PRE Chae ald Fernandes RTP tee cc A alia Bs praticas, (sgl ‘Aguinaldo Aragon \do a governanga de TT\ 32__ Implantando a Governanga de TI | De acordo com esta resolugao, deve-se identificar, avaliar, monitorar, controlar @ miligar os riscos da instituigo. | AAs implicagoés desta resolugao para a TI de uma insttuigao financeira sao: 1 ATI deve identificar, avaliar, monitorar, controlar e mitigar 0s riscos operacio- | nais que atetam a instituigdo (esta gestao de riscos deve ser permanentemente executada); 1 ATI deve desenvoiver ¢ implementar um Plano de Continuidade em apoio as alividades da instituigao; ATI deve gerenciar os riscos que sous fornecedores representam para a conti- nuidade do negécio. © ponto de partida utiizado pela mai Ti com base nos processos do C das instituigdes 6 a avaliagao dos riscos de , no capitulo 6, mais sobre este modelo), Um ponto importante da idéia de apresentar um modelo genérico de Governanga de TI € que ele pode ser adaptado para qualquer tipo de organizagao, sendo que seus Componentes podem ser encarados como pegas de um “lego”, que vao sendo ladas de acordo com as prioridades, necessidades e disponi- Entretanto, nunca podemos esquecer que um dos maiores desafios que uma area de Ti tem é a de promover o seu alinhamento com o negécio, o que exige grandes doses de negociagao e educagao das dirigentes das 4reas de negécio e, obviamente, grande capacidade do CIO para fazé-lo acontecer. Poderiamos até usar alguns slogans para essa nova era de flexibilidade para 0 negocio: TI nao € mais assunto somente da TI; O CIO deve liderar a mudanca; TI deve ser flexivel para lidar com as mudancas do negécio; Prioridades de TI devem ser prioridades do negdcio e nao de pessoas, para isso mecanismos de gestdo de portfolio devem ser corporativos; Os itens que representam elementos de custeio de T! devern ser constantemen- te reavaliados quanto a sua permanéncia ou nao; Os resultados de investimentos em TI devem ser medidos pela criagao de valor a0 negocio e pela diminuigao da exposieao do negécio a riscos operacionais; i governanga de TI depende de marketing interno; governanca de T! implica em mudangas de cultura, principalmente dos altos executivos da organizagao; Por fim, TI deve ser gerenciada como um negécio. © oo © © oooo\ 34 _Implantando a Gavernanga de TI 3.1 Visdo geral do modelo de Governanga de TI © modelo genérico sugerido, que denominamos IT Governance Extended Model, baseia-se em um fiuxo’de mSo-dupla que segue 0 “Ciclo da Governanga de TI". A visdo geral deste modelo é apresentada na Figura 3.1. Q alinhamento estratégico @ 0 ponto de partida para a Governanga de TI, conside- rando criagao de valor para o negécio e aderéncia a requisitos de compliance. nsformadas em projetos e servicos e, pos~ sivelmente, o Plano de Tecnologia da Informago, que, no nosso entender, esta no ‘mesmo nivel de outros planos funcionais (que também sao derivados de objetivos estratégicos como Planos de Marketing, Vendas, Produgo, Logistica etc.) Lembramos que, atualmente, além dos objetivos estratégicos de negécio, muitas organizagbes fazem frente ao atendimento a instrumentos de regulagao internos & externos. No momenta, ent incipais instrumentos externos estao 0 Sarbanes- Oxley Act, Acordo da Ba: a Resoluugao 3380 do Banco Central do Brasil (a apresentados anteriorment jieas conti sera certa- ipios de TI, se j existirem, podem orientar as escolhas estré 10 de Tecnologia da Informagao. Caso nao existam, defi mente uma outra tarefa do alinhamento. A pattir do alinhamento estratégico (estético neste momento), 0 passo seguinte & definir as prioridades de TI (sejam elas solugSes estratégicas, projetos de aplicati- vos ou solugées, projetos de manutencéo de ativos ou projetos de processo, orga- nizagao e servicos), gerando um portfolio de TI. A definiggo sobre o que manter e em que investir vai depender dos mecanismos de deciséo corporativos criados para tal, como por exemplo um Comité de Projetos ‘com a participagéo dos usuarios e executivos. FW iscatido no Capo 1 O Modelo de GovernancadeTi 35 — cs Figura 3.1 ~ Modelo de Governanca de TE © portfolio vai orientar as agbes do di ia © ser alimentado por elas. Este ins- 9. medio @ longo prazo a rotina diaria das operagbes de servicos de TI. Pode haver mudangas no negécio? Com certeza, sim (alids, 100% de certezal) Portanto, mudangas no negécio que acarretem mudangas em demandas para a TI devem recompor 0 portfolio e, por conseguinte, o Plano de Tecnologia da informa- ¢80. E 0 que chamamos de “alinhamento dinémico” da TI. Em autras palavras, os os ¢ estratégias de negdcio devem ser sempre revisitados, mesmo que ndo estejam claros para 0 pessoal do negécio. E isso que entendemos como um modelo de duas vias, uma descendente ¢ outra ascendente. © portfolio de T! deve direcionar o relacionamento com os clientes ternos), assim como com os fomecedores e parceiros de TI, Teor deveria ser permitido o atendimento de demandas que nao estejam enquadradas "No portfolio. Mudangas deveriam sor negociadas e, se forem importantes ¢ reque- Fidas pelo negécio, deveriam ser entendidas como mudangas ou refinamentos nos objetivos e estrategias do negacio, O rolacionamento com as clientes e o relaciona- mento com os fomecedores so subconjuntos do portfolio que guia o dia-a-dia das operagdes de servigos de TI26 _mplantand a Goveranga de T ‘As operages de servigos de TI proporcionam os servigos requeridos pelos clientes internos (dentro da organizagao, a propria rea de TI} © extemos a organizacao (clientes propsiamente citos e, as vezes, os fomecedores). No modelo, a organizagao e os instrumentos das diversas operagdes devern ser de- rivados do alinhamento estratégico. Os projetos intemos de TI, como, por exemplo, 2 implantagao de uma metodologia de desenvolvimento de sistemas, devern estar Previstos no portfolio de TI. Objetivos de desempenho e niveis de servigo podem ser astabelecidos desde 0 Pla- no de Tecnologia da Informagae e devem ser medidos em intervalos de tempo pre~ estabelecidos. As medigdes so realizadas no nivel de cada operagao de servico, A gestao do desempenho de TI é derivada dessas medigdes, as quais podem ser consolidadas, mediante tratamento ospocifico (férmulas), para gerar indicadores de desempenho, que por sua vez vao mostrar se as decisGes estratégicas e laticas tiveram efeito real no desempenho esperado para as operagées, apontando quais ‘agbes so necessérlas para aumentar o desempenho ao longo do tempo. Apés esta breve descrigdio do modelo de Governanga de TI, vamos a um detalha- mento maior de seus componentes. 