi o contemplado pela
Subseo Judiciria de Campina Grande para o desenvolvimento do trabalho a ser
submetido IV Mostra Nacional do Judicirio, em razo da significativa quantidade de
feitos em tramitao, correspondente, segundo dados estatsticos de agosto/2002, a
52,4% e 50% das aes ordinrias em andamento nas 4 e 6 Varas Federais,
respectivamente, sendo de fundamental importncia a busca de resultados mais

satisfatrios na prestao jurisdicional, o que, indubitavelmente, tornou-se possvel com

a utilizao do produto a ser apresentado nesta Mostra.
O setor de Aes Ordinrias foi subdividido em trs ncleos, a saber: ncleo de
cumprimento, ncleo de controle de prazos e ncleo de concluso, proporcionando a
diviso dos trabalhos, com vistas especializao dos servidores nos mesmos, levandose em conta a afinidade e predisposio com o trabalho a ser realizado.

6.3.3 Definio do Processo Crtico

Atravs da elaborao do processo crtico, adquirimos uma melhor visualizao
da atividade do Setor de Aes Ordinrias e sua situao atual, observando e
classificando seus fornecedores e clientes, internos e externos, seus respectivos
requisitos e indicadores, alm da perfeita delineao de seu processo principal,
interfaces e de seu processo de apoio (anexo I).
Identificamos assim, onde estamos e aonde queremos chegar.

6.3.4 Identificao do problema

O problema em estudo, selecionado em razo da adoo do Mtodo para Anlise
e Melhoria de Processos (MAMP), reside, efetivamente, na ausncia de celeridade
processual concernente s aes ordinrias em tramitao nos cartrios das 4 e 6
Varas Federais de Campina Grande, a provocar insatisfao dos clientes (internos e
externos).
A sua escolha deveu-se, sobretudo, ao expressivo percentual de aes ordinrias
em tramitao na Justia Federal campinense, alm da imperiosa necessidade da
Instituio alcanar uma prestao jurisdicional clere e eficiente, em benefcio de todos
os clientes.
Os motivos acima elencados, por si s, justificam as razes pela quais esta
Subseo priorizou e identificou este problema como o primeiro a ser objeto de uma
ao mais enrgica e efetiva, com o fito de proporcionar mudanas significativas e
positivas no mbito da Instituio, com reflexos imediatos na satisfao do pblico.

6.3.5 Efeito do problema e Identificao das causas

Uma vez identificado o efeito indesejvel do problema, este consubstanciado na
ausncia de celeridade processual no setor de aes ordinrias, foi possvel a
identificao do principal efeito: demora acentuada no andamento de tais aes.

A partir de ento, a Subseo procurou, com o auxlio do diagrama de causa e

efeito, elencar as causas principais que originavam e elevavam tal efeito (anexo II).
Destarte, foi possvel constatar que o efeito do problema residia na demora
acentuada no andamento das aes ordinrias, e que poderia ser perfeitamente
quantificvel, at porque desnecessrio afirmar que a demora existente no seu
deslocamento interno no prprio cartrio, atravs dos diferentes ncleos constantes do
processo principal, vale dizer, ncleo de cumprimento, ncleo de prazos e ncleo de
concluso, afetava, como de fato afeta, o andamento dos referidos feitos. Maior
evidncia dessa quantificao seria possvel, conforme constatamos, com o tempo gasto,
por exemplo, na atividade de enviar processos chegados do TRF para concluso, atravs
do uso das rotinas mvvb, mvlt, mvpr(1) e mvpr(2), assim como na de enviar processos
para o MM. Juiz Federal despachar, com o uso das rotinas mvpr, mvlt e mvcj .

6.3.6 Metas estabelecidas

As metas estabelecidas visavam reduzir, em at 40% (quarenta por cento), o
tempo gasto na movimentao processual atravs do Sistema de Acompanhamento
Processual da Justia Federal SIAPRO, nas diversas atividades realizadas diariamente
nos cartrios das 4 e 6 Varas Federais, inicialmente no mbito das aes ordinrias,
dada a enorme quantidade de feitos, conforme descritas a seguir:

Atividade I

Enviar feitos advindos do TRF para

concluso

Atividade II

Enviar feitos para o juiz despachar

Atividade III

Remeter feitos para o Diretor assinar

termos

Atividade IV

Remeter autos distribuio para baixa

6.3.7. Aes implementadas

As aes implementadas, com vistas ao alcance das metas previamente
estabelecidas, foram as descritas no plano de ao (anexo III).

6.3.8 Resultados Obtidos

Os resultados obtidos foram considerados alvissareiros, uma vez que trouxe
significativos ganhos, conforme se depreende dos dados a seguir transcritos:

Setor: Aes Ordinrias

Atividade: enviar processos chegados do TRF para concluso [4 rotinas: mvvb, mvlt,
mvpr(1), mvpr(2)]

Modo

Problemas

Quantidade Tempo
inicial

Tempo

Tempo

Tem-

final

total

po
Ganho

Digita-

1 numero digitado 50

errado

Cdigo

de

legveis

cdigos

no 50

13:16:36

13:26:09

00:09:33

14:30:48

14:35:30

00:04:22

54%

Barras

Setor: Aes Ordinrias

Atividade: enviar processos para o Juiz despachar (mvpr, mvlt, mvcj)

Modo

Problemas Quantidade Tempo

inicial

Tempo

Tempo

Tem-

final

total

po
Ganho

Digitao
Cdigo
Barras

de 1

23

15:50:22 15:53:24

00:03:02

com 23

15:54:04 15:56:05

00:02:01

34%

petio
pendente

Setor: Aes Ordinrias

Atividade: enviar processos para o Diretor assinar termos ordinatrios (mvpr, mvlt,
mvcj)

Modo

Problemas

Quanti-

Tempo

Tempo

Tempo

Tempo

dade

inicial

final

total

Ganho

Digitao

10

18:04:37

18:06:00 00:01:23

Cdigo de

10

18:07:14

18:07:50 00:00:36

56%

Barras

Setor: Aes Ordinrias

Atividade: enviar processos para o setor de distribuio para baixa (mvvb, mvlt,
mvpr[1], mvpr[2])

