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CRITRIOS
COMPROMISSO COM
A EXCELNCIA E
RUMO EXCELNCIA
MISSO
Disseminar os fundamentos da excelncia em gesto
para o aumento de competitividade das organizaes
e do Brasil.
VISO
Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre a excelncia
em gesto.
REVISO
Vicente dos Anjos
COLABORAO
Carla Marina Soriano
Tania Csoknyai Guimares
COORDENAO GERAL
Marcelo Marinho Aidar
Superintendente de Premiao e Aplicaes do MEG
PROJETO GRFICO
Inah de Paula Comunicaes
COORDENADORA RELATORA
Luciana Matos Santos Lima
MEMBROS DO COMIT
Caio Mrcio Becker Soares
Cap. PM Joaquim Rodrigues Junior
Carlos Amadeu Schauff
Eurico Marchon Neto
Gnia Anglica Porto
Hamilton Souza
Ivana Mara Rodrigues da Silva
Joo Roberto De Biase
Jos Luiz Abasolo
Marcos Travassos
Marilda Cauduro Brendler Felizardo
Roberto Luiz Guerra Diniz
IMPRESSO
Stilgraf
Tiragem: 25 mil exemplares
Capa em Reciclato 240 g/m2 e miolo 90 g/m2
AGRADECIMENTOS
A FNQ agradece a todos os que enviaram crticas e
sugestes para a melhoria do Rumo Excelncia,
especialmente aos participantes do Comit Tcnico
Rumo Excelncia.
SUGESTES
Envie sua sugesto ou crtica pelo Portal FNQ
www.fnq.org.br
So Paulo, novembro de 2008.
SUMRIO
Introduo ...................................................................................................................................4
Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia .........................................................................5
O caminho para a excelncia .....................................................................................................6
Principais alteraes ...................................................................................................................8
Fundamentos da Excelncia ...................................................................................................10
Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) ............................................................................15
Orientao geral ........................................................................................................................17
Perfil da organizao .................................................................................................................19
Sistema de pontuao ...............................................................................................................22
Compromisso com a Excelncia
Critrios e Pontuaes Mximas........................................................................................24
1 Liderana ....................................................................................................................25
2 Estratgias e Planos ...................................................................................................26
3 Clientes .......................................................................................................................27
4 Sociedade ....................................................................................................................28
5 Informaes e Conhecimento ...................................................................................29
6 Pessoas ........................................................................................................................30
7 Processos .....................................................................................................................31
8 Resultados...................................................................................................................32
Notas ....................................................................................................................................33
Diretrizes para pontuao...................................................................................................35
Tabela de pontuao (%) processos gerenciais .............................................................36
Tabela de pontuao (%) resultados organizacionais ....................................................37
Rumo Excelncia
Critrios, Itens e Pontuaes Mximas .............................................................................40
1 Liderana ....................................................................................................................41
2 Estratgias e Planos ...................................................................................................43
3 Clientes .......................................................................................................................44
4 Sociedade ....................................................................................................................45
5 Informaes e Conhecimento ...................................................................................46
6 Pessoas ........................................................................................................................48
7 Processos .....................................................................................................................50
8 Resultados...................................................................................................................52
Diretrizes para pontuao...................................................................................................55
Tabela de pontuao (%) processos gerenciais .............................................................56
Tabela de pontuao (%) resultados organizacionais ....................................................57
Glossrio ....................................................................................................................................58
INTRODUO
Com a misso de disseminar os fundamentos da Excelncia em Gesto para o aumento da competitividade das organizaes e do Brasil, a Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia rene
atualmente 54 Programas e Prmios Regionais e Setoriais que utilizam o Modelo de Excelncia da
Gesto (MEG) em organizaes que buscam a evoluo da maturidade na direo de uma gesto
competitiva. Para cumprir esse propsito, essa rede busca o alinhamento de seus processos de avaliao ao Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).
Como geradora de conhecimento, a FNQ apia tecnicamente esses programas e prmios, por meio
de disponibilizao de produtos e servios como os Critrios Rumo Excelncia e Compromisso
com a Excelncia, manuais de formao de examinadores e estudos de casos, os quais so desenvolvidos e validados por um Comit Tcnico, formado por representantes da Rede Nacional da
Gesto Rumo Excelncia.
Em 2008 fizeram parte do Comit Tcnico Rumo Excelncia, representantes dos Programas: Associao Baiana para Gesto Competitiva (ABGC); Compete Esprito Santo; Instituto Brasileiro da
Qualidade e Produtividade do Paran (IBQP); Instituto Paulista de Excelncia e Gesto (IPEG);
Instituto Qualidade Minas (IQM); Movimento Catarinense para Excelncia (MCE), na coordenao; Movimento Competitivo Sergipe (MCS); Prmio Nacional da Qualidade em Saneamento
(PNQS); Programa Certificao de Qualidade Hospitalar (CQH); Programa da Polcia Militar; Programa Gacho de Qualidade e Produtividade (PGQP); Programa Paraibano da Qualidade (PPQ); e
Programa Qualidade Rio (PQRio).
O trabalho em rede busca ampliar o universo de organizaes que utilizam, integral ou parcialmente, o Modelo de Excelncia da Gesto.
prprios produtos. Por essa razo, no conseguem estabelecer um objetivo claro e, por conseguinte, no
tm um plano que lhes permita alcanar resultados
superiores. A organizao que adota o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) como referncia para a sua
gesto consegue mapear com clareza seu negcio. O
primeiro passo fazer uma avaliao da sua gesto e
traar um plano de melhoria do desempenho, o que
significa, quase sempre, assegurar a qualidade dos
seus produtos e a satisfao dos clientes.
Nessa fase, os resultados no so significativos, mas a
organizao percebe claramente uma melhoria na sua
forma de atuao, pois, ao menos, todos conseguem
compreender melhor o seu papel e a direo para a
qual caminha a organizao.
Nvel de maturidade
Estado-da-arte
Classe
Mundial
Excelncia
Rumo
Excelncia
Implementando as
prticas de gesto
Compromisso com
a Excelncia
Tempo e esforo
PRINCIPAIS ALTERAES
Este ano, o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da FNQ foi aperfeioado, principalmente,
para fortalecer os temas gesto do conhecimento, inovao e desenvolvimento de parcerias. Para o
documento Compromisso com a Excelncia e Rumo Excelncia, apenas a gesto do conhecimento foi considerada. As demais mudanas foram realizadas para ressaltar os princpios da governana
corporativa e os conceitos de responsabilidade socioambiental e de desenvolvimento sustentvel.
Outras melhorias foram implementadas com o intuito de reforar a importncia do atendimento aos
principais requisitos das partes interessadas. As principais melhorias e atualizaes efetuadas so:
O Perfil passa a solicitar as principais necessidades e expectativas de cada tipo de parte interessada.
No sistema de pontuao, as definies dos fatores de avaliao foram revisadas a fim de melhorar o nvel de entendimento sobre os mesmos;
Na tabela de pontuao, as rubricas relativas disseminao e continuidade foram revisadas
para facilitar o processo de avaliao das prticas de gesto quanto a estes fatores;
Tambm na mesma tabela, a descrio da integrao foi desdobrada para facilitar o entendimento;
Na tabela de resultados organizacionais, foi includa a palavra comparvel, a fim de esclarecer
que a avaliao do nvel atual refere-se apenas aos indicadores comparveis.