3.2 0 Alinhamento Estratégico de Ti 3.2.1 0 que é 0 alinhamento estratégico © alinhamento estratégico pode ser realizado com ou sem um plano estratégico de negocios ito de metas de vendas ou de lucratividade, sem tar o detalhe sobre como atingir as metas e a lucratividade pretendida. Para quem se encontra numa situagao dessas, é funda- mental tentar entender os movimentos competitivos que a diretoria da empresa faz, assim como entender profundamente o negocio, em termos dos fatores criticos de sucesso. Como tura tem definido, “alinhamento estratégico" é o proceso de transfor- mar a estratégia do negécio em estratégias e ages de TI que garantam que os ob- jetivos de negotio sejam apoiados. O mercado de cada empresa define a estrutura do negécio e é o campo de batalha competitive. Neste sentido, ctia elementos com- Peiitivos que tém impacto na forma como a empresa vislumbra novas oportunidades: de negécio, desenvolve produtos e servicos, realiza as suas vendas e aquisigdes de insumos e recursos, transforma-os em produtos e servigos, usa a tecnologia de produtos, de processos e de gestéo, ¢ assim sucessivamente. O mercado também © Modelo de Goveranga de Tl__37 fomece informagdes sobre ameagas ao negécio representadas pela barganha de fornecedores e compradores, pelo aparecimento de produtos e servicos substitu. tos, pelo surgimento de novas tecnologias Ye processo e de produto patenteadas que possam mudar a forma de vender e distribuir, pela forma de gerir a cadeia de suprimentos ete Geralmente, 0 que se observa é a definigdo de um conjunto de estratégias conside- rando um cenario de produto/servigo e mercado presente e futuro, ou a partir de um ovo posicionamento competitive com a mudanga dos elementos da oferta de valor da empresa para o mercado*. Isto significa que as linhas de produtos e servigos da ‘empresa podem requerer o emprego simultaneo de variés estratégias, 0 que torna ‘2 questo do alinhamento e da propria operago de Tl bem mais complexa, Atualmente, o alinhamento estratégi gécio para a est de negécio que seriam impossi logia da informagao, 6 bidirecional, ou seja, da A Figura 3.2 mostra o esquema de alinhamento & Venkatraman (1993), onde a et fluencia e 6 influenciada pela es- tratégia de negécio e interage bidirecionalmente com a infra-estrutura € os proces- sos de TI e com a infra-estrutura e os processos organizacionais. '&gico proposto por Henderson rsresrtowocnes000 =r By as Som [ = S| y ee SE oe 7] be Figura 3.2 ~ Modelo de alinhamento estratégico de Henderson & Venkatraman (1993) 5 Vide o trabalho de Kim & Mauborgne (2005).38__ Implantando a overnanga de TI \Varias estratégias simulténeas podem requerer processos de negécio distintos, tan- to do ponto de vista operacional como da gestéo. Para a TI, isto significa um forte impacto quando se definem a Arquitetura de Tl e a Infra-estrutura de TI, visando ‘obler 0 maximo de compartihamento de recursos. Vide o caso dos bancos de varejo no Brasil, que atendem tanto clientes de baixo oder aquisitivo como de classe média e classe média alta 1940 de alguns fos clientes. Na re: . Para esse publico, a agéncia virtual ou fisica toma-se uma verdadeira banca de vendas de servigos © produtos bancarios. Esta visdo da estratégia de negacio versus a estratégia de TI é fundamental para o alinhamento estratégico. © alinhamento estratégico ocorre em varios momentos na vida de empresa. Um momento é quando o "board? da organizagao se reine para definir objetivos de ne- gécio de m&dio e longo prazo e estabelece estratégias para atingir esses objetivos, Geralmente ¢ produzido um plano estrategico, plano de negocios ou algo equiva- lente. A partir deste ponto, objetivos e estratégias funcionais s4o desdobrados € sincronizados para marketing e vendas, operagoes, logistica, recursos humanos, ‘tecnologia da informagao, pesquisa e desenvolvimento et. Qutros momentos acontecem quando este mesmo “board” redefine aleatoriamente seu plano de negocios em funcao de novas oportunidades ou cenarios macroeco- némicos e microecondmicos de negdcios. Por fim, este aishamanto ccorre no dla-dia, quando os cllenles de TI demandam solugdes novas que mudam os requisitos do negécio estabelecidos no alinhamento estatco, quando fo feito o plano de tecnologia. Neste caso aTI om que sor bas- tante fexivel Chamamos de alinhamento estatico a derivacao da estratégia de TI a partir do Pla- no Estratégico ou de Negécios da empresa, e de alinhamento dinémico a alterapao da estratégia de TI em fungo da mudanga aleatoria da estratégia de negocios da empresa Para ser efetivo © robusto, um modelo de Governanga de TI tem que contemplar ‘esses dois alinhamentos. © Modelo de Governanga de Tl 39 Figura 3.3 ~ Alinhamento estratégico e comportamento da estratégia de negécio A Figura 3.3 mostra que, inicialmente, o Plano de Tecnologia é produto do alinha- mento estatico, face as estratégias de negocio “intenclonadas”, ou s 8 gias documentadas ou comunicadas logo apés um processo (Formal ou planejamento estratégico. Durante a implantagao das estratégias de negécio “intencionadas" ocorrem mu: dangas no cenario do mercado, da economia ou da politica, fazendo com que as estratégias inicialmente tragadas sofram alteragdes, Temas entao, neste momento, as estratégias que estao sendo, de fato, exocutadas (ou seja, "realizadas"). Essas estratégias iro requerer um novo alinhamento da TI, a que chamamos de alinha- mento dinamico. Lembramos, porém, que, mesmo que a empresa nao tenha claro o seu “plano de negécios", é possive F 0 alinhamento estratégico estatico, o que vai subsidiar © seu Plano de Tecnologia da Informacéo. Ha diversas formas de se fazer a andiise estratégica do negécio para TI. Algumas delas sao: O Identificagao, através do plano estratégico do negécio ou através da observacao das ages da empresa, das estralégias empresariais que a empresa adota e las que serdo adotad ingit objetivos tragados; G Identificagao dos fatores criticos de sucesso da empresa; Q icos funcionais; Q Balanced Scorecard de TI’. Vide @ discussdo desta técnica no capitulo 16,\ 40 _Implantando a Gpvernanga de TI (© Modelo de Governanga de Tl 41 (0s gaps que deverdo ser preenchidos. Ti deve gara ‘agdo de processos de negécio (desde 0 pedido até a entrega do produto e servico) com ‘© minimo desperdicio possivel. O foco 3.2.2 ldentificando os requisitos das esiratégias empresariais para Tl A presente abordagem pode ser usada tanto para casos onde nao ha um plano és- estratégias Mesmo Tero produto e servigo de menor custo Caste, tm novasslugbes do M14 sobre squels tratogieo formal onde as agoes de negécio devem ser interpretada eer cae Mint tee empresarais, como para aqueles casos onde existe um plano es assim, devemos interpretar os objetivos de negocio em tipos de e: Tideve apoiar otimizacbes de processos ara redugdo de custos, assim como Busca de maior garantir um desempenho superior a0 fatores chaves de competiczo no mercado atual e que sejam ganhadores | } Essas andlises podem ser cotejadas com © portolo atual de I visando determinar | | | | tEoias | | jo de intorpretagao deve ser feito para cada jerpretacao dave ser realizada para cada E importante salientar que esse exer: la de produto-segmento, ou s¢ participacao dos dutos e servicos Penetracao de segmento de mercado em que a empresa atua, com produtos especifioos ou deri- mercado |_| atuais nos mercados vados de plataformas de produto. loa A Tabela 3.1, a seguir, exemplifica a relacdo ‘ago empresarial — estrategia ~ atendimento, da entrega conforme 0 sitos de negécio para TI". E uma forma de descobrir qual o impacto da estratégia na Pedido). sii | competitiva e de negécios da empresa sobre a TI. | introdugao de iw deve apoiar fortemente os processos 5 3 si produtos eservicos | Desenvolvimento | d¢ Planejamento de mercado, vendas ‘Acdo empresarial Estratégia Requlsltes de atuais em novos: da wares 3) 00 isando garantir 0 fluxo percebida ‘empresarial 5 he | frances permanente de entrega dos produtos e Ti deve apoiar a flex | Servigos para os novos mercados. processos relaciona pear Ti deve apoiar pesquisa e Criar produtos e : engenharia de produto, gest8o de ro od desenvolvimento, engenharia de vigos para nichos de | En produtose | Desenvolvimento a eet servicos pare mercados | de produto Drodluto, gestio do desenvolvimento atuais intetigencia competitiva, Ti deve apoiar pesquisa e | [Desenvolvimento dutos ¢ novos Diversificacdo de produtos, marketing, manufatura, distribuigdo e vendas. Cia produos flacionamento com |. lage servicos