Buenos Casos de Negociacin

Colectiva sobre Salario y

Productividad

Ford Hermosillo

1
Vicente Solis

ndice

Introduccin

1. Antecedentes

2. La industria automotriz en Mxico y distintivos de Ford Hermosillo

2.1. Tendencias de la actividad en la rama

2.2. Niveles de innovacin tecnolgica y cultura organizacional
2.3. Poltica de Gestin de Recursos Humanos: seleccin, contratacin y
despido depersona; y clasificacin de puestos y enriquecimiento de tareas
2.4. Relaciones laborales: cultura empresarial y prctica sindical

3. La negociacin colectiva en relacin a salario y productividad

14

3.1. Contenido
3.2. Gestin
4. Clusulas de negociacin colectiva

26

4.1. Negociacin formal: lineamientos y metas

4.2. Negociacin informal: prcticas/rutinas y modalidad de participacin
(empresa/sindicato)
5. Resultados obtenidos

27

5.1. Cuantitativos
5.2. Cualitativos
5.3. Alcances y limitacio nes
Conclusiones

Bibliografa

31

Introduccin

Las relaciones laborales han incorporado a la productividad como un elemento cada vez
ms importante, as en el actual de la regin la negociacin colectiva presenta al menos
tres desafos estratgicos: articular la negociacin de la productividad y salarios a nivel
micro con el meso y macro; considerar a la productividad a partir de la trayectoria de la
competitividad; e incluir la nocin del trabajo decente (TD) para dar sustentabilidad social
a la trayectoria de competitividad. En este trabajo se presenta un anlisis a propsito a
travs de la experiencia de la empresa Ford Hermosillo. Se identifica la propuesta de
taxonoma y /o tipologa de prcticas de negociacin colectiva sobre salario y productividad,
como el diseo de roles o puestos, especialmente la multihabilidad y funcionalidad; el plan
de carrera por competencias; la inversin en y gestin de la formacin; el sistema de
medicin; los programas de mejora continua; entre otros.

Antecedentes

La crisis del Estado de Bienestar en los aos 70 del siglo XX, manifiesta el estancamiento
econmico con inflacin, poniendo entredicho los postulados keynesianos, y como alternativas
se desarrollaron una serie de posiciones que rescataban la idea central del libre funcionamiento
de los mercados en el nuevo contexto econmico: neoliberales1. El llamado Consenso de
Washington fue el resultado de estas ideas, con las polticas de ajuste, apertura comercial,
reduccin del papel del Estado y privatizacin de las empresas pblicas, desregulacin de
los mercados financiero, comercial y laboral, y el debilitamiento de las organizaciones e
instituciones que sustentaban el Estado de Bienestar (Williamson, 1990)2.
En este enfoque los sindicatos actan como monopolios de la fuerza de trabajo al introducir
estndares laborales artificiales que limitan el funcionamiento ptimo del mercado de trabajo,
creando rigideces que impiden a las empresas y a la economa adaptarse a los requerimientos
de competitividad del mercado; causando en suma efectos negativos sobre el progreso
econmico, generando desempleo y subempleo. En consecuencia, se considera necesario
desregular y flexibilizar el mercado de trabajo, limitando la influencia de los sindicatos.
(Damgaard, 2000).

Los informes de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) y dems organizaciones de

la Organizacin de Naciones Unidas (ONU), fueron presentando un balance de los resultados
de estas polticas, hasta que las crisis financieras en diversas regiones de planeta y sus
secuelas econmicas y sociales pusieron en entredicho tanto el modelo econmico como
sus postulados tericos, como lo plante el Director de la OIT: el llamado Consenso de
Washington que surgi de las instituciones de Bretton Woods en los aos ochenta y noventa,
est objetivamente muerto. Ese consenso desapareci con los trastornos de la crisis asitica
(Somavia, 1998).

Friedrich von Hayek recibi el premio nobel de economa en 1974 y Milton Friedman lo recibi en 1976
por sus crticas a los postulados keynesianos y su defensa del libre mercado. Esta perspectiva est
basada en la teora de la eleccin racional, en la que los actores son individuos que actan con fines
interesados y racionales en estructuras de libre mercado buscando maximizar su beneficio, y es esta
accin egosta lo que permite maximizar los beneficios a la sociedad, por lo que cualquier factor que
limite la libertad de actuar del individuo o el funcionamiento del libre mercado estara suboptimizando los
beneficios sociales.
2
El Consenso de Washington fue formulado originalmente por John Williamson (What Washington Means
by Policy Reform) como documento de trabajo para una conferencia organizada por el Institute for
International Economics. Incluye una lista de diez polticas aceptadas por todo el mundo en Washington
(los organismos financieros internacionales (FMI, BM), el Congreso de los EEUU, la Reserva Federal, los
altos cargos de la Administracin y los institutos de expertos think tanks econmicos), por lo que se le
llam el Consenso de Washington. [] El paquete de medidas econmicas estaba pensado para los pases
de Amrica Latina, pero se convirti en un programa general que se denomin neoliberalismo: 1)Disciplina
fiscal, 2) Reordenamiento de las prioridades del gasto pblico, 3) Reforma Impositiva, 4) Liberalizacin
de las tasas de inters, 5) Una tasa de cambio competitiva, 6) Liberalizacin del comercio internacional
(trade liberalization), 7) Liberalizacin de la entrada de inversiones extranjeras directas, 8) Privatizacin,
9) Desregulacin, 10) Derechos de propiedad. (Williamson, 1990)
1

Se presentaron nuevos postulados criticando el enfoque neoliberal, rescatando el papel de

las instituciones en el desarrollo econmico y social: neoinstitucionalistas3. Siguiendo esta
nueva lectura, se explica que la ausencia de sindicatos y de estndares laborales altos
lleva a que los empresarios basen su competitividad en productividad y salarios bajos,
dando lugar a una competitividad precaria que genera un crecimiento empobrecedor4. En
este sentido, un desarrollo sostenible basado en alta productividad, solo puede lograrse si
la accin de los sindicatos logra estndares laborales altos, que lleva a que las empresas
basen su competitividad en la innovacin, en nuevos mtodos de produccin, en nuevas
tecnologas y en la capacitacin de sus trabajadores. Esta visin es la que asume la OIT5.
En el nivel de las empresas, el paso de una competitividad precaria hacia una competitividad
sostenible implica escalar hacia productos y servicios de mayor valor agregado a partir de
procesos ms intensivos en conocimiento. Esto demanda una capacidad de aprendizaje
dinmica para que una organizacin pueda enfrentar la tarea compleja de lograr, en forma
simultnea, la incorporacin de nuevos conocimientos, la adaptacin oportuna a las
circunstancias cambiantes y la diferenciacin en el mercado. Lo anterior slo ser posible si
se cuenta con recursos humanos calificados e involucrados en procesos permanentes de
aprendizaje, con un ambiente laboral propicio (Mertens 2004).
Las relaciones laborales son entonces el vehculo que genera los incentivos para crear un
ambiente de participacin, colaboracin y aprendizaje requerido por las nuevas formas de
organizacin del trabajo y las nuevas tecnologas. Por lo tanto, relaciones laborales
favorables a los trabajadores generaran un incentivo para que colaboren con la empresa
y se involucren en procesos de aprendizaje, mejora e innovacin que daran lugar a una
mejora de la productividad como base de una competitividad sostenible en las empresas.
Es en esta perspectiva que se centra la trayectoria de la empresa Ford Hermosillo.

