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PMP
com
certificado
de
40 horas
Apresentao
O objetivo deste guia revisar os pontos-chave para os exames do PMP e CAPM.
Considere que somente a leitura deste material no garantir a aprovao nos exames.
Recomendamos seguir risca o plano de estudos sugerido no final mdulo 1.
Verso 1.13
Autor: Flvio R. Pinheiro
Data de atualizao: 17/04/2015
Proibida a redistribuio
Para que continuemos desenvolvendo novos materiais com preos acessveis, contamos
com a sua colaborao. Este material no pode ser redistribudo de qualquer forma ou por
qualquer meio. Somente o aluno inscrito em nosso site pode fazer uso deste resumo!
O PMI no divulga o score mnimo para aprovao desde 2006. O ltimo score
divulgado no handbook desta certificao foi em 2005 e era de 61%. No exame
atual no existe nenhuma informao oficial do PMI sobre o score mnimo para
passar. Baseado em informaes no oficiais, estimado que o score para
aprovao seja algo entre 61% a 69%. O PMI utiliza um mtodo psicomtrico para
avaliar os candidatos. Desta forma, a pontuao mnima varia em cada exame e
baseada no nvel de dificuldade do exame e nos scores de todos os candidatos.
Isto significa que se o seu exame tiver muitas questes fceis, ento o percentual
para passar ser mais alto que se voc tivesse realizado um exame com questes
mais difceis. Isto tambm significa que um candidato pode passar no exame com
score de apenas 61% e outros podem reprovar porque tiveram um score menor que
65%.
Pode haver questes com mais de uma alternativa verdadeira, mas voc dever
selecionar a melhor opo de resposta que responde ao desafio proposto.
Esteja preparado para questes com enunciado extenso, mas haver tambm
muitas questes curtas e bem objetivas.
O PMBOK apenas das fontes utilizadas pelo PMI para elaborar as questes. O
PMI no divulga quais so as outras fontes, mas acredita-se que sejam baseadas
em artigos e publicaes disponveis em seu website.
O PMI no divulga o score mnimo para aprovao desde 2006. O ltimo score
divulgado no handbook desta certificao foi em 2005 e era de 65%. No exame
atual no existe nenhuma informao oficial do PMI sobre o score mnimo para
passar. Baseado em informaes no oficiais, estimado que o score para
aprovao seja em torno de 65% ainda. O PMI utiliza um mtodo psicomtrico para
avaliar os candidatos. Desta forma, a pontuao mnima varia em cada exame e
baseada no nvel de dificuldade do exame e nos scores de todos os candidatos.
Isto significa que se o seu exame tiver muitas questes fceis, ento o percentual
para passar ser mais alto que se voc tivesse realizado um exame com questes
mais difceis.
No exame PMP caem poucas questes sobre entradas e sadas (em torno de 10
questes). J o exame CAPM ter muitas questes relacionadas a estes itens. E
humanamente impossvel decorar os mais de 600 itens relacionados as estruturas
dos processos. Recomendo durante a reviso do PMBOK entender o PORQUE
3
uma entrada importante no processo, que informao ela traz que seria til para
gerar as sadas. Na sequncia, analise de que forma as informaes de entrada
sero manipuladas pelas ferramentas e tcnicas. Procurar obter este entendimento
para responder as questes do exame ser mais efetivo que tentar a memorizao.
No use muito tempo em uma nica questo, mesmo que seja confusa. Se voc
no souber o que responder, escolha qualquer opo e marque a questo para
reviso e avance no exame. No final do exame CBT voc ser informado das
questes marcadas para reviso ou que no foram respondidas e ter uma tela
para voltar para estas questes. A interface do software da PROMETRIC bem
simples e muito fcil de navegar pelas questes marcadas para reviso.
Voc ter 72 segundos para responder a cada questo. Adote a meta de usar no
mximo 1 minuto por questo. Os 12 segundos que sobram deixe como reserva
para intervalos de descanso, ir ao banheiro ou revisar as questes mais
complicadas.
A maioria dos candidatos reclama que no teve tempo suficiente para responder a
todas as questes ou que no sobrou tempo algum para reviso de questes.
Utilize as prticas de controle que voc aprendeu durante o curso. Faa medies
do seu desempenho pelo menos em 4 momentos durante o se exame. Estabelea
como meta responder a 50 questes por hora. Se voc perceber que na primeira
hora no teve um bom desempenho, procure responder mais rpido e marcar as
questes difceis para o final. Muitos candidatos no fazem este controle do tempo
durante o exame e deixam de responder a vrias questes, e por isto so
reprovados. Para ajudar neste controle h um mostrador de tempo restante no
canto da tela do software da PROMETRIC.
Para quem for fazer o exame baseado em papel (PBT) considere o tempo
necessrio para repassar as respostas para uma folha de gabarito. Normalmente
se gasta 15 minutos para isto e este tempo ser descontado do tempo total para
realizao do exame. Ento, quem fizer o exame em papel tem 15 minutos a
menos para responder as questes por conta disto.
Evite escolher uma opo que tenha palavras como apenas, o tempo todo, sempre,
nunca. Foque em alternativas que tenham palavras como pelo menos, mais e
melhor. Isto porque o PMBOK no uma norma com regras rgidas, ele um
conjunto de boas prticas que geralmente so aplicveis na maioria dos projetos.
Leia todas as opes de resposta antes de marcar a sua escolha, pois apesar de a
primeira opo ser verdadeira ainda poder haver outras opes melhores. Lembre
que no exame PMP pode haver mais de uma afirmativa verdadeira e voc deve
escolher a melhor opo aquela que mais completa.
Se voc identificar que o enunciado de uma questo tiver uma afirmativa que pode
ajudar a responder a outras questes para frente, marque esta questo para
reviso. Ela pode ser til no final do exame para confrontar os enunciados de
algumas questes com as opes de resposta que voc deu em outras.
Gaste o tempo que restar no final do exame para revisar as questes. Procure no
alterar as respostas de questes que voc no tinha marcado para reviso, pois
geralmente a primeira resposta que damos a correta e ao final do exame voc
provavelmente estar exausto e inseguro. Portanto, foque em alterar as questes
que de fato voc marcou para reviso.
A maioria dos centros de testes possui armrios para que voc possa deixar seus
pertences, como carteira, celular, livros, resumos, alimentos. Normalmente no
permitido levar comida ou bebida para cabine de exame. Mas se puder leve uma
garrafinha de gua. Considere que voc ficar de 3 a 4 horas sentado na frente de
um computador, portanto, fazer uma hidratao importante.
Antes de entrar na cabine de provas, o proctor (fiscal) ir solicitar que voc verifique
se o seu nome est no correto na inscrio e em seguida ir passar as instrues
para uso do software da PROMETRIC. Qualquer dvida que voc tiver na operao
do software poder ser tirada diretamente com o proctor.
PMI-ismos
PMI-ismos so pontos de vista do PMI sobre um assunto nas questes do exame PMP.
Convm considerar PMI-imos ao responder s questes. Se existirem duas opes de
resposta e apenas uma satisfaz um PMI-ismo, ento esta a resposta correta. De 20% a
40% de todas as questes do exame PMP so baseadas em algum PMI-ismo. Conhecer
estes PMI-ismos pode fazer a diferena entre o sucesso ou o fracasso no exame PMP.
PMI-ismos gerais:
Deve existir um business case para todo projeto. Todo ideia/necessidade antes de
virar um projeto deve ter um business case.
Nenhum projeto deve iniciar sem um termo de abertura. importante que o gerente
de projetos seja designado antes do incio do projeto.
7
Pense sobre o que melhor para o projeto e para a comunidade, acima dos seus
interesses pessoais. Lembre-se que voc trabalha para atender aos interesses das
partes interessadas e no aos seus interesses.
Evite pular processos do PMBOK, mas considere que nem todos os processos e
tcnicas sero aplicveis a todos os projetos.
As partes interessadas devem ser identificadas o mais cedo possvel e devem ser
envolvidas durante todo projeto.
PMI-ismos no planejamento:
Todo projeto precisa ser planejado. O PMI defende que todo o tempo gasto no
planejamento bem gasto.
A EAP uma das ferramentas mais maravilhosas na viso do PMI e deve ser
utilizada em todos os projetos. Ela servir como base para muitos processos de
planejamento.
Operaes:
Resultados repetitivos
Operao continuada
(indstria/manufatura)
Viso
Misso
Estratgia
Objetivos estratgicos
Projetos
Operaes
10
Gerente de projetos
Programa
grupo de projetos relacionados
gerenciados de modo coordenado (ex:
lanamento de um satlite)
Portflio
Conjunto de projetos ou programas
relacionados a um objetivo estratgico
(ex: aumentar faturamento)
Projetos podem no estar relacionados
(projetos da rea industria e de
marketing , por exemplo).
Subprojeto
Unidades de trabalho independentes de
um projeto
Podem ser gerenciados como projetos,
mas esto vinculados ao cronograma,
oramento do projeto pai.
11
uma unidade/departamento.
PMO pode:
Recomendar o cancelamento de um
projeto.
12
Estruturas organizacionais
importante conhecer as diferenas entre as estruturas organizacionais e quais so os
desafios para o gerente de projetos em cada uma.
