ANEXOS

ANEXO 1. TABLA ZAMI

ANEXO 2. MATRIZ DE EVALUACIN 5S

ANEXO 3. LAYOUT DEL ALMACN

ANEXO 4. KANBAN RECEPCIN ADMINISTRATIVA

ANEXO 5. KANBAN KITTING SIN RACK

ANEXO 6. KANBAN KITTING CON RACK

ANEXO 7. REAL DECRETO 486/1997

ANEXO 8. TPM (Total Productive Maintenance)

ANEXO 9. SMED (Single Minute Exchange of Die)

ANEXO 10. JIDOKA, O AUTONOMATIZACIN

ANEXO 11. POKA-YOKE

ANEXO 12. Supermercados, FIFO, CONWIP, POLCA,

Bola de golf

ANEXO 13. INTEGRACIN DE LOS PROVEEDORES /

MILKRUN

ANEXO 14. PLAN DE IMPLANTACIN KAIZEN

ANEXO 15. PDCA Rueda de Deming

ANEXO 16. AMFE

ANEXO 17. 6SIGMA

ANEXO 1. TABLA ZAMI

ZAMI REA DE ALMACN
N Elemento

Descripcin

Fecha
Cantidad
Usuario
Actual Deseada

Aplicacin Frecuencia uso

Ubicacin

Fecha
Lmite

Accin

Fecha
Accin

ANEXO 2. MATRIZ DE EVALUACIN 5S

EVALUACIN 5S

Fecha:

ORDEN

ORGANIZACI
N

CONCEPTO

NA

Deteccin de material Innecesario

Revisin / Actualizacin ZAMI
Actualizacin de BDD de elementos

0
Ubicacin adecuada Cada cosa en su sitio
Identificacin adecuada Cada cosa con su
nombre
Medios de colocacin/soportes adecuados

LIMPIEZA

Identificacin de fuentes de suciedad

Identificacin de lugares difcil de limpiar
Estado general de limpieza / suciedad

0
DISCIPLINA Y
ESTANDARIZAR
HBITO

TOTAL

Distincin de zonas
Indicadores de nivel (almacn / repuesto)
Tabln sensibilizacin

Paseos mensuales de evaluacin 5s

Ejecucin de acciones correctoras
Formacin peridica del personal
Actualizacin de indicadores/tablas

0
TOTAL

PTIMO
ALTO
NORMAL
BAJO
NO ACEPTABLE

4
3
2
1
0

ANEXO 3. LAYOUT DEL ALMACN

ANEXO 4. KANBAN RECEPCIN ADMINISTRATIVA

ANEXO 5. KANBAN KITTING SIN RACK

ANEXO 6. KANBAN KITTING CON RACK

ANEXO 7. REAL DECRETO 486/1997

Real Decreto 486/1997, de 14 de Abril, sobre disposiciones mnimas de Seguridad Y

Salud en los Lugares de Trabajo
(BOE del 23 de abril de 1997)
Modificada por Real Decreto 2177/2004, de 12 de noviembre
CAPITULO I
Disposiciones generales
1. Objeto.
1. El presente Real Decreto establece las disposiciones mnimas de seguridad y de
salud aplicables a los lugares de trabajo.
2. Este Real Decreto no ser de aplicacin a:
a) Los medios de transporte utilizados fuera de la empresa o centro de trabajo, as
como a los lugares de trabajo situados dentro de los medios de transporte.
b) Las obras de construccin temporales o mviles.
c) Las industrias de extraccin.
d) Los buques de pesca.
e) Los campos de cultivo, bosques y otros terrenos que formen parte de una empresa o
centro de trabajo agrcola o forestal pero que estn situados fuera de la zona edificada
de los mismos.
3. Las disposiciones de la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevencin de Riesgos
Laborales, se aplicarn plenamente al conjunto del mbito contemplado en el apartado
1.
2. Definiciones.
1. A efectos del presente Real Decreto se entender por lugares de trabajo las reas del
centro de trabajo, edificadas o no, en las que los trabajadores deban permanecer o a
las que puedan acceder en razn de su trabajo. Se consideran incluidos en esta
definicin los servicios higinicos y locales de descanso, los locales de primeros
auxilios y los comedores.
2. Las instalaciones de servicio o proteccin anejas a los lugares de trabajo se
considerarn como parte integrante de los mismos.

CAPITULO II
Obligaciones del empresario
3. Obligacin general del empresario.
El empresario deber adoptar las medidas necesarias para que la utilizacin de los
lugares de trabajo no origine riesgos para la seguridad y salud de los trabajadores o, si
ello no fuera posible, para que tales riesgos se reduzcan al mnimo.
En cualquier caso, los lugares de trabajo debern cumplir las disposiciones mnimas
establecidas en el presente Real Decreto en cuanto a sus condiciones constructivas,
orden, limpieza y mantenimiento, sealizacin, instalaciones de servicio o proteccin,
condiciones ambientales, iluminacin, servicios higinicos y locales de descanso, y
material y locales de primeros auxilios.
4. Condiciones constructivas.
1. El diseo y las caractersticas constructivas de los lugares de trabajo debern
ofrecer seguridad frente a los riesgos de resbalones o cadas, choques o golpes contra
objetos y derrumbamientos o cadas de materiales sobre los trabajadores.
2. El diseo y las caractersticas constructivas de los lugares de trabajo debern
tambin facilitar el control de las situaciones de emergencia, en especial en caso de
incendio, y posibilitar, cuando sea necesario, la rpida y segura evacuacin de los
trabajadores.
3. Los lugares de trabajo debern cumplir, en particular, los requisitos mnimos de
seguridad indicados en el anexo I.
5. Orden, limpieza y mantenimiento. Sealizacin.
El orden, la limpieza y el mantenimiento de los lugares de trabajo deber ajustarse a lo
dispuesto en el anexo II.
Igualmente, la sealizacin de los lugares de trabajo deber cumplir lo dispuesto en el
Real Decreto 485/1997, de 14 de abril.
6. Instalaciones de servicio y proteccin.
Las instalaciones de servicio y proteccin de los lugares de trabajo a las que se refiere
el apartado 2 del artculo 2 debern cumplir las disposiciones mnimas establecidas en
el presente Real Decreto, as como las que se deriven de las reglamentaciones
especficas de seguridad que resulten de aplicacin.
7. Condiciones ambientales.
1. La exposicin a las condiciones ambientales de los lugares de trabajo no deber
suponer un riesgo para la seguridad y salud de los trabajadores. A tal fin, dichas

condiciones ambientales y, en particular, las condiciones termohigromtricas de los

lugares de trabajo debern ajustarse a lo establecido en el anexo III.
2. La exposicin a los agentes fsicos, qumicos y biolgicos del ambiente de trabajo se
regir por lo dispuesto en su normativa especfica.
8. Iluminacin.
La iluminacin de los lugares de trabajo deber permitir que los trabajadores
dispongan de condiciones de visibilidad adecuadas para poder circular por los mismos
y desarrollar en ellos sus actividades sin riesgo para su seguridad y salud.
La iluminacin de los lugares de trabajo deber cumplir, en particular, las
disposiciones del anexo IV.
9. Servicios higinicos y locales de descanso.
Los lugares de trabajo debern cumplir las disposiciones del anexo V en cuanto a
servicios higinicos y locales de descanso.
10. Material y locales de primeros auxilios.

Los lugares de trabajo dispondrn del material y, en su caso, de los locales necesarios
para la prestacin de primeros auxilios a los trabajadores accidentados, ajustndose a
lo establecido en el anexo VI.
11. Informacin a los trabajadores.
De conformidad con el artculo 18 de la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales, el
empresario deber garantizar que los trabajadores y los representantes de los
trabajadores reciban una informacin adecuada sobre las medidas de prevencin y
proteccin que hayan de adoptarse en aplicacin del presente Real Decreto.
12. Consulta y participacin de los trabajadores.
La consulta y participacin de los trabajadores o sus representantes sobre las
cuestiones a las que se refiere este Real Decreto se realizarn de acuerdo con lo
dispuesto en el apartado 2 del artculo 18 de la Ley de Prevencin de Riesgos
Laborales. _
DISPOSICINES DEROGATORIAS _
Primera. Quedan derogadas cuantas disposiciones de igual o inferior rango se
opongan a lo dispuesto en el presente Real Decreto._
Segunda. Quedan derogados expresamente los captulos I, II, III, IV, V y VII del Ttulo
II de la Ordenanza General de Seguridad e Higiene en el Trabajo, aprobada por Orden
de 9 de marzo de 1971.
No obstante y hasta tanto no se aprueben las normativas especficas correspondientes,
se mantendrn en vigor:
a) Los citados captulos de la Ordenanza General de Seguridad e Higiene en el
Trabajo, para los lugares de trabajo excluidos del mbito de aplicacin del presente
Real Decreto en el apartado 2 de su artculo 1.
2. El artculo 24 y el captulo VII del Ttulo II de la Ordenanza General de Seguridad e
Higiene en el Trabajo, para los lugares de trabajo excluidos del mbito de aplicacin
de la Norma Bsica de la Edificacin NBE-CPI/96: condiciones de proteccin contra
incendios en los edificios, aprobada por Real Decreto 2177/1996, de 4 de octubre.
3. Asimismo queda derogado expresamente el Reglamento sobre iluminacin en los
centros de trabajo, aprobado por Orden de 26 de agosto de 1940._
DISPOSICIONES FINALES _
Primera. El Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, de acuerdo con lo
dispuestos en el apartado 3 del artculo 5 del Real Decreto 39/1997, de 17 de enero,
por el que se aprueba el Reglamento de los servicios de prevencin elaborar y

mantendr actualizada una Gua Tcnica para la evaluacin y prevencin de los

riesgos relativos a la utilizacin de los lugares de trabajo. _
Segunda. Se autoriza al Ministro de Trabajo y Asuntos Sociales, previo informe de la
Comisin Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo, a dictar cuantas disposiciones
sean necesarias para la aplicacin y desarrollo de este Real Decreto, as como para las
adaptaciones de carcter estrictamente tcnico de sus anexos en funcin del progreso
tcnico y de la evolucin de normativas o especificaciones internacionales o de los
conocimientos en materia de lugares de trabajo. _
Tercera. El presente Real Decreto entrar en vigor a los tres meses de su publicacin
en el Boletn Oficial del Estado. No obstante lo anterior, la parte B del anexo I y la
parte B del anexo V entrarn en vigor a los seis meses de la publicacin del Real
Decreto en el Boletn Oficial del Estado.

ANEXOS_
Observacin preliminar: las obligaciones previstas en los siguientes anexos se
aplicarn siempre que lo exijan las caractersticas del lugar de trabajo o de la
actividad, las circunstancias o cualquier riesgo.
ANEXO I
Condiciones generales de seguridad en los lugares de trabajo
A) Disposiciones aplicables a los lagares de trabajo utilizados por primera vez a partir
de la fecha de entrada en vigor del presente Real Decreto y a las modificaciones,
ampliaciones o transformaciones de los lugares de trabajo ya utilizados antes de dicha
fecha que se realicen con posterioridad a la misma.
1. Seguridad estructural.
1. Los edificios y locales de los lugares de trabajo debern poseer la estructura y
solidez apropiadas a su tipo de utilizacin. Para las condiciones de uso previstas, todos
sus elementos, estructurales o de servicio, incluidas las plataformas de trabajo,
escaleras y escalas, debern:
a) Tener la solidez y la resistencia necesarias para soportar las cargas o esfuerzos a
que sean sometidos.
b) Disponer de un sistema de armado, sujecin o apoyo que asegure su estabilidad.
2. Se prohbe sobrecargar los elementos citados en el apartado anterior. El acceso a
techos o cubiertas que no ofrezcan suficientes garantas de resistencia solo podr
autorizarse cuando se proporcionen los equipos necesarios para que el trabajo pueda
realizarse de forma segura.
2. Espacios de trabajo y zonas peligrosas.
1. Las dimensiones de los locales de trabajo debern permitir que los trabajadores
realicen su trabajo sin riesgos para su seguridad y salud y en condiciones ergonmicas
aceptables. Sus dimensiones mnimas sern las siguientes:
a) 3 metros de altura desde el piso hasta el techo. No obstante, en locales comerciales,
de servicios, oficinas y despachos, la altura podr reducirse a 2,5 metros.
b) 2 metros cuadrados de superficie libre por trabajador.
c) 10 metros cbicos, no ocupados, por trabajador.
2. La separacin entre los elementos materiales existentes en el puesto de trabajo ser
suficiente para que los trabajadores puedan ejecutar su labor en condiciones de
seguridad, salud y bienestar. Cuando, por razones inherentes al puesto de trabajo, el
espacio libre disponible no permita que el trabajador tenga la libertad de movimientos

necesaria para desarrollar su actividad, deber disponer de espacio adicional

suficiente en las proximidades del puesto de trabajo.
3. Debern tomarse las medidas adecuadas para la proteccin de los trabajadores
autorizados a acceder a las zonas de los lugares de trabajo donde la seguridad de los
trabajadores pueda verse afectada por riesgos de cada, cada de objetos y contacto o
exposicin a elementos agresivos. Asimismo, deber disponerse, en la medida de lo
posible, de un sistema que impida que los trabajadores no autorizados puedan acceder
a dichas zonas.
4. Las zonas de los lugares de trabajo en las que exista riesgo de cada, de cada de
objetos o de contacto o exposicin a elementos agresivos, debern estar claramente
sealizadas.
3. Suelos, aberturas y desniveles, y barandillas.

