ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL

Grupo: 101TXC

Tarea
Sistema de educacin
Identificacin de requisitos dentro de los procesos de trabajos en la aplicacin
de la mejora continua
Cul es el enfoque de los requisitos para la prevencin de problemas dentro
de la gestin de calidad
Estrategia de cero defectos
Enfoque por competencias
Propsito del enfoque
Caractersticas de las competencias

EL SISTEMA DE EDUCACIN EN CALIDAD

Los conceptos de calidad y los procesos y procedimientos para lograrla no son
exclusividad de la industria, son perfectamente aplicables en educacin. Cada da la

sociedad y los entes gubernamentales ejercen mayor presin sobre las instituciones,
y sobre todo el sistema educativo, con el fin de lograr un nivel de calidad de la
educacin cada vez mejor. Esto es posible hacerlo si se toman como base los
conceptos y modelos que se manejan en la industria, a pesar de las diferencias
entre los fines y objetivos de cada cual. La educacin tiene como propsito la
formacin del hombre, tanto en su aspecto tcnico como humanstico. Las
organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos, definiendo como
proceso a todas las actividades que se interrelacionan entre s; desde otra ptica los
procesos es la manera en que se hacen las cosas en la organizacin, segn sea el
caso de produccin y entrega de bienes o prestacin de un servicio.
Tomando el concepto de Deming (1989) el cual plantea los requerimientos de
acciones y esquemas mentales orientados a la Calidad Total dentro de ese proceso
de cambios y en los cuales la calidad pasa a ser ms bien una filosofa de la vida, un
modo de ser y estar
La Calidad Total es una herramienta bsica para una propiedad inherente de
cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma
especie. Es aqu donde podemos ilustrar este concepto con las experiencias dadas
en Venezuela, relacionadas con instituciones educativas pblicas, (para aquel
entonces en sus I y II etapas de educacin bsica), que han tenido xito
incorporando en su estructura organizacional el trmino de calidad y mejor an
haber adoptado el sistema de gestin de la calidad, obteniendo finalmente la
certificacin ISO 9001:2000. Segn cita el Registro de Sistemas para la Certificacin
de Firmas con Capacidad Evaluada ISO 9000 (2005): Unidad Bsica Estadal Dr.
Jos Mara Vargas, Unidad Educativa Estadal Mara Teresa Toro, Unidad
Educativa Estadal Cecilio Acosta II y Unidad Educativa Estadal Lino Clemente
Si el sistema de gestin de calidad es el conjunto de actividades y funciones para
alcanzar la calidad, debemos pensar, que significa el todo de las acciones a realizar.
Es decir, no puede escaparse ni un solo detalle, la calidad debe extenderse a todo
proceso, por lo que toda persona es responsable de la calidad de lo que hace,
realizando todas las gestiones a satisfacer las necesidades del cliente interno y
externo de la organizacin.
En funcin a lo expresado, pudiera pensarse que la calidad es una estrategia
utilizada para mejorar la competitividad, siendo la responsable de orientar todos los
procesos organizacionales y por supuesto, la mejora continua. Por lo tanto es
necesario entender, que segn la organizacin, se debe realizar un diseo en
funcin a las realidades sociales y culturales, entornos polticos-econmicos, o
estructura del sector en que la empresa u organizacin desarrolla su actividad.
Al implementar un sistema de gestin de calidad, se debe tener en cuenta, la
necesidad de conocer y establecer la cultura organizacional, hacer un diagnstico de
cmo se llevan los procesos y probablemente realizar cambios significativos, para
examinar todas las opciones posibles que permitan ofrecer las soluciones ms