Pessoal agrupado
por especialidade
Projeto controlado
pelos gerentes
funcionais
Normalmente o
projeto ocorre
dentro de um nico
departamento
Figura do
expedidor de
projetos
Matricial
fraca
Figura do
coordenador de
projetos
O poder fica mais
com o gerente
funcional
Matricial
balanceada
Figura do gerente
de projetos
Poder/autoridade
compartilhado
com o gerente
funcional
Matricial
forte
Presena de um
PMO
Gerente de
projetos com
mais autoridade e
poder que o
gerente funcional
Pessoal continua
fazendo parte
dos
departamentos
Projetizada
Empresa
organizada por
projetos.
Gerente de
projetos com
plena autonomia
e com
responsabilidade
por toda a
administrao
Pessoal no tem
carreira (sem lar)
13
Ciclos de vida
Grau
Alto
Custos das
mudanas
Baixo
Incio
Fim
Tempo do projeto
14
Convm que exista um business case (elaborado por algum da rea de negcio).
Sigla
Projeto a
selecionar
Exemplo
Retorno sobre o
investimento
ROI
Maior valor
ou percentual
Projeto A custa $100.000 e o benefcio de fazlo de $150.000 no primeiro ano, logo o seu
ROI 50% (se um projeto B tiver um ROI
menor, ento o projeto A deve ser selecionado)
Taxa interna de
retorno
TIR
Maior
percentual
Valor presente
lquido
VPL
Maior nmero
RCB
ou
BCR
Maior taxa
Custo da
oportunidade
o valor do
projeto no
selecionado
Perodo de
payback
Menor
durao
15
Processos
de Iniciao
Processos de
Encerramento
Sair de fase/
Fim do projeto
Processos de
Execuo
FASE A
FASE B
Estudo de
viabilidade
Desenho
FASE C
FASE D
Desenvolvimento
de prottipo
Construo
Pr ocessos de Monitor am ento e Contr ole
Proc e s s os
de Pla ne jame nto
Proc e s s os
de Pla ne jame nto
Proc e s s os
de Pla ne jame nto
Proc e s s os
de Inic ia o
Proc e s s os
de Inic ia o
Proc e s s os
de Inic ia o
Proc e s s os de
Enc e rra me nto
Proc e s s os
de Inic ia o
Proc e s s os de
Enc e rra m e nto
Proc e s s os de
Enc e rra m e nto
Proc e s s os de
Enc e rra m e nto
Proc e s s os de
Ex e c u o
Proc e s s os de
Ex e c u o
Proc e s s os de
Ex e c u o
Proc e s s os de
Ex e c u o
16
Execuo
Iniciao
Planejamento
Nvel de
interao
do
processo
Monitoramento e
Controle
Encerramento
Incio
TEMPO
Fim
17
18
Iniciao
4. Integrao
Planejamento
4.2 Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto
Execuo
4.3 Orientar e gerenciar o
trabalho do projeto
Monitoramento e Controle
4.4 Monitorar e controlar o
trabalho do projeto
4.5 Realizar o controle
integrado de mudanas
5. Escopo
6. Tempo
7. Custos
8. Qualidade
9. RH
10. Comunicaes
10.2 Gerenciar as
comunicaes
12. Aquisies
13. Partes
interessadas
13.1 Identificar as
partes interessadas
4.6 Encerrar o
projeto ou fase
11. Riscos
Encerramento
13.3 Gerenciar o
engajamento das partes
interessadas
12.4 Encerrar as
aquisies
19
Iniciao
Desenvolver
o termo de
abertura
Identif icar as
partes
interessadas
Planejar o
gerenciamento
de comunicaes
Planejar o
gerenciamento
de partes
interessadas
Planejar o
gerenciamento
do escopo
Planejar o
gerenciamento
do cronograma
Planejar o
gerenciamento
dos custos
Coletar os
requisitos
Def inir as
atividades
Sequenciar
as
atividades
Estimar os
custos
Def inir o
escopo
Estimar os
recursos
atividades
Estimar as
duraes
atividades
Determinar
o oramento
Planejar o
Planejar o
gerenciamento gerenciamento
dos RH
de qualidade
Criar a EAP
Desenvolver
cronograma
Planejar o
gerenciamento
das aquisies
Planejar o
gerenciamento
dos riscos
Identif icar os
riscos
Realizar a
anlise
qualitativa dos
riscos
Realizar a
anlise
quantitativa
dos riscos
Planejar
respostas aos
riscos
20
4 Gerenciamento da integrao
Inclui os processos e as atividades necessrias para identificar, definir, combinar,
unificar e coordenar os vrios processos e atividades dos grupos de processos de
gerenciamento.
Os 6 processos da rea gerenciamento da integrao so:
Iniciao
Planejamento
Execuo
Monitoramento
e controle
Encerramento
4.1 Desenvolver
o termo de
abertura do
projeto
4.2 Desenvolver
o plano de
gerenciamento
do projeto
4.3 Orientar e
gerenciar o
trabalho do
projeto
4.4 Monitorar e
controlar o
trabalho do
projeto
4.6 Encerrar o
projeto ou fase
4.5 Realizar o
controle
integrado de
mudanas
Termo de
abertura
Plano do
projeto
4.2 Desenvolver o
plano de
gerenciamento do
projeto
Entregas
4.3 Orientar e
gerenciar a
execuo do
trabalho
Contrato
Business
case
4.1 Desenvolver o
termo de abertura
Gerenciamento da
integrao
4.4 Monitorar e
controlar o trabalho
do projeto
Solicitao de
mudana
aprovada
Transio do
produto, servio
ou resultado
4.6 Encerrar o
projeto ou fase
Entregas
aceitas
Solicitao de
mudana
4.5 Realizar o
controle integrado
de mudanas
21
Iniciao
Entradas
1. Declarao do
trabalho do projeto
1.Opinio especializada
2.Tcnicas de facilitao
Sadas
1. Termo de abertura do
projeto
2. Business case
3. Acordos
4. FatoresENTRADAS
ambientais da
empresa
5. Ativos de processos
organizacionais
Entradas
1.
2.
Business case descreve por que vlido investir no projeto, do ponto de vista do
negcio. Criado devido:
demanda de mercado
necessidade organizacional
solicitao do cliente
A avano tecnolgico
A um requisito legal
A impactos ecolgicos
necessidade social
3. Acordos usados para definir intenes do projeto. Podem inclui contratos, Acordos
de Nvel de Servio, etc.
4. Fatores ambientais da empresa podem ser externos ou internos organizao,
exercem alguma influncia sobre o projeto. Os principais aqui so: cultura,
infraestrutura disponvel para realiar o projeto e condies de mercado.
5. Ativos de processos organizacionais so coisas ligadas processos da
organizao. Existem duas categorias: Processos e procedimentos e base de
conhecimento (inclui lies aprendidas de projetos anteriores).
1. Opinio especializada partes externas ao projeto que podem colaborar com o
contedo do termo de abertura.
Ferramentas
& tcnicas
Sadas
22
Propsito do projeto
Objetivos (usando o critrio SMART)
Premissas e restries
Descrio do projeto e riscos em alto nvel
Oramento disponvel
Principais marcos (eventos importantes, data de entregas maiores)
Principais partes interessadas
Recursos prometidos e/ou desejados
Requisitos para aprovao do projeto
Gerente do projeto, quais suas responsabilidades e nvel de autoridade
Patrocinador e outras pessoas que autorizaram o projeto
Planejamento
23
Linha de base
do escopo
Linhas de base
Linha de base
do cronograma
Linha de base
dos custos
Produzidos neste
processo
Plano de
gerenciamento
de escopo
Plano de
gerenciamento
de configurao
Plano de gerenciamento
do projeto
Plano de
gerenciamento
de mudanas
Plano de
gerenciamento
de partes
interessadas
Plano de
gerenciamento
dos custos
Plano de
gerenciamento
da qualidade
16 componentes principais
Plano de
gerenciamento
das aquisies
Plano de
gerenciamento
de cronograma
Plano de
gerenciamento
dos riscos
Plano de
gerenciamento
de comunicaes
Plano de
gerenciamento
de RH
Plano de
gerenciamento
de melhorias no
processo
Entradas
1. Termo de abertura do
projeto
1.Opinio especializada
2.Tcnicas de facilitao
Sadas
1. Plano de
gerenciamento do
projeto
3. Fatores ambientais da
ENTRADAS
empresa
4. Ativos de processos
organizacionais
Entradas
2. Sadas de outros processos inclui planos auxiliares e linhas de base geradas pelos
outros processos de planejamento.
3. Fatores ambientais da empresa fatores como cultura, sistemas, procedimentos e
normas da indstria.
4. Ativos de processos organizacionais fatores como processos, procedimentos e
base de conhecimento corporativo.