Joseph Stiglitz, Premio Nobel de economa contrast los fallidos resultados de las polticas derivadas del
consenso de Washington con los resultados de lo que el llama el Estado desarrollista en los pases del
este asitico para sealar las fallas del mercado y la necesidad de mejorar el Estado y las instituciones
internacionales, utilizando los nuevos enfoques sobre las instituciones, los incentivos de las instituciones
y dentro de ellas y las relaciones entre gobernanza, diseo organizativo y comportamiento organizativo
(Stiglitz, 2004). Al concepto de actor racional se le opusieron conceptos como el de racionalidad limitada,
en el que los individuos no cuentan con informacin perfecta para optimizar sus decisiones, el de context
bounded rationality, en el que las reglas y normas sociales acotan la capacidad de optimizar de los
individuos, el de racionalidad emergente, en el que el individuo evala experiencias exitosas y construye
normas que se adaptan a cambios contingentes o consecuencias inesperadas, el de embeddedness, en
el que la accin econmica se enmarca en redes densas2, institucionales y sociales que influyen en dicha
accin. (De la Garza, 2005)
4
El crecimiento empobrecedor se da cuando un incremento en la actividad econmica se asocia con una
cada en los estndares reales de vida. (Kaplinsky, 2004)
5
La mundializacin y las fuerzas del mercado estn transformando el entorno social y econmico de los
trabajadores y estn cuestionando la pertinencia de los mtodos establecidos de distribucin de los
ingresos. El aumento de la desigualdad de los ingresos, est empezando a amenazar la estabilidad
misma de nuestras sociedades. Ya es hora de que se lancen nuevas campaas mundiales para que en
los programas de los gobiernos y de las organizacionales internacionales se vuelva a incluir el tema de la
distribucin de los ingresosel liderazgo intelectual y de la nueva campaa debera proceder de los
sindicatos. Los sindicatos pueden contribuir a dar un rostro humano a la economa mundializada al influir
en una poltica social que pueda establecer equilibrio entre la eficiencia de los mercados y la equidad
para la poblacin (Somavia, 1998).
3

La industria automotriz en Mxico y

distintivos de Ford Hermosillo

La industria automotriz en Mxico tiene una gran importancia en la produccin y en la

generacin de empleos; para el ao 2005 representaba el 15.1% del PIB manufacturero, el
21% de las exportaciones manufactureras y el 13.7% del empleo del sector. La industria se
integra por 14 plantas armadoras y 1098 empresas de autopartes, de las cules 345 son
proveedoras de primer nivel y 30% son nacionales (Tabla 1).
Tabla 1

Empleos generados en la cadena productiva de la Industria

Automotriz
Armadoras

54 000

Autopartes

422 600

Agencias
Refacciones

167 809

Talleres

322 784

Total

84 000

1.0510193
Fuente: AMIA (2007)

En el ao 2000, cinco grandes empresas dominaban el mercado automotriz con el 60% de la

produccin, General Motors, Ford, Toyota, Volkswagen y Chrysler, para el ao 2006 Toyota
se ubicaba en primer lugar en ventas en Estados Unidos.
Adems esta industria se distingue por el alto nivel de innovacin en tecnologa, organizacin
de la produccin y del trabajo con los que logra estndares mundiales en calidad, costos,
entrega y servicio que le han permitido convertirse en una plataforma global de exportacin.
Dentro del corporativo de Ford Motor Company y en el Estado de Sonora, la planta Ford de
Hermosillo ocupa un lugar destacado en la industria automotriz de Mxico.
En 1986, Ford Motor Company invirti 500 MDD para construir una planta de estampado y
ensamble con tecnologa de punta para producir 130 000 vehculos anuales en Hermosillo
con 1200 trabajadores, fue considerada una de las plantas ms modernas en el mundo6.

2.1. Tendencias de la actividad en la rama

Desde los ltimos 20 aos el mercado de la industria se ha estancado en Europa Occidental,
Japn y EEUU (TRIADA), y se enfrenta a un incremento en la competencia -los fabricantes
de EEUU han perdido 20% del mercado local frente a productores japoneses y coreanos.
Por lo que el crecimiento de la industria se encuentra en Sudamrica, India, China, la
ASEAN, y Europa del este.
La planta est situada en un terreno de 112.9 Hectreas en el parque industrial de Hermosillo, Sonora,
Mxico a 8 Km de la ciudad, con un rea de construccin de 136, 743 metros cuadrados en un edificio
climatizado.
6

En este sentido, hay un Incremento de la demanda de mayor diversidad de vehculos y de

caractersticas por los cambios en las preferencias de consumidores en estilos, seguridad,
desempeo, y precios.
Se suma la serie de regulaciones que los Gobiernos han emitido en materia de comercio,
seguridad y medio ambiente, trayendo nuevas caractersticas a los vehculos como los
cinturones de seguridad, bolsas de aire, frenos ABS, control de emisiones, ahorro de gasolina
etctera. Las nuevas tecnologas permiten nuevos desarrollos y aplicaciones como Internet,
sistemas electrnicos y elctricos, vehculos hbridos, celdas de energa.
La estructura de la industria automotriz est cambiando rpidamente a travs de procesos
de fusiones y adquisiciones, la creciente importancia de proveedores de primer nivel y la
presencia de nuevos actores como China, que est desarrollando una capacidad productiva
que puede modificar los parmetros de competitividad de la industria.
En este escenario se presenta una constante presin a la reduccin de costos por los
consumidores y la competencia, como respuesta se presentan nuevos esquemas productivos
como la modularizacin7, que facilita el diseo y la arquitectura del vehculo. Este tipo de
enfoque trae la adopcin de una perspectiva global en las operaciones de las empresas del
sector; el desarrollo de plataformas comunes y mdulos intercambiables; y la concentracin
de grandes fabricantes mediante fusiones y adquisiciones. Como resultado se encuentra la
disminucin en la diferenciacin de las caractersticas fsicas de los vehculos, por el uso de
plataformas comunes, y el aumento de la diferenciacin por las caractersticas intangibles
como la marca, el prestigio, la interaccin con los clientes, la asistencia en venta; el
servicio posventa y el mantenimiento.
Esto permite que las fabricantes de equipo original (OEM) se enfocan ms en la relacin con
las distribuidoras, las relaciones con los clientes y los servicios postventa, y transfieren y
subcontratan a sus proveedores TIER 1 las funciones de desarrollo, manufactura y ensamblaje
de vehculos. Las OEMs buscan trabajar con un reducido nmero de proveedores de mdulos
grandes ms que componentes individuales y subsistemas. Los proveedores se convierten
en integradores de sistemas. La integracin de consorcios modulares, en los que se aprovecha
la proximidad de las plantas proveedores con la ensamble final, para reducir los costos de la
administracin de la cadena de proveedores y mejoran la calidad y la productividad.
En Sonora, estas tendencias se manifiestan claramente en la planta Ford de Hermosillo,
con la ampliacin realizada en el ao 2005 para integrar un consorcio modular con 20 de sus
principales proveedores T1 y T2, con una inversin de 1200 MDD para producir 305,000
vehculos de los modelos Ford Fusion, Lincoln MKZ y Mercury Milan, ampliando la plantilla de
trabajadores en la planta ensambladora a 3200 y generando 4675 empleos directos en las
plantas proveedoras T1 y T2, adems de 4800 empleos directos en las empresas pequeas
y medianas ligadas a la cadena automotriz y 5000 empleos temporales en la construccin.
Adems de la creacin de empleos directos e indirectos, otro efecto muy importante en la
regin ha sido el desarrollo de proveedores locales (129 pequeas y medianas empresas) y
la difusin de conocimiento especializado que han realizado tcnicos y gerentes calificados
que salen de Ford para crear sus propias empresas o para integrarse como directivos en
otras empresas.

2.2. Niveles de innovacin tecnolgica y cultura

organizacional
Desde el inicio Ford Hermosillo fue una planta con tecnologa de punta a nivel mundial, est
altamente automatizada con MHCN y 172 robots programables. As, en el rea de estampado
se cuenta con prensas de control programable, gras controladas por radio, maquinas de
medicin por coordenadas con computadora; en carrocera las operaciones principales de
soldadura las realizan robots y los tcnicos sueldan aquellas partes que los robots no
pueden cubrir o donde hay riesgos, adems de realizar tareas de supervisin y
mantenimiento; el rea de pintura cuenta con sistemas para pintura electro depositada,
equipos de pintura automtica, hornos de pintura que evitan la dispersin de contaminantes
y reducen desperdicios, la automatizacin es cercana al 100% y las tareas de los tcnicos
son de supervisin y mantenimiento de cabinas, el pintado de interiores y partes inferiores
del carro.
Por lo que en el ensamble final, el proceso es ms intensivo en mano de obra y cuentan con
tecnologa de apoyo a las operaciones como transportadores areos con mecanismos
automticos de sujecin, maquinas de prueba de rodaje y potencia en las cuatro ruedas
con dinammetro frenado, horno infrarrojo de reparacin de pintura y lectores lser de
identificacin de cdigos de vehculos.

