Governana de Tecnologia da Informao: Um Estudo em Empresas Brasileiras

Autoria: Fernanda de Assis Gama, Magnos Martinello

Resumo
Nos ltimos anos, a Tecnologia da Informao (TI) tem sido tratada por alguns grupos de
discusso como estratgica para a competitividade das empresas e por outros grupos como
uma commodity. Independentemente dos pontos de vista apresentados os investimentos em TI
crescem a cada ano e por conseqncia, a exigncia com relao aos retornos dessa rea
tambm tem aumentado. Com o intuito de evidenciar este retorno e alinhar a TI ao negcio,
muitas empresas esto tomando iniciativas relacionadas Governana de TI (GTI). A GTI
consiste em um conjunto de processos e controles que tem como objetivo propiciar que a TI
agregue valor ao negcio. Este artigo visa analisar como as empresas no Brasil esto
exercendo a Governana de TI e se de fato esta contribui com os resultados de TI. Para isso
foram analisados dados de 30 empresas de setores distintos com o intuito de: mensurar o nvel
de GTI das mesmas e analisar se existe diferena nos resultados operacionais para diferentes
agrupamentos de Nvel de Governana de TI (NGTI). Um outro aspecto analisado verifica se
diferentes agrupamentos de Modelo de Gerenciamento de TI e de Tomada de Deciso de TI
possuem nvel de GTI distintos. Constatamos no artigo que no houve expressiva diferena de
GTI nos agrupamentos analisados.
1 - Introduo
Nas ltimas dcadas, empresas dos mais diversos setores tm investido de maneira
significativa em Tecnologia da Informao (TI). Nos Estados Unidos e Europa, anualmente,
as empresas investem, em mdia, cerca de 4% de sua receita em TI, segundo pesquisa
realizada pelo Gartner Group. No Brasil, em 2003, a mdia de investimento foi de 4,9% do
faturamento lquido, contra 1,3% registrado em 1988, segundo pesquisa efetuada FGV-EASP.
E tudo indica que esses investimentos continuaro crescendo (CARVALHO, 2004). Para
justificar tais investimentos, as organizaes buscam cada vez mais aperfeioar e otimizar
seus processos, controlar custos, aumentar a eficincia de seus funcionrios, desenvolverem
seu relacionamento com fornecedores e parceiros, melhorar e personalizar os servios
prestados aos seus clientes. Contudo, ainda um desafio conseguir determinar de maneira
consistente os benefcios obtidos pela rea de negcios com os servios de TI. Falta a
chamada Governana de TI (CARVALHO, 2004). J h alguns anos, o termo governana
se tornou familiar para os executivos das grandes empresas. Mais recentemente, a expresso
passou tambm a ser adotada em tecnologia da informao, para se referir aos critrios de
definio, gesto e acompanhamento de resultados dos investimentos em TI (WEILL[1],
2004).
A Governana de TI (GTI) engloba mtodos para tornar mais transparentes,
organizadas e legtimas as prticas de direo e monitoramento do desempenho das empresas.
A GTI engloba mecanismos implementados em diferentes nveis de uma empresa. Tais
mecanismos permitem gerenciar, controlar e utilizar a TI de modo a criar valor para a
empresa e permitir que decises sobre novos investimentos sejam tomadas de maneira
consistente em alinhamento com a estratgia corporativa. Para isso, a GTI pressupe a adoo
de mtricas que permitem avaliar o impacto da TI no desempenho de negcios
(CARVALHO, 2004). Como suporte ao processo de GTI as organizaes tem utilizado
metodologias novas ou j consolidadas no mercado, optando por uma metodologia especfica
ou adaptando pontos de diferentes metodologias para a realidade da organizao. Muito se
Endereo/Address: Av. Fernando Ferrari, 1358,
Goiabeiras, Vitria, ES Brasil CEP: 29.075-010
Telephone/Phone: 55 27 4009-4444 - Fax: 55 27 4099-4422
www.fucape.br fucape@fucape.br

tem falado do Cobit (Control Objectives for Information and Related Technology) e do ITIL
(Information Technology Infrastruture Library) como base para a Governana de TI. Outras
metodologias que tambm costumam ser avaliadas e incorporadas como ferramentas de
Governana de TI so: International Standards Organization (ISO) 9000, Balanced
Scorecard (BSC) de TI, Seis Sigma, Project Management Institute (PMI) e Capability
Maturity Model (CMM).
Este trabalho visa contribuir atravs de um estudo de caso exploratrio sobre a
percepo dos usurios, fornecedores e analistas de TI de uma empresa do setor siderrgico a
respeito do modelo de gesto de TI praticados na empresa. Alm disso, o estudo investiga se
h correlao entre o nvel de Governana de TI e mtricas operacionais de TI da empresa
analisada.
O artigo est estruturado da seguinte forma. A sesso 2 apresenta um referencial
terico discutindo os principais conceitos. Na sesso 3 apresenta-se a estrutura da pesquisa e
na sesso 4 os resultados obtidos. Por ltimo, a sesso 5 apresenta uma concluso com os
principais resultados bem como sugestes de trabalhos futuros.
2 Referencial Terico
2.1 Tecnologia da Informao
Tecnologia da Informao (TI) pode ser conceituada como Recursos computacionais
(hardware, software e servios relacionados) que provm servios de comunicao,
processamento e armazenamento de dados, conforme Silva e Fleury (1999), apud Teixeira
(2003). Tecnologia de informao TI, portanto, um termo que engloba todas as formas de
tecnologia utilizadas para criar, armazenar, trocar e usar informao em suas vrias formas
(dados, voz, imagens estticas e em movimento). A adoo de TI reconhecida como um
processo complexo que passa pelo planejamento, avaliao do custo/benefcio gerado pelo
sistema e pela sua adequao realidade organizacional. um processo de mudana que no
s abrange o ambiente tecnolgico, mas tambm o ambiente tcnico, os recursos humanos e
toda a estrutura da empresa (Teixeira, 2004).
Um conceito importante que acentua o papel da tecnologia da informao o de
cadeia de valores. Tal conceito identifica as vrias atividades diferenciadas, do ponto de
vista tecnolgico e econmico, que a empresa desempenha para executar seu negcio. A TI
permeia todos os pontos da cadeia de valor das empresas, suportando as atividades das
mesmas bem como os elos entre elas (Porter, 1999). Por estar presente em toda a cadeia de
valor das organizaes, a TI deve ter uma poltica de governana alinhada com o negcio da
mesma, o que permitir controlar e gerenciar melhor os ativos de TI.
2.1 Governana Corporativa
Segundo a OCDE - Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico, a
governana corporativa definida como o conjunto de relaes entre a administrao de uma
empresa, seu conselho de administrao, seus acionistas e outras partes interessadas. Tambm
proporciona a estrutura que define os objetivos da empresa, como atingi-los e a fiscalizao
do desempenho (FLRES, 2004).
Governana Corporativa lida com os caminhos pelos quais os acionistas das
corporaes asseguram que tero retorno de seus investimentos (Shleifer,Vishny, 1997). GC
pode ser considerada como o conjunto de mecanismos por meio dos quais investidores
outsiders (acionistas ou credores) se protegem contra expropriao por parte dos investidores
insiders (executivos ou acionistas controladores) . Os primeiros no tm garantia de que seus
recursos sero tratados pelos ltimos com a devida diligncia (duty of care) e, principalmente,
Endereo/Address: Av. Fernando Ferrari, 1358,
Goiabeiras, Vitria, ES Brasil CEP: 29.075-010
Telephone/Phone: 55 27 4009-4444 - Fax: 55 27 4099-4422
www.fucape.br fucape@fucape.br