Ferramentas
& tcnicas
Sadas
24
25
Execuo
Entradas
1. Plano de
gerenciamento do
projeto
2. Solicitaes de
mudana aprovadas
ENTRADAS
3. Fatores ambientais da
empresa
Sadas
1. Opinio especializada
1. Entregas
2. Sistema de
informaes do
gerenciamento de
projetos
2. Dados do
desempenho do
trabalho
3. Reunies
3. Solicitaes de
mudana
4. Ativos de processos
organizacionais
4. Atualizaes do plano
de gerenciamento do
projeto
5. Atualizaes dos
documentos do
projeto
Entradas
Ferramentas
& tcnicas
Sadas
26
Monitoramento
e controle
Propsito: Comparar as linhas de base com situao atual para saber se o projeto
est andando conforme o previsto, est atrasado ou adiantado, acima ou abaixo do
oramento. Ajustes podem ser feitos conforme necessrios. A partir do monitoramento
integrado relatrios de desempenho so gerados.
Relacionamento com outros processos de integrao:
Implementa mudanas
aprovadas
4.3 Orientar
e gerenciar
o trabalho
Gera dados de
desempenho e
emite solicitaes
de mudana
Dados de desempenho
so analisados no
contexto pelos
processos de controle
Informaes de
desempenho
Revisa, analisa,
aprova e
coordena
mudanas
4.5 Realizar o
controle integrado
de mudanas
4.4 Monitorar e
controlar o
trabalho
Interpreta as
informaes de
desempenho e
solicita mudanas,
se necessrias
Coleta
informaes
de
desempenho
Analisa
desempenho
do projeto
Realiza o
controle
integrado de
mudanas
Dentro dos
limites
aceitveis?
Prossegue
com o
trabalho
Toma aes
corretivas
Controle
27
Entradas
1. Plano de
gerenciamento do
projeto
2. Previses de
cronograma
ENTRADAS
3. Previses de custos
3.Sistema de
informaes de
gerenciamento de
projeto
4. Mudanas validadas
4.Reunies
5. Informaes sobre o
desempenho do
trabalho
6. Fatores ambientais da
empresa
Sadas
1.Solicitaes de
mudana
2.Relatrios de
desempenho do
trabalho
3. Atualizaes do plano
de gerenciamento do
projeto
4. Atualizaes dos
documentos do
projeto
Fonte: Guia PMBOK, 5 edio
7. Ativos de processos
organizacionais
Entradas
Ferramentas
& tcnicas
Sadas
28
Monitoramento
e controle
Mudana
solicitada
Insere a solicitao
no registro das
mudana
Sim
Analisa
necessidade/
benefcios
Documenta
impactos/
alternativas
CCM:
Aprovada?
Revisa a
mudana
No
Notifica partes
interessadas
Integra a mudana no
plano do projeto e
demais documentos
Atualiza registro
das mudanas
Implementa a
mudana
Notifica partes
interessadas
Verifica a
mudana
Encerra o processo
29
Entradas
1. Plano de
gerenciamento do
projeto
2. Relatrios de
desempenho do
ENTRADAS
trabalho
3. Ferramentas de
controle de mudanas
3. Solicitaes de
mudana
Sadas
1.Solicitaes de
mudana aprovadas
2. Registro das mudanas
3. Atualizaes do plano
de gerenciamento do
projeto
4. Atualizaes dos
documentos do
projeto
4. Fatores ambientais da
empresa
5. Ativos de processos
organizacionais
Entradas
Ferramentas
& tcnicas
Sadas
SIGP
Sistemas de apoio:
Sistema de gerenciamento da
configurao: ferramentas, processos e
procedimentos para lidar com a configurao
do produto e do projeto.
Sistema de controle
de mudanas
Sistema de
controle de
mudanas de
escopo
Sistema de
controle de
mudanas de
cronograma
Sistema de
controle de
mudanas de
contrato
Sistema de
controle de
mudanas de
custos
30
Encerramento
2. Entregas aceitas
3. Ativos de
processos
ENTRADAS
organizacionais
2.Tcnicas analticas
3.Reunies
Sadas
1. Transio do produto,
servio ou resultado
final
2. Atualizaes dos
ativos de processos
organizacionais
Entradas
Ferramentas
& tcnicas
Sadas
31
5 Gerenciamento do escopo
Inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho
necessrio, e apenas o necessrio, para terminar o projeto com sucesso. Os
processos desta rea esto focados primariamente em definir e controlar o que est e
no est incluso no projeto.
Os 6 processos da rea gerenciamento do escopo so:
Iniciao
Planejamento
Execuo
Monitoramento e
controle
5.1 Planejar o
gerenciamento
do escopo
5.5 Validar o
escopo
5.2 Coletar os
requisitos
5.6 Controlar o
escopo
Encerramento
5.3 Definir o
escopo
5.4 Criar a EAP
Registro de
partes
interessadas
Documentao
de requisitos
5.2 Coletar os
requisitos
Plano de
gerenciamento
dos requisitos
Plano de
gerenciamento
do escopo
5.3 Definir o
escopo
Matriz de
rastreabilidade
de requisitos
Declarao do
escopo do
projeto
5.4 Criar a
EAP
Gerenciamento do
escopo
Termo de
abertura
5.1 Planejar o
gerenciamento do
escopo
Entregas
verificadas
Linha de base
do escopo
5.5 Validar o
escopo
Anlise de
variao
Entregas
aceitas
5.6 Controlar
o escopo
Solicitaes de
mudana
32
33
Planejamento
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento do
projeto
.2 Termo de abertura
do projeto
.3 Fatores ambientais da
empresa
.4 Ativos de processos
organizacionais
Sadas
.1 Plano de gerenciamento
do escopo
.2 Plano de gerenciamento
dos requisitos
Entradas
Ferramentas
& tcnicas
Sadas
34
Planejamento
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento do
escopo
.2 Plano de
gerenciamento dos
requisitos
.3 Plano de
gerenciamento das
partes interessadas
.4 Termo de abertura
do projeto
.5 Registro das partes
interessadas
.1 Entrevistas
.2 Dinmicas de grupo
.3 Oficinas facilitadas
.4 Tcnicas de
criatividade em grupo
.5 Tcnicas de tomadas
de deciso em grupo
.6 Questionrios e
pesquisas
.7 Observaes
.8 Prottipos
.9 Benchmarking
.10 Diagramas de
contexto
.11 Anlise de documentos
Sadas
.1 Documentao dos
requisitos
.2 Matriz de
rastreabilidade dos
requisitos
Entradas
Ferramentas
& tcnicas
35
organizaes ou processos.
10. Diagramas de contexto representao visual de um produto mostrando seus
sistemas e interaes de negcio.
11. Anlise de documentos para extrair requisitos atravs da anlise de documentos.
1. Documentao de requisitos documentos que descrevem como requisitos
atendem s necessidades de negcio do projeto. Tipos de requisitos geralmente
documentados:
Requisitos de negcios
Requisitos das partes interessadas
Requisitos de soluo
Requisitos do projeto
Requisitos de transio
Sadas
Descrio
Origem
Requisitos
relacionados
10.1
Exibio dos
produtos do
catlogo
conforme o
perfil do
usurio
Mdulo do Cdigo
site
Casos de
teste
Ver caso de
teste ID 24
36
Planejamento
Propsito: Definir o que faz e no faz parte do escopo do projeto. Uma declarao de
escopo criada neste processo a partir dos requisitos coletados. importante que
esta declarao esclarea os limites do escopo do projeto.
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento do
escopo
.2 Termo de abertura do
projeto
.3 Documentao dos
requisitos
.4 Ativos de processos
organizacionais
Sadas
.1 Declarao do escopo
do projeto
.2 Atualizaes dos
documentos do
projeto
Entradas
Ferramentas
& tcnicas
Sadas
Entregas do projeto
Excluses do projeto
Restries do projeto
Premissas do projeto
2. Atualizaes nos documentos do projeto atualiza outros documentos do projeto.
37
Planejamento
O que
precisamos fazer
para desenvolver
cada pacote de
trabalho?
Estimar os recursos
para as atividades
EAP
O que
precisamos
comprar/
terceirizar?
Quais so os
requisitos de
qualidade?
Identificar
os riscos
Quais os riscos
envolvidos em
cada pacote de
trabalho?
38
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento do
escopo
.2 Declarao do escopo
do projeto
Sadas
.1 Linha de base do
escopo
.4 Atualizaes dos
documentos do
projeto
.3 Documentao dos
requisitos
.4 Fatores ambientais da
empresa
.5 Ativos de processos
organizacionais
Entradas
PROJETO
ENTREGAS
Ferramentas
& tcnicas
SUBENTREGAS
GRUPOS DE TRABALHO
PACOTES DE TRABALHO
Sadas
Linha de base
do escopo
Declarao
do escopo
EAP
Dicionrio
da EAP
39
Monitoramento
e controle
Propsito: Revisar entregas completadas para obter o aceite das partes interessadas
apropriadas.
No confundir com o processo 8.3 Controlar a qualidade que foca em verificar se as
entregas esto corretas a atendem aos requisitos de qualidade. O processo 8.3
realizado pela equipe de testes do projeto e o processo 5.5 pode envolver
patrocinadores, clientes e usurios na validao.
