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Material de Apoio – Parte 1

LIVRO-TEXTO:

CARVALHO, M. M.; RABECHINI Jr, R.


Fundamentos em Gestão de Projetos: Construindo
Competências para Gerenciar Projetos. São Paulo:
Editora Atlas, 3ª edição, 2011.


Laboratório de Gestão de Projetos
Material de apoio do livro-texto
Carvalho, M. M. & Rabechini Jr, R.
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Fundamentos em Gestão de Projetos: Construindo Competências para Gerenciar


Projetos. Editora Atlas, 3ª ed, 2011
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Modelo do Livro

Parte II – A organização
Sustentabilidade

Parte I – O projeto
Cadeia de valor

Escopo Tempo

RH Risco

Aquisições Comunicação

Custo Qualidade

Laboratório de Gestão de Projetos


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Projetos. Editora Atlas, 3ª ed, 2011
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Capítulo 1
Gestão de Projetos:
perspectivas e modelo de
referência


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Cenário
Nós vivemos e trabalhos em um tempo de rápidas mudanças,
novos desafios e novas oportunidades. Para sobreviver nos dias
de hoje, as empresas de sucesso reinventam-se de maneira cada
vez mais freqüente; ... As companhias fazem estas mudanças
através da organização e do gerenciamento de projetos de
sucesso. Projetos são veículos de mudança (Block; Frame,
1998).
Empresa parecida com um “condomínio” onde grupos de
projetos coabitam. (Handy; 1995)
A motivação está intrinsecamente atrelada ao engajamento em
projetos criativos ou solução de problemas, que geram desafios
pessoais levando as pessoas a investir energia física e mental
para solucioná-los. (Kanter; 1998)


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Rotina vs Inovação

Temporalidade
Produtos/Serviços Únicos
Ambiente com Incertezas
Atividades Repetitivas Integração de Esforços
Padronização
Ambiente Estável
Natureza Hierárquica

Rotina Inovação

Berço da Engenharia de Produção


Referência inicial foi a produção em
massa, racionalização “científica”,
padronização e controle (Taylor, Ford, (Carvalho, 2009)
Shewart,...)


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Rotina vs Inovação
(Carvalho, 2009)
Temporalidade
Produtos/Serviços Únicos
Ambiente com Incertezas
Atividades Repetitivas Integração de Esforços
Padronização
Ambiente Estável
Natureza Hierárquica

Rotina Inovação
Valorização do capital intelectual
Organizações inovadores deixam de vender
produtos e passam a vendar soluções
(“servitização”)
Valorização da Complexidade da inovação, mobilidade do capital
Gestão de intelectual, leva ao paradigma de inovação aberta e a
gestão de projetos complexos (consórcios, EPCs,...)
Projetos Visão da estratégia baseada em recursos


Laboratório de Gestão de Projetos
(Chesbrough,
Material 2002,
de apoio do ©
Barney, 1992;
livro-texto
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: Prahalad, Hamel, 1990, Fleury; Fleury, 2003)

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Duas ondas em Gestão de Projetos
FOCO NO PROJETO FOCO ORGANIZACIONAL

Consolidação dos
Modelos Organizacionais de Modelos Contingenciais,
guias de
Maturidade & Competências Alinhamento estratégico &
conhecimento
Portfólio de Projetos,
PMMM
(BoKs) PMCD
CMM

Sistemas de Indicadores
Sustentabilidade e Projetos
Complexos

90’s 2000 TENDÊNCIAS


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(Carvalho & Rabechini Jr, 2009)
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Evolução: Comunidade Profissional
Nº de membros

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(PMI, 2008)
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Questões para reflexão e discussão

Quais são os principais marcos evolutivos da


área de gerenciamento de projetos?
O que caracteriza a primeira onda de GP?
O que caracteriza a segunda onda de GP?
Explique as camadas do modelo Pró-Valor.


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Capítulo 2
O que é projeto?


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O que é projeto?

“Um processo único, consistindo de um grupo de


atividades coordenadas e controladas com datas
para início e término, empreendido para alcance de
um objetivo conforme requisitos específicos,
incluindo limitações de tempo, custo e recursos”. (ISO
10006, 1997)


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O que é projeto?

“Um empreendimento de esforço


temporário feito para criar um
produto, serviço ou resultado
único” (PMI,2008).


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O que é projeto?
“Um projeto é uma organização de pessoas dedicadas visando atingir
um propósito e objetivo específico. Projetos geralmente envolvem
gastos, ações únicas ou empreendimentos de altos riscos o qual
tem que ser completado numa certa data por um montante de
dinheiro, dentro de alguma expectativa de desempenho. No
mínimo todos projetos necessitam de terem seus objetivos bem
definidos e recursos suficientes para poderem desenvolver as
tarefas requeridas”. (TUMAN,1983)


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Projeto

Temporário Único

Todo projeto tem O produto ou serviço é diferente


início e fim definido de todos os similares feitos
anteriormente


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Complexidade do Projeto

Lewis (2000)


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Cubo da Incerteza

Sabbag (1999)


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Diamante

SHENHAR; DVIR, 2004, 2007


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Categorias de projeto

Pequeno número de Grande número de


variáveis e elevada incerteza variáveis e elevada incerteza
quanto ao resultado final quanto ao resultado final
INCERTEZA

Pequeno número de Grande número de


variáveis e pouca incerteza variáveis e pouca incerteza
quanto ao resultado final quanto ao resultado final

COMPLEXIDADE


(Adaptado de Maximiano,1997).
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Diamante
(Adaptado de Shenhar et al, 2005; Shenhar e Dvir, 2007).


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Matriz Produto/Processo
VARIEDADE (SLACK,1993)
VOLUME

PROJETO

JOB
SHOP

BATCH

LINHA

PROCESSO
CONTÍNUO

ESCALA DE INTEGRAÇÃO AUTOMAÇÃO


INCREMENTO DE DA DA
CAPACIDADE TECNOLOGIA TECNOLOGIA


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Tipologia segundo a organização
(Adaptado de Evaristo e Fenema,1999).


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Importância estratégica da GP
Kerzner, 2002


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Modelo I4 de Gestão Contingencial de Projetos
Abordagem contingencial de
Gestão de Projetos

Road map de Sucesso em


Projetos
Gestão de Projetos

Tipologias de Projetos

Integração
Valor em Projeto por
Inovação Contingência
Eficiência Eficácia
Impacto

Imediato

(Carvalho & Rabechini Jr, 2009 e 2010)


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Relacionamento áreas gerenciais e o Modelo I4.

(Rabechini e Carvalho, 2010)

Área de Gerenciamento
Cluster

Inovação Integração Imediato Impacto


1 Escopo
2 Recursos Humanos
3 Prazos
4 Custos
5 Aquisições
6 Riscos
7 Comunicação
8 Qualidade
9 Jurídica
10 Ética
11 Marketing
12 Responsabilidade Social
13 Meio ambiente
14 Saúde
15 Segurança
16 Criatividade
17 Conectividade & Redes
18 Gestão Conhecimento
Baixa Intensidade
Média Intensidade
Alta Intensidade


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Constituintes do desempenho do projeto

Barclay e Osei-Bryson (2010)


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Visão Tradicional: o Triangulo de Ferro

(Carvalho; Rabechini Jr, 2005 e 2007)


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Sucesso em Projetos
(Shenhar & Dvir, 2007)


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Sucesso em Projetos
Stakeholders
(Carvalho & Rabechini Jr, 2010)

Diferentes perspectivas

Curto prazo Longo prazo

Foco no projeto Foco na organização

Foco no uso dos recursos Foco no impacto estratégico


(fazer bem as coisas) (fazer as coisas certas)


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O que é
programa?


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O que é programa?
 Um programa é um grupo de projetos relacionados
gerenciados de forma coordenada, visando obter benefícios
não possíveis de serem obtidos quando gerenciados
isoladamente.
 ex: o desenvolvimento de um novo modelo de carro
geralmente constitui um programa, dividido em vários projetos
de seus sub-conjuntos.
(PMI,2004).


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Programa

 Programas também envolvem uma série de atribuições


repetitivas ou cíclicas.
 ex: Publicar uma revista é um programa com uma
periodicidade, sendo cada aspecto individual gerenciado como
um projeto. Neste exemplo verifica-se como um operação
pode ser gerida por projetos.

(PMI,2004).


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Fundamentos em Gestão de Projetos: Construindo Competências para Gerenciar Correa;gianese


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O que é portfolio?


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O que é portfolio?

Um portfolio é uma coleção de projetos ou programas.


• Os projetos ou programas em um portfolio não são
necessariamente interdependentes ou diretamente
relacionados.
• As organizações gerem seus portfolios baseadas em
objetivos estratégicos, geralmente buscando
maximizar o valor, examinando os projetos e
programas com vistas a inclusão ou exclusão.

(PMI,2004).


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Gestão do Portfolio

Gestão de portfolio é um processo de decisão


dinâmico, por meio de uma lista dos projetos
ativos que é constantemente atualizada e revisada.
Neste processo, os projetos novos são avaliados,
selecionados, e priorizados; os projetos existentes
podem ser acelerados, abortados ou
despriorizados; e os recursos são alocados e re-
alocados aos projetos ativos. Cooper et al (2001)


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Questões para reflexão e discussão
Defina projeto e gestão de projetos.
Quais são os objetivos primários da gestão de projetos?
O que tem impulsionado o crescimento da área de gestão de projetos
no atual cenário competitivo?
O que é sucesso em projeto
Analise os projetos abaixo e classifique-os quanto a incerteza e
complexidade:
preparação de uma festa de formatura;
preparação de uma viagem de pesquisa ambiental na Antártida;
desenvolvimento de um novo software para telefonia celular;
desenvolvimento de um novo modelo de automóvel.
Classifique os projetos acima segundo suas características hard e
soft?


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Questões para reflexão e discussão
Explique as dimensões do modelo de diamante de Shenhar e Dvir
(2007)
Utilizando a matriz volume e variedade, classifique os seguintes
exemplos:
fabricação de automóveis;
fabricação de navios;
fabricação de utensílios domésticos em plástico;
desenvolvimento de software;
prestação de serviço de consultoria;
produção de aço.
Estamos no ritmo de copa do mundo
busque na Internet dados sobre o projeto do estádio que será palco da abertura da
copa do mundo de 2014;
identifique os principais interessados(stakeholders);
mostre a situação atual do projeto, respondendo à seguinte questão: ele pode ser
considerado um sucesso?

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Questões para reflexão e discussão
A usina hidrelétrica de Itaipu foi construída na década de 1970 sob
forte oposição da população, que a batizou de elefante branco. Além
disto, o impacto ambiental causado pela usina foi alto, pois, quando
as comportas foram fechadas e formou-se o reservatório da usina, o
Lago de Itaipu alagou uma área de 1.350 km² em apenas 14 dias.
Utilizando as diferentes classificações de projeto, como você enquadraria o
projeto da usina de Itaipu?
Como satisfazer a todos os stakeholders de um projeto desta magnitude?
Escolha algum projeto importante desenvolvido na sua localidade,
uma rodovia, uma linha de metro, um túnel, etc. Pesquise na Internet
o desempenho deste e discute o seu sucesso ou fracasso segundo as
várias dimensões estudadas.


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Capítulo 3
Boas práticas de gestão
de projetos


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ICB
(IPMA Competence Baseline)

Fusão do principais modelos Europeus (Reino


Unido, Alemanhã e França)
1a Edição de 1999, hoje na 3a edição (IPMA, 2006)
3 grandes grupos de competências
Competências Contextuais;
Competências Comportamentais;
Competências Técnicas.


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ICB
Competências Competências Competências Técnicas
Contextuais Comportamentais
Orientação de projeto; Liderança; Extensa lista de conhecimentos/
Orientação de programa; Motivação e engajamento; experiência do Capítulo B
Orientação de portfolio; Autocontrole;
Implementação de projeto, Assertividade;
programa e portfolio; Relaxamento;
Organização permanente; Abertura;
Negócios; Criatividade;
Tecnologia, sistemas e produtos; Orientação para resultados;
Gestão de pessoas; Eficiência;
Saúde, segurança e meio-ambiente; Consultoria;
Finanças; Negociação;
Legislação. Conflitos e crises;
Confiabilidade;
Apreciação de valores;
Ética.


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IPMA Competence Baseline (ICB) IPMA (2006)
Elementos Base Elementos Adicionais
B.1: Projetos e Gerenciamento de Projetos B.29: Informática em Projetos
B.2: Implementação do Gerenciamento de Projetos B.30: Normas e Regulamentações
B.3: Gerenciamento por Projetos B.31: Resolução de Problemas
B.4: Abordagem Sistêmica e Integração B.32: Negociação e Reuniões
B.5: Contexto do Projeto B.33: Organizações permanentes
B.6: Fases e Ciclo de Vida do Projeto B.34: Processos Organizacionais
B.7: Desenvolvimento e Avaliação do Projeto B.35: Desenvolvimento de Pessoal
B.8: Objetivos e Estratégias do Projeto B.36: Aprendizagem organizacional
B.9: Critério de Sucesso e Fracasso em Projeto B.37: Gerenciamento de Mudanças
B.10: Iniciação do Projeto B.38:Marketing e Gerenciamento de Produtos
B.11: Encerramento do Projeto B.39:Gerenciamento de Sistemas
B.12: Estrutura Analítica do Projeto (WBS) B.40:Segurança,Saúde e Meio Ambiente
B.13: Conteúdo e Escopo B.41:Aspectos Legais
B.14: Planejamento do Tempo B.42: Finanças e contabilidade
B.15: Recursos
B.16: Custo e Financiamento do Projeto
B.17: Configuração e Modificações
B.18: Riscos do Projeto
B.19: Medida do Desempenho
B.20: Controle do Projeto Pouco abordados no PMBoK
B.21: Informação, Documentação e Reporting
B.22: Organização do Projeto
B.23: Trabalho em Equipe
B.24: Liderança
B.25: Comunicação
B.26: Conflitos e Crises


B.27: Aquisições e Contratos
B.28: Qualidade do Projeto
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PRINCE 2

Baseada no PROMPT, metodologia criada pela


empresa Simpact Systems Ltd. em 1975 e adotada
pelo Central Computer and Telecommunications
Agency-CCTA/Office of Government Commerce-
OGC, do Reino Unido
Em 1989 o OGC estabeleceu a metodologia PRINCE,
tornou-a de domínio público
PRINCE2 foi publicado em 1996.