1. Los suelos de los locales de trabajo debern ser fijos, estables y no resbaladizos, sin
irregularidades ni pendientes peligrosas.
2. Las aberturas o desniveles que supongan un riesgo de cada de personas se
protegern mediante barandillas u otros sistemas de proteccin de seguridad
equivalente, que podrn tener partes mviles cuando sea necesario disponer de acceso
a la abertura. Debern protegerse, en particular:
a) Las aberturas en los suelos.
b) Las aberturas en paredes o tabiques siempre que su situacin y dimensiones suponga
riesgo de cada de personas, y las plataformas muelles o estructuras similares. La
proteccin no ser obligatoria, sin embargo si la altura de cada es inferior a 2 metros.
c) Los lados abiertos de las escaleras y rampas de ms de 60 centmetros de altura. Los
lados cerrados tendrn un pasamanos, a una altura mnima de 90 centmetros, si la
anchura de la escalera es mayor de 1,2 metros; si es menor, pero ambos lados son
cerrados al menos uno de los dos llevar pasamanos.
3. Las barandillas sern de materiales rgidos, tendrn una altura mnima de 90
centmetros y dispondrn de una proteccin que impida el paso o deslizamiento por
debajo de las mismas o la cada de objetos sobre personas.
4. Tabiques, ventanas y vanos.
1. Los tabiques transparentes o translcidos y en especial, los tabiques acristalados
situados en los locales o en las proximidades de los puestos de trabajo y vas de
circulacin, debern estar claramente sealizados y fabricados con materiales seguros
o bien estar separados de dichos puestos y vas, para impedir que los trabajadores
puedan golpearse con los mismos o lesionarse en caso de rotura.
2. Los trabajadores debern poder realizar de forma segura las operaciones de
abertura cierre ajuste o fijacin de ventanas, vanos de iluminacin cenital y
dispositivos de ventilacin. Cuando estn abiertos no debern colocarse de tal forma
que puedan constituir un riesgo para los trabajadores.
3. Las ventanas y vanos de iluminacin cenital debern poder limpiarse sin riesgo
para los trabajadores que realcen esta tarea o para los que se encuentren en el edificio
y sus alrededores. Para ello debern estar dotados de los dispositivos necesarios o
haber sido proyectados integrando los sistemas de limpieza.
5. Vas de circulacin.
1. Las vas de circulacin de los lugares de trabajo, tanto las situadas en el exterior de
los edificios y locales como en el interior de los mismos, incluidas las puertas pasillos,

escaleras, escalas fijas, rampas y muelles d carga, debern poder utilizarse conforme
a su uso previsto, de forma fcil y con total seguridad para los peatones o vehculos que
circulen por ellas y para el personal que trabaje en sus proximidades.
2. A efectos de lo dispuesto en el apartado anterior el nmero, situacin, dimensiones
y condiciones constructivas de las vas de circulacin de personas o de materiales
debern adecuarse al nmero potencial de usuarios y a las caractersticas de la
actividad y del lugar de trabajo.
En el caso de los muelles y rampas de carga deber tenerse especialmente en cuenta la
dimensin de las cargas transportadas.
3. La anchura mnima de las puertas exteriores y de los pasillos ser de 80 centmetros
y 1 metro, respectivamente.
4. La anchura de las vas por las que puedan circular medios de transporte y peatones
deber permitir su paso simultneo con una separacin de seguridad suficiente.

5. Las vas de circulacin destinadas a vehculos debern pasar a una distancia

suficiente de las puertas portones, zonas de circulacin de peatones, pasillos y
escaleras.
6. Los muelles de carga debern tener al menos una salida, o una en cada extremo
cuando tengan gran longitud y sea tcnicamente posible.
7. Siempre que sea necesario para garantizar la seguridad de los trabajadores, el
trazado de las vas de circulacin deber estar claramente sealizado.
6. Puertas y portones.
1. Las puertas transparentes debern tener una sealizacin a la altura de la vista.
2. Las superficies transparentes o translcidas de las puertas y portones que no sean
de material de seguridad debern protegerse contra la rotura cuando sta pueda
suponer un peligro para los trabajadores.
3. Las puertas y portones de vaivn debern ser transparentes o tener partes
transparentes que permitan la visibilidad de la zona a la que se accede.
4. Las puertas correderas debern ir provistas de un sistema de seguridad que les
impida salirse de los carriles y caer.
5. Las puertas y portones que se abran hacia arriba estarn dotados de un sistema de
seguridad que impida su cada.
6. Las puertas y portones mecnicos debern funcionar sin riesgo para los
trabajadores. Tendrn dispositivos de parada de emergencia de fcil identificacin y
acceso, y podrn abrirse de forma manual, salvo si se abren automticamente en caso
de avera del sistema de emergencia.
7. Las puertas de acceso a las escaleras no se abrirn directamente sobre sus
escalones sino sobre descansos de anchura al menos igual a la de aqullos.
8. Los portones destinados bsicamente a la circulacin de vehculos debern poder
ser utilizados por los peatones sin riesgos para su seguridad, o bien debern disponer
en su proximidad inmediata de puertas destinadas a tal fin, expeditas y claramente
sealizadas.
7. Rampas, escaleras fijas y de servicio.
1. Los pavimentos de las rampas, escaleras y plataformas de trabajo sern de
materiales no resbaladizos o dispondrn de elementos antideslizantes.
2. En las escaleras o plataformas con pavimentos perforados la abertura mxima de
los intersticios ser de 8 milmetros.

3. Las rampas tendrn una pendiente mxima del 12 por 100 cuando su longitud sea
menor que 3 metros del 10 por 100 cuando su longitud sea menor que 10 metros o del 8
por 100 en el resto de los casos.
4. Las escaleras tendrn una anchura mnima de 1 metro, excepto en las de servicio,
que ser de 55 centmetros.
5. Los peldaos de una escalera tendrn las mismas dimensiones. Se prohben las
escaleras de caracol excepto si son de servicio.
6. Los escalones de las escaleras que no sean de servicio tendrn una huella
comprendida entre 23 y 36 centmetros, y una contrahuella entre 13 y 20 centmetros.
Los escalones de las escaleras de servicio tendrn una huella mnima de 15 centmetros
y una contrahuella mxima de 25 centmetros.
7. La altura mxima entre los descansos de las escaleras ser de 3,7 metros. La
profundidad de los descansos intermedios, medida en direccin a la escalera, no ser
menor que la mitad de la anchura de sta, ni de 1 metro. El espacio libre vertical desde
los peldaos no ser inferior a 2,2 metros.

8. Las escaleras mecnicas y cintas rodantes debern tener las condiciones de

funcionamiento y dispositivos necesarios para garantizar la seguridad de los
trabajadores que las utilicen. Sus dispositivos de parada de emergencia sern
fcilmente identificables y accesibles.
8. Escalas fijas.
1. La anchura mnima de las escalas fijas ser de 40 centmetros y la distancia
mxima entre peldaos de 30 centmetros.
2. En las escalas fijas la distancia entre el frente de los escalones y las paredes ms
prximas al lado del ascenso ser, por lo menos, de 75 centmetros. La distancia
mnima entre la parte posterior de los escalones y el objeto fijo ms prximo ser de 16
centmetros. Habr un espacio libre de 40 centmetros a ambos lados del eje de la
escala si no est provista de jaulas u otros dispositivos equivalentes.
3. Cuando el paso desde el tramo final de una escala fija hasta la superficie a la que se
desea acceder suponga un riesgo de cada por falta de apoyos, la barandilla o lateral
de la escala se prolongar al menos 1 metro por encima del ltimo peldao o se
tomarn medidas alternativas que proporcionen una seguridad equivalente.
4. Las escalas fijes que tengan una altura superior a 4 metros dispondrn, al menos a
partir de dicha altura, de una proteccin circundante. Esta medida no ser necesaria
en conductos, pozos angostos y otras instalaciones que, por su configuracin, ya
proporcionen dicha proteccin.
5. Si se emplean escalas fijas para alturas mayores de 9 metros se instalarn
plataformas de descanso cada 9 metros o fraccin.
9. Las escaleras de mano de los lugares de trabajo debern ajustarse a lo establecido
en su normativa especfica.
10. Vas y salidas de evacuacin.
1. Las vas y salidas de evacuacin, as como las vas de circulacin y las puertas que
den acceso a ellas, se ajustarn a lo dispuesto en su normativa especfica.
En todo caso, y a salvo de disposiciones especficas de la normativa citada, dichas vas
y salidas debern satisfacer las condiciones que se establecen en los siguientes puntos
de este apartado.
2. Las vas y salidas de evacuacin debern permanecer expeditas y desembocar lo
ms directamente posible en el exterior o en una zona de seguridad.
3. En caso de peligro, los trabajadores debern poder evacuar todos los lugares de
trabajo rpidamente y en condiciones de mxima seguridad.

4. El nmero, la distribucin y las dimensiones de las vas y salidas de evacuacin

dependern del uso, de los equipos y de las dimensiones de los lugares de trabajo, as
como del nmero mximo de personas que puedan estar presentes en los mismos.
5. Las puertas de emergencia debern abrirse hacia el exterior y no debern estar
cerradas, de forma que cualquier persona que necesite utilizarlas en caso de urgencia
pueda abrirlas fcil e inmediatamente. Estarn prohibidas las puertas especficamente
de emergencia que sean correderas o giratorias.
6. Las puertas situadas en los recorridos de las vas de evacuacin debern estar
sealizadas de manera adecuada. Se debern poder abrir en cualquier momento desde
el interior sin ayuda especial. Cuando los lugares de trabajo estn ocupados, las
puertas debern poder abrirse.
7. Las vas y salidas especficas de evacuacin debern sealizarse conforme a lo
establecido en el Real Decreto 485/1997 de 14 de abril, sobre disposiciones mnimas de

sealizacin de seguridad y salud en el trabajo. Esta sealizacin deber fijarse en los

lugares adecuados y ser duradera.
8. Las vas y salidas de evacuacin, as como las vas de circulacin que den acceso a
ellas, no debern estar obstruidas por ningn objeto de manera que puedan utilizarse
sin trabas en cualquier momento. Las puertas de emergencia no debern cerrarse con
llave.
9. En caso de avera de la iluminacin, las vas y salidas de evacuacin que requieran
iluminacin debern estar equipadas con iluminacin de seguridad de suficiente
intensidad.
11. Condiciones de proteccin contra incendios.
1. Los lugares de trabajo debern ajustarse a lo dispuesto en la normativa que resulte
de aplicacin sobre condiciones de proteccin contra incendios.
En todo caso, y a salvo de disposiciones especficas de la normativa citada, dichos
lugares debern satisfacer las condiciones que se sealan en los siguientes puntos de
este apartado.
2. Segn las dimensiones y el uso de los edificios los equipos, las caractersticas
fsicas y qumicas de las sustancias existentes, as como el nmero mximo de personas
que puedan estar presentes, los lugares de trabajo debern estar equipados con
dispositivos adecuados para combatir los incendios y, si fuere necesario, con detectores
contra incendios y sistemas de alarma.
3. Los dispositivos no automticos de lucha contra los incendios debern ser de fcil
acceso y manipulacin. Dichos dispositivos debern sealizarse conforme a lo
dispuesto en el Real Decreto 485/1997, de 14 de abril sobre disposiciones mnimas de
sealizacin de seguridad y salud en el trabajo. Dicha sealizacin deber fijarse en
los lugares adecuados y ser duradera.
12. Instalacin elctrica.
1. La instalacin elctrica de los lugares de trabajo deber ajustarse a lo dispuesto en
su normativa especfica.
En todo caso, y a salvo de disposiciones especficas de la normativa citada, dicha
instalacin deber satisfacer las condiciones que se sealan en los siguientes puntos de
este apartado.
2. La instalacin elctrica no deber entraar riesgos de incendio o explosin. Los
trabajadores debern estar debidamente protegidos contra los riesgos de accidente
causados por contactos directos o indirectos.

3. La instalacin elctrica y los dispositivos de proteccin debern tener en cuenta la

tensin, los factores externos condicionantes y la competencia de las personas que
tengan acceso a partes de la instalacin.
1 3. Minusvlidos.
Los lugares de trabajo y, en particular, las puertas, vas de circulacin, escaleras,
servicios higinicos y puestos de trabajo, utilizados u ocupados por trabajadores
minusvlidos, debern estar acondicionados para que dichos trabajadores puedan
utilizarlos.
B) Disposiciones aplicables a los lagares de trabajo ya utilizados antes de la fecha de
entrada en vigor del presente Real Decreto, exceptuadas las partes de los mismos que
se modifiquen, amplen o transformen despus de dicha fecha.
A los lugares de trabajo ya utilizados antes de la fecha de entrada en vigor del presente
Real Decreto, exceptuadas las partes de los mismos que se modifiquen, amplen o
transformen despus de dicha fecha, les sern de aplicacin las disposiciones de la
parte A) del presente anexo con las siguientes modificaciones:
a) Los apartados 4. 1., 4.2., 4.3., 5.4., 5.5., 6.2., 6.4., 6.5., 6.6., 6.8., 7.8.,
8.1. y 8.4. no sern de aplicacin, sin perjuicio de que deban mantenerse las
condiciones ya existentes en dichos lugares de trabajo antes de la entrada en vigor de
este Real Decreto

que satisfacieran las obligaciones contenidas en dichos apartados o un nivel de

seguridad equivalente al establecido en los mismos.
b) La abertura mxima de los intersticios citados en el apartado 7.2. ser de 10
milmetros.
c) Las rampas citadas en el apartado 7.3. tendrn una pendiente mxima del 20 por
100.
d) Para las escaleras que no sean de servicio, la anchura mnima indicada en el
apartado 7.4. ser de 90 centmetros.
e) La profundidad mnima de los descansos mencionada en el apartado 7.7. ser de
1,12 metros.
ANEXO II
Orden, limpieza y mantenimiento:
1. Las zonas de paso, salidas y vas de circulacin de los lugares de trabajo y, en
especial, las salidas y vas de circulacin previstas para la evacuacin en casos de
emergencia, debern permanecer libres de obstculos de forma que sea posible
utilizarlas sin dificultades en todo momento.
2. Los lugares de trabajo, incluidos los locales de servicio, y sus respectivos equipos e
instalaciones, se limpiarn peridicamente y siempre que sea necesario para
mantenerlos en todo momento en condiciones higinicas adecuadas. A tal fin, las
caractersticas de los suelos, techos y paredes sern tales que permitan dicha limpieza
y mantenimiento.
Se eliminarn con rapidez los desperdicios, las manchas de grasa, los residuos de
sustancias peligrosas y dems productos residuales que puedan originar accidentes o
contaminar el ambiente de trabajo.
3. Las operaciones de limpieza no debern constituir por si mismas una fuente de
riesgo para los trabajadores que las efecten o para terceros, realizndose a tal fin en
los momentos, de la forma y con los medios ms adecuados.
4. Los lugares de trabajo y, en particular, sus instalaciones, debern ser objeto de un
mantenimiento peridico, de forma que sus condiciones de funcionamiento satisfagan
siempre las especificaciones del proyecto, subsanndose con rapidez las deficiencias
que puedan afectar a la seguridad y salud de los trabajadores.
Si se utiliza una instalacin de ventilacin, deber mantenerse en buen estado de
funcionamiento y un sistema de control deber indicar toda avera siempre que sea
necesario para la salud de los trabajadores.

