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Gerenciamento de Serviços de TI Na Prática
Gerenciamento de Serviços de TI Na Prática
Servios de TI
na Prtica
Uma abordagem com base na ITIL
Inclui ISO/IEC 20.000 e IT Flex
Novatec
Captulo 1
Introduo
Segundo estudo realizado pelo Gartner Group, Inc., apresentado por Donna Scott em
sua palestra Operation Zero Downtime, em maio de 2002, 80% das causas de downtime
nos servios de TI so decorrentes de problemas relacionados com a operao destas
atividades, tais como:
Aplicaes no-testadas.
M gerncia de mudanas.
Sobrecarga de processamento.
Falhas em procedimentos.
Falhas no cumprimento de requisitos.
Erros relacionados segurana ou s rotinas de backup.
O quadro descrito pelo estudo do Gartner Group, Inc. foi tambm evidenciado pela
pesquisa realizada pela Financial Insights, em junho de 2003, a qual indicou que 88%
dos executivos de servios financeiros afirmam que a eficincia operacional dos servios
de TI muito mais preocupante do que o atendimento das novas necessidades de TI de
suas organizaes.
Exemplos de prejuzos causados pelas falhas em servios de TI foram os casos ocorridos
com as seguintes organizaes, segundo mostra a Tabela 1.1:
Tabela 1.1 Organizaes prejudicadas por falhas em servios de TI
Empresa
AT&T
eBay
Hersheys
28
Data
Ocorrncia
A atualizao da verso do sistema prevista para ser realizada em 6 horas, levou 26 horas.
Custo de US$ 40 milhes em descontos nas faturas de servio devido ao no-cumprimento de acordos de nvel de servio celebrados com os seus clientes finais.
Indisponibilidade durante 22 horas devido falha no sistema.
Junho de 1999 Custo estimado entre US$ 3 e 5 milhes em receitas e declnio de 26%
no valor das aes.
Falhas no sistema devido estratgia de implementao de nova verso.
Setembro
Custo no-estimado com o atraso no envio de encomendas, 12% de reduo nas vende1999
das do trimestre e diminuio de 19% no lucro lquido do trimestre em relao ao mesmo
perodo do ano anterior.
Abril de1998
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Captulo 1 Introduo
Para se ter uma idia do valor financeiro decorrente dos problemas nos servios de TI,
basta verificar o quanto uma organizao dependente dos servios de Tecnologia da Informao para a consecuo dos seus negcios pode vir a perder em termos de receita por hora
de interrupo em um dos seus servios de TI, conforme exemplificado na Tabela 1.2.
Tabela 1.2 Valor por hora de interrupo dos servios de TI
Indstria
Servio
Financeira
Operaes de corretagem
7.840.000
Financeira
3.160.000
Mdia
183.000
Varejo
Vendas pela TV
137.000
Varejo
109.000
Transportes
Reservas areas
108.000
Entretenimento
83.000
Entregas rpidas
Entrega de encomendas
34.000
Financeira
18.000
ISO/IEC
20.000-1
Gerenciamento de
Servios de TI
ISO/IEC
20.000-2
Procedimentos
Information Technology
Infrastructure
Library (ITIL)
Como fazer
Execuo
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A ITIL prov um abrangente e consistente conjunto de melhores prticas para a identificao de processos da rea de TI e o alinhamento dos seus servios s necessidades
da organizao, promovendo uma abordagem qualitativa para o uso econmico, efetivo,
eficaz e eficiente da infra-estrutura de TI, objetivando obter vantagens para a organizao
tanto em termos de reduo de custos pelo aumento da eficincia na entrega e suporte
dos servios de TI quanto de incremento da capacidade da organizao de gerar receita,
permitindo que a rea concentre seu esforo em novos projetos para o atendimento estratgia de negcio da organizao. Estes dois aspectos, alinhamento e servio, conforme
demonstrado na Figura 1.3, possibilitam a alavancagem da contribuio da rea de TI na
gerao de valor para a organizao.
Custo
Alinhamento
Servio
Incremento
da Gerao
de Receita
Aumento
da Eficincia
Tempo
Valor de TI
Valor
31
Captulo 1 Introduo
dos usurios. Isto significa que a rea de TI deve prestar seus servios para a organizao de
acordo com as necessidades dos seus clientes, ou seja, demais reas de negcio, fortalecendo
o relacionamento da rea de TI com os mesmos, bem como dela para com seus parceiros,
fornecedores de Tecnologia da Informao e servios correlatos, pois a rea de TI depende
deles para a consecuo de seus objetivos de nvel de servio na entrega e na operao dos
servios de TI para a organizao, conforme ilustra o diagrama da Figura 1.4.
reas de Negcio
Servio 1
Servio 2
Servio n
Servios de TI
Outtasking
Outsourcing
Atividades
rea de TI
Servios Internos
Recursos
Um aspecto relevante para a rea de TI a sua estratgia de contratao de mo-deobra, em especial a opo por um modelo multisourcing, ou seja, a combinao adequada
de recursos internos e externos. O ponto de equilbrio ideal ser obtido pela realizao
de uma anlise complexa e criteriosa das operaes do setor de TI, bem como do estudo
dos direcionadores estratgicos definidos pela organizao para a rea de TI. A avaliao
cuidadosa do que pode e deve ser passado para a mo de terceiros essencial para o sucesso de qualquer iniciativa de outsourcing ou outtasking.