com lealdade (duty of loyalty) (La Porta et. al., 2000). A perspectiva de Governana
Corporativa est intimamente ligada com a Perspectiva da Agncia, que se refere separao
entre proprietrio e controlador (Shleifer, Vishny ,1997). Assim, um sistema de governana
estabelece mecanismos, estruturas e incentivos, que compem o sistema de controle de gesto
da empresa e direciona o comportamento dos administradores para o cumprimento dos
objetivos estipulados pelos acionistas/proprietrios (MARTIN, 2004).
2.2 Governana de Tecnologia da Informao
Desde a introduo de TI nas organizaes, acadmicos e profissionais de TI tem
conduzido pesquisas, desenvolvido teorias e melhores prticas nesta emergente rea de
conhecimento (Peterson apud Gremberger et. al 2004). Nesta evoluo, uma variedade de
conceitos e definies de GTI surgiu. Abaixo algumas definies citadas por Gama e
Martinello (2006):
Capacidade organizacional de controlar a formulao e implementao da estratgia de TI e
guiar a mesma na direo adequada com o propsito de gerar vantagens competitivas para a
corporao (THE MINISTRY OF INTERNATIONAL TRADE AND INDUSTRY, 2003).
Governana de TI de responsabilidade do Corpo de Diretores e Gerencial. GTI integra a
Governana da Empresa e consiste em mecanismos de liderana, estrutura organizacional e
processos que garantem que a TI da organizao mantm e alcanam as estratgias e objetivos
da organizao (BOARD BRIEFING ON IT GOVERNANCE, 2006).
Governana de TI a capacidade organizacional exercida pela Diretoria, Gerncia Executiva
e Gerncia de TI para controlar a formulao e implementao da estratgia de TI e neste
caminho assegurar a fuso do negcio e TI (GREMBERGER et. al., 2004).
Governana de TI o modelo como as decises so tomadas e responsabilidades
direcionadas para encorajar um comportamento desejvel no uso de TI (WEILL, ROSS,
2004).
Embora as definies acima sejam diferentes em alguns aspectos, elas tm como foco
principal o mesmo assunto: a ligao entre negcio e TI. A definio de Governana de TI do
ITGI, contudo, tambm explicita que a Governana de TI parte integrante da Governana
Corporativa. Embora a definio de Weill e Ross (2004) no cite diretamente a questo do
alinhamento com o negcio da empresa, Weill[2] (2004), no artigo Dont Just Lead, Govern,
How Top-Performing Firms govern IT enfatiza que comportamento desejvel, aquele
consistente com a misso, estratgia, valores, normas e cultura da organizao.
Comportamento Desejvel tambm abrange a promoo de empreendedorismo,
compartilhamento e reuso de recursos de TI com o objetivo de reduzir custos. Ou seja, o
conceito de Weill e Ross (2004) tambm preconiza o alinhamento entre TI e o negcio da
empresa.
2.2.1 Governana de TI e Governana Corporativa
A Definio de Governana de TI proposta pelo IGTI expressa que Governana de TI
de responsabilidade da Diretoria e Gerncia Executiva e que a Governana de TI faz parte
da Governana da Empresa. A Figura 1 abaixo mostra a ligao entre Governana
Corporativa e Governana de TI, proposta pelo CISR do MIT Sloan School, onde se percebe
Endereo/Address: Av. Fernando Ferrari, 1358,
Goiabeiras, Vitria, ES Brasil CEP: 29.075-010
Telephone/Phone: 55 27 4009-4444 - Fax: 55 27 4099-4422
www.fucape.br fucape@fucape.br

que TI um dos ativos controlados pela Governana Corporativa. Na parte superior do

modelo, so evidenciados os relacionamentos entre a diretoria da empresa com acionistas,
stakeholders, prticas de monitoramento e de disclosure para compor a GC. Os executivos da
empresa, como agentes da diretoria articulam estratgias e aes para gerar o comportamento
desejvel que possibilite que as diretrizes da diretoria sejam concretizadas. Para implementar
esta estratgia, necessria a governana adequada dos ativos da empresa, dentre eles a
Tecnologia da Informao (Weill, Ross, 2004).
GovernanaCorporativa
Shareholders

Stakeholders

Diretoria
Monitoramento

Disclosure
Executivos
Executivos
ComportamentoDesejvel
Comportamento

Estratgia

Principais Ativos
Pessoas

Finanas

Fsico

IP

TI

Relaciona
mentos

Mecanismos de Governana
Mecanismos de Governana TI
Financeiro
Governana - Principais Ativos

Figura 1 Relacionamento entre Governana Corporativa e Governana de TI

Fonte: WEILL et al., 2004.

De acordo com Shleifer and Vishny, as questes tpicas de Governana Corporativa

so: Como os financiadores se asseguram de que os gestores vo dar retorno de seus
investimentos? Como os financiadores se asseguram de que os gestores no vo expropriar o
capital que investiram ou investir em projetos ruins? Como os financiadores controlam os
gestores? Tais perguntas podem ser desdobradas para outras reas da organizao, tornandose mais especficas e mantendo o alinhamento com a GC (Gama, Martinello, 2006). Na
Tabela 1, citamos a adaptao destas perguntas para a rea de TI.
Tabela 1 - Questes da Governana Corporativa e Governana de TI
Questes de Governana Corporativa
Questes de Governana de TI
Como os financiadores se asseguram de que os Como a diretoria assegura que o CIO e a estrutura de
gestores vo dar retorno de seus investimentos ?
TI iro agregar valor para a organizao?
Como os financiadores se asseguram de que os Como a diretoria se assegura de que o CIO e a
gestores no vo expropriar o capital que investiram estrutura de TI no iro expropriar o capital investido
ou investir em projetos ruins?
ou investir em projetos ruins?
Como os financiadores controlam os gestores?
Como a diretoria controla o CIO e a estrutura de TI?
Fonte: HAES et al, 2004. Baseado em: SHLEIFER A. AND VISHNY W., 1997, A survey on corporate
governance, The Journal of Finance, v. 52, n. 2

2.2.2 Governana de TI e Gerenciamento de TI

Uma importante e comum preocupao da GTI a ligao entre a TI e os objetivos
atuais e futuros da organizao. Esta preocupao nos remete a refletir sobre as diferenas
Endereo/Address: Av. Fernando Ferrari, 1358,
Goiabeiras, Vitria, ES Brasil CEP: 29.075-010
Telephone/Phone: 55 27 4009-4444 - Fax: 55 27 4099-4422
www.fucape.br fucape@fucape.br

entre Governana de TI e Gerenciamento de TI, que nem sempre so claras (Gremberger et al.
2004). Esta distino pode ser melhor visualizada na Figura 2.
Gerenciamento de TI tem como foco o fornecimento efetivo de servios e produtos de
TI internos e o gerenciamento das operaes de TI no presente. A GTI por sua vez mais
abrangente e concentra-se no desempenho e transformao de TI, para atender demandas
atuais e futuras do negcio da corporao (foco interno) e negcio do cliente (foco externo).
Isto no diminui a importncia e complexidade do Gerenciamento de TI, ..., mas enquanto o
Gerenciamento de TI e fornecimento de servios de TI e produtos podem ser realizados por
um fornecedor externo, a Governana de TI especfica da organizao, e direo e controle
sobre TI no podem ser delegados para o mercado (PETERSON (2003) apud
GREMBERGER et. Al (2004)).
Orientao
Negcio
Externa

Interna

Governana
de TI
Gerenciamento
de TI
Presente

Orientao no
Tempo
Futura

Figura 2 Governana de TI e Gerenciamento de TI

Fonte: Gremberger et. al., 2004.

