Administración de La Capacitación - Rodríguez Estrada, Mauro

Administracin de la capacitacin
Administracin
de la
capacitacin
Serie: Capacitacin efectiva
Mauro Rodrguez Estrada
Patricia Ramrez-Buenda
McGRAW-HILL
MXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS
GUATEMALA LISBOA MADRID NUEVA YORK PANAM
SAN JUAN SANTIAGO SO PAULO
AUCKLAND HAMBURGO LONDRES MILN MONTREAL
NUEVA DELHI PARS SAN FRANCISCO SINGAPUR
ST. LOUIS SIDNEY TOKIO TORONTO
ADMINISTRACIN DE LA CAPACITACIN
Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,
por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS 1991, respecto a la primera edicin por
McGRAW-HILUINTERAMERICANA DE MXICO, S.A. de C.V.
Atlacomulco 499-501, Fracc. Ind. San Andrs Atoto
52500 Naucalpan de Jurez, Edo. de Mxico
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial,
Reg. Nm. 1890
ISBN 968-422-781-7
1234567890
E.E.-90
Impreso en Mxico
9123456780
Printed in Mxico
Esta obra se termin de

imprimir en noviembre de 1990 en
Ca Editorial Electrocomp, S.A. de C.V.
Calz. de Tlalpan 1702
Col. Country Club
Delegacin Coyoacn
C.P. 04220 Mxico, D.F.
Se tiraron 5,000 ejemplares.
Contenido
Introduccin a la serie ....................................................

Objetivo general .................................................................
ix
xi
1.
La capacitacin, base del progreso ..........................

1. Naturaleza de la capacitacin ...............................
2. La capacitacin y el progreso industrial ..............
3. La capacitacin y el progreso empresarial ..........
4. La capacitacin y el progreso nacional................
Ejercicios del captulo 1 .........................................
1
1
4
5
7
9
2.
Marco legal de la capacitacin .................................

1. Antecedentes histricos ......................................
2. Legislacin vigente ................................................
Ejercicios del captulo 2 ..........................................
15
15
17
30
3.
Sistema nacional de capacitacin y adiestramiento

1. Fundamento ........................................................
2. Composicin .......................................................
3. Caractersticas ....................................................
4. Propsitos y metas ...............................................
5. Criterios oficiales y procedimientos administrativos. 33
31
31
32
32
33
Panorama de la capacitacin en Mxico .................

1. Realizaciones .......................................................
2. Conclusiones .......................................................
Ejercicios del captulo 4 ...........................................
39
39
47
50
4.
38
vi
5.
El rea de capacitacin dentro de las organizaciones ..

1. Objetivos de la capacitacin.................................
2. Polticas de la capacitacin ..................................
3. Estructura orgnica funcional .............................
Ejercicios del captulo 5 ...........................................
51
51
53
54
57
6.
Proceso de la administracin de la capacitacin ..

1. La infraestructura ................................................
2. Las fases del proceso ..........................................
59
59
60
62
7.
Deteccin de necesidades .........................................

1. Concepto y alcance de la deteccin de necesidades
2. Clases de necesidades ..........................................
3. Propsitos y tareas ..............................................
4. Metodologas y tcnicas .......................................
5. Recoleccin e interpretacin de datos .................
6. Informe final ........................................................
Ejercicios del captulo 7 .......................................
63
63
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71
79
8.
Elaboracin de programas .......................................

1. Redaccin de objetivos .......................................
2. Estructuracin de contenidos ............................
3. Actividades didcticas; tcnicas de enseanzaaprendizaje .........................................................
4. Materiales de apoyo ............................................
5. Instrumentos de evaluacin..................................
81
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83
Organizacin de los eventos .....................................

1. Eleccin de los participantes (registros con datos
personales) ...........................................................
2. El ambiente fsico ................................................
3. Duracin,- calendarios, horarios ..........................
4. Instructores internos y externos ..........................
5. Costos (carpetas con el material, honorarios, renta de audiovisuales...) .........................................
6. Comunicacin a jefes y a participantes ............
7. Atencin durante el evento ................................
91
9.
10.
Evaluacin .................................................................
1. Significado y alcances ........................................
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101
101
CONTENIDO
vii
2. Procedimientos de evaluacin de los cursos y de los

programas .......................................................... 103
Ejercicios del captulo 10 ......................................... 110
11.
Promocin de la capacitacin ..................................

1. Un clima favorable ..............................................
2. Situaciones estimulantes y promotoras ...............
Ejercicios del captulo 11 ........................................
113
113
115
118
Bibliografa ........................................................................
121
Capacitacin efectiva
Introduccin a la serie
Durante muchos siglos y milenios la educacin fue considerada asunto que tena que ver con nios y jvenes. Era
la etapa de "preparacin para la vida": para un futuro bien
previsible y bastante definible de antemano.
Las cosas son muy diferentes ahora, en los albores del
Tercer Milenio de la era cristiana. Ahora todos hablan de
educacin de adultos, o, con otros nombres, andragoga,
educacin continua, reciclaje, capacitacin y adiestramiento
del personal, etc.
Y no es por decreto ni por capricho de nadie; es por el
vasto proceso de cambio que vive el mundo desde hace un
siglo y que se acelera al empezar a sentirse los aires del nuevo milenio: novedades continuas, adaptaciones continuas,
aprendizajes continuos.
Y la gran repercusin: adems de la educacin convencional del sistema escolar durante la primera parte de la vida, ahora tambin educacin continua para conocer y asimilar las tecnologas que casi a diario se inventan y para
saber desempearse en los puestos de trabajo, en una sociedad y en una empresa que son cada da ms competitivas y ms exigentes. La excelencia ha llegado a ser un tema
de manejo cotidiano.
La vasta tarea cristaliza en diversas infraestructuras legales, administrativas, laborales, didcticas, que en algunos pases los subdesarrollados estn apenas en paales.
El potenciar toda esta rea se ha convertido en una necesidad
imperiosa e inaplazable.
Conscientes de la urgencia y del reto, Mauro Rodrguez
y Asociados S.C. por una parte, y la Editorial McGrawHill por la otra, han decidido participar en este servicio social, y desde luego enfocan las bateras al corazn mismo
del asunto, a la fuerza motriz de este proceso trascendental: las tareas de capacitacin, con nfasis especial en el instructor.
Va surgiendo y perfilndose el profesionista de la capacitacin, pero por una paradoja explicable, no cuenta en
general, con una carrera ad hoc. Se multiplican las actividades de capacitacin, se diversifican, se ven apoyadas por
toda una legislacin, consumen grandes cantidades de dinero, de tiempo y de esfuerzos; pero an no suelen dar garantas suficientes de efectividad. Por ello se ven tantas veces
cuestinadas.
De no realizarse una labor a fondo para lograr y consolidar esta efectividad, seguiremos padeciendo la triple frustracin de los individuos, de las empresas y de los instructores; y seguiremos padeciendo atraso, pobreza y malestar
social.
Esta serie titulada La capacitacin efectiva se aboca a preparar a los instructores y a los administradores de la capacitacin dentro de un contexto humanista, ofrecindoles los
instrumentos adecuados para que sean realmente agentes
de cambio positivo y para que sea sustanciosa y visible su
contribucin al desarrollo de los individuos, de los grupos
y equipos de trabajo, de las instituciones, y tambin el desarrollo de la comunidad nacional.
Objetivo general
Adquirir los conocimientos y habilidades prcticas que requieren los directivos de las empresas, los ejecutivos de la
capacitacin (jefes de personal, gerentes de entrenamiento
y capacitacin, coordinadores de cursos y de programas) y
los representantes sindicales, para cumplir sus funciones de
apoyo a la superacin de los individuos y el desarrollo eficaz de los equipos de trabajo.
1
La capacitacin,
base del progreso
OBJETIVOS:
1.
Precisar los conceptos de capacitacin, adiestramiento,

instruccin, desarrollo, y definir las relaciones mutuas
entre dichos trminos.
Saber explicar las aportaciones especficas e insustituibles de la capacitacin para el progreso de las personas, de las empresas y de los pueblos.
Ubicarse y ubicar las propias actividades profesionales y laborales dentro del universo de la capacitacin.
Naturaleza de la capacitacin y del adiestramiento
Uno de los temas de gran actualidad en las instituciones

pblicas y privadas es la Capacitacin. No hay empresa que
se respete que no cuente con una amplia infraestructura para
la capacitacin. No se trata de una simple moda, sino de
un verdadero "signo de los tiempos"; la respuesta a una
necesidad que cala fuerte en los individuos y en las comunidades laborales.
Capacitacin (del adjetivo capaz, y ste, a su vez, del verbo
latino cpere = dar cabida) es el conjunto de actividades
encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar ha-
bilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que desempeen mejor su trabajo.
Adiestramiento (del adjetivo diestro, y ste, a su vez, de
la palabra latina dexter - derecho) es el conjunto de actividades encaminadas a hacer ms diestro al personal, es decir, a incrementar los conocimientos y habilidades de cada
trabajador de acuerdo con las caractersticas del puesto de
trabajo, con el fin de que lo desempee en forma ms
efectiva.
El uso actual da a ambas palabras dos limitaciones que
las distinguen de la enseanza escolar:
1. Una directa relacin con el trabajo organizado y la
productividad
2. Una referencia a los adultos
Sinteticemos en el siguiente cuadro:
ENSEANZA ESCOLAR
CAPACITACIN
ADIESTRAMIENTO
Tiende a ser terica
es prctica
es prctico
Es humanista o tcnica
es humanista o
tcnica
es tcnico
Es general o
especfica
es general o
especifica
es especfico
Un concepto relacionado de cerca es el de desarrollo. Este

trmino, derivado de rollo, indica el proceso de desplegar
algo que est arrollado o enrollado, de tal manera que pueda lucir en toda su plenitud. Expresa, pues, muy bien
cmo la capacitacin y la educacin en general se basan en
las potencialidades de los sujetos ms que en los propsitos de los instructores para inculcar y transmitir tales o cuales
contenidos.
A travs de otra metfora, se alude al crecimiento orgnico de las personas en su cualidad de trabajadores, a tra-
LA CAPACITACIN, BASE DEL PROGRESO
vs de procesos de enseenaza-aprendizaje. Orgnicos son

los seres vivos de la naturaleza.
Usando la terminologa de la lgica tradicional, si el gnero es la educacin, la especie es la capacitacin y una subespecie es el adiestramiento.1
El resultado buscado y previsto es el desarrollo psicolgico, social, tecnolgico y econmico:
de los individuos
de los grupos
de las organizaciones
de los pases
Preferiramos prescindir en este manual del trmino instruccin. Es una metfora (afn a con-struccin y a destruccin) tomada de la albailera y de la arquitectura.
Strere, structio significa amontonar, apilar materiales. Instrere, in-structio es apilarlos en un punto determinado.
Aplicada al campo de la educacin, subraya demasiado la
actividad del agente externo: instructor o maestro. A nosotros, en cambio nos interesa ms quien aprende que quien
instruye. Con todo, el trmino instructor ya es parte del uso
comn.
1
La terminologa an no se define si se estabiliza. Mientras para la mayora
lo que define al adiestramiento es su 'imitacin a los aspectos tcnicos, para algunos autores, capacitacin es la formacin (humanista o tcnica) ofrecida al trabajador antes de que inicie sus labores en la empresa, o antes de que ocupe un
puesto determinado; en tanto que adiestramiento es la formacin proporcionada al
sujeto cuando ya se encuentra en la empresa, laborando en un puesto determinado.
2.
La capacitacin y el progreso industrial
Ser persona humana es vivir en proceso y en constante

devenir. No soy lo mismo hoy que hace un ao, ni siquiera
soy lo mismo que fui ayer; y para maana ya habr cambiado, poco o mucho.
Somos seres evolutivos en un mundo evolutivo en que
todo cambia. Hace 2 500 aos el gran filsofo griego Herclito observaba con agudeza que "no es posible baarse
dos veces en el mismo ro".
Pero mientras en otras pocas las adaptaciones exigidas
por las circunstancias externas eran de poca monta y relativamente fciles, ahora que la sociedad y la tecnologa son
cada vez ms complejas, ms innovadoras y ms vertiginosas en el cambio, el que no se capacita se queda rezagado
sin remedio.
Adems, ha surgido un factor que da dramaticidad creciente al tema de las habilidades y del aprendizaje: la competencia. Los hombres compiten con los hombres, y las
mquinas compiten con los hombres, amenazando desplazar a los menos aptos.
Pero hay tambin aspectos ms halageos dentro de este cuadro: la capacitacin brinda a las personas la posibilidad de participar de lleno en los procesos productivos, de
mantenerse vivas y activas en la corriente de la historia y
de mantenerse giles, vigorosas, juveniles, aun en la "tercera edad".
Podemos visualizar ambas alternativas en el siguiente claroscuro:
3.
La capacitacin y el progreso empresarial
Hay una relacin ntima entre capacitacin y progreso de

las instituciones. El hecho, el qu, es evidente; el cmo nos
lleva a distinguir los componentes de la productividad. Este valor es fruto de los hombres, de los sistemas y de los
recursos materiales, siendo el primero el elemento ms bsico; apoyado a su vez en dos columnas: el poder y el querer.
El poder es la esfera de los conocimiento y de las habilidades tcnicas.
El querer es la esfera de las actitudes humanas: motivacin, solidaridad, empata, liderazgo, deseo de superacin.
El best-seller de Peters y Watermann titulado "En busca

de la excelencia" presenta los resultados de una amplia investigacin sobre las empresas ms destacadas de los Estados Unidos en el momento actual. Los autores descubrieron
que existen ocho caractersticas que forman el comn denominador de las empresas-estrella.
Pues bien, siete de las ocho tienen ntimos vnculos con
el manejo del factor humano. En efecto, los resortes de la
excelencia son:
proclividad a la accin
dilogo intenso y cercano con los clientes y con el pblico en general
segmentacin estructural, tal que permite que cada
grupo y cada divisin piensen y acten con cierta independencia.
productividad a travs de la gente: todo el personal
se muestra consciente de que sus esfuerzos son tiles,
valiosos y valorizados por la gerencia
focalizacin en valores institucionales claros, bien conocidos y compartidos

organigrama sencillo, de tal modo que la comunicacin fluye clara y fcil
centralismo y descentralizacin al mismo tiempo, con
lo cual se asegura, por una parte, el mantenimiento
de la fisonoma peculiar de la institucin y de su filosofa, y por otro lado, un clima de libertad y de flexibilidad para decidir lo que las circunstancias muy
concretas reclaman en cada lugar.( )
Por lo dems, no significa esta obra una novedad tan revolucionaria. En efecto, ya desde la antigedad se haba observado que el mismo grupo de soldados, con las mismas
armas, llegaba bajo un general a la victoria ms esplendida
y bajo otro sucumba a la derrota.
La diferencia radicaba exclusivamente en factores humanos tales como la fe, el entusiasmo, la cohesin, la seguridad, la disciplina, la buena comunicacin, el noble orgullo...
De este modo tambin las empresas se benefician del desarrollo de la fuerza creadora del hombre y se perjudican
por las fallas humanas, ms que por las deficiencias de cualquier otro tipo.
La gente calificada la que puede y quiere constituye
la mejor riqueza para s misma y para la empresa.
personal mediocre
Empresa
errores, desperdicios, sabotajes * baja productividad
Capacitacin
Empresa
buen funcionamiento > alta productividad
( )
El nico rasgo ajeno al manejo del factor humano es "stick to the kmting",
es decir, que las poderosas compaas se mantienen dentro de la propia l ne a de
negocios, en la que tienen experiencia.
4.
La capacitacin y el progreso nacional
Uno de los rasgos de la sociedad moderna es la creciente

divisin y especializacin de las tareas. As lo piden tanto
la tecnologa industrial, como la complejidad de las organizaciones.
No es acaso paradjica la situacin de grave desempleo
de millones de trabajadores potenciales, por una parte, y
por la otra las pginas de los peridicos llenas todos los das
de las ms variadas ofertas de empleos?
Da mucho que pensar el panorama de los pases ricos;
se caracterizan antes por su capital humano que por sus recursos materiales.
En ellos, en efecto, observamos que campean:
un alto nivel de autoestima

gran necesidad de logro
espritu de disciplina
buena organizacin en todos los sectores
un alto nivel de escolaridad
y por supuesto, buena alimentacin, que naturalmente
florece en un clima de vitalidad y en una euforia de
creatividad.
Por otra parte est el hecho de la tecnologa cambiante

que origina rpida obsolescencia de los conocimientos y de
las destrezas tecnolgicas.
Y resultan dos cuadros antitticos:
La presente obra se dirige a las personas involucradas en

la administracin de la capacitacin. Concretamente:
a los Gerentes de personal

a los Gerentes de capacitacin
a los Consultores de procesos (asesores externos)
a los Instructores
y tambin lleva densos mensajes para los Directores
y Gerentes Generales.
Hablamos de administrar la capacitacin. Administrar es

hacer servir determinadas cosas para el logro de determinados fines.
Trataremos, pues, del mejor manejo de hombres, sistemas, equipos y dinero y tiempo para que la capacitacin
llegue a ser de verdad la plataforma de lanzamiento de nuestro pas y de nuestra empresa hacia el progreso y hacia el
xito.
Ejercicios del captulo 1
Expresen sus expectativas y su actitud general ante el

tema de este curso. Si estudian en grupo, uno por uno
digan ante los compaeros:
qu esperan y qu quieren lograr
qu estn dispuestos a dar
eventuales temores, escepticismos o defensividad.
Reflexionen y dialoguen: Qu hemos hecho en estos
ltimos dos aos para capacitarnos y actualizarnos;
en qu reas, en qu aspectos, en qu grado, con qu
resultados...
Discutan: Cmo el factor "competencia", en nuestra situacin concreta, es un estmulo para poner nuestro
mejor empeo en el xito de este curso o seminario
Para una ambientacin inicial y para un sondeo de
los conocimientos sobre capacitacin con que cada uno
empieza el curso, llenen el siguiente cuestionario:
Nota: Las respuestas a este cuestionario se dan al final del captulo 11, ltimo
de este libro.
10
i. Uno de los descubrimientos ms importantes del

estudio de Elton Mayo en la Ca. Western Electric, Hawthorne, fue que:
a) El ambiente fsico del trabajo tiene influencia decisiva en la eficiencia del personal
b) Los mtodos experimentales son de poca utilidad para mejorar la efectividad en el trabajo
c) Los factores psicolgicos, tales como las interacciones del grupo, pueden tener un efecto mayor sobre la eficiencia del trabajo que
los factores fsicos del local y de las instalaciones
d) Los incentivos econmicos son el mejor medio para mejorar la productividad del
personal.
ii. El grupo "T" pretende mejorar las habilidades
para conducir dinmicas de grupo a partir de:
a) La enseanza de tcnicas de conduccin de
grupos
b) Un aprendizaje vivencial acerca de las dinmicas grupales mediante la participacin de
todos los asistentes.
c) La enseanza de la teora gestltica sobre las
conductas de los grupos
d) Una informacin cientfica sobre los estudios
experimentales en el rea de la psicologa
grupal.
iii. Un argumento a favor de la teora "Y" de Douglas Me. Gregor es que:
a) Esta teora permite varios enfoques administrativos, mientras que la teora "X" permite
uno solo
b) Los subordinados siempre se dirigirn por
ellos mismos en las reuniones para fijar
objetivos
c) Los empleados siempre buscan responsabilidades
d) Adquirir seguridad es el principal motivador
de los empleados.
11
iv. La "jerarqua de necesidades" desarrollada por