No critrio 4 foram inseridos requisitos relativos atualizao da organizao quanto s questes socioambientais e a seleo e desenvolvimento de projetos sociais;
No critrio 5 foi inserido um marcador relativo ao compartilhamento e reteno do conhecimento da organizao, e foi retirado o marcador relativo aos ativos intangveis;
No Critrio 6 foram inseridos requisitos relativos a seleo, contratao e integrao de membros da
fora de trabalho e foi retirado o requisito relativo a remunerao, reconhecimento e incentivos;
No critrio 7 foi inserido um marcador sobre a determinao dos requisitos dos processos principais do negcio e dos processos de apoio;
Tambm no critrio 7 foram inseridos requisitos relativos ao envolvimento e comprometimento
dos fornecedores que atuam diretamente nos processos da organizao e manuteno do fluxo
financeiro equilibrado;
RUMO EXCELNCIA
O item 1.1 passa a chamar-se Governana Corporativa, e nele foi includo um marcador relativo
ao tratamento das questes ticas. Os marcadores relativos ao sistema de liderana foram transferidos para o item 1.2;
O nome do item 1.2 foi mudado para Exerccio da Liderana e Promoo da Cultura da Excelncia, e os itens relativos Governana Corporativa foram transferidos para o item 1.1;
No item 1.3 foi includo o atendimento aos requisitos das partes interessadas na anlise do desempenho;
No item 2.1 foi inserido um destaque referente considerao dos riscos empresariais no processo de definio das estratgias;
No item 2.2 foi destacado o atendimento aos principais requisitos das partes interessadas para o
estabelecimento de metas;
No item 3.2 foi inserido um requisito relativo divulgao dos canais de relacionamento com os
clientes;
O item 4.2 passa a chamar-se Desenvolvimento Social, e nele foram inseridos requisitos relativos identificao das necessidades e expectativas da sociedade;
O item 5.3 chama-se Ativos Intangveis e Conhecimento Organizacional, e nele foram inseridos
requisitos relativos a compartilhamento e reteno do conhecimento, bem como destaques para
atrao e reteno de especialistas;
No item 6.1, foi inserido um destaque relativo a incluso de minorias, garantia de no discriminao e igualdade de oportunidades em processos de seleo e contratao de pessoas;
FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA
O Modelo de Excelncia da Gesto est alicerado
sobre um conjunto de conceitos fundamentais descritos na publicao Conceitos Fundamentais da Excelncia
em Gesto, disponvel para download gratuito no Portal
da FNQ. Nesta publicao tambm esto descritos o
contexto social, tecnolgico e econmico em que as organizaes se encontram, bem como o posicionamento
conceitual da FNQ.
PENSAMENTO SISTMICO
1. Pensamento Sistmico
2. Aprendizado Organizacional
3. Cultura de Inovao
4. Liderana e Constncia de Propsitos
5. Orientao por Processos e Informaes
OS
DIVERSOS
COMPONENTES
DE
UMA
6. Viso de Futuro
7. Gerao de Valor
8. Valorizao das Pessoas
9. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado
10. Desenvolvimento de Parcerias
11. Responsabilidade Social
A seguir so apresentados os conceitos de cada fundamento:
APRENDIZADO
ORGANIZACIONAL
B USCA
A capacidade de interao com o ambiente externo, assim como as redes de relacionamentos formais e informais, so tambm fatores essenciais para a criatividade.
CONHECIMENTO
PARA
ORGANIZAO
POR
CULTURA DE INOVAO
PROMOO
DE
UM
AMBIENTE
FAVORVEL
A inovao no se reduz criao de produtos, servios, processos ou tecnologias que rompem com a maneira convencional de fazer as coisas, mas considera
tambm mudanas que podem ter impactos abrangentes e duradouros na organizao.
LIDERANA E CONSTNCIA
DE PROPSITOS
ATUAO
DE
FORMA
ABERTA,
DEMOCRTICA,
O levantamento e o mapeamento dos riscos buscam minimizar a probabilidade de eventos adversos aos objetivos estratgicos, ampliando assim as chances de sucesso.
Desenvolver as competncias do lder nessa rea requisito fundamental para a governana da organizao.
VISO DE FUTURO
COMPREENSO
ORGANIZAO,
DOS
FATORES
QUE
AFETAM
ORIENTAO POR
PROCESSOS E INFORMAES
COMPREENSO
SUA PERENIZAO.
GERAO DE VALOR
ALCANCE DE RESULTADOS CONSISTENTES, ASSEGURANDO
A PERENIDADE DA ORGANIZAO PELO AUMENTO DE
Quando o domnio dos processos pleno, h previsibilidade dos resultados, o que serve de base para a implementao de inovao e melhorias.
A organizao que age dessa forma enfatiza o acompanhamento dos resultados em relao s metas,
comparao destes com referenciais pertinentes e ao
monitoramento da satisfao de todas as partes interessadas, obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas.
Para dar eficcia ao processo de tomada de decises, a organizao deve dispor de sistemas estruturados de informao adequados s suas atividades e desenvolver formas de
obteno e uso sistemtico de informaes comparativas.
A Gerao de Valor depende cada vez mais dos ativos intangveis, que atualmente representam a maior
parte do valor das organizaes. Alm disso, o conhecimento tcito oriundo do trabalho em redes formais e
informais tambm deve ser considerado.
DESENVOLVIMENTO DE
PARCERIAS
DESENVOLVIMENTO
DE ATIVIDADES EM CONJUNTO
COM OUTRAS ORGANIZAES, A PARTIR DA PLENA UTILIZAO DAS COMPETNCIAS ESSENCIAIS DE CADA UMA,
CONHECIMENTO SOBRE O
CLIENTE E O MERCADO
CONHECIMENTO E ENTENDIMENTO DO CLIENTE E DO
MERCADO, VISANDO CRIAO DE VALOR DE FORMA
SUSTENTADA PARA O CLIENTE E, CONSEQENTEMENTE,
GERANDO MAIOR COMPETITIVIDADE NOS MERCADOS.
Como este conceito colocado em prtica
A organizao com foco no cliente, alm de conhecer
suas necessidades atuais e antecipar-se s suas expectativas, assim como s dos clientes e mercados potenciais,
busca estabelecer relaes duradouras e de qualidade.
Quando essas necessidades esto claras para toda a organizao e no somente para as reas diretamente envol-
RESPONSABILIDADE SOCIAL
ATUAO QUE SE DEFINE PELA RELAO TICA E TRANSPARENTE DA ORGANIZAO COM TODOS
OS PBLICOS COM OS QUAIS ELA SE RELACIONA, ESTANDO VOLTADA PARA O DESENVOLVIMENTO
SUSTENTVEL DA SOCIEDADE, PRESERVANDO RECURSOS AMBIENTAIS E CULTURAIS PARA GERAES FUTURAS, RESPEITANDO A DIVERSIDADE E PROMOVENDO A REDUO DAS DESIGUALDADES
SOCIAIS COMO PARTE INTEGRANTE DA ESTRATGIA DA ORGANIZAO.
Como este conceito colocado em prtica
A Responsabilidade Social pressupe o reconhecimento da sociedade como parte integrante do
ecossistema da organizao, com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas,
compreendidas e atendidas. Trata-se do exerccio constante da conscincia moral e cvica da
organizao, advinda da ampla compreenso de seu papel no desenvolvimento da sociedade.
O respeito individualidade, ao sentimento coletivo e liberdade de associao, assim como
a adoo de polticas no-discriminatrias e de proteo das minorias so regras bsicas nas
relaes da organizao com as pessoas.
A organizao deve buscar o desenvolvimento sustentvel; identificar os impactos na sociedade que possam decorrer de suas instalaes, processos, produtos e servios, e executar aes
preventivas para eliminar ou minimizar esses impactos em todo o ciclo de vida de instalaes,
produtos e servios.
Adicionalmente, busca preservar os ecossistemas naturais, conservar os recursos no-renovveis e racionalizar o uso dos recursos renovveis. Alm do atendimento e da superao dos requisitos legais e regulamentares associados a seus produtos, servios, processos e instalaes.
O exerccio da cidadania pressupe o apoio a aes de interesse social e pode incluir: a educao e a assistncia comunitria; a promoo da cultura, do esporte e do lazer, e a participao
no desenvolvimento nacional, regional ou setorial.
A liderana na cidadania implica influenciar outras organizaes, pblicas ou privadas, a se
tornarem parceiras nesses propsitos e, tambm, estimular as pessoas a se engajarem em atividades sociais.
MODELO DE EXCELNCIA
DA GESTO (MEG)
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) concebido tendo como base os fundamentos da excelncia,
sendo constitudo por oito critrios:
1 Liderana
2 Estratgias e Planos
No Modelo, os fundamentos da Excelncia so expressos em caractersticas tangveis (mensurveis quantitativa ou qualitativamente) que chamamos de requisitos. Estes so agrupamentos cujo objetivo maior
reproduzir de forma lgica a conduo de um negcio.
J os agrupamentos so denominados de critrios (e
itens, no caso do Rumo Excelncia).
3 Clientes
O Modelo de Excelncia da Gesto representado
pelo diagrama mostrado abaixo.
4 Sociedade
5 Informaes e Conhecimento
6 Pessoas
7 Processos
8 Resultados
A Liderana, de posse de todas essas informaes, estabelece os princpios da organizao, pratica e vivencia
os fundamentos da excelncia, impulsionando, com
seu exemplo, a cultura da excelncia na organizao.
