PMP Capm Resumo

Resumo com pontos mais
importantes para os exames PMP e

CAPM
Conquiste uma das certificaes mais cobiadas

pelos profissionais de gerenciamento de projetos
no mundo todo.
CAPM
PMP
com
certificado
de
40 horas
Apresentao
O objetivo deste guia revisar os pontos-chave para os exames do PMP e CAPM.
Considere que somente a leitura deste material no garantir a aprovao nos exames.
Recomendamos seguir risca o plano de estudos sugerido no final mdulo 1.
Verso 1.13
Autor: Flvio R. Pinheiro
Data de atualizao: 17/04/2015
Proibida a redistribuio
Para que continuemos desenvolvendo novos materiais com preos acessveis, contamos
com a sua colaborao. Este material no pode ser redistribudo de qualquer forma ou por
qualquer meio. Somente o aluno inscrito em nosso site pode fazer uso deste resumo!
Caractersticas do exame PMP
composto por 200 questes de mltipla escolha e 25 questes no pontuam

(questes pr-teste).
O PMI no divulga o score mnimo para aprovao desde 2006. O ltimo score
divulgado no handbook desta certificao foi em 2005 e era de 61%. No exame
atual no existe nenhuma informao oficial do PMI sobre o score mnimo para
passar. Baseado em informaes no oficiais, estimado que o score para
aprovao seja algo entre 61% a 69%. O PMI utiliza um mtodo psicomtrico para
avaliar os candidatos. Desta forma, a pontuao mnima varia em cada exame e
baseada no nvel de dificuldade do exame e nos scores de todos os candidatos.
Isto significa que se o seu exame tiver muitas questes fceis, ento o percentual
para passar ser mais alto que se voc tivesse realizado um exame com questes
mais difceis. Isto tambm significa que um candidato pode passar no exame com
score de apenas 61% e outros podem reprovar porque tiveram um score menor que
65%.
Questes no respondidas so contabilizadas como questes que voc errou,

portanto no deixe de responder a nenhuma questo. Voc tem 25% de chance de
acertar uma questo chutando qualquer opo.
O exame deve ser realizado em at 4 horas. Haver questes fceis, de dificuldade

mdia e algumas difceis.
As questes esto misturadas, no sero sequenciadas em ordem alguma.
No precisa levar calculadora. Se o exame for realizado no computador haver

uma calculadora embutida no software da PROMETRIC. No exame em papel o
administrador local fornecer a calculadora.
Todas as questes tero 4 alternativas (A, B, C, D). No haver questes do tipo

nenhuma das alternativas acima ou todas acima.
Pode haver questes com mais de uma alternativa verdadeira, mas voc dever
selecionar a melhor opo de resposta que responde ao desafio proposto.
Esteja preparado para questes com enunciado extenso, mas haver tambm
muitas questes curtas e bem objetivas.
O PMBOK apenas das fontes utilizadas pelo PMI para elaborar as questes. O
PMI no divulga quais so as outras fontes, mas acredita-se que sejam baseadas
em artigos e publicaes disponveis em seu website.
Caractersticas do exame CAPM
composto por 150 questes de mltipla escolha e 15 questes no pontuam

(questes pr-teste).
O PMI no divulga o score mnimo para aprovao desde 2006. O ltimo score
divulgado no handbook desta certificao foi em 2005 e era de 65%. No exame
atual no existe nenhuma informao oficial do PMI sobre o score mnimo para
passar. Baseado em informaes no oficiais, estimado que o score para
aprovao seja em torno de 65% ainda. O PMI utiliza um mtodo psicomtrico para
avaliar os candidatos. Desta forma, a pontuao mnima varia em cada exame e
baseada no nvel de dificuldade do exame e nos scores de todos os candidatos.
Isto significa que se o seu exame tiver muitas questes fceis, ento o percentual
para passar ser mais alto que se voc tivesse realizado um exame com questes
mais difceis.
Questes no respondidas so contabilizadas como questes que voc errou,

portanto no deixe de responder a nenhuma questo.
O exame deve ser realizado em at 3 horas.
Todas as questes tero 4 alternativas (A, B, C, D). No haver questes do tipo

nenhuma das alternativas acima ou todas acima.
As questes so baseadas apenas no PMBOK 5 edio. No haver questes de

cenrio. O objetivo deste exame testar o conhecimento sobre a estrutura do
PMBOK. A maioria das questes bem objetiva, com enunciado curto. Haver
muitas questes relacionadas s entradas, ferramentas & tcnicas e sadas dos
processos. Caem poucas questes de clculo, mas esteja preparado para elas. A
maioria das questes no exigir conhecimento na aplicao das tcnicas, as
questes procuram se limitar ao entendimento terico do propsito das tcnicas.
Sugestes para estudos
Estabelea um ritmo de estudos, mas no estude muito em um nico dia. Estudar

mais de 8 horas por dia, por exemplo, no algo aconselhvel.
Tambm no so aconselhveis intervalos longos durante seus estudos, por

exemplo, uma vez por semana. O ideal que voc consiga estudar todos os dias
um pouco. Quanto mais tempo voc levar para completar seus estudos, com mais
facilidade voc esquecer o que aprendeu no incio.
Este resumo um timo material de reviso, mas utilizar um resumo pronto no

eficaz para o aprendizado. Procure fazer o seu prprio resumo ao realizar as
leituras complementares.
No decore o Guia PMBOK. Em vez disto, procure entender a aplicao dos 47

processos e o uso das entradas, ferramentas e tcnicas e sadas associadas a
cada processo.
Desenhe mo a tabela dos 47 processos do PMBOK e reflita sobre a provvel

ordem de execuo dos processos considerando a interdependncia entre eles.
No exame PMP caem poucas questes sobre entradas e sadas (em torno de 10
questes). J o exame CAPM ter muitas questes relacionadas a estes itens. E
humanamente impossvel decorar os mais de 600 itens relacionados as estruturas
dos processos. Recomendo durante a reviso do PMBOK entender o PORQUE
3
uma entrada importante no processo, que informao ela traz que seria til para
gerar as sadas. Na sequncia, analise de que forma as informaes de entrada
sero manipuladas pelas ferramentas e tcnicas. Procurar obter este entendimento
para responder as questes do exame ser mais efetivo que tentar a memorizao.
Memorize as principais frmulas de tempo, custos, comunicao, riscos e

aquisies. Procure exercitar transcrevendo as frmulas para uma folha de
rascunho (brain dump) para testar sua memorizao. Como montar um braindump
explicado no mdulo 15.
No exame PMP costuma cair algumas questes com clculo e, geralmente so

clculos simples que no exigem o uso de mais de uma frmula. Esteja preparado:
no exame PMP certamente haver uma questo sobre canais de comunicao, em
torno de 10 a 25 questes sobre valor agregado e algumas questes sobre PERT
em que voc ter que calcular a mdia ponderada das estimativas. Pode haver
eventualmente questes sobre VME de risco, Ponto de Premissa Total (PPT) da
rea de aquisies ou que exijam frmulas adicionais da rea de tempo. Algumas
questes sobre valor agregado podem ser resolvidas sem o uso de frmulas desde
que voc saiba o que significa cada indicador (IDP, IDC, por exemplo).
necessrio conhecer alguns acrnimos, pois nos exames eles podero no

aparecer por extenso. Os mais comuns so: Estrutura Analtica do Projeto (EAP),
Mtodo de Diagrama de Precedncia (MDP), Estrutura Analtica Organizacional
(EAO), Valor Agregado (VA), Custo Realizado (CR), Valor Planejado (VP), ndice
de Desempenho de Custos (IDC), ndice de Desempenho de Prazos (IDP),
Oramento no Trmino (ONT), Estimativa no Trmino (ENT), Estimativa para
Terminar (EPT) e Variao de Prazo (VPR).
Faa nossos exerccios sobre caminho crtico e gerenciamento do valor agregado.

Estas duas tcnicas precisam ser completamente dominadas para o exame PMP.
Praticar simulados por rea de conhecimento com inteno de eliminar lacunas de

conhecimento pode ser mais eficaz do que praticar simulados completos no formato
do exame. Quando voc tiver completado a reviso de todas as reas de
conhecimento, pratique pelo menos 2 simulados completos no formato do exame. A
TIEXAMES oferece 3 simulados PMP e 2 simulados para o CAPM. Se voc
comprar um livro, como o da Rita, questes extras o acompanharo. Somente v
para o exame quando voc obtiver pontuao acima de 85% na primeira tentativa.
Se voc tiver uma baixa pontuao em algum simulado (por exemplo, abaixo de
60%), no insista em praticar novos simulados, necessrio rever seus materiais
de estudo. Na lista de material extra do ambiente de ensino h links para simulados
pagos e gratuitos.
Gesto do tempo durante o exame
Antes de ingressar na cabine do exame CBT (baseado em computador) voc

receber algumas folhas de rascunho (2 a 8 folhas depende do centro de testes),
lpis e borracha. Utilize-os para passar as frmulas mais importantes antes de
iniciar o exame. Considere que antes de iniciar o exame CBT haver um tutorial de
uso do software da PROMETRIC no qual voc pode ficar at 15 minutos. Utilize
parte deste tempo para repassar para o rascunho as frmulas do tempo, do
gerenciamento do valor agregado, canais de comunicao e valor monetrio do
risco. De forma alguma utilize o tempo de realizao do exame para escrever no
rascunho. O tempo de realizao do exame no pode ser desperdiado.
Tenha calma durante realizao do exame, isto fundamental. Muitas pessoas

reprovam devido ao nervosismo. Faa o exame como se fosse um simulado em
que voc est testando seu conhecimento.
No use muito tempo em uma nica questo, mesmo que seja confusa. Se voc
no souber o que responder, escolha qualquer opo e marque a questo para
reviso e avance no exame. No final do exame CBT voc ser informado das
questes marcadas para reviso ou que no foram respondidas e ter uma tela
para voltar para estas questes. A interface do software da PROMETRIC bem
simples e muito fcil de navegar pelas questes marcadas para reviso.
Voc ter 72 segundos para responder a cada questo. Adote a meta de usar no
mximo 1 minuto por questo. Os 12 segundos que sobram deixe como reserva
para intervalos de descanso, ir ao banheiro ou revisar as questes mais
complicadas.
A maioria dos candidatos reclama que no teve tempo suficiente para responder a
todas as questes ou que no sobrou tempo algum para reviso de questes.
Utilize as prticas de controle que voc aprendeu durante o curso. Faa medies
do seu desempenho pelo menos em 4 momentos durante o se exame. Estabelea
como meta responder a 50 questes por hora. Se voc perceber que na primeira
hora no teve um bom desempenho, procure responder mais rpido e marcar as
questes difceis para o final. Muitos candidatos no fazem este controle do tempo
durante o exame e deixam de responder a vrias questes, e por isto so
reprovados. Para ajudar neste controle h um mostrador de tempo restante no
canto da tela do software da PROMETRIC.
Se voc mentalizar que o exame tem 4 sees de 50 questes em vez de 1 seo

de 200, isto causar uma sensao de que a cada 50 questes respondidas uma
etapa foi completada com sucesso. Adapte esta regra para o exame CAPM: 3
sees de 50 questes.
Os exames so extremamente exaustivos. Se voc conseguir fazer 50 questes em

menos de uma hora, faa um intervalo. Levante da cadeira, tome gua, v ao
banheiro, se possvel. Voc pode planejar intervalos de 1 a 2 minutos a cada hora e
um intervalo maior na metade do exame. Isto far muita diferena durante o exame!
Para quem for fazer o exame baseado em papel (PBT) considere o tempo
necessrio para repassar as respostas para uma folha de gabarito. Normalmente
se gasta 15 minutos para isto e este tempo ser descontado do tempo total para
realizao do exame. Ento, quem fizer o exame em papel tem 15 minutos a
menos para responder as questes por conta disto.
Tcnicas-chave para responder a questes do exame
Ao responder a uma questo procure sempre eliminar as opes totalmente

erradas. Este processo de eliminao uma das melhores tcnicas.
Evite escolher uma opo que tenha palavras como apenas, o tempo todo, sempre,
nunca. Foque em alternativas que tenham palavras como pelo menos, mais e
melhor. Isto porque o PMBOK no uma norma com regras rgidas, ele um
conjunto de boas prticas que geralmente so aplicveis na maioria dos projetos.
No exame PMP no se distraia com informaes irrelevantes no enunciado das

questes. Existiro muitas questes contendo informaes que no se aplicam
para responder o que est sendo perguntado, so informaes colocadas
propositalmente para distrair o candidato. Fique atento a estas questes e lembrese que nem sempre necessrio usar toda a informao fornecida no enunciado
para responder questo.
Leia todas as opes de resposta antes de marcar a sua escolha, pois apesar de a
primeira opo ser verdadeira ainda poder haver outras opes melhores. Lembre
que no exame PMP pode haver mais de uma afirmativa verdadeira e voc deve
escolher a melhor opo aquela que mais completa.
Voc precisa responder s questes a partir da viso do PMI no a partir da sua

prpria perspectiva, a qual voc adquiriu em sua experincia. Considere que o PMI
est tentando representar no PMBOK um ambiente ideal para o gerente de projeto,
que pode ser diferente da sua experincia. Assuma que voc est em um ambiente
onde as melhores prticas so aplicadas e que os projetos so complexos, de
longa durao e com um oramento considervel. Deixe para discordar dos pontos
de vista do PMI depois que voc passar no exame. Durante o exame, responda de
acordo com o que o PMI pensa!
Se a questo no especificar o tipo de estrutura funcional, considere que voc est

trabalhando em uma estrutura matricial balanceada.
No exame PMP, sempre considere os PMI-ismos quando for confirmar suas

respostas. Se uma resposta estiver contrria a um PMI-ismo, ento ela
provavelmente no a opo correta. Os PMI-ismos sero apresentados mais
adiante neste resumo.
Se voc identificar que o enunciado de uma questo tiver uma afirmativa que pode
ajudar a responder a outras questes para frente, marque esta questo para
reviso. Ela pode ser til no final do exame para confrontar os enunciados de
algumas questes com as opes de resposta que voc deu em outras.
Gaste o tempo que restar no final do exame para revisar as questes. Procure no
alterar as respostas de questes que voc no tinha marcado para reviso, pois
geralmente a primeira resposta que damos a correta e ao final do exame voc
provavelmente estar exausto e inseguro. Portanto, foque em alterar as questes
que de fato voc marcou para reviso.
Algumas questes podem ter termos estranhos em portugus ou estarem

gramaticalmente incorretas. Para estas recomenda-se ler a questo em ingls para
confirmar se a traduo em portugus faz sentido. Considere ainda que a opo
correta pode estar gramaticamente incorreta. Lembre que mesmo que voc agende
o exame com o idioma de auxlio portugus, sempre haver uma parte da tela com
a questo original em ingls e outra com a questo traduzida. A resposta ser dada
sempre na questo em ingls.
Para evitar o cansao, no realize clculos de cabea. Prefira realizar os clculos

nas folhas de rascunho e usando a calculadora disponvel na tela do sistema da
6
PROMETRIC. As questes de clculo normalmente so as mais fceis. Sabendo a

frmula no h como errar a questo.
A mesma regra anterior se aplica para as questes relacionadas ao caminho crtico.

Utilize a folha de rascunho para desenhar o diagrama de rede, coloque as duraes
nas atividades e depois identifique a sequncia de atividades que indica o caminho
crtico (caminho mais longo e normalmente com folga zero entre as atividades).
Orientaes para o dia do exame
Use roupas confortveis, esteja preparado para ambientes quentes ou frios.
No realize nenhuma atividade de trabalho antes do exame. Durma bem na noite

que antecede o exame.
No se esquea de levar a sua carta de elegibilidade do PMI e documentos de

identificao. Um documento com foto e um com assinatura so obrigatrios (RG,
carteira de motorista ou passaporte so aceitos). Verifique se seu nome nestes
documentos idntico ao da carta de elegibilidade do PMI, pois havendo qualquer
diferena no nome voc no conseguir realizar o exame e ter que pagar a taxa
de reexame para remarcao.
Programe-se para chegar com 1 hora de antecedncia, isto evitar qualquer

contratempo no caminho. Se sobrar tempo, aproveite para rever as frmulas mais
importantes e depois o seu resumo.
A maioria dos centros de testes possui armrios para que voc possa deixar seus
pertences, como carteira, celular, livros, resumos, alimentos. Normalmente no
permitido levar comida ou bebida para cabine de exame. Mas se puder leve uma
garrafinha de gua. Considere que voc ficar de 3 a 4 horas sentado na frente de
um computador, portanto, fazer uma hidratao importante.
Antes de entrar na cabine de provas, o proctor (fiscal) ir solicitar que voc verifique
se o seu nome est no correto na inscrio e em seguida ir passar as instrues
para uso do software da PROMETRIC. Qualquer dvida que voc tiver na operao
do software poder ser tirada diretamente com o proctor.
Nem pense em levar lembretes de frmulas para dentro da cabine de exames,

pois a sala ter vrias filmadoras. Se voc for pego fazendo consulta a materiais,
seu exame ser anulado e seu caso ser reportado ao PMI.
PMI-ismos
PMI-ismos so pontos de vista do PMI sobre um assunto nas questes do exame PMP.
Convm considerar PMI-imos ao responder s questes. Se existirem duas opes de
resposta e apenas uma satisfaz um PMI-ismo, ento esta a resposta correta. De 20% a
40% de todas as questes do exame PMP so baseadas em algum PMI-ismo. Conhecer
estes PMI-ismos pode fazer a diferena entre o sucesso ou o fracasso no exame PMP.
PMI-ismos gerais:
Deve existir um business case para todo projeto. Todo ideia/necessidade antes de
virar um projeto deve ter um business case.
Nenhum projeto deve iniciar sem um termo de abertura. importante que o gerente
de projetos seja designado antes do incio do projeto.
7
importante que os projetos estejam vinculados aos objetivos estratgicos da

organizao, pois a falta de vinculo pode levar ao cancelamento do projeto.
Confronte as situaes, seja proativo e no reativo. O gerente de projetos no pode

esperar que riscos se materializem e se tornem problemas. Este um conceito
extremamente importante que pode influenciar as respostas de algumas questes.
O gerente de projetos no escala problemas para sua gerncia superior ou para o
cliente antes de analisar completamente a situao e identificar opes. Quando for
responder a alguma questo no exame que esteja relacionada ao que o gerente de
projeto deve fazer em uma situao especfica, pense no seguinte: qual a
primeira coisa que o gerente de projeto deveria fazer nesta situao para que ele
fosse considerado proativo?
Resolva os problemas em definitivo no os ignore. Utilize esta regra para resolver

questes relacionadas a gerenciamento de conflitos.
Pense sobre o que melhor para o projeto e para a comunidade, acima dos seus
interesses pessoais. Lembre-se que voc trabalha para atender aos interesses das
partes interessadas e no aos seus interesses.
Tenha uma atitude focando primeiro o cliente. A satisfao do cliente, apesar de

no estar explcita como uma das 6 restries tpicas, deve sempre ser levada em
considerao durante todo o projeto.
Mantenha a equipe e o cliente informados sobre o progresso do projeto. Mantenha

transparncia completa e honestidade. Faa o cliente parte da soluo e no parte
do problema.
Evite pular processos do PMBOK, mas considere que nem todos os processos e
tcnicas sero aplicveis a todos os projetos.
O gerente de projetos deve ser um lder de equipe. Portanto, no fora a sua

equipe e um apoiador/orientador.
A comunicao precisa estar sempre presente. Pelo menos 90% do tempo o

gerente de projetos utilizado realizando alguma atividade de comunicao.
As mudanas no so ruins, apenas precisam ser gerenciadas corretamente.
O gerente de projetos o responsvel pelo fracasso do projeto.
O gerente de projetos impe o profissionalismo e a responsabilidade social no

projeto. Tenha sempre em mente o cdigo de conduta do PMI.
O PMI no aprova adicionar funcionalidades extras sem que estas sejam

devidamente aprovadas (o que conhecido como gold plating).
O gerente de projetos precisa saber desenvolver a sua equipe e delegar atividades

para que no precise fazer o microgerenciamento de tudo.
As partes interessadas devem ser identificadas o mais cedo possvel e devem ser
envolvidas durante todo projeto.
Ativos de processos organizacionais so entradas em muitos processos de

gerenciamento de projetos. Eles se referem a processos, procedimentos e
informaes histricas da organizao que podem ser utilizados ou influenciar o
gerenciamento do seu projeto. Sempre os considere em seus processos.
Da mesma forma que os ativos de processos, os fatores ambientais da empresa

tambm so um PMI-ismo. Cultura da organizao, sistemas existentes que o
projeto tem que lidar ou fazer uso devem ser considerados nos processos.
PMI-ismos no planejamento:
Em conjunto com a sua equipe o gerente de projetos deve selecionar quais

processos do PMBOK sero aplicados no projeto atual. Esta deciso deve ocorrer
logo no inicio do planejamento.
Todo projeto precisa ser planejado. O PMI defende que todo o tempo gasto no
planejamento bem gasto.
Sempre considere os fatores ambientais da empresa. Muitos deles podem ser

restries para o projeto, como por exemplo, polticas de qualidade da empresa.
Use sempre informaes histricas (ativos de processos organizacionais) como

referncia para fazer o planejamento do projeto.
importante envolver a equipe do projeto e outras partes interessadas durante o

planejamento. O comprometimento da equipe com o plano de gerenciamento do
projeto proporcionado pelo seu envolvimento no planejamento.
A EAP uma das ferramentas mais maravilhosas na viso do PMI e deve ser
utilizada em todos os projetos. Ela servir como base para muitos processos de
planejamento.
Convm que as linhas de base de escopo, cronograma e custos sejam

completadas aps completar os processos de gerenciamento de riscos. Riscos
devem ser considerados nas estimativas de tempo e custos.
importante que o plano de gerenciamento do projeto seja realista e todas as

restries sejam endereadas antes de finalizar este plano.
Uma reunio de kick-off convm ser realizada no final do planejamento para

apresentar s partes interessadas como o plano de gerenciamento do projeto ser
executado.
PMI-ismos na execuo do trabalho do projeto:
O plano de gerenciamento do projeto a principal referncia para orientar o

trabalho da equipe.
Todas as medies de desempenho sero feitas com base no plano de

gerenciamento do projeto.
fundamental que todas as mudanas durante a execuo do projeto passem pelo

processo de controle integrado de mudanas.
Nenhuma mudana solicitada pelo cliente e outras partes interessadas-chave deve

ser negada pelo gerente de projeto sem que antes seja avaliada e o cliente esteja
ciente dos impactos de sua solicitao.
A resoluo de conflitos deve procurar solues ganha-ganha entre as partes.
PMI-ismos no encerramento do projeto:
O encerramento do projeto deve ser realizado em todos os projetos, independente

de o projeto terminar prematuramente devido ao seu cancelamento.
O projeto somente pode ser considerado completo quando o cliente/patrocinador

emitir o aceite final.
importante que todos os registros do projeto sejam arquivados.