Modo

Digitao

Problemas Quantidade

5 nmeros

Tempo

Tempo

Tempo

Tempo

inicial

final

total

Ganho

57

15:40:27

15:45:49 00:05:22

57

15:48:30

15:51:06 00:02:36

digitados
errados
Cdigo de

52%

Barras

Urge enfatizar, por oportuno, que alm do alcance da meta, ou melhor, da

obteno de resultados que a superaram inclusive, proporcionando inquestionveis
ganhos no aspecto quantitativo, a qualidade do trabalho melhorou significativamente,
face ausncia de erros to comuns em trabalhos redigitados por vrias vezes,
provocando visveis sinais de mudana e a continuidade na aplicao do produto. Mais
ainda, a eficincia quando da carga dos autos, proporcionando rpido atendimento aos
advogados e partes no balco, constitui fator de indisfarvel satisfao de toda a equipe
de trabalho, a qual trabalhou em regime de mutiro, com servidores de ambas as Varas
operando conjuntamente, de forma harmnica e em prol da imagem positiva da
Instituio, independentemente do Juzo ao qual estavam, ou esto, formalmente
vinculados. Por outro lado, a melhoria contnua a pedra de toque nas mos de todos

que compem a Instituio, vez que a expanso do projeto por toda a Vara - gabinetes
dos Juzes, diretores e no mbito do setor administrativo, apenas questo de tempo.

6.3.9 Outras consideraes

A equipe da Subseo Judiciria de Campina Grande se sente gratificada pelo
xito do trabalho desenvolvido, fruto do esprito de unio que prevaleceu e ainda
prevalece nas relaes interpessoais de todos que compem a Justia Federal
campinense.
Foi trabalho refinado, corajoso, arrojado e inovador, decorrente, a princpio, de
iniciativa pioneira da 6 Vara desta Subseo Judiciria, a cargo do MM. Juiz Federal
Rogrio de Meneses Fialho Moreira, responsvel pelo lanamento do projeto-piloto
com vistas implantao do Cdigo de Barras, estendendo-se logo em seguida 4
Vara Federal desta cidade e, a partir de ento, propiciando uma atuao harmnica e
conjunta de ambas as Varas.
A unio de esforos de todos que compem a Instituio, independentemente de
lotao em quaisquer das Varas ou setor administrativo desta Subseo, foi de
significativa relevncia para o xito e a expanso do trabalho desenvolvido, cujo brilho
urge ecoar por toda a 5 Regio, ora envolvida num processo de mudana de
mentalidade de suma importncia ao desenvolvimento da Instituio e de sua imagem
perante a opinio pblica.
O Programa de Qualidade da Justia Federal da 5 Regio, assim esperamos,
veio para ficar, enraizar-se de tal forma a sensibilizar a todos, sem exceo,
Desembargadores Federais, magistrados, servidores e terceirizados, com vistas a uma
prestao jurisdicional mais digna, clere, eficiente e to ansiada por toda a populao.
Que cada de um ns possa refletir e multiplicar a idia de que no floresam
ilhas de excelncia em nossa Instituio. Pelo contrrio, que prticas pr-ativas testadas
e de pleno xito no mbito da Justia Federal, onde quer que tenham nascido, sirvam de
crescimento harmnico de todos os rgos afins, porque, de resto, o que importa
mesmo, sem quaisquer sombra de dvidas, a plena satisfao dos jurisdicionados.
Campina Grande, 24 de setembro de 2002. Cristina Maria Costa Garcez e Rudival
Gama do Nascimento (Juzes Federais), Marconi Pereira de Arajo, Paula Regina
Galdino Santos, Fbio Pereira Cavalcanti, Jorge Luiz de Arajo Fernandes e Herley da
Luz Brasil (Servidores responsveis pelo Projeto).

6.4 O Registro de Manifestao e a V Mostra Nacional em Santa Catarina

Em 2003, a Justia Federal em Campina Grande, mais uma vez, marca sua
presena com mais um trabalho selecionado, desta feita para a V Mostra Nacional de
Trabalhos da Qualidade do Judicirio, realizado em Florianpolis, estado de Santa
Catarina, no final daquele ano. Naquela oportunidade, A Justia Federal campinense
representou toda a 5 Regio, que abrange 6 estados do Nordeste, uma vez que foi o
projeto desenvolvido pela Subseo Judiciria local foi o nico selecionado para
apresentao naquele importante evento nacional.
Mais uma vez, ao lado de outro colega de trabalho, tive a oportunidade de ser
co-autor do projeto, o Registro de Manifestao, ferramenta de enorme utilidade no
mbito da Justia Federal em Campina Grande, conforme veremos a seguir, atravs da
transcrio de relatrio de autoria do subscritor do presente trabalho monogrfico.

6.4.1 Introduo
O projeto de cunho institucional desenvolvido por esta Subseo Judiciria,
objeto do relatrio em tela, diz respeito ao Registro de Manifestao, sob a
responsabilidade da equipe composta pelos servidores Francisco Hertz Arago Farias e
Marconi Pereira de Arajo, e coordenao dos juzes federais que atualmente exercem
a titularidade das 4 e 6 Varas Federais, Cristina Maria Costa Garcez e Rudival Gama
do Nascimento, respectivamente, com os quais podero ser mantidos quaisquer contatos
ou enviadas quaisquer informaes, bastando, para tanto, a utilizao do seguinte email: comunicacaosocial@jfpb.gov.br.
Trata-se,

sucintamente,

de

um

eficiente

mtodo

de

controle

acompanhamento das atividades cartorrias e administrativas diariamente

desenvolvidas pela equipe de trabalho das 4 e 6 Varas Federais, bem assim da
Subdireo do Foro (rea administrativa), cujo objetivo fundamental colher dados
relativos a ocorrncias dirias que afetem o desenvolvimento do servio, fornecidos por
qualquer integrante do corpo funcional, independentemente de posio hierrquica,
possibilitando a efetivao de uma administrao democrtica, a provocar,
inegavelmente, a tomada de decises que, invariavelmente, propicie m a melhoria
contnua dos servios jurisdicionais, conforme veremos a seguir.