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PRINCE 2

Dividido em grupos de processos (OGC, 1996).


Lançando um Projeto (SU – Starting up a Project);
Iniciando um Projeto (IP – Initiating a Project);
Conduzindo um Projeto (DP – Directing a Project);
Gerenciando as Fronteiras dos Estágios (MSB – Managing Stage
Boundaries);
Controlando os Estágios (CS – Controlling a Stage);
Gerenciando a Entrega do Produto (MP – Managing Product
Delivery);
Encerrando um Projeto (CP – Closing a Project);
Planejamento (PL – Planning).


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PRINCE 2
Qualidade
Gestão de Risco
Organização
Controles Start up do Projeto Business Case

Planos
Qualidade
Gestão de Risco
Inicialização do Business Case
Controles
Projeto Gestão de configuração
Controle de Mudanças

Planejamento
Controle doa Projeto Controles
Controle de Mudanças
Coordenação do Projeto

Gestão de configuração
Revisão Controle de Business Case
Gestão de Risco
Qualidade Mudanças Qualidade
Controle de Mudanças
Qualidade
Gerenciamento do Controles
Planos
Produto Gestão de Risco
Planos
Gerenciamento da Qualidade
Fronteira entre Business Case
Gestão de Risco
estágios Controles
Organização

Controles
EncerramentoMaterial
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Técnicas
Componentes
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プ ©de: configuração
Gestão
Projeto Carvalho, M. M. & Rabechini Jr,
Business
R. Case
Gestão de risco
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Planejamento
Baseado no
Produto
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Controle de Mudanças
Processos
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PMBoK
(Project Management Body of Knowledge)

Modelo mais difundido


Áreas de conhecimento em GP no Brasil
Ciclo de vida em GP
Grupos de Processos em GP

Nív sto e
cu porte
el
su

de
Fa ial
Inic
se
Iníc

Inte a ou
io

(um

Fa diári is)
rm ma
se
e
s as
Te
mp
o

Fa a l
Fin
se
Fim
Processos
Controle & Monitoramento
Processos
Planejamento

Processos Processos
Início Encerramento

Processos
Execução

Processos

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PMBoK - Áreas de Conhecimento
Trocou a redação
por verbo- Gerenciamento
substantivo
de Projetos
INTEGRAÇÃO ESCOPO PRAZOS
TEMPO
Desenvolver projectproject
Desenvolvimento chartercharter Planejamentododo
Planejamento escopo
escopo – Coletar requisitos Definição das atividades
Desenvolvimento SOW
Desenvolver declaração de (preliminar)
escopo (preliminar) Seqüência das atividades
Definiçãododoescopo
Definição escopo
Desenvolver o planoplano
Desenvolvimento de GP de Estimativa de recursos
gerenciamento
Orientar e gerenciar a execução do projeto Criação dadaWBS
Criação WBS
Estimativa de duração de atividades
Monitoramento
Monitoramentoe e controle
controle
Diretriz e gerência do
detrabalho
do trabalho
plano do projeto Verificação do escopo
execução Verificação do escopo
Controle integrado de mudanças Desenvolvimento da programação
Escopo Prazo Controle dodoescopo
Controle integrado Controle escopo projeto
projeto Controle da programação
Encerramento do projetode mudanças
Fechamento do projeto

RH Risco CUSTOS
CUSTOS QUALIDADE
QUALIDADE RECURSOS HUMANOS
Estimativas de custos Planejamento da qualidade Planejamento recursos humanos (desenvolver
Integração Orçamento Garantia da qualidade
Plano de RH)

Recrutamento da equipe (Mobilizar a equipe


Controle de custos Controle da qualidade
Recrutamento
do projeto) da equipe
Suprimentos Comunicação
Desenvolvimento de equipe
Gerenciamento da equipe

Custo Qualidade
COMUNICAÇÃO RISCOS SUPRIMENTOS
AQUISIÇÕES
Planejamento de comunicações Planejamento gerenciamento riscos Planejamentodede
Planejamento compras
compras e e

Identificação de riscos aquisições


Distribuição de informações
Planejamento das contratações
Relatório de desempenho Análise qualitativa de riscos
Requisito dos fornecedores
Gestão dos interessados Análise quantitativa de riscos
Seleção de fornecedores
Planejamento de respostas a riscos Administração de contrato s
Monitoração e controle de riscos Encerramento de contrato s

•Identificar as partes interessadas


•Planejar as comunicações •Planejar as aquisições
•Distribuir as informações
•Gerenciar as expectativas das
•Realizar as aquisições
•Gerenciar as aquisições
(PMBoK, 4th Ed PMI, 2008)
partes interessadas •Encerrar as aquisições

プ ©
•Reportar o desempenho
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Ciclo de Vida
Ciclo de vida define as fases que conectam o início do
projeto ao seu fim, geralmente enfatizando os seguintes
pontos:
Qual trabalho fazer em cada fase?
Quando as entregas (deliverables) devem ser geradas em cada fase e como
elas serão revisadas, verificadas e validadas?
Quem está envolvido em cada fase?
Como controlar e aprovar cada fase?


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© : Ciclo de vida – Construção _ Morris
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Processos de GP

Compreende duas categorias:


•Processo de gerenciamento de projeto
•organizar o trabalho do projeto
•Processo orientado ao produto
•especificação e criação do projeto do produto
•tipicamente definido pelo ciclo de vida do
produto


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Grupos de processos

Iniciação Planejamento

Controle Execução Processos


Controle & Monitoramento
Processos
Planejamento
Encerramento

(PMBoK, 2nd Ed PMI, 2000) Processos Processos


Início Encerramento

Processos
(PMBoK, 3rd Ed PMI, 2004) Execução


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PMBoK - Áreas x Grupos de Processos
Áreas do Grupos de Processos
Conhecimento Inicialização Planejamento Execução Monitoramento Encerramento
& Controle
Integração 1 1 1 2 1
Escopo 3 2
Tempo 5 1
Custo 2 1
Qualidade 1 1 1
Recursos 1 3
Humanos
Comunicações 1 1 2 1
Riscos 5 1
Aquisições 1 1 1 1
Adaptado de PMI, 2008

n # de processos


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Questões para reflexão e discussão
Descreva as competências do ICB.
Descreva os processos do Prince 2.
O que é gestão contingencial de projetos?
Quais as áreas de conhecimento segundo o PMBoK?
Faça um estudo dirigido nos principais institutos e associações da área de
gestão de projetos:
PMI – Project Management Institute sites: www.pmi.org; www.pmisp.org.br (São Paulo);
www.pmirj.org.br (Rio); www.pmimg.org.br (Minas)
IPMA – International Project Management Association (www.ipma.ch); no Brasil veja
Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP) www.abgp.org.br
OGC - Office of Government Commerce Projects In Controlled Environments (PRINCE2)
www.prince2.com
JPMF– Japan Project Management Forum (www.enaa.or.jp)
AIPM – Australian International Project Management (www.aipm.com.au)
APM – Association for Project Management (www.apm.org.uk)


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Capítulo 4
Gestão da integração do
projeto
Escopo Tempo

RH Risco

Aquisições Comunicação
Estamos aqui!

Custo Qualidade


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Processos de Gestão da Integração
desenvolver o project charter (termo de abertura): desenvolve o project charter
(contrato do projeto, proposta de projetos, solicitação de projeto autorizada, termo de
referência, entre outros termos utilizados no Brasil) sendo que sua aprovação
autoriza, formalmente um determinado projeto;
desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: estabelece as ações necessárias
para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos que irão subsidiar o plano
de gerenciamento do projeto;
orientar e gerenciar a execução do projeto: consiste em executar o trabalho definido
no plano de gerenciamento do projeto para alcançar seus objetivos;
monitorar e controlar o trabalho do projeto: monitora e controla os processos
requeridos para iniciar, planejar, executar e encerrar o projeto visando atingir os
objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto;
realizar o controle integrado de mudanças: consiste em rever todas as mudanças
requeridas, aprovadas, bem como coordenar as alterações ao longo do projeto;
encerrar o projeto ou fase: consiste em organizar a documentação de fechamento do
projeto.
(PMBoK, 4th Ed PMI, 2008)


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Cultura
Sistema de Informação Declaração de
Produto de Recursos Humanos Desenvolver Trabalho Entradas
Entradas
Organizacionais o Dos Stakeholder
Contrato
Project Charter
Project Charter
Procedimentos & Diretrizes
Processos
Informação Histórico
Entradas Lições Apreendidas
Organizacionais
Gestão
de
Plano de Escopo Escopo
W BS
Gestão Plano de Prazo Desenvolver
de Plano de Custo o plano de
Integração gestão do projeto

Gestão
Plano de Staff
Plano de Comunicação Plano de Projeto
Plano de Risco
Plano de Contratos
Orientar e
Gerenciar

da
a execução

Deliverables
Requisitos de Mudanças
Requisitos de Mudanças

Integração
Implementados
Ações Corretivas
Implementadas
Ações Preventivas
Reparos
Informações de
Monitorar e Desempenho
controlar o
Gestão trabalho
de Requisitos de Mudanças Aprovados
Comunicação Requisitos de Mudanças Rejeitado
Ações Corretivas
Ações Preventivas
Reparos dos defeitos
Plano de Projeto (atualizado)
Plano de Escopo (atualizado)

Realizar o Controle
integrado de
mudanças

Adaptado de PMBoK, 4th Ed PMI (2008) Recursos Organizacionais


Deliverables
Deliverables Aprovados

プ ©
Procedimento de Fechamento
Material de apoio do livro-texto :
Recursos
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Organizacionais
Gestão
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Encerrar o Gestão
Laboratório de Gestão de Projetos de
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Procedimento Projeto Produto Final de Integração
www.pro.poli.usp.br/lgp Contratos Fechamento de Contratos Serviço e Resultado
As curvas típicas de projetos


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Inicialização

Só a área de Gestão da Integração tem todos


os grupos de processos
Resultados desta fase:
Project Charter ou termo de abertura do Projeto;
Declaração preliminar de escopo.
O Project Charter pertencia a
Gestão do Escopo no PMBoK
2000
A declaração preliminar foi
eliminada na última edição


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Termo de abertura (Project Charter)
Documento que representa a autorização formal para a
abertura do projeto
Pode variar no formato, conteúdo e detalhamento Não deve ser
dependendo da natureza do projeto e das informações assinado
disponíveis. pelo gerente
Pode-se também considerar como Project Charter: um de projeto
contrato assinado, uma ata de reunião; uma proposta
formalmente aprovada.

Project Charter autoriza o gerente a aplicar recursos


organizacionais ao projeto

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Project Charter

Pode-se ainda
Identificação do projeto destacar o que não é
o escopo
Justificativa ou necessidade
Descrição sucinta de seu escopo e de seus
produtos
Órgão responsável e gestor (fronteiras do
projeto)
Restrições e premissas

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Nome Projeto Gerente Patrocinador
Casa Eduardo & Mônica Eduardo Mônica 10/01/06

Objetivo
Construir uma casa (sobrado) de dois quartos em 15 meses com orçamento
de R$ 300mil

Benefícios
 Deixar de pagar aluguel;
 Ter mais espaço, integrando ambientes;
 Ter patrimônio próprio;
 Melhorar a qualidade de vida.

Project
Prazo:15 meses Custo: R$300 mil

Premissas Restrições

Charter-ex  Ter terreno  Tamanho do terreno;


 Prazos e custos

Escopo Macro
 Serviços preliminares;
 Documentação (planta, habite-se, registro prefeitura, etc);
 Construção civil;
 Acabamento;
 Serviços complementares;
 Gerenciamento do Projeto.

Estrutura Básica da Equipe


 Patrocinador: Mônica;
 Gerente de Projeto: Eduardo;
 Executores: Modelo Engenharia, Arquitetura e Construção S/C Ltda.

Identificação Riscos
 Plano econômico;
 Aumentos abusivos no setor de construção civil


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Aprovações

Mônica
Gerente
Eduardo
©
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Patrocinador
:

Modelo Engenharia, Arquitetura e


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Construção S/C Ltda.
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Quando fazer o Project
Charter?
Áreas do Grupos de Processos
Conhecimento Inicialização Planejamento Execução Monitoramento Encerramento
& Controle
Integração
Escopo
Tempo
Custo Desenvolver o
Project Charter
Qualidade
Recursos
Humanos
Comunicações
Riscos
Aquisições


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Plano de Gerenciamento do Projeto

É o resultado de um processo de planejamento,


expresso num único documento, integrado,
que agrega informações de outros planos de
forma coerente e consistente.


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Plano de GP

Um dos principais desafios é elaborar um


bom plano de projeto onde estejam
representadas todas as preocupações a serem
administradas, que integre os planos das
áreas de conhecimento (escopo, prazos,
custos, qualidade, risco, recursos,
comunicação etc.), relevantes para o projeto,
com as demais preocupações envolvidas no
âmbito de um projeto.