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento do
projeto
.2 Documentao dos
requisitos
.3 Matriz de
rastreabilidade dos
requisitos
.4 Entregas verificadas
.5 Dados de
desempenho do
trabalho
Sadas
.1 Entregas aceitas
.2 Solicitaes de
mudana
.3 Informaes sobre o
desempenho do trabalho
.4 Atualizaes dos
documentos do projeto
Entradas
Ferramentas
& tcnicas
Sadas
40
Monitoramento
e controle
Sadas
.1 Informaes sobre o
desempenho do
trabalho
.2 Solicitaes de
mudanas
.3 Atualizaes do plano
de gerenciamento do
projeto
.4 Atualizaes dos
documentos do
projeto
.5 Atualizaes dos
ativos de processos
organizacionais
Entradas
Ferramentas
& tcnicas
1. Anlise de variao usada para medir as diferenas entre o que foi definido no
escopo e o que foi criado.
1. Informaes sobre o desempenho do trabalho coletnea de informaes de
status do projeto, medidas de desempenho tcnico, etc.
2. Solicitaes de mudana solicitaes para mudanas no escopo, cronograma,
custos, processos ou outras documentaes do projeto.
Sadas
41
6 Gerenciamento do tempo
Inclui os processos necessrios para gerenciar o trmino pontual do projeto.
Os 7 processos da rea gerenciamento do tempo so:
Iniciao
Planejamento
Execuo
6.1 Planejar o
gerenciamento do
cronograma
Monitoramento e
controle
Encerramento
6.7 Controlar o
cronograma
6.7 Controlar o
cronograma
Cronograma do
projeto
Solicitaes de
mudana
6.6 Desenvolver
o cronograma
Gerenciamento do
tempo
6.1 Planejar o
gerenciamento do
cronograma
6.5 Estimar as
duraes das
atividades
6.2 Definir as
atividades
Lista de
atividades
Linha de base do
cronograma
Atributos de
atividades
6.4 Estimar os
recursos das
atividades
Estimativas de
durao
6.3 Sequenciar
as atividades
EAR
Plano do gerenc.
do cronograma
Diagramas
de rede
Requisitos de
recursos
42
6.1 Planejar o
gerenciamento do
cronograma
Tempo
Tempo
6.3 Sequenciar as
atividades
Tempo
Tempo
6.4 Estimar os
recursos da atividade
6.5 Estimar as
duraes da atividade
Planejamento
Sadas
.1 Plano de gerenciamento
do cronograma
.3 Fatores ambientais da
empresa
Entradas
Ferramentas
& tcnicas
43
Sadas
Planejamento
Sadas
.1 Lista das atividades
.2 Atributos das
atividades
.3 Lista dos marcos
.3 Fatores ambientais da
empresa
Entradas
Atividade 1.1.1
Atividade 1.1.2
Atividade 1.1.3
Ferramentas
& tcnicas
Conforme o projeto
avana vo sendo
detalhados os elementos
da EAP e as atividades.
Sadas
44
Planejamento
Entradas
.1 Plano de gerenciamento
do cronograma
.2 Lista das atividades
.3 Atributos das
atividades
.4 Lista dos marcos
.5 Declarao do escopo
do projeto
.6 Fatores ambientais da
empresa
.7 Ativos de processos
organizacionais
Sadas
.1 Mtodo do diagrama
de precedncia (MDP)
.2 Determinao de
dependncia
.3 Antecipaes e
esperas
.1 Diagramas de rede do
cronograma do
projeto
.2 Atualizaes dos
documentos do
projeto
Entradas
Predecessora
Incio
Ferramentas
& tcnicas
Incio
Incio
Fim
C,D,E
Incio
Fim
45
Uma atividade deve terminar antes que a atividade sucessora possa iniciar.
Ex: necessrio terminar o fundamento da casa para erguer as paredes.
A
B
A
Uma atividade deve terminar antes que atividade sucessora possa terminar.
Ex: os testes devem terminar antes da documentao do sistema.
Uma atividade deve iniciar antes que a atividade sucessora possa terminar.
Ex: a instalao da nova central telefnica deve iniciar para que seja terminada a
desativao da antiga.
Sadas
TI + 5d
46
Planejamento
Sadas
.1 Plano de
gerenciamento do
cronograma
.2 Lista das atividades
.3 Atributos das
atividades
.4 Calendrios dos
recursos
.5 Registro de riscos
.6 Estimativas de custos
das atividades
.7 Fatores ambientais da
empresa
.8 Ativos de processos
organizacionais
.1 Opinio especializada
.2 Anlise de
alternativas
.3 Dados publicados
para auxlio s
estimativas
.4 Estimativa bottom-up
.5 Software de
gerenciamento de
projetos
.1 Requisitos de
recursos das atividades
.2 Estrutura analtica
dos recursos (EAR)
.3 Atualizaes dos
documentos do
projeto
Entradas
Ferramentas
& tcnicas
Sadas
47
Planejamento
Entradas
.1 Plano de gerenciamento
do cronograma
.2 Lista das atividades
.3 Atributos das
atividades
.4 Requisitos de
recursos das atividades
.5 Calendrios dos
recursos
.6 Declarao do escopo
do projeto
.7 Registro dos riscos
.8 Estrutura Analtica de
Recursos
.9 Fatores ambientais da
empresa
.10 Ativos de processos
organizacionais
Sadas
.1 Estimativas das
duraes das atividades
.2 Atualizaes dos
documentos do projeto
Entradas
Ferramentas
& tcnicas
48
Distribuio triangular
Distribuio beta
Mais provvel
Mais provvel
Possibilidade
relativa de
ocorrncia
Mdia
simples
Mdia
ponderada
Pessimista
Otimista
50% das
ocorrncias
Possibilidades
de durao
50% das
ocorrncias
Otimista
Pessimista
tE = (tO + tM + tP)
6
tE = (4 + 4x5 + 7) / 6
tE = 5,16 dias
tE = (4 + 5 + 7) / 3
tE = 5,33 dias
P-O
6
Cada sigma um desvio padro:
+/- 1 sigma
+/- 2 sigma
+/- 3 sigma
+/- 6 sigma
68,26%
95,44%
() = 68,26%
() = 95,44%
() = 99,73%
() = 99,99%
99,73%
-3 -2
-1
Derivados de teoria
estatstica
Sadas
49
Planejamento
Entradas
.1 Plano de gerenciamento
do cronograma
.2 Lista das atividades
.3 Atributos das atividades
.4 Diagramas de rede do
cronograma do projeto
.5 Requisitos de recursos
das atividades
.6 Calendrios dos recursos
.7 Estimativas de durao
das atividades
.8 Declarao do escopo
do projeto
.9 Registro dos riscos
.10 Designaes do pessoal
.11 Est. Analtica Recursos
.12 Fatores ambientais da
empresa
.13 Ativos de processos
organizacionais
Entradas
Sadas
.1 Linha de base do
cronograma
.2 Cronograma do projeto
.3 Dados do cronograma
.4 Calendrios do projeto
.5 Atualizaes do plano
de gerenciamento do
projeto
.6 Atualizaes dos
documentos do projeto
50
7 dias
1
13
6 dias
8
14
14
21
7 dias
8
14
8 dias
Incio
0
14
14
21
16
13
11
21
0
Fim
24
10
11
4 dias
17
24
21
11
6 dias
J
3 dias
8 dias
Ferramentas
& tcnicas
21
6 dias
17
21
O caminho crtico:
o que tem a maior durao ou menor tempo no qual o projeto pode ser
completado.
o caminho de menor folga (normalmente folga = zero entre atividades).
Qualquer atraso nas atividades do caminho crtico compromete a data de entrega
do projeto.
3. Mtodo da corrente crtica parte da premissa que as estimativas das atividades
foram feitas utilizando contingncias e, portanto, muitas atividades podem terminar
antes do tempo previsto. Geralmente a equipe no aproveita a vantagem obtida no
adiantamento de algumas atividades. .
Incio
Buffer de
alimentao
H
K
Buffer do
projeto
Fim
51
Sem paralelismo
Atividade A
Com paralelismo
Atividade A
Atividade B
Atividade B
15 dias
30 dias
Compresso (crashing):
Consiste em adicionar
recursos para realizar as
atividades.
Pode incluir contratao,
aluguel de recursos
adicionais, pagamento de
horas extras ou pagamento
de extras para acelerar as
entregas.