En el caso de las instalaciones de proteccin, el mantenimiento deber incluir el

control de su funcionamiento.

ANEXO III
Condiciones ambientales de los lugares de trabajo
1. La exposicin a las condiciones ambientales de los lugares de trabajo no debe
suponer un riesgo para la seguridad y la salud de los trabajadores.
2. Asimismo, y en la medida de lo posible, las condiciones ambientales de los lugares
de trabajo no deben constituir una fuente de incomodidad o molestia para los
trabajadores. A tal efecto, debern evitarse las temperaturas y las humedades extremas,
los cambios bruscos de temperatura, las corrientes de aire molestas, los olores
desagradables, la irradiacin excesiva y en particular, la radiacin solar a travs de
ventanas, luces o tabiques acristalados.
3. En los locales de trabajo cerrados debern cumplirse, en particular, las siguientes
condiciones:
a) La temperatura de los locales donde se realicen trabajos sedentarios propios de
oficinas o similares estar comprendida entre 17 y 27 C.
La temperatura de los locales donde se realicen trabajos ligeros estar comprendida
entre 14 y 25 C.
b) La humedad relativa estar comprendida entre el 30 y el 70 por 100, excepto en los
locales donde existan riesgos por electricidad esttica en los que el lmite inferior ser
el 50 por 100.
c) Los trabajadores no debern estar expuestos de forma frecuente o continuada a
corrientes de aire cuya velocidad exceda los siguientes lmites:
1. Trabajos en ambientes no calurosos: 0,25 m/s.
2. Trabajos sedentarios en ambientes calurosos: 0,5 m/s.
3. Trabajos no sedentarios en ambientes calurosos: 0,75 m/s.
Estos lmites no se aplicarn a las corrientes de aire expresamente utilizadas para
evitar el estrs en exposiciones intensas al calor, ni a las corrientes de aire
acondicionado, para las que el lmite ser de 0,25 m/s en el caso de trabajos
sedentarios y 0,35 m/s en los dems casos.
d) Sin perjuicio de lo dispuesto en relacin a la ventilacin de determinados locales en
el Real Decreto 1618/1980, de 4 de julio, por el que se aprueba el Reglamento de
calefaccin, climatizacin y agua caliente sanitaria, la renovacin mnima del aire de
los locales de trabajo, ser de 30 metros cbicos de aire limpio por hora y trabajador,
en el caso de trabajos sedentarios en ambientes no calurosos ni contaminados por

humo de tabaco y de 50 metros cbicos, en los casos restantes, a fin de evitar el

ambiente viciado y los olores desagradables.
El sistema de ventilacin empleado y, en particular, la distribucin de las entradas de
aire limpio y salidas de aire viciado, debern asegurar una efectiva renovacin del aire
del local de trabajo.
4. A efectos de la aplicacin de lo establecido en el apartado anterior debern tenerse
en cuenta las limitaciones o condicionantes que puedan imponer, en cada caso, las
caractersticas particulares del propio lugar de trabajo, de los procesos u operaciones
que se desarrollen en l y del clima de la zona en la que est ubicado. En cualquier
caso, el aislamiento trmico de los locales cerrados debe adecuarse a las condiciones
climticas propias del lugar.
5. En los lugares de trabajo al aire libre y en los locales de trabajo que, por la
actividad desarrollada, no puedan quedar cerrados, debern tomarse medidas para que
los trabajadores puedan protegerse, en la medida de lo posible, de las inclemencias del
tiempo.

6. Las condiciones ambientales de los locales de descanso, de los locales para el

personal de guardia, de los servicios higinicos, de los comedores y de los locales de
primeros auxilios debern responder al uso especfico de estos locales y ajustarse, en
todo caso, a lo dispuesto en el apartado 3.
ANEXO IV
Iluminacin de los lugares de trabajo
1. La iluminacin de cada zona o parte de un lugar de trabajo deber adaptarse a las
caractersticas de la actividad que se efecte en ella, teniendo en cuenta:
a) Los riesgos para la seguridad y salud de los trabajadores dependientes de las
condiciones de visibilidad.
b) Las exigencias visuales de las tareas desarrolladas.
2. Siempre que sea posible, los lugares de trabajo tendrn una iluminacin natural, que
deber complementarse con una iluminacin artificial cuando la primera, por s sola,
no garantice las condiciones de visibilidad adecuadas. En tales casos se utilizar
preferentemente la iluminacin artificial general, complementada a su vez con una
localizada cuando en zonas concretas se requieran niveles de iluminacin elevados.

ANEXO 8. TPM (Total Productive Maintenance)

El Mantenimiento Productivo Total es ms que un sistema o programa de
mantenimiento. Es un compromiso de parte de todos los involucrados en la empresa por
involucrarse en el mantenimiento y mejora de los equipos.

La palabra total en Mantenimiento Productivo Total tiene tres significados

relacionados con tres importantes caractersticas del TPM:

Eficacia total: la bsqueda de eficacia econmica o rentabilidad.

Mantenimiento preventivo total: mejorar la facilidad del mantenimiento y el

mantenimiento preventivo.

Participacin total: el mantenimiento autnomo por parte de los operarios o de

pequeos grupos en cada departamento y a cada nivel.

As como TQM se esfuerza por conseguir cero defectos, TPM se esfuerza por
lograr cero fallos y detenciones en los equipos. Esto se intenta lograr con tcnicas de
Mantenimiento Preventivo y mediante una mayor participacin de los operarios.

A continuacin una figura en donde se ve el rol de los operarios y del equipo de

mantenimiento con el TPM:

Figura A8.1. Nuevo rol de operarios y personal de mantenimiento en TPM.

Aparte de esta mayor participacin de los operarios en las labores de

mantenimiento, el TPM se preocupa tambin de incentivar un pensamiento orientado al
correcto funcionamiento de los equipos de la empresa. Esto se logra estableciendo
polticas a nivel administrativo que ayuden con el proceso de mantenimiento y sistemas
de incentivos hacia los operarios, que pueden ser en forma de remuneracin o tal vez en
forma de certificados orientados a resaltar su conocimiento en el TPM.

Es importante tambin que esta cultura de mantenimiento fluya a todas las reas
de la empresa, siendo una de las ms importantes el rea de diseo de los equipos o, si
nos encontramos en una empresa que no cuenta con este tipo de departamento, al rea
productiva. De este modo estas reas se pueden encargar de reparar y redisear los
equipos de manera que se facilite todo el proceso de mantenimiento.

Cuando se pretende integrar en flujo continuo distintos procesos, lo que sucede

es que las ineficiencias de cada uno de los procesos se arrastran al resto de procesos.
Sirva como muestra el siguiente ejemplo:

Tres mquinas (A, B y C) con procesos consecutivos. Cada una de las mquinas
tiene una eficiencia del 80%.

Si la disposicin de los procesos es en islas aisladas, el stock en curso entre

procesos amortigua las ineficiencias de cada proceso.

Si se establecen en flujo continuo, pieza a pieza, la eficiencia de la clula

resultante sera de 0,8 x 0,8 x 0,8 = 51%.

Por lo tanto, la bsqueda del flujo continuo supone actuar no nicamente en los
procesos sino que tambin en los equipos (TPM).

El TPM pretende que haya 0 ajustes, 0 defectos, 0 averas y 0 accidentes. Para

ello acta sobre los equipos en el entorno del puesto de trabajo apoyndose en el trabajo
en equipo. El TPM es una herramienta de mejora continua en planta que busca
maximizar la eficiencia global de los equipos (indicador OEE).

Evolucin del Mantenimiento a lo largo de la Historia:

Al terminar la 2 guerra mundial, Japn es un pas derrotado. La industria

japonesa no es menos: pocos recursos, poca calidad y poca confianza de los clientes.
Desde EEUU., Japn importa tcnicas y conocimientos de direccin y fabricacin,
centrndose en el control de la calidad. Estas tcnicas son adaptadas a la cultura
japonesa. En 1950 estudian el mantenimiento preventivo americano. En 1960, el
mantenimiento productivo.

En 1971, se introduce en Japn el concepto TPM o mantenimiento productivo

total y se produce un rpido crecimiento del TPM en la industria del automvil,
expandindose a continuacin a otras industrias. Desde los aos 80, viendo los
beneficios obtenidos en la industria japonesa, la industria europea y estadounidense
adopta el nuevo modelo de gestin, consiguiendo altos ndices de productividad y
satisfaccin de los clientes.

Tipos de Mantenimiento identificados en el TPM

a) Mantenimiento Correctivo
Se espera a que surja la avera

Paradas inesperadas.

Arreglo cuando falla.

La mquina controla la produccin.

Dao en la calidad y servicio a los clientes.

b) Mantenimiento Preventivo
Acciones a realizar en una mquina con una frecuencia establecida

Actividades peridicas tales como engrase, cambio de lubricantes,

filtros, limpieza, etc. Se programan en un calendario en forma de
intervalos de horas de produccin o de unidades por la mquina.

Mantenimiento de las condiciones de trabajo de la mquina.

Control del estado de la mquina y as de la produccin.

Evitamos el deterioro de la mquina.

Nos adelantamos a posibles fallos y paradas inesperadas.

Control de la fiabilidad de la mquina a travs de la programacin de las

actividades de mantenimiento.

c) Mantenimiento Predictivo
Tcnicas de deteccin y anlisis de variables que afecten al estado de la
mquina:

Mantenimiento de las condiciones de trabajo de la mquina.

Control del estado de la mquina y as de la produccin.

Evitamos el deterioro de la mquina.

Nos adelantamos a posibles fallos y paradas inesperadas.

Basado en medir condicin de mquina en operacin.

Mejor inversin del esfuerzo de mantenimiento.

Requiere tomar y seguir evolucin de diferentes datos.

La idea central es que la mayora de los componentes de las mquinas

avisan de alguna manera antes de que su fallo ocurra.

d) Mantenimiento Proactivo - TPM - MEJORAS

Mejora de las condiciones de la mquina, del proceso y del puesto de trabajo:

Anlisis de Causas de Averas.

Mejora del plan de mantenimiento preventivo.

Mejoras tecnolgicas.

Reuniones de anlisis de resultados productivos y prdidas.

Objetivos del TPM

El TPM, o Mantenimiento Productivo Total, es el mantenimiento de los ndices

productivos con total participacin de todos los departamentos, anlisis total de las
prdidas en el proceso y control total del entorno de trabajo.

El TPM es una herramienta de mejora adecuada para aquellas empresas donde la

eficiencia y calidad del proceso depende en mayor medida de los equipos.

Anlisis de todas las prdidas.

Participacin de todos los departamentos de la empresa, produccin,

mantenimiento, calidad, ingeniera, etc., y todos los empleados, desde la
alta direccin hasta los empleados de la lnea.

Implantacin en todos los procesos de la empresa.

Eliminacin de todas las prdidas del proceso, en busca del lmite

mximo de eficiencia del sistema productivo:

Sistema de medida para el TPM

En el TPM se identifican 6 GRANDES PRDIDAS de EFICIENCIA en los

Equipos que afectan a la:

DISPONIBILIDAD del Equipo,

VELOCIDAD de proceso

CALIDAD de los productos.

Prdidas que afectan a la disponibilidad del equipo

1. AVERAS: Tiempo de parada originado por fallos de funcionamiento

en el equipo.

2. CAMBIOS Y AJUSTES: Tiempo de parada causado por cambios en

las condiciones de operacin, tales como los cambios entre referencias o
carga y descarga de materiales.

Prdidas que afectan al rendimiento del equipo

3.

MICROPAROS:

Paradas

asociadas

equipos

automticos.

Bsicamente son pequeas paradas que se resuelven en poco tiempo con

la restitucin por parte del operario de las condiciones normales de
funcionamiento.

4. PRDIDA DE VELOCIDAD: Reduccin de la velocidad de operacin

terica causada por deterioro del equipo o problemas de materiales.