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Quando fazer o Plano do
Projeto?
Áreas do Grupos de Processos
Conhecimento Inicialização Planejamento Execução Monitoramento Encerramento
& Controle
Integração
Escopo
Tempo
Custo
Desenvolver o
Qualidade Plano de
Recursos Gerenciamento
Humanos do Projeto
Comunicações
Riscos
Aquisições


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Integração Questões

Escopo x Prazo Todos os pacotes de trabalho estão


cobertos na programação dos tempos?
Escopo x Todos os pacotes de trabalho apresentam-

Questões:
Recursos se com os devidos responsáveis?
Humanos É possível associar quem faz o quê?
Prazo x Dada uma programação necessária é

Integração
Recursos possível associá-la às disponibilidades
Humanos de recursos?
Escopo x Custos Todos os pacotes de trabalho apresentam

X Recursos
Humanos x
custos de mão de obra e aquisições?
É possível identificar os desembolsos de
recursos humanos e aquisições?

Áreas de Custos
Recursos
Humanos x
Os interessados
informações adequadas?
estão recebendo

conhecimento Comunicação
Prazo
Suprimentos
x Quando e onde devem chegas as aquisições?

Qualidade x Quando e como fazer as inspeções no


Prazo projeto?
Quais variáveis devem ser medidas ao
longo do projeto?
Prazo x Risco Quando fazer as avaliações de risco?
Custo x Risco Quais os custos dos eventos incertos?
Escopo x Prazo Os indicadores de resultado do projeto
x Custo poderão ser gerenciados?
Existe um sistema de indicadores (EVMS)
previsto para ser utilizado no
gerenciamento do projeto?


Laboratório de Gestão de Projetos
Material de apoio
Custo
Carvalho,
x do
Comunicação
Fundamentos em Gestão de Prazos
livro-texto ©
Escopo
M. M. & Rabechini
x Jr,
: o custo das mudanças?
Qual
HáR.uma programação de reuniões do projeto
Projetos: Construindo Competências
segundo opara Gerenciar
planejamento de avanços?
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Outras questões de Integração
Integração Questões

Escopo x Todos os pacotes de trabalho estão


Tecnologia cobertos com tecnologias adequadas?
Tecnologia x Todos os envolvidos dominam a tecnologia
Recursos adquirida?
Humanos
Tecnologia x Será necessário programar treinamentos
Prazo x para as novas tecnologias?
Recursos
Humanos
Escopo x Os eventos do projeto precisam ou carecem
Marketing de atividades de marketing?
Recursos Os envolvidos no projeto estão aptos a
Humanos x Meio desenvolverem produtos, considerando-se o
Ambiente meio ambiente?
Recursos O desenvolvimento do projeto tem
Humanos x considerado tecnologias adequadas
Tecnologia x considerando os requisitos ambientais?
Meio Ambiente
Prazo x Estão previstas ações jurídicas ao longo
Jurídico do projeto?
Jurídico e Os especialistas nas questões jurídicas
Recursos estão por dentro do escopo e programação
Humanos do projeto?

プ Risco x Meio Material de apoio do livro-texto © :


Os riscos ambientais foram avaliados?
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ambiente Fundamentos em Gestão de Projetos: Construindo Competências para Gerenciar
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Encerramento de projeto

Lembre-se de
registrar as lições
aprendidas

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Questões para reflexão e discussão
Quais informações você acrescentaria no project charter do projeto da Casa
Eduardo & Mônica?
Complete um charter que represente as intenções de um projeto de
construção de um novo restaurante na faculdade que você estuda.
Mostre o project charter do último projeto que participou.
Dos elementos de seu plano de projeto, quais as semelhanças e quais as
diferenças entre os apresentados neste capítulo?
O que se pode aprender com um projeto? Faça uma relação contendo os
possíveis itens de aprendizagem.
Identifique um projeto em que foram feitos os procedimentos de
encerramento. Liste as lições aprendidas.


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Capítulo 5
Gestão do escopo do
projeto
Estamos aqui!

Escopo Tempo

RH Risco

Aquisições Comunicação

Custo Qualidade


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Definição de Escopo

o trabalho requerido, e somente o trabalho


requerido
o que está e o que não esta incluído no projeto

(PMBoK, 3rd Ed PMI, 2004)


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Tipos de Escopo
Saídas
Escopo do produto Características,Funções
Aspectos e Funções que X
caracterizam um
produto/serviço Produto,Serviço

Escopo do projeto
Trabalho que deve ser feito Plano do Projeto
para fornecer o
produto/serviço conforme
acordado


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Processos de Gestão do Escopo
Coletar os requisitos: definição e documentação das necessidades das
partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto.
Definir o Escopo: desenvolve uma declaração detalhada do escopo do
projeto, como base para as futuras decisões do projeto.
Criar a Estrutura Analítica do Projeto – EAP (work breakdown
structure -WBS): subdivisão das maiores entregas e trabalho do
projeto em componentes menores, com possibilidades melhor de
gerenciamento;
Verificar o Escopo: aceitação formal dos escopos do projeto;
Controlar o Escopo: controle das alterações de escopo do projeto.

(PMBoK, 4th Ed PMI, 2008)


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Project Charter Plano de Projeto
Gestão Gestão
Coletar
de de
Requisitos
Integração Integração

Documentação de requisitos
Plano de gestão dos requisitos
Declaração de Escopo Matriz de rastreabilidade dos requisitos
Gestão (preliminar)
de Requisitos de Mudança
Definir
Integração Plano de Projeto
o
(atualizado)
Escopo

Fatores Declaração de Escopo


(atualizado)

stakeholders
Gestão
Ambientais

do
Plano de Projeto
Ativos Criar (atualizado)
a
Organizacionais WBS

Escopo Deliverables
W BS

Gestão
de
Comunicação
Plano de Projeto
Verificar (atualizado)
Relatórios de
Desempenho
o
Escopo

Escopo Verificado
W BS
Gestão
Carvalho&Rabechini Jr (2011) adaptado de de Informações de
Integração Desempenho
PMBoK, 4th Ed PMI (2008) Requisitos de Mudança
Ações Corretivas

プ © Plano de Projeto
MaterialGestão
de apoio do livro-texto : W B S (atualizado)
Recursos Organizacionais Controlar Gestão
Carvalho,deM. M. & Rabechini Jr, R.
(atualizado)
o de
Fundamentos em Gestão deIntegração
Projetos: Construindo Competências para Gerenciar
Escopo Integração
Laboratório de Gestão de Projetos Projetos. Editora Atlas, 3ª ed, 2011 Requisitos de
www.pro.poli.usp.br/lgp Mudança (atualizado)
Plano de Gestão do Escopo

• Como?
O Escopo será definido, documentado, verificado,
gerenciado e controlado. Portanto, contempla os
cinco processos.
 As Mudanças serão identificadas, classificadas e
incorporadas ao projeto


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Declaração do Escopo
Objetivos do projeto. Marcos do cronograma
Descrição do escopo do Limitação de fundos.
produto. Estimativa de custos.
Requisitos do projeto. Requisitos do
Limites do projeto. gerenciamento de
Entregas do projeto. configuração do projeto.
Organização inicial do Especificações do
projeto. projeto.
Riscos iniciais definidos. Requisitos de aprovação.


(PMBoK, 3rd Ed PMI, 2004)

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Detalhamento do escopo

Dividir as principais entregas


(deliverables) do projeto em
componentes menores e mais
fáceis de gerenciar.
(PMBoK, 3rd Ed PMI, 2004)


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WBS
• A WBS é um agrupamento dos elementos do
projeto orientado pelos produtos, que organiza e
define o escopo total do projeto.
• Trabalho não incluso na WBS está fora do escopo
do projeto.

• É representativa do trabalho, com resultados


tangíveis
• Os resultados tangíveis se referem aos deliverables
• É uma estrutura hierárquica


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WBS x Estrutura


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WBS Eduardo & Mônica Casa Eduardo & Mônica

Casa

Serviços Preliminares Projetos Construção Sistemas Acabamento Seriços Complementares Gerenciamento

Limpeza Plantas Fundação Hidráulica Pintura Limpeza Plano

Instalação Estrutura Elétrica Jardinagem Acompanhamento


Água / Luz Arquitetura Interna

Canteiro Hidráulica Telhado Externa Entrega e Encerramento

Elétrica Revestimentos
Telhado
Estrutural

Banheiro
Aprovações Esquadrias

Cozinha
Alvenaria
Plantas Quartos

Alvará Outras Áreas


(Carvalho&Rabechini Jr, 2005)
Vidros

Armários


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WBS Eduardo & Mônica


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Quando fazer o WBS?
Áreas do Grupos de Processos
Conhecimento Inicialização Planejamento Execução Monitoramento Encerramento
& Controle
Integração
Escopo
Tempo
Custo Criar a Estrutura
Qualidade
Analítica do
Projeto
Recursos
Humanos
(EAP ou WBS)

Comunicações
Riscos
Aquisições
Adaptado de PMI, 2008 プ
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Como fazer a WBS?
(1)Identificar os principais entregas (deliverables) do
projeto

Projeto

Entrega1 Entrega2 … Entregan

(2)Decidir qual custo e duração “adequado


Critério de aceitação”
Cada caixinha deve ser
mutualmente excludente.
Passo 3 Passo 4 Utilizar substantivos nos
nomes


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Como fazer a WBS?
Decomposição
(3) Identificar os componentes das entregas pacotes de
trabalho
Projeto

Entrega1 Entrega2 … Entregan

Pacote de Pacote de
Trabalho Nível de Pacote de Trabalho Trabalho
(PT1.1) Work Package Level (PTn.1)

Pacote de
Trabalho
(PT1.2)
Custo ? / Duração ?/ Critério de aceitação?
(4) Verificar se a decomposição está correta. Passo
seguinte decompor os pacotes em atividades já faz
parte da Gestão de Tempo, para a elaboração do
cronograma Fazer a integração da base para
o topo.
A soma dos pacotes de trabalho devem


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Material de apoio do livro-texto conter
: todo o trabalho da entrega de
nível
R. imediatamente superior.
Ex: PT1.1+PT
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para 100% da Entrega 1
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Atualização da declaração do escopo

Incluir todas as modificações

Notificar todos os stakeholders

Importante acionar o processo de controle


integrado de mudanças e rever PLANO DE
PROJETO


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Verificação do escopo

É o processo de formalizar a aceitação do


escopo do projeto pelos diferentes
interessados (stakeholders - patrocinador,
cliente, etc.)

(PMBoK, 3rd Ed PMI, 2004)


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Verificação do escopo

Quais deliverables estão parcialmente ou


completamente finalizados?

Saída da execução do plano de projeto


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Aceitação formal
Documento assinado pelo gerente ou
sponsor do cliente
Aceite do projeto
Aceite da Fase

Pode ser condicional (Principalmente no


final das fases)
Geralmente é utilizado como métrica para
liberar pagamentos.

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Controle de mudanças do escopo

• Influenciar os fatores que criam as mudanças


de escopo para assegurar que essas mudanças
sejam benéficas ao projeto;
• Determinar que uma mudança do escopo tenha
ocorrido;
• Gerenciar as mudanças reais
• Utilizar metodologia e assegurar aprovação do
comitê do projeto
(PMBoK, 3rd Ed PMI, 2004)


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Requisições de Mudanças

As requisições de mudanças podem ser: oral ou


escrita, direta ou indireta, iniciada externa ou
internamente, e legalmente imposta ou opcional.
Provenientes de:
Um evento externo
Erros no planejamento / definição do escopo
Implementação de plano de contingência (Work Around
Plan)

(PMBoK, 3rd Ed PMI, 2004)


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Controle de mudanças do escopo

Modificações acordadas
Ajustes podem ser necessários - Rebaselining
Tempo, Qualidade, Custo
Documentos devem ser atualizados – Plano
de Projeto
Stakeholders precisam ser notificados


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Questões para reflexão e discussão
Você concorda que na WBS não devem estar
mencionadas as atividades do projeto?
Você foi convocado para administrar as próximas
olimpíadas da escola. Monte uma WBS que represente
todo o trabalho necessário para realizá-la.
Faça uma WBS de uma festa de casamento: até o 3o
nível.


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Questões para reflexão e discussão
Veja os exemplos de WBS de um restaurante e classifique o critério de
decomposição como orientado a: subsistemas, geografia, funções ou fases do
ciclo de vida.


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Capítulo 6
Gestão de tempo do Estamos aqui!

projeto Escopo Tempo

RH Risco

Aquisições Comunicação

Custo Qualidade


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Processos de Gestão do Tempo
Definir as Atividades: identificação das atividades específicas que devem ser
elaboradas para se produzirem os produtos/serviços do projeto, bem como de suas
várias entregas (deliverables) identificadas na WBS.
Seqüênciar as Atividades: identificação e documentação das relações de
dependência entre as atividades do projeto.
Estimatimar os Recursos das Atividades: estima os recursos necessários para a
elaboração de cada atividade.
Estimar as Durações das Atividades: estima a quantidade de períodos de trabalho
que serão necessários para a implementação de cada atividade.
Desenvolver o Cronograma: analisa a seqüência das atividades e respectiva
duração, considerando os recursos necessários para elaborar o cronograma do
projeto.
Controlar o Cronograma: controla as mudanças no cronograma do projeto.