Abraham Maslow, seala que un trabajador cuyas necesidades psicolgicas de seguridad y de
pertenencia han sido satisfechas, puede ser
motivado:
a) Principalmente mediante los aumentos de
salario
b) Mediante la oportunidad de satisfacer sus necesidades de reconocimiento y actualizacin
c) Mediante una mayor oportunidad de satisfacer sus necesidades biolgicas de seguridad
d) Por el temor al castigo o a la prdida de recompensa.
v. El grid gerencial fue desarrollado por Robert R.
Blake y Jane S. Mouton para demostrar que:
a) Los gerentes y los supervisores prestan mayor atencin a la produccin que a las
personas
b) El desarrollo organizacional debe ilustrarse
con mtodos grficos
c) Las personas y la produccin son complementarias y se refuerzan mediante la obtencin
de resultados
d) Si los jefes se ocupan a conciencia del personal, las metas de produccin se cumplirn por
s solas
vi. Para que los gerentes de capacitacin puedan
evaluar adecuadamente los desempeos, se requiere que:
a) Las actividades estn reguladas por un horario preestablecido
b) La planeacin de actividades sea realizada al
mayor plazo posible
c) Todas las actividades tengan objetivos claros
y explcitos
d) El departamento est organizado por funciones,
vii. La implantacin de un programa de capacitacin
podr estar determinada por:
a) La existencia de problemas que pueden resol-
12
verse parcial o totalmente al generar conocimientos, habilidades, actitudes y conductas

especficas.
b) Una baja sensible en las cuotas de produccin
en varios departamentos
c) La no consecucin de los objetivos a corto y
mediano plazo por parte de la organizacin
d) La existencia de actividades y trabajos que requieren conocimientos muy especficos y de
alto nivel.
viii. La funcin ms importante de una poltica de
capacitacin es:
a) Describir los programas de capacitacin a
realizar
b) Mostrar la aplicacin de la capacitacin para el logro de las metas y objetivos de la organizacin.
c) Enumerar los problemas resueltos mediante
la aplicacin de programas de capacitacin
d) Mostrar a la gerencia las disposiciones legales sobre la capacitacin.
ix. La justificacin ms slida de un programa de
capacitacin sera:
a) Que la cultura requiere de muchos conocimiento s
b) Que los resultados del programa puedan ser
cuantificados
c) Que todos los niveles jerrquicos pueden y deben mejorar sus habilidades y sus actitudes
d) Que conviene aplicar nuevos mtodos didcticos.
x. En un recin formado departamento de capacitacin, la primera tarea del nuevo gerente ser:
) Seleccionar y reclutar a los miembros del departamento
b) Determinar la organizacin interna del departamento
c) Determinar las necesidades y prioridades de
capacitacin para la organizacin
13
d) Analizar los mtodos de capacitacin exitosos en

empresas similares.
Sealen algunos progresos recientes:
a) en su empresa
b) en nuestro pas
Que pueden ser atribuidos a la capacitacin. Analcenlos en grupos.
2
Marco legal de la capacitacin
OBJETIVOS:
Aprender que la educacin para el trabajo ha sido
preocupacin constante de los gobernantes y que en
nuestro pas se ha reglamentado con la fuerza de la ley.
Saber lo que al respecto dicen la Constitucin Poltica, la Ley Federal del Trabajo y la Ley Orgnica de
la Administracin Pblica Federal.
1. Antecedentes histricos
Pese a que el aprendizaje es un proceso intrnseco al hombre y la base del progreso y de la civilizacin, no es sino
hasta el inicio de la revolucin industrial que el fenmeno
de la capacitacin para el trabajo tiene un desarrollo acelerado; ha sido producto del impacto del avance tecnolgico
que genera la necesidad de producir mano de obra especializada y dirigentes empresariales de primera.
Basta mencionar que los conocimientos adquiridos por
el hombre en miles de aos se duplicaron en 150 aos
(1750-1900) y nuevamente se duplicaron en los siguientes
50 aos, situacin repetida en proporcin geomtrica, de
manera tal que a la fecha, la magnitud del conocimiento
parece no tener lmites.
16
En el pasado, los integrantes de las civilizaciones transmitan sus conocimientos y habilidades en forma directa.
Una persona experimentada proporcionaba la informacin
necesaria para desarrollar algn oficio, a un novato que,
despus de un largo perodo, poda hacerse cargo del trabajo.
La reglamentacin de este tipo de aprendizaje del trabajo se remonta hacia el ao 1700 A.C., cuando tales reglas
y procedimientos fueron incluidos en el Cdigo de Hammurabi (Babilonia). Ms cercano a nosotros encontramos
el sistema al que deba integrarse todo aqul que aspirara
a ser considerado "maestro". El maestro era propietario
de la herramienta y la materia prima, tena a su cargo a los
"oficiales" que realizaban el trabajo bajo su supervisin
y a los "aprendices", a quienes nicamente se les daba comida y alojamiento, y la oportunidad de aprender el oficio
en cuestin. Al cabo de un lapso no definido, y una vez que
el aprendizaje se hubiere realizado, se les consideraba oficiales y podan recibir una paga.
Este sistema tuvo una vigencia muy prolongada
Por lo que toca a nuestro pas, en 1931, en la Ley Federal del Trabajo, se establece la obligacin de las empresas
de tener aprendices, a fin de garantizar la demanda de personal calificado.
Pero nos hemos referido a la celeridad reciente del desarrollo cientfico y tecnolgico, y este sistema de aprendices
no satisfaca la necesidad cada vez mayor de personal que
tuviera los conocimientos y las habilidades que el proceso
de industrializacin exiga. Por otra parte, este proceso desencadenado por el progreso industrial, provoc paradjicamente desempleo al sustituir a los artesanos por maquinaria, pero tambin se produjo la incongruencia entre los
requerimientos de la mano de obra y la oferta carente de
la preparacin necesaria; adems de otros problemas colaterales como altos ndices de accidentes de trabajo y baja
productivadad.
En consecuencia, el Gobierno Mexicano, con el afn de
abatir este problema que ha repercutido seriamente en el
mbito econmico y social, en la Ley Federal del Trabajo
MARCO LEGAL DE LA CAPACITACIN
17
de 1970, incluy disposiciones (Art. 132 fracc. XIV y XV) con

la obligatoriedad para las empresas de impartir capacitacin.
Congruente con estas disposiciones, en 1971 el Estado inicia un programa de Reforma Administrativa dentro de la
administracin pblica, con el propsito fundamental de
adecuar los recursos disponibles a los objetivos de desarrollo integral del pas. Dentro de esta Reforma destaca por
su importancia la quinta etapa relativa a la administracin
y desarrollo del personal federal, aspecto que constituye al
mismo tiempo uno de los objetivos y mbitos de la citada
Reforma. A partir de entonces se han tomado una serie de
medidas para apoyar la preparacin de personal competente,
tanto en la administracin pblica como en el sector privado.
En 1977 se adiciona la fraccin XIII al Artculo 123 de
nuestra Constitucin, a fin de convertir la capacitacin
para el trabajo en un derecho obrero, y en 1978 se reglamenta la forma en que debe impartirse, reformando la Ley
Federal del Trabajo y dando origen al Sistema Nacional de
Capacitacin y Adiestramiento.
2.
Legislacin vigente
De lo anteriormente dicho, resulta obvio que el marco

legal sobre el cual se encuadra la capacitacin de nuestro
pas, est contenido en:
La Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos.
La Ley Federal del Trabajo.
La Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal.
A continuacin se resumen los artculos pertinentes. El
Artculo 123 Constitucional, en el Apartado A
Fraccin XIII, establece que:
"Las empresas, cualquiera que sea su actividad, estarn obligadas a proporcionar a sus trabajadores capacitacin o adiestramiento para el trabajo. La Ley
reglamentaria determinar los sistemas, mtodos y
procedimientos conforme a los cuales los patrones debern cumplir con dicha obligacin".
18
Fraccin XXXI:
"Es de competencia exclusiva de las Autoridades Federales la aplicacin de las disposiciones del trabajo;
entre otras, la relativa a la obligacin de los patrones
a impartir capacitacin y adiestramiento y que para
ello contarn con el auxilio de las Estatales cuando se trate de ramas o actividades de jurisdiccin
local".
La Ley Reglamentaria, es decir, la Ley Federal del Trabajo, la que en lo sucesivo se denominar la Ley, define lo
siguiente:
"... es de inters social promover y vigilar la capacitacin y adiestramiento de los trabajadores" (Art. 3).
"El patrn y sus trabajadores extranjeros tienen la
obligacin solidaria de capacitar a los trabajadores mexicanos en la especialidad de que se trate" (Art. 7).
En el documento donde se establecen las condiciones
de trabajo debe estipularse que el trabajador ser capacitado o adiestrado de conformidad con los planes
y programas que con base en lo dispuesto por la Ley,
se realicen en la empresa (Art. 25, fraccin VIII).
El patrn tiene entre sus obligaciones proporcionar
capacitacin y adiestramiento a sus trabajadores y participar en la integracin y funcionamiento de las Comisiones que deben formarse en cada centro de trabajo
(Art. 132, fraccin XI y XXVIII).
Asimismo, el trabajador tiene el derecho a recibir capacitacin o adiestramiento en su trabajo, a fin de que
est en posibilidades de elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas que elaborados en comn acuerdo entre el patrn y sindicato
o sus trabajadores, sean aprobados por la Secretara
del Trabajo y Previsin Social (Art. 153-A).
19
Dicha capacitacin podr impartirse dentro o fuera

de la empresa con instructores internos o externos, o
a travs de instituciones especializadas, con cargo exclusivamente al presupuesto de las empresas (Art.
153-B).
Estas instituciones debern estar autorizadas y registradas por la Secretara del Trabajo y Previsin Social (Artculo 153-C).
Los cursos y programas de capacitacin o adiestramiento, podrn elaborarse para cada establecimiento (empresa), o en conjunto para varios de ellos que
constituyan una rama industrial o actividad determinada (Artculo 153-D).
La capacitacin deber impartirse dentro de la jornada normal de trabajo, excepto si por la naturaleza del trabajo se convenga entre patrn y trabajadores la conveniencia de otra manera, o bien
que el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta a la ocupacin que desempea (Artculo 153-E).
El objeto de la capacitacin es actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en
su actividad y proporcionarle la informacin sobre la
nueva tecnologa que se requiera. Asimismo prepararlo para una vacante o puesto de nueva creacin,
prevenir accidentes de trabajo, incrementar su productividad y, en general, mejorar sus aptitudes para
el trabajo (Artculo 153-F).
Para el caso de que un trabajador de nuevo ingreso
requiera y reciba capacitacin para el empleo que va
ya a desempear, prestar sus servicios en las mismas
condiciones generales de trabajo que rijan en la empresa o en lo que se establezca en los contratos colectivos (Artculo 153-G).
20
Los trabajadores estn igualmente obligados a capa

citarse, asistendo con puntualidad a los cursos y de
ms actividades relacionadas, as como a atender las
indicaciones de los instructores y presentar los exmenes de evaluacin de conocimientos y aptitud requeridos (Artculo 153-H).
A fin de estar en posibilidades de elaborar los planes
y programas de capacitacin respectivos, en cada empresa se constituirn Comisiones Mixtas integradas por
igual nmero de representantes de los trabajadores y
del patrn, cuya funcin ser vigilar la instrumentacin y operacin del sistema y de los procedimientos
que se implanten para mejorar la capacitacin. As
como sugerir las medidas tendientes a perfeccionar
las de conformidad con las necesidades de los trabajadores y empresas (Artculo 153-1).
Las autoridades laborales cuidarn de la integracin
y funcionamiento oportuno de las Comisiones Mixtas
de Capacitacin y Adiestramiento y vigilarn el cumplimiento de esta obligacin patronal (Artculo 153-J).
La Secretara del Trabajo y Previsin Social podr
convocar a los patrones, sindicatos y trabajadores libres de la misma rama industrial o actividad, a que
se integren en Comits Nacionales de Capacitacin y
Adiestramiento, como rganos Auxiliares de la propia Secretara, cuya funcin ser:
Participar en la determinacin de requerimientos de capacitacin y adiestramiento.
Colaborar en la elaboracin de un Catlogo
Nacional de Ocupaciones.
Intervenir en estudios sobre las caractersticas
de maquinaria y equipo existentes.
Proponer sistemas de capacitacin y adiestramiento.
21
Formular recomendaciones para la elaboracin de planes y programas.

Evaluar sus repercusiones en la productividad.
Gestionar el registro de las constancias de conocimientos o habilidades de los trabajado
res que se hayan capacitado (Artculo 153-K).
Compete a la Secretara del Trabajo y Previsin Social fijar las bases para determinar la forma en que
debe designarse a los miembros de estos Comits Nacionales y sobre su organizacin y funcionamiento (Artculo 153-L).
Debe consignarse en los contratos colectivos la obligacin patronal de proporcionar capacitacin y adiestramiento, y podrn contener el procedimiento conforme al cual se llevar a cabo la capacitacin del personal que pretenda ingresar a laborar en la empresa
(Artculo 153-M).
Los planes y programas deben presentarse para su
aprobacin ante la Secretara del Trabajo y Previsin
Social o, en su caso, las modificaciones de los ya aprobados, dentro de los quince das siguientes a la celebracin, revisin o prrroga del contrato colectivo de
cada empresa (Artculo 153-N).
Aquellas empresas en que no exista contrato colectivo debern solicitar dentro de los primeros sesenta das
de los aos impares, la aprobacin de sus planes y programas que en conjunto con los trabajadores hayan
decidido llevar a cabo. Igualmente, debern informar
de la integracin y bases de funcionamiento de sus Comisiones Mixtas (Artculo 153-O).
Para poder registrarse como instructor o institucin
capacitadora ante la Secretara del Trabajo y Previsin Social, se deber comprobar la preparacin profesional necesaria, acreditar tener los conocimientos
22
suficientes sobre los procedimientos tecnolgicos propios de la rama o actividad industrial en donde pretendan impartir capacitacin y no estar ligados con
personas o instituciones que propaguen algn credo
religioso.
Este registro puede ser revocado si se contravienen las
disposiciones de la ley. En su caso, el afectado podr
ofrecer pruebas y alegar lo que a su derecho convenga (Artculo 153-P).
Los planes y programas debern comprender un perodo mximo de cuatro aos, estar dirigidos a todos
los puestos y niveles existentes, definir las etapas en
que se llevarn a cabo, el procedimiento de seleccin
del orden en que sern capacitados los trabajadores,
los instructores o instituciones que se encargarn de impartir la capacitacin y su nmero de registro en la Secretara del Trabajo y Previsin Social (Artculo 153-Q).
La Secretara del Trabajo y Previsin Social aprobar o dispondr que se hagan las modificaciones pertinentes a los planes y programas dentro de los sesenta
das hbiles siguientes a su presentacin. Aqullos que
no sean objetados por la autoridad laboral en el trmino citado, se considerarn aprobados (Artculo 153-R).
Aquellas empresas que no den cumplimiento a la pre
sentacin de sus planes y programas dentro del tr
mino citado o que no los lleven a cabo, sern sancio
nadas (Artculo 153-S).
Los trabajadores que sean aprobados en los exmenes de capacitacin o adiestramiento, tendrn derecho a que la entidad instructora les expida constancias
que, validadas entre la Comisin Mixta respectiva, se
enven a la Secretara del Trabajo y Previsin Social,
a travs del Comit Nacional, o a falta de ste, a travs de las autoridades del trabajo, a fin de que los re-
23
gistre y considere al formular el padrn de trabajadores capacitados (Artculo 153-T).