oportunas a la estrategia a implementar, alineada siempre a la visin y misin

institucional.
De all la recomendacin, de que la Direccin debe establecer una cultura de calidad
basada en principios de Calidad Total, difundirla entre todas las personas de la
organizacin y apoyar e impulsar su gestin. El lder debe ser un agente de cambio
del paradigma educativo, esto es apoyar nuevas propuestas, tanto en el cmo,
cuanto, para qu, de la enseanza, ya sea con nuevas metodologas o tecnologas.
El lder debe partir utilizando la crisis a su favor, ya que los fracasos educativos son
sntomas de que algo que funciono tiempo atrs ya no tiene validez y debe ser
construido nuevamente y sistematizado.
En funcin a todo lo planteado debemos incorporar el trmino la calidad se
asegura, siendo oportuno hablar de la norma ISO 9000, debido a que ofrecen a las
organizaciones la oportunidad de participar activamente en el mercado actual, por
cuanto proporciona una serie de requisitos en especificaciones confiables y
reconocidas universalmente, para que toda organizacin alcance la calidad, la
implantacin de un sistema de calidad bajo normas ISO 9000 puede generar
mltiples beneficios, entre los cuales se encuentran, segn Gonzlez (1998):
Es una certificacin reconocida internacionalmente.
Genera y fortalece la confianza entre cliente y proveedores.
Sirve para impulsar a los trabajadores de la empresa a conseguir el
mejoramiento continuo.
Permite captar y desarrollarse en nuevos mercados tanto nacionales como
internacionales.
Al crear un sistema normalizado se optimizan las operaciones y procesos que la
empresa realiza, permitiendo aumentar su eficacia.
Se elimina el desperdicio e ineficiencias del sistema, teniendo como consecuencia
una reduccin significativa de los costos.
Contribuye a alcanzar los niveles de calidad exigidos por los clientes.
Proporciona credibilidad y fortalece la imagen de la empresa.
Adems de todos los beneficios mencionados la norma permite la consolidacin de
la filosofa de calidad total afianzando la cultura de la calidad en la organizacin, de
igual forma la mejora de los sistemas gerenciales al unir esfuerzos para no realizar
esfuerzos intiles o divergentes.
IDENTIFICACION DE REQUISITOS DENTRO DE LOS PROCESOS DE
TRABAJOS EN LA APLIACACION DE LA MEJORA CONTINUA
Mejora continua

La mejora continua en el desempeo global de la Organizacin debera ser un

objetivo permanente de sta.
Esto implica:
La mejora continua del sistema de gestin de la calidad es incrementar la
probabilidad de aumentar la satisfaccin de los Clientes y de otras partes
interesadas.
Las siguientes son acciones destinadas a la mejora
Anlisis y evaluacin de la situacin existente para identificar reas para la mejora
El establecimiento de los objetivos para la mejora
La bsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos
La evaluacin de dichas soluciones y su seleccin
La implementacin de la solucin seleccionada
La medicin, verificacin, anlisis y evaluacin de los resultados de la
implementacin para determinar que se han alcanzado los objetivos
La formalizacin de los cambios.
De esta manera, la mejora es una actividad continua. La informacin proveniente de
los clientes y otras partes interesadas, las auditoras, y la revisin del sistema de
gestin de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para identificar oportunidades para
la mejora. .
Para implicar a las personas, la direccin debera crear un ambiente en el que se
delega la autoridad de manera que se dota a las personas de autoridad y stas
aceptan la responsabilidad de identificar oportunidades en las que la Organizacin
pueda mejorar su desempeo. Esto puede conseguirse mediante actividades como
las siguientes
Estableciendo objetivos para las personas, los proyectos y para la Organizacin
Comparando el desempeo con respecto otras Organizaciones y con respecto a las
mejores prcticas
Reconociendo y recompensando la consecucin de mejoras, y
Mediante esquemas de sugerencias que incluyan reacciones puntuales de la
gestin.
Para proporcionar una estructura para las actividades de mejora, la direccin
debera definir e implementar un proceso para la mejora contina que pueda
aplicarse a la prestacin del servicio y apoyo de los procesos y las actividades.

Para asegurar la eficacia y eficiencia del proceso de mejora, deberan considerarse

los procesos de prestacin del servicio y de apoyo en trminos de
Eficacia (por ejemplo, resultados que cumplen los requisitos)
Eficiencia (por ejemplo, recursos por unidad de tiempo o dinero)
Efectos externos (por ejemplo, cambios legales y reglamentarios)
Debilidades potenciales (por ejemplo, falta de capacidad y consistencia)
La oportunidad de emplear mtodos mejores
Control de cambios planeados y no planeados, y
Medida de los beneficios planeados.
Dicho proceso para la mejora continua debera utilizarse como una herramienta para
mejorar la eficacia y la eficiencia internas, as como para mejorar la satisfaccin de
los Clientes y de las otras partes interesadas.
La direccin debera emprender actividades de mejora continua escalonada
integradas en los procesos existentes, as como oportunidades de iniciativa, con el
fin de conseguir el mximo beneficio para la Organizacin y para las partes
interesadas.
Beneficios clave:
1. Incrementar la ventaja competitiva a travs de la mejora de las capacidades
organizativas.
2. Alineacin de las actividades de mejora a todos los niveles con la estrategia
organizativa establecida.
3. Flexibilidad para reaccionar rpidamente a las oportunidades.
4. La aplicacin del principio de mejora se implementa por medio de:
5. Aplicar un enfoque a toda la Organizacin coherente para la mejora continua
del desempeo.
Hacer que la mejora continua de los servicios, procesos y sistemas sea un objetivo
para cada persona dentro de la Organizacin.
Establecer objetivos para orientar la mejora continua, y medidas para hacer el
seguimiento de la misma.
Proceso para la mejora continua
Un objetivo estratgico para la organizacin debera ser el logro de la mejora
continua de los procesos para mejorar el desempeo de la organizacin y beneficiar
a las partes interesadas.

