COMO SER UM LIDER VIRTUAL Comunicagao eletrénica pode gerar mais ruidos do que gostariamos. Um novo livro ensina as melhores praticas para evita-los A tecnologia facilitou a vida das empresas ¢m varios aspectos. Nun- ca foi tao facil enviar ¢ compartilhar dados complexos. Isso criou a ilusdo, no inicio dos anos 2000, de que a geréncia de equipes e projetos mul- tinacionais se tornaria mais facil, Nao foi exatamente 0 que aconteceu. O mundo corporativo tornou-se, em intimeras ocasides, uma crénica de fric¢ées virtuais, como atrasos, mal-entendidos e descompassos. Bar- reiras de geografia, de fuso horarioe de cultura mostraram-se mais fortes do que 0 esperado. Unificar mental- mente equipes dispersas néo és6 um desafio tecnolégico, alerta a especia- lista em gestao virtual Karen Sobel Lojeski, autora do recém-langado Leading the Virtual Workforce (“Lide- rando a forca de trabalho virtual”,em traducdo literal). E sobretudo um de- safio de psicologia de lideranga. Para escrever 0 livro, a autora entrevistou lideres de grandes empresas, como IBM, Merck, Alcatel-Lucent, HP e AT&T, entre outras gigantes globais. “A distancia virtual promove curto- circuitos de comunicacao”, diz ela. Karen aponta taticas extrema- mente titeis as liderancas para lidar com 0 preblema. Essas taticas se di- = videm em dois campos: 0 do conheci- mento tecnolégico e o da inteligéncia emocional. No primeiro, a “destreza técnica” é a capacidade do lider de sa- ber quala ferramenta virtual que deve ser empregada em cada situacdo. As vezes, um e-mail resolve um proble- ma. Outra situagao pode pedir uma teleconferéncia. Para passar informa- 6es ricas em dados, o e-mail ainda éa melhor solugao. Porém, diz Ka- ren, ele é pobre quando a mensagem pede um tom emocional. Nesse caso, nada substitui 0 contato face a face, Idealmente, as empresas devem incentivar a que os lideres das unida- des, e os lfderes dos principais forne- cedores, se conhecam pessoalmente. Avideoconferéncia é apropriada para as reunides de rotina das equipes. Po- rém, outras ferramentas, como wikis, blogs, redessociais - e até mundos vir- tuais -tornammais ricaa convivéncia entre as equipes. A IBM é uma pio- neira no uso do Second Life para trei- namentos e conferéncias a distancia. No lado emocional, as taticas em- pregadas s4o diversificadas. Na Hew- lett-Packard, 0 vice-presidente de tec- nologiacostuma utilizar um processo chamado reverse mentoring, ou “traba- tho reverso do mentor”. Ele costuma visitar membros das equipes virtuais, como estagidrios, para entender o que os motiva. Isso aprimora a comuni- cacao na HP. Outras empresas, como aIBM ea Alcatel-Lucent, estimulam oe convivio social das equipes disper- sas, até mesmo em iniciativas pouco ortodoxas, como “baladas virtuais”. Duas coisas sfo unanimes nas empresas. O lider deve ser uma anco- ra as diversas equipes, mediando as prioridades entre elas. “Ele éa vozea face estavel e familiar dos projetos”, diz Karen. Em segundo, nada subs- tituiaautenticidade. Frente ao obsta- culo da distancia, a confiabilidade do lider se torna ainda mais critica. “O funcionario virtual tem mais dificul- dade em depositar confianga na lide- ran¢a. Por isso éimperativo que ela saiba se comunicar de forma auténtica e transparente”, concluia autora.cn