diferenciados informagdes para desenv | | venture ou aquisicses | Crescimento TI pode integrar servicos e arquiteturas usando 9 mesma novos produtos. A empresa também 1° sl eerasiaet aa See goc| PRE a acaen as aay | plataforma necesita ter uma plataforma flexivel de Seis | eaters rapleinante | ss ea me: 0 foco em novas tecnologias da TI sobre aquelas que v3o criar novas oportunidades de negécio para a _| empresa 7 Video taba de Po 00) cbr ontatgias competes Tide Raltor 00) para infomagtos care de eoaligas emprsoris\ 42__Implantando a Gdyernanga de Tl Estrategia empresarial Ti pode apoiar processos e produtos que teduzam os custos do cliente ou que aumentem 0 seu desempenho, visando criar barreiras contra as vantagens competitivas de novos entrantes. TI pode auxiliar na prospecgao de novas, tecnologias e solusdes que possam criar um novo mercado ainda inexplorado, Criar barreiras de entrada para novos entrantes no mercado Manutengao de posicdofterriterio, Estrategia do | *blue ocean"* 1 eaneet Natl Tabela 3.1 ~ Estratégias empresariais e requisitos de Tl Criar novos mercados (nexistentes) r as estratégias da empresa, pois podem risticas da estrutura do ramo de negocio Entretanto, deve-se ter cuidado ao anal estar equivocadas em fungao das carat ‘em que atua, Por exemplo, suponha que a estrutura do seu negécio requeira uma estratégia ba- anga no custo, pois 0 seu produto compete com base no prego (& ‘Qualquer agao de diferenciacao do produto ndo vai fazé-lo vender Cada um dos requisitos de negécio para TI vai exigir novas aplicagdes, manutengo de aplicagoes, substituigao e melhorias. tas de TI a dominarem a arte da andlise 15 de sucesso também se aplica quando nao ha in- tégias da empresa, Através do entendimento do 108, a TI pode fazer importantes contribuigdes para formagdo disponi negocio e dos seus fatores or a estratégia da empresa. Fatores criticos de sucesso so aqueles nos quais a empresa precisa ter bons re- sultados se doseja ser bem-sucedida, Um exemplo olassico de fator critico de sucesso na industria automobilistica e de aparelhos domésticos é o design do produto. Na industria de fest food, a limpeza do ‘Tide wabatho de Kim e Mauborgne (2005). © Modelo de Governangade Tl 43 ambiente e a rapidez de atendimento; nos negécios de e-commerce, a seguranca & a logistica de entrega etc. 0s fatores criticos de sucesso podem ser: QQ Estruturais; Ode Construgao: C1 Temporais Geralmente, o impacto da estratégia do negdcio sobre esses fatores 6 0 de melhoria e otimizagao, de construgao esto relacionados ao atendimento de metas da 10 implantar uma nova fabrica, desenvolver um novo mercado, um , novas competéncias gerenciais na organizagéo, um novo proceso industrial ou de gestao etc. Esses fatores criticas também podem existir para atingir Qs fatores temporais referem-se a eventos aleatérios que afetam 0 negocio e que devem ser administrados, sob pena de perda da compelitividade pela empresa. Um exemplo de fator critico temporal foi 0 alinhamento dos custos de producao e dos pregos dos produtos quando houve a desvalorizagao do Real em 1999. A tarefa aqui consiste em, uma vez identificados os fatores critics de sucesso do negécio, relacionar os requisitos para TI A Tabela 3.2 exemy sucesso. fica requisitos de TI identificados a partir do fator critico de Fator critico de sucesso Requisitos de Negéclo para Tl + Velocidade do processo de produto, desde a sua concepgdo até o seu lancamento no mercado; * Forte necessidade de reutilizacao de conhecimento disponivel na organizagao; | * Forte comunicagio entre equipes; | + Gestao do processo de desenvolvimento do produto, Mecanismos de suporte ao design. Time-to-markat Design do produto . Retencao e de conhecimento * Suporte & retensao e disseminagae de conhecimento,. 4 haptatasd eG Hanana ST Processo sem interrupe Processo com qualidade; Processos produtives de | + alto desempenho + Processo contidvel; ‘Automasso do chao de fabrica Logistica de di “© Otimizagao dos meios logisticos de distribuigso. Tabela 3.2 - Requisitos de fatores criticos de sucesso ‘Aqui, 08 requisitos de negdcio para TI também podem ser derivados para novas aplicagées, melhorias, substituicao de aplicagoes etc. 3.24 Anélise de planos funcionais A existéncia de planos funcionais Ou objetivos e: dobrados pela organizaga0 é o melhor dos mundos, interpretagdo sobre a estratégia de negocio da empresa, tagicos formais que s8o des- aio hé necessidade de Os planos fut (pelo menos esperamas isto) séo derivados dos desdobra- mentos das estratégias estabelecidas para o negécio. Tais planos refletem as estra- tégias em programas, projetos, sarvicos @ agdes e constituem-se em dtimas fontes de informago para que se possam identificar necessidades de aplicagdes de Tl em apoio a estratégia do negocio. Por exemplo, um plano funcional de marketing tem informages sobre os programas de markating para produtos atuals ou novos produtos, programas de inteligéncia de mercado, prograinas de marketing institucional etc. 5 planos funcionais indicam os recursos com os quais a TI pode c quando @ onde. Isto tem impacto na arquitetura de aplicagdes, na infra-estrutura de ser- vigos, na organizagao de TI, na estratégia de outsourcing ¢ em todos os demais elementos do modelo. Uma vez de posse dessas informacées, deve-se avaliar 0 portfolio de TI (contendo projetos, servicos, ativos e aplicagdes) da empresa, de forma a verificar se cada um dos programas e agdes i$ para uma fungao de negécio ja esta respaldado ja exis- ‘ou se ha espago para propor novas aplicagdes e melhorias sobre aq tentes Tel, mas mutes omprosas no tem uma estratégia lar, dofiida e comunicada Zo. Umna estatSgia somente @ valida s0 odes, na orgarizagdo, a entendem e @ O Modelo de Governangade Tl 48 ‘Ao analisar um plano funcional deve-se sempre pensar tanto nas necessidades da ‘operagio da funcdo como na gestéo da operagéo da funcéo. Ainda no exemplo de marketing, podemos sugerir um projeto para permitir que os colaboradores do ‘marketing consigam implantar e monitorar seus programas e suas campanhas, 0 ‘que faz parte da rotina operacional de uma area de marketing. Entretanto, esta area precisa saber 0 retomo sobre 0 investimento (RO!) das respectivas campanhas, vi- sando corrigir rumos @ methorar futuras abordagens de cada campanha. Isto é uma necessidade gerencial 3.2.5 Alinhamento através do Balanced Scorecard O Balanced Scorecard, técnica de planejamento empresarial desenvolvida pelos professores da Harvard Kaplan & Norton (1996), propicia o alinhamento das i tivas (projetos, ag6es, servigas) de TI aos objetivos estratégicos do negécio, con: derando quatro perspectivas: Q Financeira; 2 Cliente (no caso de TI usuario também); OF Processos intemos (gestio de projetas, desenvolvimento, gestéo de incidentes etc.); OF Aprendizado e crescimento. De acordo com esta técnica, 0 resultado financeiro é 0 resultado da salisfagao do lente, que continua a usar os servigos e/ou produtos da empresa, cula experiéncia 4de consumo dos servicos elou dos produtos depende dos seus processos internos, a 10s pelo aprendizado e crescimento (recursos humanos, patentes ete.) © BSC demonstra uma relagéo de causa e efeito e € uma poderosa ferramenta de planejamento e de gestdo de desempenho por toda a organizacao. Se sua empresa jé usa esta técnica, aproveite e faca o Balanced Scorecard da area de TI. Leia mais sobre esta técnica no capitulo 16. 3.3 Principios de TI O alinhamento estratégico deve considerar os pi tetura de TI, a intr ura de TI etc. Esses pi ‘840 derivados diretamenta fatégia da empresa e das necessidades do negécio. Uma vez estabelecidos, de orientadores para 0 desdobramento das acdes necessérias de T! em projetos e servigos. 