9
Reviso de fundamentos em gerenciamento de projetos

Tanto o exame PMP como o CAPM poder conter questes sobre os conceitos a seguir.
Projeto:
Operaes:
Temporrio (incio e fim)

Produto, servio,
resultado nico
Deve satisfazer
objetivos especficos (o
projeto termina quando
os objetivos so
atendidos se os
objetivos no podem
ser mais atendidos, o
projeto pode ser
cancelado)
Pode ser elaborado
progressivamente
Resultados repetitivos
Operao continuada
(indstria/manufatura)
Viso
Misso
Estratgia
Objetivos estratgicos
Projetos
Operaes
Os projetos so normalmente autorizados como resultado de uma ou mais das

seguintes consideraes estratgicas: demanda de mercado, necessidades dos
clientes, requisitos organizacionais, avanos tecnolgicos e requisitos legais.
Um projeto termina quando:

o
Os seus objetivos so atingidos
Descobre-se que os objetivos no podem ser mais atingidos e o projeto

abortado
10
Gerente de projetos
Conhecimento, desempenho e habilidades interpessoais so trs caractersticas

essenciais para um gerente de projetos.
O conhecimento tcnico precisa ser balanceado com o conhecimento gerencial.
Ser um bom comunicador necessrio
Seu papel balancear as restries conflitantes.
A satisfao do cliente pode ser vista tambm como

uma restrio.
Portflio, programa e subprojeto
Programa
grupo de projetos relacionados
gerenciados de modo coordenado (ex:
lanamento de um satlite)
Portflio
Conjunto de projetos ou programas
relacionados a um objetivo estratgico
(ex: aumentar faturamento)
Projetos podem no estar relacionados
(projetos da rea industria e de
marketing , por exemplo).
Subprojeto
Unidades de trabalho independentes de
um projeto
Podem ser gerenciados como projetos,
mas esto vinculados ao cronograma,
oramento do projeto pai.
11
Escritrio de gerenciamento de projetos
uma unidade/departamento.
mais comum em organizaes matriciais fortes e organizadas por projeto

(projetizadas).
Em cada organizao o PMO pode

ter papis e responsabilidades
diferentes, entretanto importante
que elas estejam claramente
definidas.
PMO pode:
Ajudar a gerenciar interfaces entre projetos.
Fornecer recursos (materiais, software).
Recomendar o cancelamento de um
projeto.
sempre uma rea de apoio.
Fornece polticas, metodologia e

templates.
Fazer auditorias de conformidade com

polticas/regulamentos (quality assurance).
uma parte interessada

importante.
Coletar lies aprendidas.
Fornecer comunicao centralizada.
Fazer parte do comit de controle de

mudanas.
Priorizar projetos durante a seleo.
12
A figura abaixo apresenta as

principais preocupaes de
cada disciplina/rea.
Estruturas organizacionais
importante conhecer as diferenas entre as estruturas organizacionais e quais so os
desafios para o gerente de projetos em cada uma.
Membros tm dois chefes

Funcional
Pessoal agrupado
por especialidade
Projeto controlado
pelos gerentes
funcionais
Normalmente o
projeto ocorre
dentro de um nico
departamento
Figura do
expedidor de
projetos
Matricial
fraca
Figura do
coordenador de
projetos
O poder fica mais
com o gerente
funcional
Matricial
balanceada
Figura do gerente
de projetos
Poder/autoridade
compartilhado
com o gerente
funcional
Matricial
forte
Presena de um
PMO
Gerente de
projetos com
mais autoridade e
poder que o
gerente funcional
Pessoal continua
fazendo parte
dos
departamentos
Projetizada
Empresa
organizada por
projetos.
Gerente de
projetos com
plena autonomia
e com
responsabilidade
por toda a
administrao
Pessoal no tem
carreira (sem lar)
Um expedidor de projetos s coordena as comunicaes entre as reas envolvidas no

projeto, no tem poder para tomar deciso. J um coordenador tem algum poder, pode
tomar algumas decises, mas se reportando ao seu gerente superior. Expedidores so mais
comuns em organizaes funcionais. Quando a questo do exame no definir qual o tipo
de organizao a que se refere o cenrio, assuma que uma matricial balanceada.
13
Ciclos de vida
Ciclo de vida do projeto: contm as fases de construo do produto/servio/resultado,

tais como anlise de viabilidade, planejamento, desenho, testes, instalao e transio
para operaes.
Ciclo de vida do produto: compreende desde o momento em que um produto

concebido, passando pelo crescimento, maturidade, declnio e descontinuidade. Dentro
do ciclo de vida do projeto podem ocorrer vrios projetos de melhorias do produto.
Influncia das partes interessadas
Grau
Alto
Custos das
mudanas
Baixo
Incio
Fim
Tempo do projeto
Os nveis de custos e de pessoal tendem a aumentar no incio do projeto, atingem

o pico mximo durante o projeto e tendem a diminuir rapidamente mais prximo ao
trmino do projeto.
Os riscos so mais elevados no incio do projeto. Ao longo do tempo gradativamente

diminui a probabilidade de alguma coisa sair errada.
O nvel de influncia das partes interessadas sobre o projeto e suas entregas

maior no inicio do projeto e diminui conforme o projeto avana, pois os custos das
mudanas aumentam durante o ciclo de vida. De qualquer forma, lembre-se que as
partes interessadas devem ser envolvidas durante todo o projeto (isso tratado pelo
plano de comunicaes e pelo processo Gerenciar o engajamento das partes
interessadas).
14
Antes de um projeto ser aprovado
Convm que exista um business case (elaborado por algum da rea de negcio).
Pode existir na organizao um processo formal para seleo de projetos:

Existe um comit executivo
O GP pode participar/auxiliar
H duas categorias de mtodos para seleo:

Mtodos de mensurao de benefcios (fazem comparao)
Modelos econmicos mais utilizados:
Tempo de retorno (payback period)
Valor futuro (VF)
Valor presente (VP)
Valor presente lquido (VPL)
Taxa interna de retorno (TIR)
Anlise de custo benefcio
Modelos matemticos
Algoritmos de programao linear, no-linear, dinmica, integral e

multiobjetivos
A tabela seguinte apresenta as mtricas financeiras mais utilizadas para seleo de

projetos.
Mtrica
Sigla
Projeto a
selecionar
Exemplo
Retorno sobre o
investimento
ROI
Maior valor
ou percentual
Projeto A custa $100.000 e o benefcio de fazlo de $150.000 no primeiro ano, logo o seu
ROI 50% (se um projeto B tiver um ROI
menor, ento o projeto A deve ser selecionado)
Taxa interna de
retorno
TIR
Maior
percentual
Projeto A = TIR de 15%

Projeto B = TIR de 7%
Valor presente
lquido
VPL
Maior nmero
Projeto A = VPL de $ 450.000

Projeto B = VPL de $ 400.000
Relao custobenefcio (benefit

cost ratio)
RCB
ou
BCR
Maior taxa
Um projeto de construo de uma casa custar

$ 100.000 e ela ser vendida por $ 120.000.
Ento, seu BCR =120/100= 1,2
Custo da
oportunidade
o valor do
projeto no
selecionado
Projeto A = VPL de $ 40.000

Projeto B = VPL de $ 60.000
O custo da oportunidade de selecionar o projeto
B de $40.000
Perodo de
payback
Menor
durao
Projeto A tem paypack de 3 anos

Projeto B tem payback de 5 anos
15
Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Processos de Monitoramento e Controle

Processos
de Planejamento
Entrar em fase/
Incio do projeto
Processos
de Iniciao
Processos de
Encerramento
Sair de fase/
Fim do projeto
Processos de
Execuo
O grupo de iniciao inclui os processos realizados para definir um novo projeto ou

fase.
o
Pode ser executado parcialmente fora da equipe do projeto (o termo de

abertura criado por algum de fora do projeto).
O escopo e um oramento inicial podem ser estabelecidos.
O grupo de planejamento inclui processos realizados para identificar o escopo do

esforo total, definir e refinar objetivos e desenvolver o curso da ao requerido para
completar os objetivos do projeto.
o
O principal documento gerado o plano de gerenciamento do projeto, que

rene as 3 linhas de base e os planos auxiliares de cada rea.
Antes de entrar na execuo do trabalho necessrio fazer o planejamento.

Isto evita desperdcios de tempo, agiliza o trabalho da equipe e minimiza os
riscos.
O grupo de monitoramento e controle inclui os processos realizados para

acompanhar, revisar e orquestrar os processos e medir o desempenho do projeto.
o
As atividades de monitoramento ocorrem durante todo o projeto contra o

plano de gerenciamento do projeto e as linhas de base.
O grupo de encerramento inclui os processos realizados para completar formalmente

o projeto ou fase ou ainda obrigaes contratuais (com fornecedores e com clientes).
Os grupos de processos no representam as fases de um projeto.
Ciclo de vida do projeto
FASE A
FASE B
Estudo de
viabilidade
Desenho
FASE C
FASE D
Desenvolvimento
de prottipo
Construo
Pr ocessos de Monitor am ento e Contr ole
Proc e s s os
de Pla ne jame nto

Proc e s s os
de Pla ne jame nto
Proc e s s os
de Pla ne jame nto
Proc e s s os
de Pla ne jame nto
Proc e s s os
de Inic ia o
Proc e s s os
de Inic ia o
Proc e s s os
de Inic ia o
Proc e s s os de
Enc e rra me nto
Proc e s s os
de Inic ia o
Proc e s s os de
Enc e rra m e nto
Proc e s s os de
Enc e rra m e nto
Proc e s s os de
Enc e rra m e nto
Proc e s s os de
Ex e c u o
Proc e s s os de
Ex e c u o
Proc e s s os de
Ex e c u o
Proc e s s os de
Ex e c u o
16
Os grupos de processos no so completamente lineares. Na prtica ele se sobrepem e

interagem entre si atravs das suas entradas e sadas. Alteraes em um processo
requererem atualizaes em outro processo
Execuo
Iniciao
Planejamento
Nvel de
interao
do
processo
Monitoramento e
Controle
Encerramento
Incio
TEMPO
Fim
17
Mapa dos 47 processos do Guia PMBOK 5 edio
18
Iniciao
4. Integrao
4.1 Desenvolver o termo

de abertura do projeto
Planejamento
4.2 Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto
Execuo
4.3 Orientar e gerenciar o
trabalho do projeto
Monitoramento e Controle
4.4 Monitorar e controlar o
trabalho do projeto
4.5 Realizar o controle
integrado de mudanas
5. Escopo
5.1 Planejar o gerenciamento do escopo

5.2 Coletar os requisitos
5.3 Definir o escopo
5.4 Criar a EAP
5.5 Validar o escopo

5.6 Controlar o escopo
6. Tempo
6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma

6.2 Definir as atividades
6.3 Sequenciar as atividades
6.4 Estimar recursos das atividades
6.5 Estimar as duraes das atividades
6.6 Desenvolver o cronograma
6.7 Controlar o cronograma
7. Custos
7.1 Planejar o gerenciamento dos custos

7.2 Estimar os custos
7.3 Determinar o oramento
8. Qualidade
8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade
8.2 Realizar a garantia da

qualidade
9. RH
9.1 Planejar o gerenciamento dos

recursos humanos
9.2 Mobilizar a equipe do

projeto
9.3 Desenvolver a equipe do
projeto
9.4 Gerenciar a equipe do
projeto
10. Comunicaes
10.1 Planejar o gerenciamento das

comunicaes
10.2 Gerenciar as
comunicaes
12. Aquisies
13. Partes
interessadas
13.1 Identificar as
partes interessadas
4.6 Encerrar o
projeto ou fase
7.4 Controlar os custos
11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos

11.2 Identificar os riscos
11.3 Realizar a anlise qualitativa dos riscos
11.4 Realizar a anlise quantitativa dos riscos
11.5 Planejar respostas aos riscos
11. Riscos
Encerramento
8.3 Controlar a qualidade
10.3 Controlar as comunicaes
11.6 Controlar os riscos
12.1 Planejar o gerenciamento das aquisies
12.2 Conduzir as aquisies
13.2 Planejar o gerenciamento das

partes interessadas
13.3 Gerenciar o
engajamento das partes
interessadas
12.3 Controlar as aquisies
12.4 Encerrar as
aquisies
13.4 Controlar o nvel de

engajamento das partes
interessadas
Estes nmeros se referem ao captulo dentro do PMBOK 5 edio.
19
Mapa de processos de planejamento

Processos de planejamento
Iniciao
Desenvolver
o termo de
abertura
Identif icar as
partes
interessadas
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Planejar o
gerenciamento
de comunicaes
Planejar o
gerenciamento
de partes
interessadas
Planejar o
gerenciamento
do escopo
Planejar o
gerenciamento
do cronograma
Planejar o
gerenciamento
dos custos
Coletar os
requisitos
Def inir as
atividades
Sequenciar
as
atividades
Estimar os
custos
Def inir o
escopo
Estimar os
recursos
atividades
Estimar as
duraes
atividades
Determinar
o oramento
Planejar o
Planejar o
gerenciamento gerenciamento
dos RH
de qualidade
Criar a EAP
Desenvolver
cronograma
Planejar o
gerenciamento
das aquisies
Planejar o
gerenciamento
dos riscos
Identif icar os
riscos
Realizar a
anlise
qualitativa dos
riscos
Realizar a
anlise
quantitativa
dos riscos
Planejar
respostas aos
riscos
20
4 Gerenciamento da integrao
Inclui os processos e as atividades necessrias para identificar, definir, combinar,
unificar e coordenar os vrios processos e atividades dos grupos de processos de
gerenciamento.
Os 6 processos da rea gerenciamento da integrao so:
Iniciao
Planejamento
Execuo
Monitoramento
e controle
Encerramento
4.1 Desenvolver
o termo de
abertura do
projeto
4.2 Desenvolver
o plano de
gerenciamento
do projeto
4.3 Orientar e
gerenciar o
trabalho do
projeto
4.4 Monitorar e
controlar o
trabalho do
projeto
4.6 Encerrar o
projeto ou fase
4.5 Realizar o
controle
integrado de
mudanas
Mapa mental dos processos:

Processos de
planejamento
Termo de
abertura
Plano do
projeto
4.2 Desenvolver o
plano de
gerenciamento do
projeto
Entregas
4.3 Orientar e
gerenciar a
execuo do
trabalho
Contrato
Business
case
4.1 Desenvolver o
termo de abertura
Gerenciamento da
integrao
4.4 Monitorar e
controlar o trabalho
do projeto
Solicitao de
mudana
aprovada
Transio do
produto, servio
ou resultado
4.6 Encerrar o
projeto ou fase
Entregas
aceitas
Solicitao de
mudana
4.5 Realizar o
controle integrado
de mudanas
21
Iniciao
4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto

Propsito: Criar o termo de abertura.
Principais caractersticas do termo de abertura:

1. Reconhece e admite oficialmente que um projeto existe na organizao.
2. Aloca um gerente de projetos e o autoriza a usar o dinheiro e alocar os
recursos no projeto.
3. Conecta o projeto estratgia e s operaes da empresa.
4. Deve ser aprovado e emitido por algum externo ao projeto:
Patrocinador, PMO, gerente de programa, comit diretivo de portflio
5. O gerente de projetos no assina o termo de abertura, mas pode participar da
sua elaborao.
6. um dos poucos documentos que no deve mudar ao longo do projeto.
7. importante que seja um documento.
8. Pode ser usado para iniciar cada fase em um projeto de longa durao.
Ferramentas & Tcnicas
Entradas
1. Declarao do
trabalho do projeto
1.Opinio especializada
2.Tcnicas de facilitao
Sadas
1. Termo de abertura do
projeto
2. Business case
3. Acordos
4. FatoresENTRADAS
ambientais da
empresa
5. Ativos de processos
organizacionais
Entradas
Fonte: Guia PMBOK, 5 edio
1.
Declarao do trabalho do projeto descrio narrativa dos produtos/servios a

serem entregues pelo projeto. Pode ser criada internamente ou externamente (fazer
parte de um contrato com o cliente).
2.
Business case descreve por que vlido investir no projeto, do ponto de vista do
negcio. Criado devido:
demanda de mercado
necessidade organizacional
solicitao do cliente
A avano tecnolgico
A um requisito legal
A impactos ecolgicos
necessidade social
3. Acordos usados para definir intenes do projeto. Podem inclui contratos, Acordos
de Nvel de Servio, etc.
4. Fatores ambientais da empresa podem ser externos ou internos organizao,
exercem alguma influncia sobre o projeto. Os principais aqui so: cultura,
infraestrutura disponvel para realiar o projeto e condies de mercado.
5. Ativos de processos organizacionais so coisas ligadas processos da
organizao. Existem duas categorias: Processos e procedimentos e base de
conhecimento (inclui lies aprendidas de projetos anteriores).
1. Opinio especializada partes externas ao projeto que podem colaborar com o
contedo do termo de abertura.
Ferramentas
& tcnicas
Sadas
2. Tcnicas de facilitao brainstorming, resoluo de conflitos, resoluo de

problemas e gerenciamento de reunies.
1. Termo de abertura do projeto documento de alto nvel que autoriza o projeto e

define o gerente do projeto. Principais elementos:
22
Propsito do projeto
Objetivos (usando o critrio SMART)
Premissas e restries
Descrio do projeto e riscos em alto nvel
Oramento disponvel
Principais marcos (eventos importantes, data de entregas maiores)
Principais partes interessadas
Recursos prometidos e/ou desejados
Requisitos para aprovao do projeto
Gerente do projeto, quais suas responsabilidades e nvel de autoridade
Patrocinador e outras pessoas que autorizaram o projeto
4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Planejamento
Propsito: Estabelecer as definies iniciais do planejamento e integrar todos os

planos auxiliares produzidos pelas demais reas de conhecimento.
O plano de gerenciamento do projeto:
1. Define como o projeto ser executado, monitorado, controlado e encerrado.
2. tambm conhecido como plano do projeto.
3. Define quais processos de gerenciamento sero usados para realizar o projeto.
4. Pode ser elaborado progressivamente.
5. Seu nvel de detalhes depende do projeto.
6. criado pelo gerente do projeto com apoio de partes interessadas.
7. Convm ser aprovado pelo patrocinador e por partes interessadas-chave.
8. Uma vez aprovado, alteraes vo requerer aprovao pelo processo Realizar
o controle integrado de mudanas.
9. Deve ser distribudo conforme o que foi definido no plano de gerenciamento de
comunicaes.
10. Convm que seja realizada uma reunio de kick- off com as partes
interessadas antes do incio da execuo do trabalho.
23
Componentes do plano de gerenciamento do projeto

So produzidos em
outros processos
Linha de base
do escopo
Linhas de base
Linha de base
do cronograma
Linha de base
dos custos
Produzidos neste
processo
Plano de
gerenciamento
de escopo
Plano de
gerenciamento
de configurao
Plano de gerenciamento
do projeto
Plano de
gerenciamento
de mudanas
Plano de
gerenciamento
de partes
interessadas
Plano de
gerenciamento
dos custos
Plano de
gerenciamento
da qualidade
16 componentes principais
Plano de
gerenciamento
das aquisies
Plano de
gerenciamento
de cronograma
Plano de
gerenciamento
dos riscos
Plano de
gerenciamento
de comunicaes
Plano de
gerenciamento
de RH
Plano de
gerenciamento
de melhorias no
processo
Plano de gerenciamento de configurao: documenta como sero controladas as

alteraes nos documentos do projeto e especificao tcnica do produto.
Plano de gerenciamento de mudanas: documenta como as mudanas sero
monitoradas e controladas.
Entradas
1. Termo de abertura do
projeto
2.Tcnicas de facilitao
2. Sadas dos processos

de planejamento
Sadas
1. Plano de
gerenciamento do
projeto
3. Fatores ambientais da
ENTRADAS
empresa
organizacionais

define/autoriza o gerente do projeto.
Entradas
2. Sadas de outros processos inclui planos auxiliares e linhas de base geradas pelos
outros processos de planejamento.
3. Fatores ambientais da empresa fatores como cultura, sistemas, procedimentos e
normas da indstria.
4. Ativos de processos organizacionais fatores como processos, procedimentos e
base de conhecimento corporativo.
Ferramentas
& tcnicas
Sadas
1. Opinio especializada julgamento/opinio de um especialista tcnico ou gerencial

qualificado.
2. Tcnicas de facilitao usadas para guiar o desenvolvimento do plano de
1. Plano de gerenciamento do projeto o pacote consolidado dos planos de
gerenciamento auxiliares e linhas de base.
24
25
Execuo
4.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto
Propsito: Executar o plano de gerenciamento do projeto e produzir as entregas do

projeto.
Entradas
1. Plano de
gerenciamento do
projeto
2. Solicitaes de
mudana aprovadas
ENTRADAS
empresa
Sadas
1. Opinio especializada
1. Entregas
2. Sistema de
informaes do
gerenciamento de
projetos
2. Dados do
desempenho do
trabalho
3. Reunies
3. Solicitaes de
mudana
organizacionais
4. Atualizaes do plano
de gerenciamento do
projeto
5. Atualizaes dos
documentos do
projeto
1. Plano de gerenciamento do projeto o pacote consolidado dos planos de

gerenciamento auxiliares e linhas de base.
Entradas
2. Requisies de mudana aprovadas mudanas documentadas e autorizadas que

aumentam ou reduzem o escopo.
normas da indstria.
qualificado.
2. Sistema de informaes de gerenciamento de projetos sistema para ajudar a
equipe de projeto a executar as atividades planejadas. Pode incluir:
Ferramentas
& tcnicas
Softwares para gerenciamento de cronograma

Sistema de autorizao de trabalho para autorizar o incio das atividades
Sistema de gerenciamento de configurao para controlar verses de
documentao tcnica e itens que compem o produto
Software para gerar relatrios
3. Reunies reunies requeridas para dirigir e gerenciar o trabalho do projeto.
1. Entrega capacidades, resultados e/ou produtos (nicos e verificveis) das atividades
realizadas.
2. Dados de desempenho de trabalho dados relativos ao status das entregas,
progresso do cronograma e custos incorridos.
Sadas
3. Solicitaes requisies para mudanas em escopo, custo, oramento, polticas ou

procedimentos.
4. Atualizaes no plano de gerenciamento do projeto atualizaes no plano de
gerenciamento do projeto como resultado deste processo. Podem requerer aprovao
da mudana antes de serem realizadas.
5. Atualizaes nos documentos do projeto atualiza outros documentos do projeto.
26
4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Monitoramento
e controle
Propsito: Comparar as linhas de base com situao atual para saber se o projeto
est andando conforme o previsto, est atrasado ou adiantado, acima ou abaixo do
oramento. Ajustes podem ser feitos conforme necessrios. A partir do monitoramento
integrado relatrios de desempenho so gerados.
Relacionamento com outros processos de integrao:
Implementa mudanas
aprovadas
4.3 Orientar
e gerenciar
o trabalho
Gera dados de
desempenho e
emite solicitaes
de mudana
Dados de desempenho
so analisados no
contexto pelos
processos de controle
Informaes de
desempenho
Revisa, analisa,
aprova e
coordena
mudanas
4.5 Realizar o
controle integrado
de mudanas
4.4 Monitorar e
controlar o
trabalho
Interpreta as
informaes de
desempenho e
solicita mudanas,
se necessrias
Este processo inclui os aspectos de:

