Los pilares de una buena poltica de

Recursos Humanos en un despacho

profesional
A.

Seleccionar, conservar y cualificar a las personas que la organizacin necesita.

Hay que empezar por seleccionar a los profesionales y administrativos necesarios y
adecuados para llevar adelante las misiones y realizar las actividades que les encomienda
la organizacin de la firma. Para conseguirlo, hay que saber qu funciones y competencias
integran cada puesto de trabajo, y qu perfil se requiere.
De todos modos, a pesar de ser siempre buena la previsin y la planificacin, es importante
conservar cierta flexibilidad, porque las funciones evolucionan (o deberan evolucionar) al
mismo tiempo que los objetivos de negocio y el entorno.
Por tanto, es importante buscar aquellos profesionales que son capaces de adaptarse a la
firma en la que se integran. Asimismo, no hay que olvidar que estos profesionales han de
estar satisfechos con lo que hacen, y que han de poder desarrollar su carrera profesional.
Dentro de este apartado, nosotros incluimos las siguientes actividades:
1.

Prever las necesidades en personal y en competencias, a medio y largo plazo, y

definir las funciones, las especialidades y los cometidos de cada uno.
Por tanto, hay que analizar los puestos necesarios, describiendo los perfiles capaces
de ocuparlos.
En este sentido, antes de proceder a la seleccin conviene siempre asegurarnos de
que la necesidad de contratacin es real:
Realmente se necesita ese puesto de trabajo que ha quedado libre, y el puesto
que se desea cubrir? Si es as, para cunto tiempo y con qu contenidos?
Como estamos viendo, el proceso de seleccin no puede ser algo que dejemos a la
improvisacin cuando surge la necesidad del momento. Requiere una poltica, por
parte de la direccin del despacho, que seale, en sus lneas fundamentales, las
pautas a seguir:

Unas directrices de carcter general.

Unas normas a aplicar.

Un control de resultados.
La seleccin debemos convertirla en un proceso sistemtico y cuidadosamente
preparado que respete unos criterios uniformes basados en parmetros precisos.

2.

Cuidar la entrada y la bienvenida de los nuevos abogados y /o empleados. Es

decir, la forma de acoger a los nuevos abogados despus de haberlos contratado o
integrado en la firma son elementos decisivos. Por ello resulta muy interesante
elaborar un buen manual de bienvenida.

3.

Formar a las personas.

No nos cansaremos de insistir en que la formacin es fundamental para el crecimiento
del talento humano de una firma. Su beneficio es doble: para el propio abogado que la
recibe, y para la firma, que ve aumentar las capacidades y habilidades globales del
despacho. Por otra parte, la formacin de los miembros del equipo humano de un
despacho profesional (dentro del cual incluimos al propio titular o a los socios)
tambin permite o facilita la adaptacin de la firma tanto al presente como al futuro.
Pensemos, por ejemplo, en la formacin informtica que reciben los abogados, que
tiempo atrs hubiramos considerado como algo inaudito (por ser un colectivo
tradicionalmente de letras).
Por tanto, en qu se basa la formacin? En conseguir que el despacho disponga, en
todo momento, de un equipo humano plenamente preparado para hacer frente a su
crecimiento y desarrollo. Por tanto, es, desde esta perspectiva, la funcin "estrella" en
la gestin de los recursos humanos.
La coyuntura actual hace de la formacin una exigencia imprescindible para adaptar
los RRHH a:

Las nuevas tecnologas.

La utilizacin masiva de la informacin.

Los nuevos sistemas de gestin.

4.

Evaluar la actividad profesional y los resultados que se han conseguido. La

remuneracin deber guardar relacin con todo ello.
En este punto nos estamos refiriendo a una tcnica que cada vez se utiliza ms: la
evaluacin del rendimiento. O bien el control de que los objetivos que se han
propuesto los miembros de la firma, tanto a nivel global como individual, se estn
cumpliendo.

5.

Estimular la movilidad interna. Realizar las promociones, los cambios y las

reclasificaciones que se revelen tiles. Proceder a los despidos que sean necesarios.

B.

Apoyar el trabajo en equipo, eficaz y creativo

Quizs este punto es uno de los que tradicionalmente ha costado ms en los despachos de
abogados. Y es que no hay que olvidar que nos estamos refiriendo a un colectivo un tanto
especial. Y es que el abogado tiene una cierta madera de lder, y sobretodo, ambicin. Por
tanto habr que buscar un punto intermedio entre el respeto a su ego y el trabajo en
equipo.
De hecho, en las grandes firmas se trabaja en equipos, con distintas especialidades, que
funcionan con bastante autonoma, y que se organizan con una cierta jerarqua.
En definitiva, lo deseable es que en una firma de abogados sus profesionales se integren en
una organizacin colectiva eficaz. Lo cual implica una doble actividad:
1.

Ayudar a cada uno en la realizacin de sus funciones y la consecucin de sus

objetivos profesionales, velando por la buena calidad de las condiciones del trabajo.
Lo que es indudable es que la calidad de vida en el trabajo influye en los resultados.
Aunque no se puede establecer una correlacin concreta entre productividad,
satisfaccin e implicacin personal en el trabajo, se sabe por experiencia que una
insatisfaccin duradera del abogado (como de cualquier profesional) acarrea
disfunciones en la organizacin y prdidas en el rendimiento.
As, por ejemplo, cuando se descarga al abogado y /o a los empleados de los
problemas que dificultan su accin; cuando se les facilita rpidamente los medios que
piden; cuando se les ayuda a clarificar y estructurar su actividad, es ms probable que
sean eficientes.

2.

Dotar a la firma de una estructura y un funcionamiento adecuados.

C.

Contribuir a que cada uno alcance sus objetivos y un mayor desarrollo

personal.
La Gestin de los RRHH debe orientarse hacia las personas y no slo hacia los resultados
del despacho profesional. Esta manera de actuar corresponde a los criterios de madurez
moral y afectiva del ser humano. Conforme a esta mentalidad, se intenta ajustar al mximo
los desafos individuales y los proyectos colectivos.
Al demandarle al profesional su contribucin a los objetivos del despacho, se ha de
contemplar tambin que ello contribuya al mismo tiempo a su xito como individuos, como
miembros de un equipo y de una organizacin. Adems, hay que procurarles unos
contratos y unas condiciones laborales equitativas (no entramos a discutir la naturaleza de
estos contratos, que depender de la poltica de la firma), as como un trabajo gratificante.