Si un trabajador considera que tiene los conocimientos necesarios para el desempeo del puesto y por ello
se niega a capacitarse, deber acreditar documentalmente dicha capacidad o presentar y aprobar ante la
entidad instructora el examen de suficiencia que seala la Secretara del Trabajo y Previsin Social, ante
lo cual el capacitador expedir la constancia de habilidades laborales correspondiente (Artculo 153-U).
Esta constancia es el documento mediante el cual el
trabajador acreditar haber llevado y aprobado un
curso de capacitacin. Las empresas enviarn a la Secretara del Trabajo y Previsin Social para su registro y control las listas de constancias que se hayan
expedido a sus trabajadores, las cuales servirn para
los casos de ascenso dentro de la empresa. Si existen
varios niveles en relacin al puesto, la Comisin Mixta
practicar un examen para determinar el nivel de aptitud del trabajador (Artculo 153-V).
Tambin los certificados, diplomas, ttulos o grados
que expidan las instituciones pblicas o privadas con
reconocimiento oficial de estudios, sern inscritos en
los registros de trabajadores capacitados cuando el
puesto y categora correspondiente figure en el Catlogo Nacional de Ocupaciones o sean similares a los
incluidos en l (Artculo 153-W).
Las acciones individuales y colectivas que deriven de
la obligacin de capacitar se podrn ejercitar ante la
Junta de Conciliacin y Arbitraje como derecho tanto patronal como de los trabajadores (Artculo 153-X).
Las vacantes definitivas, las provisionales con duracin mayor de 30 das y los puestos de nueva creacin, sern cubiertas por el trabajador de la categora
24
inmediata inferior del oficio o profesin. Si se ha capacitado a todos, se ascender al ms apto y que tenga mayor antigedad, y se preferir al que tenga a su
cargo una familia. Si existe igualdad, al que acredite
mayor aptitud, previo examen.
Si no se ha capacitado a todos los trabajadores, el ascenso corresponder al de mayor antigedad y en igualdad al que tenga a su cargo una familia (Artculo 159).
La obligacin de proporcionar capacitacin se extiende
a los trabajadores menores de 16 aos (Artculo 180).
Los Contratos Colectivos de Trabajo debern contener disposiciones relativas a la capacitacin de los trabajadores y a la integracin y funcionamiento de las
Comisiones Mixtas (Artculo 391).
Asimismo en el Contrato-Ley debern establecerse las
reglas para la formulacin de los planes y programas
de capacitacin y adiestramiento de la rama industrial
de que se trate (Artculo 412).
La aplicacin de las normas de trabajo relativas compete al Servicio Nacional de Empleo, Capacitacin y
Adiestramiento (Artculo 523).
Por lo que se refiere a la vigilancia del cumplimiento
de las obligaciones de los patrones en materia educativa, compete a la Secretara de Educacin Pblica, as como intervenir coordinadamente con la
Secretara del Trabajo y Previsin Social en la capacitacin y adiestramiento de los trabajadores (Ar
tculo 526).
Tambin corresponde a las autoridades federales la
aplicacin de las normas de trabajo, en lo que se relacione con la obligacin patronal en materia de capacitacin y adiestramiento (Artculo 527).
25
Podrn auxiliarse de las autoridades locales cuando

las empresas o establecimientos estn sujetos a la jurisdiccin de ellas (Artculo 527-A).
De conformidad con lo anterior, las autoridades de
las Entidades Federativas debern:
Poner a disposicin de las dependencias del Ejecutivo Federal correspondientes, la informacin que
se requiera.
Participar en la integracin y funcionamiento del
Consejo Consultivo Estatal de Capacitacin y Adiestramiento de que se trate.
Reportar a la Secretara del Trabajo y Previsin Social las violaciones que cometan los patrones en la
materia de que se trata.
Intervenir en las medidas que se adopten para sancionar las violaciones y corregir irregularidades.
Coadyuvar con los Comits Nacionales de Capacitacin y Adiestramiento.
Auxiliar en la realizacin de los trmites relativos
a las constancias de habilidades laborales.
Participar en aquellas que les soliciten las autoridades federales (Artculo 529).
Los objetivos del Servicio Nacional del Empleo, Capacitacin y Adiestramiento son:
Organizar, promover y supervisar la capacitacin
y adiestramiento de los trabajadores.
Registrar las constancias de habilidades laborales
(Artculo 537).
26
Este servicio estar a cargo de la Secretara del Trabajo y Previsin Social por conducto de las unidades
administrativas correspondientes (Artculo 538). En
consecuencia, la Secretara del Trabajo y Previsin Social tendr las siguientes atribuciones en materia de
capacitacin y adiestramiento:
Cuidar la oportuna constitucin y funcionamiento
de las Comisiones Mixtas de Capacitacin y Adiestramiento.
Estudiar y en su caso sugerir la expedicin de convocatorias para formar los Comits Nacionales de
Capacitacin y Adiestramiento y fijar las bases para
la integracin y funcionamiento de los mismos.
Estudiar o sugerir la expedicin de criterios generales para la elaboracin de planes y programas de capacitacin y adiestramiento, con la opinin de los Comits Nacionales de Capacitacin y Adiestramiento.
Autorizar y registrar a las instituciones o particulares que deseen impartir capacitacin y adiestramiento, supervisar su correcto desempeo y en su
caso revocar la autorizacin y cancelar su registro.
Aprobar, modificar o rechazar los planes y programas que al respecto presenten los patrones.
Estudiar y sugerir el establecimiento de sistemas generales de capacitacin y administracin a los cuales puedan adherirse los empresarios.
Dictaminar sobre las sanciones que deban imponerse
por el incumplimiento de las obligaciones en esta
materia.
Coordinarse con la Secretara de Educacin Pblica para implantar planes o programas de capacita-
27
cin y adiestramiento para el trabajo y expedir

certificados conforme a lo dispuesto en la Ley, en
los ordenamientos educativos y dems disposiciones de vigor.
Registrar las constancias de habilidades laborales.
En general, realizar todas las dems actividades que
las leyes y reglamentos le confieren en esta materia
(Artculo 539).
Para el caso de las empresas o establecimientos que
pertezcan a Jurisdiccin Federal, La Secretara del Trabajo y Previsin Social estar asesorada por un Consejo Consultivo integrado por cinco miembros representantes del sector pblico, igual nmero representativo de las organizaciones nacionales de trabajadores y de patrones, con sus respectivos suplentes.
La designacin de los representantes de las organizaciones obreras y patronales se har de conformidad
con las bases que expida la Secretara del Trabajo y
Previsin Social. Dicho Consejo ser presidido por
el Secretario del Trabajo y Previsin Social y designar al funcionario que considere conveniente como
Secretario del mismo. Su funcionamiento se regir por
el reglamento que expida dicho consejo (Artculo
539-A).
Las empresas sujetas a jurisdiccin local se asesorarn del Consejo Consultivo Estatal de Capacitacin
y Adiestramiento, que estar presidido por:
El Gobernador de la Entidad Federativa que corresponda.
Un representante de la Secretara del Trabajo y Previsin Social, que fungir como Secretario.
28
Un representante de la Secretara de Educacin

Pblica.
Un representante del Instituto Mexicano del Seguro Social.
Tres representantes de las organizaciones locales de
trabajadores.
Tres representantes de las organizaciones patronales.
La Secretara del Trabajo y Previsin Social y el Gobernador de la Entidad, expedirn conjuntamente las bases para
la designacin de los representantes de los trabajadores y
de los patrones y formularn las invitaciones requeridas.
Dichos consejos funcionarn de conformidad con el reglamento que ellos mismos expidan (Artculo 539-B):
La Secretara del Trabajo y Previsin Social se auxiliar de las autoridades laborales estatales para el desempeo de sus funciones (Artculo 539-C).
Las controversias que surjan en materia especial de
capacitacin y adiestramiento sern competencia de la
Junta Federal de Conciliacin y Arbitraje, de acuerdo a su jurisdiccin. Para ello la junta local, al admitir la demanda, enviar una copia a la Junta Federal
para su resolucin, exclusivamente de las cuestiones
sobre capacitacin y adiestramiento (Artculo 699).
Las violaciones a las normas de trabajo cometidas por
los patrones o por los trabajadores se sancionarn de
conformidad con las disposiciones de la Ley, independientemente de la responsabilidad por el incumplimiento de sus obligaciones. Las sanciones pecunarias
tomarn como base de clculo la cuota diaria de salario mnimo vigente en el momento y lugar en que
se d la violacin (Artculo 992).
29
El monto de las sanciones pecunarias por incumplimiento de las obligaciones en materia de capacitacin
y adiestramiento ser de 15 a 315 veces el salario mnimo general y se duplicar en el caso que la irregularidad no se corrija en el plazo concedido para ello
(Artculo 994).
La Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal
decretada el 29 de diciembre de 1976, seala tambin la responsabilidad de la Secretara del Trabajo y Previsin Social para promover el desarrollo de la capacitacin y el
adiestramiento en el trabajo y realizar investigaciones, prestar asesora e impartir cursos de capacitacin para incrementar la productividad en el trabajo, requerida por los
sectores productivos del pas, en coordinacin con la Secretara de Educacin Pblica (Artculo 40).
Analizar en subgrupos las ventajas y eventuales des

ventajas de que existan ordenamientos legales para la
capacitacin.
Analizar los alcances y las limitaciones de los artculos de la Ley citados en este apartado.
Consultar en la fuente original los artculos de la Ley
Federal del Trabajo, que aqu se han presentado
resumidos.
Proponer, mediante la tcnica de lluvia de ideas, nuevas disposiciones encaminadas a mejorar la realizacin de las funciones de capacitacin y adiestramiento.
Realizar una encuesta, o bien un sondeo informal,
acerca de la actitud de los sectores: a) obrero, b) empresarial, hacia la legislacin vigente en la materia.
3
Sistema nacional de
capacitacin y adiestramiento
OBJETIVOS:
1.
Conocer cmo los sectores obrero, empresarial y pblico se conjugan para formar este sistema y cules
son sus objetivos, funcionamiento y caractersticas.
Saber cules son los criterios oficiales y los procedimientos administrativos necesarios para dar cumplimiento a las normas de la Secretara del Trabajo y
Previsin Social.
Fundamento
La capacitacin y el adiestramiento representan un reto

para los ciudadanos, porque aun cuando son una garanta
y derecho de los trabajadores y un beneficio y obligacin
para los empresarios, dependen de la participacin de todos y cada uno de los individuos involucrados en el proceso de capacitacin.
Debe considerarse que la capacitacin no es slo una inversin sino tambin un factor de desarrollo, un mecanismo de transformacin social y un instrumento de progreso
tcnico.
Estimada como un proceso permanente de aprendizaje,
es tambin la base para la superacin personal, as como
32
del mejoramiento de los grupos de trabajo, de las organizaciones y de la sociedad.

Si uno de los factores para el incremento de la productividad es la eficiencia del trabajo, la capacitacin y el adiestramiento son factores para que sta se d. Brindan la
oportunidad al trabajador de aumentar sus posibilidades de
acceso a mejores niveles de vida.
Consciente de la importancia de la capacitacin para la
economa del pas, el Ejecutivo Federal ha destacado la estrecha relacin entre productividad y capacitacin al mencionar que, aunque la productividad es un medio para
producir ms y fortalecer la competividad con el exterior,
debe serlo tambin "para lograr un mejor reparto de la riqueza y aumentar los niveles de bienestar social, de manera que ambos sectores involucrados estn interesados en
incrementarla".
2. Composicin
El Sistema Nacional de Capacitacin y Adiestramiento,
est compuesto por el Sector Obrero, el Sector Empresarial y el Sector Pblico, participantes involucrados en la productividad.
Son rganos auxiliares del Sistema, los Comits Nacionales de Capacitacin y Adiestramiento por rama industrial
o actividad econmica.
Los rganos asesores son los Consejos consultivos de Capacitacin y Adiestramiento, uno a nivel federal y 31 en total, uno por cada Entidad Federativa.
Como elementos ejecutores, las empresas realizan la capacitacin a travs de agentes capacitadores, vigilada y supervisada por las Comisiones Mixtas de Capacitacin y
Adiestramiento.
3. Caractersticas
Las caractersticas de este Sistema son las siguientes:
Sui generis
SISTEMA NACIONAL DE CAPACITACIN Y ADIESTRAMIENTO 33
Abierto
Participativo
Flexible
Es sui gneris porque es nico y de carcter original.
Abierto, porque busca captar y recibir las influencias
del medio.
Participativo, ya que brinda a los distintos sectores
la oportunidad amplia de definir el contenido de sus
programas de formacin profesional.
Flexible, debido a que admite diversas modalidades
de capacitacin y adiestramiento, conforme a las necesidades de cada empresa o centro de trabajo.
4. Propsitos y metas
Resolver los desequilibrios entre la estructura de la oferta y demanda de mano de obra calificada y disminuir las
diferencias de productividad entre ramas de actividad, estratos empresariales y regiones del pas y, en consecuencia,
las disparidades de ingresos laborales entre los mismos.
5. Criterios oficiales y procedimientos administrativos
En este apartado se sealarn los requerimientos oficiales para la Constitucin y Registro de las Comisiones Mixtas, Planes y Programas, as como la expedicin y envo de
las Constancias de Habilidades Laborales que exige la Secretara del Trabajo y Previsin Social, ya que el proceso
intrnseco de la capacitacin y adiestramiento ser motivo
de captulos subsecuentes.
Para llevar a cabo la capacitacin y el adiestramiento dentro de las estipulaciones legales de la materia, se requiere
seguir cierto procedimiento, que consiste en:
Integrar y registrar la Comisin Mixta de Capacitacin y Adiestramiento.
Detectar las necesidades de Capacitacin y Adiestramiento.
34
Formular y registrar los planes y programas.