6.4.2 O Processo Crtico

A iniciativa de implantao do projeto alusivo ao Registro de Manifestao no

mbito da Subseo Judiciria de Campina Grande nasceu da necessidade imperiosa de
facilitar sobremaneira a obteno de informaes fidedignas e em tempo real por parte
dos dirigentes da Instituio, no que concerne a ocorrncias dirias no local de trabalho
que viessem a afetar o desempenho a contento do servio e pr em risco a satisfao do
cidado, usurio do servio pblico.
No obstante a realizao de reunies mensais nas Varas e na Seo
Administrativa, com vistas a um melhor funcionamento das atividades cartorrias e
administrativas, o que se percebia, na prtica, que muitas das questes de importncia
relevante no recebiam o tratamento devido, muitas vezes em face de no terem sido
abordadas nas reunies ou mesmo quando da efetiva ocorrncia, comprometendo, por
conseguinte, a atividade gerencial.
Em resumo, chegou-se concluso que um dos principais aspectos a contribuir
para a adoo de regras administrativas inadequadas diz respeito, inequivocamente, a
um dos mais comuns problemas enfrentados pelos gestores pblicos, o que tambm se
verifica no mbito das empresas privadas: a comunicao ineficaz.
De fato, atravs da elaborao de processos crticos atinentes s comunicaes
entre dirigentes e subordinados levadas a efeito no mbito da Subseo Judiciria de
Campina Grande, com a devida observncia e classificao dos fornecedores e clientes,
bem assim seus respectivos requisitos e indicadores, alm da perfeita delineao de seu
processo principal, interfaces e de seu processo de apoio, desenvolvidos com vistas a
otimizar essas comunicaes rumo a uma administrao gerencial mais eficiente, foi
possvel identificar onde estvamos e aonde queramos chegar.
Dessa forma, dada a abrangncia das comunicaes, vrios foram os processos
crticos elaborados, dentre os quais destacamos o que trata, especificamente, das
comunicaes de natureza processual, a envolver as partes e seus procuradores,
servidores, chefes de seo, diretores de Secretaria e magistrados. Vejamos, pois, este
processo crtico especfico, a ttulo meramente ilustrativo:

PROCESSO CRTICO
PROCESSO PRINCIPAL
FORNECEDORES:

Partes (advogados/
Procuradores)

Setor de Protocolo;

Distribuio.

SERVIDORES DO
SETOR COMPETENTE

Ler a petio;

Identificar o
pedido;

REQUISITOS:

Peties diversas com

linguagem clara e
compreensvel;
Peties alusivas a
processos em
andamento espelhando
fielmente o n do
processo e nome das
partes;
Autuao correta dos
feitos, contendo todos
os dados necessrios ao
seu desenvolvimento.

Buscar, no banco de
dados do magistrado,
despacho ou deciso
padronizados;

Encaminhar os
autos ao Diretor
da Secretaria da
Vara respectiva.

DIRETOR DA
SECRETARIA

Examinar se os autos
impulsionados se
encontram na fase
adequada;

JUIZ(A)
FEDERAL

Verificar todo o
processo e dar o
devido
prosseguimento,
ante a inexistncia
de eventuais
falhas;

Conferir minuta
de despacho ou
deciso;

Verificar a correta
movimentao dos
autos e corrigir
possveis falhas;
Encaminhar os
feitos para a

Verificar a
adequao do
despacho ou deciso
padronizados ao
caso concreto;

apreciao

Assinar o despacho
ou deciso.

do magistrado.

CLIENTES:

Partes (advogados
/procuradores);

Distribuio.

REQUISITOS:

Presteza e agilidade no
atendimento;
Adequao do
provimento ao pedido
formulado;
Processos contendo
todos os dados
necessrios ao seu
desenvolvimento.

INDICADORES:
INDICADORES:

Nmero de processos
despachados pelo
magistrado, a solicitar
esclarecimentos sobre o
pedido formulado pelas
partes.

PROCESSO DE APOIO

Setor de informtica ;
Almoxarifado;
Terceirizados-limpeza.

Satisfao do cliente
com o atendimento;
Grau de rapidez e
eficincia no
desenvolvimento dos
atos processuais.

6.4.3 Identificao do Problema

Atravs do Mtodo para Anlise e Melhoria de Processos (MAMP),
metodologia adotada no desenvolvimento das aes pela Subseo, que consiste na
elaborao de um processo crtico, diagrama de Ishikawa e Plano de Ao, foi possvel
identificar o problema, decorrente da utilizao de mtodos administrativos
inadequados, incapaz de propiciar a participao efetiva, nas decises, dos componentes
da equipe de trabalho, com reflexos indesejveis no nvel de satisfao dos clientes,
sejam eles internos ou externos.
A sua escolha deveu-se, sobretudo, a imperiosa necessidade de otimizar os
servios, levando-se em conta inclusive as enormes adversidades enfrentadas pela
Subseo Judiciria campinense, assoberbada de processos e com um nfimo quadro de
pessoal, realidade gritante e estarrecedora to comum em Varas Federais localizadas em
cidades de interior de Estado.
Os motivos acima descritos, por si s, justificam as razes pelas quais esta
Subseo priorizou o combate a este problema, com o fito de proporcionar mudanas
significativas e positivas no mbito da Instituio, a traduzir-se na necessria satisfao
dos jurisdicionados.

6.4.4 Efeito do problema e Identificao das causas

Um vez identificado o efeito indesejvel do problema, este consubstanciado
numa administrao gerencial inadequada, incapaz de proporcionar a necessria
otimizao dos servios, foi possvel a identificao do principal efeito: comunicao
ineficaz entre os divers os nveis hierrquicos.
A partir de ento, a Subseo procurou, com o auxlio do diagrama de Ishikawa
(Causa e Efeito), elencar as causas principais que originavam e elevavam tal efeito,
dentre as quais destacam- se a carncia de pessoal, falta de treinamento e de ferramentas
adequadas de comunicao, os constantes rudos de comunicao e a aplicao indevida
dessas ferramentas propriamente ditas.

