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Proyecto Crear
Empresa Familiar (Individual)
Indice
Comercializacin....................................................................................... 31
Promocin................................................................................................. 31
Estrategia competitiva..................................................................................32
Anlisis de la competencia horizontal.........................................................34
La diversidad de los competidores...........................................................34
Poder de negociacin de los clientes..........................................................36
Poder de negociacin de los proveedores................................................37
Anlisis de la competencia vertical.............................................................37
La existencia de productos sustitutivos:..................................................37
La amenaza de entrada de competidores potenciales:............................39
Planeacin estratgica familiar......................................................................39
Fase I: Identidad: Quines somos?.............................................................40
Fase II: Diagnstico: Dnde estamos?.......................................................41
Fase III - Rumbo: A dnde vamos?.............................................................43
Fase IV - Estrategias: Cmo llegaremos?...................................................44
Fase V - Implementacin y monitoreo: Cmo vamos?...............................45
Utilizacin de recursos Materiales, Personales y Financieros...................................46
Recursos de Materiales...................................................................................46
Recursos Humanos........................................................................................ 58
Organigrama de la empresa.....................................................................58
Descripcin y perfil de puestos................................................................59
Recursos Financieros...................................................................................... 68
Anlisis de Costos..................................................................................... 69
Costos depreparacin administrativa, organizativa y
de funcionamiento................................................................................... 72
Costos de Operacin................................................................................. 72
Costos de administracin.........................................................................73
Costos de venta....................................................................................... 73
Anlisis de ingresos................................................................................... 74
Capital de trabajo...................................................................................... 75
Estructura del capital y financiamiento......................................................77
Tasa de rendimiento mnima aceptada -TREMA-.........................................79
Estados Financieros................................................................................... 82
Anlisis Financiero..................................................................................... 87
rganos de gobierno de la empresa.......................................................................0
Protocolo familiar................................................................................................. 3
Introduccion
b.
c.
d.
Nursery
Maternal
Este servicio se brindar a nios que ya cumplieron 2 aos de edad. Este nivel
se caracteriza porque el nio recibe clases especiales para mejorar la
pronunciacin de palabras, as como participacin en juegos especiales que
tienden de estimular la motricidad fina y gruesa. Complementariamente los nios
tienen acceso al rea de juegos, donde pueden interactuar con nios de otras
Pre-kinder
En este nivel se recibirn nios que cumplieron 3 y 4 aos de edad. Al igual que
las etapas anteriores, tendrn cuidado adecuado para la edad, se les dar
alimentacin, recreacin, y estimulacin temprana. En esta etapa, se impartirn
clases de pre-primaria, pre-lectura y escritura, matemtica inicial, motricidad fina,
y las clases sern bilinges (ingls espaol), tendrn tiempo para recrearse y
se utilizar el mtodo enseanza aprendizaje.
Esta categora cuenta con dos niveles I y II, nios de 3 y 4 aos,
respectivamente, cada etapa tendr una maestra de pre-primaria, los pensa de
estudios sern los mismos para cada una con la diferencia que los nios de 4
aos tendrn un nivel ms avanzado de lectura y matemtica.
Si los padres desean jornada completa, los nios tendrn el cuidado especial, y
se les elaborar un horario para que aproveche el tiempo durante la jornada
vespertina.
Planeacin estratgica
El principal propsito de la Planificacin Estratgica es que la empresa est
preparada constantemente para afrontar el futuro, obtener beneficios y
permanecer en el mercado; lo que supone que resulten fundamentales los
aspectos clave sobre los que debe reflexionar permanentemente, as como las
interrelaciones entre estos aspectos. Por tanto se pueden resumir una serie de
objetivos fundamentales que debe cumplir la estrategia.
La empresa PEKE-KINGS, S. A. busca el posicionamiento en el mercado y
crecimiento econmico, lo que la hace buscar herramientas que le ayuden a
garantizar el alcance de este objetivo. Los socios de la empresa desean realizar
una planeacin estratgica para alcanzar los objetivos de crecimiento y que
debern de ser ejecutados en conjunto por parte de los propietarios y
colaboradores de la empresa.