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© : (PMI, 2008)
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Gestão Declaração de Escopo Definir Plano de Projeto
Gestão
de as
de Integração
Escopo Atividades
Lista de Atividades
Gestão Lista de Atributos W BS
W BS Lista de Marcos (atualizado)
de
Escopo
Plano de Projeto
Sequenciar (atualizado)
as
Fatores
Disponibilidade de Recursos
Atividades Plano de Escopo
Ambientais (atualizado)

Rede
Ativos Políticas e Informações Lista de Atividades
Organizacionais Históricas
Calendário do projeto

Gestão Gestão
de
Suprimentos
Disponibilidade de
Recursos
Estimar
os
Recursos

do Gestão
de
RH
Calendário
Requisitos de Recurso – atividades
Lista de Atividades

Tempo Gestão
de
Custo
Estimativas de
Custo
Estimar
as
Durações
Durações Estimadas
Lista de Atividades (atualizada)
Lista de Atributos (atualizada)

Gestão Desenvolver Plano de Prazo


(atualizado)
de Registro de o
Risco Risco Cronograma

Gestão Relatórios de Desempenho


de Programação de Projeto
Requisitos de Recursos
Comunicação
Carvalho&Rabechini Jr (2005) adaptado de


PMBoK, 4th Ed PMI (2008)

Laboratório de Gestão de Projetos


MaterialGestão
Carvalho,de
de apoio do livro-texto
M. M. &
Fundamentos em Gestão de Integração
Rabechini
©
Jr, R.
(atualizado)
:
Recursos Organizacionais
do
Projetos: Construindo Competências para Gerenciar
Controlar

Cronograma
Gestão
de Integração
Projetos. Editora Atlas, 3ª ed, 2011 Requisitos de
www.pro.poli.usp.br/lgp Mudança Aprovados
Existem várias opções de

Atividade decomposição de um
projeto em atividades.
Não há uma receita única

Unidade de trabalho indivisível, com


recursos, métodos de execução e tempos
conhecidos.
Permite uma base para a estimativa,
elaboração de cronogramas, execução, e
monitoramento e controle do trabalho do
projeto.


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Projetos. Editora Atlas, 3ª ed, 2011
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Definição da Atividade
WBS

Projeto

Produto 1 Produto 2

Pacote de Pacote de Pacote de Pacote Trab. Pacote de


Trab. 1.1 Trab. 1.2 Trab. 1.3 2.1 Trab. 2.2

Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade


1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2.1 1.2.2 1.2.3

Lista de
プ Material de apoio do livro-texto
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Atividades
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Laboratório de Gestão de Projetos Projetos. Editora Atlas, 3ª ed, 2011
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Seqüenciamento de atividades

Identificação e documentação dos


relacionamentos lógicos entre as atividades
do cronograma.
Estudo das precedências;
 Precedências mandatárias (Lógica Rígida)
 Precedências arbitradas (Lógica preferencial ou lógica fina)
 Precedências externas
 Marcos
• Representação Gráfica do Projeto:
 Rede de Atividades/ Método do diagrama de precedência (PDM)
 Rede de Eventos/ Método do diagrama de Setas/Arcos (ADM)


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Tipos de precedências
Término/início (finish to start): o início do trabalho da sucessora depende
do término da predecessora
Término/término (finish to finish): o término do trabalho da sucessora
depende do término da predecessora
Início/início (start to start): o início do trabalho da sucessora depende do
início da predecessora
Início/término (start to finish): o término do trabalho da sucessora depende
do início da predecessora

término/início é o tipo mais usado, os demais


são raramente utilizados e ainda não foram
implementados de forma consistentemente


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Rede de Atividades
Método do diagrama de precedência (PDM -
Preceding Diagramming Method)
•Atividade são representadas nos nós
(AON - activity-on-node)
•as setas estabelecem as relações de
precedência.
•Método francês


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Rede de Eventos
Método do diagrama de Setas/Arcos (ADM - Arrow
Diagramming Method)
•Atividade representadas por setas ou arcos
(AOA - activity-on-arrow)
•as relações de precedência são definidas nos eventos,
sendo apenas do tipo término/início
•Método Americano
Evento

Ponto de controle,
que representa um
determinado instante
na execução do
projeto. Não consome
tempo nem recurso.


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Regras - Grafos

A
C
B

Evento Atingido

1) Um evento é considerado atingido quando todas as


atividades que convergem para ele forem concluídas. Uma
atividade só poderá ser iniciada quando seu evento inicial for
atingido.

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Regras - Grafos

Evento Origem Evento Objetivo

2) Evento Origem e Objetivo


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Regras - Grafos
Incorreto B Correto
A D A B D
1 2 3 4 1 2 4 5
C
C atividade fantasma
3
3) Entre 2 eventos 4)Atividade Fictícia ou
sucessivos deve existir Fantasma não consome
somente uma tempo nem recurso.
atividade.


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Regras - Grafos

5) Não deve existir ciclo fechado.


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Construção do Grafo

2 Parte-se da origem
com as atividades que
A não tem precedência
1 A & B podem ocorrer
simultaneamente e
B
3 não tem precedência


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Construção do Grafo
A deve ser feita
antes de C & D
começarem 2 D Sempre há um
evento fim
A
C
1 4
B
3 E
B & C devem ser
feitas antes de E

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começar
©
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Programação de Projetos
Gráfico de Gantt
Diagrama de marcos
Critical Path Method (CPM)
Program Evaluation & Review
Technique (PERT)
Graphical Evaluation & Review
Technique (GERT)


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PERT e CPM
Técnicas de programação em rede
Desenvolvidas nos anos 50
CPM pela DuPont
PERT pela marinha U.S.
Considera relações de precedência
Diferenciam-se quanto as estimativas de
tempo das atividades


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Passos Comuns ao PERT & CPM
1 Definir o projeto e todas as atividades significativas ou
tarefas
2 Desenvolver os relacionamentos entre as atividades.
(Decidir precedências)
3 Fazer a representação em rede conectando todas as
atividades
4 Atribuir estimativas de tempos e custos para cada atividade
5 Calcular o caminho mais longo da rede – caminho crítico.


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Programação – CPM
Programação para Frente (Data Cedo)

Na Programação para Frente parte-se do evento origem e


determina-se a PDIi - Primeira Data de Início do evento i,
a qual representa o caminho de maior duração entre a
origem do projeto e o evento i.

PDIi= max C(origem,i)


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Programação – CPM
Programação para Trás (Data Tarde)

Na Programação para Trás parte-se do caminho inverso,


ou seja, do evento objetivo do projeto. Para determinar a
UDAi - Última Data para Acabar um evento i, assume-se
que a PDIobjetivo=UDAobjetivo e subtraí-se o caminho de
maior duração entre o evento i e o evento objetivo.

UDAi=UDAobjetivo - max C(i,objetivo)


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Programação - Folgas

PDIij PDAij UDIij PDIjk UDAij

FT
dij FL

dij


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Folgas
FT - Folga Total
dij =8
FTij = UDAj - (PDIi + dij)
i j
1 3 14 19
FL - Folga Livre
FLij = PDIj - (PDIi + dij)
i
PDI i =1 PDA ij =9 UDI ij =11 PDI j =14 UDA j =19
PDI UDA
FT=10
dij FL=5

dij


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Caminho Crítico
Pertence ao caminho crítico a atividadeij
que possui a data cedo igual a data tarde, ou
seja, PDI=UDA nos eventos i e j.

As atividades que pertencem ao caminho


crítico não possuem folgas.


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Caminho Crítico

Construção 2 Paisagismo
3 semanas
6 semanas
Telhado
1 2 semanas 4
3 semanas
Compra de
3 Acabament
Materiais
o4 semanas
Acabament
o caminho critico : 12 semanas

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Gráfico de Gantt – Data Cedo
Caso Eduardo & Mônica


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Gráfico de Gantt – Data Tarde
Caso Eduardo & Mônica


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PERT - Tempos


3 estimativas
Otimista (a)
Mais-provável (m)
Pessimista (b)


Segue a distribuição beta
Tempo Esperado : dij = (O+4M+P)/6
Variância: sij2= [(P-O)/6]2
Obs: Admite-se que a execução de uma atividade não interfere no
tempo de execução de outras, ou seja, são independentes.


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PERT - Tempos


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Estimativas de tempo
Estimativa de tempo do projeto
(T)
Usadas para obter a
Soma dos tempos das atividades do
caminho crítico, t probabilidade de
Variância do Projeto (V) completar o projeto!
Soma das variâncias das atividades do
caminho crítico, v

Como as datas cedo e tarde resultam da soma


de variáveis aleatórias (dij), admite-se que
elas tem distribuição normal, (Teorema do
Limite Central).


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Calculando as Probabilidades
X - T 50 - 40 DPAobjetivo - PDIobjetivo
Z= = = 2.0
Z =

s
2

5
caminho crítico

V Tabela da Curva Normal

Em que:
Distribuição DPAobjetivo: Data Programada Acabar o Projeto

Normal Normal Padrão

s =5 sZ = 1

40 50 X 0 2.0 Z

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Calculando as Probabilidades

Tabela Normal Padrão


Z .00 .01 .02
0.0 .50000.50399.50798 sZ = 1
: : : :

2.0 .97725.97784.97831 .97725


2.1 .98214.98257.98300 mz = 0 2.0 Z
Probabilidades

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GERT
 Método do diagrama condicional (CDM - Conditional
Diagramming Method):
• Graphical Evaluation and Review Technique (GERT)
• Modelos de sistemas dinâmicos (System Dinamics)
“Loops”: teste que deve ser repetido mais de uma vez
Desvios condicionados: atualização de um desenho que é
necessária apenas se a inspeção detectar erros
 Diferente do PDM e ADM, estas técnicas permitem
“loops” ou ramos condicionais.


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GERT- Diagrama Condicional
Reprovado

loop Avaliação:
B Se aprovado, D,
Senão B
Aprovado

A
C D

Avaliação:
A Se tipo de solo = x, B,
Senão C
solo = x
B
Demais tipos
C D


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Diagrama de Marcos


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Controle do Cronograma: Saídas
Dados do modelo de cronograma (atualizações);
Linha de base do cronograma (atualizações);
Medições de desempenho; KPI – Key Performance
Mudanças solicitadas; Indicators
Ações corretivas;
Listas de atividades (atualizações);
Atributos das atividades (atualizações);
Plano de gerenciamento do projeto (atualizações).


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Capítulo 7
Gestão de custos
Escopo Tempo

RH Risco

Aquisições Comunicação

Custo Qualidade

Estamos aqui!


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© :

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Projetos. Editora Atlas, 3ª ed, 2011
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Processos da Gestão de Custos
Estimar os custos: estima os custos dos recursos
necessários para completar todas as atividades do projeto.
Determinar o orçamento: valor agregado de todas as
estimativas de custos, somando as estimativas de cada
atividade ou pacotes de trabalho, para estabelecer a linha-
base (baseline) de custo do projeto para fim de orçamento.
Controlar os custos: influenciar os fatores geradores de
custos adicionais e controlar as mudanças no orçamento ao
longo da evolução do projeto.


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Gestão Informações Históricas Gestão

de Integração Políticas Organizacionais de Integração

Estimar Plano de Projeto


Project Charter Plano de Custo
Gestão os Gestão
Plano de Tempo
de Integração custos de Integração

Declaração de Estimativas de Custo


Gestão Escopo
de Detalhes de Suporte de Custo
Escopo

Gestão Gestão
de RH
Plano de
RH

de
Registro de
Gestão Risco
de
Risco

Custos
WBC
Cronograma
Gestão
de
Escopo Plano de Projeto
Determinar (atualização)
o
Gestão Orçamento
de
Prazo Baseline
Requisitos de Caixa
Relatórios de
Gestão Desempenho
de
Comunicação

Carvalho&Rabechini Jr (2005) Plano de Projeto (atualizado)


Ações Corretivas
adaptado de Gestão
Recursos
Organizacionais Controlar
Requisitos de Mudanças
Gestão
de (atualizado) os

プ ©
de Integração
PMBoK, 4th Ed PMI (2008) Integração
Material de apoio do livro-texto : Custo Requisitos de mudanças
aprovadas
Carvalho, M. M. & Rabechini Jr, R.
Fundamentos em Gestão de Projetos: Construindo Competências paraEAT
Gerenciar Gestão
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Estimativas de Custo

“Desenvolvimento de uma estimativa


dos custos dos recursos necessários para
completar as atividades do projeto.”

Plano de contas ou códigos


de contas: descreve a
estrutura de codificação
utilizada pela organização
para reportar as informações
financeiras para seu sistema
contábil

2000

2100
プ 2200

Laboratório de Gestão de Projetos


2300
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2400 2500
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© : (PMBoK 3 Edition, 2004)
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Gestão de Custo - Estimativas
Estimativas por analogia (top-down): uso das

informações de projetos anteriores e similares

Estimativas botton-up: estimativas individuais


Em geral mais precisa

dos pacotes de trabalho ou das atividades e

sumarização dos níveis acima até chegar ao custo

total do projeto
(PMBoK, 2008)


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Estimativa botton-up - ex
Atividade Unidade Quantidade Custo Total
Alvenaria de Tijolo maciço m2 100 1417,60
Recursos Unidade Produção Total Preço Unit. Custo Total
Pedreiro h 2h/m2 200 h 4,00 800,00
Ajudante h 3h/m2 300 h 2,00 600,00
Cimento Kg 0,025Kg/m2 2,5 Kg 0,40 1,00
Areia m3 0,0083m2/m3 0,83 m3 20,00 16,60


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Orçamentação

“Agregação dos custos estimados de atividades


individuais ou pacotes de trabalho para
estabelecer uma linha de base (baseline) dos
custos.”
. Elaboração da baseline, mostrando sua evolução
período a período, de forma acumulada

(PMBoK, 2004)


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© :(PMBoK, 2000)
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Orçamento base - Baseline
1. DEFINIR WBS

2.DEFINIR O CRONOGRAMA

3. ALOCAR O ORÇAMENTO
100
40
60
15
25


30
30 Material de apoio do livro-texto © :
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Trade-off : Prazo x Custo
Agenda
1. Como ajustar a programação
2. O que é paralelismo?
3. Compressão do projeto (Crashing)
4. Como nivelar recursos (aula de RH)


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Ajuste da Programãção

•Paralelismo (fast tracking)

•Nivelamento de recursos

•Compressão da duração

(crashing)

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Paralelismo (fast tracking)

Mudar seqüências conservadoras

fazendo atividades em paralelo.


