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ESCOLA DE ENGENHARIA
NCLEO ORIENTADO PARA A INOVAO DA EDIFICAO
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUO EM EMPRESAS DE CONSTRUO
ORGANIZAO:
Carlos T. Formoso, Eng. Civil, Ph.D., Professor do NORIE/UFRGS
EQUIPE TCNICA:
Maurcio M. S. Bernardes, Eng. Civil, Dr., Professor da UFRGS
Thas C. L. Alves, Eng. Civil, M.Sc., doutoranda da Univ. California, USA
Keller A. Oliveira, Eng. Civil, M.Sc.
Setembro de 2001
NDICE
1
INTRODUO
CONCEITO DE PLANEJAMENTO
10
10
10
11
12
13
14
16
16
16
17
18
19
21
24
28
31
33
33
33
33
CONCLUSES
38
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
39
SITES DE INTERESSE
40
41
INTRODUO
A indstria da construo no pas tem sofrido nos ltimos anos mudanas substanciais,
provocadas, principalmente, pelo crescente grau de competio existente entre as
empresas do setor. A globalizao dos mercados, o crescente nvel de exigncia por
parte dos consumidores e a reduzida disponibilidade de recursos financeiros para a
realizao de empreendimentos, entre outros fatores, tm estimulado as empresas a
buscar melhores nveis de desempenho, atravs de investimentos em gesto e tecnologia
da produo. Assim, a exemplo do que vem acontecendo em outros setores industriais, a
funo produo vem assumindo um papel cada vez mais estratgico na determinao do
grau de competitividade das empresas de construo, assim como o setor como um todo.
Neste quadro, o processo de planejamento e controle da produo passa a cumprir um
papel fundamental nas empresas, medida que o mesmo tem um forte impacto no
desempenho da funo produo. Inmeros estudos realizados no Brasil e no exterior
comprovam este fato, indicando que deficincias no planejamento e controle esto entre
as principais causas da baixa produtividade do setor, das suas elevadas perdas e da
baixa qualidade dos seus produtos. Em que pese o custo relativamente baixo do processo
de planejamento e controle da produo e o fato de que muitos profissionais tm
conscincia da sua importncia, poucas so as empresas nas quais este processo bem
estruturado.
O presente texto apresenta uma descrio geral do processo de planejamento e controle
da produo. Na Seo 2 apontam-se os principais problemas encontrados no processo
de planejamento e controle da produo das empresas do setor. A Seo 3 discute
alguns conceitos bsicos relacionados ao planejamento e controle, adotados neste
Programa de Capacitao. Na Seo 4 apresentado um conjunto de diretrizes para o
desenvolvimento do processo de planejamento e controle, levando em conta alguns
conceitos da Filosofia da Construo Enxuta (Lean Construction). Finalmente, na Seo 5
descreve-se um modelo de planejamento concebido pelo NORIE/UFRGS para empresas
de construo, que pode servir de base para o desenvolvimento de sistemas de
planejamento e controle em organizaes especficas.
2
NEGLIGNCIA DA INCERTEZA
INFORMALIDADE DO PLANEJAMENTO
2.4
CONCEITO DE PLANEJAMENTO
ETAPAS DO PLANEJAMENTO
Coleta
de
Informaes
Elaborao
dos
Planos
Difuso
das
Informaes
Avaliao do
Processo de
Planejamento
Ciclo do
Planejamento e
Controle
AO
3.2
Preparao do
Processo
Coleta de
Informaes
Elaborao
de Plano
Difuso de
Informaes
Nvel 1
AO
Coleta de
Informaes
Elaborao
de Plano
Difuso de
Informaes
Nvel 2
AO
Coleta de
Informaes
Elaborao
de Plano
Difuso de
Informaes
Nvel n
AO
Avaliao do
Processo
3.3
10
Mo de Obra
Informao
Figura 3.
Processo de
Produo
Produtos
Nos ltimos anos, o modelo de processo tradicional tem sido bastante criticado e esforos
tm sido realizados no sentido de obter um modelo que represente, mais adequadamente,
a natureza do processo de produo. A Figura 4 apresenta o modelo de processo da
Produo Enxuta (Lean Production), segundo o qual um processo pode ser entendido
como um fluxo de materiais, desde a matria prima at o produto final. Nesta lgica,
cada processo de produo passa a ser entendido como um conjunto de atividades de
transporte, espera, processamento e inspeo.
