Fundamentos Da Qualidade

FUNDAMENTOS DA QUALIDADE
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SISTEMA FIES
CONSELHO REGIONAL DE SERGIPE

Eduardo Prado de Oliveira
REPRESENTANTE DO MINISTRIO DO TRABALHO E DO EMPREGO
Maria Goreti Borges Silva
REPRESENTANTES DO MINISTRIO DA EDUCAO
Antonio Belarminio da Paixo
REPRESENTANTES DA INDSTRIA
Antnio Carlos Francisco Arajo
Ccero Gomes Barros
Edilelson Santos Oliveira
SUPLENTES
Stnio Gonalves Andrade
Emerson Carvalho
Jos Carlos Dalles
SENAI DEPARTAMENTO REGIONAL
Denise Almeida de Figueiredo Barreto
FEDERAO DAS INDSTRIAS DO ESTADO DE SERGIPE

SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO REGIONAL DE SERGIPE
CENTRO DE EDUCAO E TECNOLOGIA INTEGRADO DA CONSTRUO CIVIL
ALBANO FRANCO
FUNDAMENTOS DA QUALIDADE
2006
2006.SENAI.DR.SE
Qualquer parte desta obra pode ser reproduzida, desde que citada a fonte
SENAI.DR.SE
Centro de Educao e Tecnologia Integrado da Construo Civil Albano Franco
Este trabalho foi elaborado por uma equipe cujos nomes esto relacionados na folha de
crdito
Ficha Catalogrfica
SENAI. SE. Fundamentos da qualidade. Aracaju: 2006. 45p.
ADMINISTRAO
QUALIDADE
CDU: 658
__________________________________________________________________
SENAI.DR.SE
Centro de Educao e Tecnologia Integrado da Construo Civil Albano Franco
CETICC
Av. Tancredo Neves, 5600 Bairro Amrica
49080-470 Aracaju/Se
Tel.: (79) 259-1360 Fax.:( 79) 259-1105
E.mail.: secc@se.senai.br
SUMRIO
HISTRICO DA QUALIDADE............................................................................................ 7
QUALIDADE....................................................................................................................... 8
CONCEITO E ABORDAGEM ................................................................................................... 8
INSTRUMENTOS DE APOIO A PROGRAMAS DA QUALIDADE................................... 10
CICLO PDCA................................................................................................................... 10
BRAINSTORMING .............................................................................................................. 11
HISTOGRAMA ................................................................................................................... 12
GRFICOS OU DIAGRAMAS DE PARETO ............................................................................... 12
GRFICOS DE CONTROLE (TENDNCIA) .............................................................................. 13
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (ISHIKAWA)......................................................................... 14
FLUXOGRAMAS ................................................................................................................ 15
PROGRAMA 5S ................................................................................................................ 18
5W2H OU AS SETE PERGUNTAS.......................................................................................... 19
MAPA MENTAL................................................................................................................ 22
DEFINIO....................................................................................................................... 22
APLICAES .................................................................................................................... 23
COMO FAZER UM MAPA MENTAL ......................................................................................... 23
COMO USAR UM MAPA MENTAL .......................................................................................... 25
BENEFCIOS ..................................................................................................................... 28
INDICADORES DE DESEMPENHO E NORMALIZAO ............................................... 29
INDICADORES DE DESEMPENHO ......................................................................................... 29
REQUISITOS DOS INDICADORES ......................................................................................... 31
UNIDADES DE MEDIDA PARA INDICADORES .......................................................................... 32
INDICADORES DE DESEMPENHO NA CONSTRUO CIVIL........................................................ 33
PADRONIZAO ............................................................................................................... 38
UM MUNDO NORMALIZADO................................................................................................. 40
OBJEJTIVO DA NORMALIZAO .......................................................................................... 41
NVEIS DE NORMALIZAO................................................................................................. 42
REFERNCIAS ................................................................................................................ 45
FOLHA DE CRDITOS .................................................................................................... 46
Fundamentos da Qualidade
HISTRICO DA QUALIDADE
Ambrozewicz afirma que A histria da Qualidade comeou antes de o homem
inventar o dinheiro. (2003, p. 13). Segundo ele, devido a necessidade do homem de
alimentar-se, passou a escolher os alimentos que seriam ingeridos, sendo este tipo de
seleo uma demonstrao das diferentes formas de controlar a qualidade do alimento
que seria ingerido.
A Qualidade tornou-se propagada, atravs dos anos que se passavam:
Por volta do sculo XIII a.C. Os artesos marcavam suas peas, a fim de
rastre-las, posteriormente.
Segunda Guerra Mundial A Aeronutica j era rigorosa no controle de

Qualidade das peas fabricadas.
Com a chegada de novas tecnologias, os consumidores tornaram-se cada vez mais

exigentes, elevando a necessidade dos processos de controle de qualidade, tornado-os
cadas vez maiores e mais complexos, alm de mutvel de acordo com as exigncias do
mercado. Sendo assim grandes estudiosos da Qualidade tm conceituado e definido a
Qualidade, durante todas as suas fases.
Nos dias atuais, o processo de obteno da Qualidade no se resume entrega do

produto ou realizao do servios, mas envolve todo o processo de fabricao ou
realizao do servio, desde a matria-prima, at o atendimento ps-entrega no cliente.
SENAI-Servio Nacional de Aprendizagem Industrial Curso Articulado SESI/SENAI

Habilitao Profissional Tcnica de Nvel Mdio em Construo Civil, com nfase em Canteiro de Obras
QUALIDADE
CONCEITO E ABORDAGEM
O termo QUALIDADE confunde-se muitas vezes com luxo, beleza, virtudes,

preo alto ou baixo, etiqueta, etc, devido ao seu uso sem distino. Todos estes
itens fazem parte da Qualidade, entretanto, a Qualidade no pode se restringir a
alguns deles.
Ambrozewicz conceitua qualidade como um conjunto de atributos ou

elementos que compem um produto ou servio. (2003, p. 18).
Para que a organizao tenha sucesso na incorporao da Qualidade no seu

processo produtivo, necessrio que sejam internalizados, em todos os nveis, a
Cultura da Qualidade.
Mas o que Cultura da Qualidade?
Ambrozewicz declara que para se alcanar a Qualidade, deve-se focalizar

toda a atividade produtiva no atendimento ao consumidor. (2003, p. 18), ou seja,
tudo aquilo que produto da organizao, deve satisfazer ao cliente. Assim, a
satisfao do cliente e o desempenho da organizao em atender s suas
necessidades, so o pontos principais na avaliao da qualidade, independente da
utilizao que o cliente far do produto ou servio.
Como podemos conceituar a Qualidade?
Deming afirma que Qualidade a capacidade de satisfazer desejos.