O outtasking consiste na ao de terceirizar tarefas especficas de uma organizao, e
no mais uma funo de negcio como no caso do outsourcing. O outtasking, por sua
vez, um conceito mais aceitvel de terceirizao de tarefas, uma vez que o outsourcing
significa perda de controle e de comando, pois a responsabilidade do gerenciamento passa
a ser do fornecedor contratado.
Hoje, as organizaes j esto mais maduras em relao ao assunto e tomam decises
mais estratgicas que levam em conta no apenas custo, mas a criticidade de cada processo
da rea de TI para a gerao de valor para a organizao. A organizao precisa observar
seus objetivos estratgicos. Se for possvel padronizar determinada atividade ou servio
interno da rea de TI, provavelmente h uma oportunidade de terceirizao.
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33
Captulo 1 Introduo
O panorama atual fora os CIOs a desejarem ao mesmo tempo ganhos de produtividade e eficincia, em um extremo, e aumento da capacidade da rea de TI em atender as
novas demandas da estratgia de negcio e assegurar a sua contribuio para a gerao
de valor para a organizao no outro.
O modo de atender s duas pontas do desafio colocado aumentar a produtividade
interna da equipe da rea de TI, visando diminuir o gasto com os servios de TI que no
contribuem para a gerao de valor para a organizao, investindo o esforo economizado
na disponibilizao de servios de TI que realmente contribuam para a gerao de valor
para a organizao.
A Figura 1.5 apresenta a distribuio das horas disponveis da equipe da rea de TI entre
processos que visam ao atendimento de necessidades de TI da organizao e gastos gerais
destinados s atividades internas da rea de TI e, portanto, no agregam diretamente valor
para a organizao. No melhor caso, essa relao de 10% aplicados em gastos gerais e
90% em processos destinados ao suporte dos servios de TI necessrios organizao.
Estratgicos
Tticos
Processos
Operacionais
75-90%
Treinamento
Projetos internos
Gastos gerais
Reunies etc.
10-25%
Figura 1.5 Distribuio das horas disponveis da equipe TI. Fonte: Gartner Group, Inc.
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Anlise
Gerenciamento
Planejamento
Melhoria
Validao
Implementao
Cenrio atual
Atendimento do usurio
Atendimento do cliente
Perspectiva interna
Perspectiva externa
Esforo pessoal
Foco na tecnologia
Foco no processo
Processos ad-hoc
Processos racionalizados
Recursos internos
Comportamento reativo
Comportamento proativo
Viso fragmentada
Viso integrada
Sistema manual
Sistema automatizado
Gestor de operaes
Gestor de servios
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Captulo 1 Introduo
Servio
Pr-ativo
Reativo
Catico
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Muito importante
Importante
Indiferente
Pouco importante
Setor pblico
56%
40%
4%
0%
Varejo
38%
43%
19%
0%
Manufatura
45%
45%
9%
1%
Financeira
59%
38%
3%
0%
TI/Telecomunicaes
65%
28%
7%
0%
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Captulo 1 Introduo
Maturidade da Funo de TI
Parceiro Estratgico
Provedor de Servio
Provedor de Tecnologia
Governana de TI
Gerenciamento de Servio
Gerenciamento da Infra-Estrutura
Tempo
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Catlogo de Servios de TI
Servios de TI
Servios Internos
Atividades
Recursos
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Captulo 1 Introduo
de regra provoca uma queda do desempenho atual, mas este o preo a pagar para se
conseguir um desempenho superior no futuro.
Situao Desejada
Entusiasmo
Situao Atual
Negao
Aceitao
Frustrao
Inevitvel
Para que se obtenha sucesso na execuo de uma mudana necessrio que todos os
envolvidos:
Reconheam a necessidade da mudana.
Conheam a viso da mudana.
Reconheam as condies limitantes.
Selecionem o mtodo a ser utilizado na mudana.
Implementem e avaliem o do mtodo utilizado para introduzir a mudana.
De maneira simplificada, a realizao de uma mudana pode ser dividida em quatro
fases, que, dependendo dos resultados obtidos, podero se repetir de forma seqencial
at que seja assegurada a implementao da mudana desejada. Estas quatro fases so
descritas a seguir:
Descongelar Preparao para a mudana. Convencer as pessoas a sarem do
conforto da situao atual e moverem-se pela nova e turbulenta maneira de se fazerem as coisas (a transio) e chegarem quilo que pode ser uma situao futura
distante e pouco clara neste primeiro momento. Ou seja, convencer as pessoas a
abandonarem a rotina, os padres, as convices e as expectativas estabelecidas.
Reconfigurar Realizao da mudana. a fase do processo de mudana em
que as pessoas se livram da rotina, dos padres, das convices e das expectativas
estabelecidas. Elas no mais se comportam como no passado. Entretanto, ainda
no assumiram de modo definitivo o novo comportamento desejado. Inicia-se a
mudana na forma de trabalhar.