Prdidas que afectan a la calidad del equipo

5. DEFECTOS DE CALIDAD Y REPROCESOS: Fabricacin de

productos que no cumplen las especificaciones de calidad o tiempo
invertido en la recuperacin de productos defectuosos.

6. MERMAS: Prdida de material causada por:

a) Diseo del producto-proceso o restricciones del equipo.

b) Establecimiento de las condiciones normales del equipo en el

ajuste de un cambio o en una puesta en marcha.

Uno de los objetivos del TPM es mejorar los ndices productivos, por lo tanto
habr que controlar estos ndices. Esta sistemtica de medida debe cumplir con las
siguientes condiciones:

Reflejar todas las prdidas de produccin que se pueden dar en el

proceso.

Para obtener datos fiables, la toma de datos debe ser rigurosa.

Los objetivos de la sistemtica de medida son:

Ver la evolucin del TPM.

Detectar incidencias (oportunidades de mejora).

Medir las desviaciones entre la produccin real obtenida con los

recursos empleados y la produccin esperada con los recursos
planificados.

Figura A8.2. Tipos de tiempos segn la sistemtica de medida del TPM

Las prdidas de eficiencia mostradas en la figura anterior se analizan a travs de

un conjunto de ndices que se muestran a continuacin:

La DISPONIBILIDAD indica el tiempo de mquina en marcha respecto del

tiempo total asignado al equipo.

Se calcula restando el tiempo de parada por AVERAS, CAMBIOS Y

AJUSTES.

El RENDIMIENTO indica la diferencia entre la velocidad real de

funcionamiento y la velocidad terica.

El Rendimiento de un equipo est afectado por el FUNCIONAMIENTO

A VELOCIDAD REDUCIDA (deterioro del equipo o mtodo incorrecto
de operacin) y por los MICROPAROS (pequeos fallos asociados a
equipos automticos cuya caracterstica principal es la restauracin en
un breve espacio de tiempo).

Debido a la dificultad de medicin de las prdidas por velocidad

reducida y microparos, el Rendimiento se evala a partir de las piezas
procesadas (buenas y malas) y del tiempo de ciclo estndar

La TASA DE CALIDAD mide la prdida originada por la fabricacin de piezas

defectuosas, la recuperacin de piezas y la prdida de material (mermas).

La EFICIENCIA mide el porcentaje de tiempo de valor aadido sobre el total

del tiempo planificado. Es el resultado de multiplicar la: Disponibilidad x
Rendimiento x Tasa de Calidad.

Mejora continua

Una vez se dispone de informacin detallada del estado actual, es necesario un

plan de Mejora Continua para la mejora de la Eficiencia de las instalaciones. Para esto

definiremos una sistemtica de medida de la eficiencia del proceso y unos ndices de

control y anlisis, con el fin de identificar las 6 grandes prdidas.

Anlisis de los ndices de control de una instalacin para determinar las

incidencias ms importantes y priorizar las acciones de Mejora Continua.

De qu est compuesta la lnea: mquinas + personal.

Qu materia prima entra.

Qu producto sale.

Dnde estn las prdidas de material.

Qu se entiende por parada programada.

Existen contadores.

Dnde estn los rechazos de calidad.

Se reprocesa producto.

Qu tipo de cambios se realizan. Hay un estndar de cambio

establecido?

Cules son las mquinas o subconjuntos ms problemticos.

Identificar las 6 grandes prdidas.

Averas de prdida de funcin: Producen una parada.

Averas de reduccin de funcin: No producen una parada pero

repercuten en un menor rendimiento del equipo o en un riesgo de parada
de funcin.

Cmo evitar averas?

1. Impedir el deterioro acelerado

Causa principal de las averas.

Ej: Sobrecalentamiento por falta de lubricacin.

Prolongar la vida del equipo.

2. Mantenimiento de las condiciones bsicas del equipo con tres actividades

bsicas:

Limpieza inspeccionando.

Lubricacin.

Apriete.

3. Conseguir las condiciones correctas de operacin (Estndares)

Causas de averas relacionadas con el sobreesfuerzo por encima del

rango normal de operacin por no cumplir las condiciones normales de
operacin.

1. Flujo hidrulico a una temperatura superior a lo normal.

2. Rozamiento en elementos mecnicos superior a lo normal.

4. Mejorar la calidad del mantenimiento

Averas en componentes reparados o reemplazados recientemente.

5. Evitar las reparaciones temporales

Reparaciones urgentes sin anlisis de las causas de la avera. Origina

averas repetitivas.

6. Corregir debilidades de diseo

Averas crnicas debidas a discrepancias entre el diseo del proceso y el

producto.

Origen principal de los microparos.

7. Aprender de cada avera

La Mejora Continua aplicada al Mantenimiento.

Estudiar las causas, condiciones que han favorecido la avera o un mayor

tiempo de reparacin y exactitud de los mtodos utilizados
anteriormente en la deteccin del defecto y en la reparacin de la avera.

Mejora para impedir la repeticin de la avera en ste y otros equipos.

Recopilar y estructurar la informacin sobre averas: Ensea a cmo

evitar averas o cmo reparar en menos tiempo.

ANEXO 9. SMED (Single Minute Exchange of Die)

Tcnica empleada para reducir el tiempo de mquina parada en las
preparaciones. Fue desarrollada por el ingeniero Japons Sigeo Shingo en los aos 70.
Establece una forma de analizar las preparaciones diferenciando entre operaciones
internas (hay que realizarlas con la mquina parada) y externas (se pueden realizar antes
y despus de la parada).

Propone unas fases de anlisis de las preparaciones orientadas a la reduccin del

tiempo de paro:

Reduccin que puede emplearse en el aumento de la disponibilidad de la

mquina.

Reduccin que puede utilizarse, segn el criterio de nivelado, en reducir

el tamao de lote de fabricacin.

SMED significa "Cambio de modelo en minutos de un slo dgito", Son teoras y

tcnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos.
Desde la ltima pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de 10 minutos. El
sistema SMED naci por necesidad para lograr la produccin Justo a Tiempo. Este
sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparacin de mquinas,
posibilitando hacer lotes de un tamao menor. Los procedimientos de cambio de
modelo se simplificaron usando elementos ms comunes o similares a los usados
habitualmente.

Objetivos del SMED

Facilitar los lotes pequeos de produccin

Rechazar la frmula del lote econmico

Producir cada pieza cada da (fabricar)

Alcanzar el tamao de lote a 1

Hacer la primera pieza bien cada vez

Cambio de modelo en menos de 10 minutos

Aproximacin en 3 pasos :

Eliminar el tiempo externo

Estudiar lo mtodos y practicar

Eliminar los ajustes

Beneficios del SMED

Producir en lotes pequeos

Reducir inventarios

Procesar productos de alta calidad

Reducir los costos

Tiempos de entrega ms cortos

Ser ms competitivos

Tiempos de cambio ms confiables

Carga ms equilibrada en la produccin diaria

Fases para la reduccin del cambio de modelo

Fase 1. Separar la preparacin interna de la externa

Preparacin interna son todas las operaciones que precisan que se pare la
mquina y externas las que pueden hacerse con la mquina funcionando. Una vez
parada la mquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer operaciones
externas. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que con la menor cantidad
de movimientos se puedan hacer rpidamente los cambios, esto permite disminuir el
tamao de los lotes.

Fase 2. Convertir cuanto sea posible la preparacin interna en preparacin

externa

La idea es hacer todo lo necesario en preparar troqueles, matrices,

punzones,...- fuera de la mquina en funcionamiento para que cuando sta se pare,
rpidamente se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a
funcionar rpidamente.

Fase 3. Eliminar el proceso de ajuste

Las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del tiempo de

preparacin interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para acortar el
tiempo total de preparacin. Esto significa que se tarda un tiempo en poner en marcha el
proceso de acuerdo a la nueva especificacin requerida. En otras palabras los ajustes
normalmente se asocian con la posicin relativa de piezas y troqueles, pero una vez
hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer producto bueno salga bien
se llama ajuste en realidad a las no conformidades que a base de prueba y error van
llegando hasta hacer el producto de acuerdo a las especificaciones . Adems se emplea
una cantidad extra de material.

Fase 4. Optimizacin de la preparacin

Hay dos enfoques posibles:

Utilizar un diseo uniforme de los productos o emplear la misma pieza

para distinto producto (diseo de conjunto);

Producir las distintas piezas al mismo tiempo (diseo en paralelo)

Figura A9.1. Fases para la reduccin del cambio de modelo

Tcnicas para la reduccin del tiempo de cambio

Estandarizar las actividades de preparacin externa

Estandarizar solamente las partes necesarias de la mquina

Utilizar un elemento de fijacin rpida

Utilizar una herramienta complementaria

Usar operaciones en paralelo

Utilizar un sistema de preparacin mecnica

ANEXO 10. JIDOKA, O AUTONOMATIZACIN

La palabra "Jidoka" significa verificacin en el proceso; cuando en el proceso de
produccin se instalan sistemas Jidoka se refiere a la verificacin de calidad integrada al
proceso.

La filosofa Jidoka establece los parmetros ptimos de calidad en el proceso de

produccin, as el sistema Jidoka compara los parmetros del proceso de produccin
contra los estndares establecidos y hace la comparacin: si los parmetros del proceso
no corresponden a los estndares preestablecidos el proceso se detiene, alertando de que
existe una situacin inestable en el proceso de produccin la cual debe ser corregida,
esto con el fin de evitar la produccin masiva de partes o productos defectuosos.

Los procesos Jidoka son sistemas comparativos de lo "ideal" o "estndar" contra

los resultados actuales en produccin. Existen diferentes tipos de sistemas Jidoka:
visin, fuerza, longitud, peso, volumen, etc. Dependiendo del producto se debe
implantar uno u otro tipo o diseo del sistema Jidoka en el que la informacin que se
alimenta como "ideal" o "estndar debe ser el punto ptimo de calidad del producto.

Jidoka puede referirse a todo equipo que se detiene automticamente bajo las
condiciones anormales. Jidoka tambin se usa cuando un miembro del equipo encuentra
un problema en su estacin de trabajo. Los miembros del equipo son responsables de
corregir el problema; si ellos no pueden, pueden detener la lnea.

El objetivo de Jidoka puede resumirse como:

Calidad asegurada el 100% del tiempo

Averas de equipo previstas

Mano de obra usada eficazmente

ANEXO 11. POKA-YOKE

El trmino "Poka Yoke" viene de las palabras japonesas "poka" (error
inadvertido) y "yoke" (prevenir). Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo
que ayude a prevenir los errores antes de que sucedan, o hace que sean muy obvios para
que el trabajador se d cuenta y los corrija a tiempo. La finalidad del Poka Yoke es
eliminar los defectos en un producto previniendo o corrigiendo los errores que se
presenten lo antes posible.

Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin, as

como una reaccin inmediata en el momento en que ocurren los defectos o errores. Este
enfoque resuelve los problemas asociados a la vieja creencia de que el 100% de la
inspeccin toma mucho tiempo y trabajo, lo que conlleva un costo muy alto.

Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de posibilitar la inspeccin

del 100% de las piezas producidas, y la segunda es que en caso de que se produzcan
anormalidades puede provocarse una reaccin y accin correctiva. El efecto del mtodo
Poka Yoke en reducir defectos va a depender del tipo de inspeccin que se est llevando
a cabo, ya sea en el inicio de la lnea, auto-chequeo, o chequeo continuo.

Clasificacin de los mtodos Poka Yoke

1. Mtodos de contacto. Son mtodos donde un sensor detecta las

anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, no es necesario que exista
contacto entre el dispositivo y el producto.

2. Mtodo de valor fijo. Con este mtodo, las anormalidades son detectadas por
medio de la inspeccin de un nmero especfico de movimientos, en casos donde las
operaciones deben de repetirse un nmero determinado de veces.

3. Mtodo del paso-movimiento. Estos son mtodos en los que las

anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estndar
donde las operaciones se realizan con movimientos predeterminados. Este mtodo es

extremadamente efectivo y tiene un amplio rango de aplicacin. La posibilidad de su

uso debe de considerarse siempre que se est planeando la implantacin de un
dispositivo Poka Yoke.

Caractersticas principales de un buen sistema Poka Yoke:

Son simples y baratos. Si son demasiado complicados o caros, su uso no ser

rentable

Son parte del proceso, realizan una inspeccin del 100%.

Se encuentran cerca o en el lugar donde ocurre el error. Proporcionan feedback

rpidamente para que los errores puedan corregirse

Indicador Visual (Andon)

Trmino japons para alarma, indicador visual o seal, utilizado para mostrar el
estado de produccin, utiliza seales de audio y visuales. Es un despliegue de luces o
seales luminosas en un tablero que indican las condiciones de trabajo en el piso de
produccin dentro del rea de trabajo, el color indica el tipo de problema o condiciones
de trabajo. Andon significa AYUDA!

El Andon puede consistir en una serie de lmparas en cada proceso o un tablero

de las lmparas que cubren un rea entera de la produccin. El Andon en un rea de
asamblea ser activado por el operador va una cuerda o un botn de empuje. Un Andon
para una lnea automatizada se puede interconectar con las mquinas para llamar la
atencin en la falta de materia prima.

Si ocurre un problema, la tabla de Andon se iluminar para sealar al supervisor

que el puesto de trabajo tiene un problema. En ocasiones se usa una meloda junto con
la tabla de Andon para proporcionar una seal audible para ayudar al supervisor a
percibir que hay un problema en su rea. Una vez el supervisor evale la situacin,
podr tomar los pasos apropiados para corregir el problema. Los colores usados son:

Rojo: Mquina descompuesta

Azul: Pieza defectuosa

Blanco : Fin de lote de produccin

Amarillo: Esperando por cambio de modelo

Verde: Falta de Material

No luz: Sistema operando normalmente

A continuacin se muestra un ejemplo:

Figura A11.1. Ejemplos de aplicacin de Panel Andon.