10

Se destaca que el sistema de produccin opera en sincrona con la demanda del mercado
tanto en cumplir con la cantidad de vehculos producidos como con las caractersticas que
requieren los clientes. La mayor parte de sus proveedores se localizan en un parque de
proveedores adyacente a la planta de ensamble. Magna, Collins, Faurecia, Antoln, Martn
Rea, Flex and Gate, HBPO, Delphi, Decoplas, National Material, Seglo, TWB, Benteler, Lear,
Brown y Vitro le proveen de mdulos completos y partes en una secuencia justo a tiempo
a los requerimientos de la produccin en la lnea para reducir al mnimo los inventarios. La
coordinacin se realiza mediante un sistema de informacin computarizado conectado con
todos los proveedores.
Bajo este esquema, la cultura organizacional en la empresa adquiere una importancia
puntual para el perfeccionamiento continuo de prcticas, mtodos y procesos de trabajo,
por medio de un trabajo en equipo, estructura de mando compartida y en la confianza
como normas de reacciones laborales e interpersonales (Cuadro 1).
Es adems el medio por el cual Ford asume una conducta de respeto y responsabilidad
social frente a su entorno para contribuir positivamente a la sociedad; la gestin de
recursos humanos y las relaciones laborales se convierten entonces en aspectos claves
para la compaa.

Cuadro 1
Ford Motor Company,
lder mundial en productos y servicios automotrices y financieros.
Misin:

Mejorar continuamente nuestros productos y servicios a fin de satisfacer las necesidades de

nuestros clientes, lo que nos permite prosperar como negocio y proporcionar utilidades razonables a
nuestros accionistas, quienes son propietarios de nuestro negocio.
Visin:
Una buena compaa ofrece excelentes productos y servicios; una gran empresa adems, se
preocupa para hacer nuestro mundo un mejor lugar donde vivir.
Valores:
La gente proporciona nuestra inteligencia corporativa y determina nuestra reputacin y vitalidad.
El involucramiento y el trabajo en equipo son la escencia de nuestros valores humanos. Nuestras
puertas estn abiertas para hombres y mujeres de la misma manera sin discriminacin y sin
considerar origen o creencias personales.
Nuestros productos son el resultado final de nuestros esfuerzos, y deben ser los mejores para
servir a nuestros clientes en todo el mundo.
Las utilidades son la medida final de cuan eficientes somos al proveer a nuestros clientes, con
los mejores productos para satisfacer sus necesidades. stas son necesarias para sobrevivir y
crecer.
La calidad de nuestros productos y servicios es el principio gua pata lograr la satisfaccin de
nuestros clientes.
Los clientes son el centro de todo lo que hacemos. Nuestro trabajo debe estar hecho pensando
en nuestros clientes para ofrecer mejores productos y servicios que nuestra competencia.
Los concesionarios y proveedores son nuestros socios, la compaa debe mantener las relaciones
de mutuo beneficio.

2.3. Poltica de Gestin de Recursos Humanos: seleccin,

contratacin y despido de persona; y clasificacin de
puestos y enriquecimiento de tareas
La flexibilidad en las empresas es considerada como una variable clave para conocer la
capacidad con que se cuenta para adaptarse a los cambios en su medio empresarial,
desarrollando nuevas estructuras y comportamientos. En este rubro de nuestro anlisis
haremos mencin sobre la flexibilidad numrica, es decir que tan flexible es para la empresa
la seleccin, contratacin y entrenamiento, as como el despido del personal, en este
aspecto se puede identificar cual es la participacin del sindicato en relacin a los temas
que integra.

Poltica de seleccin, contratacin y despido de personal

En la clusula 38 del Contrato Colectivo de Trabajo (CCT), la empresa se obliga a admitir

exclusivamente a trabajadores propuestos por el sindicato, una vez cubiertos los requisitos:
18 aos de edad, estudios de secundaria como mnimo, cartilla de servicio militar liberada,
nmero de afiliacin al IMSS si se tiene, registro federal de Causantes, Clave nica de
registro Poblacional; adems de la aprobacin del programa de entrenamiento de habilidades
bsicas.
De tal que la seleccin se realiza entre empresa y sindicato previa afiliacin al sindicato y
haber recibido la pltica de induccin sobre aspectos sindicales. Los candidatos seleccionados
deben pasar por un examen mdico y ergonmico para ser asignados a una estacin de
trabajo.

11

Poltica de clasificacin de puestos y enriquecimiento de tareas

En la planta Ford de Hermosillo existe un solo puesto de Tcnico Ford con 15 niveles
salariales que se describen en el apartado de estructura salarial, cada nivel implica el
dominio de cierto nmero de estaciones de trabajo y de habilidades de trabajo grupal.
Se establece un plan de entrenamiento individual que considera la capacitacin del personal
y la rotacin entre puestos que promueve la flexibilidad Funcional, la cual se refiere al
control con el que cuenta la empresa en la movilidad de los trabajadores, la clasificacin de
puestos y la asignacin de tareas con la intencin de alcanzar sus objetivos. En esta
movilidad el sindicato tiene injerencia mediante la clusula 42 del CCT, donde se establece
que promovern la rotacin del personal en las diferentes operaciones en las reas de
trabajo de su departamento.

2.4. Relaciones laborales: cultura empresarial y prctica

sindical

12

Ford Hermosillo tiene como base de sus acciones una cultura empresarial basada en el
trabajo en equipo, una estructura de mando compartida, la confianza cmo norma de las
relaciones laborales e interpersonales y el perfeccionamiento continuo de prcticas, mtodos
y procesos de trabajo. La empresa adems participa con las distintas cmaras empresariales
e instituciones educativas de Hermosillo difundiendo sus valores y prcticas mediante plticas,
conferencias y cursos, visitas a la planta, prcticas profesionales de estudiantes; incluso,
apoya a las Instituciones locales de asistencia social y participa en el Comit local de
ayuda mutua para casos de emergencia junto con otras empresas, el Gobierno y organismos
civiles a nivel regional, nacional e internacional (Ford.com.mx).
Por su parte, el SINTRAFORD que representa a los trabajadores de la planta Ford Hermosillo,
ha consolidado su presencia en organismos sindicales de mayor nivel (regional, nacional e
internacional) como la Federacin de Obreros y Campesinos del Municipio de HermosilloCTM, la Federacin de Trabajadores del Estado de Sonora CTM, la Confederacin de
Trabajadores de Mxico y la Federacin Internacional de Trabajadores de la Industria
metalrgica y Metalmecnica, afiliada a la Confederacin Internacional de Organizaciones
Sindicales Libres, con la cual se integr recientemente un Consejo de la Industria Automotriz,
que tiene como objetivo el intercambio de experiencias orientada a la bsqueda de estrategias
comunes de accin.
Con respecto a la prctica de la negociacin colectiva, en la ltima revisin contractual
para el perodo 2006-2008, el SINTRAFORD obtuvo importantes logros en materia de salarios
y prestaciones, as como en la regulacin del proceso de trabajo. El sindicato de FORD tiene
acuerdos para:
a) intervenir en los cambios de personal de un departamento a otro;
b) programar el tiempo extra;
c) el derecho a informacin sobre mtodos, sistemas y requerimientos de personal;
d) implementacin conjunta de nuevos mtodos y sistemas de trabajo;
e) bilateralidad en el anlisis y solucin de problemas de los trabajadores;
f) inclusin de los representantes sindicales en los grupos de trabajo, para resolver
asuntos que afectan las operaciones cotidianas de un departamento.

Por su parte, y al mismo tiempo que los salarios, las condiciones de trabajo y la intervencin
sindical en ciertas reas de la regulacin mejoran, la empresa mantiene una amplia libertad
en aspectos como la contratacin de personal temporal o eventual por tiempo determinado,
as como en la contratacin de servicios externos en reas no relacionadas con el estampado
y ensamble, siempre y cuando no haya desplazamiento de personal sindicalizado.

13

La negociacin colectiva en relacin a

salario y productividad

La negociacin colectiva adquiere entonces un carcter efectivo, las relaciones entre el

Sindicato y la empresa han logrado altos niveles de bilateralidad como base para generar
confianza y colaboracin pactados en el CCT. Podemos distinguir que la prctica sindical
puede ser reactiva, participativa y preactiva.
Considerando que el cambio en la trayectoria de la productividad implica nuevos compromisos
de esfuerzo por parte del personal y nuevos compromisos de compensacin por parte de la
empresa. Nacen aqu nuevos espacios de negociacin entre sindicato y empresa, en este
apartado se destaca los aspectos especficos y crticos de la negociacin colectiva por
productividad en el caso de Ford Hermosillo.
Se trata de analizar la evolucin de un modelo de relaciones laborales flexible y de colaboracin
sindical que la ha convertido en el proyecto punta de lanza para reposicionar a Ford en el
mercado automotriz de Estados Unidos frente a las armadoras asiticas como Toyota y
Honda.