Recongelar Fixao da mudana. As pessoas nesta fase j passaram a trabalhar
segundo o novo comportamento desejado, e chegada a hora de interromper as
aes de motivao para a mudana. Cessa-se a presso e encerram-se as alteraes,
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Adaptado pelos autores da pesquisa realizada por H. James Harrington e James S. Harrington.
Captulo 1 Introduo
41
1.7 Processo
As organizaes, desde o incio, foram construdas sob rgidas estruturas hierrquicas,
utilizadas principalmente como um instrumento de controle do trabalho dos indivduos e,
conseqentemente, como meio de assegurar o cumprimento dos compromissos firmados com
os clientes em relao entrega de servios e produtos. Com o crescimento das organizaes,
essas mesmas estruturas hierrquicas, responsveis pelo sucesso, tornaram-se um obstculo
para a continuidade do atendimento das expectativas dos seus clientes, transformando a
organizao em um arquiplago de departamentos, todos preocupados com a execuo e o
bom desempenho de sua funo, perdendo-se de vista o objetivo final da organizao, ou
seja, o resultado do trabalho conjunto dos diferentes departamentos. A rea de TI no uma
exceo a esta regra, tendo sido tambm estruturada sob uma diviso funcional.
Quando se fala em processo, passa-se a perceber a interao entre os diversos departamentos que compem uma organizao, conforme ilustrado na Figura 1.11, j que um
processo uma srie de aes, atividades, mudanas etc., conectadas entre si e realizadas
por agentes com o fim de satisfazer um propsito ou alcanar uma meta.
Os processos so o mais alto nvel de definio de atividades de uma organizao. Os
procedimentos (instrues de trabalho) so mais detalhados e descrevem exatamente o
que deve ser executado em determinada atividade do processo. Os procedimentos podem
variar de um departamento para outro, assim como de uma atividade para outra. Por
exemplo: em um processo de tratamento de incidentes, exigido que, ao se registrar um
incidente junto ao Service Desk, sejam fornecidos determinados dados de um usurio
das reas de negcio A e outros de um usurio da rea de negcio B (diferena de departamento para departamento). Durante o tratamento do incidente, ao se modificar o nvel
de atuao, novas informaes podero ser acrescidas ao registro do incidente, de modo
a melhor caracteriz-lo para tratamento pelo novo nvel de atendimento (diferena de
atividade para atividade).
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Objetivo
Processo
Departamento A
Departamento B
Departamento C
Procedimento
Procedimento
Procedimento
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Resultado
Uma rea de TI, ao procurar se estruturar por processos, em geral descobre que
impossvel sobrepor um processo integrado a uma estrutura hierrquica fragmentada
tradicional, baseada na diviso funcional. Algumas reas de TI chegam a dar alguns passos
nessa direo, mas desistem logo depois, sem saber ao certo como prosseguir.
Para avanar nesse propsito de forma consciente, necessrio conhecer tanto os
problemas das estruturas tradicionais quanto os conceitos fundamentais da organizao
baseada em processos.
As estruturas convencionais tm algumas caractersticas anacrnicas que podem comprometer seu desempenho em contextos competitivos, como o atual cenrio da economia
mundial. Elas priorizam as funes (reas verticais) em detrimento dos processos essenciais para a criao de valor e exageram na diviso de tarefas, ao adotarem a otimizao
do funcionamento das reas funcionais, levando hiperespecializao.
As estruturas hierrquicas tradicionais so rgidas, pesadas e repletas de caixinhas que
executam pedaos fragmentados de processos de trabalho. Em cada caixinha predominam
atividades padronizadas e controladas por vrios nveis hierrquicos, cuja funo principal garantir o cumprimento das normas, muitas vezes esquecendo-se do objetivo final
desejado pela organizao. Ademais, apresentam muitos nveis hierrquicos, o que leva
lentido na tomada de deciso, ao desperdcio de recursos e rigidez.
Uma rea de TI orientada por processos pressupe que seus integrantes trabalhem de
forma diferente. Em lugar do trabalho individual e voltado para as tarefas, valorizado
o trabalho em equipe, a cooperao, a responsabilidade individual e a vontade de fazer
melhor. Ela projeta e mede cuidadosamente seus processos, faz com que todos os envolvidos entendam e se responsabilizem por eles, possibilitando, assim, que se desenvolva o
sentimento de propriedade do processo.
Ao contrrio da priorizao das reas de TI verticais, a viso horizontal da rea constitui
uma forma de identificar e aperfeioar as interfaces funcionais, que so os pontos nos quais
o trabalho que est sendo realizado transferido de uma subrea para a seguinte.
Nessas transferncias podem ocorrer erros e desperdcio de tempo. Assim, a rea de TI
ter melhor aproveitamento da experincia e do conhecimento, adquiridos em todas as
suas subreas, se compartilh-los em um fluxo horizontal otimizado.