2.2.3 Domnios da Governana TI

A GTI, est relacionada a dois focos: o Valor dos Servios de TI para o Negcio e
Mitigao dos Riscos de TI. O primeiro item suportado pelo alinhamento estratgico entre
TI e o Negcio. O segundo suportado pela forma como as responsabilidades na empresa so
divididas. Ambos os focos precisam ser suportadas por recursos e medidas adequados para
que os resultados desejados sejam alcanados.
Para suportar os focos acima a GTI lida com cinco domnios, todos alinhados com as
diretrizes dos stakeholders, dos quais dois so resultados: Valor de TI e Gerenciamento de
Risco e trs so direcionadores: Alinhamento Estratgico, Gerenciamento de Recursos e
Medidas de Performance (Board Briefing on IT Governance, 2 Edio).
A seguir, apresenta-se um resumo sobre o objetivo de cada um dos domnios,
conforme o Board Briefing on IT Governance. A Figura 3 abaixo mostra graficamente a
relao entre os domnios da GTI :
Alinhamento Estratgico
O domnio Alinhamento Estratgico tem como objetivo manter o alinhamento entre as
solues de TI e o negcio da empresa.
Valor de TI
O domnio Valor de TI tem como objetivo otimizar os custos dos investimentos de TI e o
retorno dos mesmos.
Gerenciamento de Risco
O domnio Gerenciamento de Risco tem como objetivo assegurar a proteo dos ativos de TI,
recuperao de informaes em caso de desastres e manter a continuidade da operao dos
servios de TI.
Endereo/Address: Av. Fernando Ferrari, 1358,
Goiabeiras, Vitria, ES Brasil CEP: 29.075-010
Telephone/Phone: 55 27 4009-4444 - Fax: 55 27 4099-4422
www.fucape.br fucape@fucape.br

Gerenciamento
Recursos
Valor TI

Alinhamento
Estratgico

Direcionamento
Stakeholders

Gerenciamento
Risco

Performance

Figura 3 reas de Domnio da Governana de TI

Fonte: Board Briefing on IT Governance, 2006.

Gerenciamento de Recursos
O domnio Gerenciamento de Recursos tem como objetivo otimizar o conhecimento e infraestrutura de TI.
Medidas de Performance
O domnio Medidas de Performance tem como objetivo acompanhar a entrega dos projetos de
TI e monitorar os servios de TI.
2.2.4 Metodologias para Suporte a Governana TI
comum as organizaes que esto desenvolvendo seus processos de Governana de
TI se depararem com uma diversidade de modelos de qualidade e governana sua
disposio. Surge ento a primeira dvida: qual modelo seguir? Na edio especial da Revista
Computer World de maio de 2004, Terzian (2004) cita que, embora haja alguma sobreposio
entre esses modelos, na maior parte dos casos eles no entram em conflito e podem at
mesmo serem complementares. Assim, as empresas podem utilizar mais de um modelo, ou
adaptar os modelos existentes para sua necessidade.
Nas prximas sesses sero apresentados alguns dos modelos e metodologias
utilizados como suporte a GTI, conforme edio especial da Revista Computer World.
2.2.4.1 - CobiT - Control Objectives for Information and Related Technology
O CobiT - Control Objectives for Information and Related Technology - foi
desenvolvido na dcada de 90 pela ISACA - Information System Audit and Control
Association - e pode ser traduzido como Objetivos de Controle para a Informao e
Tecnologia. O Cobit um modelo de governana em TI, criado para alinhar os recursos e
processos de TI com os objetivos do negcio, padres de qualidade, controle monetrio e
necessidades de segurana (OLTISIK, 2003). Ele composto por quatro domnios:
Planejamento e Organizao; Aquisio e Implementao; Entrega e Suporte; e
Monitoramento.
2.2.4.2 - ITIL - Information Technology Infrastructure Library
O ITIL, Information Technology Infrastruture Library, foi criado no final dos anos 80
pela Central Computing and Telecommunications Agency para o governo britnico, reunindo
um conjunto de recomendaes divididas em dois blocos: suporte de servios (service
support), que inclui cinco disciplinas e uma funo; e entrega de servios (service delivery),
com mais cinco disciplinas (CACIATO, 2004). O foco deste modelo descrever os processos
Endereo/Address: Av. Fernando Ferrari, 1358,
Goiabeiras, Vitria, ES Brasil CEP: 29.075-010
Telephone/Phone: 55 27 4009-4444 - Fax: 55 27 4099-4422
www.fucape.br fucape@fucape.br

necessrios para gerenciar a infra-estrutura de TI eficientemente e eficazmente, de modo a

garantir os nveis de servio acordados com os clientes internos e externos. O ITIL trata de
disciplinas tticas, ou de planejamento, e operacionais.
2.2.4.3 - PMI (Project Management Institute)
O PMI (Project Management Institute) uma organizao sem fins lucrativos,
composta por profissionais da rea de gerenciamento de projetos. As definies e processos
do PMI esto publicados no PMBOK (Guide to the Project Management Body of
Knowledge). Esse manual define e descreve as habilidades, ferramentas e tcnicas para o
gerenciamento de um projeto. Este compreende cinco processos Incio, Planejamento,
Execuo, Controle e Fechamento, bem com nove reas de conhecimento: Integrao,
Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicao, Anlise de Risco e
Aquisio.
2.2.4.4 - CMM - Capability Maturity Model for software
O modelo CMM Capability Maturity Model foi produzido pelo SEI (Software
Engineering Institute) da Universidade Carnegie Mellon (CMU), em Pittsburgh, EUA, por um
grupo de profissionais de software, sendo a 1 verso lanada em 1991. O processo do CMM
dividido em cinco nveis seqenciais bem definidos: Inicial, Repetvel, Definido,
Gerencivel e Otimizado. Os nveis provm de uma escala crescente para mensurar a
maturidade das organizaes de software e ajudam as organizaes a definir prioridades nos
esforos de melhoria dos processos.
2.2.4.5 Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no incio
da dcada de 90, constituindo-se num novo modelo de gesto estratgica, baseado em
indicadores financeiros e no-financeiros vinculados estratgia organizacional e divididos
em quatro perspectivas de avaliao: perspectivas Financeira, dos Clientes, dos Processos
Internos e do Aprendizado e Crescimento (KAPLAN, NORTON, 1997).
O conceito do BSC tem sido aplicado nos processos de Tecnologia da Informao.
Considerando que a rea de TI provedora de servios internos, Haes et al. (2004) sugere que
as perspectivas propostas originalmente pela metodologia do BSC devem ser mudadas para
Contribuio com a Corporao, Orientao para Usurios, Excelncia Operacional e
Orientao para o Futuro. Haes et al. (2004) cita tambm que a ligao entre o BSC
Corporativo e o BSC da rea de TI, conforme Figura 4, considerado um mecanismo de
suporte para a Governana de TI.
BSC TI
Desenvolvimento
BSC
Corporativo

