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PEE: GERENCIA DE PROYECTOS DE TECNOLOGIAS DE LA

INFORMACION
PROFESOR: EDDIE MORRIS ABARCA

Trabajo
Sistema de gestin de equipajes del
aeropuerto Internacional de Denver
Integrantes:
Richard Wilson Lachira Zapata
Carlos Pachas Suarez
Cristian Polanco Ramos
Maurizio Zevallos

2014

Contenido
1.

Anlisis de Procesos .................................................................................................. 2


Iniciacin . ............................................................................................ 2
Planificacin ........................................................................................ 2
Ejecucin . ........................................................................................... 5
Control ...................................................................................................... 5
Cierre .. ................................................................................................... 6

2.

Anlisis de las reas de Conocimiento ...................................................................... 6


Gestin de la Calidad .. .............................................................................. 6
Gestin del Riesgo................................................................................ 7
Gestin de Costos ........................................................................................... .7
Gestin de Recursos Humanos ................................................................ 8
Gestin del Tiempo ............................................................................... .8
Gestin de Integracin .................................................................................. 9

3.

Conclusiones.............................................................................................................. .9

1. Anlisis de Procesos
Proceso de Iniciacin
Las autoridades de la Ciudad de Denver toman la decisin de construir un nuevo
Mega Aeropuerto, pero luego de iniciadas las obras se decide que el proyecto deba incluir
un sistema de transporte de equipajes automatizado ms veloz y eficaz que el tradicional.
El nuevo aeropuerto era un proyecto de diseo y construccin (se iba construyendo
a medida que se iba diseando).
Para la tarea de diseo e implementacin de este sistema se contrata a la empresa
especialista BAE.
Usar el sistema diseo y construccin no fue el ms apropiada dada la magnitud del
proyecto. Se debi definir un proceso claro el cual permita prever futuros problemas y
adems tener un plan de contingencia y poder atacar estos problemas cuando sucedan.
La estrategia del Gobierno de Denver no estuvo clara, los objetivos eran vagos ya que solo
exista la necesidad de un aeropuerto nuevo.
Los supuestos y restricciones no estuvieron definidos desde el inicio ya que se subestimo
el sistema integrado de equipajes, generando retrasos y modificaciones en el cronograma
de trabajo y costos mayores a los planificados.
Con respecto a las restricciones no se dej en claro a los interesados, por ejemplo las
lneas areas, que stas podan realizar a su placer cambios en la construccin, as como
tambin dejar marcado el tema del presupuesto asignado y los tiempos.
Identificacin de Stakeholders:
- BAE: Encargados del diseo e implementacin de nuevo sistema de tratamiento
de equipajes.
- AID: Autoridad encargada de la operacin del aeropuerto.
- Alcalda: Autoridad poltica de la ciudad.
- EGP: Grupo multifuncional encargados de gestionar el proyecto del nuevo AID.
- Poblacin: Afectados por las implicancias econmicas, sociales, tursticas del proyecto.
- Contratistas: Trabajan en hacer realidad el proyecto del aeropuerto.
- Aerolneas: Empresas que pagaran por el arrendamiento del servicio.
- Usuarios: beneficiarios finales del proyecto.
Proceso de Planificacin
Desarrollo del plan del proyecto:
- El plan del proyecto se centr en cuatro elementos: La seleccin de la ubicacin, el
plan director, la evaluacin medioambiental y el respaldo de la opinin pblica, que se
desarrollara informando sobre las ventajas econmicas.
- El plan consista en permitir que el aeropuerto creciera y se expandiera sin que su
eficiencia se viera afectado.

Definicin del alcance:


- El plan director definitivo que el equipo present al ayuntamiento en 1987 implicaba
la construccin del aeropuerto ms eficiente del mundo, que deba crearse desde
abajo, sin ninguna limitacin predeterminada.
- Con una superficie de 85km2, deba disearse de fomra que estuviese preparado para
un trfico intenso en todas las condiciones meteorolgicas.
- Tena que incluir una terminal principal con un edificio este y un edificio oeste, unidas
con estructura de atrio, tres terminales satlite, tren elctrico subterraneo
automatizado para transportar a los pasajeros.
- Cinco pistas paralelas de 3600 metros de longitud en las que pudieran despegar y
aterrizar hasta 1750 aviones al da.
- Sus patrones de trfico de paso permitiran que los aviones aterrizaran, rodaran hasta
las puertas de embarque y desembarque de las terminales satlites y despegaran de
nuevo, todo ello en una misma direccin.
Definicin de fechas y tiempos:
- La construccin final prevista para el ao 2020, deba incluir 12 pistas de servicio
completo, ms de 200 puertas de embarque y una capacidad de 110 millones de
pasajeros al ao.
- La fecha de ocupacin provechosa-FOP sera el 1 de enero de 1994, y entonces se
iniciara los reembolsos de estas.
Estimacin de Costos
- El costo estimado (sin incluir adquisicin de los terrenos ni los gastos de planificacin
anteriores a 1990) era de 2000 millones de dlares.
- En 1991, el coste estimado haba aumentado hasta los 2600 millones de dlares. Los
planes exigan la finalizacin del proyecto en otoo de 1993.
Recursos Necesitados:
- En total participaron de 200 a 300 empresas, que llegaron a 400 durante la
construccin.
- Se calcula que los recursos in situ superaron los 2500 trabajadores durante el periodo
de 15 a 18 meses, que empez a mediados de 1991 que tuvo su punto culminante
(de 9000 a 10000 trabajadores) a mediados de 1992.
Definicin de Riesgos:
- No hubo una adecuada definicin de riesgos y alguna contingencia.
Anlisis:
- El sistema originalmente se planific para sustentar a las tres explanadas completas
(Terminal principal, edificio este y oeste), pero nunca pudo funcionar a este nivel. Por

ende no se debi subestimar la complejidad de la nueva tecnologa y se debi


construir un proceso de respaldo o contingencia para manejar situaciones en las
cuales falla parte del sistema.
Basarse en un mtodo de diseo y construccin fue algo inusual, porque los proyectos
de esta complejidad suelen llevarse a acabo en etapas independientes.
Los canales de comunicacin entre el ayuntamiento, el equipo de gestin del proyecto
y los consultores no estaban bien definidos.
El gobierno no defini bien sus objetivos y prioridades, se politiz mucho este
proyecto.
El sistema comenz a funcionar solo cuando se redujo su alcance drsticamente para
controlar los vuelos internacionales desde una nica explanada.
Aproximadamente despus de una dcada de su instalacin, el sistema automatizado
se descart completamente porque se determin que un sistema manual podra hacer
el trabajo a un costo ms bajo.
Como resultado, la inauguracin del aeropuerto se demor 16 meses, aadiendo $560
millones de dlares al costo del aeropuerto. Se pudo tener un sistema convencional
de equipajes como alternativa si se hubiese planificado.
La inoperatividad del aeropuerto se debi prcticamente a los retrasos en la entrega
del sistema automatizado de equipajes.

Conclusiones:
- Dejaron de lado el factor de riesgo y por ende no se termin de manera exitosa el
proyecto.
- Se tard demasiado en encontrar las falencias graves, no hubo una metodologa gil
que permitiera corregir estos errores de manera temprana.
- No hubo planes de contingencia que permitieran cubrir fallas en el sistema, del cual
anhelaban.
Proceso de Ejecucin
En la ejecucin del proyecto, del caso tratado, se pudo determinar que:
- Existi duplicacin de funciones entre el personal del Ayuntamiento y el Equipo
consultor.
- La relacin con el equipo de gestin era muy deficiente.
- Deterioro de la comunicacin entre el Ayuntamiento, equipo de gestin del proyecto y
consultores.
- No haba compromiso de las compaas de aviacin ms importantes.
Proceso de Control
- Antes de iniciar el proyecto, cada una de las empresas participantes ya haba
desarrollado su propio sistema de seguimiento, pero no se contaba con una manera
de tomar cada uno de estos sistemas y combinarlos.