Ejecutar los planes y programas.
Extender y registrar las Constancias de Habilidades
Laborales.
En cada empresa u organismo deben constituirse "Comisiones Mixtas de Capacitacin y Adiestramiento", cuyas
funciones sern vigilar, supervisar, examinar y validar las
acciones que al respecto se realicen.
Estas Comisiones estarn integradas por igual nmero de
representantes del sector trabajador y del empresarial, segn el nmero de trabajadores de la empresa:
De 1 a 20 se necesita un representante de cada sector.
De 20 a 100 tres de cada sector. De 100 ms, cinco
de cada sector.
Esta ltima cifra puede aumentarse en forma proporcional de acuerdo con las necesidades de cada empresa. Asimismo pueden formarse subcomisiones que apoyen y auxilien a la Comisin.
Para ser miembro de la Comisin se requiere: ser mayor
de edad, saber leer y escribir, tener buena conducta y desde
luego trabajar en la empresa, as como ser designado por
los trabajadores, bien sea a travs de su sindicato o, a falta
de ste, por mayora de votos, para el caso de los representantes del sector obrero. Para los de la empresa, ser designado por el patrn con base en el conocimiento de los
procesos tecnolgicos que se desarrollan en ella.
En conjunto se elaborarn las bases generales de funcionamiento, que podrn contener:
a) Funciones que la Ley le confiere.
b) Funciones especficas que deba desempear
c) Organizacin interna
SISTEMA NACIONAL DE CAPACITACIN Y ADIESTRAMIENTO 35
d)
e)
f)
g)
Duracin de los representantes en el cargo

Periodicidad de las reuniones
Normas de operacin para los acuerdos
Normas de operacin para el registro y control de las
actividades
h) Normas de operacin, en su caso, de las subcomisiones
Se recomienda dejar constancia por escrito de los acuerdos que se tomen en cada sesin, a fin de llevar un seguimiento. Una vez realizado lo anterior, se enviar para su
registro a la Secretara del Trabajo y Previsin Social mediante los formatos que para tal efecto existen en la misma, los cuales se presentarn por triplicado en los plazos
que estipula la Ley.
Enseguida se realiza un estudio para detectar las necesidades que tiene la empresa u organismo en materia de capacitacin y adiestramiento, mediante la comparacin entre
lo que se hace y lo que se debe hacer. Para lograrlo existen
diversos mtodos, pero por su importancia son motivo de
un captulo posterior.
A grandes rasgos, la Secretara del Trabajo y Previsin
Social sugiere considerar lo siguiente:
Identificar los problemas de productividad que tiene
la empresa
Definir si se resuelven, siquiera parcialmente, mediante
la capacitacin o adiestramiento
Determinar las prioridades, sealar las reas a capacitar, la forma en que tal actividad se va a llevar a
cabo y a quin se le va a proporcionar
Fijar los plazos en que el programa general se concluir
De acuerdo con el resultado de la deteccin de necesidades, se procede a elaborar los planes y programas de capacitacin.
Tomando en cuenta que la empresa es un conjunto de
36
grupos ocupacionales constituidos por conjuntos de puestos, y stos por un conjunto de actividades que estn formadas por tareas, se puede decir que:
un Plan satisface las necesidades de toda la empresa,

un Programa, las de un grupo ocupacional,
un Curso, las de un puesto,
un Mdulo las de una actividad.
Lo anterior sirve de base para estructurar los planes y programas respectivos que deben cubrir los siguientes requisitos:
Referirse a perodos no mayores de cuatro aos
Comprender a todos los puestos y niveles e incluir a
todos los trabajadores
Precisar las etapas
Anotar los cursos o eventos a impartir y el perodo
que comprenden
Sealar el procedimiento de seleccin para determinar el orden en que sern capacitados los trabajadores.
Especificar el nombre y el registro de los agentes capacitadores
Aclarar en qu se detectaron las necesidades de capacitacin
Dicha informacin debe plasmarse en los formatos respectivos y enviarse para su registro ante la Secretara del
Trabajo y Previsin Social, tambin por triplicado.
Por lo que hace a la ejecucin de los programas, la Secretara del Trabajo y Previsin Social deja a la eleccin
de las empresas la forma en que se organicen ya que compete a ellas. nicamente seala los requisitos que deben reunir los agentes capacitadores.
SISTEMA NACIONAL DE CAPACITACIN Y ADIESTRAMIENTO
En cuanto al otorgamiento de constancias de habilidades, stas deben expedirse al concluir ntegramente el programa mediante el cual el trabajador se ha capacitado,
firmadas por los agentes capacitadores responsables. Dicho
documento se debe elaborar igualmente por triplicado mediante el formato oficial.
Estas constancias tienen un carcter terminal y su objetivo es proporcionar al trabajador un documento que certifique los conocimientos y habilidades que a travs de la
capacitacin y de su experiencia ha adquirido, lo que surtir efectos para fines de ascenso cuando la circunstancias
sean propicias.
Finalmente cabe sealar que dados los problemas de analfabetismo y baja escolaridad que padece la poblacin de
nuestro pas, la Secretara del Trabajo y Previsin Social
acepta que se incluyan cursos de alfabetizacin, de primaria intensiva para adultos y de secundaria abierta, siempre
y cuando sean complementarios del programa de capacitacin para el trabajo y que no absorban ms de seis meses
para el primer caso, ni dieciocho para el segundo y tercero.
Tampoco deben representar ms del 40% de la duracin del
programa en funcin de las horas-hombre que se vayan a
impartir al total de los trabajadores.
Asimismo deben cumplirse las estipulaciones de los artculos 153-E, 153-1, 153-T, 153-V de la Ley Federal del
Trabajo.
Dividir al grupo en tres equipos. Uno de ellos analizar los fundamentos y la composicin del Sistema
Nacional; otro, las caractersticas y los propsitos, y
el tercero, los criterios oficiales y procedimientos administrativos. Al cabo de unos veinte minutos, cada
equipo nombra un representante para que exponga sus
puntos de vista al resto del grupo.
Con los datos de una empresa ficticia, o bien de una
empresa real, llenar los formatos para la Constitucin
de la Comisin Mixta y exponer las eventuales dificultades para el llenado de las formas respectivas.
Integrar equipos de trabajo para elaborar las bases generales de funcionamiento de la Comisin Mixta creada.
Distribuir copias de los formatos utilizados para el registro tanto de las Comisiones Mixtas como de Planes y Programas, as como para las Constancias y
Habilidades, y analizar su facilidad o dificultades para
su llenado.
4
Panorama de la capacitacin
en Mxico
OBJETIVOS:
Formarse una visin general de la diversidad de actividades que realizan los sectores productivos ms importantes del pas para cumplir la funcin de
capacitacin y adiestramiento entre sus trabajadores.
Descubrir las causas de que a menudo las acciones de
capacitacin no den los frutos deseados.
1. Realizaciones
Pese a los esfuerzos deliberados por parte de los sectores

involucrados para cumplir y hacer cumplir las disposiciones sobre capacitacin y obtener as el desarrollo econmico y social deseado, se ha visto que la especializacin de la
mano de obra ha sido en ciertos aspectos inadecuada debido a la desvinculacin que hay entre las oportunidades de
capacitacin y los requerimientos de mano de obra calificada. Tal situacin se atribuye a la falta de un marco de
referencia que sirva para la instrumentacin correcta de las
acciones de capacitacin.
Esto significa que dichas acciones se han realizado en forma dispersa y sin que haya continuidad. Seguramente no
han sido la respuesta a las necesidades reales.
40
Vale la pena preguntarse a qu se debe, qu ha fallado.

Contribuye a aclararlo el analizar los resultados de la encuesta realizada por Asesora y Administracin Aplicadas,
S.A., durante 1985 y 1986.
Esta institucin capacitadora mexicana, preocupada por
la promocin de intercambio de experiencias y necesidades
en materia de capacitacin, as como por los problemas prioritarios a resolver, por la tecnologa utilizada y por los logros obtenidos, llev a cabo una investigacin, la tercera,
sobre el estado de la capacitacin, en un grupo de organizaciones e instituciones capacitadoras de diferentes entidades del pas. Focalizaron lo realizado durante 1983, 1984,
1985, as como las proyecciones para el futuro inmediato,
en una muestra de 248 organizaciones y 50 instituciones capacitadoras.
Se puede as observar la situacin en general que prevalece en nuestro pas en materia de capacitacin, no obstante que, como en la publicacin se seala, se tuvieron
mltiples contratiempos y vicisitudes para que el estudio pueda considerarse estadsticamente representativo.
He aqu algunos resultados que sirven para nuestro propsito.
Se investigaron, clasificadas por rama de actividad econmica, las siguientes:
49.8% Industria
13.6% Comercio o distribucin
14.4% Banca, Seguros y Finanzas
4.5% Gobierno o Servicios Pblicos
17.7% Otras (transporte, hotelera, diseo y consultora de proyectos, finanzas, etc.)
El tamao de estas organizaciones fue muy variable, con
un mnimo de seis empleados y un mximo de 100200, con lo
cual el promedio resulta de 2667. Las ms numerosas corresponden a la banca y al gobierno.
Los presupuestos destinados a la capacitacin varan de
menos de dos millones anuales hasta ms de veinte, siendo
PANORAMA DE LA CAPACITACIN EN MXICO
41
las empresas de la banca, seguros y finanzas quienes destinan el mayor presupuesto, y el comercio el menor.
Esta situacin se explica al encontrar que en un 61.8%
los directivos del mismo sector de la banca, seguros y finanzas consideran las actividades de capacitacin como generadoras de incrementos en la productividad; no as el
comercio, quienes opinan (57.6%) que estas actividades las
llevan a cabo por dar cumplimiento a sus obligaciones legales, que de otro modo les generaran pago de multas.
En los industriales las opiniones se dividen en uno y otro
sentidos. Cabe sealar que los porcentajes ms bajos se encuentran en respuestas que consideran la capacitacin como un medio para favorecer el crecimiento de su personal
y para evitar la obsolescencia de la organizacin; a nivel global son 10.2% y 2.0% respectivamente.
Con relacin al destino de sus presupuestos por tipo de
empleo desempeado, se obtienen las siguientes conclusiones:
74.2% Destina un mximo de 25% para capacitar a los
obreros.
62.5% Un mximo de 10% para empleados de oficina
81.5% Un mximo de 10% para los vendedores.
60.1% Mximo de 10% para los supervisores.
62.5% Mximo de 10% para los gerentes medios.
68.1% Mximo de 10% para los ejecutivos.
Los presupuestos per cpita, varan de $27.78 a
$218,750.00, con un promedio de $22,560.00 pero la mayora dedica, en 1986, menos de $5,000.00 por persona.
En trminos generales, se encontraron diferencias respecto
a los dedicados a los niveles de mando superiores que son
mayores, con relacin al resto del personal, primordialmente
en la banca, seguros y finanzas, y empresas catalogadas en
el rubro de "otras".
En un anlisis clasificativo mltiple se encontr que las
empresas con menor presupuesto absoluto resultaron aquellas cuyo inters principal es cumplir con la Ley en primer
42
trmino y en segundo lugar las que buscan la productividad; el mayor se localiza en aquellas donde se desea el crecimiento del personal.
Asimismo, el mayor presupuesto per cpita se localiza en
las empresas que tienen programas de costo-beneficio de la
capacitacin, contra las que no lo contemplan.
La mayora de las empresas (98%) opina que la formacin de los recursos humanos juega un papel de importancia capital para lograr el desarrollo del pas.
Aproximadamente las dos terceras partes (63.5%) de la
poblacin investigada estuvo de acuerdo en que los formatos que exige la Secretara del Trabajo y Previsin Social
son fciles de llenar, y que la legislacin resulta fcil de cumplir (56.9%). El 48% menciona que la legislacin se ajusta
a la realidad del pas y el 34.8% que se requiere que la
formacin sea vigilada por un organismo gubernamental.
92.2% de las organizaciones disponen de un rea responsable de la capacitacin. Un 52.1 % la ubica a nivel de jefatura de departamento, tercer nivel jerrquico; el 32.1% en
el segundo nivel, como gerencia funcional. Slo el 7.3% la
sita dentro de los niveles mximos de la organizacin.
El 59% menciona tener un manual de polticas y procedimientos para la formacin de recursos humanos.
Los responsables de esta formacin, en su mayora
(64.9%), tienen nivel de licenciatura, en administracin
(33.2%) o psicologa (24.8%) principalmente.
El 64.6% del total de las organizaciones cuenta con un
sistema de planeacin de recursos humanos, principalmente la banca, seguros y finanzas, pero slo aproximadamente la mitad lo hacen con base en los objetivos
organizacionales. Elementos como los pronsticos de la economa nacional, planes educativos nacionales e institucionales y pronsticos tecnolgicos de la propia organizacin,
slo son considerados en un mnimo de casos al relacionar
dicha planeacin.
Del total de organizaciones, el 85.3% cuenta con un inventario de recursos humanos, pero slo el 48.8% incluye
en sus registros el nivel de conocimientos y habilidades de
43
cada trabajador, y el 37.9% el nivel de eficacia mediante

una evaluacin del desempeo.
El 97.5% manifiesta que antes de iniciar las actividades
de capacitacin, realiza un programa de deteccin de necesidades, a travs principalmente de una entrevista con el jefe
inmediato respectivamente (79.8%), o bien mediante un anlisis de puestos (64.9%) y anlisis de los problemas ms frecuentes (52.8%).
Destaca el hecho de que los estudios de productividad como base de la determinacin de las necesidades de capacitacin se utilicen en un bajo porcentaje (34.6%) de casos.
Por lo que respecta a la fijacin de objetivos conductuales a lograr mediante la capacitacin, el 63.7% afirm establecerlos al iniciar la formacin de recursos humanos.
Existe una relacin significativa y positiva entre aquellos
que definen metas conductuales y los que elaboran registros del personal capacitado, evaluaciones antes y despus
de su capacitacin y seguimiento, as como ndices de beneficio/costo.
Los planes de capacitacin se elaboran en conjunto entre el rea responsable y la involucrada en un 50% de los
casos; slo en el 10.3% los realiza la Comisin Mixta.
La mayora (82.2%) de las empresas utiliza instructores
internos para la capacitacin en todos los niveles de la organizacin. La proporcin de los que contratan instructores externos es menor.
El nivel de escolaridad de los instructores internos va de
primaria a estudios de posgrado, pero los niveles de escolaridad ms bajos corresponden a los instructores de nivel
obrero y los ms altos a los de nivel ejecutivo, predominando
en todos los niveles instructores con grado de bachillerato
o ms. Existe tambin una tendencia hacia proporcionar formacin didctica a los instructores internos.
El 84.4%, afirma contar con aulas propias, el promedio
de su capacidad total es de 96 personas. Particularmente
significativo es el hecho que el gobierno sea quien cuenta
con mayor nmero de aulas.
En cuanto a los auxiliares didcticos que utilizan, estn:
44
El pizarrn: 96%
El rotafolio: 79%
El proyector de transparencias: 81.0%
El retroproyector: 73.4%
Las imgenes fsicas: 47.2%
El proyector de cuerpos opacos: 45.2%
Otros: 50.2%
Las tcnicas y procedimientos ms empleados son:
Exposicin oral 87.9% Discusiones en
grupo 73.4% Conferencias por especialistas
63.7%
El 71.7% emplea en forma regular servicios externos, siendo la banca, seguros y finanzas quien ms los utiliza y el
comercio, el que menos.
Por lo que hace a la actitud del personal hacia la capacitacin, se observa que los porcentajes se distribuyen entre:
"Algo interesados": 41%
"Razonablemente interesados": 37.2%
"Muy interesados": 14.9%
El 87.7% de las organizaciones cuenta con Comisiones
Mixtas; de stas el 93.1% han sido registradas ante las autoridades competentes y el 90.3% han registrado tambin sus
planes y programas.
Como datos suplementarios de esta investigacin, se mencionan los resultados de las entrevistas practicadas a los representantes de las organizaciones sobre los principales
problemas enfrentados en la tarea de capacitar al personal,
as como sus logros o beneficios obtenidos.
Al respecto se habla de la falta de inters tanto del personal como de los ejecutivos acerca de las actividades de
capacitacin, mediante el argumento de tener presiones de
productividad de bienes o servicios que impiden dedicarle
tiempo a esta funcin. Al parecer se ve a la capacitacin
como una interferencia en las labores cotidianas.
45
Por otro lado no se ofrecen suficientes oportunidades de

mejoramiento para el personal ya capacitado.
Otro punto importante es el hecho de que los cursos muchas veces no se ajustan a las necesidades reales de las organizaciones, en ocasiones, debido a la carencia de
capacitadores efectivos y otras a la falta de adecuacin de
los cursos al entorno mexicano.
Tambin se refieren al hecho de que los trmites que tienen que realizarse ante las autoridades, representan la inversin de muchas horas-hombre, situacin que se complica
en aquellos casos en que tienen dificultades para llenado de
los formatos, agregando a esto el esfuerzo que significa la
conciliacin con algunos sindicatos.
En la otra cara de la moneda, se encuentran como logros
principales:
El crecimiento del personal
El aumento de la productividad
Mejoramiento del clima de trabajo
La actitud de colaboracin generada
La disminucin de riesgos de trabajo
La contribucin para un mejor acondicionamiento de
las instalaciones La implantacin de los
programas a todos los niveles
Cabe sealar que la crisis econmica que padece nuestro
pas ha tenido repercusiones serias en todos los aspectos de
cualquier institucin; en consecuencia la inflacin ha sido
un factor de freno. Hubo en muchos casos reducciones de
presupuesto de personal, de utilizacin de instructores y asesora externa y del nmero de eventos y personas a capacitar. No es de extraar que por ello las necesidades de
capacitacin ms apremiantes, detectadas para estos aos,
sean las relativas al incremento de la productividad, los cursos tcnicos y la evaluacin de la capacitacin.
Tambin aument la necesidad de contar con mayor nmero de instructores internos y de elevar su calidad.
Para finalizar, es importante puntualizar que el porcentaje de organizaciones que realizan un seguimiento del per-
46
sonal despus de la capacitacin es del 64.8% global, (en