En todo plan estratgico lo primordial es fijar la visin, misin, valores, principios,
para posteriormente verificar los factores del entorno, las debilidades y fortalezas
y finalmente cuales sern los lineamientos estratgicos. A continuacin
desarrollamos el plan estratgico de la compaa:
Misin
Atender las necesidades de los padres frente al cuidado de sus hijos en los
centros comerciales
y de los nios frente a sus gustos, proporcionando a
nuestros clientes servicios de alta calidad, a nuestros accionistas una
rentabilidad creciente y sostenible y a nuestros empleados la posibilidad de
desarrollar sus competencias.
Visin
A Diciembre de 2020, ser un grupo pedaggico, recreacionista infantil y de
servicios lder y en continuo crecimiento, con presencia nacional, que se distinga
por proporcionar una calidad de servicio excelente a nuestros clientes, una
rentabilidad sostenida a nuestros accionistas, una ampliacin de oportunidades
de desarrollo profesional y personal a nuestros empleados y una contribucin
positiva a la sociedad, actuando con un compromiso de ciudadana global.
Valores
La empresa tendr como valores fundamentales los siguientes:
Desarrollo de personas: Asegurar las oportunidades de desarrollo en base
al mrito y a la aportacin profesional.
Trabajo en equipo: Fomentar la participacin de todos para lograr un
objetivo comn, compartiendo la informacin y los conocimientos.
Conducta tica: Actuar con profesionalismo, integridad moral, lealtad y
respeto a las personas.
Orientacin al cliente: Centrar nuestro esfuerzo en la satisfaccin del
cliente, aportando soluciones competitivas y de calidad.
Innovacin y sostenibilidad: Promover la mejora continua y la innovacin
para alcanzar la mxima calidad desde criterios de rentabilidad.
Orientacin a resultados: Dirigir nuestras actuaciones hacia la
consecucin de los objetivos del proyecto empresarial.
Responsabilidad social: Aceptamos nuestra responsabilidad social,
aportando a la sociedad infantil nuestros conocimientos y divulgacin de
valores sociales.
Principios de Actuacin
Legales
La ley seala que para ser director escolar es requisito ser normalista, tener una
licenciatura en educacin preescolar o en alguna otra disciplina universitaria
vinculada a la educacin. Un docente requiere estudios universitarios en
educacin preescolar, psicologa educativa, educacin especial, pedagoga,
administracin escolar o ciencias de la educacin.
Adicionalmente existen varias recomendaciones y leyes que regulan el trato que
debe darse a los nios, las cuales se encuentran detalladas a continuacin:
Econmicos
Poltico-Social
Ambiental
El descuido del medio ambiente y el maltrato de los hombres sobre sus recursos
y fuentes naturales se han convertido en un problema mayor del mundo
contemporneo y una preocupacin para polticos, medio ambientalistas y
organizaciones no gubernamentales.
Anlisis DOFA
Lineamientos estratgicos
Perspectiva Financiera
Pequijuegos esta conformado por capital de dos socias, que buscan formar
empresa en beneficio propio y del pas. Desde esta perspectiva se planea
consolidar la empresa desde un retorno de inversin al menor plazo posible,
Estmulos Internos
Colores llamativos
Lpices que inviten al dibujo
Incitacin a juego
Incitacin al aprendizaje
Estmulos externos:
Proceso
Seleccin y organizacin:
Se crear un stand ubicado cerca de la entrada del centro comercial
en donde ubicaremos nuestra guardera y se tendr toda la
informacin relacionada
con nuestro servicio.
En cada stand se ubicar un mueco entregando los volantes.
En cada stand se ubicar una instructora explicando el contenido del
volante.
A quienes reciban la informacin se les entregar una bomba
publicitaria.
Interpretacin:
Utilizar un mueco genera en los nios impacto.
Los colores llamativos y los estmulos visuales instan a los nios a
quedarse en lugar.
Al conocer las instructoras dando la informacin, se dan cuenta que
son personas capacitadas para el cuidado de los nios.
Salida:
Planes de contingencia
Dentro de nuestros planes de contingencia esta identificar las amenazas y las
oportunidades tanto internas como externas de la organizacin para estar
preparados con escenarios ms probables con el objeto de desarrollar puntos de
partida a fin de iniciar acciones para cada contingencia y acordar cuales pasos
sern los adecuados para ponerlos en accin.
Dentro de los planes que se tiene estn los siguientes:
Su objetiv:
Garantizar la continuidad de las actividades ante eventos que podran alterar el
normal funcionamiento de las operaciones para minimizar riesgos.