3.1. Contenido

14

El sistema de produccin se compone por los procesos de estampado y construccin de

carroceras; pintura; ensamblado y preentrega; y embarque de vehculos. Cada una de
estas fases constituyen un departamentos o seccin en las instalaciones de la empresa,
adems de los departamentos de Mantenimiento de la planta y Auditora de Calidad. Dentro
de este universo, el patron de las relaciones laborales de Ford Hermosillo est orientado a
incrementar la productividad, la calidad y la eficiencia del trabajo. Para ello, los contenidos
del modelo de produccin y organizacin del trabajo estn basados en los principios de la
produccin modular y de la manufactura esbelta.
3.1.1. Sistema de medicin y mejora de la productividad
Para poder medir y mejorar la productividad, el Sistema de Produccin Ford (FPS) tiene
tres engranes:
i.

El engrane de la gente: gente flexible, capaz altamente motivado y autorizado, un

trabajo basado en grupo, alineado y guiado a mejorar continuamente el negocio
eliminando el desperdicio.

ii. El engrane de la seguridad: los proceso y equipos se disean y se mantienen a un

nivel de clase mundial para garantizar seguridad, estabilidad, flexibilidad y calidad en
estacin que alcance y excede consistentemente los requerimientos internos y
externos del cliente.
iii. El engrane del flujo continuo: la aplicacin de manufactura lean y principios justo a
tiempo para proporcionar un flujo continuo de materiales y productos en secuencia a
la velocidad de la demanda del cliente.
Se establecen como objetivos del FPS :

Empleados altamente motivados, capaces, autorizados y satisfechos.

Seguridad: disminucin por devoluciones en ventas.

Eliminar los siete principales desperdicios en movimiento, transporte, correccin,

inventario, espera, sobreprocesamiento y sobreproduccin.

Tanto los engranes como los objetivos del FPS se desarrollan a travs de una serie de
elementos y herramientas :
-

Elementos: Control de procesos en estaciones de trabajo (ISPC), Mantenimiento

Productivo Total Ford (FTPM), Ingeniera de Manufactura, Flujo Sincrnico de
Materiales, Medio Ambiente, Manejo de Material, Seguridad e Higiene, Entrenamiento,
Grupos de Trabajo y Liderazgo.

Herramientas :
*

Diagrama de flujo de valor: Representacin visual del flujo de valor completo,

incluyendo material, producto, flujo de informacin. Es la base para desarrollar
un plan para mejorar el flujo de valor y eliminar los desperdicios.

Organizacin de la poltica: proceso de planeacin visible y estructurado que

concentra y alinea las prioridades estratgicas de la organizacin entre Directores,
gerentes de planta, gerentes de rea, supeintendentes y grupos de trabajo.

Plan Esbelto Estratgico (cielo azul): proceso de planeacin y administracin

prctico utilizado para ayudar a operaciones a definir y aplicar una visin esbelta
del futuro.

Mantenimiento productivo total FORD (FTPM): procesos de administracin de

mantenimiento productivo utilizando grupos de personal para mejorar la efectividad
del grupo de manufactura, asegurando un funcionamiento estable, confiable y
predecible del equipo.

Fbrica visual: herramientas de administracin visual utilizadas en cuatro lugares

de bajo para comunicar la condicin relativa a las normas establecidas para
hacer posible el reconocimiento de anormalidades y as facilitar la respuesta
inmediata.

5S: proceso para la organizacin del trabajo en su lugar, Sort (organizacin),

Stabilize (estabilizar), Shine (limpieza), Standarize (estandarizar), Sustain
(sostener, autodisciplina).

Pantallas visuales: comunican informacin importante, como ayuda de trabajo,

cdigos de color de las partes, tableros de actividades.

Controles visuales: comunican informacin y/o elaboran controles dentro del

lugar y proceso de trabajo para que las actividades se realicen de acuerdo a las
normas.

Poka yoka: mtodos seguros contra errores de deteccin/prevencin de errores

humanos o de mquinas en su origen para incorporar la seguridad y calidad en el
proceso de produccin, proporcionando una inmediata detencin, retroalimentacin
instantnea y prevencin de problemas de calidad.

Cambio rpido (QCO): Cambios rpidos de troqueles, moldes, herramientas o

procesos requeridos para producir diferentes grupos de productos para ayudar al
flujo continuo y tamaos reducidos de lotes, incrementando la flexibilidad sin
comprometer la eficiencia del proceso.

15

Sistema de procesos de calidad: mtodo que permite a los grupos de trabajo

documentar procedimientos estandarizados para la realizacin de sus tareas,
para reducir la variabilidad del proceso y un mejoramiento continuo mediante la
eliminacin de desperdicios, utilizando herramientas como la hoja de instrucciones
del operador, la hoja de anlisis de capacidad (determina la capacidad de cada
mquina dentro de un rea de trabajo) y la hoja de anlisis de trabajo (donde se
registran las veces de fallas de los elementos de trabajo del operador/maquina
por ciclo).

Diseo de procesos ban: Una serie de principios lean de distribucin de procesos

y plantas, que soportan el flujo de valor a travs de la eliminacin de los siete
desperdicios.

Flujo de material sincrnico: Proceso facilitador que apoya un flujo continuo de

materiales y productos transportados por un vehculo acondicionado, nivelado y
con la secuencia tal que permite ajustarse rpidamente a la demanda del cliente,
eliminar desperdicio y reducir inventario.

Materiales industriales: Proceso apoyado por la base de suministro para materiales

no productivos que proporcionara la parte adecuada en el lugar adecuado y en el
momento adecuado para reducir material almacenado, eliminar tiempo de espera
y materiales obsoletos.

De tal que se establece como indicadores del FPS:

16

Seguridad (mapa de riesgos, equipo de seguridad, accidentes)

Calidad (Poka Yokes, Cambios rpidos, Grficos FTT, Formatos QPS)

Entrega (Target time, Tiempo medio entre fallas, tiempo medio entre reparaciones,
desperdicios, inventario promedio, ordenes abiertas vs. Cerradas)

Costos (Scrap, materiales industriales, malos usos, demoras)

Gente, moral (presentismo, encuesta de satisfaccin, habilidades, cursos)

Ambiente (5 S, equipo, limpieza)

Se hace mencin que en los grupos de trabajo, se asigna un tcnico como responsable de
cada indicador, de medirlo, analizar su comportamiento, realizar propuestas de mejora y
alimentar el sistema de informacin, este proceso de retroalimentacin del grupo de trabajo
nos permite precisar la organizacin del trabajo del FPS.
3.1.2. Organizacin del trabajo
En 1999, la empresa introduce el Sistema de Produccin Ford (FPS), basado en pequeos
grupos de trabajo (8 tcnicos, un facilitador y un lder) y acuerda con el sindicato que los
Grupos de Trabajo vean de manera integral los problemas de produccin y del personal, por
lo que se establecen una serie de indicadores para evaluar los avances y realizar sugerencias
de mejora: costos, calidad, entrega (tiempo estndar), seguridad, ergonoma y moral; cada
trabajador se hace responsable de evaluar un indicador y hacer sugerencias por escrito al
lder del grupo, el lder de grupo a la vez se rene con el supervisor, encargado de treinta
trabajadores, todos los das, para buscar soluciones, el supervisor se rene a la vez con el
superintendente, responsable de un segmento de la lnea de ensamble y este con el gerente
de manufactura.

De las reuniones de todos los Grupos de Trabajo se realiza una matriz de problemas y un da
a la semana se para la planta media hora para que los grupos de trabajo se renan con sus
supervisores para revisar las soluciones a los problemas.

3.1.3. Empleo
Desde la instalacin de la planta en 1986 las polticas de contratacin se han regido por los
mismos elementos bsicos, por una parte los requisitos a evaluar eran las habilidades
tcnicas en mecnica, soldadura y acabados metlicos, sin embargo algunos de los elementos
que han variado desde ese tiempo son, que en aquel entonces se le dio preferencia a los
aspirantes que provenan de zonas rurales y contaban con educacin secundaria mnima y
eran solteros, estos requisitos han variado. Por lo que hoy en da no se considera relevante
el origen, pues ya existe en la localidad una formacin de mano de obra capacitada, as
mismo la consideracin del estado civil es un elemento que el sindicato logro negociar con la
empresa.
El CCT actual contempla que los requisitos mnimos de contratacin del personal son, que
cuenten con estudios mnimos de secundaria, ser admitido por la organizacin sindical,
pasar un examen mdico, ser mexicano, contar con la mayora de edad, no tener antecedentes
penales, as como entrevistarse con las reas que requieren el personal.
De tal manera que para asignar a un trabajador a un puesto el procedimiento se puede
describir de la siguiente manera:
*

Se hace de conocimiento al sindicato para que ste presente al trabajador

Se revisa que la documentacin est completa, se realizan los exmenes y

las entrevistas.