la industria el porcentaje es de 58.8% y en el comercio de
75%).
Este seguimiento se realiza con el fin de evaluar los resultados, reforzar el aprendizaje, aplicar los conocimientos al trabajo, enriquecer el inventario de recursos humanos,
etc., a travs de entrevistas y cuestionarios principalmente.
El mtodo de aplicar exmenes antes y despus de los
eventos de capacitacin, se utiliza en forma global en el
64.9%.
Slo el 22.3% tiene establecido un sistema de rentabilidad de la capacitacin, pero para los proyectos de 1986, el
60% de las organizaciones lo pensaban implantar.
A nivel global, consideran que lo ms importante de la
funcin de adiestramiento y capacitacin para sus proyectos a un futuro inmediato es:
68.9% planear los recuros humanos
68.0% sensibilizar a los jefes
64.3% definir objetivos de capacitacin
60.4% efectuar un diagnstico de necesidades
58.0% evaluar el aprendizaje
57.9% realizar estudios de beneficio/costo
56.6% llevar un control y seguimiento de la capacitacin
55.8% tener criterios claros para seleccin de instructores
52.8% establecer contenidos y tcnicas de enseanza
50.0% elaborar informes de resultados
48.2% disear recursos didcticos
47.5% promover y difundir la capacitacin
45.7% disear apoyos didcticos
54.0% fijar el presupuesto para capacitacin
45.6% integrar y conservar las comisiones mixtas
39.7% fijar objetivos educacionales
Pese a lo anterior, casi las dos terceras partes de la poblacin estudiada carece de elementos objetivos para resaltar la importancia y el efecto de los esfuerzos dedicados a
la formacin de recursos humanos.
47
Sobre esta base de datos, se analiz la relacin entre programas de beneficio/costo, y los presupuestos de capacitacin, encontrando que aqullas en donde se efectan este
tipo de estudios tienen un presupuesto per cpita significativamente mayor.
Asimismo se encontr que cuando se establecen objetivos conductuales tambin se realizan estudios de rentabilidad. De la misma forma, los que llevan un seguimiento de
la capacitacin comparan los resultados con ndices de productividad.
El nmero de eventos durante 1985 se increment sustancialmente con relacin a los tres aos anteriores, particularmente en el gobierno, no as en el comercio, donde el
aumento fue menor.
En general, se observa una actitud favorable respecto a
recibir cooperacin tcnica en materia de capacitacin a travs de algunas asociaciones profesionales (96.35%), de instituciones de educacin superior (80.6%), de la Secretara
del Trabajo y Previsin Social (68.9%) y de los despachos
privados (68.5%).
La Secretara del Trabajo y Previsin Social y la Comisin Nacional Bancaria tienen una imagen de orientadoras
y vigilantes del cumplimiento de la Ley; no se les percibe
como auxiliares para la formacin de recursos humanos, ni como apoyo a la elaboracin de planes y programas.
2. Conclusiones
Los datos anteriormente presentados sugieren la respuesta
a nuestras interrogantes: Se destinan presupuestos importantes a la capacitacin, en especial entre algunos sectores;
sin embargo, no existe en la mayora de los casos una evaluacin de los resultados por lo que hace a la productividad
y mejoramiento del nivel de vida, objetivos fundamentales
de esta funcin.
Muchas organizaciones realizan estas actividades slo para
cumplir con las disposiciones legales y evitarse erogaciones
superiores por concepto de multas. Un mnimo de ellas tie-
48
ne claro que es el camino para un crecimiento simultneo,

de la organizacin y de los trabajadores.
Pese a que se tiene conciencia de la importancia de la capacitacin como vehculo de desarrollo econmico y social
del pas, la capacitacin se realiza sin considerar, en conjunto, los problemas de las organizaciones, ni se le toma
en cuenta como un medio para resolverlos. Al parecer esto
ha pasado a formar parte de un trillado mensaje publicitario, vaco de contenido, que se repite por costumbre. O bien
es el resultado de no haber palpado los beneficios de la capacitacin, fundamentalmente por haber desvirtuado el propsito de la legislacin mexicana. Se parte de que hay que
impartir cursos, no importa cmo ni a quin. El medio se
convierte en el fin.
Es un crculo vicioso; los eventos se realizan sin que ello
responda a una necesidad real; por tanto, no pueden evaluarse los resultados, y si esto no se lleva a cabo, no puede
encontrarse la relacin entre la capacitacin y los incrementos de produccin, mejoramiento de los trabajadores, disminucin de la rotacin, ausentismo, desperdicios, etc.
Ello trae confusin y se ofrece cantidad en vez de calidad.
Es imposible saber cul ha sido el impacto de la capacitacin cuando la deteccin de necesidades no es la correcta, ni est relacionada con los objetivos de la organizacin,
ni se cuenta con un sistema de planeacin de recursos humanos no hay polticas definidas, ni se elaboran objetivos conductuales en los programas y tampoco se hace un
seguimiento de los capacitados.
El hecho de que existan Comisiones Mixtas, no es de ninguna manera garanta de que el proceso de capacitacin se
d como es debido.
Por lo tanto, se trata de cumplir con la Ley, integrar Comisiones Mixtas, elaborar y registrar planes y programas,
pero se olvida lo fundamental: lograr el desarrollo armnico de los sectores involucrados en la produccin.
No todo ha sido en vano; de una u otra forma hay cada
da ms inters de ambas partes hacia la capacitacin; los
niveles ms bajos de una organizacin han sido considera-
49
dos para ofrecerles la oportunidad de mejorar como individuos, como trabajadores y socioeconmicamente.
Poco a poco va tomndose conciencia de la necesidad de
establecer programas de rentabilidad de la capacitacin, de
aprovechar al mximo los recursos destinados y aplicar los
esfuerzos a resolver problemas concretos; en resumen, evaluar la relacin beneficio/costo de la capacitacin y el adiestramiento.
Se considera que as se eliminar el eterno conflicto: "emplear el tiempo laboral en capacitar en producir".
Consultar la fuente original que aqu se presenta resumida y comentarla a la luz de anlisis ms amplios
y tambin ms concretos.
En equipos, elaborar estrategias generales para el mejoramiento de la funcin de capacitacin y comentar
las con el resto del grupo.
Elaborar un cuestionario de preguntas relativas al funcionamiento de Comisiones Mixtas y aplicarlo individualmente en distintas empresas. A su trmino,
exponer los resultados y experiencias obtenidas en el
trabajo de campo y analizar si los resultados son semejantes a los aqu planteados.
Investigar los costos de la capacitacin (honorarios
de los instructores, materiales didcticos, renta de pelculas, alquiler de locales, etc.). Aplicarlos a algn
curso especfico que vayan a dar o que pudieran dar.
5
El rea de capacitacin dentro de
las organizaciones
OBJETIVOS:
Aprender a delimitar las funciones y responsabilidades:

a) del departamento de capacitacin y adiestramiento de cualquier empresa, b) de las diferentes personas que laboran en l.
1.
Objetivos de la capacitacin
Hemos mencionado que la capacitacin y desarrollo del

personal debe servir para incrementar la productividad de
las empresas y elevar el nivel de bienestar socioeconmico
de los trabajadores. Sin embargo, habra que plantear objetivos ms especficos, de acuerdo a las necesidades de cada organizacin.
Se pueden definir los objetivos de la formacin de recursos humanos de la siguiente manera:
Elevar el nivel de eficiencia y satisfaccin del personal a
travs de la actualizacin y perfeccionamiento de los conocimientos y habilidades; as como del desarrollo de actitudes necesarias para el buen desempeo del respectivo trabajo. Esto redundar en una elevacin de la cantidad y
52
calidad del trabajo, as como en la superacin personal y en

el mejoramiento del nivel socioeconmico de los individuos
que integran la organizacin.
En este contexto los esfuerzos de capacitacin deben dirigirse a disminuir, hasta eliminar, los problemas de falta
de conocimientos, habilidades o actitudes del personal, y
que interfieren en el logro de la mxima eficiencia. De este
modo se podrn disminuir las inasistencias y los retardos,
los errores, la cantidad y costo de desperdicios, los accidentes y las enfermedades profesionales, los conflictos interpersonales, etc.
Si los programas de formacin de recursos humanos no
logran esto, significa que:
No responden a las necesidades de la organizacin
Los objetivos especficos no han sido debidamente sealados
Los medios utilizados no fueron los adecuados
Capacitar por capacitar, hacerlo por cumplir, enviar a un

curso al empleado indeseado o al que no tiene qu hacer,
es infructuoso, provoca un gran desperdicio de recursos y
devala feamente a la capacitacin.
Ahora bien, no todos los problemas de una organizacin
pueden resolverse con capacitacin. A veces las fallas pueden deberse a:
Sistemas de remuneraciones e incentivos injustos
Canales de informacin o de comunicacin inadecuados
Mala organizacin del trabajo
Herramientas y maquinaria obsoleta o en malas condiciones
Problemas de abastecimiento de materia prima La
capacitacin, por tanto, debe ir aparejada a la toma de
ciertas decisiones para la solucin de dificultades organizacionales.
EL REA DE CAPACITACIN DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES 53
2.
Polticas de la capacitacin
Al igual que los objetivos, las polticas deben establecerse considerando la totalidad de la organizacin y en concordancia con las normas en materia de administracin de
recursos humanos:
Reclutamiento y seleccin de personal
Sistemas de sueldos y salarios
Prestaciones Incentivos econmicos
Promociones y ascensos Sanciones y
estmulos
Pero, en trminos generales, la capacitacin ser un sistema permanente y continuo orientado a:
a) Preparar al personal de nuevo ingreso, a fin de proporcionarle la informacin necesaria para que
conozca la organizacin a la que,acaba de ingresar, sus objetivos, polticas, normas, y sus propios
derechos y obligaciones. Asimismo, darle las instrucciones que deber seguir para desempear el
puesto que va a ocupar y lograr su integracin al
trabajo.
b) Favorecer la adaptacin del personal siempre que
haya algn cambio de maquinaria o equipo, o de
procedimientos administrativos o de produccin.
c) Ofrecer cursos y seminarios cuando el diagnstico de necesidades de capacitacin lo considere necesario.
d) Preparar a los interesados cuando haya que cubrir
vacantes de nueva creacin o promover a algn trabajador.
Las polticas debern definir si se utilizarn instructores
internos o externos, segn se cuente con recursos propios
54
o presupuestos, ad hoc. Asimismo, definir si los eventos de

capacitacin se habrn de realizar dentro del horario normal de labores, o en tiempos mixtos, de conformidad con
lo acordado en la Comisin Mixta correspondiente o a lo
establecido en los Contratos Colectivos de Trabajo.
3.
Estructura orgnica funcional
A fin de estar en posibilidades de cumplir eficientemente

con todas las actividades que implica sistematizar la capacitacin, es indispensable contar con un rea administrativa, que integrada totalmente a los objetivos, polticas y
necesidades de la organizacin, sea responsable de planear,
organizar y controlar la funcin de capacitacin y adiestramiento en la misma.
La capacitacin, considerada como una actividad de apoyo para el logro de los objetivos de la empresa, puede formar parte de la administracin de recursos humanos, ya que
sta, como la define el Dr. Arias Galicia, "es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del
esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las
habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, y del
pas en general".
Internamente el rea de capacitacin, y de acuerdo con
las funciones que tiene bajo su responsabilidad, debe contar con las siguientes subreas:
Las funciones genricas lgicamente estn relacionadas

con los objetivos de la capacitacin.
EL REA DE CAPACITACIN DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES 55
3.1
Planeacin y programacin
La planeacin, una vez que los objetivos y las polticas

hayan sido definidas en conjunto con los niveles altos de
la organizacin, y que se hayan considerado los beneficios
que se espera obtener, tendr a su cargo:
La deteccin de necesidades de capacitacin mediante el anlisis de los problemas que afectan a la organizacin y la determinacin de los que se resuelven
con capacitacin y adiestramiento. As como el estudio previo de las actividades y tareas que conforman
los puestos de la misma. Ello sirve de base para elegir
la metodologa que ser utilizada.
La elaboracin de planes y programas de capacitacin
con base en el diagnstico de necesidades. Se llevar
a cabo mediante la formulacin de objetivos especficos, la determinacin de prioridades, los recursos y
los requerimientos y los costos que representa satisfacer las necesidades identificadas.
Implica tambin decidir acerca de la forma en que la
capacitacin se va a realizar. Si se trata de cursos formales, habr que sealar su contenido, duracin, tcnicas didcticas y tipo de instructores requeridos, o
bien a qu instituciones ser enviado el personal. As
mismo, habr que considerar fechas, nmero de par
ticipantes, etc.
Muchos fracasos en el terreno de la formacin de recursos humanos, se deben a que la planeacin es deficiente o
de plano no se efecta. Esta funcin bien realizada garantiza el xito de los programas y nos dice si vale la pena o
no invertir en ellos.
En la planeacin tambin debern disearse los instrumentos con que se evaluarn los resultados de la capacitacin, si esto no se considera, no podr saberse qu beneficios
se obtuvieron. Aunque la funcin de evaluacin propiamente
56
dicha es parte final del proceso, se requiere establecer las

bases antes de iniciar, a fin de poder efectuar comparaciones entre la situacin anterior y la posterior a la capacitacin.
3.2 Operacin y registro
No menos importante resulta la operacin y registro, con
las siguientes tareas:
Organizar los cursos o eventos de capacitacin. Representa en primer trmino comunicar a las reas involucradas todo lo relativo a los programas, objetivos,
fechas, contenido, duracin, etc., asimismo integrar
los grupos, seleccionar a los instructores, o a la institucin capacitadora, elegir el equipo y reproducir materiales, acondicionar las aulas y en general hacerse
de los recursos humanos, materiales y financieros requeridos para su realizacin.
Disear e implementar mecanismos de registro de los
eventos y del personal capacitado.
3.3 Evaluacin
A pesar de ser una funcin permanente dentro del proceso de capacitacin, la sealamos por separado a fin de
que el que evale pueda ser imparcial respecto a la planeacin y ejecucin. Su misin consiste en forma genrica en:
Realizar el anlisis objetivo de los resultados obtenidos con la capacitacin. Habr que revisar desde la
deteccin de necesidades, el cumplimiento de los objetivos, la organizacin de los cursos, el grado de
aprendizaje de los participantes y su aplicacin al trabajo, as como la contribucin a la solucin de problemas organizacionales.
Establecer un seguimiento y un sistema de retroalimentacin que sirva para efectuar los ajustes a todo el proceso, de acuerdo con los resultados obtenidos.
Disear el organigrama de una empresa u organismo

con determinado giro, y darle una ubicacin al rea
de capacitacin y adiestramiento.
En equipos, elaborar un manual de objetivos y polticas de capacitacin y adiestramiento de una empresa: a) del sector bancario, b) tienda de supermercado,
c) fbrica de juguetes, d) mueblera: fbrica y tiendas, ) gubernamental: dependencia de la Secretara
de Hacienda y Crdito Pblico.
Con la tcnica de la lluvia de ideas, elaborar una lista
de actividades o tareas derivadas de las funciones genricas y aplicada a la propia empresa.
Elaborar el perfil de caractersticas y conocimientos
requeridos para el responsable ideal de esta rea.
Representacin de papeles o role-playing.: Escenificar
una reunin de los directivos de la propia empresa en
la que se discute este problema: "Cmo mejorar nuestros sistemas de evaluacin de la capacitacin y adiestramiento".
Una vez concluida y analizada esta representacin,
puntualice el instructor que algunas dudas se podrn
aclarar en el tema 10 de este mismo curso.
6
Procesos de la administracin de
la capacitacin
OBJETIVOS:
Enfocar la capacitacin como una estrategia de largo
alcance para cubrir y dominar un terreno que es sobremanera vasto y complejo
Analizar por qu y cmo la capacitacin, lejos de encarnarse en eventos aislados, presupone una infraestructura que le permita ser sistemtica, orgnica y
adecuada a la vida de cada institucin en cada momento histrico.
Distinguir en dicha tarea una orientacin panormica, y luego ocho pasos sucesivos como tcticas de la
estrategia general.
1. La infraestructura.
No basta una legislacin que imponga la capacitacin como un deber de todas las empresas y reglamente su realizacin oportuna. Se requiere de parte de los directivos una
franca concientizacin del valor de la capacitacin y se presupone la existencia de un departamento dinmico ad hoc
o, por lo menos, la asignacin de tales funciones a una persona activa y dinmica del Departamento de Recursos Humanos.
60
2.
Las fases del proceso
La primera providencia consistir en el establecimiento

y definicin de las polticas generales. Se trata, concretamente, de responder a las preguntas: qu queremos y qu
esperamos de la capacitacin?, y sobre qu lineamientos
la tenemos que manejar en esta empresa?
La tarea es interesante y emocionante; pero ardua y compleja. Podemos distinguir ocho etapas:
1. Identificacin y definicin de las necesidades manifiestas
2. Deteccin de las necesidades encubiertas
3. En uno y otro caso, fijacin de objetivos a partir de
las necesidades
4. Elaboracin de un plan general de capacitacin
5. Elaboracin de programas: Redaccin de los objetivos de los cursos en trminos conductuales, y luego
de los contenidos, mtodos y materiales.
6. Organizacin de los eventos de capacitacin
7. Evaluacin del plan y de los programas, as como de
la realizacin y resultados obtenidos.
8. Seguimiento.
En los captulos 7, 8, 9 y 10 consideramos estas fases en
forma analtica. Por ahora slo las sintetizaremos en el siguiente esquema:
Como los mismos nombres lo dicen, las dos primeras etapas abarcan el estudio de deficiencias reales o actuales; la
tercera y la cuarta, la orientacin general de las actividades
de capacitacin; la quinta, la elaboracin de los programas;
PROCESOS DE LA ADMINISTRACIN DE LA CAPACITACIN
61
VIII
Vil
IV
la sexta la organizacin de los eventos y las dos ltimas una

labor de reflexin y de mantenimiento sobre lo ya logrado.
Suponiendo que hubiera que empezar por el A, B, C,

redacten algunas polticas generales para un plan de
capacitacin
a) en su empresa
b) en una dependencia de gobierno con la cual tengan algn trato o contacto
Tomando como base algn programa de capacitacin
ya en marcha dentro de su institucin, distingan en
l los ocho pasos mencionados aqu arriba y analicen
la forma en que se estn llevando a cabo.
En la misma institucin analicen la proporcin o desproporcin de la infraestructura de capacitacin (personal, instalaciones, presupuesto) con respecto a las
tareas. Sealen eventuales lagunas y desajustes y busquen el modo de superar tales deficiencias.
7
Deteccin de necesidades
OBJETIVOS:
1.
Aprender una clasificacin de las necesidades institucionales desde diferentes puntos de vista.
Tomar conciencia de que muchas necesidades de capacitacin permanecen latentes aun para el ojo experimentado y de que hay que empezar con tareas de
diagnstico no muy dismiles de la que se esperan del
mdico en su ejercicio profesional.
Identificar los diversos servicios que puede y debe prestar una deteccin de necesidades de capacitacin a nivel nacional.
Saber aplicar las metodologas y las tcnicas ms adecuadas para dicho efecto.
Concepto y alcances de la deteccin de necesidades
La palabra necesidad dice carencia o falta. En nuestro

