MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE

INSPECTORATUL COLAR JUDEEAN PRAHOVA

LICEUL TEHNOLOGIC, Sat CIORANII DE JOS, Comuna CIORANI

PROIECT
EXAMENUL DE CERTIFICARE A COMPETENELOR
PROFESIONALE NIVEL 4
Profil: Servicii
Calificarea: Tehnician n activiti economice

IDENTIFICAREA PROFILULUI
SOCIO-PROFESIONAL AL
PERSONALULUI LA SC ZARA
ndrumtor:
Prof: COSTACHE Irina
Absolvent:

Rcaru Ioana Ctlina

AUGUST 2015

CUPRINS

Argument...........pag.3
Capitolul I. Prezentarea generala a societatii S.C ZARA SC
1.1 Istoria marcii Zara...pag.4
1.2 Zara in Romania..pag.5
1.3 Concurenta..pag.6
1.4 Date si Indicatori financiari.pag.7
1.5 Afaceri in crestere. .pag.8
1.6 Analiza SWOT a firmei Zara..pag.9

Capitolul II. Identificarea profilului socio-profesional al personalului

2.1 Cunotinele profesionale .Abilitile personale...............................................................pag.10
2.2 Motivatia...........................................................................................................................pag.11
2.3 Strategii de motivare/influentare.......................................................................................pag.12
2.4 Tipuri de strategii motivare/influentare............................................................................pag.13
2.5 Mijloace, tipuri i modalitile de selecie a personalului.................................................pag.14
2.6 Modalitati de selectare a personalului...............................................................................pag.15
2.7 Drepturi si obligatii privind relatiile de munca.................................................................pag.16
2.8 Asigurarea feed-back-ului privind performana personalului...pag.17

Capitolul III. Studiu de caz privind indentificarea profilului socio-profesional al personalului la SC

ZARA SC
3.1Personalul...pag.18
3.2 Responsabilitati zilnice.pag.19
3.3 Promovarea personalului...pag.20

ARGUMENT

Evoluia n domeniul tehnologiei, creterea complexitii activitilor desfurate in

intreprinderi precum i contextul economico-social n care ne aflm au condus, n mod t r e p t a t , l a
elaborarea unor noi metode i tehnici de selecie, ncadrare i integrare
a personalului unitii.
Am considerat c aceast tem este una foarte important de oarece recrutarea,selecia i
identificarea personalului are rolul de a stabili exact treaptat i felul muncii care i revine fiecrei
persoane n evoluia sa.
Practica managementului resurselor umane n ntreprinderile din rile dezvoltate d e m o n s t r e a z
f a p t u l c , n m a r e m s u r , r e u i t a i n t e g r r i i n a c t i v i t a t e a e c o n o m i c o - social a
firmei a unui salariat nou angajat depinde de procedurile pe care le folosete unitatea
respectiv pentru primirea acestuia.
Personalul unei ntreprinderi cuprinde salariai ncadrai permanent sau
temporar, prezeni la lucru, aflai n concediu de odihn, concediu de boal sau de studii, salariai
abseni motivat sau nemotivat, cei care efectueaz ziua liber, cei trmii s lucreze n
afara ntreprinderii, cei aflai n deplasare, precum i elevii i studeni aflai n
timpul practicii n ntreprindere, n cazul n care sunt salariai ai acesteia.