BSC
Estratgico de TI
BSC TI
Operacional

Figura 4 Balanced Scorecards em TI

Fonte: Information Systems Controle Journal, V. 1, 2004

3 Estrutura do Estudo sobre Governana de TI

3.1 O Modelo de Pesquisa
Endereo/Address: Av. Fernando Ferrari, 1358,
Goiabeiras, Vitria, ES Brasil CEP: 29.075-010
Telephone/Phone: 55 27 4009-4444 - Fax: 55 27 4099-4422
www.fucape.br fucape@fucape.br

A figura 5 mostra como iremos calcular o nvel de Governana de TI. Optamos pela
forma que ser detalhada abaixo por ser mais objetiva. Basicamente, o modelo ( vide figuras 5
e 6 ) aborda as questes que so consideradas importantes no setor da empresa e que esto
relacionados a TI e os fatores que influenciam estas questes. De acordo com Weill e Ross
(2004) as questes do bloco Importncia avaliam a importncia de resultados especficos de
TI e as questes do bloco Influncia avaliam em que medida a Governana de TI contribui
para atingir esses resultados.
Como nem todas as firmas atribuem a mesma importncia aos resultados, as respostas
da primeira questo servem para atribuir peso s respostas da segunda. Em seguida, a
pontuao ponderada pelos pesos das quatro questes somada e dividida pela pontuao
mxima atingvel pela empresa.
Matematicamente, portanto, o desempenho da governana =
( n=1 a 4 (Importncia do Resultado {Q1}) * Influncia da Governana de TI {Q2} )) *100
( n=1 a 4 (5 (Importncia do Resultado))
Figura 5 Frmula de Clculo do Nvel de Governana de TI

Uma vez que h quatro objetivos, a pontuao mxima para todas as empresas 100 e
a mnima 20.
Importncia

Influncia

Uso da TI com boa

Uso da TI com boa

relao custo/benefcio
Uso eficaz da TI para o
crescimento do seu setor

relao custo/benefcio
Nvel
Governana
TI

Uso eficaz da TI para o

crescimento do seu setor

Uso eficaz da TI para a

Uso eficaz da TI para a

utilizao dos ativos

utilizao dos ativos

Uso eficaz de TI para

Uso eficaz de TI para

flexibilidade dos negcios

flexibilidade dos negcios

Figura 6 Parte I do Modelo de Pesquisa: Nvel de Governana

3.2 Hipteses
Para melhor apresentao e compreenso, as hipteses deste trabalho foram divididas
em trs subgrupos e foram criadas representaes grficas para melhor compreenso de
algumas hipteses.
3.2.1 Hipteses sobre o Nvel de Governana e Mtricas Operacionais de TI
O primeiro grupo de hipteses composto por 3 (trs) hipteses que tem como
objetivo verificar se o Nvel de Governana de TI influencia nos resultados das mtricas
operacionais de TI. As mtricas operacionais de TI das organizaes, em geral esto alinhadas
com o Mapa Estratgico da rea de Tecnologia da Informao, tambm denominados BSC de
TI. As mtricas escolhidas seguem uma parte do mapa estratgico de TI sugerido por Norton
e Kaplan (2006).
Em funo de tempo e tambm de facilidade da obteno dos dados para o trabalho,
restringimos a anlise a trs indicadores. Procuramos, no entanto, selecionar mtricas que
atendessem as perspectivas: Financeira, Cliente e Processo Internos. Para cada perspectiva,
selecionamos um objetivo estratgico. Respectivamente foram escolhidos os objetivos:
Endereo/Address: Av. Fernando Ferrari, 1358,
Goiabeiras, Vitria, ES Brasil CEP: 29.075-010
Telephone/Phone: 55 27 4009-4444 - Fax: 55 27 4099-4422
www.fucape.br fucape@fucape.br

Garantir a disciplina oramentria, Atender s necessidades das unidades de negcio com

ferramentas analticas de TI e Gerenciar a qualidade dos servios, cumprir prazos de
entrega. Posteriormente, para cada objetivo foi criada uma mtrica que expressasse o mesmo.
Assim, respectivamente temos as mtricas: Consecuo de Oramento de TI, Consecuo dos
Projetos de TI e Percentual de Atrasos em Projetos e Manutenes.
Assim, seguem as hipteses:
H1 : No existe diferena significativa de consecuo dos projetos de TI, entre os
clusters de Nvel de Governana.
H2 : No existe diferena significativa de consecuo do oramento de TI, entre os
clusters de Nvel de Governana TI.
H3 : No existe diferena significativa de percentual de atrasos dos projetos e
manutenes de TI, entre os clusters de Nvel de Governana de TI.
3.2.2 Hipteses sobre a Influncia do Modelo de Gerenciamento no Nvel de GTI
O segundo grupo de hipteses composto pelas hipteses que buscam validar a parte
III do modelo de pesquisa, atravs da verificao da influncia do Modelo de Gesto do Setor
de TI no Nvel de Governana de TI. Como o modelo de pesquisa prope trs modos de
gerenciamento do setor de TI, foi formulada uma hiptese que verifica a associao entre
estes modelos e o nvel de governana de TI, conforme ilustrado na figura 7.
Modelos Gesto
Setor TI
Centralizado

Cluster
NG

Feudal

Federal

Figura 7 - Hipteses sobre Influncia do Modelo Gerenciamento no NGTI

Assim, segue a hiptese:

H4 : No existe diferena significativa de Nvel de Governana de TI entre os
agrupamentos de Modelo de Gerenciamento de TI.
3.2.3 Hipteses sobre a Influncia da Distribuio das Responsabilidades na Tomada
de Deciso no Nvel de GTI
O terceiro grupo de hipteses composto pelas hipteses que buscam validar a parte II
do modelo de pesquisa, atravs da verificao da influncia da Distribuio das
Responsabilidades na Tomada de Deciso no Nvel de Governana de TI. Como o modelo de
pesquisa prope trs modos de gerenciamento do setor de TI, foram formuladas cinco
hipteses que verificam a associao entre estes modelos e o nvel de Governana de TI,
conforme ilustrado na figura 8.

Endereo/Address: Av. Fernando Ferrari, 1358,

Goiabeiras, Vitria, ES Brasil CEP: 29.075-010
Telephone/Phone: 55 27 4009-4444 - Fax: 55 27 4099-4422
www.fucape.br fucape@fucape.br

Responsveis

Decises

H5

Princpios de TI

Monarquia de Negcio

Arquitetura de TI

Monarquia de TI

H6

Estratgia de Infra

Cluster
NG

H7

estrutura de TI

...