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Captulo 1 Introduo
Para a obteno do sucesso em uma abordagem por processos, necessrio que todo
processo tenha um proprietrio, responsvel pela sua definio, gerenciamento e demonstrao dos resultados perante a organizao.
Um processo formado por diversas atividades que interagem para o alcance do objetivo
especificado e a gerao do resultado desejado. Cada atividade, conforme demonstra a
Figura 1.12, composta por uma sucesso de tarefas, cada qual incumbida de transformar
uma informao colocada em sua entrada, pela execuo do seu algoritmo sob a observncia de regras e de seu responsvel, em uma informao de sada apropriada para servir
de entrada para a prxima tarefa.
Atividade
Responsvel
Entrada de
Informao
Responsvel
Sada
Tarefa 1
Tarefa 2
Entrada
Regras
Sada de
Informao
Regras
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Indstria de servio
Indstria de manufatura
Claramente definidas
Freqentemente no existem
Difcil de definir,
geralmente no existem
Em geral ocorrem
de forma reativa
Maiores detalhes sobre a abordagem por processos podem ser obtidos pela consulta ao artigo intitulado
Processos, que Processos? de Jos Ernesto Lima Gonalves, referenciado como Gonalves, 2002.
Artigo The processes of organization and management, de David Garvin, publicado na Sloan Management
Review, v. 39, n. 4, summer 1998.
Captulo 1 Introduo
45
1.8 Servio
No existe uma nica definio de servio. Assim, apresentam-se, a seguir, cinco definies de servio, de diferentes autores, visando subsidiar a elaborao de uma definio
pertinente rea de TI:
Atividades, benefcios ou satisfaes que so colocados venda ou proporcionados
em conexo com a venda de bens (American Marketing Association, 1960).
Quaisquer atividades colocadas venda que proporcionem benefcios e satisfaes valiosas; atividades que o cliente prefira ou no possa realizar por si prprio
(Bessom, 1973).
Uma atividade colocada venda que gera benefcios e satisfaes, sem levar a uma
mudana fsica na forma de um bem (Stanton, 1974).
Qualquer atividade ou benefcio que uma parte possa oferecer a uma outra, que
seja essencialmente intangvel e que no resulte propriedade de alguma coisa. Sua
produo pode ou no estar ligada a um produto fsico (Kotler, 1988).
Servio ao cliente significa todos os aspectos, atitudes e informaes que ampliem
a capacidade do cliente de compreender o valor potencial de um bem ou servio
essencial. (Uttal e Davidow, 1991).
Das definies expostas, pode-se entender que um servio uma ao executada por
algum ou por alguma coisa, caracterizando-se por ser uma experincia intangvel, produzido ao mesmo tempo em que consumido, no podendo ser armazenado, e apresentando
srias dificuldades para ser produzido em massa ou atender mercados de massa.
Uma possvel definio de servio de TI : um conjunto de recursos, TI e no-TI,
mantidos por um provedor de TI, cujo objetivo satisfazer uma ou mais necessidades de
um cliente (reas de negcio) e suportar os objetivos estratgicos do negcio do cliente,
sendo percebido pelo cliente como um todo coerente.
Na ITIL, um servio de TI definido como um ou mais sistemas de TI que habilitam
um processo de negcio, devendo-se levar em conta que um sistema de TI uma combinao de hardware, software, facilidades, processos e pessoas.
As caractersticas que diferenciam os servios dos produtos so: a intangibilidade,
a indivisibilidade, a variabilidade e a perecibilidade. Ademais, o critrio de satisfao
diferente, e o cliente participa desse processo. Quem presta servios precisa entender perfeitamente essas caractersticas e a maneira como elas afetam as organizaes.
A intangibilidade dos servios significa que eles no podem ser observados, provados,
apalpados, ouvidos ou cheirados antes de serem adquiridos. As pessoas que se submetem
cirurgia plstica, por exemplo, no podem observar plenamente os resultados antes de
contratar a operao; quem move um processo legal no poder saber o resultado antes
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Pessoas
Processo
Tecnologia
A indivisibilidade, por sua vez, significa que os servios no podem ser separados do
seu prestador e da maneira como o mesmo percebido seu profissionalismo, sua aparncia e sua conduta . Ambos sero utilizados na avaliao da qualidade da organizao
prestadora do servio. Essa indivisibilidade abrange as pessoas que atendem ao telefone
ou trabalham como recepcionistas da organizao. Essas pessoas oferecem com freqncia
a primeira impresso que os clientes em perspectiva tm da organizao de servios.
A variabilidade advm da qualidade dos servios prestados, os quais so inseparveis das
pessoas, enquanto a qualidade, por sua vez, pode variar. O melhor advogado pode cometer
um engano; o melhor contador pode esquecer um nmero e o melhor mdico pode estar
enfrentando um dia ruim. As implicaes da variabilidade dos servios so geomtricas.
Por isso, o prestador de servios deve-se antecipar em relao aos processos em que
existe maior probabilidade de erros, alm de criar medidas corretivas com o objetivo de
conservar a confiana do cliente, que sofre com o erro.