(DEMING apud AMBROZEWICZ, 2003, p. 19).

Juran diz que Qualidade a adequao ao uso. (JURAN apud

AMBROZEWICZ, 2003, p. 20).
Segundo Feigenbaun (apud AMBROZEWICZ, 2003, p. 21), Qualidade um
conjunto de caractersticas do produto tanto de engenharia, como de fabricao
que determinam o grau de satisfao que proporcionam ao consumidor durante o
seu uso.
Crosby
declara
que
Qualidade
significa
conformidade
com
as
especificaes. (CROSBY apud AMBROZEWICZ, 2003, p. 22).
De acordo com Ishikawa (apud AMBROZEWICZ, 2003, p. 23), Qualidade

igual qualidade do servio, qualidade do trabalho, qualidade da informao,
qualidade do processo, do operrio, do engenheiro, do administrador, qualidade das
pessoas, qualidade do sistema, qualidade da prpria empresa, da sua diretriz, de
preos...
E Falconi (apud AMBROZEWICZ, 2003, p. 24), enuncia que Produto ou

servio de Qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de
forma segura e no tempo certo as necessidades dos clientes.
10
INSTRUMENTOS DE APOIO A PROGRAMAS DA QUALIDADE

CICLO PDCA
Segundo Ambrozewicz,
a melhoria contnua gera o aprimoramento dos
processos e o principal instrumento o ciclo PDCA, que tambm conhecido como

ciclo de Deming, sendo o referencial bsico para a gerncia de Processos.
P (Plan) a fase do planejamento. nesta etapa que so definidas as
metas (quantidades e prazos a serem alcanados) e os mtodos
que sero utilizados para que as metas sejam alcanadas.
necessrio que as metas sejam objetivas e atingveis, possibilitando
o sucesso de utilizao do PCDA.
D (Do) a fase da realizao. Neste momento, necessrio que as
pessoas sejam treinadas para que possam desempenhar bem o
que lhes foi proposto. Aps o treinamento, ser colocado em
prtica, o que foi concebido anteriormente.
C (Check) Nesta fase so determinados os mecanismos de controle para

verificao dos resultados. atrav desta verificao que
podero ser percebidos os possveis desvios do processo.
A (Act) Nesta etapa so corrigidos os desvios encontrados no processo
Para um melhor entendimento, observe o diagrama do PCDA que se encontra

na prxima pgina. Esta figura ilustra o PDCA, seja para a implantao de processos
novos ou em andamento. Para processos em andamento, objetivando sua melhoria,
deve-se comear pelo item C. Ao longo do tempo, os grupos de trabalho realizaro
cada etapa com mais rapidez, eficcia e eficincia.
11
Fonte: Qualidade na prtica: Conceitos e Ferramentas

(AMBROZEWICZ, 2003, p. 32)
BRAINSTORMING
Tempestade de Idias o significado desta palavra de origem inglesa. O

objetivo do brainstorming produzir novas idias, de maneira criativa. O
brainstorming mais que uma tcnica de dinmica de grupo uma atividade
desenvolvida para explorar a potencialidade criativa do indivduo, colocando-a a
servio de seus objetivos. Quando se necessita de respostas rpidas a questes
relativamente simples, o brainstorming uma das tcnicas mais populares e
eficazes.
Como funciona o brainstorming?
Primeiramente, necessrio que uma pessoa seja responsvel por anotar

tudo o que ser dito, para que no seja perdido.
1. As pessoas devem estar reunidas num mesmo ambiente e dispostas em
crculo;
2. Cada pessoa, por vez, dever expor suas idias sobre o assunto em pauta;
3. O que importa a quantidade de idias;
4. As idias no devem ser censuradas;
12
5. Deve-se falar tudo o que vm cabea sobre o assunto;

6. Inicialmente, no importa de a idia poder ser realizada ou no;
7. Pode-se desenvolver uma idia j apresentada;
8. Aps duas rodadas sem que seja apresentado algo novo, que se encerra o
brainstorming.
Por conseguinte, segue o processo de filtragem das idias. Assim, necessrio:

1. Numerar as idias;
2. Descartar as idias repetidas e aquelas que no podero ser realizadas;
3. Juntar , combinar ou completar as idias, quando possvel;
4. Organizar as idias que foram tidas como vlidas.
HISTOGRAMA
So estruturas utilizadas para representar dados, facilitando a visualizao do

todo, ou seja, da populao de origem dos dados. As tabelas convencionais no
possibilitam este tipo de demonstrao.
Geralmente
representado
em
forma
de
barras,
que
apresentam
agrupamentos de um conjunto de dados em clulas ou bins. A faixa dinmica

(range) dos dados dividida em um determinado nmero de bins de mesmo
"comprimento". A "altura" de cada bin dada pela contagem do nmero de dados
contidos na faixa.

GRFICOS OU DIAGRAMAS DE PARETO
13
De acordo com Ambrozewicz (2003, p. 49), Grficos ou diagramas de pareto

so grficos utilizados para classificar causas que atuam em um dado processo de
acordo com seu grau de importncia.
Atravs deste tipo de grfico toma-se
conhecimento da contribuio de cada item para o efeito total, possibilitando a

classificao de oportunidades para a melhoria dos processos. uma tcnica grfica
simples para a classificao de itens desde os mais at os menos freqentes. Ele
baseado no Princpio de Pareto, que declara que muitas vezes apenas alguns itens
so responsveis pela maior parte do efeito. um grfico de barras verticais que
associa dados variveis com dados na forma de atributos permitindo determinar
quais problemas ou assuntos resolver e qual a sua ordem de prioridade. Os dados
utilizados foram reportados numa Lista de Verificao ou em uma outra fonte de
coleta de dados, concentra a nossa ateno e esforos para problemas ou assuntos
verdadeiramente importantes (separa o importante do trivial). Na maioria das vezes,
teremos melhores resultados se atuarmos nos dados da barra mais alta do grfico
do que nos embaraarmos nas barras menores.