Sem crashing
Com crashing
Atividade A
Atividade B
Atividade A
Atividade B
15 dias
2 recursos
15 dias
2 recursos
7,5 dias
4 recursos
7,5 dias
4 recursos
Tempo: 30 dias
Tempo: 15 dias
Caractersticas
Tcnica
Crashing
Principal
Custo
Riscos
Outras
Adiciona mais
recursos nas
atividades do
caminho crtico
Geralmente
aumenta os
custos
Menor
exposio ao
risco
(comparada
com o fast
tracking)
H mais
pessoas
alocadas no
projeto que o
planejado
originalmente
Flexvel, mas
aumenta o
custo a partir
do potencial
retrabalho
Exposio
adicional ao
risco por
causa de
possvel
retrabalho ou
por causa das
dependncias
mandatrias
Pode requerer
atividades de
comunicao
adicionais
para
coordenar as
atividades
Sadas
52
Monitoramento
e controle
.4 Calendrios do projeto
.5 Dados do cronograma
.6 Ativos de processos
organizacionais
Ferramentas
& tcnicas
Sadas
.1 Informaes sobre o
desempenho do
trabalho
.2 Previses de cronograma
.3 Tcnicas de otimizao
de recursos
.3 Solicitaes de
mudana
.4 Tcnicas de
desenvolvimento de
modelos
.5 Antecipaes e esperas
.4 Atualizaes do plano
de gerenciamento do
projeto
.6 Compresso de
cronograma
.7 Ferramenta de
cronograma
Entradas
Sadas
.5 Atualizaes dos
documentos do projeto
.6 Atualizaes dos ativos
de processos
organizacionais
53
P+O+(4xM)
6
Mdia simples
P+O+M
3
Desvio padro
P-O
6
Estimativa pessimista
Estimativa otimista
Folga livre
FL = IMC - TMC
Folga total
FT = IMT - IMC ou
FT = TMT - TMC
54
Planejamento
Execuo
7.1 Planejar o
gerenciamento
dos custos
Monitoramento e
controle
Encerramento
7.4 Controlar os
custos
7.2 Estimar os
custos
7.3 Determinar o
oramento
Gerenciamento dos
custos
Termo de
abertura
Plano GP
7.1 Planejar o
gerenciamento dos
custos
Linha de base de
escopo, Cronograma,
Plano RH, Registro
de Riscos
Plano de
gerenciamento
dos custos
7.2 Estimar os
custos
Informaes de
desempenho
(VC, VPR, IDC,
IDP, IDPT)
Previses de
custos (ENT /EPT)
Requisitos de
recursos
financeiros
Solicitaes de
mudana
7.4 Controlar
os custos
Linha de base
dos custos
7.3 Determinar
o oramento
Bases das
estimativas
Estimativas de
custos
55
Planejamento
Propsito: Produzir um plano de gerenciamento dos custos que ser usado para
estimar os custos, determinar o oramento e controlar os custos do projeto.
Entradas
.1 Plano de gerenciamento
do projeto
.2 Termo de abertura do
do projeto
.3 Fatores ambientais da
empresa
.4 Ativos de processos
organizacionais
Sadas
.1 Plano de gerenciamento
dos custos
Entradas
Ferramentas
& tcnicas
Sadas
56
Planejamento
-25% a +75%
Se um projeto tem uma estimativa inicial de $ 100.000, ento devemos assumir que a
tolerncia da ordem de grandeza de $ 75.000 a $175.000. J a tolerncia da estimativa
definida (ou de controle) de $ 95.000 a $ 110.000.
Tipos de custos:
Custos variveis: custos que mudam conforme a quantidade produzida.
Custos fixos: custos que no mudam conforme a quantidade produzida ou
volume de trabalho.
Custos diretos: custos que so claramente identificveis para um pacote de
trabalho.
Custos indiretos (overhead): custos associados ao projeto, mas que no
esto diretamente relacionados ao trabalho do projeto.
Entradas
.1 Plano de gerenciamento
dos custos
.2 Plano de gerenciamento
dos recursos humanos
.3 Linha de base do
escopo
.4 Cronograma do projeto
.5 Registro dos riscos
.6 Fatores ambientais da
empresa
.7 Ativos de processos
organizacionais
Sadas
.1 Estimativas de custos
das atividades
.2 Bases das estimativas
.3 Atualizaes dos
documentos do
projeto
57
Entradas
4 Projeto
3 Contas de controle
100
EAP
2 Pacotes de trabalho
Ferramentas
& tcnicas
Sadas
1 Atividades
Up
200
25
100
50
50
25
25
50
25
25
50
25
25
25
Bottom
58
Planejamento
Entradas
.1 Plano de gerenciamento
dos custos
.2 Linha de base do
escopo
.3 Estimativas de custos
das atividades
.4 Bases das estimativas
.5 Cronograma do projeto
.6 Calendrios dos
recursos
.7 Registro dos riscos
.8 Acordos
.9 Ativos de processos
organizacionais
Entradas
Sadas
.1 Linha de base dos
custos
.2 Requisitos de
recursos financeiros
do projeto
.3 Atualizaes dos
documentos do
projeto
.1 Agregao de custos
.2 Anlise de reservas
.3 Opinio especializada
.4 Relaes histricas
.5 Reconciliao dos
limites de recursos
financeiros
Ferramentas
& tcnicas
EAP
200
3 Contas de controle
100
50
2 Pacotes de trabalho
1 Atividades
100
25
50
25
25
50
25
25
50
25
25
25
59
Para riscos conhecidos: aplicar a reserva de contingncia. Esta faz parte da linha
de base de custos e o gerente de projetos est pr-autorizado a usar sempre que
riscos ocorrem.
Para riscos desconhecidos: aplicar a reserva gerencial. Esta no faz parte da linha
de base de custos e o gerente de projetos tem que pedir autorizao a gerncia ou
ao patrocinador para seu uso.
8 Oramento final
230
10
220
20
4 Projeto
200
3 Contas de controle
100
50
2 Pacotes de trabalho
25
1 Atividades
100
50
25
25
50
25
25
50
25
25
25
EAP
Sadas
Descrio
Plano do projeto
Pesquisa
Custos orados
Jan
Fev
Mar
Abr
36000
7000
6000
18000
5000
5000
5000
Desenvolv. de conceito
2000
2000
Modelos em laboratrio
12000
4000
8000
Desenho
15000
10000
5000
Fundos
necessrios
Linha de base
de custos
Reservas
gerenciais
60
Monitoramento
e controle
Entender variaes nos custos e gerenci-las para mant-las dentro dos limites
aceitveis.
.1 Plano de
gerenciamento do
projeto
.2 Requisitos de recursos
financeiros do projeto
.3 Dados de desempenho
do trabalho
.4 Ativos de processos
organizacionais
Sadas
.1 Gerenciamento do valor
agregado
.2 Previso
.3 ndice de desempenho
para trmino (IDPT)
.4 Anlise de desempenho
.5 Software de
gerenciamento de
projetos
.6 Anlise de reservas
.1 Informaes sobre o
desempenho do
trabalho
.2 Previses de custos
.3 Solicitaes de
mudana
.4 Atualizaes no plano
de gerenciamento do
projeto
.5 Atualizaes nos
documentos do projeto
.6 Atualizaes nos
ativos de processos
organizacionais
Entradas
Ferramentas
& tcnicas
61
Sadas
VA
IDC = VA / CR
IDP = VA / VP
VPR = VA - VP
VC = VA - CR
CR
ENT = ONT
IDC
VP
EPT = ENT CR Quanto vamos gastar ainda daqui para frente. Basta pensar que
tendo o ENT ter que subtrair aquilo que j foi gasto (CR).
ndice de desempenho para trmino (IDPT)
IDPT = ONT VA
ONT CR
62
VC = VA - CR
VPR =VA - VP
ndice de Desempenho de
Custos (IDC)
IDC = VA
CR
ndice de Desempenho de
Prazos (IDP)
IDP = VA
VP
Estimativa no Trmino
(ENT)
Quanto esperamos para o
custo total do projeto?
CR + EPT bottom-up
ENT =
ONT
IDC cumulativo
CR + (ONT - VA)
CR + (ONT - VA)
(IDC x IDP )
EPT = ENT - CR
63
8 Gerenciamento da qualidade
Inclui os processos e as atividades da organizao executora que determinam as
polticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto
satisfaa as necessidades para as quais foi empreendido.
Os 3 processos da rea gerenciamento da qualidade do projeto so:
Iniciao
Planejamento
Execuo
8.1 Planejar o
gerenciamento
qualidade
8.2 Realizar a
garantia da
qualidade
Monitoramento e
controle
Encerramento
8.3 Controlar a
qualidade
Define padres,
requisitos e mtricas
de qualidade para as
entregas do projeto e
planeja como isto
ser alcanado.
Apoiado
pelo depto.
de garantia
/auditoria de
qualidade
Apoiado
pelo depto.
de controle/
equipe de
testes
Realizado
pela equipe
do projeto
64
Gerente do projeto
Membros da equipe
do projeto
Gerncia snior
Gurus da qualidade
O exame PMP pode conter questes sobre as teorias relacionadas aos principais
gurus da qualidade:
Juran
Trilogia da
qualidade,
princpio
80/20, apto
para uso.
Deming
Tcnicas de
amostragem,
14 pontos,
disseminou o
PDCA.
Crosby
Os 4 absolutos
da qualidade,
zero defeitos.
Shewhart
Controle
estatstico do
processo.
Ishikawa
7 ferramentas
da qualidade,
ciclos de
controle da
qualidade.
Feigenbaum
Taguchi
Projeto de
experimentos
(Design of
Experiments DOE), projetos
robustos.
Qualidade
total, custos da
falta de
qualidade.
Shingo
Poka-yoke ou
prova de
erros.