Duoplio
Feudalismo

H8

H9

Necessidades das

...

Aplicaes de TI
Investimentos em TI

...

Federalismo
Anarquia

Figura 8 Hipteses sobre NGTI e Mtricas Operacionais de TI

Assim, seguem as hipteses:

H5 : No existe diferena significativa de Nvel de Governana
agrupamentos de forma de deciso sobre Princpios de TI.
H6 : No existe diferena significativa de Nvel de Governana
agrupamentos de forma de deciso sobre Arquitetura de TI.
H7 : No existe diferena significativa de Nvel de Governana
agrupamentos de forma de deciso sobre Estratgia de Infraestrutura de TI.
H8 : No existe diferena significativa de Nvel de Governana
agrupamentos de forma de deciso sobre Necessidades das Aplicaes de TI.
H9 : No existe diferena significativa de Nvel de Governana
agrupamentos de forma de deciso sobre Investimentos de TI.

de TI entre os
de TI entre os
de TI entre os
de TI entre os
de TI entre os

3.3 - Mtodo de Pesquisa

As sesses seguintes, descrevem os mtodos adotados para aplicao da pesquisa.
3.3.1 Questionrio
O questionrio constitui hoje uma das mais importantes tcnicas disponveis para
obteno de dados nas pesquisas sociais. Pode-se definir questionrio como a tcnica de
investigao composta por um nmero mais ou menos elevado de questes apresentadas por
escrito s pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opinies, crenas, sentimentos,
interesses, expectativas, situaes vivenciadas, etc (Gil, 1995).
Como o trabalho possui carter exploratrio - uma vez que busca identificar relaes
entre o Nvel de Governana de TI e a Performance da Mtricas Operacionais de TI,
influncia do Modelo de Gerenciamento do Setor de TI no Nvel de Governana de TI e
influncia da Distribuio de Responsabilidades de Tomada de Deciso no Nvel de
Governana de TI - a utilizao de questionrio adequada.
3.3.2 Aplicao do Questionrio pela Internet
Com o objetivo de alcanar um pblico maior, o trabalho ser realizado mediante
aplicao de um questionrio via internet. Para isso foi construda uma pgina web utilizando
a ferramenta FrontPage 2000. A pgina com o questionrio encontra-se disponvel na URL:
http://www.cordis.com.br/pesquisa/.
Endereo/Address: Av. Fernando Ferrari, 1358,
Goiabeiras, Vitria, ES Brasil CEP: 29.075-010
Telephone/Phone: 55 27 4009-4444 - Fax: 55 27 4099-4422
www.fucape.br fucape@fucape.br

3.3.3 Universo e Amostra

O universo de amostras deste trabalho formado por empresas do Brasil que utilizam
servios de Tecnologia da Informao e que possuem um setor ou equipe para lidar com as
demandas de tais servios. O universo do trabalho no restringe empresas em funo do setor
ou tamanho das mesmas. Em relao localizao geogrfica h uma restrio de que a
empresa se localize no Brasil, o que no significa que o capital da mesma deva ser nacional.
Responderam a pesquisa 33 empresas, porm consideramos apenas as empresas que
responderam todas as questes da pesquisa. Desta forma, a amostra do trabalho foi composta
por 30 empresas.
3.4 Mtodos e Tcnicas de Anlise
3.4.1 Teste de Kruskal Wallis
O teste de Kruskal-Wallis extremamente til para decidir se K amostras (K>2)
independentes provm de populaes com mdias iguais. O teste no exige a homogeneidade
das varincias, que as amostras tenham sido tomadas ao acaso e que tenham distribuio
normal. Para realizar o teste K-Wallis foi utilizada a ferramenta Analyse-IT da MicroSoft, que
um mdulo adicional de anlise de dados do excel.
4 Resultados
As anlises e os resultados foram divididos em duas partes: anlises descritivas e
testes de hipteses.
A primeira parte se caracteriza por uma anlise descritiva da amostra, cujo objetivo
principal fornecer uma viso geral das empresas que participaram do trabalho. Na segunda
parte da anlise dos resultados foram testadas as hipteses bem como as concluses obtidas.
4.1 Anlise Descritiva das Empresas
4.1.1 Porte das Empresas
Para a definio de porte das empresas foi adotado o critrio utilizado pela
FIESP/CIESP (FIESP/CIESP, 2004) e que se baseia no nmero de funcionrio da empresa, na
seguinte forma:
Microempresa: at 9 funcionrios
Pequena: de 10 at 99 funcionrios
Mdia: de 100 at 499 funcionrios
Grande: a partir de 500 funcionrios
Conforme distribuio de freqncia por porte de empresa, mostrada na tabela 2
percebe-se uma maior presena ( 67% ) das empresas de grande porte no trabalho.
Tabela 2 Porte das Empresas
Frequncia
Frequncia
Anlise Porte
Relativa
Grande
20
0,67
Mdia
3
0,10
Pequena
7
0,23
Microempresa
0
0,00
30
1,00
Total

Percentual
67%
10%
23%
0%
100%

Endereo/Address: Av. Fernando Ferrari, 1358,

Goiabeiras, Vitria, ES Brasil CEP: 29.075-010
Telephone/Phone: 55 27 4009-4444 - Fax: 55 27 4099-4422
www.fucape.br fucape@fucape.br

4.1.2 Setor de Atividade

Na tabela 3, temos a distribuio de freqncia do Setor de Atividade das empresas
respondentes do questionrio. Observa-se uma maior participao de empresas do setor de
Siderurgia e Consultoria de TI.
Tabela 3 Setor de Atividade

Setor Atividade

Frequncia

Siderurgia / Metal Mecnico

Consultorias de TI
Logstica / Transporte
Sade
Alimentos
Energia
Orgos Pblicos
Jurdico
Comunicao / Telecomunicao
Papel e Celulose
Comrcio
Total

5
9
2
1
1
2
3
1
3
1
2
30

Frequncia
Percentual
Relativa
0,17
17%
0,30
30%
0,07
7%
0,03
3%
0,03
3%
0,07
7%
0,10
10%
0,03
3%
0,10
10%
0,03
3%
0,07
7%
1,00
100%

4.1.3 Perfil Respondentes

Na tabela 4, temos a distribuio de freqncia do perfil dos respondentes da pesquisa.
Conforme demonstrado na tabela, observa-se que a maioria dos respondentes do setor de TI.
Tabela 4 Perfil Respondente
Frequncia
Frequncia
Percentual
Perfil Respondente
Relativa
rea de TI
22
0,73
73%
Outras reas
8
0,27
27%
30
1,00
100%
Total

4.2 Anlise Descritiva do Modelo de Gerenciamento e Tomada de Deciso das

Empresas
4.2.1 Modelo de Gerenciamento
Na tabela 5 abaixo, apresentamos a distribuio de freqncia do Modelo de
Gerenciamento adotado pelas empresas que participaram da pesquisa. Conforme demonstrado
na tabela, observa-se que a maioria das empresas respondentes adotou o modelo Centralizado.