Monitoramento: inclui a coleta das informaes de desempenho, medio, avaliao
das medies e tendncias para efetuar melhorias no projeto.
Controle: inclui a recomendao de aes corretivas ou preventivas ou o
replanejamento e acompanhamento dos planos de ao para definir se as aes
tomadas resolveram a questo de desempenho.
Monitoramento
Coleta
informaes
de
desempenho
Analisa
desempenho
do projeto
Realiza o
controle
integrado de
mudanas
Dentro dos
limites
aceitveis?
Prossegue
com o
trabalho
Toma aes
corretivas
Controle
27
Entradas
1. Plano de
gerenciamento do
projeto

2.Tcnicas analticas
2. Previses de
cronograma
ENTRADAS
3. Previses de custos
3.Sistema de
informaes de
gerenciamento de
projeto
4. Mudanas validadas
4.Reunies
5. Informaes sobre o
desempenho do
trabalho
empresa
Sadas
1.Solicitaes de
mudana
2.Relatrios de
desempenho do
trabalho
de gerenciamento do
projeto
4. Atualizaes dos
documentos do
projeto
organizacionais
1. Plano de gerenciamento do projeto o pacote consolidado de planos auxiliares de

gerenciamento e linhas de base.
2. Previses de cronograma estimativas ou previses de condies ou eventos
futuros com base em informao disponvel.
3. Previso de custos um valor calculado de estimativa no trmino ou um valor de
estimativa bottom-up no trmino documentado e comunicado s partes interessadas.
Entradas
4. Mudanas validadas validao das mudanas implementadas vinda do processo

8.3 Controlar a qualidade.
5. Informaes sobre o desempenho do trabalho coletnea de informaes do
status do projeto, medidas de desempenho tcnico, etc.
padres da indstria.
qualificado.
Ferramentas
& tcnicas
2. Tcnicas analticas tcnicas usadas para monitorar e controlar o trabalho do

projeto.
3. Sistema de informaes de gerenciamento de projeto sistema para ajudar a
equipe de projeto a executar as atividades planejadas.
4. Reunies reunies requeridas para monitorar e controlar o trabalho do projeto.
1. Solicitaes de mudana requisies para mudanas no escopo, cronograma,
custos, processos ou outras documentaes do projeto.
Sadas
2. Relatrios de desempenho do trabalho grficos, tabelas, histogramas, etc. que

documentam informaes de desempenho do trabalho realizado.
3. Atualizaes no plano de gerenciamento de projeto atualiza o plano de
gerenciamento do projeto como resultado desse processo.
28
4.5 Realizar o controle integrado de mudanas
Monitoramento
e controle
Propsito: Revisar as solicitaes de mudana e avaliar o impacto em todas as reas

de conhecimento, assim como o impacto em quaisquer componentes do projeto ou na
empresa.
Pontos importantes:
Este processo conduzido do incio ao trmino do projeto.
Mudanas em planos e documentos no finalizados no precisam passar por

este processo isso facultativo.
de responsabilidade final do gerente de projetos assegurar que as mudanas

necessrias passem por este processo.
Fluxo do controle de mudanas
Mudana
solicitada
Insere a solicitao
no registro das
mudana
Atualiza registro das

mudanas
Sim
Analisa
necessidade/
benefcios
Documenta
impactos/
alternativas
CCM:
Aprovada?
Revisa a
mudana
No
Notifica partes
interessadas
Via processo 4.3

Orientar e
gerenciar o
trabalho do projeto
Via processo 8.3
Controlar a
qualidade
Integra a mudana no
plano do projeto e
demais documentos
Atualiza registro
das mudanas
Implementa a
mudana
Notifica partes
interessadas
Verifica a
mudana
Encerra o processo
29
Entradas
1. Plano de
gerenciamento do
projeto
2. Relatrios de
desempenho do
ENTRADAS
trabalho

2. Reunies
3. Ferramentas de
controle de mudanas
3. Solicitaes de
mudana
Sadas
1.Solicitaes de
mudana aprovadas
2. Registro das mudanas
de gerenciamento do
projeto
4. Atualizaes dos
documentos do
projeto
empresa
organizacionais

2. Relatrios de desempenho do trabalho para ajudar na avaliao de impactos
3. Solicitaes de mudana que podem vir de partes interessadas ou de outros
processos de gerenciamento do projeto
Entradas

padres da indstria.
qualificado.
Ferramentas
& tcnicas
2. Reunies normalmente chamadas de reunies de controle de mudana, usadas

para controle e priorizao de solicitaes de mudana.
3. Ferramentas de controle de mudana ferramentas manuais e automatizadas
usadas para gerenciar requisies de mudana e decises resultantes.
1. Solicitaes de mudanas aprovadas requisies de mudanas aprovadas no
escopo, cronograma, custos, processos ou outras documentaes do projeto.
2. Registro de mudanas documentao de mudanas que ocorrem durante um
projeto.
Sadas
3. Atualizaes no plano de gerenciamento de projeto atualiza o plano de

gerenciamento do projeto como resultado desse processo.
SIGP
Sistemas de apoio:
Sistema de gerenciamento da configurao
Sistema de gerenciamento da
configurao: ferramentas, processos e
procedimentos para lidar com a configurao
do produto e do projeto.
Sistema de controle de mudanas:

formulrios, relatrios, processos,
procedimentos e software para acompanhar
e controlar mudanas no projeto.
Sistema de controle
de mudanas
Sistema de
controle de
mudanas de
escopo
Sistema de
controle de
mudanas de
cronograma
Sistema de
controle de
mudanas de
contrato
Sistema de
controle de
mudanas de
custos
30
Encerramento
4.6 Encerrar o projeto ou fase
Propsito: Encerrar um projeto ou fase conforme o trabalho completado ou quando

o projeto ou fase no so mais necessrios (foram cancelados). Isto pode incluir o
encerramento administrativo, coleta de lies aprendidas e liberao de recursos.
Este processo necessrio mesmo que o projeto seja cancelado ou terminado
prematuramente.
Apesar de o Guia PMBOK no estabelecer a ordem das atividades para o
encerramento de um projeto ou fase, utilize a sequncia abaixo para responder a
questes do exame PMP.
1. Conduzir reviso de projeto para confirmar que todo o trabalho planejado foi
completado.
2. Encerrar contratos e assegurar que todos os acordos foram encerrados
formalmente.
3. Obter aceitao do cliente ou patrocinador para o produto do projeto.
4. Transferir para o cliente o produto completado.
5. Completar relatrios finais de desempenho.
6. Documentar lies aprendidas.
7. Atualizar informaes histricas e ativos de processos organizacionais.
8. Arquivar informaes do projeto.
9. Liberar recursos (equipe e outros) para outros projetos da organizao ou para
as reas funcionais.
Entradas
1. Plano de
gerenciamento do
projeto
2. Entregas aceitas
3. Ativos de
processos
ENTRADAS
organizacionais

2.Tcnicas analticas
3.Reunies
Sadas
1. Transio do produto,
servio ou resultado
final
2. Atualizaes dos
ativos de processos
organizacionais
1. Plano de gerenciamento do projeto o pacote consolidado dos planos auxiliares de

Entradas
2. Entregas aceitas documentao das entregas aceitas do processo 5.5 Validar o

escopo.
3. Ativos de processos organizacionais informaes histricas, base de
conhecimento e lies aprendidas.
Ferramentas
& tcnicas

qualificado.
2. Tcnicas analticas tcnicas usadas para fechar um projeto ou fase.
3. Reunies reunies para concluir um projeto ou fase.
Sadas
1. Transio do produto, servio ou resultado final representa o aceite e a

transferncia do controle de propriedade para a parte que vai receber a entrega final
do projeto.
2. Atualizaes em ativos de processos organizacionais atualizaes em
documentos corporativos, diretrizes, procedimentos, informaes histricas, etc.
31
5 Gerenciamento do escopo
Inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho
necessrio, e apenas o necessrio, para terminar o projeto com sucesso. Os
processos desta rea esto focados primariamente em definir e controlar o que est e
no est incluso no projeto.
Os 6 processos da rea gerenciamento do escopo so:
Iniciao
Planejamento
Execuo
Monitoramento e
controle
5.1 Planejar o
gerenciamento
do escopo
5.5 Validar o
escopo
5.2 Coletar os
requisitos
5.6 Controlar o
escopo
Encerramento
5.3 Definir o
escopo
5.4 Criar a EAP
Registro de
partes
interessadas
Documentao
de requisitos
5.2 Coletar os
requisitos
Plano de
gerenciamento
dos requisitos
Plano de
gerenciamento
do escopo
5.3 Definir o
escopo
Matriz de
rastreabilidade
de requisitos
Declarao do
escopo do
projeto
5.4 Criar a
EAP
Gerenciamento do
escopo
Termo de
abertura
5.1 Planejar o
gerenciamento do
escopo
Entregas
verificadas
Linha de base
do escopo
5.5 Validar o
escopo
Anlise de
variao
Entregas
aceitas
5.6 Controlar
o escopo
Solicitaes de
mudana
Escopo do produto: refere-se s caractersticas e funes que descrevem um

produto, servio ou resultado.
Escopo do projeto: refere-se ao trabalho que precisa ser realizado para entregar um
produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas.
32
33
Planejamento
5.1 Planejar o gerenciamento do escopo
Propsito: Criar um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta

como o escopo ser definido, validado e controlado.
Considerar que toda rea de conhecimento tem um processo de planejamento dos
processos da rea!
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento do
projeto
.2 Termo de abertura
do projeto
.3 Fatores ambientais da
empresa
.4 Ativos de processos
organizacionais

.1 Opinio especializada
.2 Reunies
Sadas
.1 Plano de gerenciamento
do escopo
dos requisitos
1. Plano de gerenciamento do projeto contm as definies iniciais estabelecidas no

processo de integrao, como ser feito o gerenciamento da configurao,
gerenciamento de mudanas e como ser o ciclo de vida do projeto.
Entradas
2. Termo de abertura do projeto documento de alto nvel que define caractersticas

preliminares do projeto e autoriza o incio do projeto.
normas da indstria.
Ferramentas
& tcnicas

qualificado.
2. Reunies reunies para determinar e documentar requisitos de gerenciamento de
escopo.
1. Plano de gerenciamento de escopo documenta estratgias para gerenciar
definio, monitoramento e validao de escopo. Pode orientar como:
Preparar a declarao de escopo
Criar a EAP a partir da declarao de escopo
Manter e aprovar a EAP
As entregas sero validadas e aprovadas
Gerenciar mudanas de escopo
Sadas
2. Plano de gerenciamento de requisitos descreve como requisitos sero

analisados, documentados e gerenciados. Pode orientar como:
Fazer o planejamento, rastreamento e reporte das atividades de gerenciamento de
requisitos
Realizar as atividades de gerenciamento de configurao
Priorizar requisitos
Determinar mtricas de produto
Criar a matriz de rastreabilidade de requisitos
34
Planejamento
5.2 Coletar os requisitos
Propsito: Identificar os requisitos de partes interessadas que so necessrios para o

projeto. Pode incluir a criao da documentao de requisitos e uma matriz de
rastreabilidade de requisitos.
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento do
escopo
.2 Plano de
gerenciamento dos
requisitos
.3 Plano de
gerenciamento das
partes interessadas
.4 Termo de abertura
do projeto
.5 Registro das partes
interessadas
.1 Entrevistas
.2 Dinmicas de grupo
.3 Oficinas facilitadas
.4 Tcnicas de
criatividade em grupo
.5 Tcnicas de tomadas
de deciso em grupo
.6 Questionrios e
pesquisas
.7 Observaes
.8 Prottipos
.9 Benchmarking
.10 Diagramas de
contexto
.11 Anlise de documentos
Sadas
.1 Documentao dos
requisitos
.2 Matriz de
rastreabilidade dos
requisitos
1. Plano de gerenciamento do escopo plano documentado para definir e gerenciar

requistos e escopo.
2. Plano de gerenciamento de requisitos plano documentado para gerenciar
requistos declarados.
Entradas
3. Plano de gerenciamento de partes interessadas documenta estratgias para

garantir o engajamento das partes interessadas.
define o gerente do projeto.
5. Registro de partes interessadas documento que identifica informaes de todas as
partes interessadas do projeto.
1. Entrevistas conversas formais e informais para determinar requisitos de informao
e expectativas de partes interessadas.
2. Dinmicas de grupo discusses moderadas entre de partes interessadas prselecionadas para determinar expectativas sobre um produto ou servio.
3. Oficinas facilitadas sesses focadas com partes interessadas de diversas reas
para definir requisitos.
4. Tcnicas de criatividade de grupo atividades em grupo organizadas para
identificar requisitos de projetos e produtos. Aplicam-se brainstorming, tcnica de
grupo nominal, anlise de deciso envolvendo mltiplos critrios, mapas mentais e
diagrama de afinidade.
Ferramentas
& tcnicas
5. Tcnicas de tomada de deciso em grupo processo de avaliao de mltiplas

alternativas em grupo, cujo resultado esperado so resolues sobre aes futuras.
Aplicam-se unanimidade, maioria, pluralidade e ditadura.
6. Questionrios e pesquisas conjuntos de perguntas escritas para coletar
informaes dos respondentes.
7. Observao maneira direta de se examinar indivduos em seu ambiente e como
desempenham o seu trabalho ou tarefas e executam processos ou usam um
determinado produto.
8. Prottipos servem para receber feedback com a apresentao do modelo de um
produto antes de constru-lo realmente.
9. Benchmarking para comparar prticas reais ou planejadas com outras
35
organizaes ou processos.
10. Diagramas de contexto representao visual de um produto mostrando seus
sistemas e interaes de negcio.
11. Anlise de documentos para extrair requisitos atravs da anlise de documentos.
1. Documentao de requisitos documentos que descrevem como requisitos
atendem s necessidades de negcio do projeto. Tipos de requisitos geralmente
documentados:
Requisitos de negcios
Requisitos das partes interessadas
Requisitos de soluo
Requisitos do projeto
Requisitos de transio
Sadas
Premissas, dependncias e restries dos requisitos

2. Matriz de rastreabilidade de requisitos uma tabela que liga os requisitos a suas
origens e os rastreia durante todo o ciclo de vida do projeto.
ID
Descrio
Origem
Requisitos
relacionados
10.1
Exibio dos
produtos do
catlogo
conforme o
perfil do
usurio
Solicitado 2.2, 3.4, 5.6

pelo
cliente na
reunio do
dia
xx/xx/xx
Mdulo do Cdigo
site
Casos de
teste
Catlogo de Catlogo sort.

produtos
Ver caso de
teste ID 24
36
Planejamento
5.3 Definir o escopo
Propsito: Definir o que faz e no faz parte do escopo do projeto. Uma declarao de
escopo criada neste processo a partir dos requisitos coletados. importante que
esta declarao esclarea os limites do escopo do projeto.
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento do
escopo
.2 Termo de abertura do
projeto
.3 Documentao dos
requisitos
organizacionais

.2 Anlise de produto
.3 Identificao de
alternativas
.4 Oficinas facilitadas
Sadas
.1 Declarao do escopo
do projeto
.2 Atualizaes dos
documentos do
projeto
1. Plano de gerenciamento de escopo documento que descreve como o escopo ser

definido, gerenciado a validado.
Entradas

atendem s necessidades de negcio do projeto.
qualificado.
Ferramentas
& tcnicas
2. Anlise de produto mtodos aceitveis para traduzir descries de alto nvel de

produtos para entregas tangveis. Exemplos: decomposio do produto, anlise de
sistemas, anlise de requisitos, engenharia de sistemas, engenharia de valor e anlise
de valor.
3. Identificao de alternativas tcnica usada para gerar abordagens diferentes para
realizar o trabalho do projeto. Exemplos: brainstorming, pensamento lateral,
comparaes em pares, etc.
4. Oficinas facilitadas sesses focadas com partes interessadas interfuncionais para
definir requisitos.
1. Declarao de escopo do projeto descrio narrativa do que faz e no faz parte do
projeto. Pode conter:
Descrio do escopo do produto
Critrios de aceitao do produto
Sadas
Entregas do projeto
Excluses do projeto
Restries do projeto
Premissas do projeto
37
Planejamento
5.4 Criar a estrutura analtica do projeto (EAP)
Propsito: Criar uma decomposio do trabalho do projeto. A EAP quebra o projeto

em pedaos at o nvel de pacote de trabalho. O dicionrio da EAP descrevendo cada
componente da EAP criado como parte deste processo. Uma sada importante aqui
a linha de base do escopo que inclui a declarao de escopo, EAP e o dicionrio da
EAP.
Benefcios da EAP:
1. Facilita a comunicao e um entendimento comum do escopo do projeto.
2. Fornece uma estrutura para identificao do que deve ser feito.
3. Ajuda a equipe a focar nos objetivos do projeto.
4. Fora a decomposio do trabalho em pacotes de trabalho menores que so
mais fceis de serem atribudos a uma equipe/pessoa e, consequentemente,
mais fceis de serem gerenciados.
5. Cria pacotes de trabalho suficientemente menores para facilitar as estimativas.
6. Identifica buracos ou reas fracas no escopo.
7. Facilita a medio de desempenho.
8. Define responsabilidades de forma mais clara.
9. Facilita o reporte de status do projeto, anlise de problemas e
acompanhamento de tempo, custo e desempenho.
10. Ajuda a lidar com mudanas no projeto.
11. Pode ser reutilizada em projetos similares com as devidas adaptaes.
Onde a EAP usada:
O que
precisamos fazer
para desenvolver
cada pacote de
trabalho?
Estimar os recursos
para as atividades
Quem vai fazer o

trabalho?
(Matriz de
responsabilidade)
Quanto vai custar

para construir cada
pacote de trabalho?
EAP
O que
precisamos
comprar/
terceirizar?
Quais so os
requisitos de
qualidade?
Identificar
os riscos
Quais os riscos
envolvidos em
cada pacote de
trabalho?
38
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento do
escopo

.1 Decomposio
do projeto
Sadas
.1 Linha de base do
escopo
.4 Atualizaes dos
documentos do
projeto
.3 Documentao dos
requisitos
empresa
organizacionais
1. Plano de gerenciamento de escopo descreve a abordagem para a criao da

EAP.
2. Declarao de escopo do projeto descrio detalhada das entregas do projeto e
do trabalho necessrio para cri-las.
Entradas

normas da indstria.
1. Decomposio o processo de subdividir as entregas em
partes menores e mais gerenciveis chamados de pacotes
de trabalho.
PROJETO
2. Opinio especializada julgamento/opinio de um

especialista tcnico ou gerencial qualificado.
ENTREGAS
Ferramentas
& tcnicas
SUBENTREGAS
GRUPOS DE TRABALHO
PACOTES DE TRABALHO
1. Linha de base de escopo a verso aprovada

da declarao do escopo do projeto, da EAP e do
dicionrio da EAP associado.
2. Atualizaes nos documentos do projeto
atualiza outros documentos do projeto.
Sadas
Linha de base
do escopo
Declarao
do escopo
EAP
Dicionrio
da EAP
39
Monitoramento
e controle
5.5 Validar o escopo
Propsito: Revisar entregas completadas para obter o aceite das partes interessadas
apropriadas.
No confundir com o processo 8.3 Controlar a qualidade que foca em verificar se as
entregas esto corretas a atendem aos requisitos de qualidade. O processo 8.3
realizado pela equipe de testes do projeto e o processo 5.5 pode envolver
patrocinadores, clientes e usurios na validao.
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento do
projeto
.2 Documentao dos
requisitos
.3 Matriz de
rastreabilidade dos
requisitos
.4 Entregas verificadas
.5 Dados de
desempenho do
trabalho

.1 Inspeo
.2 Tcnicas de tomada
de deciso em grupo
Sadas
.1 Entregas aceitas
.2 Solicitaes de
mudana
.3 Informaes sobre o
desempenho do trabalho
.4 Atualizaes dos
documentos do projeto

Entradas

4. Entregas verificadas entregas completadas e verificadas com o uso do processo
8.3 Controlar a qualidade.
5. Dados de desempenho do trabalho dados relativos ao status das entregas,
Ferramentas
& tcnicas
1. Inspeo medies, exames, testes, revises, auditorias e inspees locais

(walkthroughs) para assegurar resultados em conformidade com os requisitos.
2. Tcnicas de tomada de deciso em grupos um processo que tem mltiplas
alternativas para alcanar uma deciso, tais como unanimidade, maioria, pluralidade
ou ditadura.
1. Entregas aceitas documentao de entregas aceitadas do processo Validar o
escopo. Isso um predecessor ao encerramento formal de um projeto ou fase.
Sadas
2. Solicitaes de mudana se uma entrega no aceita, uma solicitao de

mudana emitida para reparar a situao.
3. Informao sobre o desempenho do trabalho dados de desempenho associados
realizao do trabalho.
40
Monitoramento
e controle
5.6 Controlar o escopo
Propsito: Monitorar o progresso do escopo do projeto e do produto e gerenciar

mudanas de escopo em conjunto com o processo Realizar o controle integrado de
mudanas. Pode incluir adio, remoo, expanso ou esclarecimento do escopo e
reas impactadas (exemplo: tempo e custo)
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento do
projeto
.2 Dados sobre o
desempenho do
trabalho
.3 Documentao dos
requisitos
.4 Matriz de
rastreabilidade dos
requisitos
organizacionais

.1 Anlise de variao
Sadas
desempenho do
trabalho
.2 Solicitaes de
mudanas
.3 Atualizaes do plano
de gerenciamento do
projeto
.4 Atualizaes dos
documentos do
projeto
.5 Atualizaes dos
ativos de processos
organizacionais

Entradas

Ferramentas
& tcnicas
1. Anlise de variao usada para medir as diferenas entre o que foi definido no
escopo e o que foi criado.
1. Informaes sobre o desempenho do trabalho coletnea de informaes de
status do projeto, medidas de desempenho tcnico, etc.
2. Solicitaes de mudana solicitaes para mudanas no escopo, cronograma,
Sadas

gerenciamento do projeto como resultado deste processo.
41
6 Gerenciamento do tempo
Inclui os processos necessrios para gerenciar o trmino pontual do projeto.
Os 7 processos da rea gerenciamento do tempo so:
Iniciao
Planejamento
Execuo
6.1 Planejar o
gerenciamento do
cronograma
Monitoramento e
controle
Encerramento
6.7 Controlar o
cronograma

6.3 Sequenciar as
atividades
6.4 Estimar os recursos
das atividades
6.5 Estimar as duraes
das atividades
6.6 Desenvolver o
cronograma

Informaes de
desempenho
6.7 Controlar o
cronograma
Cronograma do
projeto
Solicitaes de
mudana
6.6 Desenvolver
o cronograma
Gerenciamento do
tempo
6.1 Planejar o
gerenciamento do
cronograma
6.5 Estimar as
duraes das
atividades
6.2 Definir as
atividades
Lista de
atividades
Linha de base do
cronograma
Atributos de
atividades
6.4 Estimar os
recursos das
atividades
Estimativas de
durao
6.3 Sequenciar
as atividades
EAR
Plano do gerenc.
do cronograma
Diagramas
de rede
Requisitos de
recursos
42
Os primeiros processos desta rea podem ser realizados na ordem abaixo:
6.1 Planejar o
gerenciamento do
cronograma
Tempo
Tempo
6.2 Def inir as

atividade
6.3 Sequenciar as
atividades
Tempo
Tempo
6.4 Estimar os
recursos da atividade
6.5 Estimar as
duraes da atividade
Planejamento
6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma
Propsito: Estabelecer as polticas, os procedimentos e a documentao para o

planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execuo e controle do cronograma
do projeto. Este processo semelhante ao Planejar o gerenciamento do escopo.
Entradas
do projeto
projeto

.2 Tcnicas analticas
.3 Reunies
Sadas
do cronograma
empresa
.4. Ativos de processos

organizacionais
1. Plano de gerenciamento do projeto documenta o plano para gerenciar o projeto.