Este modelo aplicvel no s a processos de produo, que tm um carter fsico, mas
tambm a processos de natureza gerencial, tais como planejamento e controle,
suprimentos, projeto. Neste caso, ocorre o transporte, espera, processamento e inspeo
de informaes, ao invs de materiais. Por exemplo, no processo de projeto os principais
dados de entrada so as informaes relativas s necessidades dos clientes e s
11
Transporte
Espera
Processamento
Inspeo
PADRONIZAO E FORMALIZAO
A elaborao dos planos de obra deve ser baseado na definio de pacotes de trabalho,
ao invs de definir metas atravs de percentuais de servios executados. Cada pacote de
trabalho deve ter explicitados a ao a ser executada, a equipe responsvel, o elemento a
ser construdo, e o local onde o trabalho ser realizado. Estas definies facilitam o
controle da produo e estimulam a terminalidade do trabalho de cada equipe em cada
posto ou rea. Cada empresa pode definir critrios para a segmentao do trabalho em
atividades e em zonas de trabalho, os quais dependem do tipo de obra a ser executada
(por exemplo, incorporaes, obras industriais, reformas), da natureza do trabalho das
equipes envolvidas, bem como do grau de controle que a empresa pretende imprimir
produo. A partir destes critrios pode ser definida uma Estrutura de Diviso do Trabalho
(WBS - Work Breakdown Structure) para cada obra individualmente ou padronizada para
um conjunto de obras da empresa, caso as mesmas sejam semelhantes. Um exemplo de
padro de segmentao do trabalho em atividades, apresentado esquematicamente na
Figura 5.
OBRA
A lve n a ria
M a rc a o
In s ta la e s
E l trica s
In s ta la e s
H id r u lic a s
E le va o
R asgos
Figura 5.
T u b u la e s
C o b e rtu ra
E n fia o
Exemplo de um WBS
13
FLUXO DE DADOS
PROCESSO
ARMAZENAMENTO DE
DADOS
Figura 6. Smbolos utilizados para o traado do DFD (Kendall & Kendall, 1991)
A Figura 7 apresenta um exemplo de DFD utilizado para representar parcialmente o
processo de planejamento e controle de uma empresa. Esse DFD denominado de
diagrama de contexto, uma vez que apresenta apenas uma viso geral de todo o
processo. Cada sub-processo representado no diagrama ("planejamento de longo prazo"
e "planejamento de curto prazo") pode ser mais detalhado atravs de outros DFDs. Junto
s setas, que representam os fluxos de dados, est descrita a natureza da informao
(por exemplo, "solicitao de compras", "previso de custos mensais", etc.) envolvida na
comunicao entre os sub-processos e entre estes e as entidades externas (por exemplo,
"obra", "compras", "financeiro").
14
Diagrama de Contexto
1
PROJETOS
Plano de
Longo
Prazo
ORAMENTO
Solicitao de
aprovao
de compra
Informaes
sobre
andamento das
obras sobre
Plano de
Curto
Prazo
Informaes sobre
materiais p/ obra
Informaes sobre
disponib. financeira
FINANCEIRO
Informaes para
correes de desvio
COMPRAS
Previso de
custos mensais
OBRA
Diretrizes p/
andamento
dos servios
Informaes sobre
andamento dos
servios e
necessidades de
recursos
FORNECEDORES
Solicitao de
compras
15
4.6
FUNO CONTROLE
A funo controle deve ser efetuada em tempo real, ou seja, seu papel orientar a
realizao de aes corretivas durante a realizao dos processos. Assim, muda-se o
papel do controle de uma postura reativa para uma postura pr-ativa, na qual o conceito
de controle expande-se para alm da idia de inspeo ou verificao, para,
efetivamente, assumir o papel de correo das causas estruturais dos problemas. Para
que isto ocorra necessrio que o ciclo de retroalimentao seja rpido e que as
informaes cheguem num formato adequado aos tomadores de deciso.
Dentro do possvel, importante que a empresa procure integrar os sistemas de controle.
Por exemplo, os mesmos ciclos de controle nos quais se avalia o atingimento de metas
fsicas da produo poderiam envolver tambm o gerenciamento de custos, fluxos fsicos
e segurana do trabalho. Este tipo de integrao reduz os custos dos sistemas de
informao e, ao mesmo tempo, facilita a manuteno da consistncia dos dados
referentes a diferentes aspectos da produo.