GRFICOS DE CONTROLE (TENDNCIA)
Ambrozewicz (2003, p. 48) afirma que estes grficos foram desenvolvidos por
Shewhart. Neles so especificados ... limites superiores e inferiores, dentro dos
quais medidas estatsticas associadas a uma dada populao so locadas. Na
14
linha central, mostra-se a tendncia da populao e as as curvas determinam a

evoluo histrica de seu comportamento e a tendncia futura.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (ISHIKAWA)
Tambm conhecido como grfico de espinha de peixe ou diagrama de

Ishikawa, que o criou, em 1943. um instrumento que objetiva analisar os
processos produtivos. Sua forma, muito parecida com a espinha de um peixe,
mostra no eixo principal o fluxo de informaes, e nas espinhas, as contribuies
secundrias ao processo que est sendo analisado. Ambrozewicz (2003, p. 46),
declara afirma que o diagrama ilustra as causas principais de uma ao, para as
quais convergem subcausas (causas menos importantes), cuja interao leva ao
sintoma, resultado ou efeito final. O diagrama permite a visualizao da relao
entre as causas e os efeitos delas decorrentes.
15

FLUXOGRAMAS
Normalmente, nas organizaes os processos so constitudos por etapas e

uma das formas de representar a sequncia destas etapas atravs da utilizao
dos fluxogramas. Pode-se ento entender o fluxograma como a representao do
esquema de um processo, que pode ser feita atravs de grficos, que ilustram a
transio de informaes entre seus elementos.
So .representaes grficas da seqncia das etapas pelas quais

passa um processo. Como em programao computacional, o
fluxograma permite rpido entendimento de como o processo opera.
Ele pode tanto ser utilizado para uma rotina especfica como para o
processo global de uma empresa. Ambrozewicz (2003, p. 44).
Para se estruturar um fluxograma, antes que tudo, dever ser feito um

levantamento das rotinas do processo, com a identificao das entradas, dos
16
fornecedores, as operaes, rgos e pessoas envolvidas, as sadas, os clientes e

todos os dados pertinentes ao processo.
O fluxograma muito importante para simplificar e racionalizar o trabalho,

permitindo um estudo aprofundado dos mtodos, processos e rotinas.
Aps levantadas todas as informaes necessrias, escolhe-se o tipo de

fluxograma que ser utilizado, pois existem diversos tipos e cada um possui sua
simbologia e mtodo prprios. Ambrozewicz (2003, p. 44), descreve os smbolos
mais usados, e seus significados no Fluxograma:
Retngulo Operao
Este smbolo representa uma mudana no fluxo do
processo que est sendo descrito. Ele pode ocorrer
pela execuo de trabalho humano, atividade de uma
mquina ou pela combinao de ambos. usado para
mostrar uma atividade de qualquer natureza (anlises,
clculos, preenchimentos, digitaes, operaes de
trabalho). Ambrozewicz (2003, p. 44).
Seta Grossa Movimento/Transporte

Indica
movimentao
fsica
concreta
entre
localidades (mandar peas ou componentes para o

almoxarifado,
enviar
materiais
documentos).
Ambrozewicz (2003, p. 45).
Losango Ponto de Deciso

Representa o ponto do processo em que uma deciso
tomada. A seqncia de atividades a seguir depende
da deciso tomada neste ponto (vender ou no, dados
suficientes ou no para deciso, investir ou no).
17
Crculo Grande Inspeo/Controle

Indica que o fluxo do processo interrompido para que
a qualidade de sada possa ser avaliada. Normalmente,
envolve uma operao de inspeo ou um controle
(checagem,
conferncia,
controle,
verificao,
autorizao). Ambrozewicz (2003, p. 45).
"Retngulo com Fundo Arredondado Docto Impresso

Este smbolo indica que a sada de uma atividade inclui
informaes registradas em papel (relatrios, cartas,
listagens de computador, memorandos). Ambrozewicz
(2003, p. 45).
Retngulo de Lado Arredondado Espera
Utilizado quando uma pessoa, um item ou uma
atividade precisa esperar, ou quando um item
colocado num estoque temporrio antes que a prxima
atividade seja executada (esperar um avio, esperar
uma assinatura, esperar um lote ser completo.)
Tringulo Armazenagem Este smbolo indica que

existe uma condio de armazenagem sob controle, e
uma ordem ou requisio necessria para remover o
item para a atividade seguinte. Muitas vezes usado
para representar que um produto aguarda um cliente
(armazenagem,
arquivamento,
guarda,
estoque).
Seta Sentido de Fluxo Utilizada para indicar o

sentido e a seqncia das fases do processo. Realiza a
ligao entre os diferentes smbolos. Ambrozewicz
(2003, p. 45).
Seta Interrompida Transmisso
18
Identifica a ocorrncia de transmisso instantnea de

informao (transmisso eletrnica de dados, fax,
chamada telefnica). Ambrozewicz (2003, p. 46).
Crculo Alongado Limites

Indica o incio e o fim de um processo. Normalmente,
as palavras incio e fim esto inscritas no smbolo.
PROGRAMA 5S
Segundo Ambrozewicz (2003, p. 49), o Programa 5S no s um instrumento,

mas uma filosofia de trabalho, cujo objetivo desenvolvimento da criatividade e
cooperao, visando
um
ambiente de
trabalho melhor.
O Programa 5S
considerado por muitos como o primeiro passo para um Sistema de Gesto da

Qualidade. Funcionando como a preparao do terreno para que a Qualidade
possa germinar. Ambrozewicz (2003, p. 45).
Ambrozewicz (2003, p. 49), afirma que a designao 5S origina-se nas
palavras japonesas Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke, que na lngua
portuguesa no possuem traduo literal. Por conveno dos autores brasileiros, o
S de cada palavra passou a chamar-se de senso de, havendo divergncias na
nomenclatura adotada por cada um deles. Neste caso sero utilizadas as
terminologias de Vicente F. Campos1 :
Seiri = Senso de Utilizao ou Descarte

Os recursos disponveis devem ser separados conforme a necessidade, a freqncia
de uso ou a adequao, procurando evitar os excessos, as perdas, os desperdcios
e a m utilizao. Tudo que no tiver utilidade presente ou futura deve ser
descartado. Neste senso inclui-se tambm a correta utilizao dos equipamentos
visando aumentar a sua vida til. (CAMPOS apud AMBROZEWICZ, 2003, p. 49).
Seiton = Senso de Ordenao/Organizao
1
Gerenciamento da Rotina de Trabalho no Dia-a-Dia, 1994.
19
Ordenando-se os recursos disponveis de forma sistmica, atravs de um layout

definido e um bom sistema de comunicao visual, consegue-se organizar melhor o
ambiente de trabalho, tornando-o mais funcional e agradvel. (CAMPOS apud
Seisou = Senso de Limpeza