65
Planejamento
Entradas
Sadas
.1 Plano de
gerenciamento do
projeto
.2 Registro das partes
interessadas
.3 Registro dos riscos
.4 Documentao dos
requisitos
.5 Fatores ambientais da
empresa
.6 Ativos de processos
organizacionais
.1 Anlise de custobenefcio
.2 Custo da qualidade
.3 Sete ferramentas da
bsicas da qualidade
.4 Benchmarking
.5 Projeto de
experimentos
.6 Amostragem estatstica
.7 Ferramentas adicionais
de planejamento da
qualidade
.8 Reunies
.1 Plano de
gerenciamento da
qualidade
.2 Plano de melhorias no
processo
.3 Mtricas da qualidade
.4 Listas de verificao
da qualidade
.5 Atualizaes dos
documentos do
projeto
Entradas
Ferramentas
& tcnicas
Custos de conformidade
Custos de preveno
Treinamento
Retrabalho
Documentar processos
Equipamentos/ferramentas
Descarte
Produtos retornados
Inspees
66
100%
80%
60%
40%
20%
0%
A
Tipo de defeito
Aspecto da qualidade
80
Limite superior
(UCL)
70
60
Mdia
50
40
30
Limite inferior
20
(LCL)
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Nmero de inspees
Sadas
67
Execuo
Entradas
Sadas
.1 Plano de
gerenciamento da
qualidade
.2 Plano de melhorias no
processo
.3 Mtricas da qualidade
.4 Medies de controle
da qualidade
.5 Documentos do projeto
.1 Ferramentas de
gerenciamento e
controle da qualidade
.2 Auditorias de qualidade
.3 Anlise de processos
.1 Solicitaes de
mudana
.2 Atualizaes do plano
de gerenciamento do
projeto
.3 Atualizaes dos
documentos do
projeto
.4 Atualizaes dos
ativos de processos
organizacionais
Entradas
Ferramentas
& tcnicas
Sadas
68
Monitoramento
e controle
4.3 Orientar e
gerenciar o
trabalho do
projeto
As entregas so completadas
pelo processo Orientar e
gerenciar o trabalho do
projeto. No processo 8.3
Controlar a qualidade os
testes e inspees so
realizados para assegurar
que nenhum defeito, bug ou
erro existe e que as entregas
satisfazem todos os
requisitos.
Entregas
8.3 Controlar a
qualidade
Entregas
verificadas
5.5 Validar o
escopo
Entregas
aceitas
4.6 Encerrar o
projeto ou fase
Lembrar que o processo 8.3 Controla a qualidade gera medies de qualidade que so usadas pelo
processo 8.2 Realizar a garantia da qualidade e l so avaliados se os processos precisam de melhorias.
Medies do
controle
Controlar a
qualidade
Qualidade do processo
Qualidade
das entregas
Atividade A
Atividade B
Atividade C
Resultados
69
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento do
projeto
.2 Mtricas da qualidade
.3 Listas de verificao da
qualidade
.4 Dados de
desempenho do
trabalho
.5 Solicitaes de
mudana aprovadas
.6 Entregas
.7 Documentos do projeto
.8 Ativos de processos
organizacionais
Entradas
Sadas
.1 Sete ferramentas da
qualidade bsicas
.2 Amostragem estatstica
.3 Inspeo
.4 Reviso das
solicitaes de
mudana aprovadas
.1 Medies do controle
da qualidade
.2 Mudanas validadas
.3 Entregas verificadas
.4 Informao sobre o
desempenho do trabalho
.5 Solicitaes de
mudana
.6 Atualizaes do plano
de gerenciamento do
projeto
.7 Atualizaes dos
documentos do projeto
.8 Atualizaes dos
ativos de processos
organizacionais
Ferramentas
& tcnicas
Sadas
70
Planejamento
Execuo
Monitoramento
e controle
9.1 Planejar o
gerenciamento dos
recursos humanos
9.2 Mobilizar a
equipe do projeto
Encerramento
9.3 Desenvolver a
equipe do projeto
9.4 Gerenciar a
equipe do projeto
Relatrios de
desempenho do
trabalho
9.4 Gerenciar a
equipe do projeto
Plano
de GP
Requisitos
de recursos
9.1 Planejar o
gerenciamento
dos recursos
humanos
Gerenciamento
dos recursos
humanos
Avaliao
desempenho
equipe
Designaes
9.2 Mobilizar a
equipe do
projeto
9.3 Desenvolver a
equipe do projeto
Calendrio de
recursos
.1 Pr-designao
.2 Negociao
.3 Contratao
.4 Equipes virtuais
.1 Habilidades
interpessoais
.2 Treinamento
.3 Atividades de
construo da
equipe
Plano de
Plano de
gerenciamento
gerenciamento de
de RH
pessoal
71
Planejamento
Entradas
.1 Plano de gerenciamento
do projeto
.2 Requisitos de recursos
das atividades
.3 Fatores ambientais da
empresa
.4 Ativos de processos
organizacionais
Sadas
.1 Plano de recursos
humanos
Entradas
Ferramentas
& tcnicas
Sadas
72
Execuo
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento de
recursos humanos
.2 Fatores ambientais da
empresa
.3 Ativos de processos
organizacionais
Sadas
.1 Designaes do
pessoal do projeto
.2 Calendrios dos
recursos
.3 Atualizaes do plano
de gerenciamento do
projeto
Entradas
Ferramentas
& tcnicas
Sadas
73
Execuo
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento dos
recursos humanos
.2 Designaes do
pessoal do projeto
.3 Calendrios dos
recursos
Entradas
.1 Habilidades
interpessoais
.2 Treinamento
.3 Atividades de
construo da equipe
.4 Regras bsicas
.5 Agrupamento
.6 Reconhecimento e
recompensas
.7 Ferramentas de
avaliao de pessoal
Sadas
.1 Avaliaes do
desempenho da
equipe
.2 Atualizaes dos
fatores ambientais da
empresa
Ferramentas
& tcnicas
Nvel de conflito
Acordo
Desempenho
Disperso
Sadas
74
Execuo
Entradas
.1 Plano de
Gerenciamento dos
recursos humanos
.2 Designaes do
pessoal do projeto
.3 Avaliaes do
desempenho da equipe
.4 Registro das questes
.5 Relatrios de
desempenho do trabalho
.6 Ativos de processos
organizacionais
.1 Observao e
conversas
.2 Avaliaes de
desempenho do projeto
.3 Gerenciamento de
conflitos
.4 Habilidades
interpessoais
Sadas
.1 Solicitaes de
mudana
.2 Atualizaes do plano
de gerenciamento do
projeto
.3 Atualizaes nos
documentos do projeto
.4 Atualizaes dos
fatores ambientais da
empresa
.5 Atualizaes dos
ativos de processos
organizacionais
Fonte: Guia PMBOK, 5 edio
Entradas
1
Ferramentas
& tcnicas
Cronograma
4
Prioridades
6
Recursos humanos
Opinies
tcnicas
Custos
5
Procedimentos
administrativos
Questes de
personalidade
75
No resolve o
problema
Suavizar /
Resolve
temporariamente
3 Reconciliar
Comprometer /
Resolve
temporariamente
4 Impor /
Pode ferir as
pessoas
5 Colaborar /
Resolve
definitivamente
1 Recuar/evitar
2 Acomodar
Direcionar
Resolver o
problema
2
Recompensatrio
Baseado na
posio da
pessoa na
organizao.
Baseado nas
consequncias
positivas ou
resultados que
a pessoa pode
oferecer; isto
pode resultar
tambm a
partir da
influncia
pessoal.
Ruim
Sadas
Formal
(Legtimo)
Melhor
Coercivo
(Penalizatrio)
Baseado nas
consequncias
negativas ou
resultados que
pessoa pode
impor; isto
pode resultar
tambm a
partir da
influncia
pessoal.
Pior
5
Referencial
Especialista
Baseado no
carisma da
pessoa ou seu
exemplo na
organizao.
Baseado no
conhecimento
tcnico/habilid
ade em algum
tema.
Bom
Melhor
76
Estgio 4 - Estima
Autoestima, confiana, conquista, respeito dos outros,
respeito aos outros
Estgio 2 - Segurana
Segurana do corpo, do emprego, de recursos, da
moralidade, da famlia, da sade, da propriedade
Estgio 1 - Fisiolgica
Respirao, comida, gua, sexo, sono, etc.
Crescimento
Condies do
ambiente de trabalho
Desenvolvimento
Relacionamento com
outros funcionrios
Reconhecimento
Segurana
Salrio
Responsabilidade
Realizao
Fatores de Motivao que levam satisfao
77
Planejamento
Monitoramento
e controle
Execuo
10.1 Planejar o
10.2 Gerenciar
gerenciamento
as
das comunicaes comunicaes
Encerramento
10.3 Controlar as
comunicaes
estimado que um gerente de projetos efetivo use 90% do seu tempo realizando
alguma atividade de comunicao.
Mapa mental dos processos:
Registro das
partes
interessadas
Plano
gerenciamento
do projeto
Registro das
questes
Gerenciamento
das comunicaes
10.1 Planejar o
gerenciamento
comunicaes
Quem?
O que?
Quando?
Como?