Por qu es importante contar con un sistema Andon de alertas inmediatas?

- Una demora puede hacer ms difcil identificar la causa del problema y en

muchos casos ya no se podrn identificar.

- El tiempo destruye las evidencias y es muy difcil encontrar las causas,

- El mejor momento de analizar las causas de los problemas es cuando estas

estn aun activas.

- En la manufactura convencional nadie registra las verdaderas causas. Entonces

el trabajador tiene la inquietante sensacin de que lo estn inculpando por la mayora de
los problemas.

- Encender una luz en el Sistema Andon les da a las personas la oportunidad de

explicar las causas reales tan pronto como sucede el hecho, de modo que no haya que
adivinar ni confiar los problemas a la memoria.

La operativa con el sistema Andon es la siguiente:

1.- Surge un problema

2.- Seal manual/ seal visual y acstica del problema

3.- Identificacin del problema

4.- Seal visual de identificacin:

- Identificacin del tipo de problema

- Identificacin de los componentes del equipo de respuesta rpida

5.- Equipo de respuesta rpida, actuando junto a la lnea de montaje con contacto
visual

6.- Resolucin del problema: anlisis del problema resuelto.

ANEXO 12. Supermercados, FIFO, CONWIP, POLCA,

Bola de golf
Supermercados.

Los Supermercados son almacenes con ubicaciones predefinidas por cada

referencia en los que hay un tope mximo de stock por referencia (estndar de stock).
Dado que nunca se rebasa dicho tope, los Supermercados sirven para controlar el stock
en curso y por derivacin el lead time.

Por otro lado, los Supermercados se reponen en funcin del consumo registrado
hasta cubrir el lmite mximo de acuerdo a un criterio Pull. La necesidad de reposicin
de una referencia concreta genera una seal Pull que activa la fabricacin o
reaprovisionamiento del Supermercado. De esta manera, los Supermercados se utilizan
para gestionar el flujo de materiales y sincronizar la fabricacin con la demanda.

Los Supermercados establecen una cantidad mxima por referencia, por lo tanto,
es aplicable para componentes o productos estndares y nunca para productos con un
alto grado de personalizacin y multitud de referencias potenciales.

Figura A12.1.Ejemplo de aplicacin de Supermercados.

Lneas FIFO.

Las lneas FIFO son zonas de acumulacin de stock que enlazan dos procesos
que no puedan establecerse en flujo continuo.

El concepto de la lnea FIFO sera algo parecido a un camino de rodillos por

gravedad entre dos puntos:

Lo primero que entra es lo primero que sale.

En el transportador no puede haber ms de un nmero mximo de cajas.

La lnea FIFO pretende:

Que lo primero que entre sea lo primero que sale para reducir la
dispersin del Lead Time.

Establece una capacidad mxima para el conjunto de productos

acumulados. Si se supera la cantidad genera una seal para bloquear la
entrada y limitar de esta manera el stock en curso mximo.

A diferencia del Supermercado, la lnea FIFO se adapta a productos

personalizados y con alto potencial de referencias. Lo que controla la lnea FIFO no es
el stock mximo de cada referencia, controla el stock mximo del conjunto de
referencias acumuladas.

ConWIP. Constant Work in Process.

Las lneas FIFO controlan el stock en curso entre dos procesos consecutivos.
Pero que ocurre si se quiere controlar el stock en curso acumulado en una zona de la
cadena de valor con distintos procesos y rutas?

La solucin es lo que se conoce como ConWIP o stock en curso constantes. En

el ConWIP se establecen dos puntos de control dentro de la cadena de valor: Uno de
entrada y otro de salida. Se limita la cantidad mxima de trabajo (se suele intentar
traducir las unidades de stock a unidades de tiempo) que puede acumularse entre los dos
puntos. La operativa consiste en que cuando sale una cantidad de material, se libera una
autorizacin para introducir una cantidad equivalente en tiempo de trabajo (Tarjetas de
Autorizacin de la Produccin).

Por lo tanto, ConWIP sirve para controlar el stock en curso.

A continuacin se muestra un ejemplo grfico explicativo de su funcionamiento:

Figura A12.2. Ejemplo del funcionamiento de ConWIP en lneas de produccin.

APLICACIN
Flujo continuo Siempre
pueda

que

VENTAJAS

se Control total de
los Procesos
Feedback
instantneo de
calidad, averas...
Carga de trabajo
equilibrada
Takt-time visible

DESVENTAJAS
No es viable con
tiempos
de ciclo o de
preparacin
desequilibrados
No es viable con
ineficiencias de
averas o
calidad

Supermercado Cuando no pueda

establecerse un
flujo continuo y se
quiera controlar el
stock de pocas
referencias
estndares en un
punto del proceso

Permite gestionar
el flujo entre
distintos procesos
con tiempos ciclo
o de preparacin
diferentes.
Amortigua
incidencias de un
proceso a otro.
Controla el stock
en curso.
Gestiona el flujo
de materiales
entre varios
Procesos.

No es viable con
productos muy
personalizados y
gran cantidad de
referencias Takttime desvirtuado
Espacio,
inventario,
gestin

Cuando no pueda
establecerse un
flujo continuo y se
quiera controlar el
stock de muchas
referencias entre
dos puntos
contiguos del
proceso

Reduce la
variabilidad del
lead time por
medio del fifo.
Controla el stock
en curso.
Genera seales
cuando alcanza el
stock mximo
permitiendo la
reaccin ante
incidencias.
Permite
desacoplar
procesos con
problemas
o desequilibrios.
Es visual

nicamente
aplicable entre
dos procesos
Consecutivos.
Ocupa espacio,
stock Takt-time
desvirtuado.

Lnea Fifo

Conwip

Cuando no pueda
establecerse un
flujo continuo y se
quiera controlar el
stock de muchas
referencias entre
dos puntos del
proceso

Permite controlar
el stock mximo
entre dos puntos
aunque dentro se
realicen distintos
productos con
distintas rutas.
Es visual.
Genera seales
cuando alcanza el
stock mximo
permitiendo la
reaccin ante
incidencias.

Ocupa espacio,
stock Takt-time
desvirtuado.
No elimina la
gestin interna
(dentro de los dos
puntos)del
trabajo

Tabla A12.1. Comparativa entre flujo continuo, Supermercado, lnea Fifo y Conwip.

POLCA (Paired Overlapping Loops of Cards with Authorization)

El sistema POLCA fue introducido por Rajan Suri en 1998, en su libro: Quik
Response Manufacturing, A Companywide Approach to Reducing Lead Times.

El sistema POLCA pretende optimizar el flujo de trabajo en entornos

discontinuos caracterizados por trabajar con Productos y Rutas de Procesos, complejos
y variables. As, comienza por analizar y racionalizar el flujo de materiales y procesos,
agrupando los flujos de material en Clulas, cuando sea factible. El Layout de la Planta
se define a continuacin, identificando la relacin fsica existente entre cada Clula (no
entre los distintos centros de trabajo que forman parte de la Clulas).

A continuacin se identifica cada Clula con un nombre simple, como C1, C2,
C3, etc. y se identifican los flujos comunes de material entre las Clulas, por ejemplo:
C1-C2, C2-C3, C1-C3. De esta forma se asocia a cada pareja de Clulas una caja de
tarjetas Kanban (Tarjetas POLCA) que controla el flujo de trabajo entre parejas de
Clulas. De esta forma el Sistema POLCA no pretende controlar el flujo de materiales
dentro de cada Clula, sino que controla el flujo de materiales entre parejas de Clulas.
El nmero de Tarjetas POLCA que son asignadas a cada pareja de Clulas est
controlado en todo momento para minimizar el WIP (Work In Process) y se determina
basndose en previsiones.

Hay que tener en cuenta que el establecimiento de previsiones sobre un nico

producto o mix variable de productos en talleres de entornos ETO (Engineering To
Order) o MTO (Make To Order) puede ser muy complicado. As es necesario realizar
las previsiones sobre un Nivel ms Alto siguiendo una estrategia lgica como puede
ser la agrupacin por familias de productos, de tal forma que se pueda estimar la carga
de trabajo entre cada pareja de Clulas.

El sistema HL/MRP (High Level MRP), calcula la demanda total basndose en

horizontes de planificacin de uno o varios meses, usando rdenes firmes de fabricacin
y previsiones sobre los productos. De esta forma el departamento de Planificacin se
encarga de aadir o quitar tarjetas en funcin de la carga de trabajo que se haya
anticipado. Si la demanda cambia, el flujo de valor puede re-balancearse aadiendo o
quitando tarjetas POLCA en las parejas de clulas donde se necesite.

Es importante dejar claro que las previsiones se utilizan slo para planificar y
peridicamente aadir/quitar tarjetas POLCA para controlar el WIP en planta. Por tanto
los trabajos no se llevan a cabo en planta hasta que:

1.- Existe una orden firme proveniente del cliente

2.- Existe autorizacin para comenzar la tarea

3.- Hay una tarjeta POLCA esperando a ser retirada para comenzar el trabajo en
la Clula pertinente.

La expresin para el clculo del nmero de tarjetas POLCA necesarias entre dos
Clulas es la siguiente:

Donde:

LT1, LT2 : Estimacin del Lead Time promedio del proceso de cada
Clula, a lo largo del Horizonte de Planificacin.

N OF1

2(Horizonte)

: Nmero de rdenes de Fabricacin o Nmero de

trabajos que se llevan a cabo entre dos Clulas durante el Horizonte de

Planificacin.

HorizontePlanificacin :Nmero de das laborables a la largo del

Horizonte de Palnificacin

En el siguiente grfico se muestra un ejemplo de la utilizacin de esta

herramienta:

Figura A12.3. Ejemplo del funcionamiento de la herramienta POLCA.

BOLA DE GOLF

Se utiliza para sincronizar una lnea principal multiproducto con las lneas
auxiliares que la abastecen, generalmente a travs de la creacin de kits.

Figura A12.4. Ejemplo de funcionamiento de la herramienta Bola de Golf.

En la anterior imagen se observa como en la Lnea Principal de Ensamblaje, en

funcin de las necesidades de aprovisionamientos de material (kits) que tenga, se
realizan pedidos, a travs de la herramienta Bola de Golf, a las diferentes lneas
secundarias, para que cuando se vayan a necesitar estn disponibles sin demora.

ANEXO 13. INTEGRACIN DE LOS PROVEEDORES /

MILKRUN
Existen dos sistemas bsicos para el control del inventario:

Sistema de cantidad de pedido constante y

Sistema de ciclo de pedido constante.

En el sistema de cantidad de pedido constante, se pedir una cantidad fija

predeterminada cuando el nivel de existencias baje del punto de pedido. Aunque la
cantidad de pedido es fija, en cambio el periodo de pedido es irregular.

Dentro del sistema de ciclo de pedido constante, el perodo de pedido es fijo y la

cantidad de pedido es variable, dependiendo del consumo desde que se curs la orden
anterior, y de las previsiones durante el plazo de fabricacin.

El milkrun est basado en el concepto de sistema de pedido de ciclo constante,

pero con algunas variaciones.

El sistema de reposicin de material mediante milkrun se usa en fabricacin para

abastecer un rea de montaje, en la que el ritmo de produccin es prcticamente
constante (aunque puede variar cada cierto tiempo, con lo que sera necesario
replanificar) por lo que no es necesario prever las necesidades del periodo de
fabricacin.

El milkrun recorre la lnea de produccin en unos horarios predeterminados, con

una trayectoria definida, recogiendo los embalajes vacos que se va encontrando y
depositando embalajes llenos de material en los puntos en los que retir material en su
anterior ruta.

El milkrun puede ser un carro con ruedas, un vehculo motorizado, etc.

dependiendo de las necesidades de cada rea de produccin y del volumen de los
componentes que debe transportar.

Un smil del concepto del milkrun es la figura del tradicional lechero al que debe
su nombre. El lechero pasa cada da por una ruta determinada, y en las puertas de los
vecinos puede haber o no, botellas de leche vacas. El lechero recoger las botellas
vacas y dejar otras llenas en su lugar. Si en una puerta no hay botellas vacas l pasar
de largo, pero al da siguiente volver a pasar a la misma hora por all y volver a
realizar las mismas operaciones.

Otro ejemplo que define el concepto del milkrun es el servicio de transporte de

autobuses. Estos tienen sus rutas definidas, con horarios fijos, y en cada parada sube y
baja cada vez una cantidad variable de viajeros. Es posible que en una misma parada,
durante dos recorridos distintos, el nmero de viajeros sea distinto, y puede ser que en
varias paradas no suba ni baje nadie, pero no por ello el autobs deja de pasar por las
mismas.

El milkrun se usa en produccin en conjunto con unos pequeos supermercados

con cantidades de material fijas, de donde los operarios van tomando el material
necesario para producir y donde van dejando los recipientes vacos tras haber
consumido dicho material.

La capacidad de los supermercados debe ser tal que entre dos pasadas
consecutivas del milkrun el material no llegue a consumirse del todo, para que el
operario no se vea obligado a parar por falta de material.

Se debe tener en cuenta que en una pasada del milkrun se retira el material
consumido, este material retirado no ser repuesto hasta la siguiente pasada del milkrun,
en la que dejar el material que lleva en su carrito, y retirar los embalajes vacos que
encuentre.