Vejamos, pois, o Diagrama de Causa e Efeito elaborado pela equipe de

funcionrios desta Subseo Judiciria:

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

EQUIPAMENTO
EQUIPAMENTO
-INEXISTNCIA DE APLICATIVOS DE COMUNICAO

PESSOAL
PESSOAL
- FALTA DE TREINAMENTO
- CARNCIA DE PESSOAL

COMUNICAO INEFICAZ
NA CADEIA
HIERRQUICA
- CONSTANTES RUDOS DE COMUNICAO
- APLICAO INDEVIDA DE DETERMINADAS
FERRAMENTAS DE COMUNICAO
PROCEDIMENTO

6.4.5 Plano de Ao e resultado esperado

Devidamente elaborados os Processos Crticos e o Diagrama de Causa e Efeito,
a iniciativa imediata desta Subseo Judiciria, em consonncia com a metodologia
aplicada, foi elaborar o seu Plano de Ao, com vistas a possibilitar o alcance da
melhoria contnua da prestao jurisdicional, a partir de uma nova prtica de gesto
pblica, voltada para uma ao administrativa transparente e com incentivo
participao de todos.
O Plano de Ao, pois, centrou-se fundamentalmente no desenvolvimento de um
mtodo de comunicao que produzisse o efeito desejado entre os diversos nveis
hierrquicos, na viabilizao do mtodo escolhido e sua conseqente utilizao, assim
como de seu acompanhamento diuturno, com vistas a manter a sua padronizao,
necessria a uma melhor aferio dos dados coletados.
Elaborado o Plano de Ao, merece relevo o desenvolvimento de um programa,
a cargo do Supervisor-Assistente do setor de Informtica desta Subseccional, Francisco
Hertz Arago Farias, de excelente nvel, de tal sorte que, virtualmente, em seu prprio
ambiente de trabalho, foi possibilitado a qualquer integrante da equipe ter acesso aos
Registros de Manifestao, os quais, em tempo real, chegam invariavelmente ao
conhecimento de seu chefe imediato, no computador deste, numa verdadeira coleo de
dados precisos e valiosos para uma administrao que se pretenda eficiente e
compartilhada por todos.
Os resultados e benefcios alcanados traduzem-se, indubitavelmente, numa
comunicao de bom resultado e, portanto, satisfatria a toda prova, uma vez que o
sistema virtual desenvolvido por si s comprova a inteireza de uma administrao
verdadeiramente democrtica e participativa, a propiciar melhoria contnua, aps o
incremento dessa importantssima ferramenta de trabalho. Constata-se, por conseguinte,
que a ferramenta desenvolvida atinge e at suplanta o resultado esperado, qual seja o
de possibilitar uma comunicao eficaz.
Estatisticamente, em comparao situao anterior vivenciada pela
Subseo, destaca-se o percentual de 100% de acompanhamento dos processos com
utilizao dessa nova ferramenta, sempre que se fizer necessria - sobretudo com vistas
correo de eventuais falhas, e, a julgar pelas atas de reunies anteriores implantao
do sistema, observa-se com clareza a enorme evoluo no tocante administrao
participativa propriamente dita e a eficcia nas comunicaes entre os diversos nveis
hierrquicos, uma vez que essa novel ferramenta se encontra disponvel para 100%

da equipe de trabalho, traduzindo-se, conforme afirmamos, em melhoria contnua dos

servios, constatadas atravs das vrias oportunidades de melhoria registradas
mensalmente por ocasio das reunies de anlise de dados e resultados e de anlise
crtica, aps a implantao do eficiente e inovador mtodo desenvolvido neste rgo
judicante, de maneira a comprovar a eficcia das aes no tocante ao alcance dos
objetivos.
Vejamos, pois, o Plano de Ao elaborado no mbito desta Subseo Judiciria:

PLANO DE AO
O que fazer
1. Desenvolver mtodo
comunicao eficaz.

Por que fazer

Responsvel

de Para propiciar uma melhor

administrao gerencial, com o
incremento do incentivo
participao de todos.

Prazo

Supervisor-Assistente do Setor de 03 (trs) meses

Biblioteca,
Informtica
e
Documentao (Francisco Hertz
Arago Farias)

Como fazer
Desenvolvendo um aplicativo, atravs do uso de
tcnicas de programao.

2. Viabilizar a concretizao do Para torn-lo prtica comum Juza Federal Subdiretora do Foro 10 (dez) dias
mtodo escolhido.
nas
Varas
e
Setores (Dr Cristina Maria Costa Garcez)
Administrativos da Subseo,
harmonizando
os
reflexos
imediatos desta iniciativa junto
aos usurios do servio.

Atravs de um trabalho de convencimento junto aos

demais juzes federais da Subseo Judiciria, a
partir de reunies de esclarecimento acerca da
importncia do projeto.

3. Observar a padronizao do Para uma melhor aferio dos Juzes Federais, Diretores de Diariamente
mtodo escolhido.
dados coletados, de modo a Secretaria e Supervisor-Assistente
servir de imprescindvel fonte do Setor de Informtica
para a tomada de decises.

Por meio da constante observncia do sistema em

atividade, impossibilitando quaisquer modificaes
no mesmo, salvo por ordem superior.

Meta: Propiciar uma administrao gerencial mais adequada e

eficiente, a refletir positivamente na prestao jurisdicional,
bem assim numa maior participao de todos os componentes
da equipe de trabalho, independentemente de posio
hierrquica.

Campina Grande-PB, 07/01/2003.

Elaborado por:

Aprovado por:

MARCONI PEREIRA DE ARAJO

Rep.da Subseo no Escritrio da
Qualidade

CRISTINA MARIA COSTA

GARCEZ
Juza Federal Subdiretora do

10

6.4.6 Detalhamento do mtodo

O Registro de Manifestao desenvolvido pela Subseo Judiciria campinense
auto-explicativo e, portanto, de fcil assimilao pelos usurios do servio. Todos os
computadores dos servidores e magistrados da Instituio, ao serem ativados, apresentam de
imediato o cone atinente ao aludido registro, para utilizao no momento oportuno.
Protegido por senha, o usurio a digita de modo a tornar possvel a sua insero no
sistema. Dessa forma, surge logo em seguida a pgina destinada efetivao dos registros
que se fizerem necessrios.
Um dado importante que, ao usurio, permite-se a insero de toda e qualquer
informao julgada importante para o aprimoramento dos servios, sendo comum a sua
utilizao quando da observncia de falhas as mais diversas no impulso processual, muitas
das quais decorrentes de atividades exercidas pelos prprios colegas, sejam eles de igual,
inferior ou superior nvel hierrquico, posto que tal fato , verdadeiramente, o que menos
importa. O importante mesmo que no se trata de combate ou afronta ao colega de
trabalho, mas de fiscalizao coletiva do fluxo do produto a ser entregue ao jurisdicionado,
desaguando numa ao administrativa extremamente participativa, sempre com a idia de
que, agindo assim, todos estaro contribuindo para a melhoria contnua da prestao
jurisdicional.
A informao registrada no sistema pelo funcionrio recepcionada, de imediato,
pela chefia imediata em seu computador, a qual acusar o seu recebimento. Na hiptese do
registro formalizado pelo servidor tratar-se de algo que possa ser solucionado de imediato, o
seu superior hierrquico tomar as providncias cabveis para a sua concretizao, se no o
fizer de pronto aquele serventurio. Caso contrrio, a chefia elaborar Plano de Ao com
vistas adoo de aes corretivas ou at mesmo aes preventivas para coibir situaes
ainda mais graves cujas ocorrncias venham a ser estimadas.
O Registro de Manifestao tem ainda uma funo especfica de alta relevncia,
dada a peculiaridade da Subseo Judiciria de Campina Grande, decorrente da obteno do
Certificado ISO 9001:2000, pela implantao de seu Sistema de Gesto da Qualidade
SGQ. que todos os registros formalizados, alm de seguirem em tempo real para os seus
respectivos superiores hierrquicos, tambm so encaminhados para o Ncleo da Qualidade
da Instituio, o qual, com o auxilio dos Diretores de Secretaria, procede a transformao de
determinada parcela desses dados em Registros de No Conformidades, provenientes de
atividades desenvolvidas em desacordo com as normas tcnicas definidas no Sistema de
Gesto da Qualidade, decorrentes do que estabelece a Associao Brasileira de Normas