- La falta de coordinacin inicial entre el ayuntamiento de Denver y el equipo consultor,


quienes compartan el liderazgo del proyecto, ocasion duplicidad de funciones. Esto
ltimo merm la capacidad de control de quienes estaban al frente del proyecto.
- No se dedic suficiente tiempo a la verificacin del sistema de equipajes.
Proceso de Cierre
El sistema de gestin de equipajes del Aeropuerto de Denver, no gener un cierre formal
del proyecto; si se analizan los inconvenientes que se tuvieron en esta implementacin, se
puede concluir que estos inconvenientes no fueron superados, por tanto el alcance del
proyecto de un proceso eficiente para la distribucin de equipaje dentro del aeropuerto de
Denver no se concluy, por ende el cierre no se dio al no tener entregables que justifiquen
un producto o servicio final para este caso.
Dichas falencias se pueden dilucidar de acuerdo a los siguientes hechos:
a. Deficiente gestin del riesgo al no considerar las posibles fallas que BAE podra generar
debido a su inexperiencia en proyectos de gran magnitud, a pesar que el ayuntamiento
fue advertido de estas posibles fallas.
b. La improvisacin en los cambio de diseo consideraron cambios sustanciales en la
implementacin, lo cual gener atrasos permanentes en la conclusin del proyecto.
c. No se especifica en el caso muy claramente, sin embargo se percibe que las
conveniencias polticas, plasmadas en los compromisos de los alcaldes elegidos con la
comunidad, generaron una sobrecarga en el manejo operacional del proyecto al existir
muchos proveedores con muchas tareas y mltiples objetivos que fueron difciles de
coordinar y que en muchas ocasiones originaban un duplicidad de funciones, con lo que se
reduca la eficiencia.

2. Anlisis de las rea del conocimiento


Gestin de la Calidad
La calidad se vincula con el alcance, el tiempo, los costos y el riesgo del proyecto. En este
sentido para el caso de estudio, se pudo determinar:

Deficiencias en la definicin del alcance


Retrasos en las primeras fases del proyecto.
El tiempo era muy limitado para un proyecto tan complejo
Aumentaron los costos porque las compaas areas empezaron a pedir cambios
Errores en el programa informtico y mecnicos del sistema

Gestin del Riesgo


Los riesgos identificados podemos resumirlas en:

Proyecto de enorme dimensiones


Alta complejidad
Tecnologa Nueva
Gran nmero de lneas areas a que el Sistema Automtico de Gestin de
Equipajes (ABHS) deba dar servicio.
Alto grado de incertidumbre en cuestiones tcnicas y definicin del proyecto
Tiempo desarrollo sumamente comprometidos.

Si se hubiese realizado un anlisis de riego, habra incluido el retraso en la entrega del


software como un riesgo significativo. El anlisis de exposicin al riesgo habra mostrado
que como ABHS estaba en el camino crtico, cualquier retraso retrasara la apertura del
aeropuerto, resultando una penalizacin de 33 millones de dlares al mes. La estrategia
de mitigacin evidente habra sido mover ABHS fuera del camino crtico. Unos pocos
millones de dlares gastados en un esquema alternativo de gestin de equipajes habra
ahorrado 500 millones de los contribuyentes.
Gestin de Costos
La gestin de costos del proyecto estuvo enmarcada por los sobrecostos generados a
partir de las improvisaciones en el diseo, que se plasmaron en la decisin de construir el
aeropuerto mientras se diseaba.
A continuacin se enumeran hechos que causaron un sobrecosto del proyecto bajo la
premisa de que no fueron estimados desde un principio al no haberse considerado en el
diseo original:
a. Conceder a BAE un contrato por 175.6 millones para construir el sistema de equipaje
del aeropuerto de Denver.
b. No tomar en cuenta a los stakeholder, en este caso las aerolneas, para prestarles un
servicio que estuviera a la altura de las operaciones de las mismas.
c. Para instalar el sistema ampliado en todo el aeropuerto, se necesitaban ms de 100
millones de dlares para sufragar los cambios en el diseo y en construcciones ya
terminadas.
d. En el ao 1992, cambios sugeridos por United y Continental generaron sobrecostos por
valor de 8 millones de dlares aproximadamente, contendidos en cambios de diseo y
ampliaciones en el sistema.
e. Un aumento en los costos de 6 millones de dlares producto de cumplir con la
normativa municipal para contratar un determinado nmero de puestos de trabajo.