Entradas

normas da indstria.
qualificado.
Ferramentas
& tcnicas
2. Tcnicas analticas pode envolver a escolha de opes estratgicas na estimativa

e elaborao do cronograma, tais como: metodologia de elaborao do cronograma,
ferramentas e tcnicas de cronograma, abordagens e formatos de estimativa e
software de gerenciamento de projetos.
43
3. Reunies reunies para determinar e documentar requisitos de gerenciamento de

cronograma.
1. Plano de gerenciamento do cronograma documenta estratgias para gerenciar o
cronograma do projeto. Pode orientar sobre a decomposio dos pacotes de trabalho
em atividades e marcos, criao do diagrama de rede, determinao de quais
recursos so necessrios para o projeto, determinao das duraes das atividades,
como lidar com mudanas no cronograma, etc.
Sadas
Planejamento
Propsito: Continuar a decomposio dos pacotes de trabalho da EAP para obter

uma lista de atividades e marcos.
Entradas
do cronograma
.2 Linha de base do
escopo

.1 Decomposio
.2 Planejamento em
ondas sucessivas
Sadas
.1 Lista das atividades
.2 Atributos das
atividades
.3 Lista dos marcos
empresa
.4. Ativos de processos

organizacionais
1. Plano de gerenciamento do cronograma plano documentado para gerenciar o

cronograma do projeto.
Entradas
2. Linha de base de escopo declarao de escopo do projeto aprovada + EAP +

dicionrio da EAP.
normas da indstria.
1. Decomposio consiste em decompor os pacotes de trabalho da EAP em
atividades.
Pacote de trabalho 1.1
Atividade 1.1.1
Atividade 1.1.2
Atividade 1.1.3
Ferramentas
& tcnicas
2. Planejamento em ondas sucessivas uma forma de elaborao progressiva em

que somente o trabalho a ser realizado em curto prazo planejado em detalhes.
Conforme o projeto
avana vo sendo
detalhados os elementos
da EAP e as atividades.

qualificado.
Sadas
1. Lista de atividades lista e descrio abrangentes de todas as atividades

programadas.
44
2. Atributos de atividades extenso da lista de atividades, com a inteno de

proporcionar mais detalhes.
3. Lista de marcos lista documentada de marcos obrigatrios (eventos importantes) e
opcionais no cronograma.
Planejamento
6.3 Sequenciar as atividades
Propsito: Criar os diagramas de rede do projeto. Inclui estabelecer a ordem

(sequncia) de execuo das atividades.
Entradas
do cronograma
.3 Atributos das
atividades
.4 Lista dos marcos
do projeto
empresa
organizacionais
Sadas
.1 Mtodo do diagrama
de precedncia (MDP)
.2 Determinao de
dependncia
.3 Antecipaes e
esperas
.1 Diagramas de rede do
cronograma do
projeto
.2 Atualizaes dos
documentos do
projeto
1. Plano de gerenciamento do cronograma plano documentado para gerenciar o

programadas.
proporcionar mais detalhes, tais como quem vai realizar ou onde ser realizada a
atividade.
Entradas
4. Lista de marcos lista documentada de marcos obrigatrios e opcionais no

cronograma.
do trabalho necessrio para cri-los.
normas da indstria.
1. Mtodo do diagrama de precedncia (MDP) tcnica de diagramao de rede do
cronograma onde as atividades do cronograma so representadas por caixas (ou ns)
e a sequncia representada pelas setas.
Atividade
Predecessora
Incio
Ferramentas
& tcnicas
Incio
Incio
Fim
C,D,E
Incio
Fim
45
TRMINO INCIO (TI)
Uma atividade deve terminar antes que a atividade sucessora possa iniciar.
Ex: necessrio terminar o fundamento da casa para erguer as paredes.
INCIO INCIO (II)

Uma atividade deve iniciar antes que atividade sucessora possa iniciar.
Ex: o desenho do software deve iniciar e uma semana depois pode-se
iniciar a programao do cdigo fonte.
TRMINO TRMINO (TT)
A
B
A
Uma atividade deve terminar antes que atividade sucessora possa terminar.
Ex: os testes devem terminar antes da documentao do sistema.
INCIO TRMINO (IT)
Uma atividade deve iniciar antes que a atividade sucessora possa terminar.
Ex: a instalao da nova central telefnica deve iniciar para que seja terminada a
desativao da antiga.
2. Determinao de dependncias dependncias obrigatrias, arbitradas

(facultativas) e externas (com fornecedores, por exemplo).
3. Antecipaes e esperas uma antecipao (lead) permite antecipar o incio da
atividade sucessora.
Trmino-Incio com lead
A
TI - 3d
B
Uma espera (lag) insere um retardo no incio atividade sucessora.

Trmino-Incio com lag
A
Sadas
TI + 5d
1. Diagramas de rede do cronograma do projeto exibio esquemtica das

atividades do projeto e seus relacionamentos lgicos.
46
Planejamento
6.4 Estimar os recursos das atividades
Propsito: Estimar os recursos necessrios para realizar as atividades do projeto.

Recursos podem incluir pessoas e equipamentos. Uma Estrutura Analtica de
Recursos (EAR) pode ser criada se necessria.
Entradas
Sadas
.1 Plano de
gerenciamento do
cronograma
.3 Atributos das
atividades
.4 Calendrios dos
recursos
.5 Registro de riscos
.6 Estimativas de custos
das atividades
empresa
organizacionais
.2 Anlise de
alternativas
.3 Dados publicados
para auxlio s
estimativas
.4 Estimativa bottom-up
.5 Software de
gerenciamento de
projetos
.1 Requisitos de
recursos das atividades
.2 Estrutura analtica
dos recursos (EAR)
.3 Atualizaes dos
documentos do
projeto
Entradas
Ferramentas
& tcnicas
Sadas

programadas.
proporcionar mais detalhes, tais como quem vai realizar ou onde ser realizada a
atividade.
4. Calendrios de recursos informaes sobre as disponibilidades de recursos
durante a durao das atividades planejadas.
5. Registro de riscos lista abrangente de incertezas do projeto (pode ser de forma
completa ou preliminar).
6. Estimativas de custos de atividades estimativas preliminares ou definitivas dos
custos dos recursos.
normas da indstria.
qualificado.
2. Anlise de alternativas para identificar alternativas para vrias capacidades,
habilidades e disponibilidades dos recursos.
3. Dados publicados para auxlio s estimativas informaes publicadas disponveis
sobre taxas e custos de vrios fornecedores, materiais, equipamentos e outros
recursos.
4. Estimativa bottom-up cada componente quebrado em partes menores para
facilitar as estimativas.
5. Software de gerenciamento de projetos qualquer software que ajude a planejar,
organizar e gerenciar estimativas de recursos.
1. Requisitos de recursos de atividades tipos e quantidades de recursos necessrios
para cada atividade programada.
2. Estrutura analtica dos recursos (EAR) estrutura hierrquica dos recursos
identificados (por categoria e tipo).
47
Planejamento
6.5 Estimar as duraes das atividades
Propsito: Estimar as duraes das atividades. Tipicamente envolve vrios mtodos

de estimativas como as estimativas anloga (top-down), paramtrica e de trs pontos.
Entradas
do cronograma
.3 Atributos das
atividades
.4 Requisitos de
recursos das atividades
.5 Calendrios dos
recursos
do projeto
.7 Registro dos riscos
.8 Estrutura Analtica de
Recursos
empresa
organizacionais

.2 Estimativa anloga
.3 Estimativa paramtrica
.4 Estimativas de trs
pontos
.5 Tcnicas de tomada de
deciso em grupo
.6 Anlise de reservas
Sadas
.1 Estimativas das
duraes das atividades
.2 Atualizaes dos
Entradas

programadas.
8. Estrutura analtica dos recursos estrutura hierrquica dos recursos identificados
(por categoria e tipo).
normas da indstria.
Ferramentas
& tcnicas

qualificado.
2. Estimativa anloga uso de dados de um projeto anterior para basear novas
estimativas no projeto atual. Exemplo: construmos 2 anos atrs uma casa com 150
m2 e levamos 100 dias. Agora estamos pensando em construir uma casa similar que
20% maior. Estimamos que a construo desta segunda casa levar 120 dias usando
as mesmas premissas
3. Estimativa paramtrica uso de parmetros do projeto para calcular duraes
previstas (por exemplo: horas por m2).
48
4. Estimativa de trs pontos considerao de estimativas otimista, mais provvel e

pessimista, resultando em uma estimativa esperada.
Distribuio triangular
Distribuio beta
Mais provvel
Mais provvel
Possibilidade
relativa de
ocorrncia
Mdia
simples
Mdia
ponderada
Pessimista
Otimista
50% das
ocorrncias
Possibilidades
de durao
50% das
ocorrncias
Otimista
Pessimista
tE = (tO + tM + tP)
tE = (tO + 4tM + tP)
6
tE = (4 + 4x5 + 7) / 6
tE = 5,16 dias
tE = (4 + 5 + 7) / 3
tE = 5,33 dias
Quando h muitas incertezas envolvidas em uma atividade recomenda-se considerar

uma faixa aproximada para a durao.
Frmula do desvio padro

de uma atividade:
P-O
6
Cada sigma um desvio padro:
+/- 1 sigma
+/- 2 sigma
+/- 3 sigma
+/- 6 sigma
68,26%
95,44%
() = 68,26%
() = 95,44%
() = 99,73%
() = 99,99%
99,73%
-3 -2
-1
Derivados de teoria
estatstica
5. Tcnicas de tomada de deciso em grupo abordagens de equipe para melhorar

comprometimento e exatido de estimativas.
6. Anlise de reservas determinao da quantia apropriada para a reserva de
contingncia para compensar riscos da atividade.
Sadas
1. Estimativas de durao de atividades avaliao quantitativa do tempo que

provavelmente ser necessrio para completar cada atividade programada.
49
Planejamento
6.6 Desenvolver o cronograma
Propsito: Integrar as atividades, marcos, sequenciamento, recursos, duraes em

um cronograma completo e estabelecer a linha de base do cronograma. Pode incluir
ajustes para atender as restries do projeto como o nivelamento de recursos,
crashing e fast tracking.
Entradas
do cronograma
.3 Atributos das atividades
.4 Diagramas de rede do
cronograma do projeto
.5 Requisitos de recursos
das atividades
.6 Calendrios dos recursos
.7 Estimativas de durao
das atividades
do projeto
.10 Designaes do pessoal
.11 Est. Analtica Recursos
empresa
organizacionais
Entradas

.1 Anlise de rede do
cronograma
.2 Mtodo do caminho
crtico
.3 Mtodo da corrente
crtica
.4 Tcnicas de otimizao
de recursos
.5 Tcnicas de modelagem
.6 Antecipaes e esperas
.7 Compresso de
cronograma
.8 Ferramenta de
elaborao de
cronograma
Sadas
.1 Linha de base do
cronograma
.2 Cronograma do projeto
.3 Dados do cronograma
.4 Calendrios do projeto
de gerenciamento do
projeto
.6 Atualizaes dos

programadas.
4. Diagramas de rede do cronograma do projeto exibio esquemtica das
atividades do projeto e seus relacionamentos lgicos.
7. Estimativas de durao de atividades avaliao quantitativa do tempo que
provavelmente ser necessrio para completar cada atividade programada.
10. Designaes do pessoal do projeto atribuio de atividades para cada membro
da equipe.
11. Estrutura analtica dos recursos uma viso grfica dos recursos organizados por
categoria ou tipo.
normas da indstria.
1. Anlise de rede do cronograma tcnica que gera o cronograma do projeto
empregando vrios modelos de cronograma.
50
2. Mtodo do caminho crtico inclui determinar o caminho mais longo no diagrama de

rede, o incio mais cedo e mais tarde que uma atividade pode comear e o trmino
mais cedo e mais tarde que uma atividade pode ser completada. No leva em
considerao a disponibilidade dos recursos. Esteja preparado que no exame PMP
pode cair pelo menos 2 questes relacionadas a esta tcnica.
A
7 dias
1
13
6 dias
8
14
14
21
7 dias
8
14
8 dias
Incio
0
14
14
21
16
13
11
21
0
Fim
24
10
11
4 dias
17
24
21
11
6 dias
J
3 dias
8 dias
Ferramentas
& tcnicas
21
6 dias
17
21
O caminho crtico:
o que tem a maior durao ou menor tempo no qual o projeto pode ser
completado.
o caminho de menor folga (normalmente folga = zero entre atividades).
Qualquer atraso nas atividades do caminho crtico compromete a data de entrega
do projeto.
3. Mtodo da corrente crtica parte da premissa que as estimativas das atividades
foram feitas utilizando contingncias e, portanto, muitas atividades podem terminar
antes do tempo previsto. Geralmente a equipe no aproveita a vantagem obtida no
adiantamento de algumas atividades. .
Incio
Buffer de
alimentao
H
K
Buffer do
projeto
Fim
4. Tcnicas de otimizao de recursos ajusta as datas de inicio e trmino das

atividades levando em considerao a limitao de recursos.
5. Tcnicas de modelagem explorao de vrios cenrios com o uso de ferramentas
de simulao (Monte Carlo).
6. Antecipaes e esperas antecipao (lead) consiste em antecipar o incio da
atividade sucessora. Espera (lag) insere um retardo no incio da atividade sucessora.
7. Compresso de cronograma diminuio do cronograma do projeto sem mudar o
escopo (podem ser feitos paralelismo e compresso).
51
Paralelismo (fast tracking):

Consiste em realizar
atividades em paralelo em
vez de sequencialmente.
Sem paralelismo
Atividade A
Com paralelismo
Atividade A
Atividade B
Atividade B
15 dias
30 dias
Compresso (crashing):
Consiste em adicionar
recursos para realizar as
atividades.
Pode incluir contratao,
aluguel de recursos
adicionais, pagamento de
horas extras ou pagamento
de extras para acelerar as
entregas.
Sem crashing
Com crashing
Atividade A
Atividade B
Atividade A
Atividade B
15 dias
2 recursos
15 dias
2 recursos
7,5 dias
4 recursos
7,5 dias
4 recursos
Tempo: 30 dias
Tempo: 15 dias
Caractersticas
Tcnica
Crashing
Principal
Custo
Riscos
Outras
Adiciona mais
recursos nas
atividades do
caminho crtico
Geralmente
aumenta os
custos
Menor
exposio ao
risco
(comparada
com o fast
tracking)
H mais
pessoas
alocadas no
projeto que o
planejado
originalmente
Flexvel, mas
aumenta o
custo a partir
do potencial
retrabalho
Exposio
adicional ao
risco por
causa de
possvel
retrabalho ou
por causa das
dependncias
mandatrias
Pode requerer
atividades de
comunicao
adicionais
para
coordenar as
atividades
Fast tracking Realiza

atividades em
paralelo onde
geralmente
seriam
realizadas em
sequncia
8. Ferramenta de cronograma ferramenta usada para facilitar a criao da

documentao do cronograma do projeto.
Sadas
1. Linha de base do cronograma verso aprovada de um modelo de cronograma.

2. Cronograma do projeto apresentao de um modelo de cronograma, incluindo a
conexo de atividades com datas, duraes, marcos e recursos planejados.
3. Dados do cronograma incluem marcos, premissas e restries do cronograma,
histogramas de recursos e outras informaes do cronograma.
4. Calendrios do projeto identifica os dias teis e os turnos disponveis para as
atividades agendadas.
5. Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
6. Atualizaes dos documentos do projeto
52
Monitoramento
e controle
6.7 Controlar o cronograma
Propsito: Atualizar o cronograma conforme necessrio. Inclui atualizar as atividades

que j ocorreram, assim como fazer qualquer modificao em atividades, sequncia,
recursos, durao ou uma combinao destes itens. Atividades podem ser
adicionadas ou removidas conforme for necessrio.
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento do
projeto
.3 Dados do
desempenho do
trabalho
.4 Calendrios do projeto
.5 Dados do cronograma
organizacionais

.1 Anlise de desempenho
.2 Software de
gerenciamento de
projetos
Ferramentas
& tcnicas
Sadas
desempenho do
trabalho
.2 Previses de cronograma
.3 Tcnicas de otimizao
de recursos
.3 Solicitaes de
mudana
.4 Tcnicas de
desenvolvimento de
modelos
.5 Antecipaes e esperas
de gerenciamento do
projeto
.6 Compresso de
cronograma
.7 Ferramenta de
cronograma
Entradas
Sadas
.5 Atualizaes dos
.6 Atualizaes dos ativos
de processos
organizacionais

2. Cronograma do projeto apresenta as datas planejadas de incio e fim de cada
atividade do projeto.
4. Calendrios do projeto documento que descreve dias e perodos de trabalho para
recursos e atividades do projeto.
5. Dados do cronograma coletnea de informaes que descrevem e controlam o
cronograma.
1. Anlise de desempenho revises para medir, comparar e analisar desempenho do
cronograma.
2. Software de gerenciamento de projeto qualquer software que ajude a planejar,
organizar e gerenciar estimativas de recursos.
3. Tcnicas de otimizao de recursos para ajustar o cronograma conforme a
disponibilidade de recursos.
4. Tcnicas de desenvolvimento de modelos explora vrios cenrios E-se com o uso
de ferramentas de simulao (Monte Carlo) para obter previses.
5. Ajuste e esperas ajustes das datas de inicio das atividades conforme necessrio.
6. Compresso de cronograma pode ser necessrio aplicar paralelismo ou compresso
se atividades atrasarem.
7. Ferramenta de cronograma ferramenta usada para facilitar a criao de
documentao do cronograma do projeto.
1. Informao sobre o desempenho do trabalho coletnea de informaes de status
do projeto, medidas de desempenho tcnico, etc.
2. Previses de cronograma estimativas ou previses de condies e eventos futuros
com base em informaes disponveis.
3. Solicitaes de mudana requisies para mudanas no escopo, cronograma,
53
Frmulas da rea de tempo

Mdia ponderada (PERT)
P+O+(4xM)
6
usada na distribuio beta
Mdia simples
P+O+M
3
usada na distribuio triangular
Desvio padro
P-O
6
a medida de variao dentro de uma

distribuio
Estimativa pessimista
Dado fornecido no enunciado da

questo
Estimativa otimista

questo
Estimativa mais provvel

(ou realista)
Nveis de confiana

questo
+/- 1 sigma = 68,26%
+/- 2 sigma = 95,44%
+/- 3 sigma = 99,73%
+/- 6 sigma = 99,99%%
Folga livre
FL = IMC - TMC
Quanto tempo uma atividade pode

atrasar sem atrasar a data de incio
mais cedo de sua(s) sucessora(s)
Folga total
FT = IMT - IMC ou
FT = TMT - TMC
Quanto tempo uma atividade pode

atrasar o seu inicio sem atrasar a data
de trmino do projeto
Aps calcular a mdia ponderada,

somam-se ou subtraem-se desvios para
obter uma faixa de estimativa conforme
o nvel de confiana (ou de
probabilidade)
(sempre de uma mesma atividade)
54
7 Gerenciamento dos custos

Inclui processos envolvidos em planejamento, estimativas, oramentos,
financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa
ser terminado dentro do oramento aprovado.
Os 4 processos da rea gerenciamento dos custos so:
Iniciao
Planejamento
Execuo
7.1 Planejar o
gerenciamento
dos custos
Monitoramento e
controle
Encerramento
7.4 Controlar os
custos
7.2 Estimar os
custos
7.3 Determinar o
oramento
Gerenciamento dos
custos
Termo de
abertura
Plano GP
7.1 Planejar o
gerenciamento dos
custos
Linha de base de
escopo, Cronograma,
Plano RH, Registro
de Riscos
Plano de
gerenciamento
dos custos
7.2 Estimar os
custos
Informaes de
desempenho
(VC, VPR, IDC,
IDP, IDPT)
Previses de
custos (ENT /EPT)
Requisitos de
recursos
financeiros
Solicitaes de
mudana
7.4 Controlar
os custos
Linha de base
dos custos
7.3 Determinar
o oramento
Bases das
estimativas
Estimativas de
custos
55
Planejamento
7.1 Planejar o gerenciamento dos custos
Propsito: Produzir um plano de gerenciamento dos custos que ser usado para
estimar os custos, determinar o oramento e controlar os custos do projeto.
Entradas
do projeto
do projeto
empresa
organizacionais

.3 Reunies
Sadas
dos custos
1. Plano de gerenciamento do projeto contm informaes usadas para desenvolver

o plano de gerenciamento dos custos, tais como as linhas de base do escopo e do
cronograma.
Entradas

atribui/autoriza o gerente do projeto.
normas da indstria.
qualificado.
Ferramentas
& tcnicas
2. Tcnicas analticas compara os nveis atuais de engajamento em relao aos

nveis desejados de engajamento.
3. Reunies reunies para determinar e documentar polticas de gerenciamento de
custos.
Sadas
1. Plano de gerenciamento de custos documenta estratgias para gerenciar o

oramento do projeto. Pode incluir:
Nvel de exatido
Unidades de medio (moeda)
Vnculos com procedimentos administrativos
Controle de limites
Tipos de relatrios de desempenho de custos
56
Planejamento
7.2 Estimar os custos
Propsito: Desenvolver as estimativas de custos para as atividades do projeto. Deve

ser utilizada a abordagem definida no plano de gerenciamento dos custos. As tcnicas
so similares s utilidades para estimar os recursos das atividades (rea de tempo).
Em qualquer ambiente, quanto menos se conhece sobre um trabalho maior ser a
tolerncia em relao faixa da estimativa. A exatido da estimativa de um projeto
aumentar conforme o mesmo progride no seu ciclo de vida.
Ordem de grandeza (Rough
Order of Magnitude - ROM)
-25% a +75%
Top-down usada no incio do

projeto quando no h dados
detalhados. Para decises em
seleo de projeto termo de
abertura.
Estimativa definitiva (Definitive estimate)

-5% a +10%
Bottom-up baseada em dados bem

detalhados (pacotes de trabalho/atividades).
Se um projeto tem uma estimativa inicial de $ 100.000, ento devemos assumir que a
tolerncia da ordem de grandeza de $ 75.000 a $175.000. J a tolerncia da estimativa
definida (ou de controle) de $ 95.000 a $ 110.000.
Tipos de custos:
Custos variveis: custos que mudam conforme a quantidade produzida.
Custos fixos: custos que no mudam conforme a quantidade produzida ou
volume de trabalho.
Custos diretos: custos que so claramente identificveis para um pacote de
trabalho.
Custos indiretos (overhead): custos associados ao projeto, mas que no
esto diretamente relacionados ao trabalho do projeto.
Entradas
dos custos
dos recursos humanos
.3 Linha de base do
escopo
empresa
organizacionais