Hay dos enfoques fundamentales para llevar a cabo la mejora continua de los
procesos:

Proyectos de avance estratgico los cuales conducen a la revisin y

mejora de los procesos existentes, o a la implementacin de procesos
nuevos; se llevan a cabo habitualmente por equipos compuestos por
representantes de diversas secciones ms all de las operaciones de
rutina.
Mejoras continuas escalonadas realizadas por las personas en
procesos ya existentes.
Los proyectos de avance habitualmente conllevan el rediseo de los
procesos existentes y deberan incluir definicin de objetivos y perfil del
proyecto de mejora anlisis del proceso existente y realizacin de las
oportunidades para el cambio definicin y planificacin de la mejora de
los procesos implementacin de la mejora verificacin y validacin de
la mejora del proceso.

Los proyectos de avance deberan gestionarse de manera eficaz y eficiente

utilizando mtodos de gestin de proyectos. Despus de la finalizacin del cambio,
un plan de proceso nuevo debera ser la base para continuar la gestin del proceso.
La mejora continua por cualquiera de los mtodos identificados debera implicar lo
siguiente:
o Razn para la mejora: Se debera identificar un problema en el proceso y
seleccionar un rea para la mejora as como la razn para trabajar en ella.
o Situacin actual: Debera evaluarse la eficacia y la eficiencia de los procesos
existentes. Se deberan recoger y analizar datos para descubrir qu tipos de
problemas ocurren ms frecuentemente. Se debera seleccionar un problema
y establecer un objetivo para la mejora.
o Anlisis: Se deberan identificar y verificar las causas raz del problema.
o Identificacin de soluciones posibles: Se deberan explorar alternativas para
las soluciones. Se debera seleccionar e implementar la mejor solucin: por
ejemplo, una que elimine las causas raz del problema y prevenga que vuelva
a suceder.
o Evaluacin de los efectos: Se debera confirmar que el problema y sus causas
raz han sido eliminados o sus efectos disminuidos, que la solucin ha
trabajado, y que se ha logrado la meta de mejora.
o Implementacin y normalizacin de la nueva solucin: Se deberan
reemplazar los procesos anteriores con el nuevo proceso para prevenir que
vuelva a suceder el problema o sus causas raz.
o Evaluacin de la eficacia y eficiencia del proceso al completarse la accin de
mejora: Se debera evaluar la eficacia y eficiencia del proyecto de mejora y se
debera considerar la posibilidad de utilizar esta solucin en algn otro lugar
de la organizacin.

Los procesos de mejora se deberan repetir en los problemas restantes,

desarrollando objetivos y soluciones para posteriores mejoras de procesos.
Con el fin de facilitar la implicacin y la toma de conciencia de las personas
participando en las actividades de mejora, la gestin debera considerar actividades
tales como:
o formar grupos pequeos y elegir a los lderes de entre los miembros del
grupo,
o permitir a las personas controlar y mejorar su lugar de trabajo,
o desarrollar el conocimiento, la experiencia y las habilidades de las personas
como parte de las actividades generales de gestin de la calidad de la
organizacin.
El proceso de mejora incluye varios pasos:
La identificacin de posibles oportunidades para mejorar el sistema de gestin de la
calidad.
El anlisis y la justificacin (coste/beneficio) de implementar una accin de mejora.
La determinacin de la disponibilidad de los recursos necesarios.
La decisin de implementar la mejora.
La implementacin de la mejora.
La medicin de la repercusin de la mejora.
La toma en consideracin de los resultados en la siguiente revisin por la direccin.
Este apartado enumera diversas actividades y elementos de entrada que se pueden
utilizar tanto para planificar la mejora como para llevarla a cabo efectivamente.
Entre los ejemplos de reas en las que el sistema de gestin de la calidad puede ser
mejorado se incluyen:
Las comunicaciones internas.
Las actividades de seguimiento.
Los procedimientos documentados.
La efectividad de las reuniones de revisin por la direccin.
Los sistemas de obtencin de informacin de los clientes.
Los programas de formacin (por ejemplo, para la direccin o para auditores
internos).
Metodologa