11

Tcnicas - ABNT, no tocante aos comandos tcnicos voltados para o atendimento e

observncia dos padres de qualidade exigidos.
Alfim, registre-se o importante papel dos dados coletados atravs dos aludidos
Registros de Manifestao, a propiciar a medio de diversos indicadores de desempenho,
imprescindvel verificao do alcance das metas previamente estabelecidas pelos diversos
setores cartorrios e administrativos.
No espelho da janela ativa deste Registro, presente na maioria dos computadores da
Subseo, define-se a origem do problema, diga-se de passagem, de qualquer nvel
hierrquico, a notificao suplementar, ou seja, aquela que, a critrio do usurio, poder ser
encaminhada a outra autoridade, excludas as decorrentes de notificao automtica, ou seja,
as do superior hierrquico e do ncleo da qualidade, o cdigo do problema, este padronizado
a partir da verificao das ocorrncias mais corriqueiras com o objetivo de facilitar a
operao, o ttulo do problema, tambm com algumas padronizaes j estabelecidas, a
descrio do problema, esta de livre preenchimento pelo usurio e, finalmente, a disposio,
ou seja, a providncia imediata ou ao realizada para tratamento do sintoma apurado.
Dentre os diversos botes de servio que compem a janela principal do Registro de
Manifestao, destacamos o que permite salvar qualquer alterao, se o Registro de
Manifestao ainda no estiver travado, possibilitando a que o usurio proceda s alteraes
que entender necessrias; em seguida, o que propicia o fechamento do programa e, por fim,
o que serve de coleta seletiva em faixa de data especificada. Trocando em midos, permite
reunir uma srie de registros formalizados durante um determinado intervalo de tempo. Sua
utilizao muito comum para aferir o cumprimento de metas mensais previamente
estabelecidas.
Ainda possvel observar o que remove totalmente qualquer registro, desde que
ainda no travado. Trata-se da hiptese de desistncia, em tempo hbil, de formalizao da
informao pelo operador do servio. Mais adiante, se faz presente o boto de servio que
cria um registro novo, a ser utilizado pelo usurio.
Finalmente, importante destacar o boto de servio que leva a forma de um
cadeado, responsvel pelo travamento do registro de manifestao. Quando acionado,
formaliza-se definitivamente o registro e, em conseqncia, de imediato a comunicao
recebida pelo superior hierrquico do usurio e pelo ncleo da qualidade. No menos
importante o boto de servio a ser utilizado to somente pelo ncleo da qualidade e
diretores de Secretaria, uma vez que atravs deste que o Registro de Manifestao poder
ser convertido em Registro de No Conformidade, aps anlise minuciosa de que aquela

12

manifestao de fato infringiu as normas atinentes ao Sistema de Gesto de Qualidade

SGQ, da Subseo Judiciria local.
possvel, nessa ferramenta de qualidade, visualizar as manifestaes ou no
conformidades anteriores e posteriores s manifestaes de notificaes por parte do
superior hierrquico, alm de ser bastante til a definio do nvel de gravidade da
manifestao ou no conformidade, qual seja, a mdia, grave ou gravssima. O importante
nessa definio que o seu registro, na hiptese de natureza grave ou gravssima, acarretar
a imediata adoo de um plano de ao corretiva e/ou preventiva, com prazo previamente
estabelecido. Se registrado com nvel de gravidade mdia, este j destacado como padro
pelo prprio sistema, ser objeto de soluo imediata, embora, a posteriori, seja submetida
apreciao da freqncia de sua ocorrncia na reunio mensal de anlise de dados e
resultados, o que, em tese, a depender desta freqncia, tambm poder ser passvel de um
plano de ao que se pretenda eficaz para, atacando-se as causas, evitar-se definitivamente o
efeito dos problemas porventura verificados. Acentua-se, dessa forma, o efetivo combate a
uma das prticas nocivas comumente observadas no dia-a-dia de muitas instituies pblicas
e empresas privadas: o retrabalho.

6.4.7 Outras consideraes

A equipe da Subseo Judiciria de Campina Grande se sente gratificada pelo xito
do trabalho desenvolvido, fruto do arraigado interesse de implantao de novas prticas de
gesto que se traduzam, inexoravelmente, numa administrao pblica gerencial
transparente, participativa, eficiente e de alto nvel.
O alcance do trabalho desenvolvido d a exata dimenso de sua importncia, uma
vez que cada vez maior e constante a participao de todos os que compem a equipe de
trabalho nas Varas e no Setor Administrativo, atravs dos registros dirios de manifestao,
a propiciar, no raro, a adoo de iniciativas que contribuam para a melhoria contnua da
prestao jurisdicional.
O servio pblico em nosso pas, sobretudo em face da incluso da eficincia como
um dos princpios constitucionais basilares da administrao pblica brasileira, ao lado da
legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade, est a merecer cada vez mais aes
inovadoras a traduzir-se na melhoria da qualidade dos servios prestados.
Vrias so as instituies pblicas que, em sintonia com os novos tempos e os novos
rumos, abraaram a tese e alargaram os seus horizontes com vistas ao cumprimento do
preceito constitucional supracitado. O Tribunal Regional Federal da 5 Regio, seguindo