.2 Estimativa anloga
.3 Estimativa paramtrica
.4 Estimativa bottom-up
.5 Estimativas de trs
pontos
.7 Custo da qualidade
.8 Software de
gerenciamento de
projetos
.9 Anlise de proposta de
fornecedor
.10 Tcnicas de tomada
de deciso em grupo
Sadas
das atividades
.2 Bases das estimativas
.3 Atualizaes dos
documentos do
projeto
57
Entradas
1. Plano de gerenciamento de custos documenta as tcnicas que sero utilizadas para as

estimativas, assim como o nvel de exatido requerido para as estimativas.
2. Plano de gerenciamento de recursos humanos usado para assegurar que os recursos
humanos, incluindo custos de seleo, treinamento, encargos e recompensas, so levados
em considerao ao estimar-se os custos das atividades.
3. Linha de base de escopo declarao de escopo do projeto aprovada + EAP + dicionrio da
EAP. usada para assegurar que o escopo do projeto considerado durante as estimativas.
4. Cronograma do projeto contm tipos, quantidades de recursos e tempo necessrios para
completar as atividades.
5. Registro de riscos deve ser revisto para considerar os custos das respostas aos riscos.
6. Fatores ambientais da empresa
7. Ativos de processos organizacionais
2. Estimativa anloga uso de dados de um projeto anterior para basear novas estimativas.
3. Estimativa paramtrica uso de parmetros do projeto para calcular duraes previstas (por
exemplo: horas por m2).
4. Estimativa bottom-up produz uma estimativa para cada atividade do cronograma ou para
cada pacote de trabalho (se as atividades no foram definidas) e depois agrega os valores em
componentes no nvel superior.
4 Projeto
3 Contas de controle
100
EAP
2 Pacotes de trabalho
Ferramentas
& tcnicas
Sadas
1 Atividades
Up
200
25
100
50
50
25
25
50
25
25
50
25
25
25
Bottom
5. Estimativa de trs pontos considerao de estimativas otimista, mais provvel e

pessimista, resultando em uma estimativa esperada.
6. Anlise de reservas envolve identificar quais atividades no projeto tm riscos significativos
e determinar quanto de dinheiro ser reservado para lidar com estes riscos caso ocorram.
Existem dois tipos de reservas:
Reservas de contingncia para riscos conhecidos (identificados)
Reservas gerenciais para riscos no conhecidos (que no foram possveis identificar)
7. Custo da qualidade total de custos para alcanar a qualidade do projeto.
8. Software de gerenciamento de projetos aplicativos, planilhas, simuladores e ferramentas
estatsticas de estimativas de custos.
9. Anlise de proposta de fornecedor anlise de propostas de fornecedores (em situaes
de concorrncia) para determinar custos do projeto.
10. Tcnicas de tomada de deciso em grupo abordagens de equipe para melhorar
comprometimento e exatido de estimativas.
1. Estimativas de custos de atividades avaliao quantitativa do custo provvel requerido
para completar uma atividade.
2. Bases de estimativas documentao que suporta as estimativas de custos mostrando
como elas foram feitas.
58
Planejamento
7.3 Determinar o oramento
Propsito: Agregar os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de

trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada. A partir deste
processo saberemos o total de dinheiro necessrio para o projeto, a distribuio por
rea e quando este dinheiro ser necessrio (distribuio dos gastos ao longo do
tempo)
Entradas
dos custos
.2 Linha de base do
escopo
das atividades
.4 Bases das estimativas
.6 Calendrios dos
recursos
.8 Acordos
organizacionais
Entradas
Sadas
.1 Linha de base dos
custos
.2 Requisitos de
recursos financeiros
do projeto
.3 Atualizaes dos
documentos do
projeto
.1 Agregao de custos
.4 Relaes histricas
.5 Reconciliao dos
limites de recursos
financeiros
1. Plano de gerenciamento dos custos documenta estratgias para gerenciar o custo

do projeto.
2. Linha de base de escopo declarao de escopo do projeto aprovada + EAP +
dicionrio da EAP.
3. Estimativas de custos das atividades avaliao quantitativa do custo provvel
requerido para completar uma atividade.
4. Bases de estimativas documentao que suporta as estimativas de custos
mostrando como elas foram feitas.
5. Cronograma do projeto ser usado para alocar as estimativas de custos na linha
de tempo
7. Registro de riscos lista de riscos identificados nos nveis de detalhes disponveis.
8. Acordos informaes de contratos para produtos e servios a serem adquiridos de
fontes externas (fornecedores).
1. Agregao de custos as estimativas de custos so agregadas por pacotes de
trabalho de acordo com a EAP. As estimativas de custos do pacote de trabalho so
ento agregadas para os nveis de componentes mais altos da EAP (como contas de
controle) e finalmente para o projeto todo.
4 Projeto
Ferramentas
& tcnicas
EAP
200
100
50
1 Atividades
100
25
50
25
25
50
25
25
50
25
25
25
2. Anlise de reservas determinao da quantia apropriada para as reservas de

contingncia e gerencial para compensar riscos do projeto.
59
Para riscos conhecidos: aplicar a reserva de contingncia. Esta faz parte da linha
de base de custos e o gerente de projetos est pr-autorizado a usar sempre que
riscos ocorrem.
Para riscos desconhecidos: aplicar a reserva gerencial. Esta no faz parte da linha
de base de custos e o gerente de projetos tem que pedir autorizao a gerncia ou
ao patrocinador para seu uso.
8 Oramento final
230
7 Reserva gerencial (5%)
Para lidar com riscos

desconhecidos
10
6 Linha de base de custos
220
5 Reserva de contingncia (10%)
Para lidar com riscos

conhecidos
20
4 Projeto
200
100
50
25
1 Atividades
100
50
25
25
50
25
25
50
25
25
25
Importante considerar que a linha de base de custos inclui as reservas de

contingncia e as reservas gerenciais so includas somente no oramento.
qualificado.
4. Relaes histricas as caractersticas (parmetros) do projeto atual e dos projetos
anteriores podem ser usadas para desenvolver modelos para prever o custo total do
projeto. Exemplo: custo por m (projetos de construo).
5. Reconciliao dos limites de recursos financeiros combina a necessidade de
recursos financeiros para o projeto (gastos planejados) com a capacidade da
organizao em fornecer estes recursos.
Vo faltar recursos financeiros
Exemplo de fluxo de caixa com as despesas projetadas para o perodo
EAP
Sadas
Descrio
Plano do projeto
Pesquisa
Custos orados
Jan
Fev
Mar
Abr
36000
7000
6000
18000
5000
5000
5000
Desenvolv. de conceito
2000
2000
Modelos em laboratrio
12000
4000
8000
Desenho
15000
10000
5000
1. Linha de base de custos um oramento no trmino (ONT) autorizado,

sincronizado com o tempo.
2. Requisitos de recursos financeiros do projeto os recursos (ou fundos) totais
necessrios so aqueles includos na linha de base de custos, mais as reservas
gerenciais, se existirem.
Fundos
necessrios
Linha de base
de custos
Reservas
gerenciais
60
Monitoramento
e controle
7.4 Controlar os custos
Propsito: Monitorar o andamento do projeto para atualizao do seu oramento e

gerenciamento das mudanas feitas na linha de base de custos.
Este processo envolve:
Comparar o desempenho do trabalho com os recursos financeiros gastos.
Influenciar os fatores que criam mudanas na linha de base de custos.
Gerenciar as mudanas reais conforme ocorrem.
Prevenir que mudanas no aprovadas sejam includas nos relatos de custos

ou faam uso de recursos.
Entender variaes nos custos e gerenci-las para mant-las dentro dos limites
aceitveis.
Informar s partes interessadas sobre mudanas aprovadas e custos

associados.
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento do
projeto
financeiros do projeto
.3 Dados de desempenho
do trabalho
organizacionais
Sadas
.1 Gerenciamento do valor
agregado
.2 Previso
.3 ndice de desempenho
para trmino (IDPT)
.5 Software de
gerenciamento de
projetos
desempenho do
trabalho
.2 Previses de custos
.3 Solicitaes de
mudana
.4 Atualizaes no plano
de gerenciamento do
projeto
.5 Atualizaes nos
.6 Atualizaes nos
ativos de processos
organizacionais

Entradas
2. Requisitos de recursos financeiros do projeto os recursos necessrios e quando

eles sero necessrios.
1. Gerenciamento de valor agregado tcnica de valor agregado geralmente usada
para medir desempenho de custos. Tcnica fundamental para passar no exame PMP
2. Previso de custos previso de desempenho futuro do projeto com base em
desempenho real atual.
Ferramentas
& tcnicas
3. ndice de desempenho para trmino (DPT) projeo calculada de desempenho de

custos para atingir metas de gerenciamento.
4. Anlise de desempenho comparaes de desempenho de custos em relao ao
tempo, atrasos ou adiantamentos de cronograma e previses de despesas futuras.
5. Software de gerenciamento de projetos qualquer software que ajude a obter
dados de desempenho e a fazer as medies do GVA e previses
6. Anlise de reservas as reservas gerenciais e de contingncia so revisadas para
verificar se so ainda necessrias ou se novas so requeridas.
61
1. Informao sobre o desempenho do trabalho so medidas quantitativas do

desempenho de custos (VC, VPR, IDP, IDC e IDPT).
2. Previses dos custos ENTs calculadas e/ou ENT bottom-up, EPT, VNT.
Sadas

6. Atualizaes em ativos de processos organizacionais inclui a documentao de
lies aprendidas relacionadas as causas das variaes e aes tomadas.
Frmulas mais importantes do gerenciamento do valor

agregado (GVA)
Para responder as questes do exame ser imprescindvel saber de cor as frmulas
do GVA. Dominando as frmulas voc conseguir responder prontamente todas as
questes. A maioria das questes do exame PMP relacionadas ao GVA s vai
requerer a aplicao de uma ou duas frmulas por questo. Abaixo existe um macete
para que voc possa na folha de rascunho do exame reproduzir as frmulas do GVA.
Primeiro, desenhe uma pirmide com os trs componentes chave. Depois, no lado
esquerdo escreva as frmulas relacionadas ao desempenho de custos e, por fim, no
lado direito as frmulas relacionadas a prazos.
Note que os ndices (IDC e IDP) sempre so a diviso do VA por CR ou VP
As variaes (VC e VPR) sempre so o VA menos CR ou VP
VA
IDC = VA / CR
IDP = VA / VP
VPR = VA - VP
VC = VA - CR
CR
ENT = ONT
IDC
VP
Previso para o novo oramento. Existem vrias frmulas de

previso, mas esta a mais importante.
EPT = ENT CR Quanto vamos gastar ainda daqui para frente. Basta pensar que
tendo o ENT ter que subtrair aquilo que j foi gasto (CR).
ndice de desempenho para trmino (IDPT)
IDPT = ONT VA
ONT CR
Similar a frmula do IDC, s

acrescenta o ONT.
62
Frmulas do gerenciamento do valor agregado

Variao de Custos (VC)
VC = VA - CR
VC > 0: abaixo do oramento

VC < 0: acima do oramento
Variao de Prazos (VPR)
VPR =VA - VP
VPR > 0: adiantado; VPR < 0: atrasado
ndice de Desempenho de
Custos (IDC)
IDC = VA
CR
Est sendo obtido um retorno de R$ X para

cada R$ 1,00 gasto. Usado para verificar se
os fundos esto sendo usados
eficientemente. IDC > 1: abaixo do
oramento; IDC < 1: acima do oramento.
ndice de Desempenho de
Prazos (IDP)
IDP = VA
VP
O projeto est progredindo a X % da taxa

planejada originalmente. IDP > 1: adiantado;
IDP < 1: atrasado.
Estimativa no Trmino
(ENT)
Quanto esperamos para o
custo total do projeto?
CR + EPT bottom-up
Custo real mais uma nova estimativa manual

para o trabalho restante. Utilizada quando a
estimativa original est falha.
Nota: h vrias formas de

calcular a ENT, dependendo
das premissas.
ENT =
Esta frmula usada quando as variaes

futuras so projetadas no mesmo nvel das
variaes atuais.
ONT
IDC cumulativo
CR + (ONT - VA)
usada quando se considera que as

variaes at o momento so atpicas e no
ocorrero no futuro.
CR + (ONT - VA)
(IDC x IDP )
O trabalho EPT ser executado numa taxa de

eficincia que considera os ndices de
desempenho de prazos e de custos.
Estimativa para Terminar

(EPT)
EPT = ENT - CR
Quanto vai custar para terminar o trabalho

restante do projeto?
ndice de desempenho para

trmino (IDPT)
IDPT = (ONT - VA)

(ONT - CR)
ndice de desempenho a ser atingido para

que o projeto possa terminar dentro do
oramento estimado (ONT).
IDPT = (ONT - VA)

(ENT - CR)
Se o oramento no trmino for corrigido pelo

clculo da estimativa no trmino (ENT), este
o ndice que dever ser mantido at o final do
projeto.
VNT = ONT - ENT
Quanto acima ou abaixo do oramento

estaremos ao final do projeto? VNT > 0:
abaixo do oramento; VNT < 0: acima do
oramento.
Variao no Trmino (VNT)
63
8 Gerenciamento da qualidade
Inclui os processos e as atividades da organizao executora que determinam as
polticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto
satisfaa as necessidades para as quais foi empreendido.
Os 3 processos da rea gerenciamento da qualidade do projeto so:
Iniciao
Planejamento
Execuo
8.1 Planejar o
gerenciamento
qualidade
8.2 Realizar a
garantia da
qualidade
Monitoramento e
controle
Encerramento
8.3 Controlar a
qualidade
Entenda a relao entre os processos do gerenciamento da qualidade e o que

acontece em cada processo. No exame PMP pode cair questes perguntando em qual
processo voc est com base nas atividades que esto sendo realizadas no
enunciado da questo.
Garante que o
pessoal est
seguindo os padres
Realizar garantia Auditorias/
de qualidade por
da qualidade Anlise de processos meio de auditoria
em processos.
Controlar
a qualidade
Monitora e mede as
Inspees
entregas para
verificar se estas
Planejar o
esto em
gerenciamento
conformidade com as
qualidade
especificaes.
Planejamento
Define padres,
requisitos e mtricas
de qualidade para as
entregas do projeto e
planeja como isto
ser alcanado.
Apoiado
pelo depto.
de garantia
/auditoria de
qualidade
Apoiado
pelo depto.
de controle/
equipe de
testes
Realizado
pela equipe
do projeto
Qualidade: o grau com que um conjunto de caractersticas inerentes atende aos

requisitos.
Grau: uma categoria atribuda aos produtos ou servios que tm a mesma utilidade
funcional, mas diferentes caractersticas tcnicas.
Baixa qualidade problemtica, baixo grau no necessariamente.
64
Responsabilidades pela qualidade do projeto
Gerente do projeto
Tem a responsabilidade final pela qualidade do

produto do projeto.
Membros da equipe
do projeto
Tem a responsabilidade primria pela qualidade

no nvel de atividades ou pacotes de trabalho.
Gerncia snior
Tem a responsabilidade geral em relao

poltica e aos padres de qualidade usados em
toda a organizao.
Gurus da qualidade
O exame PMP pode conter questes sobre as teorias relacionadas aos principais
gurus da qualidade:
Juran
Trilogia da
qualidade,
princpio
80/20, apto
para uso.
Deming
Tcnicas de
amostragem,
14 pontos,
disseminou o
PDCA.
Crosby
Os 4 absolutos
da qualidade,
zero defeitos.
Shewhart
Controle
estatstico do
processo.
Ishikawa
7 ferramentas
da qualidade,
ciclos de
controle da
qualidade.
Feigenbaum
Taguchi
Projeto de
experimentos
(Design of
Experiments DOE), projetos
robustos.
Qualidade
total, custos da
falta de
qualidade.
Shingo
Poka-yoke ou
prova de
erros.
O exame PMP pode eventualmente conter questes sobre abordagens de

gerenciamento da qualidade e melhoria de processos:
1. Padres ISO
2. CMM, CMMI
3. Gerenciamento da Qualidade Total (TQM)
4. Seis Sigma
5. Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)
6. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)
7. Abordagem Kaizen
8. Just-in-Time (JIT)
65
Planejamento
8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade
Propsito: Estabelecer os padres de qualidade a abordagem para alcan-los no

projeto.
Entradas
Sadas
.1 Plano de
gerenciamento do
projeto
interessadas
.4 Documentao dos
requisitos
empresa
organizacionais
.1 Anlise de custobenefcio
.2 Custo da qualidade
.3 Sete ferramentas da
bsicas da qualidade
.4 Benchmarking
.5 Projeto de
experimentos
.6 Amostragem estatstica
.7 Ferramentas adicionais
de planejamento da
qualidade
.8 Reunies
.1 Plano de
gerenciamento da
qualidade
.2 Plano de melhorias no
processo
.3 Mtricas da qualidade
.4 Listas de verificao
da qualidade
.5 Atualizaes dos
documentos do
projeto
Entradas
1. Plano de gerenciamento do projeto contm as 3 linhas de base que so

importantes para o processo Planejar a qualidade.
2. Registro de partes interessadas lista as partes que poderiam ter interesse ou
impacto na qualidade.
3. Registro de riscos lista as reas de risco relacionadas com a qualidade e que
podem afetar este processo.
4. Documentao de requisitos pode conter requisitos de qualidade relacionados ao
produto e ao projeto.
normas da indstria.
1. Anlise de custo-benefcio pesa os benefcios e custos associados com os
esforos para implementar/manter a qualidade nos processos de desenvolvimento do
produto/servio.
2. Custo da qualidade considera os custos de conformidade e de no conformidade.
Ferramentas
& tcnicas
Custos de conformidade
Custos da falta de conformidade
Custos de preveno
Custos de falhas internas
Treinamento
Retrabalho
Documentar processos
Equipamentos/ferramentas
Descarte
Tempo para executar o trabalho de modo

correto
Custos de avaliao
Custos de falhas externas
Testes
Inspees no site do cliente
Perda de teste destrutivo
Produtos retornados
Inspees
Assistncia tcnica (custos com garantia)
66
3. Sete ferramentas bsicas de qualidade

Fluxogramas
Folhas de verificao para facilitar a coleta

e anlise de dados no controle da qualidade.
Diagrama de Pareto (lembrar da

regra 80/20).
% DE DEFEITOS
Diagramas de causa e efeito
100%
80%
60%
40%
20%
0%
A
Tipo de defeito
Histogramas para exibir dados.
Grficos de controle para

monitorar e avaliar o desempenho
de processos.
90
Aspecto da qualidade
80
Limite superior
(UCL)
70
60
Mdia
50
40
30
Limite inferior
20
(LCL)
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Nmero de inspees
Diagrama de disperso para estudar a

possvel relao entre duas variveis.
4. Benchmarking compara o desempenho a um padro selecionado, principalmente
para gerar ideias de melhorias.
5. Projeto de experimentos tcnica estatstica que identifica variveis/elementos que
impactam a qualidade do projeto e descobre uma melhor configurao para estas
variveis/elementos.
6. Amostragem estatstica envolve a escolha de parte de uma populao de
interesse para inspeo (por exemplo, selecionar aleatoriamente 10 unidades
produzidas de um lote de 100).
7. Ferramentas adicionais de planejamento de qualidade diagramas de afinidade,
anlise de campo de fora, diagramas de matrizes e outras.
8. Reunies reunies para desenvolver o plano de gerenciamento da qualidade.
Sadas
1. Plano de gerenciamento da qualidade descreve como a equipe vai implementar a

poltica de qualidade da organizao.
2. Plano de melhoria de processos descreve os passos para analisar processos para
eliminar atividades que causam desperdcio.
3. Mtricas de qualidade definies operacionais e elementos do projeto, e como eles
sero medidos pelo controle de qualidade.
4. Listas de verificao de qualidade formulrios estruturados usados para verificar
se um conjunto de passos requeridos foi realizado.
67
Execuo
8.2 Realizar a garantia da qualidade
Propsito: Realizar auditorias de qualidade para assegurar que os processos esto

funcionando conforme planejados. Este processo inclui avaliar a eficincia e eficcia
dos processos do projeto para identificar oportunidades de melhoria.
Parte deste processo pode ser realizada por um grupo fora do projeto, tal como o
departamento de garantia da qualidade e o PMO.
Entradas
Sadas
.1 Plano de
gerenciamento da
qualidade
.2 Plano de melhorias no
processo
.4 Medies de controle
da qualidade
.5 Documentos do projeto
.1 Ferramentas de
gerenciamento e
controle da qualidade
.2 Auditorias de qualidade
.3 Anlise de processos
.1 Solicitaes de
mudana
de gerenciamento do
projeto
.3 Atualizaes dos
documentos do
projeto
.4 Atualizaes dos
ativos de processos
organizacionais
Entradas
1. Plano de gerenciamento da qualidade o plano que descreve como a qualidade

ser gerenciada no projeto.
2. Plano de melhoria de processos o plano documentado para encorajar constantes
melhorias nos processos.
3. Mtricas de qualidade definies operacionais, elementos do projeto e como eles
devem ser medidos pelo controle de qualidade.
4. Medidas de controle de qualidade resultado de todas as atividades de controle de
qualidade. So usadas para analisar a qualidade dos processos.
5. Documentos do projeto qualquer documento do projeto que define condies do
projeto.
Ferramentas
& tcnicas
1. Gerenciamento da qualidade e ferramentas de controle as mesmas ferramentas

e tcnicas usadas nos processos Planejar o gerenciamento da qualidade e Controlar a
qualidade.
2. Auditorias de qualidade revises estruturadas e independentes para determinar
quais atividades esto sendo realizadas na execuo e quais atendem aos padres de
qualidade
3. Anlise de processos segue as etapas descritas no plano de melhorias no
processo para identificar as melhorias necessrias
Sadas
1. Solicitaes de mudana requisies para mudanas em escopo, cronograma,

custos, processos ou outros documentos do projeto.
68
Monitoramento
e controle
8.3 Controlar a qualidade
Propsito: Testar as sadas dos processos (entregas). Por exemplo, se um projeto

tem como entregas mdulos de um software, ento aqui sero verificados se estes
mdulos foram construdos e funcionam corretamente.
Este o processo onde as entregas so inspecionadas, medidas e testadas. Pode ser
apoiado por um departamento/equipe de controle de qualidade. Considere o fluxo das
entregas do projeto:
4.3 Orientar e
gerenciar o
trabalho do
projeto
As entregas so completadas
pelo processo Orientar e
gerenciar o trabalho do
projeto. No processo 8.3
Controlar a qualidade os
testes e inspees so
realizados para assegurar
que nenhum defeito, bug ou
erro existe e que as entregas
satisfazem todos os
requisitos.
Entregas
8.3 Controlar a
qualidade
Entregas
verificadas
5.5 Validar o
escopo
Entregas
aceitas
4.6 Encerrar o
projeto ou fase
Uma vez as entregas foram

verificadas, estas so
enviadas para o processo 5.5
Validar o escopo para a
obteno do aceite formal
pelo cliente.
Lembrar que o processo 8.3 Controla a qualidade gera medies de qualidade que so usadas pelo
processo 8.2 Realizar a garantia da qualidade e l so avaliados se os processos precisam de melhorias.
Medies do
controle
Realizar a garantia da qualidade
Controlar a
qualidade
Qualidade do processo
Qualidade
das entregas
Atividade A
Atividade B
Atividade C
Resultados
69
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento do
projeto
.3 Listas de verificao da
qualidade
.4 Dados de
desempenho do
trabalho
.5 Solicitaes de
mudana aprovadas
.6 Entregas
organizacionais
Entradas
Sadas
.1 Sete ferramentas da
qualidade bsicas
.2 Amostragem estatstica
.3 Inspeo
.4 Reviso das
solicitaes de
mudana aprovadas
.1 Medies do controle
da qualidade
.2 Mudanas validadas
.3 Entregas verificadas
.4 Informao sobre o
.5 Solicitaes de
mudana
de gerenciamento do
projeto
.7 Atualizaes dos
.8 Atualizaes dos
ativos de processos
organizacionais