A perecibilidade dos servios significa que eles no podem ser armazenados para venda
ou utilizao posterior. Alguns mdicos cobram as consultas que os pacientes perdem,
porque o valor do servio existia apenas naquele momento e desapareceu quando o paciente no compareceu no horrio marcado.
A perecibilidade dos servios tambm tem certas implicaes. Uma delas que o prestador
do servio est vendendo basicamente seu desempenho. Embora se saiba, por exemplo, que
um determinado mdico realizou mais de mil cirurgias torcicas, o essencial realmente que
ele realize a cirurgia do cliente que ser seu prximo paciente com toda a segurana.
Antes de comprar um produto, o cliente pode avaliar o que est adquirindo. Antes de
comprar um automvel, por exemplo, ele pode dirigi-lo durante um test-drive. Mas os
Captulo 1 Introduo
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48
Cultura, Atitude,
Crenas e Capacidade
Entrada
de Servios e
Suporte a Servios
Processos
Estratgia
Conduo
Direo
Integrao
Infra-Estrutura
(incluindo aplicaes)
Tecnologia
Captulo 1 Introduo
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50
51
Captulo 1 Introduo
Desempenho
Bsico
(Necessrio)
Muito baixo
5
Muito alto
Muito baixo
5
Muito alto
importante destacar que as necessidades dos clientes mudam com o passar do tempo.
Desta forma, atributos classificados como fatores diferenciais, pelos quais os clientes no
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pagariam a mais para ter no servio prestado hoje, podem passar a ser fatores competitivos
amanh e tornarem-se fatores necessrios daqui a seis meses, conforme ilustra a Figura1.16.
Como exemplo desta evoluo, reflita sobre a seguinte questo:
Voc compraria um microcomputador sem uma interface USB (Universal Serial Bus)?
Resposta:
H dois anos, certamente. Uma interface USB era apenas uma novidade, sem muita
utilidade prtica.
H seis meses, talvez sim, talvez no, pois j comeava a disponibilidade no mercado
de perifricos compatveis com USB a preos razoveis, e, portanto, a deciso era
calcada na utilizao ou no destes perifricos e na quantidade desejada.
Hoje, j um fator bsico, preferencialmente localizado na parte frontal do microcomputador, haja vista a difuso de pen drivers e mquinas fotogrficas digitais
com conectores USB.
Satisfao do Cliente
Excitao
(Diferencial)
po
m
Te
Linear
(Competitivo)
Desempenho
Bsico
(Necessrio)
53
Captulo 1 Introduo
180km adiante
Figura 1.17 Qualidade do servio.
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Servio esperado o que o cliente espera receber em troca do valor pago pelo
servio.
Servio adequado o que atende s necessidades expressas pelo cliente.
Servio desejado o que o cliente deseja receber a mais do que ele expressou
necessitar.
Servio previsto o que o cliente recebe em termos de servio, ou seja, o acordado
com o fornecedor.
Servio percebido como o cliente percebe o servio prestado, considerando suas
expectativas em relao ao que entende ser o servio adequado e o servio desejado.
Servio Esperado
Percepo de
Superioridade
do Servio
Percepo de
Adequao
do Servio
Servio Desejado
Faixa de Tolerncia
Servio Adequado
Servio Percebido
Servio Previsto
Satisfao
O ideal para a satisfao do cliente que o servio previsto fosse igual quele percebido
e este, por sua vez, igual ao esperado. Entretanto, tal situao quase impossvel de ocorrer
na prtica, pois existem limitaes de custo e necessidades de adequao estratgia de
negcio, que podem variar de uma organizao para outra.
55
Captulo 1 Introduo
Piloto A
Ambos com a
mesma
especificao
e com a
mesma
mdia
O piloto B apresenta um resultado com menor variabilidade (Figura 1.20), sendo, ento,
mais previsvel que o piloto A, ou seja, o desempenho do piloto B mais homogneo e
consistente do que o do A, o que acaba por incutir a sensao de maior confiana ao voar
com o piloto B.
Distribuio do Piloto A
(maior variabilidade)
Distribuio do Piloto B
(menor variabilidade)
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Deixando o caos O processo apresenta comportamento instvel, com alta variabilidade de resultados; entretanto, os resultados esto compreendidos dentro da
faixa de valores especificada.
Melhorvel O processo apresenta comportamento estvel, com baixa variao de
resultados; entretanto, os resultados esto compreendidos fora da faixa de valores
especificada.
Ideal O processo apresenta comportamento estvel, com baixa variao de resultados, e os resultados esto compreendidos dentro da faixa de valores especificada.
Melhorvel
Ideal
Estvel e capaz
Caos
Deixando o Caos
Instvel e no capaz
Limites de Controle
Limites Especificados
Captulo 1 Introduo
57
58
A ITIL vem ao encontro do problema da baixa satisfao dos clientes com os servios
da rea de TI, preocupando-se em alinhar as expectativas dos clientes capacidade de
atendimento da rea de TI e s necessidades da estratgia de negcio da organizao,
propondo melhores prticas para a definio e o gerenciamento dos processos de entrega
e suporte de servios de TI, visando garantir a estabilidade, consistncia, qualidade e
baixo custo de tais servios.