Os lderes, principais responsveis pela obteno de resultados que assegurem a satisfao de todas as partes
interessadas e a perpetuidade da organizao, analisam o
desempenho da mesma e executam, sempre que necessrio, as aes requeridas, consolidando o aprendizado
organizacional.
As Estratgias so formuladas pelos lderes para direcionar a organizao e o seu desempenho, e para
determinar sua posio competitiva. So estabelecidas
metas que consideram as projees da demanda e o
desempenho projetado dos concorrentes. As estratgias so desdobradas em todos os nveis da organizao
em Planos de ao, de curto e longo prazos. Recursos adequados so alocados para assegurar a implementao das estratgias. As estratgias, as metas e os
planos so comunicados paras as pessoas da fora de
trabalho e, quando pertinente, para as demais partes
interessadas. A organizao avalia permanentemente
a implementao das estratgias, monitora os respectivos planos e responde rapidamente s mudanas nos
ambientes interno e externo.
ORIENTAO GERAL
Os critrios de processos gerenciais so compostos por perguntas que comeam com a palavra
Como, que solicita a descrio das prticas de gesto da organizao, evidenciando:
os respectivos padres de trabalho (incluindo os responsveis);
os mtodos utilizados para o controle (verificao do cumprimento dos padres de trabalho);
o grau de disseminao (processos, produtos e/ou pelas partes interessadas em que as
prticas esto implementadas);
a continuidade (incio de uso e periodicidade); e
a integrao.
Nota: Para o pleno entendimento do significado de disseminao, continuidade e integrao, ver Sistema de
Pontuao.
DIAGRAMA DA GESTO
Definio das
prticas e padres
Melhoria
O critrio de resultados organizacionais solicita a apresentao de dados que permitam fazer comparaes
apropriadas do nvel atual alcanado pela organizao
com dados oriundos de fontes externas consideradas
pertinentes, assim como a avaliao da tendncia. Alguns marcadores solicitam que os resultados sejam
apresentados de forma estratificada, para permitir uma
anlise mais detalhada.
Devem ser explicadas eventuais tendncias adversas
e nveis atuais de desempenho abaixo das informaes
comparativas pertinentes.
A apresentao de resultados deve abranger uma
srie histrica de dados que permita analisar a sua
tendncia. Para tanto, requerida a apresentao
de um conjunto de valores de pelo menos dois perodos consecutivos de aplicao das prticas, coerentes com o ciclo de planejamento e anlise do
desempenho da organizao.
Nota: Para entendimento do significado de tendncia, ver Sistema de Pontuao.
Planejamento da
Planejamento
da
execuo
Planejamento
da
execuo
Planejamento
da
execuo
execuo
Execuo
Execuo
Execuo
Execuo
Ao
Ao
Ao
Ao
Verificao
Verificao com
(comparao
Verificao
(comparao
com
padro)
Verificao
(comparao
com
padro)
(comparao
com
padro)
padro)
Avaliao
PERFIL DA ORGANIZAO
P1 - DESCRIO DA
ORGANIZAO
A) INSTITUIO, PROPSITOS E PORTE
DA ORGANIZAO
(1) Denominao da organizao no relatrio.
(2) Forma de atuao. Capital aberto, capital fechado,
autarquia, fundao, instituto, unidade autnoma etc.
No caso de unidade autnoma, informar a denominao e a forma de atuao da organizao controladora
no Pas e a denominao de eventuais organizaes
em nveis intermedirios, abaixo da controladora.
(3) Data de instituio da organizao. Informar pequeno histrico da origem da organizao, mencionando
apenas datas e fatos relevantes (fundao, criao,
aquisies, fuses, desmembramentos, incorporaes, separaes, alterao de controle acionrio,
troca do principal executivo etc.).
(4) Descrio do negcio, destacando a natureza atual
das atividades da organizao ou atividade-fim. Informar o setor de atuao (por exemplo: alimentos, farmacutico, metalrgico, construo civil, montadora
de automveis, servios de sade, servios de software, turismo, terceiro setor, concessionrio de servios
pblicos, administrao pblica e ensino particular).
B) PRODUTOS E PROCESSOS
(1) Principais produtos da organizao.
(2) Descrio sucinta dos processos principais do negcio
e de apoio.
(3) Principais equipamentos, instalaes e tecnologias
de produo utilizados pela organizao.
Nota: Em muitos casos (por exemplo: unidades autnomas ou
empresas integrantes de um conglomerado), comum que algum
processo aplicado seja gerenciado parcial ou totalmente pela organizao maior (holding ou casa matriz). Exemplos: gerenciamento financeiro, marketing, planejamento estratgico e gerao de padres
por rea corporativa. Mesmo nessa situao, quando h envolvimento de terceiros no gerenciamento, os processos devem ser descritos
aqui neste Perfil, e os respectivos requisitos dos Critrios e Itens
devem ser respondidos. Numa eventual visita s instalaes, podero ser pedidos esclarecimentos a todos os envolvidos.
D) FORA DE TRABALHO
(1) Denominao genrica da fora de trabalho utilizada internamente (colaboradores, funcionrios, empregados, servidores ou outro nome especfico).
(2) Composio da fora de trabalho, incluindo quantidade de pessoas, percentuais por nvel de esco-
E) CLIENTES E MERCADOS
(1) Principais mercados nos ramos de atuao da
organizao e, se houver, principais segmentos
desses mercados onde se encontram os clientesalvo. Incluir eventuais delimitaes territoriais,
estratgicas ou compulsrias, dos mercados.
(2) Citar os principais clientes e clientes-alvo,
por produto.
Nota: No caso de candidaturas de unidades autnomas
elegveis, devem-se incluir como clientes outras unidades
da mesma organizao controladora no Pas que tambm
sejam beneficirias significativas de seus produtos, para
qualquer finalidade.
(3) Citar as organizaes (distribuidores, revendedores etc.) que se encontram atuando entre a
organizao e seus clientes.
G) SOCIEDADE
(1) Principais comunidades com as quais a organizao se relaciona e as principais necessidades de cada uma delas.
(2) Mencionar os principais impactos negativos
potenciais que os produtos, processos e instalaes da organizao causam nas comunidades e na sociedade como um todo, desde
o projeto at a disposio final.
(3) Descrever os passivos ambientais da organizao.
(4) Principais necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades vizinhas em relao organizao e sua traduo em requisitos.
F) FORNECEDORES E INSUMOS
P2 - CONCORRNCIA E
AMBIENTE COMPETITIVO
A) AMBIENTE COMPETITIVO
(1) Informar se h algum tipo de concorrncia
direta de produtos similares, fornecidos
por outras organizaes, ou concorrncia
indireta por meio da aquisio ou produo
de produtos ou solues equivalentes por
parte dos clientes em qualquer outra fonte
alternativa que no seja a prpria organiza-
B) DESAFIOS ESTRATGICOS
(1) Principais desafios ou barreiras em relao manuteno ou aumento da competitividade (por exemplo, alterao da misso ou abrangncia de atuao, entrada em novos mercados ou novos segmentos, mudanas de controle ou de estrutura de gesto, adequao a
novas exigncias da sociedade, captao de recursos para investimento e implementao
de estratgias especficas);
(2) Estabelecimento, ampliao ou reconfigurao de parcerias ou alianas estratgicas;
(3) Estgio da introduo de novas tecnologias importantes, incluindo as da gesto.
P3 - ASPECTOS RELEVANTES
(1) Requisitos legais e regulamentares no ambiente da organizao, incluindo os relativos
sade ocupacional, segurana, proteo ambiental, e os que interferem ou restringem a
gesto econmico-financeira e dos processos organizacionais;
(2) Eventuais sanes ou conflitos de qualquer natureza envolvendo obrigaes de fazer
ou no fazer, com deciso pendente ou transitada em julgado impostas nos ltimos trs
anos referentes aos requisitos legais, regulamentares, ticos, ambientais, contratuais ou
outros, declarando a inexistncia, se for o caso;
(3) Outros aspectos peculiares da organizao.
P5 - ORGANOGRAMA
Apresentar o organograma com os nomes dos responsveis pelas reas ou funes, bem como
o nmero de pessoas alocadas em cada rea ou funo. Destacar quem faz parte da Direo.
Se a organizao for uma unidade, o organograma deve conter os principais vnculos com a
organizao principal e com as demais unidades.