Plano de
gerenciamento
comunicaes
Anlise de
requisitos
Tecnologia
Modelos
Mtodos
Reunies
Tecnologia
Modelos
Mtodos
SGI
Relatrio de
desempenho
Dados de
desempenho do
trabalho
10.3 Controlar as
comunicaes
Informaes
desempenho
10.2 Gerenciar
comunicaes
Solicitaes de
mudana
Comunicaes
do projeto
Relatrios de
desempenho do
trabalho
78
Planejamento
Sadas
.1 Plano de
gerenciamento das
comunicaes
.2 Atualizaes dos
documentos do
projeto
.1 Anlise de requisitos
das comunicaes
.2 Tecnologia das
comunicaes
.3 Modelos de
comunicaes
.4 Mtodos de
comunicao
.5 Reunies
Entradas
Frmula:
n(n-1)/2
Ferramentas
& tcnicas
Rudo
Decodifica
Confirmao
Rudo
MEIO
Rudo
Decodifica
Emissor
Codifica
Feedback
Receptor
79
Impacto total
=
da mensagem
Palavras
(7%)
Paralingual
(38%)
No verbal
(55%)
Importante para o exame PMP saber quanto utiliza cada tipo de comunicao:
Formal escrita
No usada to frequentemente,
mas
Formal (relatrios,
minutas,
essencial para documentos
instrues)usados no projeto. O
plano do projeto um documento formal escrito.
Informal escrita
Verbal formal
Verbal informal
1
Comunicao interativa: quando h troca multidirecional de
informaes. Reunies, dilogos, telefonemas e videoconferncias
so alguns exemplos. Esta a comunicao mais eficiente.
Sadas
80
Execuo
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento das
comunicaes
.2 Relatrios de
desempenho do trabalho
.3 Ativos de processos
organizacionais
Sadas
.1 Comunicaes do
projeto
.2 Atualizaes no plano
de gerenciamento do
projeto
.3 Atualizaes dos
documentos do projeto
.4 Atualizaes dos
ativos de processos
organizacionais
Entradas
Ferramentas
& tcnicas
1. Tecnologia de comunicao
2. Modelos de comunicao
3. Mtodos de comunicao
4. Sistemas de gerenciamento de informaes inclui qualquer mtodo ou ferramenta
usados para gerenciar e distribuio de informaes do projeto.
5. Relatrios de desempenho mtodos para reportar status, desempenho ou
previses.
Sadas
81
Monitoramento
e controle
Sadas
.1 Informao sobre
desempenho do trabalho
.2 Solicitaes de mudana
.3 Atualizaes no plano
de gerenciamento do
projeto
.4 Atualizaes dos
documentos do projeto
.5 Atualizaes dos
ativos de processos
organizacionais
Fonte: Guia PMBOK, 5 edio
Entradas
Ferramentas
& tcnicas
Sadas
82
Planejamento
Execuo
11.1 Planejar o
gerenciamento dos
Riscos
Monitoramento e
controle
Encerramento
11.6 Controlar os
riscos
Termo de
abertura
Plano de
GP
11.5 Planejar as
respostas aos
riscos
11.6 Controlar os
riscos
Estratgias /
planos de
contingncia
Registro
partes
interessadas
VME / rvore
de deciso
11.4 Realizar a
anlise quantitativa
dos riscos
Gerenciamento
dos riscos
11.1 Planejar o
Gerenciamento
dos Riscos
11.3 Realizar a
anlise qualitativa
dos riscos
Estimativas
Plano de
gerenciamento
de riscos
Planos
das reas
11.2 Identificar
os riscos
Plano de
GP
Avaliao de
probabilidade e
impacto
Registro
partes
interessadas
Docs do
projeto
Registro de
riscos
Risco: o risco um evento ou uma condio incerta que, se ocorrer, tem um efeito em
pelo menos um objetivo do projeto. Os objetivos podem incluir escopo, cronograma,
custo e qualidade.
83
Planejamento
Propsito: Identificar uma abordagem para gerenciar riscos do projeto e criar o plano
de gerenciamento dos riscos.
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento do
projeto
.2 Termo de abertura do
projeto
.3 Registro das partes
interessadas
.4 Fatores ambientais da
empresa
.5 Ativos de processos
organizacionais
Entradas
Ferramentas
& tcnicas
Sadas
Sadas
.1 Plano de
gerenciamento dos
riscos
84
Planejamento
Entradas
.1 Revises de
documentao
.2 Tcnicas de coleta de
informaes
.3 Anlise de listas de
verificao
.4 Anlise de premissas
.5 Tcnicas de diagramas
.6 Anlise de foras,
fraquezas,
oportunidades
e ameaas (SWOT)
.7 Opinio especializada
Sadas
.1 Registro dos riscos
85
Entradas
Ferramentas
& tcnicas
Sadas
Evento de risco
1 Longo perodo de
chuvas na primeira
quinzena do ms
de julho causando
atraso nas
atividades externas
2 Equipe de infra de
TI no disponvel
para instalar
software atrasando
o incio dos testes
Gatilhos
Categoria
Causas
Proprietrio /
Responsvel
Possvel
Resposta
Presena de
padro El Nio
no oceano
pacfico
Condies
Climticas
El Nio
Flvio
Alocar a equipe
para uma
atividade interna
Tarefa de
instalao no
foi completada
no prazo
Dependncias do
projeto
O equipamento
para testes
no entregue
no prazo
Pedro
Utilizar
equipamento de
desenvolvimento
para testes
86
Planejamento
Propsito: Atualizar o registro dos riscos para incluir uma prioridade, probabilidade e
impacto para cada risco identificado.
Entradas
Sadas
.1 Plano de
gerenciamento dos
riscos
.2 Linha de base do
escopo
.3 Registro dos riscos
.4 Fatores ambientais da
empresa
.5 Ativos de processos
organizacionais
.1 Avaliao de
probabilidade e impacto
de riscos
.2 Matriz de probabilidade
e impacto
.3 Avaliao de qualidade
dos dados sobre riscos
.4 Categorizao de riscos
.5 Avaliao da urgncia
dos riscos
.6 Opinio especializada
.1 Atualizaes nos
documentos do projeto
Entradas
Ferramentas
& tcnicas
Ameaas
Oportunidades
0.90
0.05
0.09
0.18
0.36
0.72
0.72
0.36
0.18
0.09
0.05
0.70
0.04
0.07
0.14
0.28
0.56
0.56
0.28
0.14
0.07
0.04
0.50
0.03
0.05
0.10
0.20
0.40
0.40
0.20
0.10
0.05
0.03
0.30
0.02
0.03
0.06
0.12
0.24
0.24
0.12
0.06
0.03
0.02
0.10
0.01
0.01
0.02
0.04
0.08
0.08
0.04
0.02
0.01
0.01
Impacto
0.05
0.10
0.20
0.40
0.80
0.80
0.40
0.20
0.10
0.05
Sadas
87
Planejamento
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento dos
riscos
.2 Plano de
gerenciamento dos
custos
.3 Plano de
gerenciamento do
cronograma
.4 Registro dos riscos
.5 Fatores ambientais da
empresa
.5 Ativos de processos
organizacionais
.1 Tcnicas de coleta e
apresentao de dados
.2 Tcnicas de
modelagem e anlise
quantitativa de riscos
.3 Opinio especializada
Entradas
Sadas
.1 Atualizaes do
registro dos riscos
88
$13.000
Desenvolvimento
Implementao
Integrao
Testes
Treinamento
$ (10.000)
$ (5.000)
$-
$5.000
$10.000
$15.000
50%
Pouco esforo
R$ 50.000,00
Modificar
Muito esforo
50%
R$ 75.000,00
80%
Muitas alteraes
importante que
a soma das
probabilidades
seja 100%
Modificar ou
comprar
Opo B
Ferramentas
& tcnicas
R$ 70.000,00
Comprar
Poucas alteraes
20%
R$ 67.500,00
Opo A
Opo B
Sadas
89
Planejamento
Propsito: Atualizar o registro dos riscos para incluir respostas aos riscos e
proprietrios dos riscos. Inclui respostas para riscos positivos e negativos.
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento dos
riscos
.2 Registro dos riscos
Sadas
.1 Atualizaes do plano
de gerenciamento do
projeto
.4 Atualizaes dos
documentos do
projeto
Entradas
Ferramentas
& tcnicas
Reservas de
contingncia
Para riscos
conhecidos
Para eventos de
riscos que voc
teve condies de
identificar.
Reservas
gerenciais
Para riscos
desconhecidos
Para eventos de
riscos que voc
no sabe que
podem
potencialmente
ocorrer no projeto
Um desastre
natural ou ataque
terrorista so
exemplos de
eventos que voc
pode no ter
previsto.
Sadas
Risco residual: quantidade de risco restante aps uma estratgia de resposta ter sido
implementada.
Risco secundrio: os novos riscos que resultam da implementao de uma estratgia
de resposta.
90
Monitoramento
e controle
Sadas
.1 Informaes sobre o
desempenho do
trabalho
.2 Solicitaes de
mudana
.3 Atualizaes do plano
de gerenciamento do
projeto
.4 Atualizaes dos
documentos do
projeto
.5 Atualizaes dos
ativos de processos
organizacionais
.
Fonte: Guia PMBOK, 5 edio
Entradas
Ferramentas
& tcnicas
Sadas
Soluo de contorno: Resposta a uma ameaa que ocorreu, para a qual uma resposta no foi
planejada, ou no foi eficaz. Estas solues so identificadas e implementadas neste processo.