Outra necessidade de avano para a funo controle a utilizao de indicadores, de
forma a evitar que as decises sejam tomadas com base apenas na intuio e
experincia. Devem ser utilizados tanto indicadores referentes ao processo de
planejamento quanto ao desempenho da produo, visando identificao precisa da
origem do problema encontrado. importante tambm que existam indicadores
relacionados a diferentes nveis gerenciais, sendo alguns expressos em metas fsicas,
mais voltados ao controle a nvel operacional, e outros em termos de custo. A diversidade
da natureza destes indicadores fundamental para a motivao e envolvimento dos
vrios nveis gerenciais no processo de planejamento.
4.7
ENTRAVES COMPORTAMENTAIS
16
TECNOLOGIA DA INFORMAO
17
perda de parte das informaes transmitidas de um usurio para o outro (por exemplo,
entre projetistas), ou mesmo a necessidade de gerar a mesma informao mais de
uma vez (este fato tem sido observado nas empresas do setor, com relao ao
oramento e planejamento). Tais interfaces no se restringem a rotinas
computacionais, mas envolvem tambm mecanismos de traduo da informao de
um formato para outro. Por exemplo, a medio automtica de quantitativos para o
oramento, a partir de um desenho em CAD, requer a traduo de uma linguagem
grfica (linhas, planos, etc.) em quantidades de servios.
c) O desenvolvimento destas interfaces bastante caro, quando realizado
individualmente por uma organizao. Assim, o desenvolvimento de sistemas
integrados a partir de pacotes comerciais requer um esforo setorial, no qual sejam
desenvolvidos modelos padronizados do processo e do produto de construo, que
traduzam as informaes em diferentes formatos, em funo das demandas de
diferentes intervenientes. Vrios esforos tm sido desenvolvidos no sentido de
desenvolver tais modelos. Entre estes se pode destacar algumas iniciativas estatais
por parte da Unio Europia e, no mbito privado, a International Alliance for
Interoperability (IAI), liderada por alguns institutos de pesquisa e fabricantes de
pacotes CAD.
d) A implementao de tais modelos depende de uma arquitetura de sistemas adequada
para a sua representao. Neste sentido, a tendncia atual a utilizao de uma
linguagem orientada a objeto, na qual os vrios elementos do produto (por exemplo,
porta, estrutura, viga, etc.) e seus atributos (dimenses, composio, etc.) so
representados atravs de objetos. Este tipo de sistema tem como principal vantagem
a eficincia com que manipula as informaes sobre o produto edificao e as traduz
para o formato adequado a cada um dos diferentes intervenientes do processo de
construo (projetistas, oramentistas, gerentes de produo, etc.). Entretanto, esta
tecnologia existe apenas para fins de prottipo para demonstrao, devendo levar
ainda alguns anos para que seja incorporada em pacotes comerciais.
e) Outra importante tendncia de utilizao de tecnologia da informao o uso das
chamadas Project Extranets. Estas se constituem em servios prestados por
empresas especializadas, as quais oferecem um repositrio central de dados,
acessado pela internet e um conjunto de ferramentas computacionais para o
gerenciamento de empreendimentos. So ambientes bastante adequados para de
equipes de projeto e produo cujos membros tm seus escritrios distantes um dos
outros.
5
Nesta Seo apresentado um modelo geral para o processo de planejamento, que pode
ser utilizado como ponto de partida para o desenvolvimento de sistemas de planejamento
e controle especficos. Este modelo consiste numa generalizao deste processo,
realizada a partir de vrios estudos de caso realizado pelo NORIE/UFRGS em empresas
de construo. A descrio do modelo dividida em cinco estgios, os quais
correspondem respectivamente s etapas de preparao do processo, planejamento de
longo prazo, planejamento de mdio prazo, planejamento de curto prazo e avaliao do
processo (ver Figura 2). Optou-se pela diviso do processo em trs nveis hierrquicos
por ser o nmero mais freqentemente encontrado entre as empresas do setor.