SISTEMA DE PONTUAO
O sistema de pontuao visa a determinar o estgio de
maturidade da gesto da organizao nas dimenses
de processos gerenciais e resultados organizacionais.
Na dimenso de Processos Gerenciais so avaliados os
fatores Enfoque, Aplicao, Aprendizado e Integrao, definidos conforme descrito abaixo:
Nvel atual comparao do valor atual dos resultados em relao s informaes comparativas
pertinentes.
(1) A b o r d a g e m
no integrada
Estratgias
e objetivos
Estratgias e
objetivos
Estratgias
e objetivos
As prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao e esto inter-relacionadas, mas no h
cooperao entre as reas e com as partes interessadas.
As prticas de gesto
so coerentes com as
estratgias e objetivos
da organizao, mas no
h inter-relacionamento
entre as mesmas e no
h cooperao entre as
reas e com as partes
interessadas.
As prticas de gesto
so coerentes com as
estratgias e objetivos
da organizao e esto
inter-relacionadas, h
cooperao entre as
reas e com as partes
interessadas, produzindo
elevada sinergia.
COMPROMISSO
COM A EXCELNCIA
CRITRIOS
PERCENTUAL
MXIMO (%)
PONTUAO
MXIMA (PONTOS)
COMPROMISSO
COM A EXCELNCIA
1 LIDERANA
ESTE CRITRIO EXAMINA A GOVERNANA DA ORGANIZAO, INCLUINDO ASPECTOS RELATIVOS A TRANSPARNCIA, EQIDADE, PRESTAO DE CONTAS E RESPONSABILIDADE CORPORATIVA. TAMBM EXAMINA COMO
EXERCIDA A LIDERANA, INCLUINDO TEMAS COMO O CONTROLE DOS PADRES DE TRABALHO E APRENDIZADO. O CRITRIO ABORDA A ANLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAO, ENFATIZANDO A COMPARAO
COM O DE OUTRAS ORGANIZAES E O ATENDIMENTO AOS REQUISITOS DAS PARTES INTERESSADAS.
A comunicao dos valores e princpios organizacionais fora de trabalho tem a finalidade de desenvolver um
sentimento coletivo de pertencer a um grupo de pessoas que compartilham e perseguem os mesmos ideais, potencializando a contribuio de cada um. A comunicao desses valores e princpios organizacionais a parceiros
importantes (ex.: terceirizados, fornecedores, revendedores, representantes) tambm tem a mesma finalidade.
O tratamento das questes ticas visa a promover o relacionamento tico com todas as partes interessadas e
com os concorrentes.
A tomada de deciso tem a finalidade de compartilhar informaes, no mbito dos diversos nveis da estrutura de liderana, sobre as dificuldades encontradas e as oportunidades identificadas no dia-a-dia da organizao e de deliberar
sobre a melhor forma de encaminhar as aes, corretivas ou proativas.
A comunicao das decises tem o objetivo de comprometer os atores dos processos envolvidos com as aes decididas, em todos os nveis e reas.
A implementao das decises visa a assegurar que as aes decididas sejam colocadas em prtica e concludas.
O exerccio da liderana por parte da Direo tem a finalidade de promover o engajamento da fora de trabalho
na causa da organizao, causa essa traduzida pela sua misso, viso, estratgias, objetivos, planos e metas.
A interao da Direo com interlocutores das partes interessadas tem o objetivo de conhecer e compreender,
sem intermedirios, seus principais anseios, de identificar o valor percebido por eles na organizao e seus produtos, e de inform-los sobre as polticas e metas institucionais da organizao para com a parte interessada em
questo, buscando oportunidades, validando as estratgias e gerando credibilidade em relao organizao.
A verificao do cumprimento dos principais padres de trabalho das prticas de gesto visa a estimular, por
meio do controle, a aplicao desses padres pelos gestores e, conseqentemente, a promover a qualidade
da gesto.
A avaliao das prticas de gesto e de seus padres de trabalho tem o objetivo de estudar sua eficcia e de
identificar potenciais melhorias.
A melhoria das prticas de gesto e de seus padres de trabalho visa a buscar e a incorporar novos elementos que
aumentem a sua eficcia, assegurando o aprendizado das prticas gerenciais.
A anlise do desempenho da organizao tem a finalidade de estimular o comprometimento dos diversos nveis
da estrutura de liderana com o alcance de metas, por meio do controle de resultados; de verificar o atendimento
aos principais requisitos das partes interessadas e de avaliar o nvel de competitividade da organizao no mercado
ou setor de atuao.
Nota:
1 Apresentar a composio nominal da Direo da organizao no Perfil, pargrafo P5 - Organograma.
2 Podem ser apresentados no marcador 1a os princpios organizacionais como as declaraes da Misso, Viso e polticas.
3 Os cdigos de conduta emitidos so documentos que estabelecem regras de conduta, tais como: estatutos, cdigos de tica e assemelhados.
4 Os principais mecanismos de verificao do cumprimento das prticas de gesto adotados devem ser apresentados neste item e mencionados
na descrio das prticas de gesto ao longo das respostas aos critrios de avaliao dos processos gerenciais. Os mecanismos especficos podem
ser apresentados na descrio da respectiva prtica de gesto.
5 Os exemplos de melhorias decorrentes do aprendizado devem ser apresentados na descrio das prticas de gesto ao longo das respostas aos
critrios de avaliao dos processos gerenciais.
6 A expresso anlise do desempenho refere-se abordagem utilizada pela organizao para avaliar se os resultados atingidos demonstram que os
objetivos e estratgias traados esto sendo alcanados. A anlise do desempenho da organizao est, portanto, fortemente inter-relacionada
com o critrio 2.
7 Os tipos de informaes utilizadas para comparar o desempenho podem incluir resultados de concorrentes, mdias do mercado ou do setor de
atuao e referenciais de excelncia de dentro ou fora do setor de atuao da organizao.
8 Os processos gerenciais para busca das informaes comparativas citadas no marcador 1.h devem ser descritos no marcador 5.c.
9 Devem ser apresentadas no critrio 8 as informaes utilizadas para comparar o desempenho mencionadas no marcador 1.h. Devem existir
resultados com informaes comparveis para todos os marcadores do Critrio 8.
Compromisso com a Excelncia 2009 - 2010 | 25
COMPROMISSO
COM A EXCELNCIA
PROCESSOS GERENCIAIS
2 ESTRATGIAS E PLANOS
COMPROMISSO
COM A EXCELNCIA
PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como so definidas as estratgias
da organizao, considerando-se os
ambientes externo e interno?
Apresentar as principais estratgias
da organizao.
A definio das estratgias tem como finalidade estabelecer as aes necessrias para realizar a misso da organizao e alcanar a sua viso de futuro,
aproveitando as foras impulsoras e contornando as foras restritivas, provenientes dos processos internos da organizao e as externas, originrias do
macroambiente, mercado e setor de atuao e de suas tendncias.
O monitoramento da implementao dos planos de ao visa a assegurar a implementao das estratgias, e se antecipar aos problemas ocasionados por atrasos e
descompassos entre os planos.
Notas:
1 O processo de definio das estratgias (2.a) refere-se abordagem (formal ou informal) da organizao para se preparar
para o futuro.
2 Ambiente externo: aspectos do macroambiente, setor e mercado de atuao. Ambiente interno: aspectos relacionados a
fora de trabalho, infra-estrutura, financeiros, processos, tecnologias, capacidades, informaes e outros.
3 Os indicadores utilizados na avaliao e monitoramento das estratgias e os utilizados para avaliao do desempenho dos
processos compem o que usualmente denominado de sistema de medio do desempenho.
4 Os indicadores citados no marcador 2.b devem ter os seus resultados apresentados no Critrio 8.
3 CLIENTES
ESTE
A avaliao da satisfao dos clientes tem por objetivo mensurar sua percepo
sobre a organizao e seus produtos e identificar oportunidades para melhoria,
aumentando a satisfao.
Notas:
1 Neste item deve-se explicitar como as prticas de gesto variam em funo das peculiaridades dos diferentes grupos de
clientes e segmentos de mercados.
2 As principais necessidades e expectativas dos clientes citadas em 3.b devem ser apresentadas no Perfil, pargrafo P1E(4).
3 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este critrio devem ser apresentados no Critrio 8.
COMPROMISSO
COM A EXCELNCIA
PROCESSOS GERENCIAIS
4 SOCIEDADE
COMPROMISSO
COM A EXCELNCIA
PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como so tratados os impactos sociais e ambientais adversos de produtos, processos e instalaes?