El enfoque integral de la gestin del riesgo pone nfasis en las medidas ex-ante
y ex-post y depende esencialmente de:
Implementacin
Dentro de la implementacin se tendrn varios planes que se evaluaran
peridicamente con el objeto de mantenerlos al da y disponibles para su
implementacin
Plan de precio
Plan de promocin
Plan de ventas
Plan financiero.
Satisfacer las necesidades de los clientes para evitar que la opten por la
competencia.
Hacerles creer en nuestra empresa y que somos su mejor opcin de
contratacin de personal para su empresa.
Anlisis de la demanda
Con base a los resultados obtenidos luego de aplicar el instrumento de medicin
se realiza el siguiente anlisis de la demanda.
Distribucin geogrfica de la demanda
Con base en las encuestas realizadas a los padres de familia del sector A- 10 de
Ciudad San Cristbal, se determin que el 27% son clientes potenciales o
consumidores del servicio que prestar el proyecto, ya que respondieron que s
estaran dispuestos a cambiar su forma de cuidado de sus hijos, como lo
muestra la figura siguiente.
Al 27% que respondieron que si cambiaran la forma de cuidado de sus hijos, se
les solicit que especificaran con quien los dejaran (institucin o personas)
durante su jornada laboral; asimismo, se le pregunt el horario de atencin
Los habitantes del sector A-10 de ciudad San Cristbal demandan un servicio de
cuidado y educacin de sus hijos durante la jornada matutina (7:00 a 13:00 hrs.),
Anlisis de la oferta
El centro deber ser capaz de ofrecer los servicios al 46% de la poblacin del
Sector A- 10 de Ciudad San Cristbal, en el futuro, ya que se les cuestion a los
padres de familia lo siguiente: si existiera un -CCID- en este sector usted
estara dispuesto inscribir a su hijo en esta institucin?, y los resultados fueron
los que se muestran a continuacin.
Anlisis de Precios
Las cuotas que cobran los colegios, oscila entre Q501 y Q900.00, por media
jornada (matutina). Como se puede observar en la grfica anterior, el 23% paga
cuotas que oscilan entre Q300.00 y Q500.00, el 62% entre Q501.00 y Q700.00,
el y el 15% restante entre Q701.00 y Q900.00, por lo tanto al momento de
instalar el establecimiento es importante tomar en cuenta este dato, y las cuotas
que se cobren no deben sobrepasar los Q900.00, ya que el Centro estara fuera
del mercado.
Comercializacin
Promocin
El proyecto ser promocionado por medio de publicidad escrita, a travs de
volantes y trifoliares a color distribuidos en el sector, asimismo se colocarn
vallas publicitarias en lugares estratgicos, ambas con el fin de dar a conocer
las ventajas, beneficios y caractersticas del servicio que prestar el Centro. A
continuacin se describe la estrategia publicitaria que se emplear.
a. Vallas publicitarias
Se colocarn vallas publicitarias en lugares estratgicos entre los cuales se
puede mencionar, el Boulevard San Cristbal, la esquina en donde se encuentra
la entrada al sector A-10, y en la cuadra antes de ingresar al centro, que en la
actualidad son los lugares ms transitados por los vecinos del rea.
Para la elaboracin y colocacin de vallas se contratar a especialistas en este
ramo ellos tambin se encargarn de tramitar los permisos pertinentes. El costo
de las vallas publicitarias y los trmites correspondientes se encuentra en el
captulo 6, Estudio Financiero. Es importante mencionar que las vallas se
colocarn antes de poner en marcha el proyecto.
b. Volantes todo color
Los volantes son un medio muy utilizado por los distintos centros educativos en
Ciudad San Cristbal, stos sern distribuidos en las casas del sector, asimismo
se solicitar el permiso en centros comerciales para entregar a las personas que
los visitan.
Este medio publicitario es barato, lo cual permitir dar a conocer el -CCID- a dos
mil familias, quienes aunque no tengan nios entre cero y cuatro aos podrn
aconsejar a vecinos o familiares el centro.
c. Trifoliares todo color
Estrategia competitiva
La educacin infantil, tambin llamada educacin preescolar, es el primer nivel
educativo en el sistema espaol. La Ley Orgnica 2/2006, de 3 de mayo, de
Educacin, en el artculo 12, establece los principios generales de la Educacin
Infantil. La Educacin Infantil constituye una etapa educativa con identidad
propia, que atiende a nios y nias desde el nacimiento hasta los seis aos de
edad, tiene carcter voluntario y su finalidad es la de contribuir al desarrollo
fsico, afectivo, social e intelectual de los nios. Est formada por dos ciclos
educativos de tres cursos acadmicos cada uno, que se denominan:
los locales, profesionales que tienen que trabajar, etc., siendo estas las
encargadas de dar la autorizacin de funcionamiento.