Planear:

Identificar Productos
Pareto de Productos
Identificar clientes
Pareto de Clientes
Identificar requerimientos de los clientes
Encuestas de Satisfaccin
Trasladar los requerimientos a especificaciones
Despliegue de la funcin de Calidad
Identificar pasos claves
Diagrama de Flujo
Identificar parmetros de Medicin
Anlisis de Modo y Efectos de Falla

Hacer:

Proceso de Mejora
Cronograma de actividades
Recoleccin de datos
Listas de Verificacin
Determinar la Capacidad del Proceso
Desviacin Estndar
Anlisis de Capacidad del Proceso
Proceso de Comparacin
Probabilidades

Verificar:

Relacin de variables
Coeficiente de Correlacin
Coeficiente de Determinacin
Anlisis de tendencias
Grficas de Control
Determinacin de Lmites
Distribucin de Frecuencias
Avance de Proyectos
Cronograma de Actividades
Anlisis de causas
Diagrama Causa efecto

Actuar:

Institucionalizar la mejora
Plan de Calidad

CUAL ES EL ENFOQUE DE LOS REQUISITOS PARA LA PREVENCION DE

PROBLEMAS DENTRO DE LA GESTION DE CALIDAD..
Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestin de la calidad
comprende diferentes etapas tales como:
a) Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes
interesadas.
b) Establecer la poltica y objetivos de la calidad de la organizacin.
c) Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los
objetivos de la calidad.
d) Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos
de la calidad.
e) Establecer los mtodos para medir la eficacia y la eficiencia de cada proceso.
f) Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y la eficiencia de cada proceso.
g) Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas.
h) Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestin de
la calidad.
Un enfoque similar es tambin aplicable para mantener y mejorar un sistema de
gestin de la calidad ya existente.
Una empresa que adopte el enfoque anterior genera confianza en la capacidad de
sus procesos y en la calidad de sus productos, y proporciona una base para la
mejora continua. Esto puede conducir a un aumento de la satisfaccin de los clientes
y de otras partes interesadas y al xito de la organizacin.
Enfoque basado en procesos
Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar
elementos de entradas en resultados puede considerarse como un proceso.
Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y
gestionar numerosos procesos interrelacionados y cmo interactan. A menudo el
resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del
siguiente proceso. La identificacin y gestin sistemtica de los procesos empleados
en la organizacin y en particular las interrelaciones entre tales procesos se conoce
como enfoque basado en procesos.
La norma NMX-CC- mexicana pretende fomentar la adopcin del enfoque basado en
procesos para gestionar una organizacin.
Los componentes de un sistema son:

 Recursos Humanos: Es el conjunto de personas con conocimientos, habilidades y

aptitudes que forman parte de una organizacin para resolver una necesidad o llevar
a cabo una actividad dentro de sta.
Medio Ambiente: Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo.
Insumos: Son los bienes y servicios que se incorporan al proceso, que con el
trabajo de los empleados y el apoyo de equipo, son transformados en otros bienes
y /o servicios con un valor agregado mayor.
Equipo: Instrumentos y aparatos que utiliza el capital humano para agilizar uno o
varios procesos y as transformar los insumos en productos y /o servicios.
Mtodo: Procedimiento o modo de decir o hacer con orden una cosa.
Caractersticas de los Procesos:
Es definido por un verbo de accin en infinitivo que denota la cualidad de
imperativo (terminaciones ar, er, ir). Ejemplo: Nmina no es un proceso, elaborar la
nmina s.
Tiene un principio y un fin (lmites).
La finalidad de un proceso es generar un producto o servicio.
Existen para satisfacer la necesidad de un cliente.
Todo proceso tiene un dueo.
Transforma o complementan las entradas (valor agregado).
Se representan en un diagrama.
Debe ser evaluado.
Representacin grfica de trminos y definiciones
La definicin de trminos se basa en la formacin jerrquica de las caractersticas de
una especie, de manera que la mejor descripcin se forma mediante el
nombramiento de sus especies y la descripcin de las caractersticas que le
distinguen de sus conceptos matriz y hermanos.
Existen tres formas primarias de relaciones entre los conceptos: genrica, partitiva y
asociativa.
Relacin genrica.- Los conceptos subordinados en la jerarqua heredan todas las
caractersticas del concepto sper ordenado y contienen descripciones de las
caractersticas que les distinguen de los conceptos sper ordenados (matriz) y
coordinado (hermano), por ejemplo relacin entre primavera, verano, otoo e