O tratamento de impactos sociais e ambientais tem a finalidade de inventariar, priorizar e viabilizar o tratamento preventivo de tudo aquilo que a organizao pode causar de negativo, direta ou indiretamente, sociedade e aos
ecossistemas, em decorrncia de seus produtos, de seus processos e de suas
instalaes.
A identificao e anlise dos requisitos legais, regulamentares e contratuais aplicveis a questes socioambientais tm a finalidade de assegurar conhecimento
atualizado dos requisitos associados aos produtos, processos e s instalaes da
organizao, visando ao atendimento e, mesmo, superao desses requisitos.
A seleo e o desenvolvimento de projetos sociais com base em critrios claros tm por objetivo maximizar o grau de sucesso na execuo dos projetos
em que a organizao concentra seus investimentos de desenvolvimento socioeconmico.
Notas:
1 Entre os impactos sociais citados no marcador 4.a incluem-se os impactos segurana e sade dos usurios e da populao em geral, que possam advir dos produtos, processos e instalaes da organizao.
2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este critrio devem ser apresentados no Critrio 8.
5 INFORMAES E CONHECIMENTO
ESTE
TAMBM
A definio de sistemas de informao tem o objetivo de desenvolver e disponibilizar as ferramentas e tecnologias mais eficazes
para atender s necessidades identificadas com os usurios.
b) Como a segurana das informaes tratada para assegurar sua atualizao, confidencialidade, integridade e disponibilidade?
O compartilhamento e a reteno do conhecimento tm a finalidade de proteger a organizao dos riscos da perda de diferenciais
conquistados em virtude dos conhecimentos adquiridos e gerados.
Notas:
1 Os sistemas de informao abrangem os principais sistemas informatizados e no-informatizados.
2 Informaes comparativas so requeridas para subsidiar a anlise do desempenho da organizao conforme marcador 1.h
e podem ser utilizadas para a melhoria de produtos e processos, conforme marcador 7.c.
COMPROMISSO
COM A EXCELNCIA
PROCESSOS GERENCIAIS
6 PESSOAS
ESTE
COMPROMISSO
COM A EXCELNCIA
PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como a organizao do trabalho definida e
implementada?
A definio e implementao da organizao do trabalho tm a finalidade de promover a sinergia do trabalho em equipe e a produtividade do sistema de trabalho.
A seleo e a contratao de pessoas, interna e externamente, visam a preencher as vagas da organizao com profissionais compatveis com as necessidades de desempenho
atual e futuro. O recrutamento interno tem por objetivo maximizar as oportunidades de
desenvolvimento atual. E a integrao tem por finalidade acelerar a insero dos novos
membros em uma nova cultura e prepar-los para o exerccio de suas funes.
As necessidades de capacitao e desenvolvimento so identificadas considerando as estratgias, a fim de que os programas de treinamento incorporem as demandas delas decorrentes.
As necessidades de capacitao e desenvolvimento so identificadas considerando as necessidades das pessoas com o objetivo de que os programas de treinamento incorporem suas
demandas de desenvolvimento para exerccio das funes atuais e futuras.
A avaliao da satisfao das pessoas tem por objetivo mensurar sua percepo sobre
aspectos relacionados ao trabalho na organizao e identificar oportunidades para melhoria desses aspectos, aumentando a satisfao.
Notas:
1 Neste critrio importante explicitar como as prticas de gesto de pessoas levam em conta as diferentes categorias de
pessoas tais como os contratados em tempo integral ou parcial, os temporrios, os autnomos e os contratados de terceiros que trabalham sob superviso direta da organizao , esclarecendo, quando necessrio, as diferenas existentes.
2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este critrio devem ser apresentados no Critrio 8.
7 PROCESSOS
a) Como so determinados os requisitos A determinao de requisitos aplicveis aos processos principais do negcio a partir das necessidades
aplicveis aos processos principais do e expectativas dos clientes e demais partes interessadas tem por objetivo possibilitar o controle dos
negcio e aos processos de apoio, a par- principais indicadores de desempenho dos processos, associados aos requisitos identificados.
tir das necessidades e expectativas dos
clientes e demais partes interessadas?
Apresentar os requisitos a serem
atendidos e os respectivos indicadores de desempenho.
b) Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so controlados, visando a assegurar o atendimento dos requisitos aplicveis?
O controle dos processos tem por finalidade assegurar que os requisitos de processo e produto sejam
atendidos e, conseqentemente, sejam atendidas as necessidades e expectativas de clientes e de outras partes interessadas. O controle realizado por meio dos indicadores de desempenho, cujos resultados so comparados com padres (metas) previamente estabelecidos. O responsvel pelos processos atua corretiva e preventivamente para sanar no-conformidades identificadas. No-conformidade
refere-se ao no atendimento a algum dos requisitos. O tratamento de uma no-conformidade leva
identificao e bloqueio das causas, de modo a assegurar que no haver novas ocorrncias.
A anlise dos processos principais do negcio e dos processos de apoio tem o objetivo de estudar sua
eficcia e de identificar potenciais melhorias.
A melhoria dos processos principais do negcio e dos processos de apoio visa busca e incorporao de novas caractersticas que promovam a agregao de valor para os clientes e para outras partes
interessadas.
d) Como os fornecedores so selecio- A seleo de fornecedores visa a escolher os fornecedores de matrias-primas, insumos e servios
nados, considerando requisitos de que melhor atendam aos requisitos exigidos pelos processos, especialmente aqueles considerados
desempenho?
crticos. Os critrios para seleo so estabelecidos a partir das necessidades dos usurios dos bens
ou servios a serem adquiridos e de exigncias de confiabilidade de natureza tcnica, financeira,
comercial e legal.
e) Como os fornecedores que atuam di- O envolvimento e o comprometimento dos fornecedores que atuam diretamente nos processos da
retamente nos processos da organiza- organizao com os valores e princpios organizacionais visam a promover o engajamento de terceio so envolvidos e comprometidos ros eventualmente envolvidos nas operaes da organizao, com a cultura da excelncia.
com os valores e os princpios organizacionais, incluindo os aspectos relativos segurana e sade?
f) Como elaborado e controlado o oramento e mantido o fluxo financeiro
equilibrado?
A elaborao e o controle do oramento tm a finalidade de viabilizar o planejamento, responsabilizao, controle e anlise integrada e segmentada das receitas, despesas e investimentos, proporcionando elementos para projeo de resultados financeiros da organizao.
A manuteno do fluxo financeiro equilibrado tem por objetivo assegurar a disponibilidade de recursos para operacionalizao de suas atividades sem sobressaltos.
Notas:
1 Os processos principais do negcio e de apoio devem ser descritos no Perfil, pargrafo P1 (b).
2 Neste critrio importante explicitar como as prticas de gesto variam em funo das peculiaridades dos diferentes tipos de
fornecedores.
3 Os resultados dos indicadores de desempenho relativos aos processos principais do negcio e de apoio abordados neste critrio devem ser apresentados no Critrio 8.
COMPROMISSO
COM A EXCELNCIA
PROCESSOS GERENCIAIS
8 RESULTADOS
COMPROMISSO
COM A EXCELNCIA
Notas:
1 Na apresentao dos resultados, demonstrar a evoluo de cada resultado pelo menos nos ltimos dois ciclos de avaliao
ou planejamento e incluir informaes comparativas pertinentes, esclarecendo, sempre que possvel, tendncias adversas
e nveis atuais de desempenho abaixo das informaes comparativas pertinentes.
2 No caso de unidade autnoma cuja apresentao dos resultados financeiros feita somente no nvel corporativo, demonstrar a contribuio da unidade para o resultado da corporao.
3 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho dos processos citados em 1, 3, 4, 5, 6 e 7, assim
como os resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias relativas gesto econmico-financeira citados em 2.
ndice de rejeitos
Nvel de poluio
Receitas
Lucro lquido
Arrecadao de impostos
ndice de satisfao
ndice de reclamaes
Quantidade de devolues
- Absentesmo
- Rotatividade
- H.H. treinamento
- Freqncia e gravidade de acidentes no trabalho
- Escolaridade
- Indenizaes
- Quantidade de aes trabalhistas
COMPROMISSO
COM A EXCELNCIA
NOTAS
COMPROMISSO
COM A EXCELNCIA
Entregas no prazo
ndice de retrabalho
Reduo de custos
Prazo de resposta
Entregas no prazo
7. Para todos os marcadores, explicar resumidamente os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo eventuais tendncias adversas.