Sin embargo dicha Ley (Real Decreto 1004/1991) establece unos requisitos
mnimos en los centros de que imparten enseanzas de rgimen general no
universitarias. Concretamente es el Captulo II el que se refiere a los Centros de
Educacin Infantil.
Sobre la legislacin autonmica vigente en el caso de la Comunidad
Valenciana, es el Decreto 2/2009 del Consell el que establece los requisitos
mnimos para repartir las enseanzas de Educacin Infantil con garanta de
calidad en la Comunidad. Estos requisitos se referirn a la titulacin acadmica
del profesorado, relacin numrica alumnado-profesor, instalaciones docentes y
deportivas y nmero de puestos escolares.
Bajo esta legislacin, nuestro propsito en este proyecto es la de, tras un
anlisis de las posibilidades de negocio, ubicar un centro de Educacin Infantil.
Por actividad empresarial y por concentracin poblacional el planteamiento se
va a centrar en la provincia de Valencia, donde, por zonas concretas, tambin el
poder adquisitivo es determinante para nuestra idea de negocio. Ya que, como
veremos ms adelante, no se tratar de una guardera al uso, si no que nuestro
centro basar su oferta en un entorno donde los bebs de 0 a 3 aos estn
rodeados de un ambiente rico en estmulos y con una atencin muy
personalizada, programas de desarrollo psicomotriz y lingsticos, etc.
Por tanto, en nuestro camino a la consecucin de nuestro centro es importante
determinar la estrategia que vamos a seguir. Es de importancia capital ver que
el primer determinante fundamental para la utilidad de una empresa es lo
atractivo del sector industrial. La estrategia competitiva debe surgir de una
comprensin sofisticada de las reglas de competencia que determinan lo
atractivo de un sector industrial. La intencin ltima de la estrategia competitiva
es el tratar de modificar esas reglas a favor de la empresa. En cualquier sector
empresarial, ya sea domstico o internacional o que produzca un producto o un
servicio, las reglas de competencia estn englobadas en cinco fuerzas
competitivas: los competidores actuales del sector, el poder de negociacin de
clientes y proveedores, los posibles productos sustitutivos y el riesgo de
creacin de nuevas empresas (competidores potenciales). Son las
denominadas Cinco Fuerzas de Porter. Una herramienta que nos ayudar a
estudiar el sector que nos ocupa desde mltiples puntos de vista y nos dar
una imagen clara de la problemtica de la Educacin Infantil.
Anlisis de la competencia horizontal
La concentracin de empresas:
Los clientes de una empresa dedicada a la Educacin Infantil son las personas
que estn a cargo de un menor de entre cero a tres aos y que no puede
encargarse de l por motivos principalmente laborales. Estas personas a cargo
suelen ser los padres y madres, sin embargo en ocasiones pueden tratarse
tambin de tutores legales u otros familiares tales como abuelos o tos del
menor. A partir de ahora para facilitar la redaccin del proyecto simplificaremos la
idea y nos referiremos a los clientes nicamente como padres, pero teniendo en
cuenta que realmente es cualquier persona adulta que est legalmente a cargo
de un nio.
El poder principal de los clientes en esta industria es el de definir claramente la
necesidad de mejorar las calidades de los servicios. No se puede olvidar que el
producto de la industria son los pequeos de entre cero y tres aos llevados por
sus padres a la escuela infantil para ser atendidos y educados. Por tanto, no se
trata de un producto de mercado al uso. Los padres y clientes de nuestra
empresa, querrn siempre lo mejor para sus hijos, y por tanto, las calidades
requeridas del mercado estn claramente sealadas por estos.
Poder de negociacin de los proveedores
En relacin a los proveedores del sector que nos ocupa podramos distinguir
entre los proveedores de materiales necesarios para la puesta en
funcionamiento de nuestra escuela infantil, y los proveedores del producto de
nuestra empresa, es decir, los nios que formarn parte de ella.
Los bienes sustitutivos son los que realizan la misma funcin que el producto de
estudio. En este caso, los productos sustitutivos de la escuela infantil, seran
otras formas de tener a los menores de entre cero y tres aos al cuidado de una
o varias personas competentes.