CAPITOLUL I
PREZENTAREA GENERAL A SOCIETII SC ZARA
ZARA: Mod cu viteza luminii
Moda reprezint imitarea unui anumit exemplu i satisface nevoia de adaptare social... Cu ct un
articol este supus mai mult schimbrilor rapide de mod, cu att este mai mare nevoia de produse
ieftine de acest tip. (Georg Simmel, Fashion, 1904)
1.1 Istoria Companiei
Zara este o companie de vnzare cu amnuntul din La Corua,Spania, care a fost fondat n
1975 de Amancio Ortega i Rosala Mera. Acest lan de magazine este nava amiral a grupului Inditex,
care deine i mrcile: Massimo Dutti, Pull and Bear, Oysho, Uterqe, Stradivarius i Bershka.
Primul magazin vindea produse ce artau asemenea celor aparinnd unor case de mod celebre, doar c
la preuri mici. Magazinul s-a dovedit a fi un succes, iar Ortega a nceput s deschid mai multe
magazine ZARA n Spania. n perioada anilor 80, Ortega a nceput s schimbe designul, producia i
procesul de distribuie, pentru a reduce termenele de execuie i pentru a reaciona la noile tendine ntrun mod ct mai rapid, prin ceea ce el numea ,,mod instant.
n 1988, compania a nceput s se extind pe plan international prin Porto, Portugalia. n 1989 au intrat
n Statele Unite i n Frana n 1990. Aceast expansiune internaional a crescut n anii 1990, cu Mexic
(1992), Grecia (1993), Belgia i Suedia (1994) etc, atingnd o prezena actual n peste 73 de ri.
Inditex (Industria de Diseo Textil) din Spania, firma care deine Zara i alte cinci lanuri de articole
de mbrcminte, i-a continuat traiectoria de cretere rapid i profitabil, obinndun venit net de 340
milioane EUR la venituri de 3,25 miliarde EUR n anul fiscal 2001 (care s-a finalizat la 31ianuarie
2002).Inditex avusese o cotare la burs extrem de profitabil n luna mai 2001. Pe parcursul
urmtoarelor 12 luni, preul aciunilor a crescut cu peste 50% - n ciuda condiiilor de pia destul de
vitrege ceea ce a condus la creterea valorii de pia a companiei pn la nivelul de 13,4 miliarde
EUR.Preul ridicat al aciunilor au fcut din fondatorul Inditex, Amancio Ortega, care ncepuse s
lucreze n comerul cu mbrcminte n calitate de curier cu 50 de ani n urm, cel mai bogat om din
Spania. Totui,acesta a presupus i o mare provocare legat de creterea companiei. De exemplu, pe baza
unui set de calcule, 76% din valoarea implicit a aciunilor Inditex era bazat pe ateptrile legate de

creterea viitoare superioar celei de 69% estimate pentru Wal-Mart sau, n domeniu, pentru ali
retaileri performani. Urmtoarea seciune a acestui studiu de caz descrie structura reelei globale de
produse de mbrcminte, de la productori la clienii finali. A doua seciune se bazeaz pe profilele a
trei dintre competitorii globali ai Inditex din domeniul textilelor: The Gap (SUA), Hennes & Mauritz
(Suedia) i Benetton (Italia). Restul studiului de caz se axeaz pe Inditex, n special pe sistemul de
afaceri i pe expansiunea internaional a lanului Zara, care a dominat rezultatele grupului.
Se pretinde c Zara are nevoie de doar dou sptmni, pentru a dezvolta un produs nou i s l
trimit n magazine, comparativ cu media de ase luni n industrie i lanseaz jur de 10.000 de modele
noi n fiecare an. Zara a rezistat trendului de mutare a produciei n rile mai puin dezvoltate. Poate c
strategia sa cea mai neobinuita a fost politica de zero publicitate, compania prefernd s investeasc un
procent din venituri, n deschiderea de noi magazine. Acest lucru a dezvoltat ideea c Zara ar copia
moda i ar face produse low cost.

1.2 Zara in Romania

Brandul Zara este prezent n Romnia din 2004, firma Azadea Group, fiind cea care deine franciza
la

nivel

local. Firma Inditex i-a anunat intenia de

direct,pentru

aduce

acest

proiectul din Bneasa aducnd brandurile

brand n Romnia n mod

Bershka,

Massimo

Dutti, Zara sau Pull and Bear. La finalul anului trecut,firma spaniol Bershka, unul dintre brandurile
Inditex , a intrat official n Romnia urmnd s funcioneze sub numele Bershka Carpati. Romnii au
cheltuit n 2007, pentru cumprarea de haine, o medie de 76 euro/persoan. Comparativ cu
media european,Romnia se afl pe

un

loc poziionat spre

finalul

clasamentului vnzrilor de mbrcminte, spre deosebire de bulgari care au alocat 95 euro/cap de

locuitor, i la mare distan de

vecinii greci,

succes i pe pia din Romnia fr a

cu

1225

de

euro.

Produsele Zara se bucur de

avea ns acelai succes ca i n strintate.

Preurile produselor se adreseaz persoanelor cu venituri medii i mari. Reeaua Inditex Numr 57 de
magazine n Romnia la jumtatea anului 2011 ( cu brandurile Zara, Pull & Bear, Bershka,
Oysho, Zara Home i Massimo Dutti ) i a avut n 2010 cifra de afaceri de circa 100 de milioane de
euro, din care circa 58 de milioane de euro au fost aduse n brandul Zara.