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Compressão da duração (crashing)

•Alocação de recursos adicionais


(com gastos adicionais e risco de
diminuição da qualidade)
Exemplos:
•contratação de equipe adicional com
necessidade de treinamento e supervisão ou
terceirizar atividade com impacto no custo
•horas-extras do pessoal já alocado com
risco de fadiga no médio e longo prazo

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Custos do Projeto
Custos diretos: são aqueles que variam
segundo suas utilizações efetivas (ex: mão-
de-obra, material)
Custos indiretos: são aqueles que não
variam segundo suas utilizações efetivas
(ex: aluguel, seguros, depreciações)
Custos causais: são esporádicos (ex: multas
por atraso na execução...)

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Curva de Custo Direto
Contratar uma empresa
de concretagem
especializada, com
caminhão-betoneira
CD=2.240,00 e duração
de 3hs
Custo Custo Marginal:
custo da aceleração
B (Acelerada) por unidade de
CA
tempo, tangente de
DC b
D CM =
DD
C
b
CN
A
D (Normal)
DA
D DN Duração2 manual de uma
Concretagem
laje de 20m por 4 homens
p/preparar o concreto e 2
homens p/ espalhar

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CD=1.476,00
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Custo Total
Custo Total
CTprojeto=CIprojeto+CDprojet
Custo
Custo Total
Custo Indireto
Mínimo

CIprojeto=CF*D
Exemplo: Custo do
canteiro de obra por Custo Direto
semana
DO Duração
CDprojeto=SCD

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Trade-offs Custo-Prazo
Compressão da duração
(crashing)

Início: o Ponto de Mínimo da


Curva de Custo Direto, ou seja,
todas as atividades em duração
normal.
プ ©
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Como acelerar
um projeto?
Passo 1: Identificar o(s) caminho(s) crítico(s)


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Crashing – passo-a-passo
Atividades Prec DA DN CN CA CM
A 6 11 30 40 2
B 5 12 42 63 3
C 11 19 23 31 1
D A 7 12 51 71 4
E B,C 5 11 105 159 9
F C 9 13 170 210 10
G D,E 13 22 90 135 5
H B,C 7 12 100 135 7
I F 9 14 130 135 1

CF = $8/unidade de tempo


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Crashing – passo-a-passo
2 D 12
5

11 18 30 30

11
A 11 G
E 22

1 3 H 12 7
B 12
19 19 52 52
0 0

14
I

C
19
4 6
F 13
19 19 32 38

CTprojeto=8*52+741=1.157

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Qual atividade ou
conjunto de
atividades
acelerar?

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Crashing – passo-a-passo
Passo 2: Identificar os conjuntos de
atividadescandidatas a aceleração
•1 caminho crítico – cada uma das atividades do
caminho crítico é candidata a aceleração
•+1 caminho crítico – conjuntos formados com uma
atividade de cada caminho crítico
Passo 3: calcular CM dos conjuntos
candidatos e decidir pelo de mínimo.


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Crashing – passo-a-passo
Passo 2:
Conjuntos candidatos {C}; {E} e {G}

Passo 3: CM dos conjuntos são 1, 9 e


5, respectivamente.

Acelerar C!

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Quanto acelerar?
= min(8; 7)
Passo 4: Calcular o passo de=7aceleração.
= min(1, 2), em que:
1= min(DN - DA), para todas as atividades dos cjto a
ser acelerado 1= 19-11 =8
2= min FL(PL), ou seja, a menor folga livre dos
caminhos que não contém a(s) atividade(s)
acelerada(s)
2=min(FLADG FLBEG FLBH)=
min(7, 7, 28) =7


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Atualizar os dados
Passo 5: Acelerar a atividade em  e calcular nova
duração do projeto
Aceleração de C em 7 unidades de tempo
2 D12 5

11 1 23 23
1
A11 G22
E11

1 3 H12 7
B12 12 12 45 45
0 0

I14
C12
4 6
F13
1 12
プ ©
Material de apoio do livro-texto :
25 31
2
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Atualizar os dados
Passo 6: calcular o novo CT projeto.

CTprojeto=(8*45)+(741+7*1)
=1.108


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Quando parar?
•Sempre que todas as atividades de um caminho
crítico estiverem na duração acelerada.
Ou,
•Critério 1 - conduzir o projeto ao custo mínimo total
Regra de parada: CM>CF
•Critério 2 - conduzir o projeto a data de término
desejada
Regra de parada: Duração do projeto for contraída até a
data desejada.
No nosso exemplo queremos o mínimo
custo. Jáde devemos
apoio do livro-textoparar?

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Controle de Custo
“influenciar os fatores geradores de custos
adicionais e controlar as mudanças no
orçamento ao longo da evolução do projeto.”
•Influenciar os fatores que criam mudanças na
baseline de custo para garantir que essas mudanças
sejam benéficas
•Determinar se a baseline foi alterada
•Gerenciar as mudanças reais e quando elas
surgirem
•Inclui identificação dos “porquês” das variações
(PMBoK, 2004)
positivas ou negativas


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Earned Value Analysis - EVA
O Planed Value – PV (Valor orçado - VO) é o valor
total orçado para ser gasto em uma determinada
atividade, pacote ou projeto, em um determinado
ponto de verificação do projeto.
Um determinado pacote de trabalho é a
entrega de um muro de uma casa de 90m2.
Esta atividade tinha um valor orçado de R$
4.500,00, ou seja, o valor que foi estimado
como necessário para execução do muro,
considerando-se todos recursos. Como a
duração estimada para a construção do muro
era de 3 semanas (30m2 por semana),
considerou-se uma função linear de baseline de
custo para esta atividade.


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Earned Value Analysis - EVA
O Actual Cost - AC (Custo Real-CR) é o custo total
incorrido em um determinado período de tempo. O AC
é o custo real, aquele desembolsado pela empresa no
período.
No exemplo do muro, imagine que foram
gastos efetivamente R$ 1.000,00 nesta
atividade na primeira semana, o que
aparentemente é bom, pois foi economizado
R$ 500,00, uma vez que o previsto (PV) era
R$ 1.500,00.


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Earned Value Analysis - EVA
O Earned Value - EV (Valor Agregado- VA) é o
montante orçado para o trabalho efetivamente
realizado no período. Para determinar este valor é
preciso conhecer qual foi a porcentagem do trabalho
planejado para o período que foi de fato executada.
Após fazer a apuração semanal dos custos do
projeto, fez-se uma visita na obra, e para sua
surpresa apenas 15m2 de muro tinham sido
erguidos, ou seja, 50% do planejado, cujo
valor é de R$ 750,00 (EV).


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Earned Value Analysis - EVA
O que a primeira vista parecia
ser um bom resultado, pois se
esperava gastar R$1.500,00
(PV) na primeira semana, mas
4.500,00 gastou-se apenas R$1.000,00
(AC). Contudo, de fato era um
3.000,00 resultado insatisfatório, pois se
gastou R$1.000,00 por um
1.500,00 PV trabalho que vale R$ 750,00
1000,00 (AC) (EV), que é equivalente a 50%
750,00 (EV) do trabalho planejado para o
1 2 3 período, ou seja, apenas 15m2
de muro feitos dos 30m2
planejados.


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Earned Value
Termo em Português Sigla Termos em inglês Sigla
Custo Orçado do Trabalho Planejado COTP Budgeted Cost of Work Scheduled BCWS
Valor orçado VO Planed Value PV
Custo Orçado do Trabalho Executado COTE Budgeted Cost of Work Performed BCWP
Valor agregado VA Earned Value EV
Custo Real do Trabalho Executado CRTE Actual Cost of Work Performed ACWP
Custo real CR Actual Cost AC
Variância do prazo VP Schedule Variance SV
Variância do custo VC Cost Variance CV
Índice de desempenho do custo IDC Cost Performance Index CI
Índice de desempenho do prazo IDP Schedule Performance Index SI
Estimativa para a Conclusão EPC Estimate at Completion EAC
Custo Adicional para a Conclusão CAC Estimate to Complete ETC


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Earned Value
6000 Data de Medição

5000

4000 PV

3000

2000
AC
1000
EV Variação de Prazo
Variação de Custo

0
Jan Mar Mai Jul Set Nov Jan Mar Mai

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Indicadores de Custo
VC - variação do
custo Cost Variance CV
IDC - índice de
desempenho do Cost Performance
custo Index CPI
CV= EV – AC
Em que:
CV: variância de custo (Cost Variance);
EV: Valor agregado (Earned Value)
AC: Custo real (Actual Cost)
CPI = EV/AC
Em que:
CPI: índice de desempenho de custo (Cost Performance Index)

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Indicadores de Prazo
VP - variação do prazo Schedule Variance SV
IDP - índice de desempenho do
prazo Schedule Performance Index SPI

SV = EV – PV
Em que:
SV: variância de prazo (Schedule Variance);
EV: Valor agregado (Earned Value)
PV: Valor Orçado (Planed Value)
SPI = EV/PV
Em que:
SPI: índice de desempenho de prazo (Schedule Performance Inde


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Cost Performance Index (CPI) Earned Value
Projeto Projeto
Lento&Econômico Bem Gerenciado

0,95
Projeto Projeto
0,90 Mal Gerenciado Rápido&Gastão

0 0,90 0,95 1 Schedule Performance Index (SPI)

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Capítulo 8
Gestão da qualidade
Escopo Tempo

RH Risco

Aquisições Comunicação

Custo Qualidade

Estamos aqui!


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Processos de Gestão da Qualidade

Planejar a qualidade - identificar quais são os padrões de


qualidade relevantes para o projeto e a determinar como
satisfazê-los.
Realizar a Garantia da qualidade – aplicar sistematicamente
as atividades da área de qualidade planejadas, de forma a
assegurar que o projeto atenda às expectativas de todos os
stakeholders.
Realizar o Controle da qualidade – monitorar os resultados
do projeto para determinar se os padrões de qualidade estão
sendo atendidos e identificar maneiras eliminar causas do
desempenho insatisfatório.
PMI (2008)


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Project Charter Planejar Plano de Projeto
Gestão Gestão
a
de Integração de Integração
Qualidade
Plano da Qualidade
Métricas da Qualidade
Plano de Melhoria
Normas e Diretrizes
Gestão
Base de Dados Comerciais
Plano de Projeto (atualização)
de Integração

Políticas e Procedimentos
da Qualidade
Lições Aprendidas

Gestão
Gestão

de Integração

da Gestão
de
Declaração de Escopo
Requisitos de Mudança
Integração

Qualidade
Ações Corretivas
Plano de Projeto (atualização)
Recursos Organizacionais
(atualização)
Declaração de Escopo
Gestão
Garantir
de Escopo
a
Qualidade
Relatórios de Desempenho Aprovação dos requisitos
Gestão de mudança
de Implementação dos Requisitos
Comunicação de Mudanças e das
Controle da Qualidade
Ações Corretivas
Reparo dos Defeitos
Resultados de Serviço p Produto Ações Corretivas
Gestão Informações de Desempenho Ações Preventivas
Carvalho&Rabechini Jr (2005) de Requisitos de Mudança
Integração Plano de Projeto
adaptado de (atualização)
Reparo de não-conformidade


PMBoK, 4th Ed PMI (2008)

Laboratório de Gestão de Projetos


Material de apoio do
Gestão
de
livro-texto
Validação
Carvalho, M. M. Recursos
& Rabechini
Fundamentos em Gestão de Projetos: Construindo
Integração
Jr, R.
Organizacionais
©
dos Reparos :
Controlar
a
Competências para Gerenciar
(atualização)
Qualidade
Gestão
de Integração
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Gestão da Qualidade
Todas ferramentas já Gestão da Qualidade
conhecidas do cursos
de Gestão e Controle do Projeto
da Qualidade

Planejamento Garantia Controle


da Qualidade da Qualidade da Qualidade

Filosofia Gerencial Técnico


Ferramentas

•Análise Custo/ Benefício •Ferramentas e Técnicas da Gestão •Inspeção


•Benchmarking da Qualidade •Gráficos de Controle
•Mapa dos Processos •Auditorias da Qualidade •Diagrama de Pareto
•Projeto de Experimentos •Amostragem Estatística
•Custos da Qualidade •.Mapa do Processo

PMI (2004)
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© : •Análise de Tendências
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Gestão da Qualidade & GP
A equipe de gerência do projeto deve estar atenta a:
 Satisfação do cliente - entender, gerenciar e influenciar
necessidades de forma que as expectativas do cliente sejam
satisfeitas ou excedidas.
 Prevenção ao invés de inspeção
 Responsabilidade da gerência - o sucesso exige a
participação de todos os membros da equipe, mas
permanece a responsabilidade da gerência em fornecer os
recursos necessários para se ter êxito.
 Ao ciclo repetitivo de planejar, fazer, checar e agir (plan-do-
check-act - PDCA)

(PMI, 2008)

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Projetos. Editora Atlas, 3ª ed, 2011
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Gestão da Qualidade & GP

Devido a natureza temporária dos projetos, os


investimentos na melhoria na qualidade do
produto, especialmente a prevenção de
defeitos e avaliações, devem ficar a cargo da
organização executora, uma vez que o projeto
pode não durar o suficiente para colher as
recompensas.
(PMI, 2008)


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Qualidade em Projetos
Quem é o cliente em Projetos?