caso denota cualquier diferencia cuantificable entre un "ser"
y un "deber ser"; entre el rendimiento exigido por un puesto
y el de las personas que lo ocupan; o bien, entre el rendimiento debido y el previsible de las personas que van a ocupar el puesto.
64
No siempre las necesidades son manifiestas ni obvias, y

entonces se requiere una operacin anloga a la del diagnstico que se supone y espera de todo buen mdico; cuanto mejor el diagnstico, mejores los resultados.
2.
Clases de necesidades
Son muy diversas y heterogneas. Desde el punto de vista

de su amplitud, distinguimos tres reas:
necesidades de la empresa (organizacionales)

necesidades de un rea (ocupacionales)
necesidades de un trabajador (individuales)
Desde una perspectiva temporal distinguimos:
necesidades urgentes
necesidades a corto plazo
necesidades de desarrollo a largo plazo.
Desde la perspectiva de las races y orgenes de los problemas podemos clasificar:
necesidades de conocimientos, de habilidades, de actitudes;
necesidades por carencias en las estructuras y polticas de la empresa
necesidades por carencias en el equipo material (instalaciones, mquinas, etc.)
necesidades en el rengln de salarios
De acuerdo con la naturaleza de las carencias:
necesidades de capacitacin humanista y de capacitacin tcnica.
DETECCIN DE NECESIDADES
65
3. Propsitos y tareas:
La deteccin de necesidades se encamina a:
Proporcionar bases para nuevos planes y programas
en toda la empresa y en sus diversos sectores.
Proporcionar bases para revisar y mejorar planes y
programas ya existentes.
Facilitar la toma de decisiones sobre distribucin y
asignacin de los recursos disponibles para la capacitacin y el adiestramiento: personal, dinero, equipo.
Justificar, o bien, cuestionar la aplicacin de recursos a ciertas necesidades supuestamente prioritarias.
La tarea ms general es tripartita:
partiendo de la descripcin de las tareas anexas a cada puesto;
y siguiendo con la evaluacin del desempeo de los
titulares de los puestos,
llegar a la identificacin de las discrepancias entre el
"deber ser" y el "ser"
Pero luego se prolonga en tres pasos ms:
definir si las necesidades son de capacitacin o especficamente de adiestramiento.
definir las prioridades de acuerdo con la importancia
y la urgencia de las necesidades
definir quines son las personas involucradas en diferentes modos y grados
66
4. Metodologa y tcnicas
Hay que partir de los sntomas porque, por definicin,
an no se conocen los verdaderos problemas; y mantener bien clara la distincin entre los sntomas y los
problemas.
A continuacin se localizan las reas crticas que ms
a fondo reflejan las enfermedades de la organizacin.
Luego se seleccionan las fuentes de informacin y se
define el modo de abordarlas.
Se elaboran las herramientas para recabar la informacin recibida. Dichas fuentes y/o herramientas podemos ilustrarlas como sigue:
inventario de recursos humanos; puede tenerlos la
direccin de la empresa
inventario de habilidades de los distintos sujetos.
Por lo comn es el jefe quien los llena. El formato puede ser de este tipo:
tareas
Nombre
mecanografa
archivos
manejo del telef.
Lupe
10
10
Luisa
Juana
10
10
Y la escala para calificar puede ser del 1 (mal) al 5 (ptimo)

registros de observacin directa.
67
El formato puede ser tan sencillo como ste:

Conductas
cortesa
limpieza
taquigrafa
mecanografa
Mara
Prez
MB
Claves: MB = Muy bien

B = bien
R = regular
D = deficiente
tarjetas de opinin
Se escribe en cada una el nombre de un curso o seminario y se entrega la serie a una muestra previamente determinada de entre el personal de la empresa. Cada sujeto debe
ordenar las tarjetas por prioridad de importancia, de acuerdo
con su propio criterio.
As se tiene una orientacin de lo que la base, o tal vez
la cpula, considera ser necesidad de capacitacin en la
empresa.
encuestas a travs de cuestionarios
Sondean los puntos de vista de algunos elementos del personal
solicitando sus respuestas a preguntas especficas. Por
ejemplo, preguntas de este tipo:
"Seala tres motivos para capacitar a tales trabaja
dores en el rea equis"
"Seala dos causas por las que el departamento de
ventas se queja del departamento de produccin" ......
entrevistas
68
Se parte del hecho de que mucha informacin sobre aspectos de la empresa se encuentra slo en las mentes de algunos individuos. Al pedirles su informacin y su opinin
se les de la oportunidad de analizar, meditar, ponderar, involucrarse, y se recaban datos preciosos para poder disear programas de capacitacin muy actuales y realistas.
Las situaciones concretas sugerirn el tipo de preguntas
que convengan:
dirigidas
semidirigidas
abiertas o libres
En todo caso, hay que tener ciertas cautelas para no caer
en tres trampas que son frecuentes:
* que el sujeto responda adivinando o al tanteo
* que responda lo que cree que el entrevistador quiere
que se le diga
* que enfatice lo dramtico dando la falsa impresin de
que lo extraordinario y excepcional es lo ordinario y
comn y corriente.
corrillos: son grupos de empleados y/o ejecutivos a
quienes se invita a proponer y examinar algunos aspectos
de la problemtica de la empresa, y eventualmente a opinar sobre las prioridades en materia de capacitacin.
Pueden reunirse entre cinco y doce personas, teniendo cuidado de designar un secretario que registre y tambin un
moderador en caso de que no asista nadie del rea de capacitacin.
asambleas o grupos de lluvia de ideas
Se manejan de acuerdo con la tcnica que se explica en
el Manual de Formacin de Instructores.2
2
Ver No. 2 de esta misma serie.
69
Puede ser de especial inters esta tcnica cuando se realiza con directivos y con mandos intermedios.
listas checables, que ofrecen un popurr de aspectos
de la vida de la empresa, pidiendo a los sujetos que simple
mente sealen con una cruz los puntos que crean pertinentes. Por ejemplo:
* El rea que actualmente sufre y causa ms problemas es:
*
*
*
*
ventas
produccin
compras
personal
* El bajo y notorio rendimiento del departamento X se

debe a:
*
*
*
*
objetivos confusos
liderazgo autoritario
equipo mecnico obsoleto
falta de destreza del personal.
registros de quejas.
en general, registros de experiencias de la empresa.
examen del ambiente laboral fsico: estado de los edificios en cuanto a funcionalidad, espacio, limpieza, clima, luz.
examen de las normas de seguridad y del modo en que
se observan en los diferentes sectores y niveles.
70
Para la aplicacin de las herramientas, se presentan dos

modelos, o ms bien, dos polaridades:
1. El proceso centrado en el consultor y en los niveles
directivos
2. El proceso participativo.
El primero tiende a basarse principalmente en:
entrevistas a los jefes
cuestinarios a los jefes sobre las necesidades de capacitacin de sus subalternos
anlisis de las descripciones de puestos
anlisis de las estadsticas de rendimiento y de otros
aspectos.
El segundo confa mucho en las plticas con todo el personal y en las asambleas promovidas con el fin de investigar los problemas, las actitudes y las opiniones del mayor
nmero de personas.
5. Recoleccin e interpretacin de datos
Conviene concentrar la informacin recabada en cuadros

de tabulacin que abarquen los aspectos que se consideran
ms importantes.
Las posibilidades de clasificacin suelen ser muy variadas,
por ejemplo:
*
*
*
*
estructuras afectadas
personal afectado
actividades que exigen capacitacin
problemas de fcil solucin y problemas difciles
La operacin desembocar naturalmente en un diagnstico que pondr de relieve la brecha existente entre los estndares ideales y la realidad en la empresa en el momento
71
de que se trata y cuyo colofn natural ser un cuadro de

las necesidades de capacitacin.
Esta conclusin, a su vez, se abre a los siguientes planteos:
dnde se requiere la capacitacin

en qu puntos precisos
quines la requieren
cundo, con qu urgencia
6. Informe final
Normalmente se someter a la Direccin General para su

ratificacin o su rectificacin.
Por supuesto que los elaboradores pueden cultivar el arte de hacerlo sugestivo y motivante.
Este informe cubrir los siguientes puntos:
1. Una introduccin
2. La problemtica
a) enumeracin de los problemas
b) tipificacin de los mismos
c) anlisis causal
d) jerarquizacin
e) mbito de repercusin: poblacin afectada; resultados afectados.
72
3. Actividades que piden capacitacin

4. Plan general de la misma: objetivos, insumos, (instructores, locales, equipo...), costos, etc.
5. Expectativas de mejoramiento como fruto de la capacitacin
* * *
Tras este largo camino, qu superficial aparece el mtodo de definicin de necesidades de capacitacin que priva
en tantas instituciones! El jefe, de acuerdo con su buen entender, solicita equis curso, probablemente a un conocido
o amigo, obedeciendo a la urgencia de "apagar fuegos"; o
bien compra equis programa que un hbil vendedor le supo
sugerir y que responde bien a las necesidades.... del vendedor.
A continuacin ofrecemos algunos ejemplares de formularios que pueden ser tiles en la tarea de la deteccin y definicin de necesidades.
Para el vaciado de los datos pueden usarse hojas como
las siguientes:
73
hoja A
DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES SUSTANTIVAS DE LA FUNCIN
Desempeo deseado en trminos de:
Actividades
Subactividades
Estndares de produccin
74
hoja B
DESCRIPCIN Y ANLISIS DEL DESEMPEO
Desempeo real en trminos de:
Actividades
Subactividades
Nivel e ejecucin
76
hoja D
CALIFICACIN DEL DESEMPEO
Departamento .
Nnmbre del empleado
1.- Calidad del trabajo
Malo
Regular
2.- Relaciones
con los compaeros
3.- Espritu
de colaboracin
4.- Planeacin y organizacin de su trabajo
5.- Toma de decisiones
6.- Respeto y obediencia
7.- Confiabilidad; sentido
de responsabilidad
8.- Orden y limpieza
9.- Iniciativa
10.- Creatividad
11.- Adaptabilidad
12.- Liderazgo
13.- Deseo de superacin
14.- Puntualidad
15.- Seguridad
16.- Productividad general
Calificado por
Fecha
Firma
Bueno
M.B.
Excelente
Tomando como objeto de observacin a su empresa,
y quedndose en el campo de las necesidades manifiestas, sealen:

* tres necesidades organizacionales de capacitacin
* tres necesidades ocupacionales (de un departamento
X a su eleccin)
* tres necesidades individuales (de algunas personas
con las que por oficio interactan)
En el mismo terreno del punto anterior, sealen:
* tres necesidades ocupacionales que sean especficamente de adiestramiento

* tres necesidades individuales, tambin de adiestramiento
Apliquen tres de las doce herramientas presentadas
aqu arriba a la deteccin de necesidades en alguna

rea organizacional en que se puede sospechar que
existen necesidades latentes.
Asimismo en su empresa: tres necesidades de desarro-
llo a largo plazo.
8
Elaboracin de programas
OBJETIVOS:
Aprender por va de ejercicio prctico, cinco pasos para elaborar los programas de cursos o seminarios; y
cmo manejar gil y efectivamente cada una de dichas etapas.
Las herramientas bsicas de trabajo para el ejecutivo de
la capacitacin son los programas didcticos.
Por supuesto que se han de disear punto por punto de
acuerdo con el mejor conocimiento de la tecnologa educativa: programas amplios, ambiciosos, bien definidos y desglosados, pero no dogmticos sino flexibles.
Los pasos para esta tarea son cinco:
1. redaccin de objetivos
2. estructuracin de contenidos
3. diseo de actividades didcticas: tcnicas de enseanzaaprendizaje
4. determinacin de los materiales de apoyo
5. elaboracin y/o determinacin de instrumentos de evaluacin
82
1. Redaccin de objetivos
Consiste en precisar las conductas que se pretenden de

las diferentes personas, en determinadas condiciones.
Hay que distinguir bien:
Las reas terminales del aprendizaje:
*
*
*
*
objetivos cognoscitivos
objetivos de habilidades
objetivos de actitudes
objetivos de conductas externas
Los niveles a los que se pretende llegar para el desempeo de los puestos:
* nivel de umbral
* nivel de actualizacin
* nivel de promocin; segn que se trate de lograr un
mnimo para que el trabajador pueda funcionar, o
bien, de ponerlo al da para un desempeo airoso,
o bien, de prepararlo para un puesto ms elevado.
El mbito:
* objetivos generales
* objetivos particulares
* objetivos especficos
La proyeccin temporal:
* objetivos a corto plazo
* objetivos a mediano plazo
* objetivos a largo plazo
El carcter esencial o instrumental:
* objetivos terminales
* objetivos intermedios
ELABORACIN DE PROGRAMAS
83
Adems de precisos y claros, conviene que tengan las siguientes caractersticas:

1. redactados en forma inteligible para todos y cada
uno de los interesados
2. en trminos, no de las acciones del instructor, si
no de las de los participantes
3. preferiblemente en trminos de conductas observables
4. expresados en infinitivo o en la forma futura de
los verbos correspondientes. Por ejemplo: "indentificar", "resolver", etc..
2. Estructuracin de contenidos
Los contenidos consisten en los conocimientos, habilidades y actitudes que el sujeto debe adquirir para lograr los
objetivos.
Una secuencia adecuada y progresiva de temas, facilita
enormemente el aprendizaje; un guin lgico y motivador
es ya una buena sntesis y el mejor de los comienzos.
Muchas veces pueden combinarse el orden lgico y el orden psicolgico.
Una buena providencia al respecto es conseguir informacin para conocer cursos sobre el mismo tema dados en otras
empresas, o bien, ofrecidos por diferentes despachos. No
se trata de copiar facilonamente; pero s de aprovechar las
experiencias ajenas.
Una vez completado el temario, o tal vez durante su elaboracin, conviene integrar los temas en unidades de aprendizaje o en mdulos.
3. Actividades didcticas: tcnicas de enseanza-aprendizaje
Las ms conocidas y aplicadas, seguramente debido a su
eficacia, son:
84
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
exposicin
mesa redonda
corrillos
cuchicheo
estudio de casos
representacin de papeles (escenificacin)
simposio
foro
demostracin fsica de objetos reales
phillips 6/6
confrontacin
entrevista
lectura comentada
torbellino de ideas
visitas guiadas
panel
ejercicios de imaginacin-visualizacin
ejercicios de sensibilizacin
juego de negocios
etc..
No es ste el lugar de explicar el funcionamiento de cada

una de estas tcnicas. Las explicaciones detalladas pueden
buscarse en los textos sobre Dinmicas de Grupo, o bien,
en el manual No. 2 de esta misma serie, titulado Formacin de Instructores
4.
Materiales de apoyo
Cumplen varias funciones en el proceso:

* explicar, demostrar, ilustrar
* dar realce y colorido a la informacin
* facilitar la comunicacin del instructor con los
participantes y de los participantes entre s
* acercar a los participantes lo ms posible a la
realidad y llevar sta a ellos.
Tambin este apartado constituye un tema y un captulo
del Manual de Formacin de Instructores. Nos limitamos
85
a enumerar los materiales ms comunes y que gozan de mayor popularidad, y los dividimos en tres apartados:
visuales: pizarrn
lminas de rotafolio
franelogramas
posters
grficas
acetatos
maquetas
dioramas
terrarios
objetos reales
auditivos: discos
grabaciones en cinta magnetofnica
audiovisuales: pelculas (films)
sonoramas
La mayora de ellos suponen un uso colectivo. Pero tambin los hay de uso individual: tales son, por ejemplo, las
hojas impresas (fotocopias) con material de lectura y discusin.
5.
Instrumentos de evaluacin
Sern diversos de acuerdo con la diversa naturaleza de

los eventos.
Un instrumento de evaluacin es una serie de reactivos
que llevan al participante a emplear la informacin, las habilidades y las actitudes aprendidas para la solucin de determinados problemas.
Una prueba est bien hecha si sus reactivos corresponden a los objetivos y constituyen una buena muestra de los
contenidos manejados durante el curso.
En principio habra que evaluar los cuatro renglones:
* conocimientos
86
* habilidades
* actitudes
* conductas
Pero no est dicho que cada prueba deba abarcarlos todos.
El ms difcil de evaluar suele ser el de las actitudes.
La mayora de los instrumentos en cuestin incluye:
* instrucciones; explicacin de lo que tiene que hacer
el sujeto y del modo en que debe anotar sus respuestas.
* los reactivos propiamente dichos:
las actividades mismas, contestar preguntas, resolver
problemas, operar mquinas; etc..
* la clave: es la lista de respuestas esperadas o la descripcin de los estndares del desempeo requerido.
Para no caer en estrecheces conviene definirse y ubicarse dentro de la triple perspectiva:
* evaluacin inicial o diagnstica
* evaluacin formativa o de retroinformacin
* evaluacin final o de dominio
Y siempre hay que tomar en cuenta que la evaluacin misma puede y debe incrementar y reforzar el aprendizaje.
*
Ofrecemos ahora una panormica de los instrumentos;

como quien dice, un repertorio al cual se puede acudir:
Pruebas de prctica: para demostrar destrezas y habilidades psicomotrices. Una hoja de registro sealar el nivel mnimo de eficiencia requerido en los
diversos renglones:
rapidez
calidad de la ejecucin
87
* nmero de errores
* seguridad
Escalas estimativas: para evaluar actitudes y conductas. Tal vez las ms fciles son las que intentan colocar al sujeto en un continuum en el que se sealan
cinco puntos o momentos para cada reactivo:
*
*
*
*
*
nunca
rara vez
con frecuencia
casi siempre
siempre
Pruebas verbales; las hay de muchas formas:

* seleccin de falso o verdadero
* seleccin mltiple
* casamiento o correspondencia de reactivos colocados en dos columnas paraleleas pero no frente a
frente
* complementacin (llenar espacios blancos)
* frases incompletas
* preguntas abiertas
Aqu se presentan dos redacciones de objetivos (A y

B) para una actividad cultural consistente en una visita a la Sala Tolteca del Museo Nacional de Antropologa. Discutan cul de las dos es mejor y por qu.
a) "Los estudiantes aprendern los rasgos ms notables de la cultura tolteca".
b) "Los estudiantes sabrn describir los siguientes rasgos del pueblo tolteca: sus clases sociales, su forma de gobierno, su educacin, su religin, su economa y su desarrollo tecnolgico y cientfico".
Digan cul de los siguientes trminos conviene mejor
al concepto de objetivos:
*
*
*
*
proceso
mtodo
resultados
tcnica
Enfocando la realidad actual de su institucin y siguiendo los cinco pasos arriba sealados, elaboren un
programa para un seminario de Desarrollo Organizacional. Asgnenle, entre otras cosas, la duracin.
89
Asimismo un programa para un seminario de Manejo de Conflictos. La duracin ser de 20 horas.