Tabela 5 Modelo de Gerenciamento das Empresas

Modelo
Gerenciamento
Centralizado
Federal
Feudal
Total

Frequncia
21
6
3
30

Frequncia
Percentual
Relativa
0,70
70%
0,20
20%
0,10
10%
1,00
100%

Endereo/Address: Av. Fernando Ferrari, 1358,

Goiabeiras, Vitria, ES Brasil CEP: 29.075-010
Telephone/Phone: 55 27 4009-4444 - Fax: 55 27 4099-4422
www.fucape.br fucape@fucape.br

4.2.2 Conceitos sobre Governana de TI e Ferramentas Utilizadas

As empresas respondentes da pesquisa demonstraram estar alinhadas com o conceito
de Governana de TI. O conceito abaixo, sintetiza a opinio dos respondentes a respeito de
Governana de TI:
Uma estrutura para a tomada de deciso em TI que leva em
considerao aspectos tecnolgicos e de negcios e promove a
transparncia da gesto da TI para o negcio.
As ferramentas e/ou metodologias de suporte a GTI mais citadas pelas empresas
respondentes do questionrio, foram respectivamente ITIL, CobiT e PMI, conforme figura 9.
Ressaltamos que, muitas empresas respondentes utilizam mais de uma metodologia ou
adaptam metodologias de mercado.

16%
34%

12%

4%
14%

Itil

Cobit

20%

PMI

BSC

Outros

Nenhum/No Sabe

Figura 9 Ferramentas de Suporte a GTI utilizadas

4.2.3 Nvel de Governana das Empresas Respondentes

As empresas respondentes do questionrio da pesquisa realizada apresentaram um alto
nvel de governana. Considerando que a escala de nvel de governana compreende uma
faixa entre 20 e 100, observamos que 57% das empresas apresentaram nvel de governana
acima de 90%. A tabela 6 ilustra o nvel de governana das empresas respondentes.
Tabela 6 Clusters de Nvel de Governana de TI
Tomada de Deciso sobre Investimentos em
Frequncia
Agrupamentos
Frequncia
Percentual
TI
Relativa
C1
Performance GTI > 90
17
0,57
57%
C2
Performance GTI >= 70 e <= 90
10
0,33
33%
C3
Performance GTI < 70
3
0,10
10%
30
1,00
100%
Total

4.3 Teste de Hipteses

Segue abaixo resultado sucinto de todas as hipteses testadas. A anlise das hipteses
foi realizada utilizando-se o teste de Kruskal Wallis, considerando um nvel de significncia
de 5% ( = 0,05). O Apndice D contm o detalhamento dos testes realizados.
4.3.1 Hipteses sobre o Nvel de Governana e Mtricas Operacionais de TI
A tabela 7 nos mostra um resumo do resultado dos testes das hipteses relacionadas ao
Nvel de Governana e Mtricas Operacionais de TI.
Endereo/Address: Av. Fernando Ferrari, 1358,
Goiabeiras, Vitria, ES Brasil CEP: 29.075-010
Telephone/Phone: 55 27 4009-4444 - Fax: 55 27 4099-4422
www.fucape.br fucape@fucape.br

Tabela 7 Resultados das Hipteses sobre NGTI e Mtricas Operacionais

Hiptese Descrio da Hiptese

H1

No existe diferena
significativa
de
consecuo dos projetos 5%
de TI, entre os clusters
de Nvel de Governana

H2

No existe diferena
significativa
de
5%
consecuo
do
oramento de TI

H3

No existe diferena
significativa
de
percentual de atrasos
dos
projetos
e
5%
manutenes
de
TI,
entre os clusters de
Nvel de Governana de
TI

QuiQuadrado

5,99

5,99

5,99

Concluso

1,68

No podemos rejeitar
H1, concluindo com
risco , que no h
diferena
entre
as
mdias dos K grupos

3,17

No podemos rejeitar
H2, concluindo com
risco , que no h
diferena
entre
as
mdias dos K grupos

3,95

No podemos rejeitar
H3, concluindo com
risco , que no h
diferena
entre
as
mdias dos K grupos

Na tabela 7, representa o nvel de significncia adotado, K a quantidade de

grupos identificados na amostra.
Assim podemos concluir que:
H evidncias que mostram que a mdia dos valores de Consecuo de Projetos,
Consecuo de Oramento de TI e Percentual de Atrasos nos Projetos e Manutenes de TI
dos Agrupamentos de Nvel de Governana identificados so estatisticamente equivalentes.
4.3.2 Hipteses sobre a Influncia do Modelo de Gerenciamento no Nvel de GTI
Na amostra analisada, foi possvel encontrarmos trs agrupamentos (K=3) de Modelo
de Gerenciamento: Centralizado, Feudal e Federal.
Como representao matemtica de H4: No existe diferena significativa de Nvel
de Governana de TI entre os agrupamentos de Modelo de Gerenciamento de TI, temos:
H4: Mdia NGTI_MGTI_C1= Mdia NGTI_MGTI_C2 = Mdia NGTI_MGTI_C3
Onde NGTI o Nvel de Governana e MGTI o Modelo de Gerenciamento de TI,
conforme sesso 3.3. J C1, C2 e C3 representam os agrupamentos de modelo de
gerenciamento identificados na pesquisa.
De acordo com os testes realizados, obtivemos uma estatstica H de valor 4,52 para
trs amostras de tamanhos diferentes (K=3). A probabilidade de H menor do que a
distribuio do Qui-Quadrado 5,9991 ( obtida para = 5% e = 2 ). Desta forma, no
podemos rejeitar H4, concluindo com risco , que no h diferena entre as mdias dos K
grupos.
Assim, podemos concluir que h evidncias que mostram que a mdia dos nveis de
governana dos agrupamentos de clusters de modelo de gerenciamento identificados so
estatisticamente equivalentes.

Endereo/Address: Av. Fernando Ferrari, 1358,

Goiabeiras, Vitria, ES Brasil CEP: 29.075-010
Telephone/Phone: 55 27 4009-4444 - Fax: 55 27 4099-4422
www.fucape.br fucape@fucape.br

4.2.3 Hipteses sobre a Influncia da Distribuio das Responsabilidades na Tomada

de Deciso no Nvel de GTI
A tabela 8 nos mostra um resumo do resultado dos testes das hipteses relacionadas
Influncia da Distribuio das Responsabilidades na Tomada de Deciso no Nvel de GTI.
Na tabela 8, representa o nvel de significncia adotado, K a quantidade de
grupos identificados na amostra e H a probabilidade. A coluna Grupos Identificados
detalha a quantidade de grupos K. Ressaltamos que foram considerados apenas grupos
compostos por mais de uma empresa. Considerando que K-Wallis um teste de diferena de
mdia de grupos, optamos por no considerar tais agrupamentos compostos por apenas uma
empresa.
Tabela 8 Clusters de Nvel de Governana de TI
Hiptese Descrio da Hiptese

H5

No existe diferena
significativa de Nvel de
Governana de TI entre
5%
os agrupamentos de
forma de deciso sobre
Princpios de TI

H6

No existe diferena
significativa de Nvel de
Governana de TI entre
5%
os agrupamentos de
forma de deciso sobre
Arquitetura de TI

H7

No existe diferena
significativa de Nvel de
Governana de TI entre
5%
os agrupamentos de
forma de deciso sobre
Estratgia de TI

H8

No existe diferena
significativa de Nvel de
Governana de TI entre
os agrupamentos de 5%
forma de deciso sobre
Necessidades
de
Aplicaes de TI

H9

No existe diferena
significativa de Nvel de
Governana de TI entre
5%
os agrupamentos de
forma de deciso sobre
Investimentos de TI

Grupos Identificados

Anarquia, Monarquia de
Negcio, Monarquia de
TI e Duoplio

Monarquia de TI ,
Duoplio e Monarquia
de Negcio

Monarquia de Negcio ,
Monarquia de TI e
Duoplio

Monarquia de Negcio ,
Monarquia de TI ,
Feudalismo
,
Federalismo e Duoplio
.