Stakeholders


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Qualidade - Definição
A totalidade de características de uma entidade
que suporta sua habilidade de satisfazer
necessidades explicitas e implícitas.
(PMBoK 3Ed, PMI, 2004)

Chave para o sucesso é satisfazer as expectativas e


requisitos dos stakeholders
(ótimo global e não local)
(Carvalho e Rabechini Jr, 2007)


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Qualidade em Projeto
O difícil consenso

“O jogo se dá entre uma pessoa (quem


encomenda), que tem todo o interesse em
obter o produto o mais rápido possível, e
uma outra pessoa (o criativo), que tem
todo o interesse em produzir a coisa mais
genial possível.”
(De Masi, 2000, p.220)


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Qualidade & Escopo
Saídas
Escopo do produto Gestão da Qualidade: Requisitos Características, Funções
Aspectos e Funções que caracterizam um X
produto/serviço
Produto,Serviço

Escopo do projeto Gestão da Qualidade: Plano Plano do Projeto


Trabalho que deve ser feito para fornecer o
produto/serviço conforme acordado


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Gestão da Qualidade & GP
A abordagem básica da gerência da qualidade
de projetos deve ser compatível com a ISO
9000 e 10.000, a Gerência da Qualidade Total
(Total Quality Management – TQM ) e o Até a 3ª
conceito de melhorias contínuas. edição não
considerava
A gerência da qualidade do projeto deve ser abordagens
novas como
direcionada tanto para a gerência do projeto o Seis Sigma

quanto para o produto do projeto.


(PMBoK 3Ed, PMI, 2008)


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Gurus da Qualidade
W. Edwards Deming
Joseph Juran
Exame PMP
Philip Crosby aborda os
Armand Feigenbaum Gurus da
Qualidade
Kauru Ishikawa
Genichi Taguchi
Maasaki Imai
Walter Shewhart (PMI,Exam Preparation)


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Gestão da Qualidade & GP
A equipe de gerência do projeto deve estar atenta a:
 Satisfação do cliente - entender, gerenciar e
influenciar necessidades de forma que as
expectativas do cliente sejam satisfeitas ou
excedidas.
 Prevenção ao invés de inspeção
 Responsabilidade da gerência - o sucesso exige a
participação de todos os membros da equipe, mas
permanece a responsabilidade da gerência em
fornecer os recursos necessários para se ter êxito.
 Ao ciclo repetitivo de planejar, fazer, checar e agir
(plan-do-check-act - PDCA)

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Material de apoio do livro-texto© : 3Ed, PMI, 2004)
(PMBoK
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Gestão da Qualidade & GP

Devido a natureza temporária dos projetos, os


investimentos na melhoria na qualidade do
produto, especialmente a prevenção de
defeitos e avaliações, devem ficar a cargo da
organização executora, uma vez que o projeto
pode não durar o suficiente para colher as
recompensas.


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Material de apoio do livro-texto© : 3Ed, PMI, 2004)
(PMBoK
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Qualidade em Projetos
Quem é o cliente em Projetos?

Stakeholders


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Qualidade - Definição
A totalidade de características de uma entidade que
suporta sua habilidade de satisfazer necessidades
explicitas e implícitas.
(PMBoK 3Ed, PMI, 2004)

Chave para o sucesso é satisfazer as expectativas e


requisitos dos stakeholders
(ótimo global e não local)
(Carvalho e Rabechini Jr, 2005)


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Qualidade & GP- Definição
A totalidade de características de uma entidade que
suporta sua habilidade de satisfazer necessidades
explicitas e implícitas.
(ASQ - American Society for Quality, 1999 apud
PMBoK 3Ed, PMI, 2004)

Chave para o sucesso é satisfazer as expectativas e


requisitos dos stakeholders
(ótimo global e não local)
(Carvalho e Rabechini Jr, 2005)


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QFD

Quality Function Deployment


Desdobramento da Função Qualidade


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QFD & Projetos
TECNOLOGIA
CONCORRÊNCIA LEGISLAÇÃO/ NORMAS

FORNECEDOR
STAKEHOLDERS

TIME

Tradução


QFD 

(Carvalho, 2001)
プ ©
CtQs
Material de apoio do livro-texto :
Métricas
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QFD para Projetos
Dependendo da
Complexidade da WBS
pode-se haver sucessivos
desdobramento dos
CTQ deliverables do projeto e
(COMO)
pacotes de trabalho
HoQ #1 CTQ- deliverables
(COMO)
Voz do Stakeholders

Casa
(O QUE)

Variáveis Críticas
HoQ #2 (COMO)
da
(O QUE)

Entregas
CCQs

Qualidade HoQ #3 (Carvalho, 2004)


(deliverables) Controle

CTQ-deliverables
(O QUE)
Aceitação
dos
Entregas Alimenta a
(Deliverables) análise de EVA


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QFD – Ex Eduardo & Mônica


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Projetos. Editora Atlas, 3ª ed, 2011
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QBS - Quality Breakdown Structure
Objetivo Geral
QBS de Qualidade

Atributo 1 Atributo 2 Atributo i


Critério 1 Critério 2 Critério 3 Critério 4 Critério 5 Critério 6 Critério 7 Critério 8 Critério j

Deliverable 1 Deliverable 2 Deliverable 3 Deliverable 4 Deliverable 5 Deliverable 6 Deliverable 7 Deliverable 8 Deliverable k

Fase 1 Fase 1 Fase L

WBS Projeto

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Capítulo 9
Gestão dos recursos
humanos do projeto Escopo Tempo

RH Risco
Estamos aqui!

Aquisições Comunicação

Custo Qualidade


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Processos principais RH
Desenvolver o plano de recursos humanos: identificação e
do-cumentação de funções, responsabilidades, habilidades
necessá-rias e relações hierárquicas do projeto, além da
criação de um plano de gerenciamento do pessoal.
Mobilizar a equipe do projeto: buscar os recursos humanos
ne-cessários para o projeto.
Desenvolver a equipe do projeto: desenvolver as
competências, melhorar a interação da equipe com o ambiente
.
Gerenciar a equipe do projeto: acompanhar o desempenho de
membros da equipe do projeto, fornecer feedback, resolver
questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho
das equipes de projetos.

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Requisitos de Recursos Plano de
Gestão
Gestão das Atividades Projeto Gestão
Gestão
Planejamento
Planejamento
de
de De
De
Organizacional
Organizacional
Prazo
Prazo Integração
Integração

Papéis e Responsabilidades

Organogramas
Entradas
Entradas
Organizacionais
Organizacionais Plano de Staff

Gestão
de Entradas
Entradas
Organizacionais
Organizacionais
Formação
Formação
de
de
Equipe
Equipe
Plano de Staff
(atualizado)

RH
Atribuição de Staff
Cronograma dos Recursos
Disponibilidade de Reursos

Desenvolvimento
Desenvolvimento Plano de Staff
de
de (atualizado)
Equipe
Equipe
Relatórios de
Gestão Desempenho Desempenho de Time
Gestão
de
de
Comunicação
Comunicação

Carvalho&Rabechini Jr (2005) Plano de Staff


(atualizado)
adaptado de Recursos Organizacionais
Gestão
Gestão Administração
Administração Requisitos de Gestão
Gestão

プ ©
(atualizado) Mudança
PMBoK, 3rd Ed PMI (2004) de
de Material de apoio do livro-texto : das
das de
de
Integração
Integração Equipes
Equipes Integração
Integração
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Lógica do Planejamento & Alocação
de Recursos para o Projeto

Identificação do Identificação dos


Trabalho Recursos
(O que) (Quem)

A Dimensão Temporal


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Montagem da Equipe:
Papeis e responsabilidades

Negociação
Alocações prévias
Contratação (PMBoK, 2004)


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Matriz de Responsabilidades – ex.
Pessoa A B C D E F ...
Fase
Requisitos A C R P P
Especificação A R P P
Funcional
Design A C R I P

Desenvolvimento C A R P P

Teste A I R P

P = Participante R = Responsável C = Comenta


I = Informa A = Aprova


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Plano de Gestão de RH
Recrutamento e seleção
Cronograma e nivelamento (histograma de recursos e
calendário)
Critérios de liberação (método para aceitação/finalização e
marcos de liberação dos membros da equipe)
Demanda por treinamento (desenvolvimento de
competências)
Reconhecimento e premiações
Normas e regulamentações trabalhistas e políticas
organizacionais
Ergonomia e Segurança


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Nivelamento de Recursos

O nivelamento de recursos tem como


objetivo eliminar picos de utilização de
recursos e suavizar a sua flutuação no
tempo. Para tal, as folgas associadas às
tarefas não críticas são utilizadas.


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Nivelamento de Recursos
ATIV REC PERÍODO
1 2 3 … D
A rA

B rB

.
.
.
N rN

Quantidade de
Recurso
(ri)
Q2

Q*
Q1 Área S

Tempo

Carvalho & Rabechini Jr (2005)

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Nivelamento de Recursos
Código da Atividade Duração Precedência Recursos
Atividade
A Tubulação Cobre 4 - 2
B Tubulação PVC 5 - 2
C Ligação Elétrica 3 - 3
D Conexão Caixa 2 B 1
E Conexão Boiler 3 A,B 1
F Ligação Quente 2 C,E 1
G Ligação Sistema 2 D,F 1

7
C
6
5
4
A
3
2
B
D tempos mais cedo
1
E F G
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
7
6
5
4
A C
3
2
B D
1
E F G tempos mais tarde
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12


Carvalho & Rabechini Jr (2005)

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Nível ideal de Recursos

Q*=S/D

Em que:
Q*= nível ótimo de utilização
S = área
D = Duração do projeto
Q1 e Q2: Limites (normal/estipulado)


Carvalho & Rabechini Jr (2005)

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Tabela de Nivelamento
ATIV FT PERÍODO
1 2 3 … D
B FTB rB rB rB

A FTA rA rA

.
.
.
N FTN rN rN

Q* / QMAX  rt .  r.t  r.t  r.t


Carvalho & Rabechini Jr (2005)

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Tabela de Nivelamento
Alocar as atividades que pertencem ao
caminho crítico
Alocar as demais atividades em ordem
crescente da FT
Nivelar segundo o valor de Q* ou, em
caso de restrição de recurso, Qmáx


Carvalho & Rabechini Jr (2005)

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Capítulo 10
Gestão das
comunicações do projeto
Escopo Tempo

RH Risco

Estamos aqui!
Aquisições Comunicação

Custo Qualidade


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Processos
Identificar as partes interessadas: identifica todas as partes interessadas
(stakeholders), pessoas ou organizações, que podem afetadas pelo projeto:
quem são eles e quais os níveis de interesse no projeto.
Planejar as Comunicações: identifica as necessidades de informação das
partes interessadas ao longo do projeto: quais as informação necessárias.
Distribuir as informações: disponibiliza as informações aos interessados.
Gerenciar as expectativas das partes interessadas: administra a
comunicação e interação para satisfazer às suas necessidades e solucionar as
questões a medida que ocorrem.
Reportar o Desempenho: coleta e dissemina informações do desempenho de
projeto.

(PMI, 2008)


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Identificar
Stakeholders

Gestão Project Charter Registro do Stakeholder


de Estratégia de gestão dos stakeholders
Integração
Plano de
Planejar Projeto Gestão
as de
Comunicações Integração

Declaração de Plano de Comunicação


Gestão Escopo
de
Integração

Gestão Entradas
Organizacionais

das Gestão Informação de


Desempenho
Distribuir
as
Plano de Projeto
(atualizado)

Comunicações
de
Integração Deliverables Informações
Lições Aprendidas
Recursos Organizacionais (atualizado)
Dados de Projeto
Relatórios de Projeto

Requisitos de Plano de Projeto


Gestão Reportar
Mudanças Aprovadas (atualizado)
de de
Integração Desempenho Requisitos de Mudanças
Ações Corretivas

Relatórios de Desempenho
Previsões
Recursos Organizacionais (atualizado)

Carvalho&Rabechini Jr (2005) adaptado de


PMBoK, 3rd Ed PMI (2004) Gestão Recursos Organizacionais Plano de Gestão

プ ©
de (atualizado) Gerenciar Comunicação
de
Material de apoio do livro-texto
Integração : Stakeholders
Problemas Integração
Resolvidos
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Definição Básica
Garantir a apropriada geração, coleta,
disseminação, armazenamento e
disponibilização das informações do projeto.
Provê os canais necessários para unir pessoas,
idéias e informações visando o sucesso do
projeto.
Todos no projeto devem estar preparados para
receber e enviar informações.


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Stakeholders
São indivíduos e organizações ativamente envolvidos no
projeto, ou aqueles interessados que podem ser afetados
com o resultado da execução do projeto.
Stakeholders têm vários níveis de responsabilidade e
autoridade, que pode variar de uma contribuição
ocasional, em surveys e grupo focais, até o fornecimento
de suporte financeiro e político.
As vezes, identificar stakeholder pode ser difícil.
(PMI, 2004)
Stakeholders são indivíduos/organizações que afetam ou
são afetados pelos resultados do projeto (Cleland,1988).