Redacten un artculo titulado: "La excelencia o calidad total".
Distingan en l dos partes: la) la filosofa de la excelencia (principios generales y propsitos), 2a) los criterios prcticos para actuarla en una empresa.
NOTA: Al final del captulo XI ofrecemos una respuesta al inciso a) de este reactivo.
Definan y describan la excelencia (enfoque de calidad
total) en un curso de capacitacin que el instructor
designe.
9
Organizacin de los eventos
OBJETIVOS:
Reflexionar y dialogar sobre cmo deben considerarse al organizar un evento de capacitacin los diversos
factores y aspectos: los participantes, el local, los instructores, la duracin, los costos, los modos de anunciar el evento e invitar a l, etc..
Asimismo, aprender a optimizar todas las atenciones

que se tienen durante los eventos de capacitacin para garantizar la satisfaccin y provecho de los asistentes.
La organizacin es, como quien dice, el puente entre la

planeacin y programacin por un lado, y la realizacin por
el otro.
Los principales factores que en nuestro caso hay que considerar son los siguientes:
1. Con respecto a los participantes:
*
*
*
*
criterios de seleccin
nmero
edades
escolaridad
92
* horarios de trabajo
* puestos que desempean
* situaciones especiales: por ejemplo, inquietudes,
frustraciones, bloques antagnicos
2. Con respecto al ambiente fsico:
*
*
*
*
*
*
ubicacin de los locales

tamao
iluminacin
ventilacin
acstica
mobiliario
3. Con respecto a la duracin:

* la total del curso o seminario, y
* la parcial de las diversas secciones o mdulos del
evento
Se pueden elaborar:
* cronograma
* horarios
* calendarios
4. Con respecto a los instructores:

* bsqueda del aprovechamiento ptimo de los recursos internos, pero abrindose con amplitud a la experiencia superior de los especialistas ms conocidos
dentro del medio.
El recurso a instructores externos se decide poniendo
en la balanza:
* las competencias especializadas y de alto nivel
* el prestigio de los instructores
* la necesidad de evitar la contaminacin de gentes
ORGANIZACIN DE LOS EVENTOS
93
implicadas en los problemas que se viven en la

empresa y la conveniencia, por tanto, de basarse en la accin de personas imparciales y "neutrales".
5. Con respecto a los costos:
hasta dnde la empresa puede afrontar los honorarios de instructores famosos y caros. Desde este punto
de vista, a menudo la solucin ptima es una
combinacin de los internos con los externos, en diferentes momentos y reas.
6. Con respecto a la comunicacin:
hay que buscar el modo mejor de informar del evento
que est por realizarse:
a los jefes
a los participantes mismos.
Puede requerirse todo un proceso de negociacin y una
fina labor de persuasin.
7. Con respecto a la atencin durante el evento:
preparacin de carpetas con el material para cada
participante
caf y t para los recesos
eventualmente, comidas
algn refrigerio para solemnizar la clausura
diplomas o reconocimientos
En la prctica una buena costumbre es condensar y sintetizar los datos en una Gua del Instructor elaborada conjuntamente por ambas partes:
el ejecutivo de capacitacin
el instructor.
94
O bien, elaborada por una de las partes y aceptada por

la otra.
Dicha gua ordena el material en cuatro columnas:
CURSO
Contenidos
Actividades didcticas
Tiempo
en minutos
Materiales
Relaten dos casos crticos: Uno de xito notable y otro

de fracaso deplorable, dentro de la propia experiencia de organizacin de cursos y seminarios. Pueden
referirse a xitos y fracasos individuales o grupales.
Hagan un recuento de los instructores externos que
han laborado en la empresa en los ltimos doce meses.
Traten de calibrar su impacto y de definir la relacin
"costo-beneficio".
Sobre la base de una visin de conjunto de la capacitacin en su empresa, califiquen individualmente con
la escala del cinco al diez cada uno de los siguientes
renglones.
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
nmero adecuado de participantes

duracin
calendarios
horarios
motivacin previa a los eventos
locales
materiales audiovisuales
instructores internos
instructores externos
atencin en los recesos
96
* mtodos de evaluacin
* seguimiento
Luego, en grupo, comparen las calificaciones y disctanlas,
Apliquen a una empresa de su inters el siguiente formulario de anlisis y evaluacin.

Formulario de anlisis y evaluacin
DATOS GENERALES
Nombre de la Empresa:
Direccin de la Empresa:
Giro o Actividad:
ANTECEDENTES
Cundo se fund la Empresa?
Con qu productos se inici?
Cuntos trabajadores tena entonces?
Cuntos tiene actualmente?
Con qu capital principi?
Cul es el monto estimado de su capital actual?
Cul es el volumen de ventas anual?
I. ADMINISTRACION GENERAL
1. Se tienen definidos los objetivos generales?
2. Constan por escrito?
3. Descrbalos brevemente: _______________________
4. Cul es el tipo de organizacin que existe en la empresa?
5. Existe algn manual de organizacin? ( ) ( )
()
s no dudoso
6. Estn debidamente definidos los
() ()
()
deberes y responsabilidades del personal?
Constan por escrito? Repase las siguientes reas:
97
Gerencia
Produccin
Ventas
Personal
Contabilidad
Finanzas
Creatividad
(
(
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
)
)
(
(
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
)
)
(
(
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
)
)
7. Quin es el responsable del estudio de los sistemas y procedimientos?

8. Existe dualidad de mando en algn departamento?
9. Qu procedimientos requieren de revisin inmediata?
II. INVESTIGACIN Y DESARROLLO

1. Se realizan actividades encaminadas
a conocer nuevas aplicaciones de los
productos de la empresa, nuevos productos, nuevas tcnicas, procesos o
mtodos de fabricacin?
()
()
()
si
no dudoso
2 . Cules han sido en los ltimos tres aos las innovaciones en los productos y en los procesos de fabricacin?
3 . Con base en qu se llevaron a cabo dichas innovaciones?

4. Cules investigaciones se desarrollan sobre los requerimientos presentes y futuros del mercado?
98
5 . Se especifican por escrito las carac- ( ) ( )

()
tersticas de cada producto y de su
proceso de produccin, incluyendo
materiales y normas de calidad?
si
no dudoso
III. PERSONAL
1. De qu fuentes de reclutamiento se vale comnmente la
empresa para conseguir el personal necesario?
2 . Qu mtodos de seleccin de personal emplean?
3 .En qu se fundamentan las promociones y/o las transferencias del personal de la empresa?
4 . Se presentan en la empresa algunos

de los siguientes problemas? En un 10% 20% 30%40% o ms
a) Excesiva rotacin del personal
b) Ausentismo
c) Impuntualidad
d) Baja productividad
) Antagonismos
() () ()
() () ()
() () ()
() () ()
() () ()
()
()
()
()
()
5. Cmo se fijan los salarios del personal?

6. Qu tipos de incentivos se utilizan?
7. El nivel de salarios de la empresa s no dudoso es
elevado en relacin al medio?
() ()
()
8. Los integrantes de la empresa

conocen y persiguen los objetivos
de la misma?
99
no dudoso
()
()
()
9. Las fricciones y malos entendidos ( )

afectan seriamente la mayor parte
del tiempo?
()
()
10. Se tiene establecido un sistema de ( )

calificacin de mritos?
()
()
11. Si existe sindicato dentro de la empresa ( ) ( )

las relaciones con el sindicato son
cordiales?
()
12. Es adecuado a las necesidades de la ( ) ( )

empresa el Reglamento Interior
de Trabajo? Se conoce y acata?
()
13. Existe implantado algn plan de

entrenamiento dentro de la empresa?
En caso afirmativo, cmo se realiza?
en el mismo trabajo
enviando al personal a cursos
en el lugar de trabajo fuera de horas
de trabajo
SI
()
NO
()
()
()
()
()
()
()
10
Evaluacin
OBJETIVOS:
Aprender cmo la evaluacin permite elaborar pro
gramas de capacitacin o adiestramiento cada vez ms
adecuados para satisfacer las necesidades de cada
empresa.
Saber cules son los aspectos importantes a evaluar
y la metodologa que puede utilizarse para cada uno
de ellos.
1.
Significado y alcances
La ltima fase del proceso, la evaluacin, nos va a permitir medir el grado de cumplimiento de los objetivos. Aunque se considera la etapa final del sistema de capacitacin
y adiestramiento, sabemos que las bases para llevarla a cabo son parte integrante de la planeacin. De hecho, en el
diagrama que representa todo el proceso no se sabe cul es
la primera y cul la ltima fase de dicho proceso.
Determinar la efectividad de un programa de capacitacin no significa nada si no sabemos qu esperamos lograr.
En general, la evaluacin nos va a proporcionar informacin acerca de:
102
La calidad del diseo de la organizacin y del desarrollo de los cursos

El cumplimiento de expectativas de los participantes
y su opinin acerca de los eventos
El grado de conocimientos adquiridos, el incremento
en el nivel de habilidades y/o la generacin de cambios de conducta y de actitudes
Los resultados tangibles del programa en cuanto a la
relacin costo/beneficio
Los datos obtenidos de las consideraciones anteriores
constituyen el sistema de retroinformacin necesario para
realizar los ajustes de mejoramiento de los programas.
Se da entre ellos una interaccin: la calidad del diseo
de un curso y del instructor que lo imparte tiene impacto
en los costos y en los resultados del mismo; estos resultados influyen tambin en el nivel de satisfaccin de los participantes, de tal manera que la reciprocidad puede
diagramarse como sigue:
Empero la relacin entre ellos no es simtrica: los cursos

ms costosos no son necesariamente los mejores, ni los ms
baratos los peores, tampoco los que producen mayor satisfaccin son los que ofrecen mejores resultados; por lo que
se requiere el anlisis de cada uno de ellos y el estudio de
su interdependencia.
Cualquier decisin que se base en una sola fuente de informacin es poco confiable y difcilmente podr ofrecer
la respuesta adecuada para el mejoramiento de la capacita-
EVALUACIN
103
cin. No es conveniente decidir cambios basados en meras

opiniones, aun cuando stas sean las de los participantes
o de algn "exp erto".
La evaluacin es una tarea difcil, que pese a ello debe
ser continua y constante.
2.
Procedimientos de evaluacin
Se han establecido cuatro aspectos a evaluar:
a) El diseo y organizacin del evento
b) La reaccin de los participantes
c) El grado de aprendizaje en sus tres esferas:
Cognoscitiva
Psicomotriz
Conductual
d) Los resultados en el desempeo laboral
a) Diseo administrativo
El procedimiento para la evaluacin del programa de capacitacin consiste en determinar desde el punto de vista
metodolgico y normativo, qu es lo que debi hacerse considerando todos los elementos que conforman el diseo y
la organizacin del curso. Se le da un peso a cada factor,
de acuerdo a la importancia que tenga. As el evaluador compara lo que debi hacerse contra lo que realmente se hizo,
y a esto se da una calificacin.
A manera de ejemplo, a continuacin se sealan algunos
aspectos a considerar:
1. Diagnstico de necesidades
a) Si este diagnstico fue realizado
b) Tcnicas utilizadas
2. Objetivos del curso
a) Claridad
b) Relacin con las necesidades
104
3. Contenido del curso

a) Relacin con los objetivos
b) Estructura lgica
4. Tcnicas de aprendizaje utilizadas
a) Adecuacin a los objetivos
b) Utilizacin correcta
5. Medicin del aprendizaje
a) Confiabilidad de las tcnicas de medicin
b) Validez de las mismas
6. Materiales
a) Calidad
b) Oportunidad en su entrega
c) Acierto en su uso
7. Aulas
a) Iluminacin
b) Ventilacin
c) Sonido
d) Comodidad
8. Seleccin de los participantes
a) Bien relacionada con el trabajo
b) En respuesta a deficiencias laborales
9. Comunicacin del evento
a) A los jefes
b) A los participantes
10. Control de participantes
a) En el aula
b) Administrativo interno
La lista de factores a evaluar puede incrementarse. Depender tanto de la metodologa como del caso particular
de que se trate, porque habr cursos en donde, por sus ca-
EVALUACIN
105
ractersticas, intervengan ms elementos que los aqu sealados.

Una vez definido el modelo, el evaluador mediante entrevistas con los responsables del programa de capacitacin,
otorga una calificacin a cada factor. Posteriormente se suman todos los puntajes, que se procurar correlacionar con
los obtenidos en los otros tres aspectos a evaluar.
b) Reaccin
Medir la reaccin de los participantes es conocer el grado en que disfrutaron del programa y en que lo sintieron
beneficioso.
Este aspecto es el que ha sido evaluado con mayor frecuencia. Es relativamente sencillo, pero en muchas ocasiones la tcnica que se utiliza no es la correcta, bien sea porque
se elaboran preguntas que sugieren la respuesta, o porque se
permite al participante contestarlas todas en igual forma
(muy bien, bien, mal) sin reflexionar en cada cuestin.
Una tcnica bastante til es la encuesta de actitudes que
se formula tomando en cuenta lo que se quiere investigar
y utilizando escalas de respuesta que permitan discriminar
varios grados de satisfaccin: Por ejemplo: Opciones de
respuesta:
Totalmente
de acuerdo
6
Medianamente
de acuerdo
5
Ligeramente
de acuerdo
4
Ligeramente en
desacuerdo
Medianamente
en desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
Ejemplo:
Con respecto al instructor:
Aclara todas las dudas planteadas
por los miembros del grupo.
Puntaje
3
106
Yo senta confianza de preguntar al instructor

El instructor iniciaba las sesiones con un
resumen de lo visto el da anterior.
Con respecto a la organizacin:
Recib los materiales con oportunidad
Las sesiones se desarrollaron a la hora establecida
Me comunicaron con tiempo que asistira a este curso
La extensin de este tipo de encuestas y su contenido variarn de acuerdo a las necesidades de cada organizacin
y de cada curso. En algunos, se analizar la utilizacin de
ayudas audiovisuales, en otros el grado de aplicabilidad prctica de los conocimientos impartidos, etc.
Lo importante es formular reactivos adecuados relacionados con los aspectos a evaluar.
En ocasiones sta es la nica forma de evaluacin del curso, que, insistimos, aun cuando la opinin de los participantes es imprescindible para la evaluacin integral de la
funcin de capacitacin, no debe ser la nica; necesitamos
saber si aprendieron algo, si la actitud de ellos cambi gracias al programa y si estos cambios repercuten a nivel laboral y organizacional.
Es tambin muy recomendable, estandarizar los resultados a fin de poder determinar su grado positivo o negativo, debido a la naturaleza cualitativa de la escala. Asimismo, es recomendable obtener pruebas de significancia entre
grupos y correlaciones entre los factores estudiados.
c) Aprendizaje
El aprendizaje puede darse y medirse en cuatro campos:
Cognoscitivo
Psicomotor
Actitudinal
Conductual
Para conseguirlo se puede disponer respectivamente de:
EVALUACIN
107
Pruebas objetivas de conocimientos