2. Mtricas de qualidade so usadas para medir se os resultados do trabalho
atendem ou no s especificaes de qualidade.
3. Listas de verificao da qualidade formulrios estruturados usados para verificar
se um conjunto de passos requeridos foi realizado.
5. Entregas capacidades, resultados e/ou produtos (nicos e verificveis) das
atividades realizadas.
6. Documentos do projeto registro de riscos e decises contratuais relacionadas a
riscos.
Ferramentas
& tcnicas
1. Sete ferramentas bsicas de qualidade ferramentas de qualidade como diagramas

de causa e efeito, grficos de fluxo, folhas de verificao, diagramas de Pareto,
histogramas, grficos de controle e grficos de disperso.
2. Amostragem estatstica anlise estatstica usando um pequeno grupo de uma
populao inteira.
3. Inspeo medies, exames, testes, revises, auditorias e inspees locais
(walkthroughs) para assegurar resultados em conformidade com os requisitos.
4. Revises de solicitaes de mudanas aprovadas reviso de todas as
requisies de mudanas aprovadas para verificar a implementao.
Sadas
1. Medidas de controle da qualidade resultados de todas as atividades de controle

de qualidade.
2. Mudanas validadas notificaes de aceitao ou rejeio de itens modificados ou
reparados.
3. Entregas verificadas entregas completadas e verificadas.
realizao do trabalho, tais como causas das rejeies, retrabalho exigido ou a
necessidade de ajustes nos processos.
70
9 Gerenciamento dos recursos humanos

Inclui os processos que organizam, gerenciam e lideram a equipe do projeto.
Os 4 processos da rea gerenciamento dos recursos humanos do projeto so:
Iniciao
Planejamento
Execuo
Monitoramento
e controle
9.1 Planejar o
gerenciamento dos
recursos humanos
9.2 Mobilizar a
equipe do projeto
Encerramento
9.3 Desenvolver a
equipe do projeto
9.4 Gerenciar a
equipe do projeto

Registro das
questes
Solicitaes
de mudana
Relatrios de
desempenho do
trabalho
9.4 Gerenciar a
equipe do projeto
Plano
de GP
Requisitos
de recursos
9.1 Planejar o
gerenciamento
dos recursos
humanos
Gerenciamento
dos recursos
humanos
Avaliao
desempenho
equipe
Designaes
9.2 Mobilizar a
equipe do
projeto
9.3 Desenvolver a
equipe do projeto
Calendrio de
recursos
.1 Pr-designao
.2 Negociao
.3 Contratao
.4 Equipes virtuais
.1 Habilidades
interpessoais
.2 Treinamento
.3 Atividades de
construo da
equipe
Plano de
Plano de
gerenciamento
gerenciamento de
de RH
pessoal
71
9.1 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos
Planejamento
Propsito: Identificar e documentar papis, responsabilidades, habilidades

necessrias e relaes hierrquicas do projeto, alm de criar de um plano de
gerenciamento de pessoal.
Entradas
do projeto
das atividades
empresa
organizacionais

.1 Organogramas e
descries de cargos
.2 Rede de
relacionamentos
.3 Teoria organizacional
.5 Reunies
Sadas
.1 Plano de recursos
humanos
Entradas
1. Plano de gerenciamento do projeto a base para o desenvolvimento de um plano

de gerenciamento de RH.
normas da indstria.
Ferramentas
& tcnicas
1. Organogramas e descries de posies usados para determinar como a equipe

ser organizada, identificar quem ir fazer o trabalho, como os membros da equipe
iro interagir e relacionar um a outro no projeto. Revise a matriz RACI apresentada no
mdulo 9, pois geralmente cai alguma questo sobre ela.
2. Rede de relacionamentos termo usado para se referir ao processo de comunicao
com outras pessoas dentro da sua rede de contatos.
3. Teoria organizacional o corpo de conhecimento que descreve como pessoas,
equipes e organizaes de comportam.
qualificado.
5. Reunies reunies para avaliar os recursos humanos necessrios.
Sadas
1. Plano de gerenciamento de recursos humanos descreve como e quando

recursos humanos sero aplicados equipe do projeto. Basicamente composto de 3
sees:
Papis e responsabilidades dentro do projeto
Organogramas do projeto para mostrar a hierarquia de reporte
Plano de gerenciamento de pessoal: define como as pessoas sero adquiridas,
estabelece um calendrio de recursos, requisitos de treinamento, formas de
reconhecimento e recompensa, requisitos de segurana e regulatrios.
72
Execuo
9.2 Mobilizar a equipe do projeto
Propsito: Confirmar a disponibilidade dos recursos humanos e obteno da equipe

necessria para realizar as atividades do projeto. Pode incluir negociao com
gerentes funcionais para liberao de pessoas para trabalhar no projeto e contratao
de novas pessoas.
Lembrar que s no inicio da execuo do trabalho que muitas vezes possvel
confirmar os nomes das pessoas que vo realizar cada atividade do cronograma.
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento de
recursos humanos
empresa
organizacionais

.1 Pr-designao
.2 Negociao
.3 Contratao
.4 Equipes virtuais
.5 Anlise de deciso
multicritrio
Sadas
.1 Designaes do
pessoal do projeto
.2 Calendrios dos
recursos
de gerenciamento do
projeto
Entradas
1. Plano de gerenciamento de recursos humanos estabelece a maneira na qual os

recursos humanos devem ser definidos, atribudos, dirigidos e liberados.
normas da indstria.
Ferramentas
& tcnicas
1. Pr-designao atribuio pr-definida de pessoal do projeto. Por exemplo: o

pessoal que j foi identificado no termo de abertura do projeto.
2. Negociao inclui negociar recursos com gerentes funcionais, outras equipes de
gerenciamento de projetos da organizao, organizaes, fornecedores, prestadores
de servios e contratados externos.
3. Contratao para obter pessoal para o projeto de fontes externas (se necessrio),
usando o gerenciamento de aquisies do projeto.
4. Equipes virtuais equipes com metas compartilhadas trabalhando com pouco ou
nenhum contato face a face.
5. Anlise de deciso multicritrios baseia a seleo de critrios em elementos
como disponibilidade, custo, experincia, habilidade, conhecimento, atitude e fatores
internacionais.
Sadas
1. Designaes do pessoal do projeto as pessoas apropriadas designadas para

compor o pessoal do projeto.
2. Calendrios de recursos documenta o perodo de tempo em que cada membro da
equipe pode trabalhar no projeto.
3. Atualizaes no plano de gerenciamento do projeto atualizaes em planos
auxiliares, como os de cronograma, custo, qualidade, aquisies ou recursos
humanos. Atualizaes em escopo, cronograma e linha de base de custos.
73
Execuo
9.3 Desenvolver a equipe do projeto
Propsito: Transformar um conjunto de pessoas em uma equipe funcional. O foco

deste processo fazer com que as pessoas trabalhem em equipe. Atividades de
construo de equipes a principal tcnica.
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento dos
recursos humanos
.2 Designaes do
pessoal do projeto
.3 Calendrios dos
recursos
Entradas
.1 Habilidades
interpessoais
.2 Treinamento
.3 Atividades de
construo da equipe
.4 Regras bsicas
.5 Agrupamento
.6 Reconhecimento e
recompensas
.7 Ferramentas de
avaliao de pessoal
Sadas
.1 Avaliaes do
desempenho da
equipe
.2 Atualizaes dos
fatores ambientais da
empresa
1. Plano de gerenciamento de recursos humanos identifica as estratgias e os

planos de treinamento para desenvolver a equipe do projeto. Pode tambm conter
itens como oferta de horrio flexvel, pagamento de bnus ou opo de teletrabalho.
2. Designaes do pessoal do projeto documenta quem est trabalhando no projeto
e onde eles esto trabalhando.
3. Calendrios de recursos documenta o perodo de tempo em que cada membro da
equipe pode trabalhar no projeto.
Ferramentas
& tcnicas
Nvel de conflito
1. Habilidades interpessoais o conjunto abrangente de habilidades no tcnicas (soft

skills) importantes para o gerente de projetos no desenvolvimento da equipe.
2. Treinamento atividades com o objetivo de melhorar as competncias de membros
da equipe do projeto.
3. Atividades de construo de equipe atividades com o objetivo de melhorar as
relaes interpessoais entre os membros da equipe. Bruce Tuckman introduziu 5
estgios que descrevem o desenvolvimento de uma equipe:
Conflito
Formao
Acordo
Desempenho
Disperso
Ciclo de vida do projeto
4. Regras bsicas regras da equipe documentadas para estabelecer expectativas

claras em relao ao comportamento aceitvel.
5. Agrupamento colocar os membros da equipe no mesmo local fsico para melhorar o
desempenho da equipe. Exemplo: sala de guerra.
6. Reconhecimento e recompensas aes formais da gerncia que reconhecem e
recompensam comportamento desejvel.
7. Ferramentas de avaliao de pessoal pesquisas, avaliaes, entrevistas, testes de
habilidade e dinmicas de grupo.
Sadas
1. Avaliaes do desempenho da equipe avaliaes formais e/ou informais da

eficcia da equipe.
2. Atualizaes nos fatores ambientais da empresa atualizaes nos registros de
treinamentos de funcionrios e avaliaes de habilidades.
74
Execuo
9.4 Gerenciar a equipe do projeto
Propsito: Acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback,

resolver problemas e gerenciar mudanas na equipe para otimizar o desempenho do
projeto.
Entradas
.1 Plano de
Gerenciamento dos
recursos humanos
.2 Designaes do
pessoal do projeto
.3 Avaliaes do
desempenho da equipe
.4 Registro das questes
.5 Relatrios de
organizacionais
.1 Observao e
conversas
.2 Avaliaes de
desempenho do projeto
.3 Gerenciamento de
conflitos
.4 Habilidades
interpessoais
Sadas
.1 Solicitaes de
mudana
de gerenciamento do
projeto
.3 Atualizaes nos
.4 Atualizaes dos
fatores ambientais da
empresa
.5 Atualizaes dos
ativos de processos
organizacionais
Entradas
1. Plano de gerenciamento de recursos humanos fornece o plano para gerenciar a

equipe durante cada fase do projeto.
2. Designaes do pessoal do projeto fornecem documentao que inclui a lista de
membros da equipe do projeto.
3. Avaliaes de desempenho da equipe indicam o grau no qual a equipe est
operando efetivamente como um time
4. Registro de questes pode incluir questes especficas, tais como preocupaes
tcnicas, ou pode ser genrico, como questes relacionadas a conflito de
personalidade entre os membros da equipe.
5. Relatrios de desempenho de trabalho fornecem documentao sobre a situao
atual do projeto em comparao com as linhas de base.
1. Observao e conversas usadas para estar por dentro do trabalho do projeto e das
atitudes dos membros da equipe.
2. Avaliaes de desempenho do projeto avaliaes formais e/ou informais para
proporcionar feedback aos membros da equipe.
3. Gerenciamento de conflitos usado para aumentar a produtividade e criar relaes
positivas de trabalho. Esta tcnica importantssima para o exame PMP, pode cair
vria questes relacionadas.
7 fontes principais de conflito em projetos:
1
Ferramentas
& tcnicas
Cronograma
4
Prioridades
6
Recursos humanos
Opinies
tcnicas
Custos
5
Procedimentos
administrativos
Questes de
personalidade
+50% dos conflitos no

projeto vem destas 3 fontes
75
As 5 tcnicas para resolver conflitos so:

Recuar de uma situao de conflito efetivo ou
potencial.
No resolve o
problema
Suavizar /
Enfatizar as reas de acordo e no as

diferenas de opinio.
Resolve
temporariamente
3 Reconciliar
Comprometer /
Encontrar solues que trazem algum grau

de satisfao para todas as partes. Oferece
uma soluo perde-perde.
Resolve
temporariamente
4 Impor /
Forar um ponto de vista s custas de outro

Oferece uma soluo ganha-perde.
Pode ferir as
pessoas
5 Colaborar /
Tratar o conflito como um problema que deve

ser solucionado com o exame de alternativas
Requer atitude de troca e dilogo aberto. Leva
a uma soluo ganha-ganha.
Resolve
definitivamente
1 Recuar/evitar
2 Acomodar
Direcionar
Resolver o
problema
Lembrar que Colaborar / Resolver o problema a melhor opo de resposta, Impor /

Direcionar uma das piores, mas a resposta depende do cenrio. Existem situaes
em que Recuar / Evitar pode ser a melhor opo.
skills) importantes para o desenvolvimento da equipe. As principais so:
Liderana
Influncia
Tipos de poder:
2
Recompensatrio
Baseado na
posio da
pessoa na
organizao.
Baseado nas
consequncias
positivas ou
resultados que
a pessoa pode
oferecer; isto
pode resultar
tambm a
partir da
influncia
pessoal.
Ruim
Sadas
Formal
(Legtimo)
Melhor
Coercivo
(Penalizatrio)
Baseado nas
consequncias
negativas ou
resultados que
pessoa pode
impor; isto
pode resultar
tambm a
partir da
influncia
pessoal.
Pior
5
Referencial
Especialista
Baseado no
carisma da
pessoa ou seu
exemplo na
organizao.
Baseado no
conhecimento
tcnico/habilid
ade em algum
tema.
Bom
Melhor
1. Solicitaes de mudana solicitaes para mudanas em escopo, cronograma,

4. Atualizaes nos fatores ambientais da empresa atualizaes nos registros de
treinamentos de funcionrios e avaliaes de habilidades.
76
Teorias motivacionais (somente para o exame PMP)

So listadas abaixo apenas as trs mais importantes.
Hierarquia das necessidades de Maslow
uma diviso hierrquica proposta por Abraham Maslow, em que as necessidades de
nvel mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nvel mais alto.
Cada um tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades para atingir a sua
autorrealizao.
Estgio 5 - Autorealizao
Moralidade, criatividade, espontaneidade, soluo de
problemas, ausncia de preconceito, aceitao dos fatos
Estgio 4 - Estima
Autoestima, confiana, conquista, respeito dos outros,
respeito aos outros
Estgio 3 - Social / Relacionamento

Amizade, famlia, intimidade sexual
Estgio 2 - Segurana
Segurana do corpo, do emprego, de recursos, da
moralidade, da famlia, da sade, da propriedade
Estgio 1 - Fisiolgica
Respirao, comida, gua, sexo, sono, etc.
Teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg

Os fatores que agradavam aos funcionrios foram chamados de fatores de motivao.
Aqueles que desagradavam levaram o nome de fatores de higiene.
Fatores de Higiene - que
levam insatisfao
Poltica da empresa
Crescimento
Condies do
ambiente de trabalho
Desenvolvimento
Relacionamento com
outros funcionrios
Reconhecimento
Segurana
Salrio
Responsabilidade
Realizao
Fatores de Motivao que levam satisfao
Teoria X e Teoria Y de McGregor
Teoria X: assume que os funcionrios so preguiosos e que necessitam de

motivao, pois encaram o trabalho como um mal.
Teoria Y: baseia-se no pressuposto de que os funcionrios so ambiciosos,

automotivados e exercitam o autocontrole.
77
10 Gerenciamento das comunicaes

Inclui os processos necessrios para assegurar que as informaes do projeto sejam
planejadas, coletadas, criadas, distribudas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas,
controladas, monitoradas e finalmente descartadas de maneira oportuna e apropriada.
Os 3 processos da rea gerenciamento das comunicaes do projeto so:
Iniciao
Planejamento
Monitoramento
e controle
Execuo
10.1 Planejar o
10.2 Gerenciar
gerenciamento
as
das comunicaes comunicaes
Encerramento
10.3 Controlar as
comunicaes
estimado que um gerente de projetos efetivo use 90% do seu tempo realizando
alguma atividade de comunicao.
Registro das
partes
interessadas
Plano
gerenciamento
do projeto
Registro das
questes
Gerenciamento
das comunicaes
10.1 Planejar o
gerenciamento
comunicaes
Quem?
O que?
Quando?
Como?
Plano de
gerenciamento
comunicaes
Anlise de
requisitos
Tecnologia
Modelos
Mtodos
Reunies
Tecnologia
Modelos
Mtodos
SGI
Relatrio de
desempenho
Dados de
desempenho do
trabalho
10.3 Controlar as
comunicaes
Informaes
desempenho
10.2 Gerenciar
comunicaes
Solicitaes de
mudana
Comunicaes
do projeto
Relatrios de
desempenho do
trabalho
78
Planejamento
10.1 Planejar o gerenciamento das comunicaes
Propsito: Estabelecer o plano de gerenciamento das comunicaes para mostrar os

vrios requisitos de comunicao das partes interessadas e enderear outras
questes relacionadas a comunicaes (tecnologias necessrias, reunies, etc.)
Para planejar as comunicaes podemos utilizar as seguintes perguntas como apoio:
1. Quem precisa de informao?
2. Qual informao precisa?
3. Quando precisa?
4. Como a informao ser fornecida (formato)?
5. Quem ir distribuir a informao
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento do
projeto
interessadas
empresa
organizacionais
Sadas
.1 Plano de
gerenciamento das
comunicaes
.2 Atualizaes dos
documentos do
projeto
.1 Anlise de requisitos
das comunicaes
.2 Tecnologia das
comunicaes
.3 Modelos de
comunicaes
.4 Mtodos de
comunicao
.5 Reunies
Entradas
1. Plano de gerenciamento do projeto orienta como o projeto ser executado,

monitorado, controlado e encerrado.
2. Registro de partes interessadas identifica todas as possveis partes interessadas
que requerem comunicao.
normas da indstria.
1. Anlise de requisitos de comunicao determina a necessidade de informaes
entre as partes interessadas do projeto. O clculo dos canais de comunicao ajuda a
avaliar os esforos necessrios:
Frmula:
Decore esta frmula!
n(n-1)/2
Ferramentas
& tcnicas
2. Tecnologia de comunicao podem ser consideradas vrias tecnologias para

distribuir informaes do projeto (Voip, e-mail, fax, SMS, plataformas online, blogs,
fruns, web-conferncia).
3. Modelo de comunicao usado para entender como as mensagem so enviadas e
recebidas.
Transmite a mensagem
Codifica
Rudo
Decodifica
Confirmao
Rudo
MEIO
Rudo
Decodifica
Emissor
Codifica
Feedback
Receptor
79
Impacto total
=
da mensagem
Palavras
(7%)
Paralingual
(38%)
No verbal
(55%)
Importante para o exame PMP saber quanto utiliza cada tipo de comunicao:
Formal escrita
No usada to frequentemente,
mas
Formal (relatrios,
minutas,
essencial para documentos
instrues)usados no projeto. O
plano do projeto um documento formal escrito.
Informal escrita
usada frequentemente dentro do projeto para

transmitir informaes e comunicados entre os
membros da equipe.
Verbal formal
Usada para relaes pblicas, eventos especiais,

anncios corporativos, vendas.
Verbal informal
usada para comunicar uma informao de

forma rpida e eficiente.
importante considerar no modelo de comunicao a presena de possveis barreiras

comunicao: idioma, atitudes, linguagem, ideias preconcebidas, etc.
4. Mtodos de comunicao para compartilhar informaes.
1
Comunicao interativa: quando h troca multidirecional de
informaes. Reunies, dilogos, telefonemas e videoconferncias
so alguns exemplos. Esta a comunicao mais eficiente.
Comunicao ativa (push): a informao enviada para

usurios especficos. E-mails, cartas e press releases so alguns
exemplos.
3 Comunicao passiva (pull): usada para grandes volumes de

informao ou quando h um grande pblico. Banco de dados,
intranet e sistemas de procura podem estar disponveis para o
pblico pesquisar e obter de alguma informao conforme sua
necessidade.
5. Reunies discusso e dilogo com a equipe para determinar as maneiras mais

eficazes de comunicao.
Sadas
1. Plano de gerenciamento das comunicaes detalha o gerenciamento de todas as

comunicaes do projeto:
Requisitos de comunicaes das partes interessadas
Informao a ser comunicada (formato, contedo, nvel de detalhe, motivo)
Frequncia e intervalo de tempo
Pessoa responsvel por comunicar
Mtodos, meio e tecnologias
Recursos alocados para as atividades de comunicao
Processo de escalao para resolver questes
Glossrio de termos comuns
Fluxogramas de comunicao
80
Execuo
10.2 Gerenciar as comunicaes
Propsito: Criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e descartar as informaes

do projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicaes. neste
processo que os relatrios de desempenho so enviados para as partes interessadas
apropriadas.
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento das
comunicaes
.2 Relatrios de
organizacionais

.1 Tecnologia de
comunicao
.2 Modelos de
comunicao
.3 Mtodos de
comunicao
.4 Sistemas de
gerenciamento de
informaes
.5 Relatrios de
desempenho
Sadas
.1 Comunicaes do
projeto
de gerenciamento do
projeto
.3 Atualizaes dos
.4 Atualizaes dos
ativos de processos
organizacionais
Entradas
1. Plano de gerenciamento de comunicaes descreve as necessidades das partes

interessadas referentes comunicao e que precisam ser atendidas durante este
processo.
2. Relatrios de desempenho de trabalho uma parte considervel das comunicaes
do projeto se refere a informar o desempenho do projeto. Estas informaes vm do
processo 4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto.
Ferramentas
& tcnicas
1. Tecnologia de comunicao
2. Modelos de comunicao
3. Mtodos de comunicao
4. Sistemas de gerenciamento de informaes inclui qualquer mtodo ou ferramenta
usados para gerenciar e distribuio de informaes do projeto.
5. Relatrios de desempenho mtodos para reportar status, desempenho ou
previses.
Sadas
1. Comunicaes do projeto podem incluir relatrios de desempenho, situao das

entregas, progresso do cronograma e custos incorridos.
81
Monitoramento
e controle
10.3 Controlar as comunicaes
Propsito: Monitorar e controlar as comunicaes no decorrer de todo o ciclo de vida

do projeto para assegurar que as necessidades de informao das partes interessadas
do projeto sejam atendidas. Em outras palavras, este processo verifica se o plano de
gerenciamento das comunicaes est sendo efetivo.
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento do projeto
.2 Comunicaes do
projeto
do trabalho
organizacionais

.1 Sistemas de
gerenciamento de
informaes
.3 Reunies
Sadas
.1 Informao sobre
.2 Solicitaes de mudana
de gerenciamento do
projeto
.4 Atualizaes dos
.5 Atualizaes dos
ativos de processos
organizacionais
Entradas
1. Plano de gerenciamento do projeto contm o plano de gerenciamento das

comunicaes.
2. Comunicaes do projeto as informaes comunicadas, como status dos
entregas, progresso e custos incorridos.
3. Registro de questes um registro de quem responsvel pela resoluo de
questes.
Ferramentas
& tcnicas
1. Sistemas de gerenciamento de informaes ferramentas padronizadas para

arquivar e distribuir informaes para partes interessadas.
qualificado.
3. Reunies discusses e dilogo para determinar as melhores maneiras de
comunicar as informaes do projeto ou resolver questes.
Sadas
1. Informao sobre o desempenho do trabalho grficos, tabelas, histogramas, etc.