18
5.1
PREPARAO DO PROCESSO
19
ETAPAS
Elaborar
Planejamento
Estratgico do
Empreendimento
Estabelecer
Decises
Preliminares
5
Elaborar
Projeto e
Especificaes
6
3
Projetar
Receitas
7
4
DESTINO
Estudar
Estratgia de
Ataque
Estabelecer
Padres de
planejamento
Identificar
restries
10
Planejamento
de Longo
Prazo
Elaborar
Oramento
INFORMAES
1. Planejamento Estratgico do Empreendimento
2. Projeto e Especificaes Tcnicas
3. Projeo de Receitas
4. Oramento detalhado
5. Decises preliminares relevantes ao estudo da estratgia de ataque a obra
6. Decises preliminares relevantes definio de padres de planejamento
7. Decises preliminares relevantes identificao das restries da obra
8. Estratgia de ataque a obra
9. Padres de Planejamento
10. Explicitao das restries da obra
Figura 8. Etapa de preparao do processo
As decises envolvidas nesta etapa, normalmente, requerem a participao da alta
direo da empresa, uma vez que necessria uma viso geral da organizao e
tambm bastante experincia em empreendimentos semelhantes. Dependendo de como
20
21
ORIGEM
PREPARAO
DOS PLANO
DIFUSO DA
INFORMAO
Gerar do
Fluxo de
Caixa
8, 9, 10
Preparao
do
processo
13
Coletar
Informaes
12
11
DESTINO
Planejamento
estratgico
do empreendimento.
15
14
Preparar
Plano
16
Programar
Recursos
Classe 1
17
Difundir
Plano
18
Adquirir
Materiais
20
Contratar
mo de
obra
21
Comprar ou
alugar
equipamentos
8.
9.
10.
11.
13.
14.
19
Difundir
programao
de recursos
INFORMAES
12.
Preparao
do Processo
17
17
Planejamento
de mdio
prazo
AO
Planejamento
de Mdio
Prazo
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22
24
Deve-se dar uma especial ateno a restries relacionadas a espao fsico, pois estas
so freqentemente negligenciadas na gesto da produo. Isto pode ser realizado
atravs do detalhamento do projeto de layout do canteiro e do plano de ataque obra
(fluxos de trabalho), de forma vinculada aos ciclos de planejamento de mdio prazo.
Neste nvel deve-se tambm proceder a proteo da produo contra as incertezas
associadas disponibilidade dos recursos financeiros, principalmente em obras de
incorporao nas quais as unidades so comercializadas ao longo da etapa de execuo.
Assim, ao se gerar o plano de mdio prazo, faz-se uma avaliao da disponibilidade
financeira para o perodo correspondente a este horizonte de planejamento frente ao
volume de despesas previstas a partir do plano mestre.
Em funo da disponibilidade de recursos e de restries existentes, pode haver
necessidade de fazer ajustes no planejamento, tais como mudar o seqenciamento de
conjuntos de atividades e alterar a configurao de pacotes de trabalho.
Pode-se vincular a este nvel de planejamento o conceito de ordem de servio, que se
constitui num pacote de informaes completas que permitem a uma determinada equipe,
interna ou externa, iniciar uma atividade ou servio. Pode constar neste pacote de
informaes a relao de tarefas a serem executadas, o preo contratado, o projeto para
produo, os requisitos de qualidade a serem atendidos e a relao de materiais e
ferramentas necessrias.
Perodo: 11/08
07/09/2000
Tarefa
Equipe
Responsvel:
Data de
Data limite
incio da p/ remoo
execuo da restrio
Restries
Projeto
Material
1. Marcao da
alvenaria casas 1 a
10
11/08
04/08
2. Elevao da
alvenaria casas 1 a
10
18/08
08/08
10.000
Tijolos de 8
furos
3. Colocao de contra
marcos - casas 1 a 10
25/08
12/08
Preparar os
contra
marcos pr
moldados
01/09
20/08
Espao
Mo de
obra
Equipam.
Paginao
da
alvenaria
Preparar
local de
descarga
Contratar
mo de
obra
25
26
ORIGEM
Planejamento
de longo
prazo
17
Coletar
Informao
PREPARAO
DOS PLANOS
23
DIFUSO DA
INFORMAO
24
Preparar
Plano
DESTINO
AO
24
Difundir
Plano
24
Planejamento
de longo
prazo
24
Planejamento
de curto
prazo
22
INFORMAO
Programar
Recursos
Classe 2
25
Difundir
programao
de recursos
27
26
Adquirir e
disponib.
materiais
e equip.