13

essa trilha, implantou o Programa de Qualidade em todos os Estados que a compem, quais
sejam, o Cear, Rio Grande do Norte, Paraba, Pernambuco, Alagoas e Sergipe. E esta nova
iniciativa da Subseo Judiciria de Campina Grande, dentre tantas outras j postas em
prtica, a exemplo da implantao do Cdigo de Barras ocorrida h pouco mais de dois
anos, nada mais que a traduo natural desta nova era e deste novo tempo e destino.
Destino que nasce a partir das dificuldades. Dificuldades que nos fizeram sonhar.
Sonhos que se tornaram realidade pela crena de que, a cada um de ns, servidores pblicos
e magistrados do Judicirio Brasileiro, cabe promover, na medida de nossa capacidade, a
melhoria da prestao jurisdicional com celeridade, efetividade e transparncia, em respeito
prpria cidadania.
Finalmente, nunca demais reafirmar aquilo que, noutra ocasio, foi objeto de
reflexo de nossa parte: "Que cada de um ns possa refletir e multiplicar a idia de que no
floresam ilhas de excelncia em nossa Instituio. Pelo contrrio, que prticas pr-ativas
testadas e de pleno xito no mbito da Justia Federal, onde quer que tenham nascido,
sirvam de crescimento harmnico de todos os rgos afins, porque, de resto, o que importa
mesmo, sem quaisquer sombra de dvidas, a plena satisfao dos jurisdicionados".
Campina Grande, 30 de setembro de 2003. Cristina Maria Costa Garcez (Juza Federal) ,
Marconi Pereira de Arajo e Francisco Hertz Arago Farias (servidores da equipe
responsveis pelo desenvolvimento do Projeto).

6.5 O Certificado ISO 9001:2000 na Justia Federal em C.

Grande:

reconhecimento internacional

6.5.1 Introduo
A ISO a entidade que desenvolve as normas em mbito mundial. Sua sede em
Genebra, Sua. representada por praticamente todos os pases do Globo e desenvolve
normas em todas as reas onde relaes comerciais so mantidas (para maiores informaes
da entidade, ver http://www.iso.ch site oficial da ISO). No Brasil a mesma representada
pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT), organizao responsvel pelo
desenvolvimento das normas em nvel nacional.

6.5.2 O que significa ISO 9000?

As normas ISO 9000 surgiram para criar uma linguagem comum no que diz respeito
a sistemas de gesto da qualidade. A srie ISO 9000 um conjunto de cinco normas que

14

podem ser divididas em diretrizes (ISO 9000 E ISO 9004) e normas contratuais (ISO 9001),
sendo que uma organizao s pode ser certificada em relao s normas contratuais.

6.5.3 Por que implantar a ISO 9000?

Vrias so as vantagens de se implementar um sistema da gesto de qualidade
baseado nas normas ISO 9000. Entre elas podemos destacar:
Aumento da credibilidade da organizao frente sociedade;
Aumentar a competitividade do servio aos clientes;
Evitar e prevenir a ocorrncia de deficincias;
Evitar riscos, tais como: retrabalho e questionamento dos atos praticados.
Mauriti Maranho (2002, p. 5) ensina:
A organizao deve estabelecer, documentar, implementar e manter um sistema
de gesto da qualidade e melhorar continuamente a sua eficcia, de acordo com
os requisitos desta Norma.
A organizao deve:
a) identificar os processos necessrios para o sistema de gesto da qualidade e sua
aplicao por toda a organizao;
b) determinar a seqncia e interao desses processos;
c) determinar critrios e mtodos necessrios para assegurar que a operao e o
controle desses processos sejam eficazes;
d) assegurar a disponibilidade de recursos e informaes necessrias para apoiar a
operao e o monitoramento desses processos;
e) monitorar, medir e analisar esses processos; e
f) implementar aes necessrias para atingir os resultados planejados e a
melhoria contnua desses processos.
Esses processos devem ser gerenciados pela organizao de acordo com os
requisitos desta Norma.
Quando uma organizao optar por adquirir externamente algum processo que
afete a conformidade do produto em relao aos requisitos, a organizao deve
assegurar o controle desses processos. O controle de tais processos deve ser
identificado no sistema de gesto da qualidade.
NOTA Convm que os processos necessrios para o sistema de gesto da
qualidade acima referenciados incluam processos para atividades de gesto,
proviso de recursos, realizao do produto e medio.

6.5.4 Qual a importncia do recebimento do ISO 9000?

Uma organizao certificada com relao s normas da srie ISO 9000 recebe alguns
benefcios, como:
Maior conformidade e atendimento s exigncias do cliente;
Melhor uso dos recursos existentes;
Maior integrao entre os setores da organizao;
Aumento da proficincia;
Abertura de novos mercados.

15

6.5.5 Outras consideraes

A sigla ISO formada pelas letras iniciais de International Organization for
Standardization (Organizao Internacional para Normatizao Tcnica), com sede em
Genebra, Sua.
Na concepo do especialista Mauriti Maranho:
[...] o objetivo da ISO fixar normas tcnicas essenciais de mbito internacional,
para evitar abusos econmicos ou tecnolgicos dos pases mais desenvolvidos
sobre os pases menos desenvolvidos.

Assevera, ainda, com convico, que:

A ISO srie 9000 um conjunto de normas tcnicas que trata exclusivamente do
assunto gesto da qualidade, na sua expresso mais geral e globalizada ou
sistmica, pela importncia que esse assunto vem assumindo no mundo, e que a
qualidade deixou de ser um diferencial de riqueza dos pases e das organizaes,
tornando-se um pr-requisito.