Monarquia de Negcio ,
Monarquia de TI ,
Federalismo e Duoplio
.

QuiQuadrado

7,81

5,99

5,99

9,48

7,81

Concluso

5,55

No podemos rejeitar
H5, concluindo com
risco , que no h
diferena
entre
as
mdias dos K grupos

4,09

No podemos rejeitar
H6, concluindo com
risco , que no h
diferena
entre
as
mdias dos K grupos

7,37

Podemos rejeitar H7,

concluindo com risco ,
que h diferena entre
as mdias dos K
grupos

4,84

No podemos rejeitar
H8, concluindo com
risco , que no h
diferena
entre
as
mdias dos K grupos

2,65

No podemos rejeitar
H9, concluindo com
risco , que no h
diferena
entre
as
mdias dos K grupos

Conforme a tabela 8, podemos concluir que:

H evidncias que mostram que a mdia dos nveis de governana dos agrupamentos de
clusters de tomada de deciso sobre: Princpios de TI, Arquitetura de TI, Necessidades
das Aplicaes de TI e Investimentos em TI identificados so estatisticamente
equivalentes.
Endereo/Address: Av. Fernando Ferrari, 1358,
Goiabeiras, Vitria, ES Brasil CEP: 29.075-010
Telephone/Phone: 55 27 4009-4444 - Fax: 55 27 4099-4422
www.fucape.br fucape@fucape.br

H evidncias que mostram que a mdia dos nveis de governana dos agrupamentos de
clusters de tomada de deciso sobre Estratgia de TI identificados no so
estatisticamente equivalentes.

5 Concluso
5.1 Concluses sobre a Amostra
No que diz respeito s concluses de estudo, inicialmente, em relao formao da
amostra, ressaltamos que a mesma composta por 30 empresas. Observou-se uma
participao maior de empresas de grande porte (67%), principalmente do setor siderrgico e
de consultoria em TI. Foi predominante a participao de empresas cuja origem do capital
nacional (80%). Sobre o modelo de gesto das empresas, observamos que a grande maioria
(70%) das empresas participantes do trabalho, adota o Modelo de Gerenciamento
Centralizado.
A respeito dos responsveis por tomadas de deciso sobre TI, houve variao
conforme o aspecto a ser decidido. Assim, para o aspecto Princpios de TI, predominaram
como grupos decisores com 66,66% das empresas Monarquia de Negcio (33,33% das
empresas) e Duoplio (33,33% das empresas). Decises relacionadas Arquitetura de TI,
em 57% das empresas so tomadas por grupos de Monarquia de TI. Nos aspectos
relacionados a Estratgias de TI, em 63% das empresas tambm predominou como grupo
decisor a Monarquia de TI. J nas decises relacionadas a Necessidades das Aplicaes,
predominou em 37% das empresas como grupo decisor o Duoplio. Por ltimo, nas
decises relacionadas a Investimentos de TI predominou o grupo Monarquia de Negcio
como grupo decisor. Podemos concluir ento que a diretoria atua nas decises relacionadas a
TI no que diz respeito ao papel (princpios de TI) da mesma na organizao e aos
investimentos de TI. Para as demais decises, TI tem autonomia para decidir e em geral so
envolvidas as reas de negcio, principalmente no que diz respeito s necessidades das
aplicaes.
Foi possvel, a partir da amostra da pesquisa, confirmar a formao de trs
agrupamentos distintos de empresas, com base na varivel de Nvel de Governana. O
primeiro agrupamento foi formado por empresas cujo nvel de governana de TI era
maior/igual a 90 e menor/igual que o mximo de desempenho (100). J o segundo
agrupamento foi formado por empresas cujo nvel de governana se situava entre 70 e 90. Por
ltimo o terceiro grupo foi formado por empresas cujo nvel de governana era menor que 70.
A escala e mtodo de apurao do nvel de governana utilizados geram como resultados
valores entre 20 e 100. Assim, considerando que apenas 10% das empresas possuem nvel de
governana menor que 70, podemos inferir que as empresas analisadas possuem um alto nvel
de governana.
5.2 Concluses sobre as Hipteses
Para os trs agrupamentos de nvel de governana analisados, no foi identificada
diferena na mdia do ndice de Consecuo de Projetos dos mesmos, nem na mdia do
ndice de Consecuo dos Oramentos e Percentual de Atrasos nos Projetos e Manutenes.
Assim, podemos concluir, para a amostra analisada, que em diferentes faixas de nvel de
governana de TI, a mdia dos indicadores operacionais analisados no apresentou variaes.
Tal resultado sugere que podem existir outros fatores que influenciam nas mtricas de TI ou
que o modelo de apurao do nvel de governana merece ainda mais investigaes.
Endereo/Address: Av. Fernando Ferrari, 1358,
Goiabeiras, Vitria, ES Brasil CEP: 29.075-010
Telephone/Phone: 55 27 4009-4444 - Fax: 55 27 4099-4422
www.fucape.br fucape@fucape.br