invierno con estacin. Las relaciones genricas se expresan mediante un diagrama

de rbol sin flechas.
Relacin partitiva.- Los conceptos subordinados en la jerarqua forman partes
constitutivas del concepto sper operando, por ejemplo, primavera, verano, otoo e
invierno pueden definirse como partes del concepto ao. A modo comparativo, no
resulta apropiado definir el tiempo soleado (una posible caracterstica del verano)
como parte del ao. Las relaciones partitivas se representan mediante un esquema
sin flechas. Las partes singulares se trazan mediante una lnea y las partes mltiples
mediante lneas dobles.
Relacin asociativa.- Las relaciones asociativas no pueden abreviar las
descripciones como lo permiten las relaciones genricas y partitivas pero son tiles
para identificar la naturaleza de la relacin entre un concepto y otro dentro de un
sistema de conceptos, por ejemplo, causa y efecto, actividad y ubicacin, actividad y
resultado, herramienta y funcin, material y producto. Las relaciones asociativas se
representan mediante una lnea con cabezas de flechas en cada extremo.

ESTRATEGIA DE CERO DEFECTOS

TEORIA DE PHILLIP B. CROSBY: Norteamericano, creador del concepto "cero
defectos"(CD) es uno de los grandes en el tema de la administracin de la calidad y
uno de los ms famosos consultores de empresas. Fue director de calidad en la
International Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de
su mtodo.

A.-. Cuatro fundamentos (mutuamente complementarios)

Pleno involucramiento de la direccin
Administracin profesional de la calidad
Programas originales
Reconocimiento
B.- Cinco principios de la direccin por calidad
Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; no es
elegancia, no es lujo, mera belleza o un precio alto.
No existen problemas de calidad, los problemas surgen por mala calidad o falta de
ella.
No existen ahorros al sacrificar la calidad.

La nica medida de desempeo es el costo de calidad.

El nico estndar de desempeo es de Cero Defectos.
Crosby no es muy terico y plantea una serie de puntos , similares en algunos casos
a los 14 puntos o pasos recomendamos por el doctor Deming. El desarroll un
concepto denominado los "Absolutos de la calidad total. Aunque su principal
aportacin al mundo de la Calidad Total es "el Diagrama de Proceso"
1 La calidad se define como cumplimiento de requisitos
2 El sistema de calidad es la prevencin, hacer bien las cosas desde la primera vez.
3 El estndar de realizacin es cero defectos
4 La medida de la calidad es el precio del incumplimiento
En lo que respecta a la direccin, "estableci" un modelo que l llama de
"administracin preventiva" y Defini como sistema estndar el medir Todo trabajo
es un proceso. Es necesario hacer notar que, otra vez, se da importancia a la
definicin de la "misin" de la empresa, cosa que en Per no se hace con frecuencia
y mucho menos, se revisa esa misin que expresa la razn de ser de una
organizacin y contesta a la pregunta: " Para que estamos aqu ".
Por otra parte, establece cuales son las empresas permanentemente exitosas y da
como caractersticas las que a continuacin se enuncian:
"Las personas hacen bien su trabajo rutinariamente"..
"El crecimiento es firme y con utilidades".
"Se anticipan las necesidades del cliente"..
"El cambio se planea y se aprovecha"..
"El personal est orgulloso de trabajar aqu".
Los catorce pasos de Crosby
Paso 1. Compromiso en la direccin: Un agente de cambio corporativo (gerente de
calidad, consultor externo o algn ejecutivo importante) debe convencer a la cabeza
operativa de la empresa (como el director general) de que: a) La calidad es gratis. b)
La no calidad (defectos y errores) consume (cuesta) anualmente entre el 10 y el 20%
de los ingresos por venta. c) Este costo pueda abatirse al 10% sobre ventas en los
primeros 12 meses del programa y hasta el 3% a largo plazo. d) El director general
es tan responsable de la calidad de la empresa, como de la rentabilidad, de las
estrategias de mercadeo, de la productividad o de la imagen corporativa.
Paso 2. Equipo para el mejoramiento de la calidad: Una vez que el director general
tiene conciencia de lo anterior convoca a sus directores de rea para que: a) Definan