6.5.6 ISO 9001:2000 e a Justia Federal de Campina Grande

A Justia Federal em Campina Grande constitui, atualmente, a primeira Instituio
da Justia Federal da 5 Regio a seguir esse caminho, obtendo esse importante certificado
de qualidade, em maro de 2003.
Momento histrico e fecundo, o ms de maio de 2003 traduz uma conquista que no
se limita s fronteiras da Justia Federal de Campina Grande, do Tribunal Regional Federal
da 5 Regio ou do Judicirio brasileiro, mas que se alastra, se estende e se agiganta de tal
sorte, a significar, invariavelmente, uma conquista de toda a sociedade, em especial, de
todos os jurisdicionados.
Muito mais que uma conquista, o CERTIFICADO ISO 9001:2000 da Justia Federal
de Campina Grande solo frtil para a assuno de um compromisso formal com todos os
cidados, visando manuteno de um Sistema de Gesto da Qualidade cuja poltica
centrada, fundamentalmente, na promoo da justia atravs da melhoria contnua da
prestao jurisdicional, com celeridade, efetividade e transparncia.
Todos os integrantes da equipe da Subseo Judiciria de Campina Grande tem a
perfeita compreenso e a absoluta conscincia das dificuldades, bem assim a cincia de que,
a despeito do padro internacional de qualidade ora reconhecido, traduzido para o espanhol
e o ingls com vistas ao tombo e assento nos registros competentes do mundo inteiro, aps
auditoria externa sob a responsabilidade da Fundao Vanzolini, organismo responsvel
pelas certificaes em nosso pas, a excelncia da gesto no configura total inocorrncia
de falhas, omisses ou lacunas no dia-a-dia de trabalho. O importante que o Sistema de
Gesto da Qualidade desta Subseo Judiciria nos permite tratar de todo e qualquer

16

problema atravs da utilizao de mtodo cientfico de altssima relevncia, seja na

identificao das causas a partir de seus efeitos, seja no estabelecimento de metas e planos
de ao, com o efetivo monitoramento por meio de indicadores de desempenho, alm de
propiciar aos jurisdicionados a oportunidade mpar de acompanhar e influir decisivamente
em todo o processo, atravs da leitura dos quadros de Gesto Vista, da participao efetiva
no sistema de crticas e sugestes, bem assim nas pesquisas de satisfao do usurio de
nossos servios.
O pioneirismo da concesso do CERTIFICADO ISO 9001:2000 Justia Federal
campinense no que se refere 5 Regio, que abrange os estados do Cear, Rio Grande do
Norte, Paraba, Pernambuco, Alagoas e Sergipe, caixa de ressonncia de um verdadeiro
trabalho de equipe que, pelo esprito de unio e de grandeza na superao das adversidades,
proporcionou este espetculo de crescimento e mudana da modelagem atual e tradicional
afeta maioria dos rgos pblicos, no seio da Subseo Judiciria de Campina Grande,
rvore frondosa e firme surgida como elo de aproximao e acesso do cidado justia,
caracterizada pela interiorizao absolutamente necessria e imprescindvel dos servios
jurisdicionais sob o amparo e responsabilidade da Justia Federal.
Foi esforo conjunto de toda uma equipe de trabalho, voltada para a construo de
uma nova prtica de gesto pblica, exigncia de uma sociedade cada vez mais vigilante e
vida pelo exerccio pleno da cidadania. Todos os que se engajaram nesse importante
trabalho traduzem-se, indiscutivelmente, em escudeiros de uma nova era, escudeiros de um
novo tempo.Tempo de renovar eficazmente as polticas pblicas. Tempo de agir e de ousar.
Tempo de lutar e de fazer acontecer. Tempo de motivar e de qualificar. Tempo de melhorar
continuamente. Tempo, enfim, de luta e de compromisso. Lutar no sentido de que a
construo de uma nova era e de um novo tempo esforo compartilhado, misso coletiva,
trabalho conjunto, produto da atuao de cada um de ns, sem exceo. Ter
compromisso no sentido de assumir uma postura inabalvel de incessante busca do bem
servir, e do servir cada vez melhor a todos os jurisdicionados.

6.6 O reconhecimento da Justia Federal de toda a 5 Regio

6.6.1 O por qu do reconhecimento

Em decorrncia de todos os avanos verificados no mbito da Justia Federal
campinens e, o reconhecimento do Tribunal Regional Federal da 5 Regio e de todas as
Sees Judicirias dos estados que o integram foi demonstrado de forma inequvoca por

17

ocasio da I Reunio de Juzes Federais Diretores do Foro e Diretores Administrativos, em

fevereiro/2004, com a Exm Sr Desembargadora Federal Presidente do TRF/5 Regio, Dr
Margarida Cantarelli, e demais dirigentes daquela augusta Corte de Justia, que pela
primeira vez ocorreu em local diverso da sede daquele Tribunal, sediado em Recife-PE.
No auditrio da Subseo Judiciria de Campina Grande, a alta cpula do TRF se
reuniu, como forma de homenagear a Justia Federal campinense, e dar oportunidade a
todos os dirigentes da 5 Regio conhecerem mais de perto as aes de qualidade
desenvolvidas naquela unidade judiciria, passando a servir de espelho para a consolidao
de prticas semelhantes em todas as Sees Judicirias e no prprio Tribunal Federal.

6.6.2 Um agradecimento todo especial

Na oportunidade em que, alm da juza federal Gestora da Qualidade no mbito da
Justia Federal campinense, vrios servidores tiveram oportunidade de expor aos presentes
as aes implementadas, a Subseo Judiciria local proporcionou uma saudao toda
especial, como forma de agradecimento e satisfao pelo pb lico reconhecimento de todos
os dirigentes mximos da Justia Federal da 5 Regio s aes de qualidade desenvolvidas
na Instituio campinense, traduzida na entrega de um carto com texto de autoria do
subscritor deste trabalho monogrfico, no formato de literatura de cordel, decorrente do
prprio incentivo da Instituio aos servidores do rgo, com vistas consolidao de um
trabalho de equipe, indispensvel ao sucesso de qualquer programa de qualidade que se
deseje implementar.
O texto entregue cpula do Judicirio da 5 Regio, naquela oportunidade, foi o
seguinte:

Com muita honra Campina,

Capital do trabalho, pois no,
Abraa as autoridades
Em histrica reunio,
Da cpula do Tribunal
E de toda a 5 Regio.
Diretor do Foro Cearense,
Idem Rio Grande do Norte
Pernambuco e Alagoas,
Sergipe e, pr nossa sorte,
Um cidado campinense
Da Paraba, firme e forte.