91
Planejamento
Execuo
12.1 Planejar o
gerenciamento das
aquisies
12.2 Conduzir as
aquisies
Monitoramento
e controle
Encerramento
12.3 Controlar as
aquisies
12.4 Encerrar
as aquisies
Anlise de fazer
ou comprar
12.2 Conduzir as
aquisies
Critrios
seleo
fontes
Declarao de
trabalho da
Plano de
aquisio gerenciamento
de aquisies
Acordos
Atualizaes
plano de GP
Documentos
de aquisio
12.1 Planejar o
gerenciamento
das aquisies
PMP
Aquisies
encerradas
Gerenciamento das
aquisies
Auditorias de
aquisies
CAPM
Atualizaes
ativos de
processos
12.3 Controlar as
aquisies
Solicitaes de
mudana
Informaes
de
desempenho
12.4 Encerrar as
aquisies
92
Desvantagens gerais
Preo fixo
Preo Fixo
Garantido (PFG)
Facilita o gerenciamento
do contrato (entregas
Dificulta mudanas no
conhecidas e custos fixos). trabalho contratado
(mudanas sero
cobradas).
Custos
Custo Mais
reembolsveis Remunerao Fixa
(CMRF)
Custo Mais
Remunerao de
Incentivo (CMRI)
Simplifica a contratao
(declarao de escopo
pode ser menos
detalhada).
Adapta-se s mudanas
de escopo.
Dificulta o oramento do
projeto (o custo final
desconhecido).
Requer um gerenciamento
de contrato rigoroso (as
faturas precisam ser
auditadas).
Custo Mais
Remunerao
Concedida (CMRC)
Tempo &
material
Tempo e Material
(T&M)
Facilita a aquisio
Requer uma superviso
(apenas emite o pedido de rigorosa dos gastos.
compra).
Pode no necessitar
contrato.
O tipo de contrato escolhido pode trazer mais ou menos riscos para o comprador ou
para o fornecedor. O grfico abaixo ajuda a ilustrar isto.
Tempo & material
Preo fixo
Custo reembolsvel
Risco do
fornecedor
PFG
PFRI
Risco do
comprador
PFAEP
T&M
CMRI
CMRC
CMRF
93
Planejamento
12.1 Planejar o
gerenciamento
das aquisies
Comprar
Avalia as
necessidades
do projeto
.1 Plano de
gerenciamento do
projeto
.2 Documentao dos
requisitos
.3 Registro dos riscos
.4 Requisitos de recursos
das atividades
.5 Cronograma do projeto
.6 Estimativas de custos
das atividades
. 7 Registro das partes
interessadas
.8 Fatores ambientais da
empresa
.9 Ativos de processos
organizacionais
12.2 Conduzir
as aquisies
Fazer ou
comprar?
Fazer
Entradas
Emite declaraes
de trabalho e
documentos de
aquisio
Documenta a
deciso e
prossegue com
o plano de
gerenciamento
do projeto
Sadas
.1 Plano de
gerenciamento das
aquisies
.2 Declaraes do
trabalho das
aquisies
.3 Documentos de
aquisio
.4 Critrios para seleo
de fontes
.5 Decises de fazer ou
comprar
.6 Solicitaes de
mudana
.7 Atualizaes dos
documentos do projeto
94
Entradas
Ferramentas
& tcnicas
Sadas
Tipo de documento
Propsito
Exemplo
Solicitao de
informao (RFI
Request For Information)
Solicitao de cotao
(RFQ Request For
Quote)
Solicitao de proposta
(RFP Request For
Proposal)
Convite para
concorrncia/licitao
(IFB Invitation For Bid)
95
Execuo
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento das
aquisies
.2 Documentos de
aquisio
.3 Critrios para seleo
de fontes
.4 Propostas dos
fornecedores
.5 Documentos do projeto
.6 Decises de fazer ou
comprar
.7 Declarao de trabalho
das aquisies
.8 Ativos de processos
organizacionais
Entradas
Ferramentas
Sadas
.1 Fornecedores
selecionados
.2 Acordos
.3 Calendrios dos
recursos
.4 Solicitaes de
mudana
.5 Atualizaes do plano
de gerenciamento de
projeto
.6 Atualizaes dos
documentos do
projeto
96
& tcnicas
Sadas
Monitoramento
e controle
97
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento do
projeto
.2. Documento de
aquisies
.3 Acordos
.4 Solicitaes de
mudana aprovadas
.5 Relatrios de
desempenho do trabalho
.6 Dados sobre o
desempenho do trabalho
Sadas
.1 Sistema de controle de
mudanas no contrato
.2 Anlise de desempenho
das aquisies
.3 Inspees e auditorias
.4 Relatrios de
desempenho
.5 Sistemas de pagamento
.6 Administrao de
reivindicaes
.7 Sistema de
gerenciamento de
registros
.1 Informaes sobre o
desempenho do
trabalho
.2 Solicitaes de
mudana
.3 Atualizaes do plano
de gerenciamento do
projeto
.4 Atualizaes nos
documentos do projeto
.5 Atualizaes dos
ativos de processos
organizacionais
Entradas
Ferramentas
& tcnicas
Sadas
98
Encerramento
Propsito: Encerrar contratos para servios (ou produtos) no projeto conforme o que
foi contratado estiver completo.
As aquisies so encerradas nas duas situaes abaixo:
Fornecedor
completou
o trabalho
Trmino
antecipado
Verifica se o
trabalho est
completo
Finaliza
reivindicaes
Atualiza/arquiva
registros e
arquivos
Coleta lies
aprendidas
Audita
aquisio
Emite aceite
formal para
fornecedor
Contrato
encerrado
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento do
projeto
.2 Documentos de
aquisio
.1 Auditorias de
aquisies
.2 Negociaes das
aquisies
.3 Sistema de
gerenciamento de
registros
Sadas
.1 Aquisies
encerradas
.2 Atualizaes dos
ativos de processos
organizacionais
Entradas
Ferramentas
& tcnicas
Sadas
1.
2.
1.
2.
3.
1.
2.
99
Execuo
Monitoramento
e controle
13.3 Gerenciar o
engajamento das
partes
interessadas
13.4 Controlar o
engajamento
das partes
interessadas
Planejamento
13.1
Identificar as
partes
interessadas
13.2 Planejar o
gerenciamento
das partes
interessadas
Encerramento
Solicitaes
de mudana
Termo de
abertura
13.4 Controlar o
engajamento
das partes
interessadas
Docs. de
aquisies
Registro das
questes
Gerenciamento das
partes interessadas
13.1 Identificar
as partes
interessadas
13.2 Planejar o
gerenciamento das
partes interessadas
Registro das
partes
interessadas
Dados de
desempenho
do trabalho
-Opinio
especializada
-Reunies
-Tcnicas
analticas
13.3 Gerenciar o
engajamento das
partes
interessadas
Plano de
gerenciamento
do projeto
Plano de
gerenc. de
comunicaes
Registro das
mudanas
Plano de gerenc.
das partes
interessadas
Estratgias
100
Iniciao
Entradas
.1 Termo de abertura do
projeto
.2 Documentos de
aquisio
.3 Fatores ambientais da
empresa
.4 Ativos de processos
organizacionais
Sadas
.1 Registro das partes
interessadas
.1 Anlise de partes
interessadas
.2 Opinio especializada
.3 Reunies
Entradas
Grau de poder/influncia
Alto
Alto
Gerencie
de perto
Mantenha
satisfeito
Ferramentas
& tcnicas
Entusiasta
Poder
Influncia
Apenas
monitore
Mantenha
informado
Opositor
Apoiador
Baixo
Baixo
Pouco
Bloqueador
Impacto
Muito
Pouco
Influncia
Muito
Sadas
101
Planejamento
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento do
projeto
.2 Registro das partes
interessadas
.3 Fatores ambientais da
empresa
.4 Ativos de processos
organizacionais
.1 Opinio especializada
.2 Reunies
.3 Tcnicas analticas
Sadas
.1 Plano de
gerenciamento das
partes interessadas
.2 Atualizaes nos
documentos do
projetos
Entradas
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
Inconsciente / Desinformado
Resistente
Neutro
Apoiador
Entusiasta/Lidera
Ferramentas
& tcnicas
Resistente
Neutro
Apoiador
Entusiasta
(Lidera)
D
A
D
DA
1.
2.
Sadas
102
Execuo
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento das
partes interessadas
.2 Plano de
gerenciamento das
comunicaes
.3 Registro das mudanas
.4 Ativos de processos
organizacionais
Sadas
.1 Registro das questes
.2 Solicitaes de
mudana
.3 Atualizaes no plano
de gerenciamento do
projeto
.4 Atualizaes nos
documentos do projeto
.5 Atualizaes nos ativos
de processos
organizacionais
.1 Mtodos de
comunicao
.2 Habilidades
interpessoais
.3 Habilidades de
gerenciamento
Entradas
Ferramentas
& tcnicas
Sadas
Data da
incluso
Autor
Descrio
Partes
Responsvel Resoluo Status
envolvidas
103
Monitoramento
e controle
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento do
projeto
.2 Registro das questes
.3 Dados de desempenho
do trabalho
.4 Documentos do projeto
Sadas
.1 Informao sobre o
desempenho do trabalho
.2 Solicitaes de
mudana
.3 Atualizaes no plano
de gerenciamento do
projeto
.4 Atualizaes nos
documentos do projeto
.5 Atualizaes nos ativos
de processos
organizacionais
Fonte: Guia PMBOK, 5 edio
Entradas
Ferramentas
& tcnicas
Sadas
104