10s de TI para projetar a arqui-\ 48 _Implantanao a Gbvernanga de TI De acordo com Weill & Ross (2004) e Broadbent & Kitzis (2005), os principios de Ti tratam de: Papel da T! pata atempresa: C1 informagao e dad ra e servigos de TI; Comunicagdes; Alivos de TI Aiguns exemplos de principios de TI sao: © papel da TI contribuir para a realizagao da est sa (se a estratégia for lideranga em custo, a TI deve aprimorar uma arquitetura de TI que reduza o custo da operagao do negéci 1 Manteremos uma em cada tecnolog mas nao terdo suporte de TI (padrées da arquitetura); O Nossa rede corporativa deve ser capaz de prover acesso a um grande conjunto de aplicagdes, essencial para a entrega de servigos consistentes aos cl (comunicagées); Usuarios cujo trabalho exige mobilidade devem ter acesso somente a dados © informagao de uso operacional, necessaries para as tarefas fora da empresa; Sempre compraremos antes de consiruir 8, quando houver compra, implantare- mos com 0 minimo de customizacao (gestao de ativos). jou implantar Usuarios podero comprar outros produtos fora di Quando a empresa ainda nao tiver seus principios de TI estabelecidos, poder fazé- lo no context do alinhamento estratégico e até mesmo durante a elaboracao do Plano de Tecnologia da Informacao. Os principios servem para guiar 0 comportamanto das pessoas @ da administragao da empresa em relago ao uso da tecnologia da informagao. Um caso muito comum em empresas que ndo tém principios de TI claros ocorre quando-um executivo com, ra do padrao da Tl em seu notebook e, quando ooor suporte. Como a TI néo tem conhecimento e experién , gasta muitos recursos e tempo pre- cioso para atender & demanda, em detrimento de outras solicitagoes de servigos ou resolugao de incidentes, sempre ocasionando reclamagdes ¢ pequenas crises. 0s principios de TI nao so para serem pendurados na parede, mas sim para serem usados. Devem estar alinhados ao negécio, e a razio adicional de sua importancia 6 que eles afetam o custo da operacao de Tl 8 principios de TI podem ser permanentes ou no, dependendi iv Os ice depos , dependendo dos objetivos e A Figura 3.4 presenta o telacionamento de objetvos e et Je objatvos e estatégias . com os principios de TI. : aiteaaaTEeen OS ee eS ee eve Estratégia /Diretivas Implicages em do Negocio Projetos e Servigos Croscer pla aqui Ge concarertes, stondo sconomas de excala Projets de imple do sists negra de gosto as ompreses aguas molar osetago a ches Prove sonigoe de Expansto da rede dina: ‘stondimeno pars qualquer | setts de sorieos Chon, ata cure loeidaoe Figura 3.4 ~ Desdobramento de estratégias em iniciativas de TE 3.4 0 Plano de Tecnologia da Informactio 3.4.1 Visio geral do Plano de Tecnologia da Informagio © Plano de Tecnologia da ntomagso 60 pnp produto de fase de alnamento ‘xratigio, conormo 0 medso de Governanga dT! propos Ele &derhade ‘moments de ainhamento esvatgio da organzagao o stiisado sere aesmos hémudangas na esa, Nun per instante © sinnamieeoalegenacore Quando se eid consbund ou elaborandoo plano estagic ompresaa ‘ser formal ou informal). . 7 — Geralmente, é feito para periodos nao superiores a trés anos, principalmente no Bra- sil, onde a mudanga de cenarios politicos © econémicos é a tonica.48 _Implantando a Gbvernanca de TI + ‘Aclaboracao do Plano de Tecnologia comumente segue um proceso que se ‘apés ou durante a definigao dos objetivos e estratégias da companhia, ou sej rante 0 alinhamento estratégico. Nesse processo, a TI participa na definigao dos objetivos e estratégias da empresa, sugerindo novas oportunidades de neg6cio com 0 uso da tecnologia da informacso ou apoiando os demais objetivos e estratégias funcioneis, de marketing e vendas, manufatura,logistica, recursos humanos etc. Dependendo da postura de TI, a elaboragao do Plano pode ser feita a partir dos Objativos e estratégias definidos. Eventualmente, as “reas de controle interno” das empresas podem exigir da area de Tl a elaboragao de um Plano. Esta é a postura menos recomendada para TI. Plano nao pode servir apenas para eliminar um ponto da auditoria, mas ser um elemento de apoio a gestdo do CIO dos demais gerentes de TI @ da propria em- presa, ‘Figura 3.5 mostra uma visio macro de um processo de planejamento estratégico empresari © Plano de TI pode ser visto como um dos pianos funcionais, cujos projetos e ser- vvigos so derivados e esto em linha com a estratégia empresarial e competitiva © (os demais planos funcionais da organizagao. Para melhor entendimento: refere-se ao tratamento de informagSes internas & externas acerca do mercado, clientes, cancorrentes, fornecedores, de cunho legal, social @ econdmico, assim como a avaliagao de oportunidades, fracos e pontos fortes, que servem de base para a revisdo ou elaboragao procura responder a questdes tals como: em que nego- diversificar ou focalizar, como alocar recursos para diferentes nego- dls, que nove negéclo ou mercado deve sr dasenvohido ot. : procura responder sobre a mis- diferenciago, enfoque) e de crescimento do smo qual o novo posicionamento estratégico no mercado. O Modelo de Governanga de Tl 49 Eerwaroo tawncean Figura 3.5 ~Processo de planejamento estratégico empresarial Q Plano estratégico: documenta as intengdes da administracao sobre como al 08 objetivos estratégicos do negécio, Estabelece as agbes necessarias ue os objetivos do negécio sejam atingidos, Gi Pianos funcionais: desdobram as estratégias em projetos e servigos que devem ser desenvolvidos para que os objetivos sejam atingidos. ‘A Figura 3.6 a seguir mostra um modelo de relacionamento basico entre os princi- pals pianos funcionais de uma organizagao, © Plano de Tecnologia da Informagao deve apoiar toda a operacao, em termos de desenvolvimento de novas solug6es para as necessidades do negécio, da manu- tengo das solugdes, dos aplicativos e dos demais atives de TI, da implantacao © manutengao de solugbes de servicos associados ao uso dos ativos e da infra- estrutura. Neste sentido, também apoiado por outros planos, como 0 de recursos humanos e de funding.'50__Implantando a Gavernanga de TI Figura 3.6 ~ Relacionamento entre planos funcionais Lembramos, todavia, que os “principios de TI’ orientam as resolugdes do Plano de TI. Se os mesmos nao existirem ou ndo estiverem claros dentro da empresa, a hora de aborda-los é durante a elaboragao do plano de Ti revelaré requisitas do negécio para TI, os 18 de desempenho e acordos de niveis de 1s, em necessidades de novas solucdes, de ede outros recursos e servigos de TI. 05 niveis de servigo requeridos pelo negécio sao guias orientadores para que se estabeleca a capacidade de recursos € de atendimento requerida de TI, tanto no {que concerne ao desenvolvimento, manutengao e implantagao de solugoes quanto 0s demais servigos de infra-estrutura, As necessidades de solugdes so avaliadas em face do atual portfolio de Tle da alual arquitetura de TI da empresa, Se nao houver um “desenho", o entendimento @ 0 estabelecimento do padrao da arquitetura de TI, a oportunidade para fazé-lo & durante a slaboracao do plano de TI “desenho" da arquitetura de Tl, fa de servigos de TI, que dara tro de uma arquitetura de TI, As necessidades de -agdes poderao ajudar 81a definigao di ‘as necessidades de aplicagoes, O Modelo de Governanga de T! 51 Todos 08 requi quada de recur ser planejada tos anteriores vao oxigit a necessidade de uma capacidade ade- 6, Sejam computacionais, materiais @ humanos, que também deve aspecto importante no Plano de Tecnol 6 decidir sobre qual sera a es- tratégia de outsourcing. Mais precisamente, qual 0 is 10 (ou quais 05 tipos) de out- estrutura de servigos de TI uporte a usuérios, um full outsourcing etc. Uma vez definidas as necessidades futuras em termos de solugbes de aplicagoes, arquitetura ¢ infra-estrutura de TI, capacidade e outsourcing, deve-se reavaliar a or- ganizacdo das operagbes de servigos de TI, considerando processos operacionais, de gestdo, de relacionamento com os clientes e com os fornecedores, assim como ‘as competéncias necessarias, ipo de negécio da empresa e dos tipos de arquitetura e infre-estrutura 8, @ possivel identificar os requisitos da infra-estrutura de seguranga da informagao, Quanto mais canais com clientes @ fornecedores usando a Intemet como meio (ou mesmo através de redes privadas) e quanto mais integradas estiverem as aplica- Ses, mais robusta deve ser a estratégia de seguranca da informacao. O conjunto de necessidades, recursos e competncias requeridos deve ser também avaliado quanto aos aspectos de seguranga da informagao e gestaio de riscos. Por fim, as necessidades derivadas do Plano Estratégico formaréo 0 Novo Portfolio de Tle deverdo ser priorizadas de acordo com critérios especificos. 0 plano somente estara completo quando as prioridades de investimentos © ma- de itens de custeio estiverem docididas, formando 0 que chamamos de /ado, ou saja, aquele que devera ser executado e que guiara o a-dia da organizacao de TI. Logo apés 0 estabelecimento do orgamento de capital @ de custeio, 0s niveis de servigo requeridos devem ser revistos para refletirem as, formulagées do plano. resultado deste proceso é 0 Portfolio de Tl aprovado, que devera ser executa- do. A Figura 3.7 a seguir mostra os passos para a elaboracao do Plano de Tecnologia da Informagao.fi | $2 imponando a Copeman do 1 Figura 3.7 — Processo de elaboragao do plano de Tecnologia da Informacéo 3.4.2 Conhecendo e avaliando as necessidades de aplicagoes ‘As necessidades de aplicagdes, no nosso ponto de vista, So: O Novas aplicagdes de TI: C1 Melhorias em aplicagies ja existentes; Reestruturagao de aplicagées existentes; O Substituigso de aplicagées existentes; 1G Descarte de aplicagbes existentes. {As entradas para a avaliagdo das nocessidades de aplicagbes so: QO portfolio atual de projetos, servigos e aplicagées, incluindo o backlog; DOs requisitos das estratégias e/ou dos fatores criticos de sucesso; Os programas, projetos © acSes dos planos funcionais da empresa; .des estratégicas e competitivas em fungao do uso da tecnologia da informagao; Q Necessidades de melhoria da qualidade das aplicagdes (methoria da confiden- cialidade, integridade, disponiblidade, faciidade de manutengao etc) (© Modelo de Governanga de Tl 53 Objetivos estratégicos estabelecidos pelo Balanced Scorecard da empresa. Aidentificagao das necessidades consiste em encontrar “gaps” entre o portfolio atu- tos, servicos @ aplicagdes, © os requisitos das estratégias, fatores criticos de sucesso, oportunidades estratégicas, necessidades de melhoria da qualidade otc. A Figura 3.8 exempiifica este raciocinio. Qn sé = i CS Vie ruwos | As novas solugdes so id correspondéncia entre re des de uso estratégico da das estratégias, planos funcionais e oportunida- projetos, servigos e aplicagdes do portfolio atval, AAs aplicagdes que devem ser mantidas sem evolugdes so aquelas que apresen- tam nal dos processos de negécio ou dos planos funcionais ALTA qualidade técnica ‘As aplicagées que devem ser melhoradas, substituidas ou reestruturadas so aque- las que apresentam:S4_Impantando a overnanga de 1 (ALTA cobertura funcional dos processos de negécio ou dos planos funcionais & BAIXA qualidade técnica; 1 BAIXA cobertura funcional dos processos ou dos planos funcionais ¢ ALTO valor estratégico; + D1 ALTA qualidade técnica e BAIXA cobertura funcional dos processos de negécio ‘ou dos planes funcionais. As aplicagdes que devem ser descartadas sdo aquelas que apresentam: C1 BAIXA cobertura funcional dos processos de negécio ou dos planos funcionais © BAIXO valor estratégico; G_BAIXA cobertura funcional dos processos de negocio ou dos planos funcionais © BAIXA qualidade técnica, ‘As Figuras 3.9 © 3.10 mostram matrizes de auxilio & avaliagao do portfolio de Tl Solugdes ou aplicagies com baixa qualidade técnica séo um driver de custo de retrabalho bastante grande para uma organizagao de TI, pois geralmente deslocam que poderia estar sendo empregado no desenvolvimento de melhorias ou ra implantagao de novas solugdes para 0 atendimento aos usuarios em niveis mais tecnicos, resolvendo incidentes. A ‘Veiicar poe st Maniera colo ou a apicasso | | | | 5 % | ventcar a possbaaace de | Sar cose Figura 3.9 — Matriz de avaliag3o “cobertura funcional” versus “qualidade ‘técnica de aplicagées” © Modelo de Governanca de! 55 © valor estratégico de uma solupso ou aplicagao deve ser entendido como o seu grau de aderéncia aos objetivos e estratégias atuais e futuros, Para ajudar na de- finigao do valor estratégico da aplicacdo para o negécio atual, pode-se levaniar @ seguinte questao: ual seré o impacto para o negécio atual se a aplicagao se tornar inoperante? Se a inoperdncia gerar imediatamente perda de re sabilidade civil, danos na imagem junto aos clientes, vyernanga Corporativa, colocar em risco vidas de seres humanos ou,causar grande impacto no meio ambiente, entéo a aplicagao 6 estratégica para o negécio atual uma aplicagao & estratégica para o suporte ao atendimento dos ob- i jicos da empresa, deve-se perguntar se ela consegue atingir os seus objetivos sem a aplicagao. Se a resposta for negativa, trata-se de uma aplicacdo estratégica 4 -—— - i au) i in | npr a slugso ou | aicagao visa malo adarénc ‘208 objvos eesraigias da ff | Nae" slveto cua apicacto enganizarao | g | | eee { 3 F >a) eG oak | _Vertcar necassidade do | Descatara sotugto ou a | aie | mantor a sclgao ov aptcag ao | eon (@manutongaosxige justia) CCobertura Funclonal Figura 3.10 - Matriz de avaliacao “cobertura funcional” versus “valor estratégico” Outro aspecto importante a ser snalisado é 0 grau de uizagdo das aplcagbes atu ais, E muito provavel que um baixo nivel de utlizagao sela decorrente do baixo valor estratégico au da baixa cobertura funcional56 _Implantando a Governanga de TI ‘Se nao for nenhum desses casos, deve ser previsto como agao, no portfolio de TI, um trabalho de endomarketing para promover a implantagao e utlizagao adequada da aplicacdo.. 