Ao se manter em excelentes condies de limpeza o ambiente de trabalho e os
equipamentos, contribui-se para o bem-estar e a segurana de todos, bem como
para o aumento da produtividade. Este senso tambm pode ser encarado como um
processo de Gesto Ambiental, j que prega a eliminao de fontes de poluio.
(CAMPOS apud AMBROZEWICZ, 2003, p. 50).
Seiketsu = Senso de Asseio ou Sade
O objetivo deste senso promover no ambiente de trabalho um estado favorvel
sade, num sentido amplo (fsico, mental e emocional). Na prtica, ele funciona
eliminando-se as fontes de perigo, embelezando o local de trabalho e promovendo
atividades para a integrao e desenvolvimento social dos funcionrios. (CAMPOS
apud AMBROZEWICZ, 2003, p. 50).
Shitsuke = Senso de Autodisciplina
este senso um reforo dos quatro anteriores, pois s atravs da autodisciplina
possvel manter e melhorar os outros S. Ele significa que as pessoas devem estar
comprometidas com o rigoroso cumprimento de padres tcnicos, morais e ticos.
Alm da disciplina, ele engloba os fatores motivao e iniciativa. (CAMPOS apud
5W2H OU AS 7 PERGUNTAS
O objetivo deste mtodo, segundo Ambrozewicz (2003, p. 51), a facilitao

da identificao das variveis do processo, a fim de garantir a abordagem de todos
os ngulos. A origem do nome a lngua inglesa, cujo significado das letras W e H
so as iniciais das interrogativas what, who, where, when, why, how e how much ,
que traduzidas para o portugus significam: que, quem, onde, quando, por que, como
20
e quanto. O 5W2H considerado um excelente checklist nos processos complexos e

que possuem pouco nvel de definio, pois as perguntas realizadas buscam esgotar
o tema proposto. Assim pode-se exemplificar, conforme sugerido por Ambrozewicz
(2003, p. 51):
What Que
Que operao esta? Qual o assunto? O que deve ser

medido?
Who Quem
Quem conduz esta operao? Qual o departamento

responsvel?
Where Onde
Onde a operao ser conduzida?
When Quando
Quando
esta
operao
ser
conduzida?
Com que
periodicidade?
Why Por qu
Por que esta operao necessria? Ela pode ser

evitada?
How Como
Como conduzir esta operao?
How much Quanto Quanto custa esta operao? Ambrozewicz (2003, p. 51).
Seguem abaixo alguns exemplos sobre como utilizar mtodo na Construo

Civil. Aps selecionado o procedimento, as perguntas podero ser realizadas da
seguinte forma:
O Qu? (What?) - Que materiais utilizar? Quais so os equipamentos? O que

envolve o servio? Quais so as condies anteriores? Quais
so as condies de exposio? Quais so as condies para a
interrupo? Ambrozewicz (2003, p. 52).
21
Onde? (Where?) - Onde ser feito o servio? Onde esto os materiais? Onde
armazen-los? Onde guardar os equipamentos? Ambrozewicz
(2003, p. 52).
Quando? (When?) - Quando iniciar o servio? Quando verificar? Qual o prazo de

execuo? Quando interromper o servio? Ambrozewicz
(2003, p. 52).
Quem? (Who?) - Quem deve fazer o servio? Quem deve verificar? Ambrozewicz
(2003, p. 52).
Por Qu? (Why?) - Por que se deve verificar o servio? Quais os riscos da falta de
controle? Ambrozewicz (2003, p. 53).
Como? (How?) - Como executar o servio? Como verific-lo? Ambrozewicz (2003,

p. 53).
Quanto? (How much?) - Quanto de material ser utilizado? Quanto de mo-de-obra

ser utilizada? Quanto custar o servio? Ambrozewicz
(2003, p. 53).
MAPA MENTAL
DEFINIO
Mapa mental ou memograma uma ferramenta de organizao de idias por

meio de palavras-chave, cores e imagens em uma estrutura que se irradia a partir de
um centro. Os desenhos de mapas mentais favorecem o aprendizado e,
conseqentemente, melhoram a produtividade pessoal.
O conceito de mapa mental foi desenvolvido por Tony Buzan, em Londres, na

ltima dcada de 70. Estima-se que essa ferramenta seja usada por mais de 100
milhes de pessoas, nos diversos continentes.
As experincias humanas so muito ricas em informaes: imagens, sons,

emoes e sensaes diversas. O meio mais comum para a apropriao dessas
vivncias so as palavras. Seu uso pressupe a compreenso do cdigo da
linguagem. Entretanto, a transformao de experincias em frases com sentido
exige uma seqncia linear de exposio de idias. Se essa forma a adequada
para o registro lgico das informaes, nem sempre a melhor maneira de
articular o conhecimento de forma sistmica.
Os desenhos de mapas mentais permitem a percepo dos vrios elementos

que compem o todo, com seus desdobramentos e suas relaes, tirando proveito
do fato de que a mente humana lida de forma muito eficiente com imagens
organizadas. Tudo em uma nica estrutura, portanto, de forma integrada. Assim, da
mesma forma que ferramentas em geral auxiliam na execuo de atividades fsicas,
mapas mentais auxiliam a inteligncia, ampliando a capacidade de raciocinar
sistemicamente, ajudando a percepo simultnea da floresta e das rvores,
permitindo a ateno segmentada e a preservao das relaes com o todo.