Maturidade
Alinhamento
com o
Negcio
Melhoria Contnua
P D
A C
Tempo
A metodologia recomendada pela ITIL para realizao do processo de melhoria contnua dos servios da rea de TI a PDCA (Plan, Do, Check and Act), desenvolvida por
William Eduards Deming10 e amplamente propagada pela indstria manufatureira. Esta
metodologia constituda, conforme seu nome indica, de quatro passos:
Considerado um heri pelo povo japons em razo de sua contribuio para a melhoria da qualidade da
indstria manufatureira do Japo. Faleceu em 1993, aos 93 anos de idade.
10
Captulo 1 Introduo
59
60
Melhor Prtica
Custo
B
Menos que a
Melhor Prtica
Alto
Baixo
Nvel de Servio
Alto
Implantar Auto-gesto
4 Controle do Servio
Executar e medir
3 Controle Operacional
2 Medio Operacional
1 Incio
Excelente
Superado
Estendido
Genrico
Incio da Jornada...
Captulo 1 Introduo
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62
11
Captulo 1 Introduo
63
12
64
A proposta do itSMF Brasil tornar-se uma referncia para aqueles que necessitam
de informaes consistentes para a melhoria do Gerenciamento de Servios de TI. Esta,
alis, tem sido a bandeira do itSMF Brasil, desde que, em dezembro de 2001, dois consultores perceberam que faltava um frum no pas voltado para a melhoria dos servios
de TI e decidiram organizar uma representao local do rgo, sob o consentimento
da instituio-me, o itSMF internacional. Os anos de 2002 e 2003 foram de edificao
do relacionamento, de contatos internacionais com os vrios fruns e da montagem do
plano de trabalho e dos objetivos e aprovao final pelo itSMF internacional do captulo
(chapter) Brasil.
Para responder ao desafio da implementao da cultura de Gerenciamento de Servios
de TI, a itSMF Brasil vem se estruturando cada vez mais para atender a tais exigncias.
claro que para chegar ao nvel timo do Gerenciamento de Servios de TI ainda tem-se de
percorrer um longo caminho. um lento processo de amadurecimento que aos poucos vem
avanando no Brasil, no restando dvidas de que isso ocorrer mais cedo ou mais tarde,
seja por presso externa das novas regulamentaes ou por presso interna das prprias
organizaes preocupadas com reduo de custos e maior eficincia operacional de suas
reas de Tecnologia da Informao.
1.21 ITIL
A ITIL composta por um conjunto das melhores prticas para a definio dos processos
necessrios ao funcionamento de uma rea de TI, conforme mostra a Figura 1.25, com o
objetivo permitir o mximo de alinhamento entre rea de TI e as demais reas de negcio,
de modo a garantir a gerao de valor organizao.
Planejamento para o Gerenciamento dos Servios de TI
Perspectivas do Negcio
os
Entrega de Servios
Gerenciamento da Segurana
Gerenciamento de Aplicaes
Gerenciamento de Canais
de Suprimento
Fornecedores
Tecnologia da Informao
SuporteSuporte
aos Servios
aos
Gerenciamento da
Infra-Estrutura
Negcio
Captulo 1 Introduo
65
A ITIL descreve a base para a organizao dos processos da rea de TI, visando sua
orientao para o Gerenciamento de Servios de TI. As diversas prticas reunidas descrevem os objetivos, atividades gerais, pr-requisitos necessrios e resultados esperados dos
vrios processos, os quais podem ser incorporados dentro das reas de TI.
A ITIL no define os processos a serem implementados na rea de TI, mas, sim, demonstra as melhores prticas que podem ser utilizadas para esta definio. Tais prticas, por
sua vez, podem ser adotadas do modo que melhor puder atender s necessidades de cada
organizao. Por isto, a ITIL pode ser empregada por reas de TI que j possuam processos
orientados ao Gerenciamento de Servios de TI, orientando-os s melhores prticas.
A adoo da ITIL no obriga a uma nova maneira de pensar e agir. Essa adoo fornece
uma base onde colocar os processos existentes em um contexto estruturado, validando
suas atividades, tarefas, procedimentos e regras.
Por evidenciar as relaes entre os processos da rea de TI, qualquer falha de comunicao ou falta de cooperao entre as vrias funes da rea de TI pode ser detectada e
eliminada ou minimizada. A ITIL fornece um comprovado guia para o planejamento de
processos padronizados, funes e atividades para os integrantes da equipe de TI, com
referncias e linhas de comunicao apropriadas entre elas.
66
Misso
Alinhamento de TI
ao Negcio
Estratgia
Ttica
Suporte aos
Servios
Operaes
67
Captulo 1 Introduo
pagada efetividade para a organizao. Estes trs pontos reunidos permitiro, na medida
certa, a obteno do quarto ponto desejado, a economicidade, ou seja, a melhor relao
custo/benefcio para a organizao.