Los abuelos:
Tradicionalmente, el cuidado de los nios de tan corta edad mientras los padres
ban a trabajar se llevaba a cabo por parte principalmente de los abuelos, que al
ser personas jubiladas s disponan de ese tiempo y que quizs se sentan
igualmente responsables del cuidado de sus nietos. Como se ha mencionado
anteriormente, en este momento parece que la tendencia ha cambiado, y los
nios ya no se dejan tan asiduamente con los abuelos, debido a la menor
cercana y/o disponibilidad de los estos para participar en el cuidado de los
menores, ya sea por razones fsicas, como que los abuelos vivan en una ciudad
distinta de sus hijos y nietos, o razones ms personales, como puede ser que los
abuelos no se vean con la capacidad o las ganas de encargarse del cuidado de
sus nietos.
El servicio domstico:
La alternativa del servicio domstico frente a la contratacin de una plaza en una
guardera infantil est siendo menos escogida por los padres debido a que este
servicio es cada vez ms caro y escaso, a lo que se une una mayor conciencia
sobre la necesidad de incorporar de una manera legal al empleado domstico
ante los riesgos que entraa su contratacin ilegal. Adicionalmente, la guardera
infantil ofrece un servicio educativo de calidad desarrollado por profesionales
especializados y una garanta "de confianza" extra respecto a las condiciones de
atencin a los nios.
Ayudas para facilitar la conciliacin laboral y paternal:
En los ltimos aos se ha producido un debate social sobre la conveniencia de
facilitar la estancia de la madre o el padre en el hogar familiar para el cuidado del
menor durante los primeros meses de vida. Ello ha supuesto el desarrollo y la
aprobacin de medidas encaminadas a prolongar el perodo de descanso
maternal, permitir su utilizacin por parte del padre y garantizar la existencia de
un perodo ms amplio para el cuidado del beb en el que, si bien se sacrifica el
salario, se mantiene el derecho a reincorporarse en el puesto ocupado con
anterioridad al periodo maternal. El uso creciente de estas medidas por parte de
la poblacin de niveles de renta ms desahogados puede reducir el mercado
potencial de menores, bsicamente en el perodo comprendido entre los cuatro y
doce meses de vida.
La posibilidad que ofrecen ciertos colegios de escolarizar a los nios a los pocos
meses de nacer, y que estos puedan continuar su formacin hasta que terminen
la educacin secundaria obligatoria, e incluso el bachillerato, supone una clara
ventaja que tienen estos colegios frente a las escuelas infantiles, ya que para
muchos padres resulta muy cmodo no tener que cambiar a sus hijos de centro
durante todos los aos que dure su educacin escolar.
La crisis:
Las barreras de entrada son las dificultades que se encuentra una empresa a la
hora de poder acceder a una nueva industria. En el sector de la Educacin
Infantil encontramos las siguientes barreras de entrada:
II.
III.
IV.
V.
b):
Familia
Ejemplo de anlisis FODA de una familia.
Una vez que se han fijado los objetivos de empresa, y teniendo la certeza de que
la familia est comprometida con ellos, es posible definir las estrategias
pertinentes para lograrlos.
El tamao para el presente caso, se refiere a la capacidad ideal que debe tener
el
establecimiento de atender a la demanda potencial de dichos servicios en el
sector.
Debido a las razones especificadas en el inciso 3.1 anterior, el proyecto debe ser
capaz
de atender a un promedio de 48 nios distribuidos de la siguiente forma:
a.
los
nios de 0, 1 y 2 aos. Cada una debidamente equipada (ver cuadro 3.5) para
brindar comodidad y seguridad a los nios y personal encargado de ellos.
b.
Dos habitaciones adicionales estarn acondicionadas para atender nios
de tres
y cuatro aos de edad. Una habitacin para cada etapa, en las cuales se
equiparn para que los nios realicen actividades que desarrollen su motricidad
fina como utilizar crayones, lpices, hojas de papel, etc. (ver equipamiento en
cuadro 3.5).
c. Adicionalmente debe contarse con otras reas que puedan adaptarse para
atender las necesidades de alimentacin, primeros auxilios, servicios sanitarios,
recreacin, bodega, oficina administrativa, etc. (ver equipo en cuadro 3.6)
Servicios generales
Estos servicios se brindarn en todos los niveles sin excepcin y sin costo
adicional.
a.