23
APLICAES
Os mapas mentais podem ser usados em qualquer situao que apresente

uma estrutura de relaes. Seu uso desenvolve a habilidade de organizar e aplicar
conhecimentos.
Sua
estrutura
favorece
liberdade
de
pensamento
e,
conseqentemente, a criatividade. Outro benefcio importante que os mapas

mentais explicitam o no-saber, ou seja, evidenciam com preciso os elementos que
faltam em sua estrutura. Com isso seu usurio fica alertado para buscar e completar
as informaes que ainda faltam para completar a compreenso do sistema.
A ttulo de exemplo, mapas mentais so teis para brainstorming, soluo de

problemas, tomadas de deciso e estudo de qualquer assunto.
O aprendizado , fundamentalmente, uma experincia de construo de

sentido. A experincia pode ser individual ou coletiva, entretanto, o aprendizado
exclusivamente individual. Alm disso, o aprendizado uma conseqncia e no
uma ao. Realiza-se uma srie de atividades: trabalhos, leituras, discusses,
reflexes e tem-se, como resultado, o aprendizado. A elaborao de mapas mentais
como diagramas auxiliares de construo de sentido pode facilitar bastante o
aprendizado.
COMO FAZER UM MAPA MENTAL
A grande virtude de um mapa mental est em sua estrutura, que permite uma
viso instantnea das informaes e de suas relaes. Sua construo muito
simples e fundamenta-se em trs conceitos: irradiao de idias, hierarquia e fluxo.
A irradiao de idias consiste em associar idias relacionadas entre si, de

forma anloga ao conceito de hipertexto, usado na Internet. Ou ainda, para fazer
uma analogia com a natureza, as idias so organizadas de forma semelhante aos
galhos de uma rvore, ou ramificaes de neurnios.
Hierarquia consiste em estabelecer uma ordem de importncia para o assunto
considerado, e fluxo consiste no desdobramento do assunto em seus detalhes. O
24
uso de palavras-chave devidamente organizadas e articuladas em uma estrutura

reduz drasticamente a quantidade de informao necessria, se comparada com as
palavras necessrias para dar sentido a um texto.
Por fim, conveniente o uso de cores e ilustraes, pois essa estratgia

oferece mais informaes de apoio memria do que o simples uso monocromtico
de linhas e palavras.
A ttulo de ilustrao ser mostrado um mapa mental hipottico das atividades

de uma aluna universitria. Em primeiro lugar define-se o tpico central e os
assuntos principais, que ocuparo o primeiro nvel.
Em seguida, os assuntos so desdobrados para o segundo nvel hierrquico

de acordo com o fluxo dos assuntos, como mostram as Figuras 2 e 3.
25
O mapa a seguir trata do assunto: tcnica para aumento de produtividade pessoal
COMO USAR UM MAPA MENTAL
Para um mapa j existente e elaborado por outra pessoa, a primeira

orientao a seguir a de no querer entender tudo de uma vez. Portanto, o mapa
deve ser observado por partes. Em primeiro lugar, o tpico central. Depois os tpicos
de primeiro nvel, para que se possam construir as relaes com o tpico central.
Depois os tpicos de segundo nvel e assim por diante, em um verdadeiro
movimento de vai-e-volta, at que toda a estrutura fique assimilada e compreendida.
Como recurso de aprendizagem, a partir de um contedo deve-se elaborar
um mapa mental. Para fixar o conhecimento deve-se fazer uma reviso crtica no
mapa, verificando se a hierarquia e o fluxo dos tpicos esto adequados. O prximo
passo usar o mapa elaborado com alguma finalidade prtica. Isso ajuda na
automatizao do acesso ao conhecimento organizado. Por fim, apresentar e
explicar o mapa para algum uma estratgia muito eficaz para a memorizao de
26
seu contedo. Ao final do processo, a informao desejada, bem como suas

articulaes, estaro instantaneamente disponveis na memria para uso correto e
fcil.
A Figura 4 mostra um exemplo de mapa mental organizado para o estudo de
um tema. As figuras tm como objetivo facilitar a memorizao do assunto.
Figura 3. Mapa mental das atividades desenvolvido at o quarto nvel
Figura 4. Exemplo de mapa mental de um texto sobre modos de perda de qualidade em alimentos

28
BENEFCIOS
Para um mapa j existente e elaborado por outra pessoa, a primeira orientao a

seguir a de no querer entender tudo de uma vez. Portanto, o mapa deve ser observado
por partes. Em primeiro lugar, o tpico central. Depois os tpicos de primeiro nvel, para
que se possam construir as relaes com o tpico central. Depois os tpicos de segundo
nvel e assim por diante, em um verdadeiro movimento de vai-e-volta, at que toda a
estrutura fique assimilada e compreendida.
Segundo Vilela (2002), o benefcio de maior impacto obtido pelo uso regular de
mapas mentais a melhoria da estrutura do pensamento: Estamos acostumados a
formas de pensar lineares, em um modelo de causa e efeito.
O convvio com mapas mentais nos ensina a estrutura chamada de
pensamento radiante, baseado em possibilidades, alternativas,
mltiplos aspectos, nveis. Mudar a forma de pensar nesse nvel
impacta significativamente a capacidade da pessoa, conduzindo-a a
habilidades e modelos mentais mais ricos e com isso enriquecendo
e aperfeioando suas escolhas. Como estamos escolhendo a cada
momento, mesmo que no tenhamos conscincia disso, nossa
qualidade de vida acaba sendo afetada primeiro a interior, e como
reflexo a exterior para melhor.(VILELA, 2002).

29
INDICADORES DE DESEMPENHO E NORMALIZAO

INDICADORES DE DESEMPENHO
Na unidade III, foi exposto que para que o Sistema de Gesto da Qualidade possa
funcionar de maneira eficiente necessrio que sejam utilizados os Indicadores de
Desempenho.
Mas, o que so Indicadores de Desempenho? E para que servem?

Segundo Ambrozewicz (2003, p. 53), Indicadores de desempenho so ndices
desenvolvidos para se medir e avaliar, na prtica, a performance de um sistema.
Como funciona?
Para que se faam mudanas em uma organizao, necessrio antes de

qualquer implantao, ter conhecimento da situao existente, para que posteriormente
seja realizada uma comparao. Segundo Ambrozewicz (2003, p. 76), este tipo de
controle chamado de Medio para visibilidade.
Posteriormente, devem ser feitas as Medies para controle, que objetivam

reconhecer os possveis desvios existentes no processo, tomando-se por base os
padres j conhecidos de cada um. Caso a organizao tenha necessidade de realizar
intervenes no processo aps o estabelecimento de metas de melhorias, necessrio
que sejam realizadas as Medies para Controle e que sejam comparados o desempenho
com as metas pr-estabelecidas.
importante ressaltar que a cultura, valores e princpios da organizao so