3.4.3 Avaliando e definindo a arquitetura de Tl De acordo com Weill & Ross (2004), a arquitetura de TI 6 ropresentada "A organizagao logic aplicagdes e infra-e icas para bus- por um conjunto de pi ,Felacionamentos € escol car integragao desejada do negocio e da padronizagao técnica’ A arquitetura de TI foca questbes como: CW Padronizagéo de dados e processos (0 que & @ 0 que nao & padré0), 2 Compartiihamento da infra-estrutura de dados e aplicagdes (0 que deve e 0 que rndo deve ser compartihado), Como implantar aplicagdes considerando a arquitetura de dados e processos padroes; Como as novas aplicagdes devem ser integradas ao legado, a portais etc; O Padrées de acesso e saidas para os usuarios; 1D Reutilizacao de componentes de sorvios da arqultetura Um aspecto importante da arquitetura de TI é que ela possibilta a visualizagao clara, para toda’a organizagéo, acerca de como novas demandas e aplicagdes 540 incorporedas. uma alteragao em uma funcionalidade em um produto que Por exemplo, a0 s¢ saber, olhando para a arquitetura de Tl, 6 apoiado por uma ay que a alteragéo que ele back-office e, talvez, nas aplicagbes de ‘Abusca por padronizagao da arquitetura de TI tem dois objetivos principals: otimizar (05 recursos e fornecer flexibilidade para o negécio. Um bom caminho para avaliar aderéncia 6 através dos Principios de TI. Se um dos principios diz que: o cliente deve ter facilidade de acesso a posi¢ao de seus pedi- dos @ reclamagdes" e a empresa néo tem um meio (provavelmente via Internet ou Contact Genter) para permitir esse acesso, isto significa que a sua arquitetura no est alinhada com o principio e, consequentemente, com a estratégia do negécio, No Plano de Tecnologia da Informacao, a ar yrade TI deve ser validada quanto a0 seu grau de aderéncia aos objelivos e estratégias de negocio, OModiolo de Governancade Tl §7 Uma observagao que fazemos é que todas as organizagdes tém sua argu TI, que pode estar “desenhada" ou ndo. No momento da elaboragao do PI ‘Tecnologia da Informagao, prudente desenhs-la para fins de posterior avaliarao de aderéncia. Da mesma forma como ocorre com as aplicagdes, deve-se entender os "gaps" planejar a cobertura da arquitetura de TI, 0 que certamente gerard uma série de pro- jetos e servicos para serem priorizados, muitos dos quais exigindo pesado: timentos. Uma mudanga nos aspectos de padronizagao da arquiteture pode alterar aplicagoes existentes @ estaveis. O.uso de novas abordagens, tais como Service-Oriented Architecture", pode facili- tar a integragao entre aplicacdes com padroes diferentes. ‘A Figura 3.11 apresenta um exemplo de uma arquitetura de T! hipotética de uma empresa de servicos financeiros. Lembramos que cada tipo de n Figura 3.12 apresenta uma arqui ige um tipo de arquitetura espectfica. A [ura hipotetica para uma manufatura. Em fungao dos requisites das estratégias pode-se avaliar a aderéncia da arquitetura de TI da empresa, Por exemplo, se a estratégia competitiva da empresa é a lideranga pelo menor custo, entao a arquitetura deve ser orientada para uma maior padronizacao, con- siderando 0 balanceamento entre o risco e 0 custo de manter essa arquitetura, Caso haja varias divisdes de negocio em negocios diferentes, pode-se padronizar a parte financeira e de recursos humanos e manter as demais partes como esto, ‘observando também 0 compartithamento de aplicagdes que puderem ser usadas por mais de um negocio ao mesmo tempo. ‘Como veremos mais adiante, a arquitetura de TI pode moldar a organi sistemas da empresa, assim como subsidiar a revisao ou elaboracao da Pol ‘Seguranga da Informagdo. 0 de ade lo 17 & abordado um framework para o desenvolvimento de arq TI denominado “The Open Group Architecture Framework - TOGAF", .0de ser empregado quando houver necessidade do desenho ou da revisdo de (uras de TI existentes. ‘iT "Senne Oventad Architecture & uma exiegao de senvigos que se communicam entre sl. Um servo & urna fungae autocontda, bem definida, que nao depends do contexo estado de auto Seni,’ 58 _Implantando a Governanga de TL sistemas | “esTRATEGICOS, (© Modelo de GovemancadeT!__59 | [ens mi) Figura 3.12 ~ Modelo de arquitetura de TI ~ Manufatura 3.4.4 Definindo os objetivos de desempenho e niveis de servigo Os objetivos de desempenho e 05 niveis de servigo de TI sao drivers para o plane- jamento da capacidade de recursos, sejam humanos ou de infra-estrutura de TI em geral, e formam a base para 0 monitoramento do desempenho da TI. A maxima "se vyoc® nao mede vooé nao gerencia demonstra a importdincia dos objetivos de desem- penho e dos niveis de servigo. Qbjetivos de desempenho so metas quantitativas estabelecidas pela administra- Ho visando atender resultados esperados. Acordos de niveis de serviga, por sua vez, S80 acordos de desempenho que o provedor de servigos estabelece com o seu cliente, relativos aos servigos de TI contratados.62 _inanano a fovrr e Os objetivos de desempenho podem, em det ’ado momento, se confundir com um objetivo de desempenho de igual ou maior do que um acordo cisponibilidade de aplicativos” de 99%, que de nivel de servigo estabelecido com o cliente Tanto os objetivos de desempenho como os niveis de servigo devern ser moritora- dos durante a implantacéo do Plano de Tecnologia da Informagdo, ou seja, no dia- a-dia das operagdes de servicos de TI Para fins de planejamento, em ambos os casos, é desejavel que a area de TI inados os objetivos e niveis de servigos. Estabelecer obj niveis de servigo sem conhacer o desempenho atual 6 uma ‘area bastante di Durante a elaboragao ou revisao do Plano de Tecnologia da Informagao, as seguin- tes atividades deve ser realizadas, no tocante aos objetivos de desempenho e niveis de servigo: 08 objetivos de desempenho € os niveis de servigo atuais quanto a0, recessidades de melhoria em fungao dos resultados observados; .e ha necessidade de criar novos indicadores de desempenho e niveis gos merecem mais atengéo para aumentar o dosempenho ou atender os niveis de servico; Estabelecet os objetivos de desempenho para o periodo do plano: Desdobrar os objetivos de desempenho ¢ os niveis de servco. fez a atividade mais importante seja avaliar se 08 processos atuais de jados, goragso dos resulta- 5 resultados esto ‘adequadios para atender as necessidades da gestao da TI, em linha com os requi sitos do negocio. Se a sua organizacdo de TI néo tiver um proceso definido de medigo @ analise, pense em implanté-o, Como veremos mais adiante no item 3.10, os indicadores de desempenho € os ni- vels de servigo davem ser considerados como um ativo para a organizagao de TI. | i O Modelo de Governanga de Tl__ 61 3.44.1 Objetivos de desempenho — a abordagem do ConiT~ Control Objectives for Information and related Technolog) Para 0 CosiT, 0 alingimento dos objetivos de desempenho é avaliado através das medigées de resultados (outcome measures). De acordo com o IT Governance tais medigdes indicam se as metas do processo foram atingidas las apenas apds 08 fatos ocorridos, ‘As metas para as medigOes de resultados so estabelecidas como resultados de melhoria dos processos de TI ou como resultados que devem ser mantidos, tendo ‘em vista os objtivos da empresa, (0s motivadores do estabelecimento das medigdes de resultados sao 0 alinhamento da TI ao negécio e a gestao do risco que a TI representa para o negocio. Associados as medigdes de resultados encontramos os indicadores de desempe- inho (performance indicators), que 40 medidas que mostram como o processo de Tlesté sendo desempenhado. Os indicadores de desempenho devem ser monito- rados para que as metas das medigdes de resultados sejam atingidas. Durante 0 ciclo de planejamento da tecnologia da informagao, essas medidas de desempenho também deveriam ser estabelecidas. Algumas medigées de resultados e indicadores de desempenho sugeridos pelo Cont sao mostrados na Tabela 3.3, a seguir. Processo de Tl Medligées de Resultados. | Indicadores de Desempenhio ‘ Numero de mudancas Definira arquitetura | indice de redundancia dos | nas aplicacoes devido 20 da informacao dados realinhamento com 0 modelo de dados. Numero de horas de treinamento em gestao de projetos. Namero de projetos completados no prazo. Gerenciar projetos Gerenciar a qualidade | Quantidade de defeitos. | Numero de peer reviews de L garantie da qualidade”. ‘ varicagso de procutos por pares ou colegas: pode ser um processo formal, planejado, au informal62__Implantando a Govemanga de TI proce de Ti | Medlioes de Resultados Percentual dos servicos + | de Tique tem niveis de servigo medidos. Frequéncia de pesquisa de satisfacao com os clientes. e