Cmaras web
control
constante de los nios por sus padres y personal administrativo, como para
verificar que las nieras y maestras estn tratando bien a los nios bajo su
cargo.
b.
del
establecimiento.
c. Cocina y comedor, este servicio ser para los nios que se quedarn todo el
da.
d.
e.
f.
a
g.
seis
Equipamiento Requerido
Requerimientos de Mantenimiento
46
1 galn de cloro
El servicio de web cams, ser la carta de presentacin del centro por que es
importante
para los futuros clientes estar viendo a sus hijos durante su jornada laboral, por
este
motivo la visita de un tcnico cada mes para revisin de los sistemas de red es
indispensable.
Recursos Humanos
Organigrama de la empresa
Recursos Financieros
En el anlisis de costos, se incluyen los recursos financieros necesar
ios para la
realizacin del proyecto, el costo de inversin y de operacin del plantel
que abarca
funciones docentes, administrativas y de mantenimiento; de igual manera se an
alizan los
ingresos por concepto de cobro de cuotas por el servicio. Los indicadores esti
mados en
Equipamiento
Costos de Operacin
Costos de administracin
Costos de venta
Anlisis de ingresos
Para que el - CCID - pueda operar normalmente, el capital que debe estar
disponible es
de Q139,226.40, tomando en cuenta los ingresos versus los gastos proy
ectados, este
constituir el aporte que deben proveer los socios, habindose establecid
o un plan de
aportaciones mensuales como se muestra en el cuadro siguiente.
Es necesario aclarar que los ingresos que se han tomado como base par
a este clculo
son Q302,400.00 que constituyen el primer ao de vida del proyecto, (ver cu
adro 6.8) en
el cual enero es el mes que tiene ms ingresos debido al bono e inscrip
cin. Por otro
lado los egresos se refieren a la necesidad de capital de trabajo du
rante un mes,
obtenidos del cuadro 6.10 anterior.
Luego de haber obtenido los costos en los cuales incurrirn los socios
para poner en
marcha el proyecto, se ha determinado que la inversin inicial incluye
ndo el capital
La empresa que cotiz este prstamo ofrece que los intereses sern cal
culados sobre
saldos, de acuerdo con una cuota nivelada de Q2,777.78 mensuales,
el clculo del
prstamo por los 36 meses se encuentra en el Anexo 4.
Perodo de anlisis
El perodo de anlisis para el proyecto ser de cinco aos, tiempo durante e
l cual puede
medirse si el proyecto tiende a ser rentable o no.
Estados Financieros
Q263,423.4
que Q16
Capital aut
ser un pr
Estado de resultados
El estado de resultados es denominado frecuentemente como estado
de prdidas y
ganancias, y presenta los resultados de las operaciones de los negoc
ios realizadas
durante un perodo de tiempo especfico (mes, trimestre, ao, etc.).
En este apartado se resume los ingresos y gastos generados por el CCID-, para el
primer ao de operaciones, y luego se proyectar para los cinco a
os (perodo de
Flujo de caja
Los flujos de caja de un proyecto lo constituyen los ingresos y egresos,
originados por
las operaciones del mismo, el cual es la base para realizar anlisis financiero
s que sern
utilizados para tomar decisiones.
En el caso del proyecto bajo estudio se toman en cuenta varios factores
para efectuar
este estado financiero los que se describen a continuacin:
100
a. Los ingresos se toman de acuerdo con la inscripcin, cuota mensual
y bono, los
que se incluyeron en el apartado 6.2 anterior. No esta de ms rec
ordar que se
har un incremento anual de 7.33% por la inflacin.
b. Al finalizar el perodo de anlisis (cinco aos), se incluir entre lo
s ingresos el
valor de rescate de activos fijos.
c.
Los egresos sern los mismos que los incluidos en el estado de resu
ltados, pero
vale la pena aclarar que las depreciaciones no representan salida de
efectivo por
lo tanto no se registra en el flujo de caja.
d. Cuando concluya el perodo de anlisis se prev un desgaste y
prdida de activos
fijos de 50%; por lo tanto se incluir en el flujo de caja como egreso.
El flujo de caja servir para el clculo de los mtodos de evaluacin:
VAN, TIR y
relacin beneficio costo (RB/C), los que sern utilizados para reali
zar el anlisis
financiero, dichos mtodos de evaluacin se calcularon en un programa de
Excel. En el
cuadro siguiente se incluye el flujo de caja base (con las condiciones expue
stas desde el
principio de este captulo), y el resultado de VAN, TIR, y R B/C, lo
s cuales sern
analizados posteriormente en el punto 6.7.