fatores de extrema importncia, principalmente quando se objetiva realizar mudanas
que afetaro toda a instituio. A conscientizao de todos que a qualidade s ocorrer
se for medida corretamente uma premissa para que os dados obtidos sejam confiveis.
30
E, no adiantar que se faa grandes investimentos, se no houver uma cultura de

compartilhamento de informaes.
Ambrozewicz (2003, p. 53), afirma que os indicadores precisam ter credibilidade,

ser bem definidos, adequadamente divulgados e analisados permanentemente para que
sejam aceitos e tornem-se subsdios valiosos para a tomada de decises. Faz-se
necessrio que os indicadores sejam desenhados para medir as fases do processo de
acordo com cada rea, e que tambm possam fornecer informaes a respeito do
desempenho global. Entretanto, devem ser utilizados principalmente nas reas de maior
agregao de valor para o cliente externo e que demonstrem a real necessidade interna
da organizao.
Os indicadores devem ser utilizados sistematicamente, a fim de que sejam

percebidos os possveis desvios do processo. Assim, deve ser determinado o tempo de
intervalo entre as medies, de modo que possam ser viabilizadas as melhorias, pois
caso esse tempo seja menor que o necessrio, possivelmente, ocorrer a falsa impresso
de que as implantaes realizadas no do o resultado esperado. E, se esse tempo for
maior que o necessrio, perde-se a oportunidade de estabelecer novas melhorias.
De qualquer modo, em cada processo haver necessidade de um intervalo de

tempo peculiar. No existe uma frmula geral para estabelecer a forma de medir todos os
processos, pois cada um tem suas caractersticas prprias.
Pesquisas de satisfao dos clientes podem ajudar a levantar os

critrios de cada um. H casos como o do fator segurana, por
exemplo, que, por ser subjetivo, pode ser medido pela sua falta
prpria, contabilizando-se os acidentes de trabalho durante um certo
perodo. Da mesma forma, caractersticas difceis de se medir
podem ser subdivididas em caractersticas mais palpveis, como no
caso de se perguntar a algum o que ele acha da Qualidade de um
edifcio. O certo seria perguntar o que essa pessoa acha do projeto,
do acabamento, da localizao, da garagem etc. Uma vez
conceituados e definidos, os parmetros de medio devem ser
transformados em uma frmula matemtica que ir compor o
indicador para cada rea. Ambrozewicz (2003, p. 77),
Ambrozewicz (2003, p. 77), afirma que Quem faz quem mede. Segundo ele, s
quem conhece bem o processo ter condies de emitir parecer correto sobre a utilizao
dos recursos disponveis, bem como os seus pontos crticos. As pessoas que faro as
31
medies devero estar envolvidas e comprometidas com a funo e cientes do processo

como um todo, a fim de que as informaes sejam confiveis e espelhem a realidade,
pois informaes erradas podero levar a concluses erradas e por conseguinte a
decises gerenciais que se baseiam em um quadro completamente equivocado.
REQUISITOS DOS INDICADORES
Segundo Ambrozewicz (2003, p. 78), no Programa Brasileiro de Qualidade e

Produtividade (PBQP, 1991), foram especificados os requisitos bsicos que os
indicadores e desempenho devem atender:
Seletividade: os indicadores devem estar relacionados a aspectos, etapas e

resultados essenciais ou crticos do produto, servio ou processo. Um nmero excessivo
de indicadores dificulta a coleta e leva interrupo do acompanhamento.
(AMBROZEWICZ, 2003, p. 78).
Estabilidade: devem perdurar ao longo do tempo, com base em procedimentos

rotinizados, incorporados s atividades da empresa ou departamento. Alm disso, um
histrico da evoluo de cada indicador mais importante, pois permite avaliar a evoluo
do processo ao longo do tempo. (AMBROZEWICZ, 2003, p. 78).
Simplicidade: devem ser de fcil compreenso e aplicao, usando relaes

percentuais simples, mdias, medidas de variabilidade e nmeros absolutos. Frmulas
complicadas de clculo e coletas de dados trabalhosas desestimulam e inviabilizam sob o
ponto de vista de custo o acompanhamento dos indicadores. (AMBROZEWICZ, 2003, p.
78).
Baixo custo: o custo para coleta, processamento e avaliao no pode ser
superior ao benefcio obtido pela medida. (AMBROZEWICZ, 2003, p. 78).
Acessibilidade: os dados para coleta do indicador devem ser de fcil acesso, caso
contrrio as pessoas envolvidas na sua obteno abandonam a coleta, interrompendo o
acompanhamento. (AMBROZEWICZ, 2003, p. 78).
32
Representatividade: o indicador deve ser formulado de forma a representar

satisfatoriamente o processo ou produto a que se refere. Indicadores pouco
representativos, no so teis para orientar tomada de deciso. (AMBROZEWICZ, 2003,
p. 78).
Rastreabilidade: devem ser, adequadamente, documentados os dados e as

informaes utilizadas. Bem como, os formulrios e memrias de clculo, incluindo o
registro do pessoal envolvido. Este procedimento favorece o reclculo rpido do indicador,
em caso de dvida, alm de permitir que outra pessoa possa efetuar a coleta e o clculo.
Abordagem experimental: recomendvel testar, inicialmente, os indicadores.

Caso no se mostrem importante e eficazes ao longo do tempo, devem ser alterados.
Esta abordagem importante, pois protege a persistncia no uso de indicadores.
UNIDADES DE MEDIDA PARA INDICADORES
De acordo com Ambrozewicz (2003, p. 79), tudo o que possvel de ser medido
necessita de uma unidade de medida para que seja possvel sua compreenso. Pois, se
usarmos como exemplo uma determinada quantidade, ela s ter valor se fizer referncia
a alguma coisa. Ainda segundo o autor, de acordo com L. F. Tironi, definiu as mais
importantes unidades:
A proporo ou o percentual entre um certo nmero de ocorrncias perfeitas (ou
ao contrrio: com falhas, erros ou defeitos) e a quantidade de total ocorrncias, referidas
a certo perodo de tempo. Exemplo: percentual de coberturas impermeabilizadas que
apresentaram infiltraes em um ms;
tempo
de espera para a ocorrncia de um evento ou tempo de execuo de
uma etapa do processo. Exemplo: prazo de aprovao de projetos;

relao entre um quantitativo (nmero, valor, rea etc.) e um referencial
apropriado. Exemplo: volume de concreto por rea construda;
33
nmero absoluto ou percentagem de ocorrncias verificadas dentro de um

perodo ou condies preestabelecidas. Exemplo: nmero de acidentes de trabalho por
ms;
relao entre um produto gerado e a quantidade de um ou mais fatores e
insumos empregados em sua gerao.
Exemplo: total de homens-hora por rea construda;
os quatro componentes do custo da m-qualidade:
a) custo de preveno. Exemplo: investimentos em projetos de melhoria;
b) custo de avaliao e deteco. Exemplo: ensaio de controle de recebimento de
materiais;
c) custo de falhas internas. Exemplo: perda de materiais; e
d) custo de falhas externas. Exemplo: conserto em obras entregues.
(TIRONI apud AMBROZEWICZ, 2003, p. 79-80).
INDICADORES DE DESEMPENHO NA CONSTRUO CIVIL
A Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), atravs do Ncleo