A continuacin se muestra una imagen ilustrativa de un ejemplo de aprovisionamiento a

un Centro de Distribucin, y de ste a la fbrica (Cliente Final), a travs de la

integracin de tres proveedores (A, B y C), los cuales siguen una serie de rutas
predeterminadas fijas.

Figura A13.1. Ejemplo de Integracin de proveedores y transporte segn Milkrun.

ANEXO 14. PLAN DE IMPLANTACIN KAIZEN

Pasos para implantar Kaizen:

Paso 1. Seleccin del tema de estudio

Paso 2. Crear la estructura para el proyecto

Paso 3. Identificar la situacin actual y formular objetivos

Paso 4: Diagnstico del problema

Paso 5: Formular plan de accin

Paso 6: Implantar mejoras

Paso 7: Evaluar los resultados

Principios bsicos para iniciar la implantacin de Kaizen:

1. Descartar la idea de hacer arreglos improvisados

2. Pensar en cmo hacerlo, no en por qu no puedo hacerlo

3. No dar excusas, comenzar a preguntarse por qu ocurre de forma tan frecuente

4. No busques perfeccin apresuradamente, busca primero el 50% del objetivo

5. Si cometes un error corrgelo inmediatamente

6. No gastes dinero en Kaizen, usa tu sabidura

7. La sabidura surge del rostro de la adversidad

8. Para encontrar las causas de todos tus problemas, pregntate cinco veces Por
qu?

9. La sabidura de 10 personas es mejor que el conocimiento de uno

10. Las ideas de Kaizen son infinitas

Los Eventos Kaizen:

El Evento Kaizen es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el

trabajo en equipo y la utilizacin de las habilidades y conocimientos del personal
involucrado. Utiliza diferentes herramientas de Lean Manufacturing para optimizar el
funcionamiento de algn proceso productivo seleccionado.

Objetivo del Evento Kaizen:

Mejorar la productividad de cualquier rea o seccin escogida en cualquier empresa,

mediante la implantacin de diversas tcnicas y filosofas de trabajo de Lean
Manufacturing, as como con tcnicas de solucin de problemas y deteccin de
desperdicios basados en el estimulo y capacitacin del personal.

Beneficios del Evento Kaizen:

Los beneficios pueden variar de una empresa a otra, pero los tpicamente
encontrados son los siguientes:

Aumento de la productividad

Reduccin del espacio utilizado

Mejoras en la calidad de los productos

Reduccin del inventario en proceso

Reduccin del tiempo de fabricacin

Reduccin del uso del montacargas

Mejora el manejo y control de la produccin

Reduccin de costos de produccin

Aumento de la rentabilidad

Mejora el servicio

Mejora la flexibilidad

Mejora el clima organizacional

Se desarrolla el concepto de responsabilidad

Aclara roles

Programa de implantacin:

1. Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa

Definicin clara de metas y objetivos

Involucramiento y compromiso de las personas

Premios a los esfuerzos

2. Establecer incentivos con el personal

No necesariamente en dinero

Debe ser al equipo de trabajo completo

Reconocimiento al esfuerzo y mejoras

3. Trabajo en equipo

Kaizen promueve la participacin del trabajo en equipo

Establece metas claras a los equipos

Todos participan en el equipo y todas las ideas son bienvenidas

4. Liderazgo

El lder debe poner atencin y considerar los problemas. Debe saber

escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas.

5. Medicin

Se realiza a travs de grficos, planes de accin, pizarrones de mejoras,

etc.

Cmo se realiza un evento Kaizen:

Un evento Kaizen se realiza generalmente en una semana

Se define los objetivos especficos del evento que generalmente son

eliminar desperdicios en el rea de trabajo

Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores,

ingenieros y tcnicos

Segn el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y explicaciones

muy sencillas, ya sea para mejorar el cambio de modelo con SMED,
eliminar transportes y demoras, mantener el orden y limpieza con 5S,
mantenimiento autnomo con TPM

Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus ideas de mejora
sobre el objetivo y se analizan las ideas de los participantes

Se analiza el rea de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y

analizan las ideas de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja en
las mejoras

ANEXO 15. PDCA Rueda de Deming

A pesar de ser conocido por Deming, su principal impulsor, en realidad fue
definido por Shewhart, quien lo considera como: un proceso metodolgico elemental,
aplicable en cualquier campo de la actividad, con el fin de asegurar la mejora continua
de dichas actividades.

El PDCA analiza los datos centrndose en unas pocas prioridades. Investiga las
causas de las ineficiencias aplicando la estadstica y propone soluciones, orientadas
preferentemente a la prevencin antes que al remedio. El sistema de anlisis PDCA se
puede aplicar a cualquier problema de la empresa (simple o complejo) y en cualquier
nivel.

El PDCA es un proceso que se realiza a travs de una accin cclica que consta
de cuatro fases fundamentales:

P = Plan = Planificar, preparar a fondo.

D = Do = Efectuar, hacer. Realizar

C = Check = Verificar. Comprobar

A = Act = Actuar

La fase Plan

Esta primera etapa es la ms influyente sobre todas las dems. En ella se definen
las reas de mejora que se van a abordar, as como los objetivos a cumplir. Para ello es
necesario un anlisis exhaustivo de la situacin inicial que facilite la toma de decisiones
en cuanto a las mejoras a implantar.

La secuencia lgica de actividades es la siguiente:

1. Identificar las posibles reas de mejora. Utilizar todas las fuentes

disponibles:

Indicaciones procedentes de clientes.

Datos y hechos.

Polticas de direccin.

Sugerencias de distintas fuentes. (ej: los propios empleados).

2. Seleccionar el rea de mejora:

Seleccionar uno concreto en funcin de criterios de prioridad (ej:

reclamaciones de clientes, de urgencia, de facilidad de la
solucin, etc.)

El tipo y la entidad del problema deben describirse de una forma

comprensible y clara.

3. Definir objetivos: Definir los objetivos cuantitativos y la planificacin

de los mismos.

Estas tres primeras fases afectan a la seleccin y definicin del proyecto de

mejora.

4. Observar y documentar la situacin actual:

Utilizar datos y hechos.

Medir la diferencia en que los datos obtenidos difieren de los

esperados.

5. Analizar la situacin actual: Elaborar y estratificar los datos recogidos

para obtener el mayor nmero posible de informaciones.

Las fases cuatro y cinco afectan a todos los posibles anlisis adecuados para
comprender la situacin que rodea al problema.

6. Determinar las posibles causas:

Encontrar las posibles causas del problema.

Los instrumentos tiles para tal fin son:

o el Diagrama Causa-Efecto

o el Brainstorming (tormenta de ideas)

7. Determinar las causas reales:

Verificar la influencia real de las causas probables a travs del

anlisis del mayor nmero posible de casos/datos similares.

El plan se basa en una correcta definicin de las causas reales del

problema.

En este punto se encuentra ya desarrollada la fase principal del

PDCA.

8. Determinar las medidas correctoras:

Una vez definidas las causas, ser necesario eliminar los efectos
negativos del problema o las acciones preventivas y las medidas
de mejora.

Lo ideal es adoptar siempre remedios destinados a eliminar las

causas, teniendo presente los posibles efectos derivados de las
medidas correctoras.

En esta primera fase se elabora un diseo de las soluciones del

problema, un diseo an terico que tendr que ser ratificado por
los hechos.

La fase Do

DO, significa hacer, aplicar lo que se ha determinado en el plan. Para ello, se

deben preparar varios Test o pruebas, indicando como deben desarrollarse, y
explicarlo a las personas que hayan de llevarlos a cabo.

La fase Do incluye:

Formacin del personal que deba aplicar las soluciones propuestas.

Verificacin de la aplicacin de las medidas correctivas definidas en el

plan.

Introduccin de modificaciones si no ha sido positivo el resultado de las

medidas correctivas.

Anotacin del trabajo desarrollado y de los resultados obtenidos.

La formacin del personal es necesaria para una adecuada comprensin y

familiarizacin con las medidas correctivas que se hayan definido. El paso siguiente
consiste en aplicar las medidas correctivas en la forma sealada y verificar si tales
medidas se aplican de la forma definida.

La fase Check:

Check significa verificar. Es necesario controlar si lo que se ha definido se

desarrolla correctamente. Para ello es necesario fijar:

qu vamos a controlar

cundo lo haremos

y dnde se piensa controlar.

En la fase Check se pueden controlar:

Las causas. Sobre todo las crticas. Por ejemplo:

o Se controla si la calidad de las materias primas corresponden a las

especificaciones.

o Si la maquinaria, los equipos, etc. Operan en la forma programada y

especificada.

Los resultados:

o calidad de los productos (costes de no calidad)

o cantidad de productos

o costes de produccin

La fase Act

La fase Act significa estandarizar. Sirve para normalizar la solucin y

establecer las condiciones que permitan mantener su efecto en el tiempo. Solo
disponiendo de normas que se apliquen se pueden mantener bajo control los procesos.

El proceso de mejora continua es una constante redefinicin de las normas para

responder de una forma dinmica a las exigencias del cliente. Los mbitos de aplicacin

de la normalizacin

afectan

a numerosos

aspectos:

reglas

administrativas,

procedimientos operativos, especificaciones, normas tcnicas, etc.

Al llegar a esta fase se pueden dar dos situaciones:

Se ha alcanzado el objetivo

o No modificar la situacin y normalizar las medidas correctivas,

modificaciones aplicadas (procesos, operaciones y procedimientos).

o Ampliar la comprensin y la formacin.

o Verificar si las medidas correctivas normalizadas se aplican

correctamente y si resultan eficaces.

o Continuar operando en la forma establecida.

No se ha alcanzado el objetivo

o Examinar todo el ciclo para identificar errores.

o Empezar un nuevo ciclo PDCA.

ANEXO 16. AMFE

AMFE es el acrnimo de: Anlisis Modal de Fallos y sus Efectos. Es un mtodo
de prevencin, que mediante un anlisis sistemtico contribuye al esfuerzo de
identificacin de las causas potenciales de los problemas de mantenimiento de los
equipos desde el primer momento, basndose en:

El anlisis de los posibles modos de fallo que pueden aparecer en un

producto o en un proceso.

La evaluacin de la gravedad de los efectos del fallo.

El anlisis de las posibles causas que pueden generar cada uno de los
modos de fallo y la evaluacin de la probabilidad de que se den las
causas.

El anlisis de las medidas que hay establecidas para detectar la causa

antes de que origine el fallo y la evaluacin del potencial de deteccin.

El AMFE sirve para ayudar en la toma de decisiones sobre las Acciones

Preventivas a aplicar en cada caso de forma priorizada. El AMFE se enmarca en lo
denominado como RCM Reliability-centred Maintenance (Mantenimiento basado en la
fiabilidad): Es un proceso que se usa para determinar los requerimientos de
mantenimiento de los elementos fsicos en su contexto operacional.

Proceso: Se sigue un mtodo.

Requerimientos de mantenimiento: Lo que debe hacerse para asegurar

que un elemento fsico contina desempeando las funciones deseadas.

Contexto operacional: La exigencia del mantenimiento a realizar en un

equipo depende de su criticidad:

o Si para la mquina, se para la planta entera?

o Si tiene un fallo la mquina, puede tener consecuencias en la

seguridad o el medio ambiente?

La herramienta AMFE utiliza un indicador numrico (NPR) para poder priorizar

las actuaciones de una forma lo mas objetiva posible en funcin de la gravedad del fallo
(G), la probabilidad de ocurrencia (O) y la probabilidad de no deteccin (D).

NMERO DE PRIORIDAD DEL RIESGO: NPR = G * O * D

Los criterios de valoracin se muestran en la siguiente tabla:

Tabla A16.1: Criterios de valoracin AMFE.

Un mtodo para crear un sistema de Anlisis Modal de Fallos y sus

Efectos (AMFE) en una empresa es el siguiente:

1. Seleccionar los equipos a analizar.

Por su criticidad desde el punto de vista del contexto operacional.

Por la capacidad de extrapolacin a equipos similares.

2. Establecer los objetivos del anlisis

Identificar acciones de mejora que permitan reducir el tiempo de

paro y la carga de mantenimiento correctivo en los equipos
seleccionados.

3. Descomponer los equipos en subconjuntos. Priorizar en funcin del

objetivo establecido.

4. Determinar las funciones de los subconjuntos y los estndares de

funcionamiento.

5. Establecer los modos de fallo.

6. Describir los efectos de los modos de fallo: Evaluar su gravedad (G).

7. Determinar las causas de los modos de fallo: Evaluar la probabilidad

de ocurrencia de la causa(O).

8. Describir los sistemas de deteccin disponibles. Evaluar el potencial

de deteccin (D).

9. Calcular el NPR.

10. Comenzar por las causas con un mayor NPR.

11. Discutir distintas alternativas de mejora:

Acciones que reduzcan la gravedad del efecto del fallo.

Acciones que reduzcan la probabilidad de que ocurra la causa.

Acciones que incrementen el potencial de deteccin de la causa

antes de que se origine el fallo.

12. Evaluar la evolucin prevista del NPR con las acciones identificadas.

13. Priorizar las acciones que consigan una mayor reduccin del NPR en
las causas con NPR mayores.

ANEXO 17. 6SIGMA

Seis Sigma implica tanto un sistema estadstico como una filosofa de gestin. Seis
Sigma es una forma de dirigir un negocio o un departamento enfocada a la calidad total.
Seis Sigma pone primero al cliente y usa clculos estadsticos y datos para impulsar una
mejora en los resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se enfocan en tres reas
principales:

Mejorar la satisfaccin del cliente

Reducir el tiempo del ciclo

Reducir los defectos

Las mejoras en estas reas representan importantes ahorros de costes,

oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una
reputacin de empresa de excelencia.

