RICARDO SEMLER

Se volvi un personaje polmico cuando escribi un libro extraamente titulado

"Virando a propia Mesa", editado en Brasil por Editora Nova Cultural. El libro
apareci al final de los aos 80, diciendo que pretenda fustigar a "la crema
empresarial" brasilea.
Los episodios y casi ancdotas que cuenta y las recomendaciones que hizo, vinieron
de la experiencia concreta de Ricardo Frank Semler al entrar a la gestin de los
negocios de la familia, antes de los veinte aos.

A los treinta, y ya con la direccin de la empresa en las manos, consigui aquello

que siempre haba deseado crear una cultura de organizacin en la que hubiese
una total "sensacin de informalidad". La conocida revista americana "Harvard
Business Review" (HBR), siempre atenta a lo que hacen sus MBA, public un artculo
de l titulado, precisamente, "Gerindo sem gestores" ( "Gerenciar sin gerentes")
(edicin de septiembre/octubre de 1989).
Por otro lado, su buen trabajo de gestin le vali, en su pas, ser electo dos aos, en
el 90 y en el 92, como el ms admirado en un sondeo de ms de 50 mil ejecutivos
brasileos.
Ms recientemente escribi "Maverick", que tuvo una repercusin inesperada, ms
all de las fronteras. Nuevamente, la "HBR" lo invit a escribir. Esta vez, el joven
empresario brasileo resolvi explicar porque razn "mis antiguos empleados an
trabajan para mi" (edicin de enero/febrero de 1994).
Ricardo Semler tiene 43 aos, es licenciado en Derecho y obtuvo un MBA en
Harvard. El entrevistado es, adems, consultor en las reas de telecomunicaciones,
automviles y TV por cable, y se ha trasladado a Portugal en ese mbito.
Jorge Nascimento Rodrigues: - Su primer libro "Virando a prpria Mesa" se hizo
clebre por contar la historia del cambio en su propio grupo de empresas. En qu
circunstancias se le ocurri la idea de "poner del revs la mesa" en Semco?
Ricardo Semler : - Muy sintticamente, a partir de la percepcin de la insatisfaccin
"media"
de
los
empleados.

Liberar a las personas de la pirmide

J.N.R:- Una de las primeras experiencias que, por sugestin de tres de sus
ingenieros, lanz en su empresa, fue la creacin de un Ncleo de Innovacin
Tecnolgica autnomo, sin patrones ni subordinados, orientado hacia la innovacin,
en la que se revelara pionero, dentro del grupo. En el fondo, Para qu sirvi?

R.S.: Sobre todo, como vehculo para sacar a las personas de la pirmide
tradicional de la organizacin y de las restricciones que sta impone. Al final de los
primeros seis meses, el Ncleo tena en curso 18 proyectos y, en los aos
siguientes, lanzaron tantas invenciones, cambios y refinamientos, que Semco se
volvi impensable sin la constante innovacin y reforma que ellos protagonizaban.
J.N.R:- Con el xito de tal experiencia resolvi ampliar la metodologa. Una de las
ideas que, entonces, puso en prctica fue lo que llam "programa satlite" (satlite
usado aqu sin sentido peyorativo). La creacin de una organizacin en red con
"satlites" en manos de gente que conoce - sus empleados, o ex-empleados, o

colaboradores "part-time". Ya dijo, por eso, que este sistema no es "outsourcing",

pues, inclusive, los "satlites" pueden trabajar dentro de las instalaciones, o con
equipamiento Semco. Cules son, entonces, las ventajas competitivas de algo que
puede
parecer
tan
catico?
R.S.: Las empresas y las personas que trabajan en ellos, en los "satlites",
trabajan casi "full time" para Semco, pero tienen sus propias iniciativas, sus precios,
sus condiciones, en suma, su libertad. Pero, es gente que conoce nuestro negocio y
las idiosincrasias de nuestra empresa y de nuestros clientes.
Los "keiretsu" son paternalistas
J.N.R:- En qu medida se diferencia esta red suya de los "keiretsu" japoneses,
tambin basados en una cierta relacin en red de la empresa central con sus
proveedores?

R.S.: Los "keiretsu" tienen cobertura accionista de la empresa central y la cultura

es paternalista. Los satlites de mi sistema son libre mercado, sobreviven y se
hunden slo por la propia competencia.
J.N.R:- Uno de los problemas, en este tipo de redes, es saber qu es lo que debe ser
mantenido "en casa", como competencias bsicas en la empresa "central", y lo que
debe
ser
trasladado
a
los
"satlites".
R.S.: En nuestro caso, mantenemos a nivel "central" apenas aquello que es, en
nuestro modo de ver, el alma del negocio - la ingeniera aplicada a los clientes y el
desarrollo de los productos.

J.N.R:- Y en qu medida los "satlites" pueden dinamizar la propia innovacin?

R.S.: Los satlites dinamizan todo. No estn sujetos a las reglas de la casa, a las
jefaturas, ni a los horarios. Impedir la fosilizacin de los feudos

J.N.R:- Otro caso curioso en su grupo es el sistema rotativo del CEO (Chief Executive
Officer)...
R.S.: Cada seis meses, de hecho, otro consejero - son 5 - toma el cargo de CEO en
Semco. Eso, como sabe, impide la fosilizacin y la personalizacin, la alimentacin
de feudos, etc.
J.N.R:- Otra palabrota usada en su lenguaje de gestin es la instauracin de una
"adhocracia", por oposicin al rgimen de jerarqua piramidal. Qu quiere decir con
eso?
R.S.: Es un sistema basado en el respeto y no en una jerarqua impuesta.
J.N.R:- Por otro lado, tambin ha sido muy crtico del planeamiento estratgico. Por
qu?
R.S.: Porque es un proceso estancado y desconectado de la realidad. Muchas
veces es puro "wishful thinking". Es preciso planear, pero eso no puede ser una
camisa de fuerza. Por ejemplo, Semco hoy est en la consultora ambiental, algo
que yo no hubiera podido imaginar hace cinco aos.
J.N.R:- Hablando de sus dos "best-sellers". Hay alguna diferencia entre su primer
libro, "Virando a prpria Mesa" y "Maverick", editado expresamente en ingls por la
editorial americana Warner Books, que estuvo en la lista de los ms ledos de la
revista
"Fortune"?
R.S.: El primero fue escrito pensando solamente en el mercado brasileo.
"Maverick" es una versin de inters ms amplio y tambin ms actualizada, pues

fue escrito, como ya sabe, seis aos ms tarde. Adems, "Maverick" es un producto
"global" vendi un milln cien mil ejemplares, en 14 lenguas, empezando por el
portugus (en Brasil), ingls, alemn, holands, italiano, espaol, dans, noruego,
sueco,
francs,
japons,
coreano,
chino
y
polaco.
J.N.R:- Cules fueron los autores de gestin que ms lo influenciaron?

R.S.:

Adizes,

Mintzberg

Townsend...

J.N.R:- Una de las recomendaciones que hace en sus libros es la de que el

empresario tiene que tener siempre tiempo para leer. Cul es el libro de gestin
que
est
leyendo
en
este
momento?
R.S.: El "Financial Times Handbook of Management", que, adems, incluye un
captulo sobre Semco.