18

Dentre outras autoridades,

Um relevo especial,
A presena bem marcante,
Feminina, por sinal:
Desembargadora Presidente
De venervel Tribunal.
A Subseo oferece
Com sentimento verdadeiro
Uma lembrana singela,
Tratada com muito esmero,
Que lembra Luiz Gonzaga,
Tambm Jackson do Pandeiro.
s margens do aude velho,
Fomos providenciar
A foto do Rei do Baio
Com a sanfona a tocar,
E de Jackson do Pandeiro,
Artista espetacular.
O ltimo paraibano,
Ritmista peculiar,
De lindas composies,
S pr exemplificar,
Aquela que fala "que briga,
aquela que tem acol".
"Esse jogo no pode ser um a um"
outra msica bacana
Desse grande pandeirista
Da msica paraibana,
Dos antigos cabars,
Da rdio pernambucana.
Agradecendo as presenas,
Permitam-me finalizar
Pedindo que no esqueam
Campina Grande, 12 de
De msica to popular,
fevereiro de 2004.
E da cultura regional
Marconi Pereira de Arajo
Daqui, de todo lugar.
Servidor da Justia
Federal/PB

7. Concluso
O exerccio pleno da cidadania, bandeira permanente de luta numa sociedade
democrtica, constitui-se em decisivo fator a provocar uma consistente mudana de
mentalidade em todos aqueles que, de uma forma ou de outra, exercem enorme influncia
sobre o nosso destino, em quaisquer das esferas de Poder.

19

No por acaso que as instituies pblicas, aos poucos, vm percebendo a

relevante importncia de repensar os seus modelos de gesto, adaptando-os aos novos
tempos, cujo panorama est a exigir dos seus gestores, neste 3 milnio, plena satisfao do
usurio do servio pblico. Afinal, diferentemente das empresas privadas, cujo foco
principal o lucro, a administrao pblica deve ter, necessariamente, gesto centrada no
cidado, na busca de resultados que conduzam a sua satisfao plena.
A Gesto da qualidade no servio pblico , sem sombra de dvidas, um enorme
desafio a ser vencido, e muitas Instituies Pblicas j comeam a dar os primeiros passos
nessa direo.
Em boa hora, a Justia Federal da 5 Regio, que abrange os estados do Cear, Rio
Grande do Norte, Paraba, Pernambuco, Alagoas e Sergipe, abraou a idia de implantao
de um programa de qualidade com vistas melhoria na prestao de seus servios e
aprovou, atravs da Resoluo n 04, de 06 de maro de 2002, o seu Planejamento
Estratgico. O grande desafio reside, indubitavelmente, em transformar a viso ora
predominante no seio da opinio pblica, segundo a qual a Justia Federal atua de forma
elitista, pouco eficiente e com morosidade. De fato, inegvel a atual prevalncia de uma
certa insatisfao do jurisdicionado e at mesmo do prprio corpo funcional, face demora
na soluo dos litgios, excesso de retrabalhos, inadequao legislativa, insuficincia de
informatizao, diversidade de procedimentos, existncia de ilhas de excelncia em
determinadas unidades organizacionais, enfim, uma srie de fatores que, somados,
contribuem para a construo de uma imagem pouco positiva de to importante instituio
pblica em nosso pas.
A Excelncia da prestao jurisdicional visa, fundamentalmente, se contrapor a todos
esses reveses, fundamentada no comprometimento da alta direo, gesto centrada nos
clientes e baseada em processos e informaes, foco nos resultados, responsabilidade social,
valorizao das pessoas, viso de futuro de longo alcance, ao pr-ativa, resposta rpida e
aprendizado contnuo. Percebe-se, pois, que Qualidade no , pura e simplesmente, um
programa, mas sobretudo uma mudana de mentalidade. a administrao que deixa de ser
meramente burocrtica, ou seja, centrada unicamente na forma e procedimento, para assumir
uma feio tpica de administrao gerencial, atravs da incessante busca de valorao do
resultado, com foco voltado para o cidado.
Os primeiros passos do plano de gesto vm sendo empreendidos de forma
satisfatria no mbito da Justia Federal da 5 Regio. Com a participao de servidores,
magistrados e desembargadores federais, restou vencida a 1 etapa, traduzida na concepo

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do planejamento estratgico, atravs da definio da misso, viso e valores, foras e

fraquezas da Instituio, ameaas e oportunidades, dentre outros aspectos levados em
considerao. A 2 etapa, classificada como a de planificao, possibilitou a definio de
metas a serem seguidas, cujos projetos visam concretizao de cinco estratgias basilares:
implementar a justia de resultados (censo judicirio, padro de excelncia no atendimento
ao cidado etc.), promover a articulao institucional e desenvolver a imagem da instituio
(relacionamento com rgos e entidades, democratizao da informao para a sociedade,
dentre outros), desenvolver a gesto avanada de pessoas (capacitao de pessoal, avaliao
de desempenho etc.), desenvolver a excelncia na gesto (dentre as quais a disseminao,
estruturao e desdobramento do planejamento estratgico), e, finalmente, desenvolver a
gesto de processos e melhorar a infra-estrutura (uniformizao de rotinas, programa 5S,
certificao ISO 9002 etc.). Urge enfatizar que as aes ora desenvolvidas em toda a 5
Regio, algumas de curto prazo (1 ou 2 anos), outras de longo prazo (3 a 5 anos), esto
sendo monitoradas consoante prev a 3 fase do Planejamento, tecnicamente definida como
etapa de Controle, que permite o acompanhamento e avaliao permanentes do
planejamento estratgico propriamente dito.
Em Campina Grande, a Subseo Judiciria local vem fazendo a sua parte sem
enfrentar maiores resistncias, face ao engajamento de seus juzes federais e servidores no
processo de mudana. Pesquisas de Satisfao do Cliente Externo e de Clima
Organizacional j foram objeto de elaborao e anlise, alm de outras iniciativas destinadas
a uma prestao jurisdicional mais clere e eficiente. O Cdigo de Barras, por exemplo,
instrumento de trabalho que agiliza o andamento dos feitos e evita sobremaneira o
retrabalho atravs da utilizao de leitores pticos, j realidade nas Varas Federais de
nossa cidade, diga-se de passagem, de forma pioneira no mbito da 5 Regio.
, pois, prova inconteste de que possvel mudar, e mudar para melhor. Como j
dizia Herclito de feso, Sculo V a.C., nada permanente, seno a mudana. E nada
mais inspirador do que um sonho. A nossa organizao tem um sonho. a sua Viso,
previamente delineada quando da concepo do plano. Quem sabe, com a participao de
todos, possamos alcan- lo: conquistar, at 2006, o reconhecimento da sociedade pela
efetividade, rapidez e transparncia dos seus servios jurisdicionais. Estamos trabalhando,
incansavelmente, para a sua concretizao. Afinal, nada obsta que o sonho, transformado em
meta permanente a ser seguida, seja traduo maior de um novo amanh. E a Justia Federal
da 5 Regio acredita, fielmente, no amanh que est por vir.

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