f. El ayuntamiento proyecto costos por un valor de $330,000 mensuales que no


compensaban las multas por valor de $12,000 impuestas a BAE por los retrasos, lo que
tambin generaba un sobrecosto.
g. El sobrecosto por 55 millones de dlares para construir un sistema de equipajes
convencional, se materializa si BAE define no pagarlos.
Gestin de Recursos Humanos
Podemos decir que la Gestin de Recursos Humanos estuvo bien definida, ya que para la
elaboracin del nuevo sistema de equipajes se consider el organigrama que se tena para
el proyecto del AID.
En cuanto a la adquisicin del equipo de proyecto por parte de BAE, se le pusieron
muchas complicaciones, como por ejemplo que tena que contratar personal externo,
cuando lo ideal hubiera sido que trabajen con sus propios empleados, lo cual hubiese
generado un ambiente de trabajo ms estable y con mucha ms comunicacin.
La administracin del equipo tambin es un tema a mencionar ya que en un inicio, el
director de proyecto por parte del AID: Slinger, falleci y dejo una valla muy alta a su
sucesor puesto que ste estuvo estaba comprometido con el proyecto a tal nivel que haba
participado en las negociaciones con BAE y haba ejercido un fuerte impacto en todo el
proceso. La decisin de colocar como sucesora a Gael fue muy mala ya que se valieron de
que ella estuvo a los largo del proyecto junto a Slinger pero no se tom en cuenta que no
tena perfil para dirigir un proyecto de tal envargadura.
Gestin de Tiempo
- Plazos del proyecto se establecieron considerando presiones polticas.
- Enfoque poco sistemtico de los cambios en el proyecto. Estos eran de ltimo
momento, yendo en contra de lo previamente coordinado y acordado.
- Basarse en un mtodo de diseo y construccin fue algo inusual, ya que los proyectos
de esta complejidad suelen llevarse a cabo en etapas independientes.
- Debido a que se trataba de un complejo sistema de equipajes, la decisin de qu
tecnologa emplear debi tomarse en una fase muy inicial del proyecto, lo que no
sucedi en este caso. Esto repercuti en demoras y gastos adicionales, como los ms
de 100 millones de dlares en obras de construccin que BAE identific como
necesarios al momento de iniciar operaciones, dado que ya se haban empezado los
trabajos de infraestructura en varias de las terminales.
- El ayuntamiento no reuni a las compaas areas a fin de preguntarles qu
necesitaban para funcionar. Estas consideraciones pudieron haber sido incluidas en el
diseo del proyecto, evitando as demoras producto de requerimientos de cambios por
parte de las aerolneas.

Gestin de Integracin
- Debido a temas legislativos (30% de empresas en manos de minoras), hasta 400
empresas llegaron a participar del proyecto. Este hecho increment la complejidad de
integracin entre los distintos participantes.
- El ayuntamiento no cumpli varias de las estipulaciones de su acuerdo con BAE (por
ejemplo, tener acceso desde cualquier punto, prohibir modificaciones en el diseo a
partir de determinada fecha, etc.), an cuando se haba identificado como aspectos
determinantes.
- No haba un claro responsable de coordinar la implementacin de cambios entre las
distintas empresas participantes.
- La relacin entre el equipo de gestin del proyecto y BAE fue muy deficiente.

3.

Conclusiones
Todo ambicioso proyecto debe de venir acompaado de una planificacin adecuada
desde el principio y contar con los recursos necesarios, no solo econmicos, sino de
recurso humano, para hacerle frente a eventualidades.
En trminos generales la poblacin de Denver por decirlo de alguna manera se vio
engaada, ya que lo que en teora pareca ser una idea prometedora esto con el fin de
satisfacer las necesidades de la cuidad de Denver en ese entonces, sin embargo la
gente no vea la necesidad de construir un nuevo aeropuerto. Esto tena mucho
sentido, ya que analizando bien el proyecto se revelaba altas deficiencias en diferentes
procesos, uno de ellos y quiz el ms evidente y notorio fue el del sistema de equipaje;
empezando por que en un inicio cost encontrar quien se hiciera cargo de las obrar,
debido a la complejidad que este presentaba de acuerdo a lo planeado. Adems de
fallas de alineamiento de energa, escasos sistemas de comunicacin, sistemas
incompletos de seguridad y de proteccin contra incendios y la carencia de sistemas de
informacin para los pasajeros.
Todos estos problemas que present el proyecto atrasaron mucho la fecha de apertura
de aeropuerto a 16 meses de atraso con respecto a la fecha estimada y encarecieron
en demasa los costos.
Sin lugar a dudas este aeropuerto estuvo plagado de malas decisiones, las cuales
contribuyeron al engao hacia la gente que no apoyaba mucho la idea del nuevo
aeropuerto. Hubiese sido ms rentable la opcin de ampliar y modernizar el ya
existente aeropuerto.