Orientado para a Inovao da Edificao (NORIE), desenvolveu o Sistema de Indicadores
de Qualidade e Produtividade para a Construo Civil, a partir de pesquisas em outros
setores da indstria, na indstria da construo civil em outros pases e fatores crticos do
setor no Brasil, contando tambm com as empresas de construo, conseguiu
estabelecer 28 indicadores no sistema:
Para que os indicadores pudessem ser aplicados, as empresas foram subdivididas

em sete setores: projeto, suprimento, assistncia tcnica, planejamento e vendas,
produo, recursos humanos e administrativo. Em consonncia com Ambrozewicz (2003,
p. 80), segue abaixo a forma como foi estabelecida a natureza dos indicadores:
- Racionalidade: medem o desempenho da etapa de projeto, atravs da
racionalidade dos diferentes projetos (arquitetnico, estrutural e instalaes);
- No-conformidade: permitem a quantificao de desvios e a identificao de
suas causas;
34
- Satisfao do cliente: medem a satisfao dos clientes e as causas de

insatisfao;
- Desperdcios: medem o nvel de desperdcio de cada processo;
- Produtividade: medem a eficincia (relao entre entradas e sadas) de cada

processo;
- Segurana do trabalho: medem o nvel de segurana oferecida pela empresa

nos canteiros de obra;
- Relaes de trabalho: medem a qualidade das relaes de trabalho entre a
empresa e seus empregados;
- Qualificao: monitora as oportunidades de qualificao oferecida pela empresa
aos seus funcionrios; e
- Econmico-financeiro: medem o desempenho econmico-financeiro da

empresa. (AMBROZEWICZ, 2003, p. 81).

(AMBROZEWICZ, 2003, pg. 82)
Para melhor compreenso, segue abaixo maior detalhamento de dois indicadores:
35
36
Indicador n 4 Relao entre o comprimento das tubulaes hidrulicas e o

nmero de pontos
Tem como objetivo verificar a eficincia do projeto arquitetnico quanto ao
grau de concentrao de pontos hidrulicos e do projeto hidrulico quanto ao
traado das tubulaes, relacionando o comprimento das tubulaes ao
nmero de locais de atendimento. Ele tambm gera informaes para
estimativas de custo. (AMBROZEWICZ, 2003, p. 83)
Como calcular :

Indicador n 9 ndice de erros na entrega de materiais

Tem como objetivo identificar a quantidade e os tipos de erros que ocorrem na
entrega de materiais na obra, visando evitar as paradas e o conseqente atraso
do cronograma de execuo. (AMBROZEWICZ, 2003, p. 83)
Como calcular :
37

Na tabela anterior, foram cruzadas diversas informaes afim de estabelecer a

natureza dos indicadores. Assim, ser feito um cruzamento para que se determine quais
as unidades de medio devero ser utilizadas de acordo com os objetivos dos
indicadores de recursos humanos desejados.
O resultado poder ser conferido a seguir:

PADRONIZAO
38
39
Ambrozewicz (2003, p. 86) declara: Podemos afirmar que o ser humano, mesmo
que de modo inconsciente, convive com a padronizao h milhares de anos. Segundo
ele, pode-se citar como exemplo o Livro dos Mortos, do Egito Antigo, ou ainda, imaginar
os caadores das tribos pr-histricas, onde as caadas aconteciam com pedras e
pedaos de pau, separadamente. E, um dia, algum com sua genial criatividade uniu
estes dois elementos, dando origem a lana e conseqentemente passou a ter melhores
resultados nas caadas. Ao perceber o resultado, o restante da tribo decidiu por em
prtica o novo mtodo, de maneira igual para todos.
Seguem abaixo alguns comentrios de Ambrozewicz sobre a histria apresentada:
Ningum foi obrigado a adotar o novo mtodo. S o fez porque dava resultado.
A lana era o meio. O objetivo era melhorar a caada.
O mtodo padronizado no pode ser fixo. Ele tem que evoluir. Depois, algum
inventou a zarabatana, depois o arco e flecha, e assim por diante.
(AMBROZEWICZ , 2003, p. 86).
Se o foco for alterado para processo produtivo, obtm-se as seguintes definies:
Padro: documento, estabelecido por consenso, para simplificar e unificar um

procedimento (tarefa, servio etc.), de forma a aumentar a produtividade de um
sistema, sendo continuamente atualizado.
Padronizao: atividade sistemtica de elaborar e utilizar padres.
Norma: regra, base ou medida estabelecidas para a realizao ou avaliao de

alguma coisa. (AMBROZEWICZ , 2003, p. 87).
Ao se estabelecer um padro, as perguntas do mtodo 5W2H, sero respondidas

com mais facilidade. Alm de simplificar que as responsabilidades sejam delegadas.
Entretanto, para que o padro seja eficaz, dever possuir as caractersticas abaixo
citadas:
1 ser mensurvel;
2 ser de fcil compreenso;]
3 ser de fcil utilizao;
40
4 ser democrtico;
5 ser baseado na prtica;
6 ser passvel de reviso;
7 possuir autoridade;
8 possuir informao de vanguarda;
9 ser voltado para o futuro;
10 fazer parte de um sistema de padronizao. (AMBROZEWICZ, 2003, p. 87).
No existe controle sem padronizao. (JURAN apud AMBROZEWICZ, 2003, p. 87).
Nas empresas modernas de todo o mundo a padronizao considerada a mais

fundamental das ferramentas gerenciais. (CAMPOS apud AMBROZEWICZ, 2003, p. 87).
Nem um pouco do sucesso japons na Qualidade teria sido possvel se ns no

tivssemos unido o progresso em controle de Qualidade com avanos na padronizao.
(ISHIKAWA apud AMBROZEWICZ, 2003, p. 87).
UM MUNDO NORMALIZADO
Ambrozewicz (2003, p. 88) explica a diferena entre normatizao e normalizao.