la calidad en la empresa. b) Rectifiquen su actitud ante los defectos y errores de

calidad. c) Proporcionen algunos subalternos (tercer nivel: gerentes) para integrar el
equipo interdisciplinario de mejora de calidad. d) Participen en la implantacin del
resto del programa.
Paso 3. Medicin:En este paso deben definirse medidores concretos de la calidad;
primero a nivel corporativo, despus por reas y, finalmente, medidores
departamentales. Cada medidor recibir amplia publicidad y ser el control que
establezca el avance de la calidad, bajo el programa.
Paso 4. El costo de la calidad: Este paso suele constituir la gran sorpresa del
proceso al estimar el costo de la calidad. Usualmente los gerentes lo subestiman en
tan solo el 2% sobre ventas. El costo de la no-calidad suele aproximarse al 20%
sobre ventas, cuando se terminan de integrar los gastos comunes de inspeccin y
reprocesamiento de los productos terminados con los costos menos visibles de los
errores y defectos: errores de surtido y reembarque, errores de crditos y cobranzas,
errores de papeleo y computacin, accidentes y seguros, rotacin, robos, mermas y
desperdicios, capacitacin, errores de compras y fabricacin, devoluciones y
reclamaciones de clientes y proveedores; garantas y demandas oficiales, fletes
falsos, mala programacin, fallas por mantenimiento mal hecho, etctera.
Paso 5. Crear una conciencia sobre la calidad: Una vez que los gerentes
departamentales estn convencidos del costo de la no-calidad y de su
responsabilidad de mejorar la calidad, podrn dar los primeros pasos hacia el
pblico para rectificar la falsa imagen que prevalece entre los mandos inferiores y las
bases laborales. Lo ms importante ahora es cambiar la actitud tercermundista
previa de "ah se va", por la propuesta: "Para m slo la calidad total".

Paso 6. Accin correctiva: Al llegar a este punto se inician los crculos de calidad o
su equivalente: cada supervisor conjuntamente con su personal busca remediar los
errores o defectos generados en su departamento.
Paso 7. Planificar el da de cero defectos: En el paso 9 se celebrar el "da de cero
defectos", para darle realce. Un subcomit del equipo de mejora prepara un plan de
celebracin que rene eficacia, costo y festividad del evento.
Paso 8. Educacin del personal
Esta capacitacin tiene tres objetivos bsicos:
a) Interesar a los mandos inferiores en la filosofa de cero defectos, transmitindoles
la seriedad del compromiso de la alta gerencia. b) Explicar la dinmica del da de
cero defectos para que colaboren entusiasmando a sus subalternos. c) Prepararlos
para que motiven y dirijan a su personal al llegar al paso 11

Paso 9. El da de cero defectos: El objetivo de este paso es transmitir a las bases