Si aprob esos pasos se le programa a capacitacin por una semana donde

aprehende los procesos de la empresa, los procedimientos de seguridad, se
le da un curso de induccin de la empresa, en especifico que es y que hace

Se le integra al puesto de trabajo, inicialmente con estrecha vigilancia y

apoyo del supervisor y posterior mente se le va dejando operar de manera
ms autnoma.

Cuadro 2
CCT 2006-2008
Contratacin
Despido

La empresa admitir solo a miembros del sindicato

y propuestos por este.
Durante el periodo de entrenamiento la empresa es
libre de despedir a los aspirantes, una vez
contratado, la empresa debe tener la conformidad
del sindicato para el despido.

17

Un elemento que no ha variado es el hecho de que la empresa nicamente puede contratar

a trabajadores miembros del sindicato y candidatos que este proponga, es as que la
seleccin del personal ocurre entre empresa y sindicato.
La modalidad de contratacin, la incorporacin y desincorporacin de trabajadores
es entonces bilateral, cmo se ve en el cuadro 2.
Considerando el tema de la movilidad laboral se contempla tanto la movilidad vertical,
como la movilidad horizontal o rotacin, pactadas ambas en el CCT. As, al iniciar su trabajo
en la planta, a los nuevos trabajadores se les realiza un estudio ergonmico para asignarles
una estacin de trabajo y un grupo de trabajo, de acuerdo a sus caractersticas fsicas y
psicolgicas, y recibe el entrenamiento adecuado a las funciones que va a realizar, una vez
que domina las tareas en la estacin de trabajo se rota a otra estacin de trabajo hasta
dominar todas las estaciones de trabajo correspondientes a su grupo de trabajo y las
posiciones de facilitador y lder de grupo, entonces pasa a otro grupo de trabajo donde rota
por las diferentes estaciones de trabajo, y se repite el proceso hasta que domina todas las
estaciones de trabajo que corresponden a su departamento.
Por lo que respecta al gnero, entre 1985 y 1986, el 100% del personal contratado fueron
hombres, entre 1995 y 1996, el 98% fueron hombres, y con la ampliacin en el ao 2005, de
1500 trabajadores nuevos contratados 500 fueron mujeres, es decir el 67% hombres y el
33% mujeres, por lo que mejor mucho este aspecto, establecindose cmo poltica asignar
las estaciones de trabajo de acuerdo a estudios ergonmico. Las las mujeres han logrado
desarrollar con mayor orgullo su trabajo, al contar con el apoyo de la empresa pero an
existen actitudes machistas entre algunos de sus compaeros de trabajo.
3.1.4. Salud y Seguridad en el trabajo

18

Por acuerdo en el CCT, Sindicato y empresa integran la Comisin Mixta de Higiene y

Seguridad, la que es responsable del cumplimiento de las normas de seguridad e higiene, por
lo que se otorga permiso de tiempo completo a dos integrantes sindicalizados de la comisin,
la que es responsable de supervisar las posibles fuentes de riesgo, de establecer normas y
procedimientos para prevenir riesgos de trabajo, de que se proporcione equipo de seguridad
al 100% del personal y de su uso adecuado, adems de que se cuenta con Servicio mdico
al interior de la planta y se otorga permiso para asistir al IMSS a los trabajadores que as lo
requieran.
Se cuenta adems con un programa de ergonoma, que realiza estudios al personal recin
contratado para asignarle una estacin de trabajo de acuerdo a sus caractersticas fsicas.
3.1.5. Formacin y competencias
Por acuerdo en el CCT 2006-2008 se Integra la Comisin Mixta de Capacitacin y
Adiestramiento, responsable de acordar con la Gerencia de Recursos humanos el Programa
de capacitacin y adiestramiento. Queda establecido que la empresa y el sindicato se
encargan de promover la capacitacin.
El personal se entrena de acuerdo a un plan de rotacin con el objetivo de formar tcnicos
multihabilidades, el proceso se describe en los apartados de ascenso y desarrollo y movilidad.
La capacitacin, ocurre de manera regular, los temas generales que comprende esta
capacitacin son tareas y requerimientos en el trabajo, el FPS, funcionamiento de los
grupos de trabajo, solucin de problemas y temas actitudinales, como liderazgo, solucin
de conflictos, hbitos de efectividad y empata en el trabajo,
Tambin se permite al sindicato dar un curso introductorio en temas sindicales, esos se dan
regularmente a los trabajadores de nuevo ingreso.

La capacitacin se realiza tanto dentro como fuera de la planta, en horarios dentro y fuera
de la jornada de trabajo, con instructores internos y externos. En la planta se cuenta con
instalaciones y equipo adecuados para la capacitacin, adems de que el personal es
entrenado en las estaciones de trabajo por su grupo de trabajo, mismo que certifica sus
habilidades y evala su desempeo, en coordinacin con el sindicato y la gerencia para que
pueda subir de nivel salarial.
3.1.6. Ascenso / desarrollo y evaluacin de desempeo
La estructura sindical tiene 15 niveles de pago. La promocin se realiza para los primeros
cinco niveles cada ao y para los niveles 3 al 12 cada seis meses despus en base a:
*

Cumplimiento de entrenamiento, desarrollo y oportunidades de rotacin contenidos

en su plan individual de entrenamiento, elaborado por el lder de manufactura y el
grupo de trabajo, recibiendo una certificacin por las habilidades adquiridas.

Desempeo, disciplina, asistencia (95% mnimo), puntualidad, eficiencia,

responsabilidad y rcord de trabajo.

En el nivel 9 podr estar hasta el 40% del personal, el 30% hasta el nivel 10, el 20%
hasta el nivel 11 y hasta el 10% en el nivel 12, por lo que el escalafn integra como
factores la certificacin de habilidades, la evaluacin del desempeo y la antigedad.

Por otro lado, la evaluacin del desempeo laboral es un proceso sistemtico, cuyos criterios
principales son: que el trabajador conozca el rea de influencia de su estacin, as como las
operaciones de la planta y su estacin. Tambin se considera la implementacin, sugerencias
o mejoras que el trabajador haya impulsado y el cumplimiento de los estndares propios de
su puesto.
Esta evaluacin se emplea para conocer las reas fuertes y dbiles de cada trabajador,
para conocer as las posibilidades de cada trabajador de acceder a otra categora y as
mejorar su ingreso.
3.1.7. Bienestar laboral
Clima laboral. Se realizaron entrevistas a dos trabajadores, uno con 2 aos de
antigedad y otro con 7 aos de antigedad, acerca de los cambios en los factores de
clima laboral en los ltimos tres aos (Cuadro 3), con la hiptesis de que el principal
factor donde cambiara la percepcin sera el econmico, pues cmo resultado de la
ampliacin de Ford en el ao 2005, se crearon dos niveles hacia arriba y tres niveles
hacia abajo para los trabajadores de nuevo ingreso, como se explica ms arriba.
Para el trabajador con 2 aos de antigedad, hay una serie de cambios positivos que le
hacen sentirse muy satisfecho con trabajar en Ford, considera que la remuneracin y los
incentivos econmicos y no econmicos han mejorado, pero poco, aunque reconoce que
estn por arriba del promedio salarial de las empresas locales, porque su parmetro son los
trabajadores de mayor antigedad dentro de Ford, por lo que considera que las formas de
promocin y ascenso y las oportunidades de desarrollo profesional no han cambiado, lo que
repercute en que su motivacin en el trabajo y la identificacin con la empresa no han
cambiado.
Para el trabajador con 7 aos de antigedad hay una percepcin ms fuerte de los cambios
positivos en la empresa, por lo que su satisfaccin e identificacin con la empresa es muy
alta, est ya en el nivel 11, por lo que considera que la remuneracin y las oportunidades de
desarrollo profesional han mejorado de manera regular, mientras que los incentivos econmicos
han mejorado poco, por lo que su motivacin en el trabajo ha mejorado de manera regular.

19

Cuadro 3
Evaluacin de factores de clima laboral
Factores

Trabajador con 2 aos de

antigedad

Que mejoraron
mucho
-

Condiciones fsicas del lugar de

trabajo.
Evaluacin del desempeo.
Relacin de directivos y supervisores
con trabajadores.
Compartir mas informacin con
trabajadores.
Seguridad e higiene.
Autonoma en toma de decisiones
sobre su trabajo.
Supervisin del trabajo.
Apoyo de superiores para realizar su
trabajo.
Satisfaccin con su trabajo.