1.3 Concurenta

Zara, lider in randul brandurilor detinute de Inditex

Aproape jumatate din business si profit a fost generat de cele 21 de magazine Zara, care au nregistrat n
anul 2013 o cifr de afaceri de 377,3 milioane lei (85,4 milioane euro), cu 13,5% mai mare dect n
2012, i un profit net de 54,3 milioane lei (12,3 milioane euro), in cretere cu 5,6%.
Pentru a grbii deschiderea magazinelor, Zara, evita inaugurarea lor n lunile cu ritm mai lent, cum ar
filuna august.

n trecut,magazinele

se deschideau

n orice

moment al

anului

i aveau

ncasri nc din prima zi, chiar dac dura mai mult s creasc vnzrile .inta lui Isla n ceea ce
privete Inditex este ca aceasta sa-i majoreze vnzarile cu o rat mai rapid dect cea de cretere a
costurilor.

1.4 Date si Indicatori financiari in RON - ZARA HOME RO SRL

Bilant

2009

2010

2011

2012

Active Imobilizate

6839145

5920589

5175322

4380078

Active Circulante

2513386

2816085

2943194

4344066

Stocuri

902318

1150204

1257639

1535579

Conturi

1590293

1647305

1671326

2757152

Total Activ

93525318

7366748

1185168

724144

Capital Social

4400000

4400000

4400000

4400000

Capitaluri Proprii

5444727

6998081

6553674

6990012

Datorii

3163852

1072439

960359

1124639

Total Pasiv

93525318

7366748

1185168

724144

Venituri Totale

6643853

10258057

11602230

12700343

Cheltuieli Totale

5763317

8409899

9192921

9900911

Profit Net /
Pierdere

705964

1553354

2010113

2325986

Marja Profit Net

10,67 %

15,23 %

17,44 %

18,46 %

Numar angajati

19

23

22

24

1.5Afaceri n cretere
Cifra de afaceri

2009

mil euro

74 mil euro

2010

2011

101 mil euro 150 mil euro

1.6Analiza SWOT a firmei ZARA

PUNCTE TARI
Preturi accesibile,

relativ mici

Design inovator

Design

bazat

pe

preferintele

Logistica,

distributie

eficienta

Intensitatea
investitiilor

OPORTUNITATI
Penetrarea
pietei

AMENINTARI
Concurenta locala

clientii

globale

Concurenta globala

Piata online

Procesul de fabricare

Lipsa publicitatii

Strategie diferentiata

Sistem de distributie
centralizat

consumatorilor

PUNCTE SLABE
Serviciul de relatii cu

Baze de date clienti

CAPITOLUL II
Identificarea profilului socio-profesional al personalului
Pentru a putea ndeplini funciile specifice serviciilor, fora de munc din domeniul serviciilor trebuie s
corespund, ca pregtire, cerinelor postului i s posede o serie de caliti necesare bunei desfurri a
activitii. De aceste criterii trebuie s se in seama nc de la recrutarea tinerilor pentru calificarea n
meseriile specifice sectorului, precum i pentru promovarea n funcii operative.
Pentru nsuirea i practicarea unei meserii n domeniul serviciilor sunt necesare o serie de caliti i
aptitudini ca:
APTITUDINI FIZICE I FIZIOLOGICE
Stare bun de sntate
ndemnare i dexteritate
Simuri normal dezvoltate
Fizionomie plcut (inut corporal normal, fr defecte fizice)
Sim estetic bine dezvoltat
inut vestimentar corect (frumoas, comod, igienic)

DEPRINDERI, CUNOTINE, APTITUDINI INTELECTUALE

Cunotine de specialitate
Cultur general (istorie, geografie, literatur, art)
Cunoaterea limbilor strine
Memorie bun
Atenie distributiv
Elocven
Persuasiune

CALITI MORALE
Atitudine corect fa de profesie
Stpnire de sine
Disciplin, punctualitate
Politee, calm
Disciplin
Colegialitate
Contiinciozitate
Stim i apreciere pentru consumatori

2.1 Cunotinele profesionale .Abilitile personale

Desfurarea activitii profesionale presu-pune:

- nsuirea uneltelor i a metodelor de lucru;

- aspectele organizatorice;
- comunicarea.

Portofoliul de abiliti abilitile pe care le deine potenialul candidat. Abilitile sunt diferite
de la o persoan la alta.

Abilitile utilizate n mai multe tipuri de activiti se numesc abiliti transferabile.

Abilitile se dezvolt la coal, din experiena personal, experiena comunitii.