Planejamento
de curto
prazo
Contratar
mo de
obra
28
Remover
outras
restries
27
5.4
28
elaborado em:
elaborado por:
PLANEJAMENTO SEMANAL
DE TAREFAS
01/10/98
N:
1
alterado em:
Reviso n:
alterado por:
Mestre: Maurcio
Semana de:
Descrio
1 Barras de ferro faltando na armadura da cinta de
amarrao da cobertura 02
S
P
Engenheiro Residente:
05/10/98
Q
CARLOS ALBERTO
10/10/98
S
Equipe
Ferreiro 1
Ferreiro 2
Eltrica 1
Eltrica 2
Empreiteira
Comentrios
P
R
P
R
P
R
Carpinteiro 1
Pedreiro 1
Pedreiro 2
P
R
Pedreiro 5
Pedreiro 3
Pedreiro 4
R
9 Elevao alvenaria sacada
apartamento 501
10 Elevao alvenaria sacada
apartamento 502
P
R
P
R
Figura 12. Exemplo de planilha utilizada para gerar um plano de curto prazo (last planner)
29
PPC - Novembro/98
93,94%
100%
PPC
80%
76,32%
75,00%
75,26%
60%
47,83%
40%
20%
0%
03/11/9807/11/98
09/11/9814/11/98
16/11/9821/11/98
23/11/9828/11/98
mensal
Perodo
Construtora
Empreiteiros
Outros
10
12
Ocorrncia
30
AVALIAO DO PROCESSO
31
ORIGEM
Planejamento
de mdio
prazo
24
Coletar
Informao
PREPARAO
DOS PLANOS
29
Preparar
Plano
DIFUSO DA
INFORMAO
30
AO
30
Difundir
Plano
30
DESTINO
Execuo
da obra
28
30
Programar
Recursos
Classe 3
31
31
Difundir
Programao
INFORMAO
Disponib.
Materiais
e Equip.
32
5.6
5.6.1
INTERVENO EM ESTGIOS
33
Quadro 1.
Identificao dos
desejos dos clientes
Requisitos de desempenho
Atributos mensurveis
Indicador
Tipo de
Indicador
Proteo da Produo
Comprometimento
Confiabilidade de trmino Entregar a obra no prazo Mdia ponderada das atividades que esto em Projeo de prazo
da obra
planejado
desenvolvimento na obra
Transparncia
desenvolvimento
servios
no Evitar
interferncias
no Ritmo executado pelo planejado da atividade
dos desenvolvimento dos servios
do
concludo Processo
Resultado
Desvio de ritmo
Resultado
Consistncia hierrquica Os ritmos estabelecidos pelo Nmero de tarefas no ritmo planejado dividido Percentual de atividades
no ritmo planejado
Processo
cronograma
geral
sejam pelo nmero total de tarefas
dos planos
cumpridos pelo semanal
Consistncia hierrquica No ter incoerncia entre os Nmero de tarefas iniciadas na data prevista Percentual de atividades
nveis de planejamento
dividido pelo nmero total de tarefas planejadas iniciadas na data prevista Processo
dos planos
no plano de mdio prazo
Eficcia do planejamento Cumprir as metas estipuladas Nmero de tarefas completadas na durao Percentual de atividades
de mdio prazo
na durao prevista
prevista dividido pelo nmero total de tarefas concludas na durao Processo
planejadas no plano trimestral
prevista
Eficcia do processo de No ter solicitao irregular Nmero de lotes solicitados fora do perodo Percentual de solicitaes
programao
de de material
regular estabelecido e/ou lotes solicitados com irregulares de material
recursos
Processo
prazo de entrega menor daquele especificado
pelo departamento de compras dividido pelo
nmero total de lotes
34
35
Outubro
Novembro
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0
Perodo
Granilhar A
Reboco
externo B
Plaqueta
fachada B
Tubulao
de gs
Planejado
Executado
Estrutura
36
PPC/S
% de Planos Completos
100%
90%
80%
70%
60%
55%
50%
50%
40%
30%
20%
20%
25%
10%
0%
Pedreiro
Marceneiro
Hidrulica
Eltrica
Empreiteiros
37
Legenda
Atrasado
Dentro do prazo
o
Adiantado
N de
semanas
de atraso
Desvio
de Ritmo
quinzenal
Desvio
de Ritmo
acumulado
% restante para
o trmino
da atividade
Alvenaria
0,0
0,8
0,97
Reserv. superior
3,0
0,0
0,75
25
Tubulao eltrica
0,5
0,0
1,04
Tubulao de gs
3,5
0,0
0,72
10
2,0
0,0
0,0
100
Tub. Hidrossanitria
7,0
0,89
0,40
60
Contramarcos madeira
4,5
0,0
0,45
10
Reboco externo
2,0
0,0
0,0
100
Reboco interno
6,0
0,40
1,80
10
Esquadrias de ferro
1,0
0,0
0,0
100
2,0
0,10
0,10
95
Atividade
Figura 18.