De acuerdo con el flujo de caja del cuadro 6.20, la TIR del proyecto
es 8.91%, esto
indica que no satisface los requerimientos mnimos de los inversionistas. Co
mo se indic
anteriormente lo que necesitan los socios del -CCID- para tomar la decisin
de invertir en
este proyecto es un 20.41%, asimismo muestra que los egresos son ma
yores que los
ingresos.
Para llegar a lo esperado por los inversionistas deben verificar si nece
sitan disminuir
costos o aumentar ingresos, para lograr el porcentaje esperado, de lo c
ontrario no es
recomendable arriesgarse a invertir en este tipo de negocio, ya que hay o
tras opciones
ms seguras las cuales podran generar beneficios, por ejemplo inversin a
plazo fijo en
el BANGUAT, cuya tasa de inters pasiva es de 5.22% 14/ sobre capital
invertido a un
plazo de 180 das, por otro lado se puede invertir en la banca privada regul
ada, quienes
pagan tasas de inters entre 3.91 y 4.04% de acuerdo al monto y plazo de l
a inversin.
Relacin Beneficio Costo -R B/CEste valor indica cuanto obtendrn de ganancia los socios por cada quetzal i
nvertido. El CCID- genera una relacin B/C de 0.94, por lo tanto, no conviene poner
en marcha el
proyecto ya que generar Q0.06 de prdida (1.00-.94).
Resumen Financiero
Luego de realizar el Estudio Financiero se pudo determinar que, para pon
er en marcha
el proyecto los socios necesitarn una inversin inicial de Q263,423.40, los
cuales estn
presidente para aplicar sanciones a los accionistas. Los empleados no podrn ser
accionistas de las empresas aunque s se les puede hacer participar de las
ganancias o del Valor econmico aadido.
Directorio
Los miembros del Directorio sern elegidos por el comit de accionistas,
recayendo en ellos la eleccin del presidente. El Directorio as constituido deber
funcionar de forma efectiva contando con la confianza y el apoyo de los
accionistas. Para ello, debe existir una efectiva y sana comunicacin que optimice
el trabajo de cada uno y del equipo directivo.
Lo que se establecer dentro del Directorio:
La poltica de remuneracin y de evaluacin de desempeo
Los criterios sobre cmo se toman las decisiones
Las sanciones disciplinarias y causas para su remocin
Las funciones y responsabilidades especficas en general y de cada director
en particular
Las expectativas se tienen de cada uno y del Directorio en general.
Protocolo familiar
MODELO: PROTOCOLO DE EMPRESA FAMILIAR, FAMILIA CASTELLANOS
FLORES
Prembulo
A fecha de hoy, 19 de Noviembre de 2014, y por voluntad e iniciativa de todos los
firmantes de este documento, los cinco miembros de la primera y segunda
generacin de la familia Castellanos Flores que comparecen y suscriben este
Protocolo Familiar, han llevado a cabo un ejercicio de reflexin conjunta y sincera,
compartiendo sus ilusiones sobre el futuro de la Empresa Familiar, analizando las
pautas ms adecuadas para regular su administracin y gestin en orden a
preservarla y desarrollarla, deseando que los acuerdos alcanzados queden
debidamente reflejados y convenidos en el presente documento.
Los Firmantes de este documento son conscientes que asegurar la continuidad de
la Empresa Familiar exige un seguimiento continuado y una labor constante de
comunicacin entre los miembros de la Familia. Los Firmantes se comprometen a
bregar por la unidad de objetivos y un creciente compromiso de sus miembros; la
confianza recproca y el intercambio de conocimientos; la flexibilidad en el trabajo,
en los tiempos de dedicacin y en las exigencias de dinero; el planeamiento a
largo plazo de los objetivos; una cultura y una estructura estables; la rapidez en la
toma de decisiones.
Los Firmantes afirman que el presente Protocolo constituye una garanta de sus
derechos en el proyecto comn de asegurar la continuidad de la Empresa. Es visto
como la mejor defensa de sus propios intereses. En coherencia con las
aproximaciones al Protocolo realizadas en fechas anteriores, la familia propietaria
estima, llegado el momento, de dotar de un carcter vinculante y obligatorio a sus
pactos reconociendo, an as, que su mayor fuerza radica en expresar la voluntad
consensuada de quienes lo suscriben despus de un meditado ejercicio de
reflexin efectuado con clara abstraccin de sus propios intereses personales. Los
miembros de la Familia manifiestan el orgullo y confiabilidad que da pertenecer a
ella.