Na amostra da pesquisa foi possvel identificar trs agrupamentos de Modelo de

Gerenciamento: Centralizado, Federal e Feudal. Nas anlises realizadas sobre o Modelo de
Gerenciamento e o Nvel de Governana no foram identificada diferenas estatisticamente
significativas na mdia do Nvel de Governana de TI dos distintos Modelos de
Gerenciamento. Embora o estilo de gerenciamento do setor de TI seja uma deciso de
governana de TI, o resultado obtido na amostra analisada nos mostra que o modelo de gesto
no influencia no nvel de governana.
Por ltimo, as anlises realizadas sobre as diferentes formas de Tomada de Deciso
nos permitiram concluir que houve diferena no nvel de governana apenas dos
agrupamentos relacionados a tomada de deciso sobre Estratgia de Infra-Estrutura de TI. A
pesquisa demonstrou que nas empresas onde as decises sobre Estratgia de Infra-Estrutura
de TI so tomadas pelo grupo Monarquia de Negcio, o nvel de governana ficou baixo se
compararmos aos outros grupos (Monarquia de TI e Duoplio vide anexo C). Este resultado
pode ser associado ao fato de que a deciso citada tem abrangncia tcnica e o perfil dos
envolvidos no grupo Monarquia de Negcio em geral mais voltado para gesto.
5.3 Trabalhos Futuros
Como um dos pontos no abordados no trabalho podemos citar o fato de termos
utilizado na maioria dos testes de hipteses o mtodo de KrusKal-Wallis. Neste teste, quando
se rejeita a hiptese, no se sabe quais grupos diferem de quais grupos. Sabe-se apenas que
existe, pelo menos uma diferena entre as mdias dos K grupos. Para localizar a(s)
diferena(s) um mtodo de comparaes mltiplas pode ser empregado. Um possvel teste a
ser analisado para complementar a anlise o teste de Nemenyi, que permite determinar entre
quais grupos ocorrem diferenas estatisticamente significativas.
Neste trabalho estamos cientes do fato da maioria dos respondentes serem da rea de
Tecnologia da Informao, o que representa um vis da pesquisa. Estudos realizados sobre a
percepo de funcionrios do setor de TI e funcionrios das reas de negcio, demonstram
que h diferena na percepo destes grupos sobre os aspectos associados gesto e
desempenho de TI (Teixeira, 2004; Brodbeck et. al. 2006), sendo que a percepo dos
executivos de negcio sobre TI ficou abaixo da percepo dos executivos de TI.
Na pesquisa utilizamos trs mtricas operacionais: Consecuo de Projetos,
Consecuo de Oramento e Variao no Prazo dos Projetos/Manutenes. Estas mtricas
esto alinhadas com as perspectivas Financeira, dos Clientes e dos Processos Internos de
Kaplan. No entanto, poderamos ainda considerar outras mtricas, associadas, por exemplo, a
perspectiva do Aprendizado e Crescimento. Alm disso, os setores de TI utilizam mais
mtricas para auxiliar no processo de gesto. Assim, outras mtricas poderiam ser includas
tal como o ndice de Disponibilidade de Sistemas.
Por ltimo, o modelo utilizado para apurao do nvel de governana de TI no um
modelo empiricamente validado, embora seja utilizado em pesquisas da rea de TI. Como
trabalhos futuros podemos ainda sugerir aprofundar os testes estatsticos desta pesquisa,
aplicar os questionrios a outras empresas e outros setores que no sejam de TI, alm de
validar o modelo de Nvel de Governana de TI empiricamente.
6 Referncias
Board Briefing on IT Governance, 2 Edio, disponvel em www.itgi.org, acessado em
10/04/2006
Endereo/Address: Av. Fernando Ferrari, 1358,
Goiabeiras, Vitria, ES Brasil CEP: 29.075-010
Telephone/Phone: 55 27 4009-4444 - Fax: 55 27 4099-4422
www.fucape.br fucape@fucape.br

CACIATO, L. M., Mtricas e metodologias do gerenciamento de TI, Disponvel em:

http://www.timaster.com.br/revista/artigos/main_artigo.asp?codigo=980.
Publicado
em:25/01/2004. Acessado em 17/04/2005
CARVALHO, T. C. M. B., Falta a chamada governana de TI, Disponvel em:
http://www.itweb.com.br/noticias/artigo.asp?id=50613. Publicado em: 28/06/2004. Acesso
em 14/04/2005.
FLRES, E. Governana Corporativa no Brasil e o Papel dos Investidores Institucionais,
Tese de Doutorado PUC-RIO 2004.
GAMA, F. A., MARTINELLO, M., Anlise do Impacto do Nvel da Governana de
Tecnologia da Informao em Indicadores de Performance de TI: Estudo de Caso no Setor
Siderrgico, ENANPAD 2006.
GREMBERGER, W.V, HAES, S., GULDENTOPS, E., Structures, processes and relational
mechanisms for Informations Technology Governance: Theories and practices, 2004.
HAES, S., GREMBERGER, W.V, IT Governance and Its Mechanisms, Information Systems
Control Journal, Volume 1, 2004.
IT Governance Global Status Report-2006, disponvel em www.itgi.org, acessado em
10/04/2006
LA PORTA, R.;LOPEZ-DE-SILANES, F.; SHLEIFER, A.; VISHNY, R. Investor protection
and corporate governance. Journal of Financial Economics, v.58, 2000
MARTIN, N, SANTOS, L., DIAS, J., Governana empresarial, riscos e controles internos:A
emergncia de um novo modelo de controladoria, Revista Contabilidade & Finanas - USP,
So Paulo, n. 34, p. 7 - 22, janeiro/abril 2004
MINISTRY OF INTERNATIONAL TRADE AND INDUSTRY, 1999, Corporate
approaches
to
IT
Governance,
Disponvel
em:
http://www.jipdec.or.jp/chosa/MITIBE/sld001.htm. Acesso em 17/04/2006.
OLTISIK,
J.
IT
governance:
is
it
the
answer?,
Disponvel
em:
http://www.zdnet.com.au/insight/toolkit/itmanagement/process/0,39023888,20271444,00.htm
, Publicado em: 22/01/2003. Acesso em 17/04/2005
PETERSON R. R., 2003, Information Strategies and Tactics for Information Technology
Governance, in Strategies for Information Technology Governance, book edited by Van
Grembergen W., Idea Group Publishing.
PORTER, M On Competition, Harvard Business Review Book, 1999.
SHLEIFER A., VISHNY W., A Survey on Corporate Governance, The Journal of Finance,
vol 52, no 2, 1997.
SILVA, S. M. K da; FLEURY, M.T.L. Aspectos culturais do uso de tecnologia de informao
em pesquisa acadmica. In: XXIII ENCONTRO DA ASSOCIAO NACIONAL DOS
PROGRAMAS DE PS-GRADUAO - ENANPAD, 23, 1999, Foz do Iguau.
TEIXEIRA, F. J., PONTE, V. M. R., Alinhamento Estratgico: Estudo Comparativo das
Percepes dos Executivos de Negcios e de TI, ENAMPAD 2004.
TERZIAN, F, ComputerWorld, Especial: Um guia de certificaes e melhores prticas de TI,
Revista COMPUTERWORLD, 2004.
WEILL, P., ROSS, J. W., IT Governance: How Top Performers Manage IT Decision Rights
for Superior Results, Harward Business School Press, 2004.
WEILL[1], P. Entrevista O Segredo da Boa Governana, Disponvel em:
http://download.microsoft.com/download/7/d/f/7df01ca4-4dd4-42f4-9c1370a15d6e3450/MB32_Entrevista.pdf, Microsoft Business, 2004. Acesso em: 17/04/2005.

Endereo/Address: Av. Fernando Ferrari, 1358,

Goiabeiras, Vitria, ES Brasil CEP: 29.075-010
Telephone/Phone: 55 27 4009-4444 - Fax: 55 27 4099-4422
www.fucape.br fucape@fucape.br

WEILL[2], P., Dont Just Lead, Govern, How Top-Performing Firms govern IT, Center for
Information Systems Research, Sloan School of Management, Massachusetts Institute of
Technology, 2004.

Endereo/Address: Av. Fernando Ferrari, 1358,

Goiabeiras, Vitria, ES Brasil CEP: 29.075-010
Telephone/Phone: 55 27 4009-4444 - Fax: 55 27 4099-4422
www.fucape.br fucape@fucape.br