Pruebas de habilidad
Escalas de actitud
Guas de observacin de la conducta
Las posibilidades de desarrollar instrumentos especficos

para conocer el grado de aprendizaje son variados, pero en
todo caso deben tenerse en cuenta las siguientes consideraciones:
1. El aprendizaje debe ser medido de tal manera que los
resultados puedan expresarse cuantitativamente.
2. La evaluacin debe realizarse antes y despus del adiestramiento o la capacitacin.
3. Deben utilizarse mtodos lo ms objetivos posible.
4. Conviene disponer de un grupo control que no sea sometido a la capacitacin o adiestramiento para compararlo con el grupo sujeto a la capacitacin, o bien
establecer cualquier otro diseo experimental o cuasiexperimental que ayude a comparar.
5. Los resultados de la evaluacin se procesarn estadsticamente a fin de poder establecer correlaciones.
Como puede observarse, aplicar un examen de conocimientos al finalizar el programa del curso, no basta para
saber el grado de aprendizaje de los participantes. Si no conocemos cunto saban antes, no podemos saber cunto
aprendieron.
Desgraciadamente no existe un buen nmero de pruebas
objetivas estandarizadas para medir el aprendizaje en cualquiera de sus reas; en muchos casos tienen que disearse
a propsito y obtenerse ndices de confiabilidad y validez
para que se consideren tiles como instrumentos objetivos
de medicin.
108
d) Resultados
La medicin de resultados implica conocer la relacin entre los costos y los beneficios de los cursos de capacitacin.
Por tanto, por un lado deben tenerse registros de anlisis
de costos respecto a:
Gastos de instruccin
Impresin de materiales
Papelera
Sueldos del personal del rea de capacitacin
(en trminos de horas-hombre invertidas)
Otros. Dependiendo del curso particular, pueden incluir viticos, bibliografa, horas-hombre de los participantes cuando su asistencia al curso repercute en
produccin de bienes, etc.
Una vez determinado el costo real, se compara con lo presupuestado y se obtiene la diferencia y porcentaje que representa.
Por otro lado es importante conocer la aplicacin de los
conocimientos o habilidades adquiridas al desempeo del
trabajo, y los cambios de actitud que se observen en las labores cotidianas.
Este anlisis significa que se conoce la forma ideal en que
debe desempearse el puesto (anlisis y valuacin de puestos) y el nivel de rendimiento o productividad del empleado participante en el curso (calificacin de mritos).
A falta de esta informacin, la visin de los resultados
ser parcial y poco objetiva.
En general, los beneficios pueden tener repercusiones en:
La cantidad y la calidad de la produccin
Los tiempos de produccin
La disminucin de desperdicios
La disminucin de gastos por deterioro de herramientas
y equipo
La disminucin de costos de produccin
EVALUACIN
109
La disminucin de accidentes de trabajo

La disminucin de inasistencias e impuntualidad
Un mejoramiento del ambiente de trabajo
Es evidente que estas repercusiones no podrn observarse de inmediato, por lo que se recomienda realizar el anlisis en varias etapas; a los tres meses, seis meses y al ao
posteriores a la capacitacin.
La informacin proporcionada por estos ndices debe ser
en trminos cuantitativos a fin de darle un tratamiento estadstico y obtener correlaciones.
La utilidad de la informacin depender tambin de la
oportunidad con que se d y de las alternativas de accin
que se propongan para resolver los problemas identificados.
Estos anlisis nos van a proporcionar la relacin de costobeneficio. Sin embargo, los resultados no son contundentes y deben analizarse a la luz del contexto laboral.
Finalmente cabe sealar que el futuro de la capacitacin
depende en alto grado de la evaluacin y del uso provechoso que se le d.
Elaborar en equipos un modelo para el anlisis del diseo, la organizacin y la realizacin de un curso, tomando en cuenta la metodologa explicada en esta
obra.
Verificar mediante dicho modelo la forma en que se
haya realizado algn curso en: a) un organismo del
gobierno, b) una institucin educativa, c) una fbrica, d) una institucin bancaria y, e) una tienda comercial.
Elaborar una encuesta de actitudes para medir la reaccin de los participantes a un curso dado en la empresa. Consideren los siguientes aspectos: a) el
contenido del curso, b) la calidad de la instruccin,
c) la organizacin del evento, d) la aplicacin al trabajo de los conocimientos adquiridos.
Aplicar la encuesta anterior a un evento realizado en
las mismas organizaciones que en el ejercicio No. 2
y tabular las respuestas y obtener distribucin normal
de frecuencias para utilizarse posteriormente en un tratamiento estadstico de los resultados.
Mediante la tcnica de lluvia de ideas, obtener opcio-
EVALUACIN
111
nes de tcnicas de evaluacin del aprendizaje en:

a) un curso de Relaciones humanas, b) uno de actualizacin sobre la Ley del Impuesto sobre la renta,
c) uno de redaccin, d) uno de manejo de torno.
Dividir el grupo en equipos de 5 6 personas. Investigar los procedimientos utilizados para la evaluacin
de resultados de aplicacin de los conocimientos adquiridos al trabajo diario y de los beneficios a nivel
de organizacin obtenidos gracias a la capacitacin
en el mismo tipo de organizaciones sealadas en el ejercicio No. 2.
Asignar una empresa a cada equipo. Posteriormente
exponer los resultados a todo el grupo.
11
Promocin de la capacitacin
OBJETIVOS:
Tomar conciencia de la necesidad de crear, en los diversos medios sociales, actitudes de inters por la capacitacin y del modo de afrontar el .escepticismo y
las objeciones que se suelen presentar.
Aprender varios recursos para dar realce y categora
social a las actividades de capacitacin y a las personas profesionalmente involucradas en ella.
1. Un clima favorable
En un pas de tantas carencias sociales y econmicas como el nuestro; en un pas en el que el nivel promedio de
escolaridad no llega ni siquiera al 4o. ao de primaria, parece obvia la necesidad de capacitacin; parece obvio que
la promocin de la gente para el trabajo que est desempeando es un valor de primordial inters nacional; y es a
primera vista redundante y superfluo el recurrir a demostraciones.
Pero la problemtica misma de nuestros pueblos subdesarrollados nos echa tierra en los ojos creando nubes de superficialidad y de inconcienca.
114
Es un servicio social el promover consciente y sistemticamente este valor ante el reto de crear en el pblico, a todos los niveles, una atmsfera de inters por la capacitacin:
Hay que hacer ver y palpar el abanico de beneficios que el
desarrollo profesional y laboral promete:
*
*
*
*
a cada individuo
a cada familia
a cada empresa
al pas entero
Hay que despertar emulacin por los altos niveles de vida, como los que disfrutan muchos pases de Europa y otros
como Japn, Canad, Australia...
Y en un terreno ms concreto, y tambin ms manejable, el punto clave consiste en lograr que los directivos de
las empresas estn convencidos de que capacitar es ir hacia
el progreso, y que no capacitar es caer en la estrategia del
avestruz.
Aqu el papel decisivo de los ejecutivos de la capacitacin para hacer visualizar la relacin muy estrecha entre la
capacitacin y la consecucin de los objetivos de las empresas.
Pero no hay que soslayar las dificultades reales que se
suelen disimular y enmascarar: hay que identificar y denunciar las fciles objeciones y la resistencias:
* "Si capacito a mis gentes, me va a ser ms difcil
manejarlas y manipularlas..."
* "Si capacito a mis gentes se van a cotizar ms alto
y van a pedir aumentos de sueldo, o van a buscar
quin les pague ms"...
* "Si capacito a mis gentes arriesgo mi propio puesto: alguno de mis subalternos se podr quedar en
mi lugar"...
En varias situaciones estas objeciones pueden tener un
PROMOCIN DE LA CAPACITACIN
115
fondo de verdad; tanto mayor cuanto ms inseguro de s

mismo sea el directivo en cuestin...
Y nada ganamos con cerrar los ojos y negar la realidad
de estos pensamientos y de estas emociones primitivas y antisociales.
Existe una respuesta de fondo, si bien su actuacin puede requerir mucho tiempo y muchos esfuerzos de reeducarse y reorientarse: crecer juntos; desarrollarse todos al
unsono, para elevarse todos a niveles superiores; enfocar
las situaciones, no con la actitud de "ganar-perder" ("para
que yo gane, tienes que perder t") sino de "ganar-ganar"
("ambas partes buscamos salir ganando y lo lograremos").
Pero significativamente, estas actitudes no son producto
ni del azar ni de las musas, ni nacen como hongos: hay que
cultivarlas, y el mejor terreno de cultivo es la capacitacin.
2. Situaciones estimulantes y promotoras
Una elevada estima de la capacitacin entre el pblico en general ser el resultado automtico de la seriedad y profesionalismo de los instructores y de los
administradores de la capacitacin: Como quien dice, debemos empezar por tomarnos en serio nosotros
mismos. Nada causa tanto descrdito como las actuaciones de los improvisados y frvolos mercaderes de
la capacitacin.
Otro factor de estima es la importancia y la "categora" que dentro del propio organigrama las empresas
den al personal de capacitacin; y por supuesto, uno
de los indicadores de tal reconocimiento es la retribucin econmica.
Un tercer factor es la produccin de obras de calidad
en un volumen apreciable: investigaciones, libros publicados, conferencias brillantes, artculos en revistas,
expresiones que hagan presente el mensaje de los capacitadores en los ambientes ms cultos y dinmicos
de la sociedad.
116
Aqu se abren interesantes perspectivas a las asociaciones del tipo de AMECAP (Asociacin Mexicana de Capacitacin de Personal).
Un cuarto puntal de la capacitacin puede ser una legislacin adecuada y actualizada. Y cualquier ciudadano inteligente, y ms an, cualquier institucin
laboral y acadmica, pueden ser promotoras de mejores leyes al respecto.
Un quinto motivador consiste en procurarse datos de
otros pases: ms ricos, ms adelantados y ms cultos. Para dar un ejemplo que es un simple botn de
muestra, transcribimos el siguiente prrafo de la publicacin mensual Noti-Teach (Holbein 174, Mxico
D.F., 03710); en su nmero de dic. de 1982:
Informe sobre Capacitacin en Norteamrica
De acuerdo a la empresa Hope reports Inc., especialistas
en encuestas y estudios socioeconmicos en el vecino pas,
durante 1981 la suma invertida en E.U. por concepto de capacitacin (cursos tipo "paquete", pelculas, video-cassettes,
seminarios tradicionales y cursos "sobre medida"), excluyendo cursos de universidades y el costo del tiempo de los
participantes e instructores internos, alcanz la suma de ciento cuarenta y seis mil millones de dlares. Casi el doble
de la deuda exterior de Mxico!, y segn agrega este mismo informe, se considera que esta suma se incrementar en
1982. Por otra parte, se sabe que el nmero total de capacitadores a tiempo completo en la Unin Americana alcanz la cifra de 250,000.
Si se tiene la habilidad de presentar atractivamente datos
como stos, las gentes ms inquietas y dinmicas admitirn que la capacitacin es en verdad un valor de primera
y actuarn en consecuencia.
Y hay que afrontar la paradoja: Si bien es obvio que los
problemas ms serios de las instituciones son los humanos
antes que los tcnicos, sin embargo, la capacitacin huma-
117
nista suele postergarse y convertirse en la cenicienta al lado

del adiestramiento; tal vez porque los problemas humanos
son menos tangibles y porque la capacitacin humanista maneja muchos intangibles.
Pero hay que reaccionar de una buena vez; por lo que
a la capacitacin humanista se refiere, hay que inquietarse
ante el hecho de que el 90% de los despidos se originan en
problemas humanos y slo un 10% se deben a incapacidad
obvia; hay que ponderar que el mayor fracaso del hombre,
ha sido su incapacidad para lograr cooperacin y entendimiento con sus semejantes; hay que subrayar que el rasgo
primero del ejecutivo es la capacidad de entenderse con la
gente. Y que el fin ltimo de las empresas es el bienestar
humano.
Preparen, individualmente o en parejas, cartelones o

psters (pueden ser con la tcnica del collage) desti
nados a crear en el pblico actitudes favorables hacia
la capacitacin.
Dialoguen sobre el tema: "Cmo podremos elevar

nuestro profesionalismo en bien de nosotros mismos,
de los colegas y de las instituciones a las cuales servi
mos". Previamente definan qu se entiende por pro
fesionalismo.
NOTA: Respuestas a los cuestionarios del captulo

primero:
lc, 2b, 3a, 4b, 5c, 6c, 7a, 8b, 9c, 10c.
i
ii
iii
iv
vi vii viii ix
Una respuesta al inciso a) del reactivo No. 5 del captulo 8

* Crear en todo el personal un propsito firme de
identificar oportunidades para mejorar productos
y servicios.
* Establecer objetivos de mejora
119
* Crear auto-inspeccin responsable

* Adoptar la conviccin de que ya no podemos seguir viviendo con los niveles anteriormente aceptados de demoras, errores, materiales defectuosos y
trabajo deficiente
* Detectar los problemas actuales y potenciales, y trabajar continuamente para mejorar la empresa.
* Eliminar el miedo, para que todos puedan trabajar eficazmente en la compaa.
* Romper las barreras entre departamentos
* Hacer que todo el personal se sienta orgulloso de
lo que hace
* Establecer comits de calidad que identifiquen problemas, seleccionando proyectos concretos.
* Visualizar procedimientos, procesos y operaciones
perfectas sin desperdicio.
* Prevenir, en vez de encontrar fallas.
* Trabajar con la mentalidad de cero defectos.
* Hacerlo todo bien a la primera.
(Ideas de Edward Deming, promotor de los
Crculos de Calidad en Japn)
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2. Editorial Popular de los trabajadores, Mxico 1981.
MAURO RODRGUEZ ESTRADA
Autor y director de esta serie: Psiclogo. Psicolingista. Se

ha dedicado a aplicar las ciencias psicopedaggicas al manejo del elemento humano en las instituciones y al desarrollo de la creatividad.
Autor de la serie "Capacitacin integral" (El Manual Moderno) y de libros publicados por McGraw-Hill, HerderBarcelona, Marova-Madrid, Trillas, Pax Mxico, Limusa
y Botas.
Fue Director de Psicologa en el Tecnolgico de Monterrey,
Fundador y primer Rector del Instituto Universitario de
Ciencias de la Educacin, fundador y presidente de AMECREA y del Despacho de Capacitacin Mauro Rodrguez
y Asociados. Premio nacional de Capacitacin (AMECAP
1988). Es Doctor Honoris Causa por el New York College
of Pediatric Medicine.

Administración de La Capacitación - Rodríguez Estrada, Mauro

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Administracin de la capacitacin

Esta obra se termin de

Introduccin a la serie ....................................................

La capacitacin, base del progreso ..........................

Marco legal de la capacitacin .................................

Sistema nacional de capacitacin y adiestramiento

Panorama de la capacitacin en Mxico .................

El rea de capacitacin dentro de las organizaciones ..

Proceso de la administracin de la capacitacin ..

Deteccin de necesidades .........................................

Elaboracin de programas .......................................

Organizacin de los eventos .....................................

2. Procedimientos de evaluacin de los cursos y de los

Promocin de la capacitacin ..................................

Precisar los conceptos de capacitacin, adiestramiento,

Uno de los temas de gran actualidad en las instituciones

Tiende a ser terica

Un concepto relacionado de cerca es el de desarrollo. Este

LA CAPACITACIN, BASE DEL PROGRESO

vs de procesos de enseenaza-aprendizaje. Orgnicos son

El resultado buscado y previsto es el desarrollo psicolgico, social, tecnolgico y econmico:

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Ser persona humana es vivir en proceso y en constante

LA CAPACITACIN, BASE DEL PROGRESO

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El best-seller de Peters y Watermann titulado "En busca

focalizacin en valores institucionales claros, bien conocidos y compartidos

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LA CAPACITACIN, BASE DEL PROGRESO

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Uno de los rasgos de la sociedad moderna es la creciente

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i. Uno de los descubrimientos ms importantes del

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iv. La "jerarqua de necesidades" desarrollada por

verse parcial o totalmente al generar conocimientos, habilidades, actitudes y conductas

LA CAPACITACIN, BASE DEL PROGRESO

d) Analizar los mtodos de capacitacin exitosos en

MARCO LEGAL DE LA CAPACITACIN

de 1970, incluy disposiciones (Art. 132 fracc. XIV y XV) con

De lo anteriormente dicho, resulta obvio que el marco

MARCO LEGAL DE LA CAPACITACIN

Dicha capacitacin podr impartirse dentro o fuera

Los trabajadores estn igualmente obligados a capa

MARCO LEGAL DE LA CAPACITACIN

Formular recomendaciones para la elaboracin de planes y programas.

MARCO LEGAL DE LA CAPACITACIN

gistre y considere al formular el padrn de trabajadores capacitados (Artculo 153-T).

MARCO LEGAL DE LA CAPACITACIN

Podrn auxiliarse de las autoridades locales cuando

MARCO LEGAL DE LA CAPACITACIN

cin y adiestramiento para el trabajo y expedir

Un representante de la Secretara de Educacin

MARCO LEGAL DE LA CAPACITACIN

Ejercicios del captulo 2