que resumem o desempenho do projeto.
82
11 Gerenciamento dos riscos

Inclui os processos de planejamento, identificao, anlise, planejamento de
respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto.
Os 6 processos da rea gerenciamento dos riscos do projeto so:
Iniciao
Planejamento
Execuo
11.1 Planejar o
gerenciamento dos
Riscos
Monitoramento e
controle
Encerramento
11.6 Controlar os
riscos

11.3 Realizar a anlise
qualitativa dos riscos
11.4 Realizar a anlise

quantitativa dos riscos
11.5 Planejar as
respostas aos riscos

Solicitaes de
mudana
Atualizaes
diversas
Termo de
abertura
Plano de
GP
11.5 Planejar as
respostas aos
riscos
11.6 Controlar os
riscos
Estratgias /
planos de
contingncia
Registro
partes
interessadas
VME / rvore
de deciso
11.4 Realizar a
anlise quantitativa
dos riscos
Gerenciamento
dos riscos
11.1 Planejar o
Gerenciamento
dos Riscos
11.3 Realizar a
anlise qualitativa
dos riscos
Estimativas
Plano de
gerenciamento
de riscos
Planos
das reas
11.2 Identificar
os riscos
Plano de
GP
Avaliao de
probabilidade e
impacto
Registro
partes
interessadas
Docs do
projeto
Registro de
riscos
Risco: o risco um evento ou uma condio incerta que, se ocorrer, tem um efeito em
pelo menos um objetivo do projeto. Os objetivos podem incluir escopo, cronograma,
custo e qualidade.
83
Planejamento
11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos
Propsito: Identificar uma abordagem para gerenciar riscos do projeto e criar o plano
de gerenciamento dos riscos.
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento do
projeto
projeto
interessadas
empresa
organizacionais
Entradas
Ferramentas
& tcnicas
Sadas

.3 Reunies
Sadas
.1 Plano de
gerenciamento dos
riscos
1. Plano de gerenciamento do projeto rene todos os planos auxiliares j

desenvolvidos e as linhas de base (escopo, tempo e custos). Muitos destes podem ser
afetados por riscos (principalmente escopo, cronograma e custos).
2. Termo de abertura do projeto contm informao sobre tolerncia a riscos ou
restries e premissas que precisam ser consideradas no plano de gerenciamento de
riscos. Este documento tambm pode ser uma fonte para riscos de alto nvel.
3. Registro de partes interessadas lista as partes interessadas que podem fornecer
entradas sobre a abordagem de riscos e quem pode ser afetado pelas decises deste
processo.
normas da indstria.
1. Tcnicas analticas fornecem um mtodo para entender o contexto do
gerenciamento de riscos em relao s atitudes de riscos das partes interessadas
(qual a tolerncia a riscos) e a exposio estratgia a riscos do projeto.
2. Opinio especializada usada para identificar as melhores abordagens para o
gerenciamento de riscos do projeto.
3. Reunies reunies para desenvolver o plano de gerenciamento dos riscos.
1. Plano de gerenciamento dos riscos descreve como o gerenciamento de risco do
projeto ser estruturado e realizado durante o projeto. Contm as seguintes
informaes:
Metodologia
Papis e responsabilidades
Oramento para gerenciar riscos
Prazos para as atividades de gerenciamento dos riscos
Categoria dos riscos (EAR de riscos) facilitar a identificao de riscos
Definies de probabilidade e impacto
Matriz de probabilidade e impacto
Tolerncia das partes interessadas
Formatos dos relatrios
84
Planejamento
Propsito: Identificar riscos que podem afetar o projeto (positivos e negativos) e

documentar suas caractersticas.
A identificao de riscos deve comear logo no inicio do projeto. um processo
iterativo durante todo o projeto porque:
Alguns riscos se tornam evidentes durante a execuo do projeto.
Mudanas aprovadas introduzem novos riscos.
Mudanas fora do projeto introduzem fatores de risco.
Estratgias selecionadas para responder aos riscos podem resultar em novos
riscos (riscos secundrios).
Entradas
.1 Plano de gerenc. dos

riscos
.2 Plano de gerenc. dos
custos
.3 Plano de gerenc. do
cronograma
.4 Plano de gerenc. da
qualidade
.5 Plano de gerenc. de RH
.6 Linha de base do escopo
.7 Estimativa de custos
das atividades
.8 Estimativa de durao
das atividades
interessadas
.11 Documentos de aquisio
.12 Fatores ambientais
.1 Revises de
documentao
.2 Tcnicas de coleta de
informaes
.3 Anlise de listas de
verificao
.4 Anlise de premissas
.5 Tcnicas de diagramas
.6 Anlise de foras,
fraquezas,
oportunidades
e ameaas (SWOT)
Sadas
85
Entradas
1. Plano de gerenciamento de risco descreve como o gerenciamento dos riscos do

projeto ser estruturado e realizado durante o projeto.
2. Plano de gerenciamento de custos
3. Plano de gerenciamento do cronograma
4. Plano de gerenciamento da qualidade
Fontes de riscos
5. Plano de gerenciamento de recursos humanos.
6. Linha de base de escopo
7. Estimativas de custos de atividades
8. Estimativas de durao de atividades
9. Registro de partes interessadas fornece uma lista das pessoas que podero ser
entrevistadas ou participar da identificao de riscos.
10. Documentos do projeto documentao adicional que ajuda na identificao de
riscos.
11. Documentos de aquisies documentos usados para informar fornecedores
sobre necessidades e solicitar oramentos.
normas da indstria.
Ferramentas
& tcnicas
1. Reviso de documentao o primeiro passo na identificao de eventos de risco

revisar toda a documentao das entradas. Estrutura, nvel de detalhes e consistncia
podem ser indicadores de riscos.
2. Tcnicas de coleta de informaes vrias tcnicas usadas para ajudar na
identificao de riscos, como entrevistas, brainstorming e tcnica Delphi.
3. Anlise de listas de verificao checklists com base em riscos identificados em
projetos anteriores similares. A EAR de riscos pode ser utilizada como apoio.
4. Anlise de premissas usada para certificar que todas as premissas esto
documentadas, vlidas e consistentes em todo o projeto.
5. Tcnicas de diagramas diagramas de causa e efeito, fluxograma de sistema ou de
processo e diagramas de influncia podem ser utilizados para mostrar como vrios
elementos se relacionam e visualmente exibir informaes do projeto para localizar
reas especficas onde riscos podem ser encontrados.
6. Anlise SWOT anlise de foras, fraquezas, oportunidades e ameaas.
7. Opinio especializada podem ser convidados especialistas em projetos ou reas
de negcio para ajudar a identificar riscos.
1.
Registro de riscos lista de riscos identificados. No necessrio incluir

proprietrio e resposta neste momento.
#
Sadas
Evento de risco
1 Longo perodo de
chuvas na primeira
quinzena do ms
de julho causando
atraso nas
atividades externas
2 Equipe de infra de
TI no disponvel
para instalar
software atrasando
o incio dos testes
Gatilhos
Categoria
Causas
Proprietrio /
Responsvel
Possvel
Resposta
Presena de
padro El Nio
no oceano
pacfico
Condies
Climticas
El Nio
Flvio
Alocar a equipe
para uma
atividade interna
Tarefa de
instalao no
foi completada
no prazo
Dependncias do
projeto
O equipamento
para testes
no entregue
no prazo
Pedro
Utilizar
equipamento de
desenvolvimento
para testes
86
Planejamento
11.3 Realizar a anlise qualitativa dos riscos
Propsito: Atualizar o registro dos riscos para incluir uma prioridade, probabilidade e
impacto para cada risco identificado.
Entradas
Sadas
.1 Plano de
gerenciamento dos
riscos
.2 Linha de base do
escopo
empresa
organizacionais
.1 Avaliao de
probabilidade e impacto
de riscos
.2 Matriz de probabilidade
e impacto
.3 Avaliao de qualidade
dos dados sobre riscos
.4 Categorizao de riscos
.5 Avaliao da urgncia
dos riscos
.1 Atualizaes nos
Entradas
1. Plano de gerenciamento de risco fornece definies de probabilidade e impacto, a

matriz de probabilidade e impacto, a reviso das tolerncias a riscos das partes
interessadas e papis e responsabilidades para este processo.
2. Linha de base de escopo identifica aspectos do projeto que tm uma nova
tecnologia ou algo que no familiar para a organizao
3. Registro de riscos lista de riscos identificados.
normas da indstria.
1. Avaliao de impacto e probabilidade de riscos investiga a probabilidade de cada
risco especfico ocorrer. Escore do risco = P x .I
2. Matriz de probabilidade e impacto uma matriz para categorizar e priorizar riscos
combinando probabilidade e impacto.
Probabilidade
Ferramentas
& tcnicas
Ameaas
Oportunidades
0.90
0.05
0.09
0.18
0.36
0.72
0.72
0.36
0.18
0.09
0.05
0.70
0.04
0.07
0.14
0.28
0.56
0.56
0.28
0.14
0.07
0.04
0.50
0.03
0.05
0.10
0.20
0.40
0.40
0.20
0.10
0.05
0.03
0.30
0.02
0.03
0.06
0.12
0.24
0.24
0.12
0.06
0.03
0.02
0.10
0.01
0.01
0.02
0.04
0.08
0.08
0.04
0.02
0.01
0.01
Impacto
0.05
0.10
0.20
0.40
0.80
0.80
0.40
0.20
0.10
0.05
Esta matriz definida no processo Planejar o gerenciamento dos riscos e aplicada

aqui.
3. Avaliao de qualidade de dados sobre riscos analisa a confiabilidade dos dados
de entrada neste processo.
4. Categorizao de riscos riscos tcnicos, externos, do gerenciamento do projeto e
organizacionais.
5. Avaliao de urgncia dos riscos identificao de riscos que podem requerer
respostas de curto prazo.
qualificado.
Sadas
1. Atualizaes nos documentos do projeto atualiza o registro de riscos do projeto e

o registro das premissas. Premissas podem ser includas em uma declarao de
escopo do projeto atualizada.
87
Planejamento
11.4 Realizar a anlise quantitativa dos riscos
Propsito: Atualizar o registro de riscos para enderear os riscos que tm alto

impacto e alta probabilidade. Envolve calcular o valor monetrio dos riscos, utilizar
rvores de deciso, diagramas de tornar e simulaes para ajudar na anlise de
impactos.
Aqui os efeitos (impactos) so analisados numericamente, frequentemente declarando
os efeitos em termos monetrios.
Este processo pode no ser necessrio em projetos pequenos, de curta durao ou
menos crticos. As necessidades do projeto iro indicar se a equipe dever ou no
realizar este processo.
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento dos
riscos
.2 Plano de
gerenciamento dos
custos
.3 Plano de
gerenciamento do
cronograma
empresa
organizacionais
.1 Tcnicas de coleta e
apresentao de dados
.2 Tcnicas de
modelagem e anlise
quantitativa de riscos
Entradas
Sadas
.1 Atualizaes do
registro dos riscos
1. Plano de gerenciamento dos riscos define como e sobre quais circunstncias a

anlise quantitativa ser realizada.
2. Plano de gerenciamento dos custos informaes de custos so necessrias para
analisar vrios cenrios para riscos que podem ocorrer em uma atividade e afetar
custos e prazos de atividades vinculadas.
3. Plano de gerenciamento do cronograma inclui informaes do cronograma e
dependncias entre as atividades. As restries apresentadas pelo cronograma e
seus controles relacionados podem influenciar a abordagem selecionada para este
processo.
4. Registro dos riscos lista de riscos identificados, incluindo qualquer atualizao de
processos anteriores.
normas da indstria.
88
1. Tcnicas de coleta e apresentao de dados entrevistas, distribuies provveis e

opinio especializada.
2. Tcnicas de modelagem e anlise quantitativa dos riscos
Anlise de sensibilidade
Mudana no custo do projeto devido a um aumento de 10% nos custos da mo de obra demais custos sem alterar
$13.000
Desenvolvimento
Implementao
Integrao
Testes
Treinamento
$ (10.000)
$ (5.000)
$-
$5.000
$10.000
$15.000
Anlise de valor monetrio esperado

VME = P x I
rvore de deciso
Opo A
50%
Pouco esforo
R$ 50.000,00
Modificar
Muito esforo
50%
R$ 75.000,00
80%
Muitas alteraes
importante que
a soma das
probabilidades
seja 100%
Modificar ou
comprar
Opo B
Ferramentas
& tcnicas
R$ 70.000,00
Comprar
Poucas alteraes
20%
R$ 67.500,00
Opo A
(50% x R$50 mil = R$ 25 mil) + (50% x R$ 75 mil = R$ 37,5 mil) = R$ 62.500,00
Opo B
(80% x R$ 70 mil = R$ 56 mil) + (20% x R$ 67,5 mil = R$ 13,5 mil) = R$ 69.500,00
Simulaes usa-se muito a simulao de Monte Carlo que baseada em

computador.

qualificado.
Sadas
1. Atualizaes nos documentos do projeto atualiza outros documentos do projeto e

suposies, documentao tcnica ou requisies de mudana que podem ocorrer.
89
Planejamento
11.5 Planejar as respostas aos riscos
Propsito: Atualizar o registro dos riscos para incluir respostas aos riscos e
proprietrios dos riscos. Inclui respostas para riscos positivos e negativos.
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento dos
riscos
Sadas
.1 Estratgias para riscos

negativos ou ameaas
.2 Estratgias para riscos
positivos ou
oportunidades
.3 Estratgias de
respostas de
contingncia
de gerenciamento do
projeto
.4 Atualizaes dos
documentos do
projeto
Entradas
1. Plano de gerenciamento dos riscos Determina as abordagens para tomar

decises em relao s respostas aos riscos.
2. Registro dos riscos lista de riscos identificados, incluindo qualquer atualizao de
processos anteriores.
1. Estratgias para riscos negativos ou ameaas evitar, transferir, mitigar ou aceitar.
2. Estratgias para riscos positivos ou oportunidades explorar, compartilhar,
melhorar ou aceitar.
3. Estratgias de respostas de contingncias respostas planejadas para
implementao se/quando certo evento de riscos ocorrer. Podem ser utilizadas
tambm reservas de contingncia e gerenciais.
Ferramentas
& tcnicas
Reservas de
contingncia
Para riscos
conhecidos
Para eventos de
riscos que voc
teve condies de
identificar.
Alguma coisa pode

custar ou demorar
mais que o
planejado.
Reservas
gerenciais
Para riscos
desconhecidos
Para eventos de
riscos que voc
no sabe que
podem
potencialmente
ocorrer no projeto
Um desastre
natural ou ataque
terrorista so
exemplos de
eventos que voc
pode no ter
previsto.

qualificado.
Sadas
1. Atualizaes no plano de gerenciamento de projeto atualiza qualquer plano

auxiliar, como os planos de gerenciamento de cronograma, custo, qualidade,
aquisies ou recursos humanos. Atualiza a linha de base de escopo, cronograma e
custo.
2. Atualizaes nos documentos do projeto atualiza outros documentos do projeto,
suposies, documentao tcnica e requisies de mudana que podem ocorrer.
Risco residual: quantidade de risco restante aps uma estratgia de resposta ter sido
implementada.
Risco secundrio: os novos riscos que resultam da implementao de uma estratgia
de resposta.
90
Monitoramento
e controle
11.6 Controlar os riscos
Propsito: Implementar os planos de respostas aos riscos, acompanhar os riscos

identificados, monitorar os riscos residuais, identificar novos riscos e avaliar a eficcia
do processo de riscos durante todo o projeto.
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento do
projeto
.3 Dados sobre o
desempenho do
trabalho
.4 Relatrios de
desempenho do
trabalho

.1 Reavaliao de riscos
.2 Auditorias de riscos
.3 Anlises de variao
e tendncias
.4 Medio de
desempenho tcnico
.6 Reunies
Sadas
desempenho do
trabalho
.2 Solicitaes de
mudana
de gerenciamento do
projeto
.4 Atualizaes dos
documentos do
projeto
.5 Atualizaes dos
ativos de processos
organizacionais
.
Entradas
1. Plano de gerenciamento do projeto descreve como os riscos sero controlados no

projeto.
2. Registro dos riscos lista de riscos deve ser revisada para assegurar que os riscos
foram identificados de forma adequada e que as respostas que foram antecipadas
combinam com o que realmente est ocorrendo no projeto.
3. Dados sobre o desempenho do trabalho dados relativos ao status das entregas,
4. Relatrios de desempenho do trabalho incluem medies de desempenho que
indicam a sade do projeto e se variaes esto dentro dos limites aceitveis.
Ferramentas
& tcnicas
1. Reavaliao de riscos consiste na identificao contnua de novos riscos, anlise

de probabilidade e impacto dos riscos novos e existentes e determinao se as
respostas planejadas ainda so adequadas.
2. Auditorias de riscos examinam tanto a efetividade dos processos de
gerenciamento dos riscos como as respostas aos riscos.
3. Anlises de variao e tendncias analisa o desempenho do projeto como um
todo para determinar se o cronograma e oramento provavelmente sero atendidos,
ou se variaes e tendncias indicam que o projeto ser completado com atraso ou
acima do oramento.
4. Medio de desempenho tcnico compara as realizaes tcnicas durante a
execuo do projeto com o cronograma de realizaes tcnicas do plano de
5. Anlise de reservas compara a quantidade restante de reservas para contingncias
com a quantidade de riscos restantes a qualquer momento no projeto, a fim de
determinar se as reservas restantes so adequadas.
6. Reunies so usadas para discutir riscos no projeto.
Sadas
1. Informaes sobre o desempenho do trabalho so usadas para comunicar e

reforar o processo decisrio.
Soluo de contorno: Resposta a uma ameaa que ocorreu, para a qual uma resposta no foi
planejada, ou no foi eficaz. Estas solues so identificadas e implementadas neste processo.
91
12 Gerenciamento das aquisies

Inclui os processos necessrios para comprar ou adquirir produtos, servios ou
resultados externos equipe do projeto.
H 4 processos na rea gerenciamento das aquisies do projeto:
Iniciao
Planejamento
Execuo
12.1 Planejar o
gerenciamento das
aquisies
12.2 Conduzir as
aquisies
Monitoramento
e controle
Encerramento
12.3 Controlar as
aquisies
12.4 Encerrar
as aquisies

Decises de
fazer ou
comprar
Anlise de fazer
ou comprar
12.2 Conduzir as
aquisies
Critrios
seleo
fontes
Declarao de
trabalho da
Plano de
aquisio gerenciamento
de aquisies
Acordos
Atualizaes
plano de GP
Documentos
de aquisio
12.1 Planejar o
gerenciamento
das aquisies
PMP
Aquisies
encerradas
Gerenciamento das
aquisies
Auditorias de
aquisies
CAPM
Atualizaes
ativos de
processos
12.3 Controlar as
aquisies
Solicitaes de
mudana
Informaes
de
desempenho
12.4 Encerrar as
aquisies
92
O risco compartilhado entre o comprador e o fornecedor determinado pelo tipo do

contrato. No exame PMP podem cair em torno de 4 questes perguntando qual o tipo
de contrato que deve ser escolhido com base nas circunstncias do seu projeto.
Ainda no exame PMP os tipos de contratos podem ser apresentados pelas siglas em
vez de serem escritos por extenso.
Famlia
Tipos de contratos Vantagens gerais
Desvantagens gerais
Preo fixo
Preo Fixo
Garantido (PFG)
Requer que o trabalho que

ser terceirizado seja bem
detalhado (mais esforo
para preparar a
especificao).
O custo total conhecido

antes de iniciar o trabalho;
no haver surpresas com
as faturas.
Preo Fixo com

Remunerao de
Incentivo (PFRI)
Facilita o gerenciamento
do contrato (entregas
Dificulta mudanas no
conhecidas e custos fixos). trabalho contratado
(mudanas sero
cobradas).
Preo Fixo com

Ajuste Econmico
do Preo (PFAEP)
Pode custar mais caro

devido ao fornecedor incluir
uma margem de lucro
maior para cobrir os riscos.
Custos
Custo Mais
reembolsveis Remunerao Fixa
(CMRF)
Custo Mais
Remunerao de
Incentivo (CMRI)
Simplifica a contratao
(declarao de escopo
pode ser menos
detalhada).
Adapta-se s mudanas
de escopo.
Dificulta o oramento do
projeto (o custo final
desconhecido).
Requer um gerenciamento
de contrato rigoroso (as
faturas precisam ser
auditadas).
Custo Mais
Remunerao
Concedida (CMRC)
Tempo &
material
Tempo e Material
(T&M)
Facilita a aquisio
Requer uma superviso
(apenas emite o pedido de rigorosa dos gastos.
compra).
Pode no necessitar
contrato.
O tipo de contrato escolhido pode trazer mais ou menos riscos para o comprador ou
para o fornecedor. O grfico abaixo ajuda a ilustrar isto.
Tempo & material
Preo fixo
Custo reembolsvel
Risco do
fornecedor
PFG
PFRI
Risco do
comprador
PFAEP
T&M
CMRI
CMRC
CMRF
93
Planejamento
12.1 Planejar o gerenciamento das aquisies
Propsito: Realizar a anlise de Fazer ou Comprar para partes do projeto e

estabelecer critrios e detalhes para conduzir a aquisio na organizao.
Viso geral do processo:
Plano de
gerenciamento
do projeto
12.1 Planejar o
gerenciamento
das aquisies
Comprar
Avalia as
necessidades
do projeto
.1 Plano de
gerenciamento do
projeto
.2 Documentao dos
requisitos
das atividades
das atividades
. 7 Registro das partes
interessadas
empresa
organizacionais
12.2 Conduzir
as aquisies
Fazer ou
comprar?
Fazer
Entradas
Emite declaraes
de trabalho e
documentos de
aquisio