Trabajador con 7 aos de

antigedad
-

20

Que
mejoraron
regular

Que mejoraron poco

Sin cambio

Relacin entre trabajadores.

Programas de salud.
Programas de ergonoma.
Trabajo en equipo.
Autonoma del grupo de trabajo.

Remuneracin del puesto.

Incentivos econmicos.
Incentivos no econmicos.
Programa de sugerencias.
Reconocimiento al personal por
desempeo
Cargas de trabajo.
Capacitacin y adiestramiento.
Formas de promocin y ascensos.
Oportunidades de desarrollo
profesional.
Motivacin en el trabajo (por bajo
sueldo).
Trato justo y equitativo, de respeto.
Identificacin con la empresa

Condiciones fsicas del lugar de

trabajo.
Cargas de trabajo.
Capacitacin y adiestramiento.
Evaluacin del desempeo.
Formas de promocin y ascensos.
Incentivos no econmicos,
Relacin entre directivos y
supervisores con trabajadores.
Relacin entre trabajadores.
Compartir mas informacin con
trabajadores.
Programas de sugerencias.
Programas de salud.
Programas de seguridad e higiene.
Programas de ergonoma.
Trabajo en equipo.
Autonoma del grupo de trabajo.
Supervisin del trabajo.
Trato justo y equitativo de respeto.
Apoyo de superiores para realizar su
trabajo.
Satisfaccin con su trabajo

Remuneracin del puesto.

Reconocimiento al personal por
desempeo.
Oportunidades de desarrollo
profesional.
Autonoma en la toma de decisiones
sobre su trabajo.
Motivacin en el trabajo

Incentivos econmicos

Ninguno

Fuente: entrevistas a trabajadores

Servicio de Restaurante. La empresa cuenta con comedor en el que se cobra $0.010 pesos
por comida, comprometindose en el Contrato Colectivo de trabajo a que sean alimentos de
buena calidad, abundantes y nutritivos, para lo que subcontrata a una empresa de servicios.
Jornada laboral (conciliacin vida laboral con familiar). Con la ampliacin de la planta en el
ao 2005 y la introduccin del tercer turno se hizo necesario modificar la jornada de

trabajo, por lo que en el CCT del 2006-2008 se elimino la jornada diurna de (06:00 a 14:00
(lunes a sbado)) y se unific esa jornada al horario de 07:30 a 17:00. La jornada mixta se
recorri 1:30hrs de lunes a viernes y los sbados la jornada mixta se paso a la maana, esto
es de 08:00 a 16:00, si bien estos ltimos nuevos horario se plantearon para cubrir los
nuevos requerimientos de la plataforma CD3 la modificacin de las jornadas diurna y mixtas
son resultado de la negociacin del sindicato y buscaban beneficiar los trabajadores
principalmente en el invierno.
Adems del proceso para establecer los horarios de trabajo, en donde el sindicato participa,
el sindicato ha logrado negociar 30 minutos de descanso, adems de que las operaciones
se suspenden 10 minutos antes y 10 minutos despus de la comida, considerando esos
como parte de la jornada laboral.

21
En lo referente al tiempo extra, las condiciones del CCT de 2004-2006 al 2006-2008, no
han variado, en este aspecto, si bien el sindicato acepta que los requerimientos de tiempo
extra se realicen cuando la empresa lo requiera y sea necesario para cubrir los volmenes
de produccin, si considera importante participar y ponerse de acuerdo con la empresa en
este aspecto.
Para los trabajadores, sus horarios les permiten conciliar su trabajo con la familiar y
consideran que mucho de lo que aprenden en la planta les sirve en su vida familiar.
Condiciones higinicas. Adems del programa de Seguridad e Higiene ya descrito, la empresa
cuenta con el programa 5 S, ya descrito en el apartado sobre el Sistema de productividad
y el programa de proteccin al medio ambiente, por el que cuenta con planta de tratamiento
de aguas negras, con sistemas electrostticos de alta eficiencia de transferencia, pintura
con bajo contenido de solventes, sistema de monitoreo ambiental y cumple con las normas
internacionales de emisin de gases a la atmsfera y con las normas ISO 14001, por lo que
cuenta con las certificaciones de Industria Limpia, de Empresa Socialmente responsable,
ISO 14000 en el ao 2002 gan el Premio Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.

Vestimenta. De acuerdo al CCT la empresa proporciona cmo uniforme de trabajo: cinco

camisetas, cuatro pantalones, dos playeras, una sudadera y un par de zapatos de seguridad
por ao.
Transporte. El total de trabajadores cuentan con el servicio de transporte, servicio que es
subcontratado.
Otros. Un factor importante para los trabajadores son las becas de estudio por el que se
benefician trabajadores que quieren hacer estudios profesionales o sus hijos y los programas
de deporte que tienen empresa y sindicato, por citar un caso, el equipo de beisbol de la
planta gan el campeonato nacional de beisbol en los juegos de trabajadores y gan el
campeonato mundial en Cuba en este ao 2007.
3.1.8. Remuneracin : estructura del tabulador, evaluacin del rol o puesto e
incentivos
Estructura del tabulador. En el CCT del 2004-2006 existan diez niveles, estos mantenan
una diferencia salarial de entre 1.76 a 1.91 pesos por hora, por otro lado el CCT de 20062008 contiene 15 niveles, tres niveles (A, B y C) hacia abajo y dos hacia arriba 11 y 12, con
una diferencia salarial de entre 1.92 a 2.15.
La diferencia salarial entre cada uno de los niveles, si bien varia entre estos, donde realmente
se observ un cambio importante, fue en el tiempo necesario para alcanzar los niveles. La
tabla siguiente corresponde a los tabuladores salariales de los CCT de los aos
correspondientes, en esta se puede observar que los trabajadores que ingresaron con
anterioridad al CCT 2006-2008, tenan oportunidades de subir de nivel en menor tiempo que
los que ingresaron con el ese CCT.

22

Mientras que en el CCT 2004-206 un trabajador ingresaba directamente al nivel 1 y a los 6

meses poda ascender al nivel 2, al ao al nivel tres, y as sucesivamente, ascender cada 6
meses hasta el nivel 10; en el CCT 2006-2008 el trabajador ingresa con nivel A y es
despus de 12 meses que puede ascender al nivel siguiente, los ascensos subsecuentes
son de un ao hasta alcanzar el nivel 3; a partir de ese nivel los ascensos de nivel ocurrirn
aproximadamente cada 6 meses.

Esto significa que los trabajadores con una antigedad de 3 aos en el CCT anterior podan
alcanzar un nivel 7, con un salario de 31.74 pesos la hora, los que entraron con el CCT
2006-2008 en ese mismo periodo, apenas pueden aspirar con obtener el nivel 1, con un
salario de 18.79 pesos por hora.
El resultado de este cambio ha tenido distintos resultados para los trabajadores, por una
parte los trabajadores de nuevo ingreso, como se observa en las entrevistas, se encuentran
descontentos con esta situacin, pues sienten que los cambios en las posibilidades de
desarrollo de los trabajadores en la planta, representan un retroceso de los logros laborales
y por ende del sindicato, esto ha generado descontento, por lo que no se sienten
representados por el sindicato, situacin que le resta legitimidad al sindicato.
Por su parte los trabajadores que ingresaron anteriormente al CCT del 2006-2008, de
acuerdo con el entrevistado, se han visto beneficiados, pues el mximo nivel que podan
alcanzar en el CCT anterior lo podan alcanzar a los 4.5 aos (nivel 10) en el nuevo CCT, al
incrementarse dos niveles (11 y 12) pueden continuar ascendiendo cada 6 meses, es decir
alcanzaran el mximo nivel en aproximadamente 5.5 aos y los de nuevo ingreso lo alcanzaran,
como se observa en la tabla en 9.5 aos.
La negociacin de este nuevo escalafn salarial, sin embargo, y a pesar de generar
descontento entre los trabajadores nuevos, tambin le dio al sindicato mas legitimidad
entre los trabajadores contratados antes del CCT 2006-2008, la negociacin de este nuevo
escalafn, como afirma un dirigente sindical, 8ocurren de tal manera que, es el sindicato
quien se ve forzado a proponer ese escalafn, ante la propuesta inicial de la empresa.
Al momento de la negociacin del CCT la empresa propona que, as como las empresas
proveedoras de FORD en el nuevo esquema productivo de la plataforma CD3 se encargaran
de producir mdulos y partes del vehculo, fueran ellas mismas las que estuvieran ensamblado
directamente las partes y mdulos que producan (Oscar).
Sin embargo, como se explico anteriormente, el sindicato en el 2002 ya haba aceptado
outsourcing en algunos de los procesos, como surtido de materiales, subensamble de motor
y carrocera, es por esto que el sindicato no quiso ceder mas en ese punto, pues esto
representaba no solo el despido de trabajadores, aun que estos fueran recontratados por
las proveedoras, sino que tambin representaba la perdida de representacin del mismo
sindicato y por ende de fuerza dentro de la planta.
Es as, que se tuvo que pactar una nueva forma de escalafn pues, segn argument la
empresa el esquema de escalafn salarial vigente en ese momento era excesivamente caro
y le sera imposible soportarlo en un sistema productivo como el de la plataforma CD.
Evaluacin del rol o puesto. La estructura salarial corresponde a planes de desarrollo de
habilidades mediante programas de capacitacin y adiestramiento y de rotacin, que permite
ir dominando las tareas por estaciones de trabajo, grupos de trabajo y departamentos, para
lograr trabajadores multihabilidades y flexibles capaces de realizar los procedimientos de
manera adecuada, resolver contingencias y realizar mejoras e innovaciones.
Incentivos Los principales incentivos econmicos son los vales de despensa que equivalen
al 18% de su salario mensual base, la ayuda para gastos escolares de $1900.00 en la primer
semana de Agosto, el pago anual por antigedad que vara entre $850.00 y $1150.00, el
aguinaldo correspondiente a 43 das, el fondo de ahorro, que equivale a 13% de su salario
base semanal, ms los intereses que genera, la prima sabatina o dominical para quienes
laboran en turnos diferidos equivalente al 110% del salario diario, el bono por compromiso
operativo por asistencia perfecta en el trimestre anterior y el pago de vacaciones, ninguno
de estos incentivos estn ligados a la productividad.