Podemos definir Seis Sigma como:

4. Una medida estadstica del nivel de desempeo de un proceso o

producto.

5. Un objetivo de lograr casi la perfeccin mediante la mejora del

desempeo.

6. Un sistema de direccin para lograr un liderazgo duradero en el

negocio y un desempeo de primer nivel en un mbito global.

La letra griega minscula sigma se usa como smbolo de la desviacin estndar,

siendo sta una forma estadstica de describir cunta variacin existe en un conjunto de
datos.

La medida en sigma se desarroll para ayudarnos a:

1. Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y
servicios. Muchas medidas slo se concentran en los costes, horas laborales y
volmenes de ventas, siendo stas medidas que no estn relacionadas
directamente con las necesidades de los clientes.

2. Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos.

El primer paso para calcular el nivel sigma o comprender su significado es

entender qu esperan sus clientes. En la terminologa de Seis Sigma, los requerimientos
y expectativas de los clientes se llaman CTQs (Crticos para la Calidad).

Tabla A17.1. Niveles de desempeo en 6 Sigma.

Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente, genera

defectos, quejas y costes. Cuanto mayor sea el nmero de defectos que ocurran, mayor
ser el coste de corregirlos, como as tambin el riesgo de perder al cliente.

La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a

lograr entregar productos y servicios libres de defectos.

Si bien Seis Sigma reconoce que hay lugar para los defectos pues estos son
consustanciales a los procesos mismos, un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997
por 100 implica un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son
prcticamente inexistentes.

La meta de Seis Sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuanta

que antes de empezar con una iniciativa de Seis Sigma, muchos procesos operan en
niveles de 1, 2 y 3 sigma, especialmente en reas de servicio y administrativas.

Debemos tener en cuenta que un cliente insatisfecho contar su desafortunada

experiencia a entre nueve y diez personas, o incluso ms si el problema es serio. Y por
otro lado el mismo cliente slo se lo dir a tres personas si el producto o servicio lo ha
satisfecho. Ello implica que un alto nivel de fallos y errores son una fcil ruta a la
prdida de clientes actuales y potenciales.

Como sistema de direccin, Seis Sigma no es propiedad de la alta direccin ms

all del papel crtico que sta desempea, ni est impulsado por los mandos intermedios
(a pesar de su participacin clave). Las ideas, soluciones, descubrimientos en procesos y
mejoras que surgen de Seis Sigma estn poniendo ms responsabilidad, a travs de la
descentralizacin y la participacin, en las manos de la gente que est en las lneas de
produccin y/o que trabajan directamente con los clientes.

Seis Sigma es pues, un sistema que combina un fuerte liderazgo con el

compromiso y energa de la base.

Los seis principios de Seis Sigma:

Principio 1: Enfoque hacia el cliente:

El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se

evalan por el incremento en los niveles de satisfaccin y creacin de valor para el
cliente.

Principio 2: Direccin basada en datos y hechos

El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cules son las medidas claves a
medir, pasando luego a la recoleccin de los datos para su posterior anlisis. De tal
forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma ms

efectiva y permanente, atacando las causas races o fundamentales que los originan, y
no sus sntomas.

Principio 3: Los procesos estn donde est la accin

Seis Sigma se concentra en el procesos, as pues dominando stos se lograrn

importantes ventajas competitivas para la empresa.

Principio 4: Direccin proactiva

Ello significa adoptar hbitos como definir metas ambiciosas y revisarlas

frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevencin de problemas y
cuestionarse por qu se hacen las cosas de la manera en que se hacen.

Principio 5: Colaboracin sin barreras

Debe ponerse especial atencin en derribar las barreras que impiden el trabajo en
equipo entre los miembros de la organizacin. Logrando de tal forma mejor
comunicacin y un mejor flujo en las labores.

Principio 6: Busque la perfeccin

Las compaas que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada
da ms perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.

Cmo se determina el nivel de Sigma?

En primer lugar debemos definir y aclarar trminos y conceptos:

Sigma () es un parmetro estadstico de dispersin que expresa la variabilidad

de un conjunto de valores respecto a su valor medio, de modo que cuanto menor sea
sigma, menor ser el nmero de defectos. Sigma cuantifica la dispersin de esos valores
respecto al valor medio y, por tanto, fijados unos lmites de especificacin por el cliente,

superior e inferior, respecto al valor central objetivo, cuanto menor sea sigma, menor
ser el nmero de valores fuera de especificaciones y, por tanto, el nmero de defectos.

De tal forma, en la escala de calidad de Seis Sigma se mide el nmero de sigmas

que caben dentro del intervalo definido por los lmites de especificacin, de modo que
cuanto mayor sea el nmero de sigmas que caben dentro de los lmites de
especificacin, menor ser el valor de sigma y por tanto, menor el nmero de defectos.

La diferencia entre la Tolerancia Superior (LTS) y la Tolerancia Inferior (LTI)

dividido por el desvo estndar nos da la cantidad (o nivel) de sigmas (z).

La Capacidad del Proceso para un nivel 6 sigma es igual a 2, resultante dividir la

diferencia entre las Tolerancias Superior e Inferior por seis sigma. En un nivel 6 sigma
entran en el espacio existente entre la Tolerancia Superior (TS) y la Tolerancia Inferior
(TI) un total de 12 sigmas.
Siempre que la medicin est dentro del intervalo TS-TI diremos que el
producto o servicio es conforme o de calidad. En este caso se siguen las ideas de
Crosby, quien considera la calidad como sinnimo de cumplimiento de las
especificaciones. As pues cuando ms cercanos estn los valores de las mediciones al

Valor Central Optimo, ms pequeo ser es valor de sigma, y de tal forma mayor
nmeros de sigmas entrarn dentro de los lmites de tolerancia.

Calcular el nivel de sigmas para la mayora de los procesos es bastante fcil.

Dado un determinado producto o servicio, se determinan los factores crticos de calidad
(FCC), luego se multiplican estos por la cantidad de artculos producidos obtenindose
el total de defectos factibles (oportunidades de fallos). S dividimos los fallos detectados
(con los distintos sistemas de medicin en funcin del tipo de bien o servicio) por el
total de defectos factibles (TDF) y luego lo multiplicamos por un milln obtenemos los
defectos por milln de oportunidades (DPMO). Luego revisando la tabla de sigma se
tienen los niveles de sigma.

Los factores crticos de calidad pueden ser determinados tanto por los clientes
internos como externos, y sern aplicados a las distintas etapas de los diversos procesos.

En cuanto a la metodologa de medicin, sta se efectuar por muestreos

internos (mediciones) o mediante tests (cuestionario) para la totalidad o parte de los
consumidores. As si para un producto se han determinado 12 factores crticos de
calidad (FCC) y se han producido un total de 250.000 artculos, tomando una muestra
de 1.500, el total de defectos factibles es de (1.500 x 12) 18.000. Si el total de errores o
fallos detectados asciende a 278, ello implica que tenemos 15.444,44 DPMO (resultante
de dividir 278 por los 18.000 y multiplicarlos por 1.000.000). Para este nivel de DPMO
la cantidad de sigmas es de 3,67 (lo cual implica un rendimiento entre el 99,80 y el
99,87 por ciento).

Tabla de conversin: nivel en sigma a partir de los DPMO

Tabla A17.2. Tabla de conversin: nivel en sigma a partir de los DPMO

Mtodo de Resolucin de Problemas:

Se ha desarrollado como sistema para la resolucin de problemas el mtodo

DMAIC (Correspondiente a las siglas de en ingls de: Definir-Medir-Analizar-MejorarControlar).

Este mtodo es llevado a la prctica por grupos especialmente formados a los

efectos de dar solucin a los diversos problemas u objetivos de la compaa.

Las claves del DMAIC se encuentran en:

1. Medir el problema. Siempre es menester tener una clara nocin de los

defectos que se estn produciendo en cantidades y expresados tambin en
valores monetarios.

2. Enfocarse en el cliente. Las necesidades y requerimientos del cliente son

fundamentales, y ello debe tenerse siempre debidamente en consideracin.

3. Verificar la causa raz. Es imprescindible llegar hasta la razn fundamental o

raz, evitando quedarse slo en los sntomas.

4. Romper con los malos hbitos. Un cambio de verdad requiere soluciones

creativas.

5. Gestionar los riesgos. El probar y perfeccionar las soluciones es una parte

esencial de la disciplina Seis Sigma.

6. Medir los resultados. El seguimiento de cualquier solucin es verificar su

impacto real.

7. Sostener el cambio. La clave final es lograr que el cambio perdure.

Definir el problema:

Debe definirse claramente en qu problema se ha de trabajar: porqu se trabaja

en ese problema en particular?, quin es el cliente?, cules son los requerimientos del
cliente?, cmo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad?, cules son los beneficios de
realizar una mejora?.

Siempre debe tenerse en cuenta que definir correctamente un problema implica

tener un 50% de su solucin. Un problema mal definido llevar a desarrollar soluciones
para falsos problemas.

Medir:

La fase medir persigue dos objetivos fundamentales:

1. Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad.

sta es una informacin crtica para refinar y completar el desarrollo del
plan de mejora.

2. Nos permiten y facilitan identificar las causas reales del problema. El

conocimiento de estadstica se hace fundamental. La calidad no se
mejora, a no ser que est medida.

Analizar:

El anlisis nos permite descubrir la causa raz. Para ello se har uso de las
distintas herramientas de gestin de la calidad. Las herramientas de anlisis deben
emplearse para determinar dnde estamos, no para justificar los errores.

Al respecto cabe acotar, que el Diagrama de Pareto nos indica que debemos
darle prioridad a los factores con mayor importancia en la generacin de fallos o errores
(el 20% de los factores causarn el 80% de los fallos), pero no debe significar dejar de
atender las dems causas.

En este sentido Crosby seala que a los numerosos pero triviales factores de
error ni siguiera les hacen caso; les dejan que envenenen el producto o servicio para el
consumidor. Consideran que no vale la pena dedicar tiempo a solucionarlos.

En cambio para un autntico enfoque de cero defectos, todos los elementos son
importantes.

Mejorar:

En esta etapa se le otorga preponderancia a la participacin de todos los

participantes del proceso, como tambin a la capacidad creativa.

La fase de mejora implica tanto el diseo como la implementacin. En la fase de

diseo es muy importante la actividad de benchmarking, a efecto de detectar, bien en
otras unidades de la misma empresa o en otras empresas (competidoras o no), formas
ms efectivas de llevar a cabo un proceso.

Controlar:

Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. Se deben definir

por tanto indicadores que permitan visualizar la evolucin del proyecto. Los indicadores
son necesarios pues no podemos basar nuestras decisiones en la simple intuicin. Los
indicadores nos mostrarn los puntos problemticos de nuestro negocio y nos ayudarn
a caracterizar, comprender y confirmar nuestros procesos. Mediante el control de los
resultados lograremos saber si estamos cubriendo las necesidades y expectativas de
nuestros clientes.

Es adems primordial verificar mediante el Control la estabilidad de los

procesos. Se deben mostrar en los tablones de mejora continua, tanto en la planta como
en las oficinas de los mandos, los distintos indicadores vinculados a Seis Sigma a efecto
de permitir un monitoreo constante de la evolucin de los mismos por parte de los
diferentes operarios y responsables de los procesos productivos y de mejoras.

Entre los indicadores a monitorear tenemos:

Indicadores relacionados con el coste, el mismo incluye costes

correspondientes a las operaciones, las materias primas, de despilfarro y
reciclaje, de comercializacin, de desarrollo de productos.

Indicadores relacionados con el tiempo de: los ciclos (productivos,

comerciales, de respuestas) y de cumplimiento de las etapas de los
procesos de implementacin de mejoras.

Indicadores relacionados a las prestaciones, tales como cuota de

mercado, cotizacin de las acciones, imagen de la empresa, niveles de
satisfaccin de los clientes y consumidores, y participacin de los
empleados (cantidades de sugerencias por perodo de tiempo y niveles
de ahorros o beneficios subsecuentes).

Como resumen podemos decir que en primer lugar se define el problema,

valorndose o midindose posteriormente el punto en el cual se encuentra la empresa.
En tercer lugar se estudia la causa raz del problema, procedindose a disear y poner en
prctica las respectivas mejoras, procedindose en ltima instancia a controlar los
resultados obtenidos para verificar la efectividad y eficiencia de los cambios realizados.

Herramientas de Mejora de Procesos Seis Sigma:

El sistema Seis Sigma es mucho ms que un trabajo en equipo, implica la

utilizacin de refinados sistemas de anlisis relativos al diseo, la produccin y el
aprovisionamiento.

En materia de Diseo se utilizan herramientas tales como: Diseo de

Experimentos (DDE), Diseo Robusto y Anlisis del Modo de Fallos y Efectos
(AMFE).

En cuanto a Produccin se utilizan las herramientas bsicas del control de

calidad entre los cuales se encuentran: los histogramas, el Diagrama de Pareto, el
Diagrama de Ishikawa, AMFE, SPC (Control Estadstico de Procesos) y DDE.

A las actividades y procesos de Aprovisionamiento le son aplicables el SPC y el

DDE correspondientes a los proveedores.

Equipo de Mejora Seis Sigma:

Est formado por varios escalafones, que se ocupan de las siguientes fases:

1. Identificacin y seleccin de proyectos. La direccin considera los

diversos proyectos de mejora presentados, seleccionando los ms prometedores
en funcin de posibilidades de implementacin y de los resultados obtenibles. El
proyecto tiene que tener un beneficio tanto para el negocio, como para los
clientes. El uso del Diagrama de Pareto es una herramienta muy til para dicha
seleccin.