gofenciar is de servigo Nomero de provedores de servigos que nao atendem ff niveis de servigo contratuais Namero de aditivos a contratuais. Gerenciar servigos Numero de processos finais de negécio que sofreram paradas causadas ‘por desempenho e capacidade inadequade deTi Numero de processos criticos Gerenciar desempenho de negécio no cobertos e capacidade disponibilidade de servicos. | Namero de dias de treinamento para prevens3o de incidenter Garantir a seguranca dos sistemas Compliance com os requisites de seguranca Custo-beneficio atual de \n Identificar e alocar © orgamento real custos planejado. Tempos médios de resolugo de problemas Gerenciar central de servigas e incidentes Grau de reducao dos atrasos e desvios da programagso da producdo. Freqdéncia de atualizagao de procedimentos operacionais. Gerenciar opera ‘Tabela 3.3 ~ Exemplos de medigées de desempenho de processos de TI 3.4.4.2 Objetivos de desempenho ~ a abordagem do Balanced Scorecard De acordo com a técnica de Balanced Scorecard, devem ser estabelecidos indica- ara atender aos obj perspectivas: dores de resultados que se pretendem cos da organizagéo, considerando qual O Financeira; QO Client Q Processos internos; O. Aprendizado e crescimento. s estratégi- Modelo de Governangade Tl _63 No caso especifico de TI, a perspectiva de cliente pode ser entendida também como usuario, 7 ‘Aiguns indicadores tipicos, pertinentes a cada uma das perspectivas, so mostra- dos pela Tabela 3.4. Perspectiva Indicador Nova receita gerada por solucdes de Ti; Retorno do investimento de Tl; Custo de retrabalho de sistemas; Custo da exposiga0 a0 risco de T Financeira Satisfacao do usuario com sistemas: Satisfagao do usuario com servicos de Cobertura de treinamento para os us. Participacao dos usuarios no desenvolvimento de novos projetos, Cliente/Usuario Produtividade do desenvolvimento; Taxa de entregas de projeto no prezo; (os de softwares entregues para producao; Processos internos Qualidade dos projetos. Percentual de profissionals certificados; Aprendizado e crescimento Projetos de inovac3o em desenvolvimento; Rotatividade dos colaboradores; Retengao de talentos. Tabela 3.4 ~ Indicadores tipicos de TI e perspectivas do BSC No BSC, os indicadores relacionam-se entre si em termos de causa e efeito, ° gic F ja deve ter percebido que o BSC ¢ uma ferramenta de alinhamento estraté- »xtremamente poderosa @ que pode ser empragada por toda a area de TI No capitulo 16 abordaremos este tema com maior profundidade.\ 64 _Implentando a Governanga de Tl 3.4.3 Estabelecendo acordos de niveis de servigo © estabelecimento dos acordes de nivels de servigo esta inserido no proceso de Gerenciamento d6 Nivel de Servica, que, de acordo com a ITIL", 6 proceso de ,, medi, gerenciar e melhorar a qualidade dos servicos de Tl a um (0 Gerenciamento do Nivel de Servigo procura fazer um balanco entre a prestagao, de servigos 0 a demanda, a satisfago do usuario efou cliente ¢ os custos de forne- cer os servigos. Os acordos de niveis de servigo s40 conhecidos como SLA ou Service Level Agreements e podem ser empregados para varios servicos fo relativos & prestagao de servigos para a organizagao quanto para 0 rel fomecedores de servigos. ‘Quando s80 estabelecidos acordos de niveis de servigo com os fornecedores de servigos internos, esses acordos so conhecidos como Operational Level Agree- ments ou OLA's. No caso dos acordos com fomecedores extemos, os acordos $80 conhecides como Underpinning Contracts ou UC's. Os acordos de niveis de servigo geralmente sao estabelecidos para: 2 Servigos de sistemas (desenvolvimento, manutengdo, implantagao de paco- tes); O Servigos de seguranga da informagao; Servigos de suporte ao usuario (service desk, resolugdo de incidentes etc.) O Disponibiidade de aplicagses; Disponibiidade de infra-estrutura; OF Outros atributos de um servigo, como, por exemplo, a exigéncia de que um rminado, 0 nivel 2 do Capability Maturity (CMMI ou a ISOVIEC 20000, eis de servigo podem balizar metas de desempenho, uma vez que inda tenha atingido os niveis de servigo requisitados pelo usuario el acordos somente podem ser estabelecidos de forma responsavel, ‘se so conhecidos: 1 Odesempenho atual em termos de atendimento aos niveis de servigo requista- dos pelo usuario elou cli O Acapacidade em termos da infra-estrutura processamento, armazenagem de dados, ‘comunicagao locais e externas): into de recursos humanos como de insmissa0 de dados em redes de ‘14 Vide Van Bon & Pioper (2004) sobre as definignes do ITIL. | | | © Modelo de Governanga de Ti 65 Acapacidade de prover aplicagdes nos prazos requeridos. Portanto, para serem atendidos, os acordos‘de niveis de servigo podem requerer: (2 Aumento da capacidade da infra-estrutura de TI; _Aumento do ndmero de recursos humanos alocados as tarefas de desenvoli- mento © manutengao de sistemas; Uso de métodos, metodologias, ferramentas e processos para aumentar a pro- dutividade do desenvolvimento manutengao de sistemas. No contexto do Plano de Tecnologia da Informagio, assim como os objetivos de desempenho, os acordos de nivais de servigo sd usados para que a infra-estrutura de TI seja avaliada em termos de aderéncia Aiguns acordos de niveis de servico tipicos em TI s40 mostrados na Tabela 3.5, a seguir. Tipo do Servico Niveis de Servico icitagoes entregues no prazo; 1GBes com problemas de qualidade; ndimento de solicitagoes dentro do Desenvolvimenta de sistemas. Suporte ao ususrio severidade do incident). . 1al de disponibilidade de aplicacoes; operagbes de apagoer | * Pecetualde dpoibicade dred de Seguranga da informaséo | * Tabela 3.5 ~ Niveis de servico tipicos em T A Figura 3.13 moore 8 cadela de acordos de nivel do veri ern uma orpen- zac.\ Modelo de Govemangade Tl _ 67 66 _implantando a Gpvernanga de Tl ang jsc0s que a infra-estrulura atual representa para a continuidade do ee 6 @ infra-estrutura alual atende tos requisitos de compliance relatives a —S: | maroos de regulagao externos como Sarbanes-Oxley e/ou Basiléia I [proceso or wecoco sux (reemememial a | 15 sc ports fiers GaSe vr otc ts ea] | ivos do negécio, Esses gaps podem ser minimizados pela propria empresa ou através da contratacao de outsourcing total ou parcial No modelo proposto, decidir o que passar para o outsourcing & um passo a ser dado mais adiante, assim como realizar as avaliagbes de custo-eneficio, Aqui, estamos interessados somente nos recursos de infra-estrutura. Processos de Tl serdo vistos mais a frente, quando estivermos definindo as operagbes de servi- gos. Devernos definir neste momento: 2 Os servicos de infra-estrutura de TI requeridos pelo negécio, visando atonder 208 objetivos estratégicos, requisitos de continuidade operacional dos negécios © quest6es de compliance; Os recursos computacionais requeridos para apoiar 0 nagécio; Como esses recursos estarao dispostos na organizacao: Quais novas tecnologias serdo implantadas e onde serao implantadas; Quais recursos deverao ser desativados; Quais recursos deverao receber upgrade; | Quais servigos e recursos serao compartlhados entre as unidades da organi- | zagho; |G Requisitos e cispositos de seguranca da infra-estrutura logica ¢ fisica area Figura 3.13 ~ Cadeia de acordos de niveis de servico AITIL (abordada no Capitulo 11, em sua verso 3), que prevé processos especificos para o gerenciamento dos niveis de servigo, inclul o seu estabelecimento. oocooo 3.4.5 Avaliando e definindo a infra-estrutura de TI A avaliagao da inf tura de TI tem como obj alinhada com os objetivos estratagicos e com os req gécio. car se a mesma esid Da mesma forma que na Arquitetura de TI, deve-se fazer o “desenho" da infra- s de continuidade do ne- estrutura de Tl A Figura 3.14 apresenta um modelo de infra-estrutura de TI Para a avaliagao em relagao ao alinhamento estratégico devemos: O Identificar novas tecnologias ou atualizagées tecnol6gicas disponiveis no mer- cado, e que atendem a objetivos estratégicos da empresa; Identifcar se a infra-estrutura atual permite 0 suporte adequado aos objetivos \égicos da empresa; iades de aplicagbes sobre a infra-estrutura, em ais capacidade de recursos; oo a ura vern atenddendo aos objetivos de desempenho esta- te © aos niveis de servigo estabelecidos;68__Implantando a Governanca de TI senicos Figura 3.14 ~ Infra-estrutura de TT De forma anéloga a definigao da arquitetura de TI, a arquitetura da infra-estrutura de TI também pode ser modelada usando o TOGAF. 