.1 Anlise de fazer ou
comprar
.3 Pesquisa de mercado
.4 Reunies
Documenta a
deciso e
prossegue com
o plano de
gerenciamento
do projeto
Sadas
.1 Plano de
gerenciamento das
aquisies
.2 Declaraes do
trabalho das
aquisies
.3 Documentos de
aquisio
.4 Critrios para seleo
de fontes
.5 Decises de fazer ou
comprar
.6 Solicitaes de
mudana
.7 Atualizaes dos
94
Entradas
1. Plano de gerenciamento do projeto para determinar o que ser comprado ou

desenvolvido internamente. Contm a linha de base do escopo.
3. Registro dos riscos lista de riscos identificados.
4. Requisitos de recursos das atividades tipos e quantidades de recursos
necessrios para cada atividade programada.
5. Cronograma do projeto contm informaes sobre prazos ou datas estabelecidas
para entregas.
6. Estimativas de custos das atividades usadas para comparar com os preos de
potenciais fornecedores.
7. Registro das partes interessadas documento que identifica informaes de todas
as partes interessadas do projeto.
normas da indstria.
Ferramentas
& tcnicas
1. Anlise de fazer ou comprar tcnica gerencial utilizada para determinar se

recursos devem ser obtidos fora da organizao.
qualificado.
3. Pesquisa de mercado exame de capacidades e informaes da indstria ou de um
fornecedor especfico.
4. Reunies reunies para determinar aquisies necessrias.
1. Plano de gerenciamento das aquisies descreve como todos os aspectos de
uma aquisio sero tratados desde o desenvolvimento de uma declarao de
trabalho (DT), identificao de fornecedores, solicitao de propostas, seleo de
fornecedores, e gerenciamento de contratos at o encerramento de contratos.
2. Declarao de trabalho da aquisio descrio detalhada do item de aquisio
para fornecedores potenciais.
3. Documentos de aquisio usados para solicitao de propostas e tomada de
preos a partir dos possveis fornecedores.
Sadas
Tipo de documento
Propsito
Exemplo
Solicitao de
informao (RFI
Request For Information)
Usado para solicitar informao

sobre a empresa que poderia
fornecer um servio ou produto.
Uma empresa solicita a uma

empresa de consultoria
detalhes sobre a sua
metodologia de trabalho e
clientes j atendidos.
Solicitao de cotao
(RFQ Request For
Quote)
Usado para solicitar oramento

para compra de produtos padro
que no requerem personalizao.
Uma solicitao para um

fornecedor de hardware para
obter o preo de um servidor.
Solicitao de proposta
(RFP Request For
Proposal)
Quando a compra requer algum

tipo de pesquisa, desenvolvimento
ou engenharia por parte do
fornecedor.
Uma solicitao de proposta

para uma empresa
desenvolver um treinamento
especfico em determinado
software.
Convite para
concorrncia/licitao
(IFB Invitation For Bid)
Usado pelos rgos pblicos para o

processo de licitao.
Um rgo pblico precisa de

uma proposta para
desenvolver um sistema de
informao personalizado.
4. Critrios de seleo de fontes critrios usados para classificar propostas

submetidas por fornecedores potenciais do projeto.
5. Decises de fazer ou comprar decises documentadas sobre o que ser
desenvolvido internamente e o que ser comprado.
7. Atualizaes nos documentos do projeto atualiza outros documentos do projeto,
tais como o cronograma ou o registro de partes interessadas.
95
Execuo
12.2 Conduzir as aquisies
Propsito: Obter respostas de fornecedores, selecionar um fornecedor e adjudicar

(formalizar) um contrato. Envolver realizar reunies com licitantes, rever propostas e
outros detalhes at que se tenha um fornecedor adequado para as necessidades do
projeto.
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento das
aquisies
.2 Documentos de
aquisio
.3 Critrios para seleo
de fontes
.4 Propostas dos
fornecedores
.6 Decises de fazer ou
comprar
.7 Declarao de trabalho
das aquisies
organizacionais
Entradas
Ferramentas

.1 Reunies com licitantes
.2 Tcnicas de avaliao
de propostas
.3 Estimativas
independentes
.5 Publicidade
.7 Negociaes das
aquisies
Sadas
.1 Fornecedores
selecionados
.2 Acordos
.3 Calendrios dos
recursos
.4 Solicitaes de
mudana
de gerenciamento de
projeto
.6 Atualizaes dos
documentos do
projeto
1. Plano de gerenciamento de aquisies detalha a maneira que este processo ser

realizado.
2. Documentos de aquisies documentos usados para solicitar propostas de
fornecedores potenciais (RFPs, RFIs, RFQs, etc.).
3. Critrios de seleo de fontes critrios usados para ajudar a pontuar ou classificar
propostas submetidas por fornecedores potenciais do projeto.
4. Propostas de fornecedores respostas de fornecedores
5. Decises de fazer ou comprar decises documentadas sobre o que ser
desenvolvido pela organizao e o que ser comprado fora.
6. Declarao de trabalho da aquisio descrio de recursos ou trabalhos a serem
adquiridos. enviada ao fornecedor e tambm para confrontar com a resposta
recebida.
1. Reunio com licitantes reunio para perguntas e respostas com fornecedores
96
& tcnicas
Sadas
potenciais do projeto antes da licitao ou preparao de proposta.

2. Tcnicas de avaliao de propostas processo formal de avaliao definido por
polticas de aquisies. Podem ser usados:
Sistema de ponderao tabela com pesos e notas
Sistema de triagem estabelece requisitos mnimos para eliminao
3. Estimativas independentes estimativas internas usadas para fazer benchmarking
com propostas recebidas de fornecedores.
4. Opinio especializada a avaliao de propostas feita pelas pessoas
competentes.
5. Publicidade anncios para solicitar produtos e/ou servios de fornecedores
potenciais para o projeto.
6. Tcnicas analticas inclui qualquer tcnica adicional para avaliar fornecedores.
7. Negociaes de aquisies usadas para esclarecer a estrutura, os requisitos e
outros termos das aquisies de modo que seja possvel obter um acordo mtuo antes
de assinar o contrato.
1. Fornecedores selecionados lista de fornecedores selecionados usando
ferramentas e tcnicas do processo.
2. Acordos o pacote de contratos com fornecedores selecionados.
durante a durao das atividades planejadas considerando agora o que foi contratado.
12.3 Controlar as aquisies
Monitoramento
e controle
Propsito: Gerenciar relacionamentos com fornecedores, monitorar o desempenho do

contrato e realizar mudanas e correes nos contratos, conforme necessrio.
Este processo envolve:
1. Verificar se comprador ou fornecedor esto cumprindo com a sua parte no
contrato
2. Coordenar interfaces entre mltiplos fornecedores envolvidos
3. Monitorar se os pagamentos aos fornecedores esto sendo feitos
4. Monitorar aes corretivas
5. Monitorar mudanas em contratos
6. Gerenciar cancelamentos de contratos
97
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento do
projeto
.2. Documento de
aquisies
.3 Acordos
.4 Solicitaes de
mudana aprovadas
.5 Relatrios de
.6 Dados sobre o
Sadas
.1 Sistema de controle de
mudanas no contrato
das aquisies
.3 Inspees e auditorias
.4 Relatrios de
desempenho
.5 Sistemas de pagamento
.6 Administrao de
reivindicaes
.7 Sistema de
gerenciamento de
registros
desempenho do
trabalho
.2 Solicitaes de
mudana
de gerenciamento do
projeto
.4 Atualizaes nos
.5 Atualizaes dos
ativos de processos
organizacionais
Entradas
1. Plano de gerenciamento do projeto contm o plano de gerenciamento das

aquisies que descreve como ser monitorado o progresso do fornecedor e como
sero feitas a obteno de relatrios, mudanas contratuais e resoluo de disputas.
2. Documentos de aquisio documentos que descrevem o trabalho e intenes,
usados para solicitar propostas de fornecedores potenciais.
3. Acordos contratos e informaes de aquisies.
4. Solicitaes de mudana aprovadas podem incluir modificaes nos termos e
condies do contrato, na especificao do trabalho da aquisio, na definio de
preos e nas descries dos produtos, servios ou resultados a serem fornecidos.
5. Relatrios de desempenho do trabalho engloba a documentao tcnica
desenvolvida pelo fornecedor e relatrios de desempenho do fornecedor de acordo
com os termos do contrato.
6. Dados de desempenho do trabalho padres de qualidade cumpridos, custos
incorridos, faturas de fornecedores pagas.
Ferramentas
& tcnicas
1. Sistema de controle de mudanas em contratos um sistema que define os

procedimentos pelos quais um contrato pode ser modificado.
2. Anlise de desempenho das aquisies revises de desempenho de aquisies
sobre conformidade do fornecedor com os termos dos contratos.
3. Inspees e auditorias requeridas pelo comprador, com suporte do fornecedor,
conduzidas para identificar fraquezas do fornecedor.
4. Relatrios de desempenho informaes gerenciais para avaliar o desempenho
contratual de fornecedores do projeto.
5. Sistemas de pagamento revises, aprovaes e pagamentos feitos de acordo com
os termos dos contratos.
6. Administrao de reivindicaes procedimentos para resolver mudanas
disputadas/contestadas entre comprador e fornecedor.
7. Sistema de gerenciamento de registros usado pelo gerente de projeto para
gerenciar documentao e registros de contratos.
Sadas

realizao do trabalho do contrato.
98
Encerramento
12.4 Encerrar as aquisies
Propsito: Encerrar contratos para servios (ou produtos) no projeto conforme o que
foi contratado estiver completo.
As aquisies so encerradas nas duas situaes abaixo:
Fornecedor
completou
o trabalho
Trmino
antecipado
Verifica se o
trabalho est
completo
Finaliza
reivindicaes
Atualiza/arquiva
registros e
arquivos
Coleta lies
aprendidas
Audita
aquisio
Emite aceite
formal para
fornecedor
Contrato
encerrado
O trmino antecipado de contrato geralmente ocorre quando:

O fornecedor no cumpre a sua parte no contrato
O comprador no precisa mais do trabalho contratado.
Quando do se referir a encerramento de aquisies com fornecedores, este processo
deve ocorrer antes do encerramento do projeto.
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento do
projeto
.2 Documentos de
aquisio
.1 Auditorias de
aquisies
.2 Negociaes das
aquisies
.3 Sistema de
gerenciamento de
registros
Sadas
.1 Aquisies
encerradas
.2 Atualizaes dos
ativos de processos
organizacionais
Entradas
Ferramentas
& tcnicas
Sadas
1.
Plano de gerenciamento do projeto contm o plano de gerenciamento das

aquisies, que fornece orientao sobre como cada aquisio ir ser encerrada.
2.
Documentos de aquisio para encerrar o contrato, todos os documentos de

aquisio so coletados, indexados e arquivados.
1.
Auditorias de aquisies reviso estruturada dos processos de aquisies.
2.
Negociaes das aquisies acordos finais equitativos de questes,

reclamaes e disputas pendentes.
3.
Sistema de gerenciamento de registros o sistema de gerenciamento de

registros usado para gerenciar contratos e aquisies.
1.
Aquisies encerradas a notificao formal por escrito ao fornecedor de que a

aquisio foi realizada.
2.
Atualizaes dos ativos de processos organizacionais atualizaes em

99
13 Gerenciamento das partes interessadas

Inclui os processos necessrios para identificar as pessoas, grupos ou organizaes
que possam afetar ou ser afetados pelo projeto, para analisar as expectativas das
partes interessadas e seu impacto sobre o projeto e para desenvolver estratgias de
gerenciamento adequadas para efetivamente engajar as partes interessadas nas
decises e na execuo do projeto.
H 4 processos na rea gerenciamento das partes interessadas do projeto:
Iniciao
Execuo
Monitoramento
e controle
13.3 Gerenciar o
engajamento das
partes
interessadas
13.4 Controlar o
engajamento
das partes
interessadas
Planejamento
13.1
Identificar as
partes
interessadas
13.2 Planejar o
gerenciamento
das partes
interessadas
Encerramento
Solicitaes
de mudana
Termo de
abertura
13.4 Controlar o
engajamento
das partes
interessadas
Docs. de
aquisies
Registro das
questes
Gerenciamento das
partes interessadas
13.1 Identificar
as partes
interessadas
13.2 Planejar o
gerenciamento das
partes interessadas
Registro das
partes
interessadas
Dados de
desempenho
do trabalho
-Opinio
especializada
-Reunies
-Tcnicas
analticas
13.3 Gerenciar o
engajamento das
partes
interessadas
Plano de
gerenciamento
do projeto
Plano de
gerenc. de
comunicaes
Registro das
mudanas
Plano de gerenc.
das partes
interessadas
Estratgias
100
Iniciao
13.1 Identificar as partes interessadas
Propsito: Criar um registro das partes interessadas com pessoas, grupos ou

organizaes que podem ter impacto ou serem impactados pelo projeto, e analisar e
documentar informaes relevantes relativas aos seus interesses, nvel de
engajamento, interdependncias, influncia e seu impacto potencial no sucesso do
projeto.
Partes interessadas tpicas: clientes/usurios, patrocinador, gerentes funcionais e de
portflio, gerentes de programa, fornecedores, PMO, rgo regulatrios.
Entradas
projeto
.2 Documentos de
aquisio
empresa
organizacionais
Sadas
interessadas
.1 Anlise de partes
interessadas
.3 Reunies
Entradas
1. Termo de abertura do projeto lista algumas partes interessadas-chave para o

projeto, tais como membros da equipe pr-designados, cliente, patrocinador e outros
participantes-chave no projeto
2. Documentos de aquisio identifica partes interessadas relacionadas aos
contratos, sejam estes estabelecidos com o cliente ou com fornecedores.
normas da indstria.
1. Anlise de partes interessadas tcnica de coleta e anlise sistemtica de
informaes quantitativas e qualitativas para determinar quais interesses devem ser
considerados durante o projeto. composta por 3 etapas:
- Identificar todas as partes interessadas
- Identificar o impacto ou apoio potencial
- Avaliar como estas partes vo realizar ou responder a certas situaes
Matrizes/grades de poder x interesse, influncia x impacto e poder x influncia podem
ser geradas.
Grau de influncia/impacto
Grau de poder/influncia
Alto
Alto
Gerencie
de perto
Mantenha
satisfeito
Ferramentas
& tcnicas
Entusiasta
Poder
Influncia
Apenas
monitore
Mantenha
informado
Opositor
Apoiador
Baixo
Baixo
Pouco
Bloqueador
Impacto
Muito
Pouco
Influncia
Muito
2. Opinio especializada patrocinador, gerentes seniores, outros gerentes de projetos

e especialistas no assunto so algumas fontes de consulta.
3. Reunies reunies de projeto com o objetivo de desenvolver conhecimento sobre as
partes interessadas, seus papis, interesses e conhecimento.
Sadas
1. Registro de partes interessadas documento que identifica informaes de todas as

partes interessadas do projeto.
101
Planejamento
13.2 Planejar o gerenciamento das partes interessadas
Propsito: Desenvolver estratgias apropriadas de gerenciamento para envolver as

partes interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto,
com base na anlise das suas necessidades, interesses e impacto potencial no xito
do projeto.
.
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento do
projeto
interessadas
empresa
organizacionais
.2 Reunies
Sadas
.1 Plano de
gerenciamento das
partes interessadas
.2 Atualizaes nos
documentos do
projetos
Entradas
1.
Plano de gerenciamento do projeto contm informaes que podem ser usadas

para a criao do plano de gerenciamento das partes interessadas.
2.
Registro de partes interessadas produzido pelo processo anterior.
3.
Fatores ambientais da empresa fatores como cultura, sistemas, procedimentos e

normas da indstria.
4.
Ativos de processos organizacionais fatores como processos, procedimentos e

1.
Opinio especializada para determinar o nvel de envolvimento das partes

interessadas nos vrios pontos durante o projeto.
2.
Reunies reunies para determinar e documentar nveis de engajamento

requeridos das partes interessadas.
3.
Tcnicas analticas para ajudar a determinar o nvel de engajamento (ou atitude)

das partes interessadas podemos utilizar a seguinte classificao:
Inconsciente / Desinformado
Resistente
Neutro
Apoiador
Entusiasta/Lidera
Ferramentas
& tcnicas
O resultado desta tcnica uma matriz de avaliao de engajamento.

Parte
Inconsciente
interessada (desinformado)
Pedro
Joo
Paulo
Resistente
Neutro
Apoiador
Entusiasta
(Lidera)
D
A
D
DA
1.
Plano de gerenciamento de partes interessadas documenta estratgias para

garantir o engajamento das partes interessadas. Este plano pode conter: nveis de
engajamento atuais e desejado para partes interessadas chave, relaes entre as
partes interessadas, requisitos de comunicao, informaes a serem fornecidas
para cada parte interessada (relatrios e formatos, por exemplo).
2.
Atualizaes nos documentos do projeto atualiza outros documentos do

projeto.
Sadas
102
13.3 Gerenciar o engajamento das partes interessadas
Execuo
Propsito: Comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender s suas

necessidades/expectativas, abordar as questes medida que elas ocorrem e
promover o engajamento apropriado das partes interessadas nas atividades do projeto
no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto.
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento das
partes interessadas
.2 Plano de
gerenciamento das
comunicaes
.3 Registro das mudanas
organizacionais
Sadas
.2 Solicitaes de
mudana
de gerenciamento do
projeto
.4 Atualizaes nos
.5 Atualizaes nos ativos
de processos
organizacionais
.1 Mtodos de
comunicao
.2 Habilidades
interpessoais
.3 Habilidades de
gerenciamento
Entradas
1. Plano de gerenciamento de partes interessadas define a abordagem para

aumentar o apoio de partes interessadas e reduzir o impacto negativo.
2. Plano de gerenciamento de comunicaes plano acordado para o gerenciamento
de informaes do projeto. Considere que o engajamento feito por meio da
comunicao.
3. Registro das mudanas um registro usado para monitorar mudanas que ocorrem
durante o projeto.
Ferramentas
& tcnicas
1. Mtodos de comunicao reunies, vdeo e udio conferncia e outros mtodos de

comunicao.
skills) importantes para o desenvolvimento da equipe.
3. Habilidades de gerenciamento incluem habilidades de facilitao, negociao,
influncia e habilidade de modificar comportamento.
1. Registro de questes usado para registrar e acompanhar questes relacionadas
ao projeto. Exemplo abaixo:
Cd. Questo
Sadas
Data da
incluso
Autor
Descrio
Partes
Responsvel Resoluo Status
envolvidas
2. Solicitaes de mudana solicitaes para mudanas em escopo, cronograma,

103
13.4 Controlar o engajamento das partes interessadas
Monitoramento
e controle
Propsito: Monitorar os relacionamentos das partes interessadas no projeto em geral

e ajustar as estratgias e planos para o engajamento das mesmas.
Entradas
.1 Plano de
gerenciamento do
projeto
do trabalho

.1 Sistemas de
gerenciamento de
informaes
.3 Reunies
Sadas
.1 Informao sobre o
.2 Solicitaes de
mudana
de gerenciamento do
projeto
.4 Atualizaes nos
.5 Atualizaes nos ativos
de processos
organizacionais
Entradas
1. Plano de gerenciamento do projeto contm informaes usadas na criao do

plano de gerenciamento das partes interessadas.
2. Registro das questes questes documentadas do projeto que requerem
resoluo. Este processo faz o acompanhamento do que est pendente.
3. Dados de desempenho do trabalho so medies durante a realizao do trabalho
do projeto, tais como percentual de trabalho completo, medies tcnicas, datas de
inicio e trmino das atividades do cronograma, nmero de solicitaes de mudana,
nmero de defeitos, custos atuais, etc.
4. Documentos do projeto documentos teis neste processo so: cronograma,
registro das partes interessadas, registro das mudanas e comunicaes do projeto.
Ferramentas
& tcnicas
1. Sistemas de gerenciamento de informaes ferramentas padronizadas para

arquivar e distribuir informaes para partes interessadas.
2. Opinio especializada usada para reavaliar as partes interessadas atuais de forma
a assegurar que a identificao das partes interessadas foi o suficiente.
3. Reunies discusses e dilogo envolvendo atualizaes de status e resolues de
questes.
Sadas
1. Informao sobre desempenho do trabalho dados coletados de vrios processos

de controle so transformados em informaes, tais como status das entregas, status
da implementao de solicitaes de mudana e estimativas para completar o projeto.
104

PMP Capm Resumo

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PMP Capm Resumo

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Resumo com pontos mais

importantes para os exames PMP e

Conquiste uma das certificaes mais cobiadas

Caractersticas do exame PMP

composto por 200 questes de mltipla escolha e 25 questes no pontuam

Questes no respondidas so contabilizadas como questes que voc errou,

O exame deve ser realizado em at 4 horas. Haver questes fceis, de dificuldade

As questes esto misturadas, no sero sequenciadas em ordem alguma.

No precisa levar calculadora. Se o exame for realizado no computador haver

Todas as questes tero 4 alternativas (A, B, C, D). No haver questes do tipo

Caractersticas do exame CAPM

composto por 150 questes de mltipla escolha e 15 questes no pontuam

Questes no respondidas so contabilizadas como questes que voc errou,

O exame deve ser realizado em at 3 horas.

Todas as questes tero 4 alternativas (A, B, C, D). No haver questes do tipo

As questes so baseadas apenas no PMBOK 5 edio. No haver questes de

Sugestes para estudos

Estabelea um ritmo de estudos, mas no estude muito em um nico dia. Estudar

Tambm no so aconselhveis intervalos longos durante seus estudos, por

Este resumo um timo material de reviso, mas utilizar um resumo pronto no

No decore o Guia PMBOK. Em vez disto, procure entender a aplicao dos 47

Desenhe mo a tabela dos 47 processos do PMBOK e reflita sobre a provvel

Memorize as principais frmulas de tempo, custos, comunicao, riscos e

No exame PMP costuma cair algumas questes com clculo e, geralmente so

necessrio conhecer alguns acrnimos, pois nos exames eles podero no

Faa nossos exerccios sobre caminho crtico e gerenciamento do valor agregado.

Praticar simulados por rea de conhecimento com inteno de eliminar lacunas de

Gesto do tempo durante o exame

Antes de ingressar na cabine do exame CBT (baseado em computador) voc

Tenha calma durante realizao do exame, isto fundamental. Muitas pessoas

Se voc mentalizar que o exame tem 4 sees de 50 questes em vez de 1 seo

Os exames so extremamente exaustivos. Se voc conseguir fazer 50 questes em

Tcnicas-chave para responder a questes do exame

Ao responder a uma questo procure sempre eliminar as opes totalmente

No exame PMP no se distraia com informaes irrelevantes no enunciado das

Voc precisa responder s questes a partir da viso do PMI no a partir da sua

Se a questo no especificar o tipo de estrutura funcional, considere que voc est

No exame PMP, sempre considere os PMI-ismos quando for confirmar suas

Algumas questes podem ter termos estranhos em portugus ou estarem

Para evitar o cansao, no realize clculos de cabea. Prefira realizar os clculos

PROMETRIC. As questes de clculo normalmente so as mais fceis. Sabendo a

A mesma regra anterior se aplica para as questes relacionadas ao caminho crtico.

Orientaes para o dia do exame

Use roupas confortveis, esteja preparado para ambientes quentes ou frios.

No realize nenhuma atividade de trabalho antes do exame. Durma bem na noite

No se esquea de levar a sua carta de elegibilidade do PMI e documentos de

Programe-se para chegar com 1 hora de antecedncia, isto evitar qualquer

Nem pense em levar lembretes de frmulas para dentro da cabine de exames,

importante que os projetos estejam vinculados aos objetivos estratgicos da

Confronte as situaes, seja proativo e no reativo. O gerente de projetos no pode

Resolva os problemas em definitivo no os ignore. Utilize esta regra para resolver

Tenha uma atitude focando primeiro o cliente. A satisfao do cliente, apesar de

Mantenha a equipe e o cliente informados sobre o progresso do projeto. Mantenha

O gerente de projetos deve ser um lder de equipe. Portanto, no fora a sua

A comunicao precisa estar sempre presente. Pelo menos 90% do tempo o

As mudanas no so ruins, apenas precisam ser gerenciadas corretamente.

O gerente de projetos o responsvel pelo fracasso do projeto.

O gerente de projetos impe o profissionalismo e a responsabilidade social no

O PMI no aprova adicionar funcionalidades extras sem que estas sejam

O gerente de projetos precisa saber desenvolver a sua equipe e delegar atividades

Ativos de processos organizacionais so entradas em muitos processos de

Da mesma forma que os ativos de processos, os fatores ambientais da empresa

Em conjunto com a sua equipe o gerente de projetos deve selecionar quais