Comunicarea eficienta

comunicarea intern;

transformarea unei bune comunicri ntr-o politic a companiei;

mesajele relevante;

comunicarea bidirecionat;

cum gndesc angajaii?

buletinul informativ intern;

transformarea comunicrii ntr-un obicei

2.2 Motivatia- atitudine mental

Motivarea are ca scop stimularea angajailor n obinerea de performane, cu ajutorul recompenselor
financiare i nonfinanciare motivante, consistente i echitabile.
Motivarea cuprinde urmtoarele activiti:
evaluarea performanelor;
recompensarea angajailor;
analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor.

Etapele elaborrii unei strategii n domeniul motivrii personalului:

analiza teoriilor motivaionale;

 studierea obiectivelor strategice ale firmei;

elaborarea variantelor de strategii motivaionale;
realizarea de consultri la toate nivelele managementului, precum i ntre manageri i
subordonai n vederea realizrii adaptrilor necesare pentru strategia motivaional elaborat i
alegerea variantei optime;
aplicarea i reevaluarea permanent a strategiei motivaionale.

Teorii motivationale:
teoria ierarhiei nevoilor (Maslow);
teoria ERG (Clayton Alderfer).

2.3 Strategii de motivare/influentare

Exist dou tipuri de strategii de influenare :

 Influenarea direct interaciunea direct dintre manager i subordonai;

Ajustrile situaionale proiectate s modifice natura situaiei n care lucreaz o persoan,

pornind de la ideea c situaiile modificate vor influena motivaiile interne.

2.4 Tipuri de strategii de motivare/influentare:

Recompensa/pedeapsa
Plata ca recompens
Relaiile personale (respectul fa de o persoan, o determin s acioneze la cerere)
Legitimitatea cererii (pentru a-i schimba comportamentul, oamenii trebuie s neleag
motivele acestei schimbri)
Implicare/participare
mbogirea/lrgirea postului
Cercurile de calitate
Competiia
Feed-back-ul sau strategii de furnizare de informaii
Interviurile fa-n-fa (trebuie s aib loc n mod regulat, cel puin o dat pe lun i s
urmeze un anumit tipar).
Condiiile realizrii promovrii

calificare

satisfacii

competene

Comportamentul professional se bazeaza pe:

satisfacii

amabilitate

sociabilitate

diplomaie

maleabilitate

inventivitate

rbdare

calm

punctualitate

atenie

ascultare

onestitate

sinceritate

autocontrol

toleran

discreie

disponibilitate

Recrutarea este momentul cel mai important, deoarece vizeaz viitorul societii comerciale i
viitorul candidailor. Recrutarea i integrarea profesional a personalului presupune parcurgerea mai
multor etape :
-stabilirea

necesarului

de

-profilul
-stabilirea

personal

postului
surselor

de

recrutare

-selecia
-decizia
-ntocmirea
-primirea

personalului
de

formalitilor
postului

selecie
de
nou

-controlul modului n care se realizeaz integrarea noului angajat

angajare
ncadrat

2.5 Mijloace, tipuri i modalitile de selecie a personalului

Mijloace
-analiza activitatii
-teste
-examene scrise si orale
-probe practice

de

selecie

personalului:

Vechimea n ntreprindere

Vechimea n munc

Postul deinut anterior

Criterii privind promovarea personalului

Potenialul angajatului
Studii

2.6 Modaliti de selectare a personalului:

completarea unei scrisori de intenie i a unui curriculum vitae
completarea unui chestionar elaborat de ntreprindere
participarea la interviul de angajare organizat de ntreprindere
analiza experienei profesionale pe baza recomandrilor primite de la locurile de munc
anterioare
analiza nivelului de pregtire pe baza rezultatelor nscrise n diplomele de absolvire i/sau
atestate obinute
testarea candidailor folosind teste de inteligen, de abilitate, de cunotine, de personalitate,
medicale etc.
efectuarea probelor practice
Pentru efectuarea unei ct mai bune selectri a personalului este necesar utilizarea simultan a mai
multor modaliti dintre cele enumerate mai sus.