3.4.6 Definindo a capacidade de recursos O planejamento da capacidade ¢ feito simultaneamente a identificagdo de necessi- dades da infra-estrutura © ao estabelecimento dos objetivos de desempenho e dos niveis de servigo, em uma relacao de forte interdependéncia, No contexto da Governanga de TI, 0 planejamento de capacidade nao visa somente ‘05 recursos computacionais, mas também os recursos humanos, em termos do esforco necessério para atender ao desenvolvimento de novos projetos e manu- tengdo de aplicagoes ja existentes, wory @ "Service Desk, respect 808 do ceo Ge vida do Servigo raga de Sorvigos" 6 “Cent 2 suppor, "Seni foram distibuidos | | | | O Modelo de Governangade Tl _ 69 A capacidade de atendimento ao desenvolvi Je sistemas, de uma maneira geral, depende fundamentalmente de dados histéricos de consumo real de esforco por aplicago, por tipo de demanda e por fae do ciclo de vida de desenvolvimento, assim como dos dados de produtividade. Quando a empresa ja opera através de outsourcing de sistemas, a estimativa de esforco @ um pouco mais compiexa, pois precisa ser desdobrada pelas etapas do ciclo de vida do desenvolvimento. Por exemplo, deve-se fazer estimativa somente para as fases de projeto fisico e programagao, ou somente programagao. No tocante ao planejamento da capacidade de recursos computacionais e de infra- estrutura, precisamos de informacao sobre 0 crescimento vegetativo do consumo de recursos e sobre a demanda esperada por recursos, em funcao das necessida- des de aplicagées e das mudangas tecnolégicas. Em suma, o planejamento da capacidade tem como objetivo quantificar: 1 0 esforgo necessario para atendimento as necessidades de aplicagbes (por fungao, fase do ciclo de vida, tipo de demanda, aplicagao etc.): 0s recursos computacionais necessérios para atender & demanda vegeta © as expectativas de crescimento do negécio em termos de processadores, mazenamento, capacidade dos dispositivos de comunicagao e transmissao de dados, licengas de software etc. Este planejamento deve ser, de preferéncia, documentado. 3.4.7 Definindo a estratégia de outsourcing Uma vez que j te de aplicagées, a mos entao decidir sobre o que do que & necessario em termos de necessidades. rutura de TI e capacidade requerida, pode- rizar. Os fatores que levam uma empresa a terceirizar a TI so geralmente (mas nao restritos a) C0 Necessidade de focar o negécio OD ATIesté cada vez m A mudanga tecnol6g) investimento para se possam ser compari Q Ocuste intemo da Como os investim 8; veloz @ a empresa nao tem a capacidade de izar, portanto procura um fornecedor cujos recursos 18 com oultras empresas de forma muito répida;1 70__Implantando a ovemanca de TI © que geralmente as empresas terceirizam: 1D Mao-do-gbra especialsta na modalidade de body-shopping: C1 Servigos de data center, O Sorvigos de service desk, Cl Desenvolvimento e manutengdo de sistemas; 1 Eventuaimente, alguns servigos relativos @ seguranga da informagao. Em alguns casos, a empresa decide por izar tudo, as vezes com mais de um um fornecedor para a parte de operagées de data center je uma forma geral, e um ou dois fornecedores para desen. volvimento de sistemas). Ha outros casos em que, em fungéo da distribuigéo geogrética da empresa, servigos locais similares aos de outras localidades sao operados por fornecedores distintos. Dependendo da extensdo da terceirizagao, a orgenizagéo de TI, sua estrutura © as competéncias necessarias podem ser alteradas. No caso de uma terceirizagao extensiva, 0s profissionais da empresa devem ter fortes habilidades de: Q Planejamento e estabelecimento dos acordos de niveis de servigo; 1 Planejamento e estabelecimento dos contratos de apoio com os fornecedores extemnos; O Planejamento estratégico de TI para a empresa O Monitoramento dos projetos e das demandas; 1D nteligéncia tecnologica, através do estudo de novas tecnologias que podem ser ‘empregadas para criar novos neg6cios e/ou vantagens competitivas. Em casos em que a terceirizagao ¢ parcial, além dessas habilidades deve ser agregadas as habilidades de planejamento e gestdo de projetos. Numa etapa de planejamento é necessério: 2 Avaliar 0 modelo atual de outsourcing (caso exista) 1 Verificar se este modelo atende as expectativas do negdcia; O Identticar o que precisa ser melhorado; CO Identificar o que precisa ser implantado. existem melhores praticas que apdiam processos formais de geren- jecedores, como no caso do Capability Maturity Model Integration te areas de procasso como Supplier Agreement Manage- ment e modelos especificos de outsourcing como o Service Provider Capability Ma- turity Model - eSCM (ambos os modelos serao vistos mais adiante) O Modelo de Governanga de Tl__714 De acordo com Cohen & Young (2006), a estratégia de outsourcing 6 a soma das ag6es planejadas para cada servico necessitado para 9 atendimento aos objetivos de negécio. E 0 portfolio de planos de agao de sourcing que, especificamente, mos- tra onde a empresa esta © onde necesita estar dentro de um periodo, em relagao ! proviso de servigos, a queis servigas seréo providos interna elou extemamente, as localidades onde serao fomecidos e a quantidade de mudangas que serao ne- cossérias A definigao da estratégia pode se basear nos modelos de sourcing apresentados, respectivamente, nos capitulos 13 e 19, que tratam sobre modelos de outsourcing governanga do outsourcing de Tl. Voo8 pode usar as melhores praticas desses ‘modelos para estabelecer 0 seu proprio modelo, conforme for mais epropriado para a sua organizacéo. 3.4.8 Avaliando e definindo as operacoes de servigos Uma operagao de servigo esta estruturada em: Gi Servigos e produtos de TI, como servicos de suporte, disponibilidade de siste- mas ¢ infra-estrutura, atendimento a chamados, treinamento, desenvolvimento de projatos, sistemas, elaboragao de planos juntamente com os clientes etc; Processos de atendimento ao cliente ~ front-office; Processes de suporte ao atendimento ao cliente ~ back-office; Processos de desenvolvimento dos processos de front-office, back-office e de gestao 3550 de gastao do front-office e back-office; teca de ativos (processos, artefa ujos ativos s80 gera- 40s pelos processos de desenvolvimento dos processos e que s8o usados pe- los processos de front-office, back-office e de gestao, como, por exemplo, uma etodologia de gestéo de projetos ou de desenvolvimento de software, artefa- tos do proceso de gerenciamento de incidentes, scripts do service desk etc; QQ Organizacao da estrutura, com responsabilidades e atribuigdes d OQ Competencias req dos recursos humanos no contexto da ope estrutura organizacional oo ooo A Figura 3.15 mostra 0 esquema genérico de uma operagao de servigo.