Tempo de execuo
Disponibilidade de equipamentos
Custo da manuteno
COMPROMISSO
COM A EXCELNCIA
Multiplique o percentual encontrado pela pontuao Mxima do critrio (ver Critrios e Pontuaes mximas). A pontuao do critrio ser o valor dessa multiplicao.
Integrao
As prticas de gesto
apresentadas so adequadas para a maioria dos
requisitos do critrio e
apropriadas ao Perfil.
60%
Todas as prticas de
gesto adequadas
so coerentes com as
estratgias e objetivos da
organizao.
H melhorias sendo
implantadas.
O conjunto de prticas
de gesto abrange muitas
reas, processos, produtos
ou partes interessadas
pertinentes.
Todas as prticas de
gesto so coerentes com
as estratgias e objetivos
da organizao.
A maioria das prticas de
gesto est inter-relacionada com outras prticas
de gesto, quando apropriado.
Uso continuado de
prticas de gesto para a
maioria dos requisitos.
O conjunto de prticas
de gesto abrange a
maioria das reas, processos, produtos ou partes
interessadas pertinentes.
40%
80%
Todas as prticas de
gesto so coerentes com
as estratgias e objetivos
da organizao.
Quase todas as prticas
de gesto esto interrelacionadas com outras
prticas de gesto, quando
apropriado.
H cooperao entre
a maioria das reas na
concepo ou execuo
das prticas de gesto,
quando apropriado.
O conjunto de prticas
de gesto abrange quase
todas as reas, processos,
produtos ou partes interessadas pertinentes.
O atendimento a muitos
requisitos proativo.
As prticas de gesto
apresentadas so adequadas para quase todos os
requisitos do critrio e
apropriadas ao Perfil.
O atendimento maioria
dos requisitos proativo.
As prticas de gesto
apresentadas so adequadas a todos os requisitos
do critrio e apropriadas
ao Perfil.
100%
(3) Nota zero em enfoque implica em nota igualmente zero em aplicao, aprendizado e integrao.
(2) Para determinao da abrangncia do atendimento (alguns, muitas, etc.) considerar que cada pergunta dos critrios de processos gerenciais contempla um ou mais requisitos.
(1) Abrangncia: algum(as) (>0 e <1/4); muitas (= ou >1/4); maioria (= ou >1/2); quase todas (= ou >3/4); todas (=100%).
Notas:
No h melhorias sendo
implantadas.
Aprendizado
No h mecanismo de
avaliao das prticas de
gesto adequadas.
O conjunto de prticas
de gesto no abrange as
reas, processos, produtos
ou partes interessadas
pertinentes.
Aplicao
As prticas de gesto
apresentadas so adequadas para alguns dos
requisitos do critrio e
apropriadas ao Perfil.
Enfoque
20%
As prticas de gesto so
inadequadas aos requisitos do critrio, no so
apropriadas ao Perfil, ou
no esto relatadas.
0%
COMPROMISSO
COM A EXCELNCIA
20%
Nvel atual
Tendncia favorvel em
um dos resultados relevantes apresentados.
Relevncia
Foram apresentadas
algumas informaes
comparativas, ainda que
o nvel atual seja inferior
a essas informaes.
Tendncia favorvel em
alguns dos resultados
relevantes apresentados.
40%
80%
60%
100%
Tendncias favorveis
na maioria dos resultados
relevantes apresentados,
sendo mais de um deles
estratgico.
Todos os resultados
relevantes foram apresentados.
(6) Resultado estratgico aquele utilizado para a determinao do alcance das estratgias.
COMPROMISSO
COM A EXCELNCIA
(5) Para avaliao da tendncia, considerar resultados dos dois ltimos ciclos de avaliao ou planejamento.
(4) Nota zero em relevncia implica em nota igualmente zero nos demais fatores.
(3) Para avaliar os fatores tendncia e nvel atual considerar somente os resultados relevantes apresentados.
(2) Abrangncia dos fatores Tendncia e Nvel Atual: algum(ns) (> 1 e <1/4); muitos (= ou >1/4); maioria (= ou >1/2); quase todos (= ou >3/4); todos (=100%).
(1) Abrangncia do fator Relevncia: algum(ns) (>0 e <1/4); muitos (= ou >1/4); maioria (= ou >1/2); quase todos (= ou >3/4); todos (=100%).
Notas:
No foram apresentadas
informaes comparativas.
No foram apresentados
resultados relevantes.
0%
RUMO
EXCELNCIA
CRITRIOS, ITENS E
PONTUAES MXIMAS
CRITRIOS E ITENS
PERCENTUAL
MXIMO (%)
PONTUAO
MXIMA (PONTOS)
RUMO EXCELNCIA
1 LIDERANA
ESTE CRITRIO EXAMINA A GOVERNANA DA ORGANIZAO, INCLUINDO ASPECTOS RELATIVOS TRANSPARNCIA, EQIDADE, PRESTAO DE CONTAS E RESPONSABILIDADE CORPORATIVA. TAMBM EXAMINA COMO
EXERCIDA A LIDERANA, INCLUINDO TEMAS COMO O CONTROLE DOS PADRES DE TRABALHO E APRENDIZADO. O CRITRIO ABORDA A ANLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAO ENFATIZANDO A COMPARAO
COM O DE OUTRAS ORGANIZAES E O ATENDIMENTO AOS REQUISITOS DAS PARTES INTERESSADAS.
RUMO EXCELNCIA
a) Como so identificados os riscos empresariais mais significativos que possam afetar o negcio?
c) Como as pessoas com potencial de liderana so identificadas e preparadas para o exerccio da liderana?
d) Como os lderes atuais so avaliados e desenvolvidos em relao s competncias desejadas pela organizao?
Apresentar as competncias desejadas aos lderes da organizao.
e) Como so estabelecidos os principais padres de trabalho que orientam a execuo adequada das prticas de
gesto?
f) Como verificado o cumprimento dos principais padres de trabalho, promovendo o controle?
g) Como a organizao avalia e melhora as prticas de gesto e respectivos padres de trabalho, promovendo o aprendizado?
Destacar as formas utilizadas para a incorporao de melhores prticas de outras organizaes.
Notas:
1 Os principais mecanismos de verificao do cumprimento das prticas de gesto adotados devem ser apresentados neste item e mencionados na
descrio das prticas de gesto ao longo das respostas aos critrios de avaliao dos processos gerenciais. Os mecanismos especficos podem ser
apresentados na descrio da respectiva prtica de gesto.
RUMO EXCELNCIA
2 Os exemplos de melhorias decorrentes do aprendizado devem ser apresentados na descrio das prticas de gesto ao longo das respostas aos
critrios de avaliao dos processos gerenciais.
2 ESTRATGIAS E PL ANOS
ESTE
RUMO EXCELNCIA
3 CLIENTES
ESTE CRITRIO EXAMINA COMO A ORGANIZAO SEGMENTA O MERCADO E COMO IDENTIFICA E
TRATA AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES E DOS MERCADOS; DIVULGA SEUS PRODUTOS E MARCAS; E ESTREITA SEU RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES. TAMBM EXAMINA
COMO A ORGANIZAO AVALIA A SATISFAO E INSATISFAO DOS CLIENTES.
RUMO EXCELNCIA
4 SOCIEDADE
ESTE CRITRIO EXAMINA O CUMPRIMENTO DA RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL PELA ORGANIZAO, DESTACANDO AES VOLTADAS PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL. TAMBM EXAMINA COMO A ORGANIZAO
PROMOVE O DESENVOLVIMENTO SOCIAL, INCLUINDO A REALIZAO OU APOIO A PROJETOS SOCIAIS OU VOLTADOS
PARA O DESENVOLVIMENTO NACIONAL, REGIONAL, LOCAL OU SETORIAL.
a) Como so identificados os aspectos e como so tratados os impactos sociais e ambientais adversos de seus produtos, processos e instalaes?
b) Como os impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e instalaes e outras informaes relativas responsabilidade socioambiental consideradas relevantes so comunicados sociedade, incluindo as comunidades vizinhas?
c) Como so identificados e analisados os requisitos legais, regulamentares e contratuais aplicveis a questes socioambientais?