Para demonstrar a interatividade entre os processos descritos na ITIL, prope-se a
apresentao de um modelo de referncia de processos para a rea de TI, conforme demonstrado na Figura 1.27, onde apresenta o inter-relacionamento entre os processos da
ITIL a serem abordados neste livro, destacados com fundo escuro, incluindo a funo da
Central de Servios (Service Desk).
Organizao
rea de TI
Usurio
Centro de Comando
Central de Servios
Cliente
Gerenciamento
de Aplicao
Gerenciamento
de Comunicao
Gerenciamento
de Relacionamento
Gerenciamento
de Configurao
Gerenciamento
de Incidente
Gerenciamento
de Problema
Gerenciamento
Financeiro
Gerenciamento
de Mudana
Gerenciamento
de Continuidade
Gerenciamento
de Capacidade
Gerenciamento
de Disponibilidade
Gerenciamento
de Liberao
Suporte ao Servio
Gerenciamento de
Nvel de Servio
Gerenciamento
de Segurana
Entrega do Servio
Modelo de referncia dos processos da rea de TI, criado pelos autores, com a incluso dos principais
processos da ITIL
13
68
Alm dos processos destas duas reas principais, descritos na ITIL, o modelo de referncia de processos prev outros relacionados com:
Gerenciamento de Aplicao (Application Management).
Gerenciamento da Segurana (Security Management).
Gerenciamento da Comunicao (Communication Management).
Gerenciamento do Relacionamento (Relation Management).
Os processos de gerenciamento de aplicao e segurana tambm fazem parte da ITIL,
mas fogem do escopo deste livro. A novidade do modelo de referncia de processos proposto
a incorporao dos processos de gerenciamento de comunicao, responsvel por todo o
movimento de informaes entre TI e o negcio, assim como do gerenciamento de relacionamento, responsvel pelo acompanhamento de todo o histrico de interaes do cliente
e o conseqente suporte para a tomada de deciso em negociaes com o cliente.
Afora os processos, a ITIL descreve a funo de Central de Servios (Service Desk),
acrescida da proposio de uma Central de Monitoramento (Command Center).
A ITIL no se limita aos processos nem s funes citadas, compreendendo vrios
outros aspectos e processos da rea de TI, os quais no faro parte deste livro, porque no
tm relao direta com os processos pertencentes ao escopo de estudo definido.
Captulo 1 Introduo
69
70
detectam ser um incidente, transferem a chamada para uma outra equipe mais experiente
e capacitada para o atendimento. Outras provm um alto nvel de servio, possibilitando
a resoluo de grande parte dos incidentes reportados durante o perodo do atendimento,
enquanto o usurio o est reportando.
Captulo 1 Introduo
71
72
Captulo 1 Introduo
73
A ITIL tem-se mantido relevante e aberta evoluo realizando sabiamente uma distino entre estabelecer a pedra bsica dos processos de TI e ditar como devem ser tais
processos. Contudo, j est ocorrendo confuso entre os diferentes fornecedores de servios
de TI, relativamente a esta distino prevendo todo o tipo de servios de consultoria e
produtos de software que afirmam ser ITIL-compliance, mas que deixam para os seus
compradores perceber o que essas afirmaes representam e fazem.
Em termos de consulta e planejamento, as linhas-mestres encontradas na ITIL so
bastante teis, e a prtica da consulta pode ajudar s reas de TI a evolurem para um
Gerenciamento de Servios de TI mais efetivo e econmico, segundo j foi referido.
Mas imprescindvel ter ateno, pois no se pode pensar que a ITIL consegue fornecer
por si s a frmula mgica para o sucesso. Para se alcanar o sucesso no Gerenciamento
de Servios de TI, de acordo com a metodologia IT Flex, so necessrios quatro aspectos
bsicos: servios, processos, pessoas e tecnologia. A ITIL apenas foca os processos, tratando
os outros, na maior parte das vezes de forma indireta.
A relao entre tecnologia e processos bastante complexa, e a ITIL cuidadosa ao
distinguir pontos de ligao sem ficar verdadeiramente envolvida em problemas de tecnologia ou de arquitetura.
certamente importante ler o conjunto de livros da ITIL como ponto de partida para
determinar que categorias de processos so necessrias para uma aproximao bem-sucedida do Gerenciamento de Servios de TI estratgia de negcio da organizao e, talvez
at mais importante, como essas categorias se inter-relacionam.
Mas a ITIL deve ser vista como ponto de partida, e no de chegada. Ser mais eficaz nas
mos de uma liderana capaz de pensar criativamente sobre suas organizaes, culturas
e necessidades do negcio, mas tambm capaz de ser proativa e inovadora na escolha das
tecnologias empregadas.
A estratgia ganhadora aquela que olha para os quatro aspectos bsicos (servios,
processos, pessoas e tecnologia) com uma mente aberta e capacidade de construir todos
os aspectos a partir de foras.
importante reter as seguintes concluses, neste momento:
A ITIL no uma metodologia para implementar processos de Gerenciamento de
Servios de TI, mas um conjunto de melhores prticas flexvel que permite adaptaes para ir ao encontro das necessidades especficas.
A ITIL no contm mapas detalhados dos processos, ela fornece os fundamentos e
as informaes para a construo e a melhoria dos processos da rea de TI.