Rama Familiar: se definen ocho Ramas Familiares formadas por cada uno de los
hijos de doa Mayra Flores, es decir, Jorge Castellanos, Alejandra Castellanos,
Evelyn Castellanos y Mayra Castellanos, cada uno de ellos con todos sus
descendientes consanguneos que sean miembros del Grupo Familiar.
Cabeza de Rama Familiar: Se considerarn como tales, respectivamente, Jorge
Castellanos, Alejandra Castellanos, Evelyn Castellanos y Mayra Castellanos, en
defecto de cualquiera de ellos, el descendiente consanguneo que hubieran
designado como su sucesor y, de no haberlo designado, el que sea elegido por el
resto de los miembros de la Rama Familiar o, a falta de eleccin expresa, el
miembro de mayor edad.
Empresa familiar o Empresa: Es la empresa Peke-Kings, S. A., no tendrn la
consideracin de Empresa los bienes y derechos que el Directorio o el Grupo
Familiar, expresa o tcitamente, hubieran desafectado del grupo econmico
familiar.
6.2. Cualquier Cabeza de Rama Familiar podr proponer a los miembros del
Consejo de Familia la modificacin de las normas del Protocolo cuando, a su
juicio, as lo exija el inters de la Empresa Familiar o de la Familia. La propuesta
de modificacin deber necesariamente acompaarse de una memoria justificativa
que explique las causas y el alcance la modificacin que se proponga.
6.3. El Grupo Familiar adoptar su decisin mediante votacin escrita dirigida al
proponente de la modificacin, o bien mediante la emisin del voto en reunin.
Artculo 7. Derogacin:
7.1. La derogacin del Protocolo Familiar deber ser adoptada con el voto
favorable de, al menos, el ochenta y cinco por ciento (85%) de los votos del Grupo
Familiar.
7.2. Para modificar esta clusula ser precisa igualmente una mayora del 85%,
prevaleciendo estas normas sobre lo previsto en la clusula anterior.
10.3. Presidente.- El primer Presidente ser Mayra Flores quien ejercer el cargo
hasta el 30 de Septiembre de 2036, fecha en que cumplir 75 aos, pudiendo
mantenerse como vocal a partir de la indicada fecha si voluntariamente as lo
decide.
10.4. Reuniones y votaciones.- El Directorio se reunir necesariamente con
carcter ordinario cuatro veces al ao y al menos una vez por trimestre. Los
acuerdos quedarn aprobados cuando voten a favor de las propuestas ms de la
mitad de los votos emitidos. Los votos en blanco, abstenciones o nulos se tendrn
por no emitidos. El voto del Presidente ser considerado doble en caso de
empate.
10.5. Dedicacin y medios de trabajo.- El Directorio deber reunirse
trimestralmente y la informacin que se facilite deber ser completa y suficiente
para seguir y opinar sobre la marcha de los negocios. Los Directores podrn exigir
y la Empresa estar obligada a facilitarles los medios materiales y humanos
necesarios para desempear con diligencia y conocimientos las funciones propias
de su cargo. Esta colaboracin no podr entorpecer la marcha del negocio ni la
gestin social.
10.6. Edad de jubilacin.- Los Directores debern dejar sus cargos cuando
alcancen la edad de 75 aos.
20.1. Los miembros del Grupo Familiar gozarn en todo momento de un derecho
de preferente adquisicin si alguno de ellos desea enajenar su participacin en la
empresa Peke-Kings, S. A. Este derecho se ejercer, en primer lugar, por los
miembros de la Rama Familiar cuyo integrante deseara vender, despus ser la
propia Empresa la que gozar del derecho de preferencia y, finalmente, sern los
restantes miembros del Grupo Familiar quienes podrn adquirir a prorrata del valor
nominal de su respectiva participacin.
20.2. Tras la venta, las participaciones que resten en poder del Grupo Familiar
seguirn el rgimen del Protocolo sin solucin de continuidad. Si fuera necesario,
se acordarn las modificaciones precisas o convenientes a fin de hacer posible la
continuacin de la vigencia de las normas del Protocolo Familiar.