Destacar de que forma so tratadas as pendncias ou eventuais sanes.
d) Como a organizao seleciona e promove voluntariamente aes com vistas preservao de ecossistemas?
Citar as principais aes promovidas.
e) Como as pessoas da fora de trabalho so conscientizadas e envolvidas nas questes relativas responsabilidade
socioambiental?
Notas:
1 Dentre os impactos sociais citados no marcador 4.1a incluem-se os impactos segurana e sade dos usurios e da populao em geral que
possam advir dos produtos, processos e das instalaes da organizao.
2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.3.
RUMO EXCELNCIA
PROCESSOS GERENCIAIS
5 INFORMAES E CONHECIMENTO
ESTE
TAMBM
RUMO EXCELNCIA
PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como so identificadas as necessidades de informaes e definidos os sistemas de informao
para apoiar as operaes dirias e a tomada de deciso em todos os nveis e reas da organizao?
Citar os principais sistemas de informao em uso e sua finalidade.
b) Como as informaes necessrias so colocadas disposio dos usurios?
c) Como gerenciada a segurana das informaes?
Destacar os mtodos utilizados para garantir a atualizao, confidencialidade, integridade e
disponibilidade?
Nota:
1 Os sistemas de informao abrangem os principais sistemas informatizados e no-informatizados.
RUMO EXCELNCIA
1 Informaes comparativas so requeridas para subsidiar a anlise do desempenho da organizao conforme marcador
1.3a e para o estabelecimento de metas conforme marcador 2.2a e podem ser utilizadas para a melhoria de produtos e
processos, conforme marcador 7.1d.
6 PESSOAS
ESTE CRITRIO EXAMINA OS SISTEMAS DE TRABALHO DA ORGANIZAO, INCLUINDO A ORGANIZAO DO TRABALHO, OS PROCESSOS RELATIVOS SELEO E CONTRATAO DE PESSOAS,
ASSIM COMO O ESTMULO AO DESEMPENHO DE PESSOAS. TAMBM EXAMINA OS PROCESSOS
RELATIVOS CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS E COMO A ORGANIZAO
PROMOVE A CONSTRUO DO AMBIENTE PROPCIO QUALIDADE DE VIDA DAS PESSOAS, INTERNA E EXTERNAMENTE AO AMBIENTE DE TRABALHO.
RUMO EXCELNCIA
Destacar a autonomia dos diversos nveis da fora de trabalho para definir, gerir e melhorar os
processos da organizao.
RUMO EXCELNCIA
2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.4.
7 PROCESSOS
RUMO EXCELNCIA
1 Neste item importante explicitar como as prticas de gesto variam em funo das peculiaridades dos diferentes tipos
de fornecedores.
2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.6.
RUMO EXCELNCIA
Notas:
8 RESULTADOS
ESTE
RUMO EXCELNCIA
RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
a) Apresentar os resultados relativos gesto econmico-financeira.
Notas:
1 Na apresentao dos resultados, demonstrar a evoluo de cada resultado pelo menos nos ltimos trs ciclos de avaliao
ou planejamento e incluir informaes comparativas pertinentes, esclarecendo, sempre que possvel, tendncias adversas
e nveis atuais de desempenho abaixo das informaes comparativas pertinentes.
2 No caso de unidade autnoma cuja apresentao dos resultados financeiros feita somente no nvel corporativo, deve ser
demonstrada sua contribuio individual para o resultado da corporao.
3 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho dos processos citados no marcador 7.3a, assim
como os resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias relativas gesto econmico-financeira citados no marcador 2.2a.
RUMO EXCELNCIA
2 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados no Critrio 4, destacando-se
os resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias relativas sociedade citados no
marcador 2.2a.
RUMO EXCELNCIA
3 Tambm devem ser apresentados neste item os resultados dos indicadores dos processos descritos nos Critrios 1, 2 e 5,
se considerados relevantes.
RUMO EXCELNCIA
Multiplique o percentual encontrado pela pontuao mxima do item (ver Critrios, Itens e
Pontuaes Mximas). A pontuao do item ser o valor dessa multiplicao.
O atendimento aos
requisitos reativo.
O atendimento aos
requisitos reativo.
Integrao
Todas as prticas de
gesto so coerentes com
as estratgias e objetivos
da organizao.
O conjunto de prticas
de gesto abrange muitas
reas, processos, produtos
ou partes interessadas
pertinentes.
O atendimento a algum
requisito proativo.
As prticas de gesto
apresentadas so
adequadas para muitos
requisitos do item.
40%
Todas as prticas de
gesto so coerentes com
as estratgias e objetivos
da organizao.
O conjunto de prticas
de gesto abrange quase
todas as reas, processos,
produtos ou partes interessadas pertinentes.
O atendimento a maioria
dos requisitos proativo.
As prticas de gesto
apresentadas so adequadas para quase todos os
requisitos do item.
80%
Todas as prticas de
gesto so coerentes com
as estratgias e objetivos
da organizao.
Uso continuado de
prticas de gesto para a
maioria dos requisitos.
O conjunto de prticas de
gesto abrange a maioria
das reas, processos,
produtos ou partes
interessadas pertinentes.
O atendimento a muitos
requisitos proativo.
As prticas de gesto
apresentadas so
adequadas para a maioria
dos requisitos do item.
60%
H cooperao entre
quase todas as reas na
concepo ou execuo
das prticas de gesto,
quando apropriado.
Todas as prticas de
gesto esto inter-relacionadas com outras prticas de gesto, quando
apropriado.
As prticas de gesto
apresentadas so
adequadas a todos os
requisitos do item.
100%
(3) Nota zero em enfoque implica em nota igualmente zero em aplicao, aprendizado e integrao.
(2) Para determinao da abrangncia do atendimento (alguns, muitas, etc.), considerar que cada pergunta dos itens de processos gerenciais contempla um ou mais requisitos.
(1) Abrangncia: alguns(mas) (>0 e <1/4); muitos(as) (= ou >1/4); maioria (= ou >1/2); quase todas (= ou >3/4); todas (=100%).
Notas:
As prticas de gesto
no so coerentes com as
estratgias e objetivos da
organizao.
H melhorias sendo
implantadas.
Aprendizado
No h melhorias sendo
implantadas.
O conjunto de prticas
de gesto no abrange as
reas, processos, produtos ou partes interessadas
pertinentes.
Aplicao
As prticas de gesto
apresentadas so
adequadas para alguns
requisitos do item.
Enfoque
20%
As prticas de gesto
so inadequadas aos
requisitos do item, no
so apropriadas ao Perfil,
ou no esto relatadas.
0%
RUMO EXCELNCIA
Nvel atual
Tendncia favorvel em
alguns dos resultados
relevantes apresentados.
Tendncia
Relevncia
20%
60%
O nvel atual de um
resultado relevante
comparvel igual ou
superior s informaes
comparativas pertinentes.
Tendncias favorveis
Tendncia favorvel em
alguns dos resultados releem muitos dos resultados
relevantes apresentados,
vantes apresentados, sendo
um deles estratgico.
sendo um deles estratgico.
40%
Tendncias favorveis
na maioria dos resultados relevantes apresentados, sendo um deles
estratgico.
80%
Tendncias favorveis
na maioria dos resultados
relevantes apresentados,
sendo mais de um deles
estratgico.
Todos os resultados
relevantes foram apresentados.
100%
RUMO EXCELNCIA
(9) Lder do setor de atuao: Organizao, processo, produto ou resultado em posio de liderana dentro do setor de atuao ou ramo de negcio, em que as foras do macroambiente criam condies similares de competio.
(8) Lder de mercado: Organizao, processo, produto ou resultado em posio de liderana nos mercados em que se compete por clientes, oportunidades ou recursos de qualquer
natureza. Esses mercados podem incluir o mercado alvo da colocao de produtos, o mercado de trabalho, o mercado financeiro, o mercado de matrias-primas e insumos, o
mercado de atuao social ou qualquer outro em que haja competio por clientes, oportunidades ou recursos.
(7) A palavra mercado, no contexto desta tabela deve ser entendida no seu conceito amplo, podendo se referir a qualquer tipo de mercado, o que for aplicvel. Ver glossrio.
(6) Resultado estratgico aquele utilizado para a determinao do alcance das estratgias.
(5) Para avaliao da tendncia, considerar resultados dos trs ltimos ciclos de avaliao ou planejamento.
(4) Nota zero em relevncia implica em nota igualmente zero nos demais fatores.