A ITIL no fornece instrues de trabalho, s a rea de TI sabe como se trabalha.
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75
Captulo 1 Introduo
Processo ITIL
Gerenciamento de Incidente
3 a 6 meses
6 a 24 meses
Gerenciamento de Problema
1 a 3 meses
3 a 4 meses
Gerenciamento de Configurao
3 a 4 meses
4 a 12 meses
Gerenciamento de Mudana
1 a 3 meses
3 a 5 meses
Gerenciamento de Liberao
1 ms
1 a 2 meses
Gerenciamento de Disponibilidade
3 a 6 meses
6 a 9 meses
Gerenciamento de Capacidade
4 a 6 meses
6 a 12 meses
Gerenciamento Financeiro
4 a 6 meses
6 a 9 meses
Gerenciamento de Continuidade
3 a 6 meses
6 a 12 meses
2 a 4 meses
4 a 6 meses
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Captulo 1 Introduo
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Melhor informao sobre os atuais servios de TI, possibilitando priorizar as alteraes e melhorias necessrias.
Aumento da flexibilidade para o negcio pela melhoria no conhecimento da rea
de TI sobre as reais necessidades do negcio.
Maior motivao dos integrantes da equipe de TI derivada da melhoria na satisfao
no trabalho, obtida por um conhecimento melhor da capacidade disponvel e mais
elevada gesto das expectativas, tanto de TI quanto dos clientes e usurios.
Melhoria na satisfao dos clientes, pois a rea de TI passa a conhecer e fornecer o
que eles esperam.
Aumento da flexibilidade e da capacidade de adaptao dos servios de TI s mudanas impostas pela estratgia de negcio da organizao.
Diminuio nos prazos de atendimento de incidentes, soluo de problemas e execuo de mudanas, associadas ao aumento da taxa de sucesso em tais processos.
Melhor compreenso e controle dos custos, possibilitando o acompanhamento dos
investimentos e a conciliao das despesas operacionais, bem como a cobrana dos
servios de TI prestados aos clientes.
Melhoria da imagem da rea de TI pelo incremento da qualidade dos servios de
Tecnologia da Informao, atraindo novos clientes e encorajando o aumento da
demanda de servios de TI por parte da clientela atual.
Priorizao das aes de melhoria nos servios de TI, de acordo com as necessidades
de atendimento dos nveis de servios acordados com os clientes para os servios
de TI.
Desta relao de benefcios, alguns podero ser dependentes ou ter maior expresso
de acordo com o contexto da organizao e do tipo de indstria em que ela atua, ou seja,
os benefcios da ITIL diferem de uma organizao para outra. Pela mesma razo, outros
benefcios que no aparecem no rol anterior podero ser obtidos. O fundamental que
a adoo da ITIL permitir a adoo de uma cultura de melhoria contnua da qualidade dos servios prestados pela rea de TI, que, no mnimo, garantir a manuteno dos
ganhos j obtidos.
1.29 Resultados
Os resultados advindos da adoo da ITIL so muitos e, em inmeros casos, significativos.
Organizaes que j adotaram a ITIL alcanaram resultados em termos de reduo de
custos operacionais, aumento da eficincia, diminuio do time-to-market para produtos e
servios apoiados por TI, elevao da produtividade da equipe de TI, incremento na efeti-
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vidade para o negcio da rea, entre outros. Recentemente, algumas organizaes tornaram
pblicos os resultados alcanados com a implementao das recomendaes da ITIL:
Caterpillar Obteve um aumento de 60% para mais de 90% no ndice de atendimento de incidentes realizado nos acordos de nvel de servio firmados com as
unidades de negcio da organizao, aps 18 meses da implementao.
Corte de Justia de Ontrio Implementou e ativou um Service Desk Virtual,
reduzindo os custos com suporte tcnico em 40%, aps dois anos e meio da implementao.
Procter & Gamble Depois de trs anos da implementao, obteve uma reduo
entre 6 e 8% nos custos operacionais da infra-estrutura de TI e reduo entre 15 e
20% do pessoal alocado. No caso especfico do Service Desk, foi obtida uma reduo
de 10% no volume total de chamadas recebidas.
Segundo a organizao denominada Quint Wellington Redwood14, os benefcios da
adoo da ITIL passam a ser obtidos em at 90 dias, destacando-se a reduo do tempo
de resoluo das incidentes e dos problemas, alm da diminuio da quantidade de erros
que podem levar a ganhos superiores a 30% em termos de tempo despendido pela equipe
da rea de TI, assim como a reduo do time-to-market, que pode levar a ganhos de at
50% na capacidade de execuo de mudanas e projetos.
A Tabela 1.7 apresenta os ganhos obtidos em projetos j realizados de implementao
das melhores prticas reunidas na ITIL.
Tabela 1.7 Resultados de projetos de implementao da ITIL
Varivel de desempenho
Resultado obtido
Custo de Propriedade
Capacidade de Processamento
Prazo de Mudana
Prazo de Reparo
Volume de Mudanas
Volume de Incidentes
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