23

La promocin en los niveles salariales si est ligado al logro de las metas de desempeo, a la
certificacin de habilidades y a la antigedad, cmo se explico en los apartados de ascenso
y promocin.

3.2. Gestin
3.2.1. Participacin de los actores: sindicato, empresa y trabajadores
El sindicato tiene una estructura de 60 delegados en la planta, responsables de solucionar
aquellos problemas que no se resuelven en los grupos de trabajo. Tiene reuniones peridicas
con los lderes de los grupos de trabajo, para dar seguimiento a los problemas que se han
presentado, para ello tiene plticas con los gerentes de las diferentes reas segn el
problema que se est tratando.
Adems el sindicato realiza asambleas cada cuatro meses con el total de trabajadores
sindicalizados de la planta, que suman 3200 trabajadores y da un fuerte nfasis a la
capacitacin sindical, por lo que existe una conciencia e identidad sindical muy fuerte, que
se acrecienta por la percepcin de que gozan de salarios y prestaciones mucho mejores
que los trabajadores de las plantas proveedoras y de las empresas locales.

24

El sindicato tiene reuniones con los lderes de grupo cada semana y reciben formacin
sindical para que jueguen un rol efectivo en la solucin de problemas laborales en el proceso
de produccin, adems de que se les ha formado como instructores en temas sindicales
para mejorar el aprendizaje de los trabajadores y para fortalecer la identidad con el sindicato.
Los delegados y representantes sindicales estn en un proceso de capacitacin permanente
en temas de historia, administracin sindical, seguridad social, estatutos, contrato colectivo,
negociacin colectiva, nueva cultura sindical; el secretario general local, junto con el CEL,
asisten a programas de capacitacin nacionales y cuatro veces por ao a eventos
internacionales para analizar los problemas y tendencias en la industria automotriz, en las
relaciones laborales y en los sindicatos.
El Secretario General del SINTRAFORD es miembro de la Federacin Internacional de
Trabajadores de la Industria Metalmecnica (FITIM) y ocupa cargo de representacin en la
Organizacin Internacional del Trabajo (OIT).
Es as que el sindicato desarrolla un proceso de aprendizaje por multiples vas, por la
interaccin constante en la planta en la gestin de problemas laborales y de la produccin,
mediante eventos formales de capacitacin y mediante el intercambio de informacin con
dirigentes nacionales e internacionales, adems de la participacin en eventos de formacin
del mismo tipo.
La empresa tiene una filosofa de colaboracin con el sindicato, y una estructura de solucin
de problemas que permite que la mayor parte de los problemas se solucionen en los grupos
de trabajo por los lderes de grupo o los delegados sindicales, que es muchos casos son la
misma persona, al ser ambas figuras electas por los trabajadores.
3.2.2. Seguimiento (administracin del Contrato)
El Comit Nacional del SintraFord es el titular del CCT y todos los aspectos jurdicos
relacionados con el mismo son atendidos por l, por lo que tiene dos representantes en la
seccin local, mientras que el Comit Local est integrado por 14 miembros ms una
estructura de 60 delegados y son responsables de resolver los problemas cotidianos en el

piso relacionados con el Contrato Colectivo de Trabajo y con las condiciones de trabajo,
por lo que se coordinan con los lderes de grupo y la gerencia de recursos humanos.
3.2.3. Renovacin
Cada ao se revisa el tabulador salarial y cada dos aos el CCT en su totalidad, por lo que
se integra un equipo de negociacin formado por 13 miembros del Comit Nacional, 14
miembros del Comit Local y 6 miembros de la Comisin Revisora electos por los trabajadores.
3.2.4. Anlisis del impacto
Como resultado del proceso de aprendizaje sindical, convertido en capacidad de accin y
negociacin, el SINTRAFORD ha logrado importantes avances en la organizacin y
representacin de los trabajadores frente a la empresa, que se concretan en el Contrato
Colectivo de Trabajo, y la empresa ha logrado altos niveles de colaboracin de los trabajadores
y el sindicato que le han permitido posicionarse entre las mejores plantas de Ford Motor
Company y reposicionarse en el mercado de Estados Unidos, comprobndose la tesis de que
las relaciones laborales son el vehculo para generar capital social en las empresas como
una fuente importante de ventaja competitiva.

25

Clusulas de negociacin colectiva

4.1. Negociacin formal: lineamientos y metas

El sindicato, previendo la tendencia hacia la subcontratacin orient su accin de manera
prioritaria sobre los siguientes lineamientos: a) consolidacin de su estructura interna; b)
consolidacin de su relacin bilateral con la empresa; c) mejoramiento del contrato colectivo
de trabajo, en particular de las condiciones salariales y de trabajo; e) cambio de razn
legal, de Sindicato Nacional de Empresa a Sindicato Nacional de Trabajadores de FORD y de
la Industria Automotriz, para enfrentar las prcticas de subcontratacin (outsourcing) de
la empresa y lograr la contratacin colectiva con las empresas proveedoras.
Las principales metas fueron que el proyecto de ampliacin en 1995 se realizara en Hermosillo,
por lo que cedieron en el objetivo de la empresa de crear tres nuevos niveles salariales
hacia abajo, equiparables a las condiciones de las maquiladoras de la regin, para los
trabajadores nuevos, a cambio de dos niveles salariales hacia arriba con el que se beneficiaban
los trabajadores ms antiguos.
Otra meta importante fue lograr los contratos colectivos de las empresas que se iban a
instalar en el nuevo parque de proveedores, pero stas prefirieron continuar las relaciones
laborales con los sindicatos de sus lugares de origen.

26
4.2. Negociacin informal: prcticas/rutinas y modalidad
de participacin (empresa/sindicato)
La presencia del sindicato en el piso de la fbrica es muy activa a travs de las figuras de
los delegados sindicales y los lderes de grupo. El sindicato participa en las reuniones de los
grupos de trabajo y los problemas que all no se solucionen los revisan con cada gerencia
responsable para aplicar las soluciones pertinentes, de esta forma el sindicato participa en
la solucin tanto de los problemas laborales como de los problemas de produccin.
As, la relacin entre empresa y sindicato ha pasado de ser una relacin conflictiva en los
primeros aos de operacin de la planta, a una relacin de colaboracin marcada por las
necesidades de competitividad de Ford, que son apoyadas por el sindicato y los trabajadores
y por la que han logrado a cambio uno de los mejores contratos en el sector automotriz. A
diferencia de otras plantas donde los objetivos de reduccin de costos han significado
disminuir la materia de trabajo en servicios y en la produccin, y la disminucin en los
niveles salariales, en Ford Hermosillo la implantacin del sistema de produccin modular no
se tradujo en que los trabajadores de las proveedoras ensamblaran los mdulos en la lnea
de produccin de la planta ensambladora, y la creacin niveles salariales inferiores para los
trabajadores nuevos trajo a la vez la creacin de niveles salariales superiores, por lo que la
expectativa de desarrollo de una carrera profesional es muy superior a las posibilidades en
otras empresas de la regin, lo que reduce los ndices de rotacin a cero, pues los trabajadores
no quieren dejar su empleo.