2.7 Drepturi si obligatii privind relatiile de munca

DREPTURILE SALARIATULUI

Dreptul la salarizare pentru munca depus

Dreptul la repaus zilnic i sptmnal

Dreptul la concediul de munc anual

Dreptul la egalitate de anse i de tratament

Dreptul la demnitate n munc

Dreptul la sntate i securitate n munc
Dreptul de acces la formarea profesional
Dreptul la informare i consultare

Dreptul de a lua parte la determinarea i

ameliorarea condiiilor i a mediului de munc
Dreptul la protecie n caz de concediere
Dreptul la negocierea colectiv

Dreptul de a participa la aciuni colective

Dreptul de a construi sau de a adera la un
sindicat
DREPTURILE ANGAJATORULUI

OBLIGAIILE SALARIATULUI

Obligaia de a realiza norma de munc, sau

dup caz, de a ndeplini atribuiile ce i
revin conform fiei postului
Obligaia de a respecta disciplina muncii
Obligaia de a respecta prevederile cuprinse
n regulamentul intern, n contractul
colectiv de munc aplicabil, precum i n
contractul individual de munc
Obligaia de fidelitate fa de angajator n
executarea atribuiilor de serviciu
Obligaia de a respecta msurile de
securitate i sntate a muncii n unitate
Obligaia de a respecta secretul de serviciu

OBLIGAIILE ANGAJATORULUI

i Obligaia s informeze salariaii asupra

condiiilor de munc i asupra elementelor
care privesc desfurarea relaiilor de
munc
Obligaia s asigure permanent condiiile
tehnice i organizatorice avute n vedere la
elaborarea normelor de munc
Dreptul
s
stabileasc
atribuiile Obligaia s acorde salariailor toate
drepturile ce decurg din lege, din contractul
corespunztoare pentru fiecare angajat, n
colectiv de munc aplicabil i din
condiiile legii
contractele individuale de munc
Obligaia s comunice periodic salariailor
situaia economic i financiar a unitii
Dreptul s dea dispoziii cu caracter Obligaia s se consulte cu sindicatul sau cu
reprezentanii salariailor n privina
obligatoriu pentru salariat, sub rezerva
deciziilor
susceptibile
s
afecteze
legalitii lor
substanial drepturile i interesele acestora
Obligaia s plteasc contribuiile i
impozitele aflate n sarcina sa, precum i s
rein i s vireze contribuiile i
impozitele datorate de salariai , n
Dreptul s hotrasc organizarea
funcionarea societii comerciale

condiiile legii
Obligaia s nfiineze registrul general de
Dreptul s exercite controlul asupra modului
eviden a salariailor i s opereze
de ndeplinire a sarcinilor de serviciu
nregistrrile prevzute de lege
Obligaia s elibereze, la cerere, toate
documentele care atest calitatea de salariat
a solicitantului
Obligaia s asigure confidenialitatea
datelor cu caracter personal a salariailor

2.8 Asigurarea feed-back-ului privind performana personalului

Orice ntreprinztor poate perfeciona gestionarea resurselor umane, pe baza analizei necesitilor
salariailor. n acest sens pot fi evideniate contribuiile teoretice ale unor specialiti n domeniul
organizrii muncii.
A. H. Maslow clasific necesitile umane pe cinci mari categorii:

fiziologice pe baza crora sunt satisfcute elementele necesare supravieuirii omului;

de protecie fa de pericole, ameninri;

sociale primare (nevoia de apartenen la un grup, prietenie, afeciune), cauzate de natura social
a omului care dorete s fie integrat ntr-un grup de persoane;

sociale de nivel superior (prestigiu, consideraie, nevoia de a fi stimat, respectat) cauzate de

natura social a omului care dorete s-i fie recunoscute meritele de ctre grupul de persoane de
care aparine;

de autorealizare (dorina de autodepire, mplinire pe plan profesional);

CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ PRIVIND IDENTIFICAREA PROFILULUI SOCIOPROFESIONAL AL PERSONALULUI LA SC ZARA

3.1 Personalul
Angajatii trebuie sa trateze intr-un mod corect si cordial clientii dat fiind faptul ca primii
personifica compania in ochii cumparatorilor si constituie o importanta dimensiune a imaginii.
Datorita personalului din magazin, Zara a reusit sa schimbe regulile jocului de moda. In afara de
posibilitatea de a lucra intr-o echipa tanara si de a se dezvolta din punct de vedere profesional intr-o
companie cunoscuta la nivel mondial, angajatii fiecarui magazin Zara sunt motivati prin salariul care-l
primesc care este destul de ridicat in comparatie cu cele oferite de alte magazine din acelasi sector de
activitate.
Fiecare magazin isi motiveaza angajatii recompensandu-i pentru interesul de care dau dovada si
pentru dorinta de a munci oferindu-le un discount de 15% la toate magazinele Zara. Iar daca angajatii
lucreaza de mai mult de 6 luni in magazin primesc un comision din vanzarile magazinului proportional
cu numarul de ore muncite.
3.2 Responsabilitati zilnice:

Intampina clientul cu Buna Ziua sau zambet

Sa fii disponibil intotdeauna

Sa dai alternative intotdeauna

Managerul sa fie un bun exemplu in magazin

Sa vinzi la Feeting-Room

Casierul sa dea produsele si restul in mana si sa adreseze clientului La

Revedere

Reposition este modul prin care se aduc in magazin marimile care lipsesc. Se face in fiecare
dimineata pe o foaie speciala. Se noteaza fiecare marime care lipseste si se aduce din stockroom. In
stock, se intra pe rand astfel incat in magazin sa fie in permanenta cineva sau foaia se preda unei

singure persoane care va aduce produsele din stock. Se foloseste numai creion pentru completarea
foii. Reposition-ul se face de cate ori este nevoie pe parcursul zilei cand se observa ca s-au vandut
anumite articole sau au ramas putine la raft sau prin 24.
24 este un raport scos pe calculator care arata marfa vanduta intr-un anumit interval de timp.
In timpul saptamanii, se scoate mai rar, depinde si de vanzarile inregistrate, iar in week-end se poate
scoate din 2 in 2 ore.
Closing-ul se face seara, cu o ora inaintea inchiderii magazinului, pe zone, impachetand
hainele corespunzator si asezand umerasele. Toate hainele se pun pe marimi (by size) si umerasele se
aseaza de la stanga la dreapta, la fel pantofii si accesoriile. Se verifica cabina de proba, se scoate
extra size-urile, pastrandu-se cate 1 buc/marime.
Fitting Room este un loc foarte important din magazin, este locul cel mai bun din magazin,
unde poti vinde oferind alternative. Persoana care este desemnata sa stea la cabina are
responsabilitatea de a controla fiecare produs la intrare/iesire de alarme, sa numere alarmele si nu
produsele. Nu trebuie niciodata sa paraseasca cabina de proba, sa permita intrarea a 2 persoane in
aceiasi cabina, fiecare persoana avand voie cu maxim 6 produse in cabina.
Coordination are scopul de a facilita alegerea clientului in a se imbraca, combinand usor
hainele cu pantofii si accesoriile de pe un anumit perete, dintr-o zona anume. Dupa cum stim, Zara
nu se bazeaza pe reclame TV sau folosind alte campanii de promovare, ci pe imaginea magazinului,
pornind de la exterior (vitrine) si terminand cu interiorul ( imaginea totala a magazinului : pereti,
mese etc.). Coordination-ul se pastreaza pentru a mentine imaginea magazinului curata si ingrijita si
mai ales deosebita fata de celelalte magazine.
In alegerea frontalului unui perete, se tine cont in primul rand de best seller ( cel mai bine
vandut produs). Rolul pe care il are un frontal intr-un perete este acela de a atrage, de a vinde si de a
reprezenta tema si produsele din standul respectiv. Ordinea hainelor din stand se face astfel : dupa
frontal se incepe pe lateral cu partea de sus (ex: blazer, camasa) si se termina cu partea de jos (ex:
rochie, pantalon, fusta). Hainele aflate pe frontal trebuie sa fie puse pe umerase groase, la fel si cele
aflate dupa frontal.
3.3 Promovarea personalului
Promovarea personalului presupune schimbarea funciei i dobndirea de noi rspunderi prin sporirea
nivelului de calificare, mrirea retribuiei i a satisfaciilor morale.

Criteriul fundamental ce st la baza promovrii este meritul personal, performanele i capacitatea de a

ndeplini n cele mai bune condiii sarcinile aferente unui post de munc superior. Alte criterii ce se au n
vedere sunt:
studiile
vechimea n munc
vechimea n aceeai ntreprindere
postul deinut anterior
potenialul angajatului (caliti, cunotine, deprinderi, aptitudini, competene etc.)

CALIFICARE

COMPETENE

PROMOVARE

SATISFACII

RSPUNDERE

CONCLUZII

Cheia succesului? O strategie pe care Amancio Ortega a respectat-o nc de la deschiderea primului

magazin Zara, i anume: s ofere rapid produse la mod, dar la preuri accesibile.
Obiectivul companiei Zara este s democratizeze moda. n contrast cu ideea c moda este un privilegiu,
noi oferim mod accesibil, inspirat de gust, dorin i stilul de via al brbailor i femeilor
moderne, declara Amancio Ortega n 1999.