laborales la decisin gerencial de no tolerar complacientemente ms defectos, es
decir, sentenciar la muerte oficial de la mediocridad. Se pretende que el da sea
solemne, alegre y motivante, pero sobre todo se debe convencer al personal de que
no se trata de una moda pasajera a corto plazo. Se enfatizar que la direccin
general valora la calidad tanto como la redituabilidad o la productividad, y que el
esfuerzo que ahora se inicia ser permanente.
Paso 10. Fijar metas: Cada supervisor se rene con su personal y fijan metas
concretas a lograr para prevenir defectos, durante los prximos 30 a 90 das. Es
importante que las metas sean medibles, realistas y ambiciosas.
Paso 11. Eliminar las causa del error: Se pide al personal que informe de inmediato
de cualquier causa de defecto que perciba y que no pueda corregir personalmente.
Cada observacin se enva al equipo de mejora, quien deber acusar recibo en 24
horas; el equipo canalizar los informes al departamento correspondiente y vigilar
que se corrijan las anomalas denunciadas. Finalmente, este equipo informar al
denunciante que su queja fue debidamente resuelta.
Paso 12. Reconocimiento: Se establece un programa de incentivos para los logros
importantes; los premios buscarn ms el reconocimiento que aspectos monetarios.
Eventualmente debe haber una retroalimentacin para todo el personal, mostrando
los beneficios colectivos que ha producido la nueva actitud ante la calidad; ms
empleo y ms
seguridad en ste, trabajo ms creativo y ms satisfactorio,
puestos mejor remunerados, etctera.
Paso 13. Consejo de calidad: Con el personal experto se forman "consejos de
asesora de calidad", que fungirn como dinamizadores del equipo de mejora. Es
decir, estos manejos mantienen la agilidad y el entusiasmo originales, luchando
contra la tendencia a burocratizar y mediocridad toda innovacin.
Paso 14. Repetir todo el proceso: Esta repeticin del proceso garantiza su seriedad
y su institucionalidad; es decir, el esfuerzo no fue un capricho sino un compromiso
serio y sostenido de generar calidad.
ENFOQUE POR COMPETENCIAS
En el foque por competencias surge en el mbito internacional como respuesta a la
necesidad de mejorar la calidad y la pertinencia dela formacin de recursos
humanos frente a la evolucin tecnolgica y los nuevos sistemas de trabajo para
fomentar el aprendizaje a lo largo de la vida, con el fin de mejorar la competitividad
de las empresas, as como las condiciones de vida y de trabajo de la poblacin en
general.
El enfoque por competencias en la formacin profesional ha implicado la
introduccin de reformas en los sistemas educativos al flexibilizar su currculum y su
operacin y en las empresas, al modernizar sus sistemas de gestin y capacitacin

de recursos humanos. En el enfoque de competencias se reconoce que el

aprendizaje ocurre en diversos mbitos y en distintas formas y circunstancias, ya
que es un proceso que se desarrolla de manera permanente, por lo que se requieren
implantar sistemas flexibles que reconozcan los aprendizajes adquiridos de distintas
maneras.
PROPSITO DEL ENFOQUE DE COMPETENCIAS
La necesidad de relacionar de una manera ms efectiva la administracin ptima
del recurso informtico con las necesidades del usuario conduce a las reas de
procesamiento de datos a promover la implementacin de la opciones basadas en
los denominados modelos por competencias.
El propsito de la administracin basada en normas de competencia es promover el
uso eficiente de los recursos de cmputo a travs de la permanente capacitacin
tanto a los informticos como a los usuarios, as como combinar la administracin y
el trabajo. Este tipo de administracin, adems de reconocer el resultado de los
procesos de capacitacin formal, tambin reconoce los conocimientos, habilidades y
destrezas adquiridos con la experiencia laboral.
CARACTERSTICAS DE LAS COMPETENCIAS
En nuestro pas, el tema de las competencias es reciente, en otras latitudes, el
trmino tiene antecedentes de varias dcadas, principalmente en pases como
Inglaterra, Estados Unidos, Alemania y Australia. Las competencias aparecen
relacionadas con los procesos productivos en las empresas, particularmente en el
campo tecnolgico, en donde el desarrollo del conocimiento ha sido muy acelerado;
por lo mismo se present la necesidad de capacitar de manera continua al personal,
independientemente del ttulo, diploma o experiencia laboral previos.
ste es el contexto en el que nacen las denominadas competencias laborales,
concepto que presenta varias definiciones, entre las que sobresale aquella que las
describe como la "capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad
laboral plenamente identificada".
Desde la perspectiva de las competencias laborales se reconoce que las cualidades
de las personas para desempearse productivamente en una situacin de trabajo,
no slo dependen de las situaciones del aprendizaje escolar formal, sino tambin del
aprendizaje derivado de la experiencia en situaciones concretas de trabajo.
Por lo mismo, se reconoce que no bastan los certificados, ttulos y diplomas para
calificar a una persona como competente laboral o profesionalmente. La propuesta
se concreta en el establecimiento de las normas de competencia, mismas que son el
referente y el criterio para comprobar la preparacin de un informtico para un
trabajo especfico.