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Key stakeholders
Gerente do Projeto: responsabilidade individual por
gerenciar o projeto.
Consumidor/Usuário: indivíduo ou organização que irá
usar o produto do projeto. Podem existir múltiplos
níveis de consumidores.
Ex: consumidores para um novo produto farmacêutico pode
incluir os médicos que prescrevem, os pacientes que tomam as
seguradoras que pagam.
Em algumas áreas, consumidores e usuários são sinônimo, e em
outras, consumidores são aqueles que adquirem o projeto e
usuários são aqueles que usam diretamente o produto do projeto.
Organização executora: organização cujos
colaboradores são mais diretamente envolvidos em
fazer o trabalho do projeto. (PMI, 2004)


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Negociação é fundamental!

Para atingir o ótimo global


todos os interessados têm
que estar dispostos a fazer
concessões e a negociar.
Hidrelétrica de Belo Monte
Conflito explicitado na foto
(Kayapós e Eletrobrás muito
longe do consenso)


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Gestão de Stakeholders

(Adaptado de PMI, 2008)


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Projetos. Editora Atlas, 3ª ed, 2011
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Dimensões da Comunicação

Verbal (oral e escrita) e não verbal


Verbal: reuniões
Escrita: relatórios, gráficos, arquivos físicos etc
Eletrônica: Internet e Intranet, documentação online, diretórios
compartilhados de projetos, etc
Interna (membros do projeto) e externa (ao cliente,
stakeholders secundários, etc.)

Formal (relatórios, atas, etc) e informal (conversas diretas,


etc.)

Vertical (top-down - hierárquica) e horizontal (entre pares e


organizações parceiras)

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Canais de Comunicação

Quanto maior o número de pessoas envolvidas na


comunicação maior será o número de canais de
comunicação, de maneira geométrica
Para determinar o número de canais de
comunicação em um determinado grupo de
indivíduos, temos:
n (n - 1)
2
onde, n = número de indivíduos

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Canais de Comunicação

Canais de Comunicação:
2(2-1)/2 =
2 emissores / receptores
1 Canal de Comunicação

3 emissores / receptores

4(4-1)/2 =
6 Canais de Comunicação
4 emissores / receptores


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Modelo Básico de
Comunicação

Ruídos
Mensagem
Codificar Decodificar

Emissor Meio/Canal de comunicação Receptor


Retorno/Feedback
Decodificar Codificar
Ruídos

PMI, 2008 プ
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Modelo Básico de
Comunicação
Emissor: elemento que origina e codifica a mensagem
Codificar: Traduzir pensamentos ou idéias para uma linguagem que seja
entendida pelas outras pessoas.
Mensagem: pensamentos, sentimentos e idéias que o comunicador deseja
passar - a saída da codificação.
Meio/Canal: o método usado para transmitir a mensagem.
Receptor: elemento que recebe a mensagem
Decodificar: traduzir a mensagem de volta para pensamentos ou idéias
significativos.
Retorno/Feedback: é o ato de enviar um sinal ao emissor garantindo a
recepção de mensagem - reversão de papéis entre Comunicador e
Receptor
Ruído: tudo o que interfere na transmissão e no entendimento da
mensagem
PMI, 2008

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Cuidado com a Comunicação
Barreiras a comunicação

(Carvalho, 2010)
Confiança
Individual

Comprometimento
com a GP
TI Negócio

Semânticas

Ambiente

Processos de Comunicação
Organizacional

Relatórios de Desempenho

Gestão dos stakeholders


Distribuição da
Planejamento

Informação


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Meios de Comunicação
• Métodos para se transferir informações:
– Reuniões, vídeo/tele conferências, documentos escritos
ou bases de dados online, Internet e/ou Intranet, etc
• Fatores que influenciam na seleção:
– Velocidade necessária para distribuição das informações
– Tecnologia disponível
– Conhecimentos da equipe do projeto, idioma, etc
– Níveis de segurança (senhas, clausulas de privacidade,
etc)
– Duração do projeto/tamanho e outras características do
projeto

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Plano de Comunicações
• Determinar as necessidades de informação e
comunicação por categorias de stakeholders:
– Quem precisa de Qual informação: relatórios de
desempenho, documentação técnica, laudos, etc
– Quando eles precisarão
– Como ela será fornecida: método(s) utilizado(s) para
coletar, armazenar e distribuir e atualizar as
informações
– E Por Quem: responsáveis
Balancear os trade-offs de excesso e falta de
informação

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Relatórios de desempenho
– Quais deliverables foram concluídos
– Quais deliverables não foram concluídos
– Até que ponto os níveis de qualidade foram atingidos
– Quais os custos incorridos comparado com a
baseline? (EVA)
– Qual foi o prazo de execução, comparado com a
baseline? (EVA)
Objetivo é coletar e disseminar informações de
desempenho aos participantes do projeto: relatórios
de andamento (atividade, pacote e projeto como um
todo), previsões da situação futura do projeto e
contingenciamento.


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Painel de Controle
Controle de Projetos

Data Início Hoje Data Fim 1,0


0,9 1,1
01/fev/2009 15/jul/2009 15/dez/2009 0,8 1,2
0,7 1,3

PV 32 Spi = 1,04
% Realização
10 50 100 150
100 % BAC = 134 1,0 1,1
0,9
0,8 1,2
AC 51
0,7 1,3
25 % 10 50 100 150
0% 33,5 Cpi =0,65
EV 10 50 100 150

Gerenciamento Risco Gerenciamento


Probabilidade

Orçamento Qualidade
Risco
32% Gerenciamento
Escopo
Impacto Previsto Realizado Item a Item b Item c Item d


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(Carvalho; Rabechini Jr, 2010)

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Capítulo 11
Gestão dos riscos
Escopo Tempo
Estamos aqui!

RH Risco
Leituras recomendadas:
Capítulo 11; Estudo de Caso 9
Aquisições Comunicação

Custo Qualidade


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Processos da Gestão de Riscos
Planejar o Gerenciamento do Risco: planejar qual abordagem dar à
gestão de risco do projeto e executá-la.
Identificar os Riscos: determinar quais riscos podem afetar o projeto
e documentar suas características.
Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos: priorizar os riscos do
projeto, com base na análise conjunta da probabilidade de ocorrência e
seu impacto nos objetivos do projeto.
Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos: analisar numericamente
o impacto dos riscos identificados nos objetivos do projeto.
Planejar as Respostas aos Riscos: desenvolver as alternativas e
planos de ações necessários para maximizar as oportunidades e
minimizar as ameaças aos objetivos do projeto.
Monitorar e Controle dos Riscos: rastrear os riscos identificados,
monitorar o risco residual, identificar novos riscos, executar os planos
de resposta aos riscos e avaliar sua eficácia ao longo do ciclo de vida
do projeto.


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Project Charter Planejar Plano de Projeto
Gestão Gestão
Gestão
de Integração de Integração
De Risco

Plano de Risco

Base de dados
Gestão Comerciais Plano de Projeto (atualização)
Registro de Risco
de Integração Identif icar
os
Risco

Registro de Risco
Políticas e Diretrizes Plano de Projeto
Gestão Bases de Conhecimento (atualização)

Gestão de Integração

Declaração de Escopo
Realizar a Análise
Qualitativa dos Riscos
Registro
de Risco
atualizado

de
Gestão
de
Escopo Registro de Risco
(atualizado)
Registro
de Risco
Realizar a Análise atualizado

Riscos
Gestão
de Prazo Quantiativa dos Riscos

Registro de Risco
(atualizado) Registro
Gestão de Risco
de atualizado
Custo Planejar Respostas
aos Riscos

Gestão Registro de Risco


de Relatórios de Desempenho (atualizado)
Comunicação

Acordo de Contratos
Gestão de Risco
Carvalho&Rabechini Jr (2011) de
Integração
adaptado de
Ações Corretivas

プ ©
Registro de Mudanças
PMBoK, 4th Ed PMI (2008) Material de apoio do livro-texto : Registro de Risco
Gestão Registro de Risco
(atualizado)
Carvalho,
de M. M. & Rabechini Jr, R. Monitrar e controlar Gestão
(final)
Fundamentos em Gestão de Projetos: Construindo Competências para
Integração Gerenciar
os riscos de Integração
Laboratório de Gestão de Projetos Projetos. Editora Atlas, 3ª ed, 2011 Aprovação de
www.pro.poli.usp.br/lgp Mudanças
Gestão do Risco
Planejamento da Gestão do Risco

Identificação do Risco

Avaliação do Risco
Análise Qualitativa do Risco

Análise Qualitativa do Risco

Planejamento da Resposta ao Risco

Monitoração e Controle do Risco



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Risco: Conceito Tradicional

Na maioria das vezes risco


é sinônimo de
conseqüências adversas
(perdas, perigos…)


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Risco: Conceito

O que é risco?
Risco do projeto é um
evento incerto ou condição
que, se vier a ocorrer, tem
um efeito positivo ou
negativo sobre um objetivo
do projeto.
(PMBoK, 2008)


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Risco: Conceito

Todo risco tem uma causa, e se ela ocorrer,


uma conseqüência.
O risco tem duas componentes primárias:
–Probabilidade que a causa venha a ocorrer,
ou seja, um evento que possa afetar os
objetivos do projeto
–Impacto: conseqüências desta ocorrência nos
objetivos do projeto.


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Planejamento da Gestão do Risco
1. ESCOPO

2. CRONOGRAMA

Planejamento da
Gestão do Risco

3. ORÇAMENTO
100
40
60
15
25
30
30


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Planejamento da Gestão do Risco

•Decisões de como abordar e planejar o


gerenciamento dos riscos do projeto.

•Processo essencial da gestão de projetos


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Plano de Gestão do Risco
O plano de gestão do risco pode incluir:
•Metodologia
•Papéis e responsabilidades
•Orçamento
•Freqüência
•Scoring e interpretação
•Limiares (Tresholds)
•Formatos de relatórios
•Rastreamento (Tracking)

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Estrutura Analítica de Riscos


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Identificação dos Riscos

Descrição do risco: inclui causa, risco e efeito.


• três elementos da metalinguagem:
“Como resultado de <causa precisa>, pode
ocorrer <evento incerto>, o que acarretaria o
<efeito nos objetivos>.”
“Como a nossa empresa nunca fez um projeto como este, podemos
não interpretar corretamente as necessidades do cliente, e a nossa
solução não teria o desempenho adequado.”
“Como o plano prevê uma equipe de dez, mas temos apenas seis
pessoas disponíveis, podemos não ser capazes de completar o
trabalho no tempo previsto e teríamos um atraso no projeto.”
(Hillson;2000) apud (Torres;2001)


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Características das análises:
quantitativa & qualitativa


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Árvore de Decisão
Favorável 50,0% 0
200000 200000
Planta grande Chance
10000
Desfavorável 50,0% 0
-180000 -180000
tree #1 Decision
40000
Favorável 50,0% 0,5
100000 100000
Planta Pequena Chance
40000
Desfavorável 50,0% 0,5
-20000 -20000

Saída do software Precision Tree 1.0 for Excel


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Simulação de Monte Carlo
Definir o Especificar
Problema valores das
variáveis a
serem testadas
Introduzir
variáveis
importantes Conduzir a
simulação
Examinar
Construir
resultados
modelo
simulação Selecionar
melhor
solução

(Adaptado de Heizer e Render, 2000) Material de apoio do livro-texto © :
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Matriz de Probabilidade/Impacto

Matriz que avalia a severidade do risco, baseada na combinação das


escalas de probabilidade e impacto. Existem várias opções de matriz
probabilidade/impacto e possibilidade/impacto.
Em geral esta matrizes são divididas em zonas que representam a
criticidade do risco, normalmente, dividas em três zonas: vermelho-alto,
amarelo-moderado e verde-baixo. O tamanho destas zonas traduzem o
limiar de risco da corporação


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Matriz de Probabilidade/Impacto1
Probabilidade Risco = PxI
0,9 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72
0,7 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56
0,5 0,03 0,05 0,1 0,20 0,40
0,3 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24
0,1 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08
0,05 0,10 0,20 0,40 0,80
Impacto no Objetivo

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(PMBoK,2000)
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Escala de Impacto nos Objetivos
Objetivos Muito Baixo Baixo (B) Moderado Alto (A) Muito Alto
(MB) (Mod) (MA)
.05 .1 .2 .4 .8
Custo Aumento Aumento Aumento de Aumento de Aumento
insignificante < 5% 5-10% 10-20% > 20%

Prazo Atraso Atraso Atraso de 5- Atraso de 10- Atraso


insignificante < 5% 10% 20% > 20%

Escopo Diminuição Áreas Áreas Redução Rejeição do


quase secundárias principais Inaceitável pelo produto final do
cliente projeto
imperceptível afetadas afetadas
Qualidade Degradação Apenas Redução da Redução da Produto final do
quase aplicações muito qualidade qualidade projeto não é
imperceptível são afetadas requer Inaceitável pelo utilizável
aprovação do cliente
cliente


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Matriz de Probabilidade/Impacto 4

Vetor de
Atenção

MA MA
PROBABILIDADE

PROBABILIDADE
A A

MED MED

B B

MB MB

MB B MED A MA MA A MED B MB

IMPACTO NEGATIVO IMPACTO POSITIVO


(Hillson, 2001)

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Planejamento da Resposta
Elaboração do plano de ação para reforçar as oportunidades e
reduzir as ameaças aos objetivos do projeto, que envolve:
•Seleção do riscos prioritários, que serão detalhados
através de um plano de resposta;
•Identificação dos responsáveis pela condução do plano
•Definição da estratégia de resposta para cada riscos
considerado prioritário
•Alocação de recursos para implementação do plano de
resposta ao risco


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Estratégias

Negativos Positivos
Evitar • Explorar
Transferir • Compartilhar
Mitigar • Melhorar

• Aceitar


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Capítulo 12
Gestão das aquisições
do projeto Escopo Tempo

RH Risco

Aquisições Comunicação
Leituras recomendadas:
Estamos aqui!
Capítulo 12; Estudo de Caso 10 Custo Qualidade


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Processos de Gestão das Aquisições

Planejar as aquisições: documentação das decisões de


compra do projeto, especificando a abordagem e
identificando os fornecedores em potencial.
Realizar as aquisições: este processo funde 3 processos da
versão anterior do guia: planejamento da solicitação,
solicitação e seleção das fontes. Trata-se da obtenção de
respostas de fornecedores, seleção e adjudicação de um
contrato.
Gerenciar as aquisições: gerencia o relacionamento com
fornecedores.
Encerrar as aquisições: conclui os contratos e eventuais
itens em aberto.