2. Se procede a la formacin de los equipos, entre los cuales se encuentra

el Lder del grupo (Cinturn Negro o Black Belt), para lo cual se involucrarn a
aquellos individuos que poseen las cualidades necesarias para integrarse al
proyecto en cuestin.

3. Desarrollo del Documento Marco del proyecto. El Documento Marco

es clave como elemento en torno al cual se suman las voluntades del grupo,
sirviendo de gua para evitar desvos y contradicciones. ste debe ser claro, fijar
claramente los lmites en cuanto a recursos y plazos, y fijar el objetivo supremo
a lograr.

4. Capacitacin de los miembros del equipo. Los miembros del equipo

deben ser capacitados en caso de no contar previamente con conocimientos y/o
experiencia en la teora relativa a Seis Sigma, en Estadstica y teora de
probabilidades, herramientas de gestin, sistemas de resolucin de problemas y
toma de decisiones, creatividad, planificacin y anlisis de procesos.

5. Ejecucin de la metodologa DMAIC e implementacin de soluciones.

Los equipos deben encargarse de desarrollar los planes de proyectos, de la

capacitacin a otros miembros del personal, de los procedimientos para las

soluciones y son responsables tanto de ponerlos en prctica como de asegurarse
de que funcionan (midiendo y controlando los resultados) durante un tiempo
significativo.

6. Traspaso de la solucin. Una vez cumplidos los objetivos para los

cuales fueron creados los equipos, stos se disuelven y sus miembros vuelven a
sus trabajos regulares o pasan a integrar equipos destinados a realizar otros
proyectos.

Cinturones y Lderes:

Como una forma de identificar a los diferentes miembros del personal que
cumplen funciones especficas en el proceso de Seis Sigma, e inspirados en las artes
marciales como filosofa de mejora continua y elevada disciplina, se han definido
diversos niveles de cinturones para aquellos miembros de la organizacin que lideran y
ayudan a liderar los proyectos de mejora.

As con el Cinturn Negro (Black Belt) tenemos a aquellas personas dedicadas a

tiempo completo, a detectar oportunidades de cambios crticas y a conseguir que logren
resultados. El Cinturn negro es responsable de liderar, inspirar, dirigir, delegar,
entrenar y cuidar de los miembros de su equipo. Deben poseer firmes conocimientos
tanto en materia de calidad, como en temas relativos a estadstica, resolucin de
problemas y toma de decisiones.

El Cinturn Verde (Green Belt) est formado en la metodologa Seis Sigma,

sirviendo como miembro de equipo, dando apoyo a las tareas del Cinturn Negro. Sus
funciones fundamentales consisten en aplicar los nuevos conceptos y herramientas de
Seis Sigma a las actividades del da a da de la organizacin.

El Primer Dan (Mster Black Belt o Maestro Cinturn Negro) sirve de

entrenador, mentor y consultor para los Cinturones Negros que trabajan en los diversos
proyectos. Debe poseer mucha experiencia en el campo de accin tanto en Seis Sigma
como en las operaciones de produccin, administracin y de servicios.

Espnsor (Champion) es un ejecutivo o directivo que inicia y patrocina a un

Black Belt o a un equipo de proyecto. Es una especie de mecenas. l mismo forma parte
del Comit de Liderazgo, siendo sus responsabilidades: garantizar que los proyectos
estn alineados con los objetivos generales del negocio y proveer direccin cuando eso
no ocurra, mantener informados a los otros miembros del Comit de Direccin sobre el
progreso del proyecto, proveer o persuadir a terceros para aportar al equipo los recursos
necesarios, tales como tiempo, dinero, y la ayuda de otros. Tambin entre sus funciones
est la de conducir reuniones de revisin peridicas, negociar conflictos y efectuar
enlaces con otros proyectos Seis Sigma.

Lder de Implementacin:

Generalmente est a cargo del CEO u otra figura cercana a ese nivel mximo; es
responsable de la puesta en prctica del sistema Seis Sigma y de los resultados que ste
arroje para la organizacin, siendo adems el estratega fundamental del sistema.

Establecimiento de tcnicas que eviten errores:

En muchas organizaciones, cometer errores y luego corregirlos forma parte de

sus operaciones diarias. Los empleados anotan informacin de forma errnea, usan mal
las herramientas, proporcionan informacin equivocada, ignoran pasos de un proceso,
cometen errores en mediciones y as sucesivamente. Los errores son una seal de que
los procesos no estn bien entendidos y que la informacin necesaria no est disponible
para los empleados. Pueden y deben introducirse cambios que ayuden a los empleados a
comprender que los errores no tienen que ser parte de las operaciones, utilizando para
ello diversas tcnicas entre las cuales podemos describir:

1. Recordatorios. Los recordatorios incluyen listas de verificacin, manuales,

grficas, formas especiales cualquier cosa que ayude a los empleados a recordar lo que
deben hacer-. Los pilotos de aviacin siempre usan una lista de verificacin escrita de
los pasos a seguir antes de despegar y aterrizar, sin importar cuntas veces lo hayan
hecho. El usar recordatorios asegura que no se ignorar ningn paso de una actividad o
proceso importante.

2. Eliminar similitudes que confunden. Cuando se presentan similitudes entre

dos artculos por ejemplo, formas, colores, ubicaciones o nmeros de referencia- existe
la posibilidad de que los empleados cometan errores. Para evitar este tipo de
equivocaciones, supervisores y empleados deben revisar, primero, el tipo de errores que
se presentan; luego podrn hacer cambios en formas, colores, ubicaciones o cualquier
caracterstica que est causando confusin. De esta manera, pueden reducirse
considerablemente la posibilidad de errores por similitud. Pensemos al respecto en los
errores que suelen tener lugar en los hospitales con los tubos de oxigeno o de otro tipo
de insumos mdicos. Colores que identifiquen claramente su contenido pueden evitar
gravsimas consecuencias.

3. Establecer restricciones. Otra tcnica para reducir la posibilidad de errores es

el desarrollo de restricciones. Las restricciones son obstculos fsicos que impiden que
las personas realicen mal una tarea. Por ejemplo, una restriccin puede impedir que
alguien siga los pasos de un proceso en el orden equivocado. Considere el uso de
restricciones para impedir que los empleados hagan mal las cosas. Si las herramientas
utilizadas en un quirfano ocupan un lugar claramente identificado, una vez utilizada la
misma dicha herramienta debe ocupar ese lugar, de quedar vaco el mismo es porque
puede estar en el interior del paciente. Piense cuntas agujas y otros elementos se
olvidan en el interior por no tomar en cuenta sta prctica.

4. Usar la capacidad de realizacin. La capacidad de realizacin es un entorno o

circunstancia que facilita hacer un trabajo como es debido. La capacidad de realizacin
es el opuesto a las restricciones.

5. Cuestionario o Matriz de Anlisis Preventivo. Para cada operacin o proceso

los empleados de lnea y los supervisores y dems personal jerrquico deben
cuestionarse qu puede salir mal (haciendo por ejemplo uso de la Tormenta de Ideas) y
luego analizar la forma de evitar que ello ocurra. As, si un corte de energa elctrica
puede hacer perder archivos, como as tambin daar los sistemas de cmputos, una
medida preventiva es utilizar bateras que permitan cerrar los programas y apagar los
equipos con suficiente tiempo, e inclusive si la capacidad lo permite, continuar
realizando labores mientras falta la energa elctrica.

6. Puntas gua. Identificar perforaciones omitidas en las partes (si la pieza no

entra en las puntas, no se han realizado todas las perforaciones).

7. Fotoceldas. Para indicar la ubicacin apropiada, la existencia de perforaciones

y aditamentos y la presencia o ausencia de piezas.

8. Interruptores de paro. Para detener el equipo cuando una mquina detecta una
condicin de error.

9. Contadores (monitores). Para garantizar que todas las partes han sido utilizadas o
todas las acciones han sido completadas.

Estos dispositivos mecnicos y de memoria, y muchos ms, ayudan a los

empleados a impedir que ocurran errores al ejecutar los procesos.

Diseo consistente:

Un motivo por el cual los productos fallan es que los diseos son demasiados
complejos y las partes quedan fuera de servicio al someterlos a circunstancias extremas
o fuera de control. Para hacer frente a esto, los desarrolladores de productos tienen la
meta de presentar diseos consistentes, que son planes que reducen la posibilidad de
fallos en el producto y optimizan la confiabilidad del mismo. Los diseos consistentes
privilegian la simplicidad sobre la complejidad, sin sacrificar la funcionalidad que
buscan los clientes; reduciendo las oportunidades de que ocurran defectos en los
procesos de produccin e incrementando la posibilidad de que un producto opere como
se supone que debe hacerlo en una gran variedad de usos y condiciones ambientales. El
diseo consistente es un ejemplo del control preventivo que puede ayudar a eliminar
muchos problemas ms adelante en el proceso de produccin.

Estrategia de implantacin de Seis Sigma:

Un plan exitoso de Seis Sigma comprende cuatro etapas fundamentales, cada

una de las cuales est constituida por sub-etapas (las cuales pueden desarrollarse en
forma paralela):

Decisin del cambio:

Es necesario y primordial convencer y demostrar a los directivos de la empresa

acerca de la imperiosa necesidad del cambio; ello se lograr mejor si se muestra la
evolucin de los mercados en general y de la industria especifica en particular, tanto a
nivel mundial como nacional y regional. En segundo lugar debe mostrarse claramente lo
que acontece con la empresa, describiendo su evolucin y comparndola con la de los
actuales y futuros competidores. Debe dejarse en claro dnde estar la empresa dentro
de cinco o diez aos de no efectuar cambios y dnde estarn las empresas que s
realicen tales cambios.

Demostrada la necesidad de instaurar un proceso de mejora continua, y de

reingeniera si es necesario para cubrir rpidamente brechas de performances, el paso
siguiente es demostrar las caractersticas y cualidades de Seis Sigma, mostrando adems
las diferencias de ste en relacin a otros sistemas de calidad y mejora continua.

De estar aplicando ya la empresa algn otro sistema o mtodo de mejora

continua se hace menester evaluar los resultados que los mismos estn brindando, para
lo cual un buen mtodo es evaluar el nivel de sigma que tienen sus procesos
actualmente y compararlos (benchmarking) con los competidores globales.

La etapa siguiente consiste en el cambio de paradigmas de los directivos y

personal superior de la empresa. Es necesario que eliminen de sus mentes que los
errores son algo admisible y propios de la produccin.

Se planifica estratgicamente definiendo claramente cules son los valores,

misin y visin de la empresa, para fijar con posterioridad objetivos a lograr para hacer
factible los objetivos de ms largo plazo. En funcin de ello se debe lograr una visin
compartida con la cual se alcance la energa suficiente para lograr un trabajo en equipo
que permita lograr ptimos resultados en la puesta en marcha de Seis Sigma. En funcin
de los planes, se asignan partidas presupuestarias a los efectos de su puesta en marcha y
funcionamiento.

Se seleccionan los Lderes y Cinturones, en funcin de sus conocimientos,

capacidades y puestos que actualmente ocupan.

Se debe proceder a la capacitacin y entrenamiento de los diversos niveles de

cinturones y liderazgos, como as tambin al resto del personal. Esta capacitacin
incluir diferentes aspectos dependiendo ello de las funciones y niveles que cubra dicho
personal. Se incluirn aspectos vinculados con el significado y funcionamiento de Seis
Sigma, los mtodos de resolucin de problemas y toma de decisiones, trabajo en equipo,
liderazgo y motivacin, creatividad, control estadstico de procesos, diseo de
experimentos, herramientas de gestin, AMFE, estadstica y probabilidades, muestreo,
satisfaccin del consumidor, calidad y productividad, costo de calidad, sistemas de
informacin, utilizacin de software estadstico, supervisin y diseo de proyectos,
entre otros.

Despliegue de objetivos:

Se establecen los sistemas de informacin, capacitacin y supervisin

apropiados al nuevo sistema de mejora.

Se incluyen en los sistemas de informacin y control (Cuadros de Mando

Integral de los objetivos, indicadores e inductores relativos a Seis Sigma). De no existir

un Cuadro de Mando Integral se procede a elaborar un Cuadro de Indicadores de Seis

Sigma.

Se forman los primeros grupos de trabajo en funcin de los proyectos

seleccionados.

Los proyectos son seleccionados en funcin de los beneficios tanto para la

empresa, pero fundamentalmente para el incremento en la satisfaccin de los clientes y
consumidores.

Es conveniente comenzar con proyectos pilotos para poner a prueba las tcnicas
y conocimientos aprendidos, y demostrar adems al resto de la organizacin acerca de
los logros en la implementacin del sistema.

Desarrollo del proyecto:

Es primordial antes que nada definir los requerimientos de los clientes externos e
internos, y la forma en que se medir el logro de dichas especificaciones.

Los crculos de calidad o equipos de trabajo Seis Sigma (ETSS) proceden a

aplicar la metodologa DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar- Controlar).

Se mantiene informado a los directivos acerca de la marcha de los diferentes

proyectos.

Evaluacin de resultados:

Se determinan las mejoras producidas tras la implantacin de los cambios

resultantes del desarrollo de los diversos proyectos. Ello se manifiesta tanto en niveles
de rendimientos, como en niveles de sigma, DPMO (Defecto por Milln de
Oportunidades) y ahorros obtenidos.

Es conveniente hacer un seguimiento constante de los niveles de satisfaccin

tanto de los clientes internos como externos.