Las normas de competencia se conciben como una expectativa de desempeo en el

lugar de trabajo, referente con el cual es posible comparar un comportamiento
esperado. De este modo, "la norma constituye un patrn que permite establecer si
un trabajador es competente o no, independientemente de la forma en que la
competencia haya sido adquirida".
El eje principal de la administracin por competencias es el desempeo entendido
como "la expresin concreta de los recursos que pone en juego el informtico
cuando lleva a cabo una actividad, y que pone el nfasis en el uso o manejo que el
sujeto debe hacer de lo que sabe, no del conocimiento aislado, en condiciones en
las que el desempeo sea relevante".
Cualidades de la administracin por competencias
Una de las dimensiones de la relacin entre las reas de cmputo y los servicios
informticos se refiere a la posibilidad de asegurar que los conocimientos,
habilidades y actitudes adquiridos sean transferidos a los contextos concretos en los
que ocurren los procesos de trabajo. La administracin basada en competencias
trata de superar este problema mediante el principio de transferencia. Este principio
plantea que el informtico que ha adquirido ciertas habilidades para realizar tareas o
acciones intencionales a partir de determinadas situaciones deber poseer la
capacidad para solucionar problemas y para enfrentarlos de manera creativa en
contextos diferentes.
Otro aspecto problemtico de la relacin entre las reas de cmputo y los servicios
informticos se refiere al reiterado sealamiento de que lo que se ensea en las
instituciones educativas no es lo que se requiere en un mbito laboral actual y de
que existe un desfase entre las necesidades reales y la formacin de los
Informticos, los modelos por competencias intentan vincular estos dos mbitos. El
cambio continuo de los contextos y de las necesidades requiere que los informticos
sean capaces de aprender nuevas competencias y de "desaprender" las que
eventualmente sean obsoletas; esto es, los informticos deben ser capaces de
identificar y manejar la emergencia de nuevas competencias. El supuesto de base
es que los informticos formados en el modelo de competencias reciben una
preparacin que les permite responder a los problemas que se les presenten.
El deseo es contar con personal capacitado para una vida profesional de larga
duracin, que puedan incorporarse ms fcilmente a procesos permanentes de
actualizacin, independientemente de las funciones que realicen.
Un elemento ms, inherente a la administracin por competencias integradas, se
refiere a promover en el informtico la capacidad para que reflexione y acte sobre
situaciones imprevistas o disfuncionales, las cuales pueden presentarse tanto en
ambientes trabajos como en mbitos generales de la vida.
.Elementos para la capacitacin por competencias

Conceptualizar formas diferentes para capacitar informticos, no significa

descalificar toda la experiencia anterior. Los cambios son necesarios ante un entorno
que plantea nuevas exigencias y retos a las instituciones en materia de cmputo, en
general, la propuesta de las competencias constituye un modelo
que permite incorporar las actuales demandas laborales sin descuidar la formacin
integral de los informticos en los mbitos humano, profesional y disciplinar.
En ese sentido, la administracin basada en competencias enriquece y retroalimenta
considerablemente los programas de capacitacin sin contradecirlos de fondo; por el
contrario, puede constituirse en una propuesta de formacin ms actualizada y de
mayor calidad.
Dentro de los modelos trabajos ms recientes destacan dos propuestas para mejorar
la pertinencia y relevancia de la administracin. La primera plantea un cambio en el
nfasis puesto tradicionalmente en la capacitacin hacia el trabajo.
La segunda propuesta se orienta hacia la bsqueda de una administracin ms
significativa. El modelo por competencias requiere centrar la capacitacin en el
servicio al usuario.
Propsitos de la administracin basada en competencias

Buscar una formacin que favorezca el desarrollo integral del hombre,

haciendo posible su real incorporacin a la sociedad contempornea.
Promover una formacin de calidad, expresada en trminos de competencia
para resolver problemas de la realidad.
Articular las necesidades de formacin del informtico con las necesidades
del mundo del trabajo.
Promover el desarrollo de la creatividad, la iniciativa y la capacidad para la
toma de decisiones.
Integrar la teora y la prctica, el trabajo manual y el trabajo intelectual.
Promover el desarrollo de competencias consideradas desde una visin
holstica, tanto en trminos genricos como especficos.
Promover cambios en lo que los informticos saben y en el uso que pueden
hacer de lo que saben.
Promover la autonoma del informtico.
Promover la capacitacin continua y alterna.
BIBLIOGRAFIA

http://www.gestiopolis.com/gestion-de-la-calidad-total-en-organizaciones-educativas/
http://www.gestiopolis.com/mejoramiento-continuo-principio-de-gestion-de-la-calidad/
http://www.eumed.net/librosgratis/2011a/928/ENFOQUE%20DE%20SISTEMAS
%20DE%20GESTION%20DE%20LA%20CALIDAD.htm

http://www.gestiopolis.com/la-gestion-por-competencias-con-enfoque-de-procesos/