Resultados obtenidos: cuantitativos y

cualitativos

En trminos cuantitativos, los resultados que ha logrado la empresa se ven en el cuadro

4. Como se ve claramente ha ocupado el primer lugar en todos los indicadores del Sistema
de Produccin Ford en comparacin al resto de las plantas ensambladoras de Ford. Al
preguntrseles a trabajadores como consideraban que haban evolucionado dichos indicadores
en los ltimos aos , la respuesta de los trabajadores es que han mejorado mucho.

27

Los resultados para el sindicato se ven en su Contrato Colectivo para el perodo 2006-2008
Relacin Empresa Sindicato:
-

Derecho a informacin sobre mtodos, sistemas y requerimientos de personal que

necesite de la implementacin de stos se har en forma conjunta empresa
sindicato.

Pago anual por

- 5a9
- 10 a 14
- 15 a 19
- 20 a 24

antigedad en la segunda semana de marzo de cada ao:

aos
$ 850.00
aos
$ 950.00
aos
$1050.00
aos
$1150.00

Aguinaldo: 43 das de salario.

$1,700,000.00 pesos por sorteo de regalos navideos.
Fondo de ahorro: La empresa aporta el 13% del salario base semanal por c/trabajador. Ms
1% SB semanal por complemento ahorro, integrado sin deduccin de impuestos.
Despensa: 18% salario mensual base mediante cupones.
tiles escolares: $1,900.00 pesos.

28

Uniforme de trabajo: cinco camisetas, cuatro pantalones, dos playeras, una sudadera, un
par de zapatos de seguridad.
Comedor: Alimentos: 0.010 pesos por comida.
Vacaciones: perodo anual con goce de salario ms prima vacacional.
Das hbiles antigedad:

10
12
14
16
18
20

1 a 3 aos
4
5a9
10 a 14
15 a 19
20 a 22

Das de descanso obligatorios: 13 das

Permiso de cuatro a nueve das con goce de salario en caso de defunciones y alumbramiento.
Seguro de vida y prima de antigedad: pago de 504 das (1 ao de antigedad) a 890 das
(22 aos).
En caso de muerte de un trabajador por riesgo de trabajo se agrega 60%.
Ayuda para sepelio: 13 mil pesos en caso de padres o hermanos y 16 mil pesos en caso de
cnyuge o hijos.
Deporte: $1,600,000.00
Becas: $1,500,000.00

Jornada de Trabajo:
Trabajadores que laboran en turnos diferidos percibirn el 110% del salario diario con prima
sabatina y/o dominical.
Bono por compromiso operativo (asistencia perfecta): 675.00 cuatro veces al ao.
Enfermedad no profesional: 100% salario a partir del 2do da de incapacidad, si es por dos o
ms das continuos.
Turnos discontinuos.

45 horas diurna
42.5 horas mixta
40.0 horas nocturna

Tiempo para comer (1/2 hora) no forma parte de la jornada.

Dos descansos de 10 minutos.
En el contrato colectivo de trabajo se establece la integracin de la Comisin Mixta de
Higiene y Seguridad.
-

Proporcin de equipo de seguridad.

Permiso tiempo completo a dos integrantes de la Comisin de Seguridad e Higiene.
Servicio mdico al interior de la planta.
Permiso para asistir al IMSS.

Entrenamiento: Integracin de la Comisin Mixta de Capacitacin y adiestramiento.

-

Programas de capacitacin y adiestramiento para fomentar las habilidades, la

observancia de las normas de seguridad industrial y todas aquellas tendientes a
planear, realizar y desarrollar a todo el personal de acuerdo al requerimiento de cada
rea.
Instalaciones y equipo adecuados.

Rotacin del personal en las diferentes operaciones en las reas de trabajo de su

departamento.
En trminos cualitativos, el modelo Fusion logr el primer lugar en el Consumer Reports en
noviembre del 2006 con el ms alto ndice de satisfaccin de los clientes encuestados, por
lo que basados en los resultados alcanzados por la planta Ford de Hermosillo se eligi por el
Corporativo para producir el modelo hbrido a partir del ao 2008.
Los trabajadores han mejorado sus condiciones de vida y de trabajo por arriba de las
empresas locales, an cuando los trabajadores nuevos consideran que sus salarios son
semejantes a los de las empresas proveedoras, estn conscientes de que sus prestaciones
son mejores y que sus posibilidades de desarrollo son superiores pues los niveles salariales
superiores estn por arriba de cualquier empresa local.
El Sindicato local se ha fortalecido de tal manera que su Secretario general fue propuesto
para la Secretara General del Sindicato Nacional, contando con el apoyo de los trabajadores
de la planta Ford de Hermosillo y de la planta Ford de Cuautitln.

29

5.1. Alcances y limitaciones

El sistema de productividad en Ford Hermosillo integra las tcnicas ms avanzadas para
medir y mejorar la productividad en un sentido integral y se ha consolidado una cultura de
grupos de trabajo en la que el aprendizaje implica la conversin de conocimiento explcito
en tcito y viceversa, con el apoyo y colaboracin del sindicato, dando lugar a procesos de
innovacin y mejora en sus procesos productivos que dan por resultado mejoras sustantivas
en calidad, costos, tiempos de entrega, higiene y seguridad, relacin con el medio ambiente
y la motivacin y habilidades de su personal.
La principal limitacin se encuentra en las expectativas de los trabajadores nuevos que
participan de igual a igual en las operaciones en las estaciones de trabajo con los trabajadores
ms antiguos, y perciben como injusto que mientras los trabajadores que estaban antes del
2005 pueden ascender cada 6 meses, ellos slo pueden hacerlo cada ao.

30

Conclusiones:
aprendizajes
recomendaciones

El sistema de productividad en Ford es un modelo que integra la medicin y mejora de los

resultados del proceso de trabajo y de las condiciones de trabajo, del medio ambiente y las
habilidades de los trabajadores que generan esos resultados.
Es un sistema en el que los incentivos no son variables, son fijos al estar ligados a la
estructura salarial y a diferencia de otros modelos ligados al desempeo de los indicadores
de productividad o al desarrollo de competencias o habilidades, es un sistema que considera
tres factores para recibir los incentivos econmicos, la certificacin de habilidades, el
desempeo en el trabajo, reflejado en el logro de los estndares determinados para cada
indicador, y considera tambin el factor antigedad.
Es un sistema que promueve el desarrollo de habilidades personales y de grupo, que estimula
el aprendizaje colectivo, la mejora y la innovacin.
Es un sistema en el que el sindicato participa de manera bilateral como aliado de la empresa,
presentando el caso de que lderes de grupo son elegidos como delegados sindicales, o el
caso en el que los lderes de grupo y los delegados sindicales participan en los grupos de
trabajo y se complementan para solucionar problemas de la produccin o problemas laborales.

31
Aprendizajes
La tendencia a la formacin de consorcios modulares y al outsourcing implica presiones para
que se den procesos de downgrading en las condiciones laborales, particularmente en los
salarios y en la reduccin de la materia de trabajo de los sindicatos en las plantas
ensambladoras, pero la accin de los sindicatos puede jugar un papel muy importante para
preservar y mejorar las condiciones de trabajo decente y generar el capital social que
requiere la empresa para mejorar su competitividad.
Los lderes y representantes sindicales aprenden por mltiples vas cmo insertarse en la
agenda de la capacitacin y la productividad, por el propio aprendizaje en la empresa en su
calidad de trabajadores, por su contacto con otros sindicatos y organizaciones de mayor
nivel como es el caso de la FITIM, por su contacto con organismos internacionales como la
OIT, y desarrollan competencias sindicales en los nuevos temas que derivan del desarrollo
de la economa del conocimiento, recuperando su papel como interlocutores para darle un
rostro humano a la globalizacin.
Recomendaciones
El estudio de casos exitosos de negociacin de la productividad permite comprender el
papel de los sindicatos y de las relaciones laborales para generar el capital social que
requieren las nuevas formas de organizacin del trabajo, por lo que se hace necesario
aprender acerca de las competencias que han desarrollado los lderes y representantes
sindicales para lograr estos casos de xito, estandarizarlas y generalizarlas con las
adecuaciones necesarias en cada caso, para coadyuvar en la generacin de una nueva
cultura sindical y laboral acorde a los nuevos tiempos.

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