Situao
CONCLUSES
38
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
39
SITES DE INTERESSE
40
41
FRMULA
VARIVEIS
Nmero de tarefas concludas.
(Tcp)
PERIODICIDADE
PPC = (Tcp/Ttot)x100
CRITRIOS
" Quantidade de tarefas executadas
presentes no plano semanal.
" Quantidade total de tarefas contidas no
plano semanal.
Curto/Mdio Prazo
42
FRMULA
VARIVEIS
PPC/S = tex/tpl
CRITRIOS
PERIODICIDADE
Curto/Mdio Prazo
43
FRMULA
VARIVEIS
Nmero de dias atrasados de uma
atividade
(dat)
Nmero de dias antecipados de uma
atividade
(dad)
Durao total de uma atividade
(dt)
PERIODICIDADE
PA = (datDt - dadDt)/Dt
CRITRIOS
" Tempo medido no grfico de ritmo
entre a data da atividade planejada e a data
da atividade em atraso.
" Tempo medido no grfico de ritmo
entre a data da atividade planejada e a data
da atividade antecipada.
" Tempo total de durao de uma
atividade.
Mdio Prazo
44
FRMULA
VARIVEIS
Ritmo executado de uma atividade
(Rex)
PERIODICIDADE
DR =( Rex/Rpl)x100
CRITRIOS
" Medir no grfico de ritmo a
percentagem (%) da atividade executada na
quinzena correspondente.
" Medir no grfico de ritmo a
percentagem (%) da atividade planejada na
quinzena correspondente.
Mdio Prazo
45
5. PERCENTUAL DE ATIVIDADES
NO RITMO PLANEJADO
! Objetivo:
A eficcia do planejamento pode ser monitorada pelo nmero de atividades que esto
sendo realizadas dentro do ritmo planejado. Atividades que esto atrasadas podem ter
um impacto negativo no cumprimento de prazo da obra. Atividades que esto
adiantadas podem Ter um impacto negativo no fluxo de caixa da obra.
PAR = (Ar/Atot)x100
VARIVEIS
Nmero de atividades no ritmo planejado
(Ar)
Nmero total de atividades
(Atot)
PERIODICIDADE
CRITRIOS
"
Quantidade
de
atividades
programadas a mdio-prazo que foram
executadas no ritmo previsto.
Mdio Prazo
46
6. PERCENTUAL DE ATIVIDADES
INICIADAS NO PRAZO
! Objetivo:
A eficcia do planejamento ttico de mdio-prazo pode ser monitorada atravs da
verificao da correspondncia entre o incio das atividades planejadas naquele e as
tarefas programadas no planejamento de curto-prazo. Este indicador objetiva apontar
o percentual de atividades que tiveram incio no prazo planejado em relao ao
nmero total de atividades.
PAIP = (Aip/Atot)x100
VARIVEIS
CRITRIOS
de
atividades
" Quantidade
programadas a mdio-prazo que foram
includas no planejamento de curto-prazo
dentro do perodo previsto.
PERIODICIDADE
Curto/Mdio Prazo
47
VARIVEIS
PADP = (Acdp/Atot)x100
CRITRIOS
PERIODICIDADE
Mdio Prazo
48
8. PERCENTUAL DE SOLICITAES
IRREGULARES DE MATERIAL
! Objetivo
A existncia de solicitaes irregulares de material podem indicar deficincia no
sistema de programao e alocao de recursos da empresa. Esta solicitaes podem
ser de dois tipos: solicitaes emergenciais de materiais e/ou solicitaes de material
fora do prazo. Este indicador objetiva identificar o percentual de lotes irregulares de
material solicitados em relao ao nmero total de solicitaes.
Psem = Si/Stot
FRMULA
VARIVEIS
Nmero de lotes solicitados
irregularmente
(Si)
CRITRIOS
"
PERIODICIDADE
Mdio Prazo
49
Pmat = Ei/Et
FRMULA
VARIVEIS
CRITRIOS
PERIODICIDADE
Mdio Prazo
50