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Project Charter Planejar Plano de Projeto
Gestão Gestão
as
de Integração de Integração
Aquisições
Plano de Aquisições
Declaração do trabalho contratado
Decisões fazer-ou-comprar

Entradas Condições de Mercado


Organizacionais
Planejar
as Plano de Aquisições
Aquisições (atualização)
Planejar
Políticas
as
Diretrizes
Solicitações

Gestão
Entradas Lições Aprendidas
Base de Conhecimento Documentos de Contrato
Organizacionais Critérios de Avaliação
Declaração de trabalho contratado
(atualização

das Gestão
de
Escopo
Declaração de Escopo

WBS
Solicitar

Lista de fornecedores qualificados

Aquisições
Documentos de Contrato
Propostas
Registro de Risco
Gestão
Selecionar
de Risco
Registro de Risco de
Acordos contratuais Fornecedores
relacionados a riscos
Fornecedores selecionados
Gestão
Contratos
de Relatórios de Desempenho Plano de Aquisições
Comunicação Disponibilidade de recursos

Plano de Aquisição
Gestão Informações sobre o Gerenciar (atualizado)
desempenho do Trabalho Recursos Organizacionais
de as
(atualizados)
Integração Aquisições
Carvalho&Rabechini Jr (2011) Requisitos de Mudanças
Ações Corretivas
adaptado de
Requisitos de

プ ©
mudanças aprovados
PMBoK PMI (2004; 2008) Material de apoio do livro-texto
Recursos Organizacionais : Gestão
(atualizado) Documentação de Contrato de Integração
Carvalho,
Gestão M. M. & Rabechini Jr, R.
Encerrar
Fundamentos em Gestãodede Projetos:Procedimento
Construindode Competências para Gerenciar
Laboratório de Gestão de Projetos encerramento de contrato as
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Integração
www.pro.poli.usp.br/lgp Aquisições
Plano de Gestão das Aquisições
•Tipos de contratos que serão usados
•Responsável pelas estimativas
•Documentos padronizados (templates)
•Coordenação dos tempos totais necessários para comprar ou
adquirir itens de fornecedores com o cronograma do projeto
•Forma de gestão dos fornecedores.
•Coordenação das ações de aquisição com as outras do projeto.
•Definição das datas agendadas em cada contrato para as entregas
•Identificação de seguros-desempenho para mitigar alguns risco
•Identificação de fornecedores pré-qualificados selecionados
•Métricas de aquisição a serem usadas para gerenciar contratos


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Principais Documentos
SOW – Statement of work – declaração do trabalho
Descreve o item a ser contratado de forma a permitir que os
potenciais fornecedores possam avaliar se são capazes ou não de
atender aos requisitos.

RFI – Request of Information – Solicitação de Informação


Informações sobre o fornecedor e sua idoneidade

RFP – Request for Proposal – Solicitação de Proposta


Informações sobre o produto ou serviço (parte técnica)

Solicitação de Orçamento: Proposta comercial, valores,


condições de pagamento...


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Obtenção de informações

Critérios para pré-qualificação de fornecedores:

• Histórico de fornecimentos executados;


• Atestado/Comprovação de fornecimentos similares;
• Instalações e recursos;
•Corpo técnico e administrativo;
•Balanços contábeis;
• Atestados jurídicos-financeiros.

Para os pré-qualificados:
• Visita as instalações do fornecedor;
• Contato com clientes atuais e outros já atendidos;
• Contato com sub-fornecedores;
• Referências financeiras.


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Seleção dos Fornecedores

Entradas Ferramentas e Técnicas


Propostas Negociação contratual
Sistemas de ponderação
Critérios de avaliação
AHP
Políticas organizacionais Sistema de Triagem
Cadastro de fornecedores
Avaliação de proposta
• O menor preço nem sempre corresponde ao menor custo;
• As propostas devem ser separadas em duas seções: técnica
(quanto abordagem) e comercial (quanto ao preço).

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Tipos de Contratos
Preço Fixo ou contrato de preço fechado (fixed-price contract):
envolve um preço total fixo para um produto bem definido.

Contratos de custos reembolsáveis (cost-reimbursable contract):


envolve o pagamento (reembolso) ao vendedor pelos custos reais, mais,
freqüentemente, uma taxa correspondente ao lucro do vendedor.

Contratos de tempo e recursos (T&M- time & material contract):


categoria híbrida que contém aspectos dos anteriores. O valor total não é
definido no momento da contratação, o que pode levar a um crescimento
do valor durante sua vigência. Por outro lado, podem ter disposições de
contratos de preço fixo ou preço fechado, quando taxas unitárias são pré-
fixadas pelo comprador e vendedor.


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© : (PMBOK 4Ed PMI, 2008)
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Tipos de Contratos

Por administração (cost plus): A contratante remunera a contratada pelos custos dos
bens e serviços fornecidos, acrescidos de uma taxa percentual de administração, num
prazo geralmente pré-determinado.

Por preço unitário (unit price): A contratante remunera a contratada pelos custos dos
bens e serviços fornecidos, mas taxas unitárias são pré-fixadas pelo comprador e
vendedor, em geral acrescidos de uma taxa percentual de administração e num prazo
pré-determinado.

Por preço fixo (Lump Sum): A contratante remunera a contratada pelo fornecimento
completo de um conjunto de bens e serviços, a um custo definido e num prazo
determinado.

Por “Chave na Mão” (Turn Key): A contratante remunera a contratada pelo


fornecimento de uma instalação completa, que proporcione o resultado desejado, a um
custo definido e num prazo determinado. O projeto é de responsabilidade do fornecedor.
(Código Civil Brasileiro, art. 1.238 apud Possi, 2004 )

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Seleção do Tipo de Contrato

Risco da Contratante

Preço
Administra Preços Preço Chave na
ção Unitários Global Mão
Cost Plus Unit Prices Lump Sum Turn Key

Risco da Contratada


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Gestão de Contratos
Assegura que o desempenho do fornecedor está adequado aos
requisitos contratuais, observando os seguintes aspectos:
• Aspectos técnicos;
• Aspectos financeiros;
• Prazos;
• Aspectos legais;
• Aspectos Humanos.
A natureza da relação contratual obriga que a equipe do projeto,
ao administrar o contrato, esteja perfeitamente ciente das
implicações legais das ações tomadas.


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Encerramento de Contratos
• Supervisão de instalação (bens);
• Desmobilização (serviços);
• Entrega final dos bens e serviços;
• Entrega dos documentos técnicos e fiscais;
• Acerto de todas as pendências;
• Validação das garantias e início do prazo de
garantia;
• Quitação de resíduos financeiros;
• Emissão do termo de Recebimento / Aceitação;
• Arquivamento da documentação gerada no
contrato.


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Capítulo 13
Sustentabilidade em
Projetos Escopo Tempo

RH Risco Estamos aqui!

Aquisições Comunicação

Custo Qualidade


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Dimensões da Sustentabilidade
(Triple Bottom Line)

Dimensão
Econômica

Sustentabilidade

Dimensão Dimensão
Ambiental Social


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Integração de Sistemas de Gestão

Gestão da
Qualidade
ISO9000

Gestão
Ambiental Integração Responsabilidad
e Social
ISO26000
ISO14000

Saúde &
Segurança (Carvalho, 2010)
SMS

Laboratório de Gestão de Projetos
OHSAS18000
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Incorporação da Sustentabilidade
como Critério de Sucesso
Impacto ambiental
Impacto social
Benefício para
a empresa
Impacto para a equipe

Preparação para o futuro Desempenho das dimensões

Eficiência

Impacto para o cliente


Negócio & Impactos imediatos
(Carvalho, 2010)


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Tipologia das tecnologias
ambientais

REATIVA PROATIVA

Adaptada de Kuehr (2007).


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Visão geral da ISO 26000


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Tipologia das tecnologias ambientais

REATIVA PROATIVA

Adaptada de Kuehr (2007).


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Impacto em outras áreas da GP

Escopo Tempo

RH Risco

Aquisições Comunicação

Custo Qualidade

Sistemas & Tecnologias

rocessos
Pessoas


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Escopo Tempo

RH Risco

Aquisições Comunicação

Custo Qualidade

Data:______
Nome do
Projeto:
Gerente:

Pessoas Identificação Avaliação


A preocupação do gerente de projetos com sustentabilidade
1
neste projeto é significativa. 3
A gerente prima pelos princípios e questões essenciais de
2
governança com responsabilidade social (ISO26000). 3
A gerente observar as questões de saúde e segurança
3
organizacional (OHSAS 18000). 2
Os membros de equipe sabem das responsabilidades com
4
sustentabilidade 2
Os interessados nos resultados do projeto têm um alto nível
5
de exigência com os aspectos de sustentabilidade. 2
O cliente do projeto está preocupado em gerar produto ou
6
serviço incluindo os aspectos de sustentabilidade. 2
Há reuniões com a equipe para tratar de questões de
7
sustentabilidade. 1
O patrocinador do projeto cobra o gerente para dar devida
8
atenção aos aspectos de sustentabilidade 2
Durante a concepção do projeto ficou explícito o alinhamento
9
de seus objetivos com a estratégia ambiental da empresa 2
Os interessados estabeleceram requisitos cujas necessidades
10
ambientais foram contempladas. 3
Foi previsto revisão e aceite dos produtos / serviços do
11
projeto por interessados considerando-se os aspectos de

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sustentabilidade. 1
Há um programa de treinamento que faça menção às
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12
questões ambientais. Fundamentos em Gestão de Projetos: Construindo 1 Competências para Gerenciar
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Os interessados sabem que a sustentabilidade foi discutida
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Escopo Prazo

RH Risco

Integração

Suprimentos Comunicação

Custo Qualidade

Data:______
Nome do
Projeto:
Processos
A definição de requisitos e escopo do projetos consideraram
1
os elementos da sustentabilidade 1
Os entregáveis do projeto foram "pensados" para serem
2
sustentáveis.
A comunicação com os interessados do projeto leva em conta 1
os quesitos de sustentabilidade considerando-se os
3
resultados do projeto. 1
A wbs do projeto apresenta entregáveis referente a
4
sustentabilidade. 2
A avaliação de riscos do projeto levou em conta os impactos
5
ambientais e sociais, além do econômico. 3
As aquisições do projeto consideraram as alternativas
6
sustentáveis. 3
Mesmo que mais caros, alguns produtos podem ser
7 adquiridos pelo projeto para serem incorporados
considerando-se a visão de sustentabilidade. 2
O planejamento da qualidade dos entregáveis do projetos
8
consideram
Há as exigências
um planejamento de sustentabilidade.
de custo para assegurar os impactos que 2
possam ser provocados pelo projeto no ambiente e nas
9
pessoas
O envolvidas.
processo de encerramento de projeto considerou os 2
aspectos de sustentabilidade envolvendo as áreas de
10
conhecimento gerenciadas no projeto. 1

Escopo Prazo

RH Risco

Integração

Suprimentos Comunicação

Custo Qualidade

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Escopo Prazo

RH Risco

Integração

Suprimentos Comunicação

Custo Qualidade

Data:______
Nome do
Projeto:
Sistema e
Tecnologia Avaliação
O desenvolvimento de produtos / serviços durante o projeto
1
levou em conta os aspectos de sustentabilidade. 1
O gerente motiva e a equipe adota os conceitos de LCM, LCA,
2
LCE e LCC durante o desenvolvimento do projeto. 1
O gerente motiva e a equipe utiliza os métodos de DFE, DFD e
3
DFES durante o desenvolvimento do projeto. 1
A cadeia de suprimentos de bens ou serviços levam em conta
4
a sustentabilidade. 1
O sistema de fornecimento de materiais está alinhado às
5
estratégias do projeto visando a sustentabilidade. 1
As inovações tecnológicas no âmbito do projeto foram
6
desenvolvidas respeitando a sustentabilidade. 1
Um sistema de garantia da sustentabilidade está
7
contemplado no projeto. 2
As tecnologias utilizadas durante o desenvolvimento do
8
projeto respeitam os aspectos de sustentabiliade. 3
O sistema de controle de projetos, mudanças e revisão
9
consideram os aspectos da sustentabilidade. 2
Há um sistema de avaliação de gerenciamento de projetos
10
que considere os aspectos da sustentabilidade. 2
A integração das tecnologias envolvendo o produto / serviço
11
final do projeto consideram os aspectos da sustentabilidade. 2
Os sistemas e tecnologias envolvidas no projeto apresentam
12
alto grau de aderência aos aspectos de sustentabilidade 2

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Responsabilidade Profissional e Ética _ GP

Alguns “códigos de conduta” PMI:


PMI Code of Ethics and Professional Conduct
PMI Certification Application/ Renewal Agreement
Conflict of Interest Policy


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