(3) Para avaliar os fatores tendncia e nvel atual considerar somente os resultados relevantes apresentados.
(2) Abrangncia do fator Nvel Atual: algum(ns) (>1 e <1/4); muitos (= ou >1/4); maioria (= ou >1/2); quase todos (= ou >3/4); todos (=100%).
(1) Abrangncia dos fatores Relevncia e Tendncia: algum(a) (>0 e <1/4); muitos (= ou >1/4); maioria (= ou >1/2); quase todos (= ou >3/4); todos (=100%).
Notas:
No foram apresentados
resultados relevantes.
0%
GLOSSRIO
Os conceitos e definies aqui apresentados apenas refletem o significado dos termos utilizados no
Rumo Excelncia, no tendo a pretenso de normatizar terminologia.
Ativos intangveis
Bens e direitos no-palpveis reconhecidos pelas partes interessadas como patrimnio da organizao e
considerados relevantes para determinar seu valor.
Os ativos intangveis podem abranger, entre outros:
Ativos de mercado: potencial que a empresa possui em decorrncia dos intangveis relacionados ao
mercado, tais como: marca, clientes, lealdade dos
clientes, negcios recorrentes, canais de distribuio, franquias etc.
Ativos humanos: benefcios que o indivduo pode
proporcionar s organizaes por meio de sua expertise, criatividade, conhecimento, habilidade
para resolver problemas, tudo visto de forma coletiva e dinmica.
Ativos de propriedade intelectual: aqueles que necessitam de proteo legal para proporcionar benefcios s organizaes, tais como: know-how, segredos industriais, copyright, patentes, design etc.
Ativos de infra-estrutura: tecnologias, metodologias
e processos empregados, como sistema de informao, mtodos gerenciais, bancos de dados etc.
Atributos do produto
Caractersticas importantes do produto que, na percepo do cliente, podem influir em sua preferncia.
Exemplos: funcionalidade, disponibilidade, preo e
valor para o cliente.
Benchmark
Ver Referencial de excelncia.
Benchmarking
Investigao de caractersticas de produtos ou processos com finalidade similar em outras organizaes,
dentro ou fora do setor de atuao da organizao, com
a finalidade de identificar oportunidades de melhoria.
O nvel de desempenho de produtos e processos
uma das caractersticas que podem ser investigadas.
58 | Rumo Excelncia 2009 - 2010
Classe Mundial
Expresso utilizada para caracterizar uma organizao
considerada entre as melhores do mundo.
Cliente
Organizao ou pessoa que recebe um produto.
Exemplos: consumidor, usurio final, varejista, beneficirio e comprador.
Clientes-alvo
Clientes atuais e potenciais, foco de interesse para o
fornecimento de servios ou produtos, podendo incluir os clientes da concorrncia, ex-clientes e usurios de solues alternativas aos servios ou produtos
da organizao.
Competncia
Mobilizao de conhecimentos (saber), habilidades
(fazer) e atitudes (querer) necessrios ao desempenho de
atividades ou funes, segundo padres de qualidade e
produtividade requeridos pela natureza do trabalho.
Confidencialidade das informaes
Aspecto relacionado segurana das informaes sobre
as garantias necessrias para que somente pessoas autorizadas tenham acesso informao.
Conhecimento
constitudo pela tecnologia, polticas, procedimentos, bases de dados e documentos, bem como pelo
conjunto de experincias e habilidades da fora de
trabalho. gerado como resultado da anlise das informaes coletadas pela organizao.
Desempenho
Resultados obtidos dos principais indicadores de
processos e de produtos, que permitem avali-los e
compar-los em relao a metas, padres, referenciais pertinentes e a outros processos e produtos.
Mais comumente, os resultados expressam satisfao, insatisfao, eficincia e eficcia, e podem ser
apresentados em termos financeiros ou no.
Desenvolvimento sustentvel
Aquele que atende s necessidades do presente sem
comprometer a possibilidade de as geraes futuras
incluir processos como aprovao dos objetivos estratgicos, avaliao e monitoramento do desempenho
do presidente, planejamento da sucesso, auditoria
financeira, estabelecimento de benefcios e compensaes aos executivos, gesto de risco, divulgaes e
relatos financeiros. Assegurar a eficcia da governana importante para a confiana das partes interessadas e de toda a sociedade, bem como para a eficcia
organizacional.
Incentivo
Atividade de propor recompensas de qualquer natureza, condicionadas ao alcance de metas (trata de aspecto
impulsor). Exemplo: participao de lucros com base
no alcance de metas, bonificaes, salrios variveis ou
comisses por resultados alcanados etc.
Indicadores
Tambm denominados de indicadores de desempenho,
compreendem os dados que quantificam as entradas
(recursos ou insumos), os processos, as sadas (produtos), o desempenho de fornecedores e a satisfao das
partes interessadas.
Informao comparativa
Informao comparativa advinda de uma organizao
considerada como um referencial apropriado para efeitos de comparao considerando as estratgias da prpria organizao que busca a informao. Informaes
comparativas podem incluir informaes advindas de
competidores ou de referenciais de excelncia.
Integridade da informao
Aspecto relacionado segurana das informaes que
trata da salvaguarda da exatido e completeza da informao e dos mtodos de processamento.
Exemplos de informaes passveis de proteo, em
funo do perfil da organizao e de seu nvel requerido de segurana, so aquelas:
armazenadas em computadores;
transmitidas por meio de redes;
impressas em meio fsico;
enviadas por fac-smile;
armazenadas em fitas ou discos;
enviadas por correio eletrnico; e
trocadas em conversas telefnicas.
Macroambiente
Ambiente de atuao poltico, legal, econmico,
tecnolgico e social, sobre o qual a organizao tem
pouca influncia, mas que pode gerar foras impulsoras ou restritivas ao setor de atuao e ao negcio.
Rumo Excelncia 2009 - 2010 | 59
Mercado
Parceria
Metas
Partes interessadas
Misso
Razo de ser de uma organizao, compreende as
necessidades sociais a que ela atende e o seu foco
fundamental de atividades.
Modelo de negcio
Concepo estratgica da forma de atuao da organizao, podendo compreender definies como
produtos a serem fabricados, local de instalao das
suas unidades, seleo de mercados-alvo e clientesalvo, escolha de parceiros, forma de relacionamento
com fornecedores e distribuidores e outros aspectos
considerados relevantes para o sucesso do negcio.
Prtica de gesto
Processo gerencial como efetivamente implementado
pela organizao. Atividades executadas regularmente
com a finalidade de gerir uma organizao, de acordo
com os padres de trabalho.
Preferncias
Organizao
Processo
Organizao do trabalho
Necessidade
Os processos de agregao de valor diferem muito entre as organizaes, dependendo de muitos fatores,
os quais incluem a natureza dos produtos, como so
produzidos e entregues, relacionamento com os fornecedores, os clientes e a sociedade, importncia da
pesquisa e desenvolvimento, tecnologia, requisitos
ambientais e estratgias de crescimento.
Nota: Os processos de agregao de valor usualmente so classificados em processos principais do negcio e processos de apoio.
Notas: a) a denominao processos principais do negcio uma adaptao da expresso inglesa primary activities; b) os processos principais do negcio so tambm conhecidos como processos fim ou
processos primrios.
Processos de apoio
Recurso renovvel
Produto
Exemplos: prazo de entrega, tempo de garantia, especificao tcnica, tempo de atendimento, qualificao
de pessoal, condies de pagamento.
Risco
um produto pode ser tangvel (por exemplo, equipamentos ou materiais) ou intangvel (por exemplo, conhecimento ou conceitos), ou uma combinao dos dois; e
Risco empresarial
Setor de atuao
O mesmo que ramo de atividade.
Exemplos: farmacutico, metalurgia, hotelaria, construo civil etc.
Sistema
Conjunto de elementos com finalidade comum que se
relacionam entre si formando um todo dinmico.
Sistema de liderana
Sistema cuja finalidade mobilizar as pessoas para a
realizao da viso da organizao.
Transaes recentes
Fornecimento de servios ou produtos atuais para
clientes novos (Ex.: educao para novos consumidores),
Valores organizacionais
Entendimentos e expectativas que descrevem como
os profissionais da organizao se comportam e nos
quais se baseiam todas as relaes organizacionais.
Viso
Estado que a organizao deseja atingir no futuro.
A explicitao da viso busca propiciar um direcionamento para a organizao.
batista@antp.org.br
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