Segundo ele a normatizao, com T, um padro que criamos para ns mesmos ou
nossa organizao. Ns nos normatizamos a partir de procedimentos criados pela gente.
(AMBROZEWICZ , 2003, p. 88). Ou seja, inventamos a maneira como queremos que as
atividades sejam realizadas, como as funes devem ser desempenhadas, e assim por
diante. Enquanto que Normalizao com L, significa utilizar normas estabelecidas por
uma entidade externa. (AMBROZEWICZ , 2003, p. 88). a busca pela adequao
realidade de mercado, dos clientes. Um exemplo que pode ser citado em relao norma
lizao a lngua portuguesa, que possui um conjunto de normas sintticas, morfolgicas
e semnticas, tem o mesmo significado para todos e facilita a comunicao.
Geralmente, as guerras geram grandes avanos na tecnologia, pois h uma
preocupao maior com possveis falhas e erros. Na situao de guerra a sobrevivncia
grita mais alto, conduzindo necessidade de adaptao.
41
A normalizao desenvolveu-se a partir da Revoluo Industrial, devido

transformao da produo, antes artesanal, em produo seriada, para que as peas
pudessem ser fabricados grandes lotes.
A ISO (International Organization
for Standardization em Portugus,
Organizao Internacional de Normalizao), foi criada em 1947, na Sua e sua estrutura

formada por Comits Tcnicos (Technical Comitee TC).
Departamento de Defesa dos EUA, em 1958 passou a impor aos seus

fornecedores a Norma MIL STD Q9858 (Quality Program Requirements).
Em 1979, a Inglaterra publicou a BS 5750, uma evoluo das normas militares

americanas e da OTAN, para uso em todo o Reino Unido. Nesse mesmo ano, a ISO criou
o Comit Tcnico TC 176 com o objetivo de elaborar normas de sistemas de gesto e
garantir a Qualidade em mbito internacional.
Em 1987, a ISO, atravs do TC 176, oficializou a srie de normas 9000, passando

a ser adotada oficialmente na Comunidade Europia.
A ISO conta com 132 membros, de diversos pases, representando 95% da

produo industrial mundial. O representante brasileiro a Associao Brasileira de
Normas Tcnicas (ABNT). Em 1997, j haviam sido formados 180 comits tcnicos, que
so os grupos de trabalho e estudo responsveis pela elaborao das normas. A ISO o
foro mundial que busca o consenso na elaborao de normas internacionais, atravs da
conciliao dos interesses de fornecedores, consumidores, governo, comunidade
cientfica e demais representantes da sociedade civil organizada.
OBJETIVOS DA NORMALIZAO
Segundo Ambrozewicz (2003, p. 89), a normalizao busca atender os diversos

objetivos dos processos produtivos. Onde os principais so:
42
Economia: com a sistematizao e ordenao das atividades

produtivas, evidenciada a necessidade da reduo de custos de
produtos e servios, com a conseqente economia para clientes e
fornecedores.
Simplificao: permite a reduo da variedade de procedimentos e
tipos de produtos.
Comunicao: proporciona os meios necessrios para a adequada
troca de informaes entre clientes e fornecedores, com vistas a
garantir a confiabilidade nas relaes comerciais.
Segurana: a proteo da vida humana, da sade e do meio ambiente garantida pela verificao da conformidade de produtos e
servios com os requisitos da norma.
Eliminao das barreiras comerciais: com a normalizao,
procuramos evitar a diversidade de regulamentos, muitas vezes
conflitantes, elaborados para produtos e servios, pelos diferentes
pases.
Proteo ao consumidor: assegura a proteo do consumidor na
medida em que contm requisitos que permitem a possibilidade de
aferir a qualidade dos produtos e servios.
Fixar o conhecimento tcnico: assegura a memria tecnolgica da
empresa.
Implantao e certificao de sistemas de gesto da Qualidade e
sistemas
de
gesto
ambiental:
atravs
da
verificao
da
conformidade dos seus produtos e servios. (AMBROZEWICZ, 2003,
p. 89-90).
NVEIS DE NORMALIZAO
Segundo Ambrozewicz (2003, p. 90), a normalizao executada em nveis

diferentes de complexidade que devem estar em harmonia e perfeita integrao,
independentes da importncia de cada um, pois os objetivos da normalizao so comuns
a todos os nveis.
43

- Nvel internacional So as normas que resultam da cooperao e de acordos

entre grande nmero de naes independentes. Elas espelham os interesses
comuns e visam ao desenvolvimento do emprego mundial.
Exemplos: ISO 9000 e ISO 14000
- Nvel Regional Nesse nvel as normas representam os interesses de naes

independentes, de um mesmo continente ou regio.
Exemplos:
CMN Comit Mercosul de Normalizao
CEN Comit Europeu de Normalizao
COPANT Comisso Pan-Americana de Normas Tcnicas
- Nvel Nacional Essas normas representam o consenso entre os interesses do
governo, das indstrias, dos consumidores e da comunidade cientfica de um pas.
Elas so editadas, aps a verificao da sua eficcia, por uma organizao
nacional de normas, reconhecidas como autoridade para torn-las pblicas.
Exemplos: Normas da DIN Associao Alem de Normas Tcnicas
Normas da ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas
44
- Nvel Associao So normas que as associaes de entidades de um mesmo

ramo elaboram para que sejam cumpridas pelos seus associados.
Exemplos: Normas da American Society for Testing and Materials ASTM
Normas elaboradas por um associao de indstrias txteis Brasileiras
- Nvel Empresa Para orientar as compras, a fabricao, as vendas e outras
operaes, uma empresa ou grupo de empresas prepara e edita as suas normas.
nesse nvel que se notam os esforos normalizadores permanentes, visto que
essa atividade ir mostrar as necessidades da empresa e apontar os caminhos
mais adequados para a satisfao dessas necessidades.
Exemplos: Normas do Banco do Brasil
Normas
de
fabricantes
de
autopeas,
materiais
de
construo
etc.
(AMBROZEWICZ, 2003, P. 91-92).
Assim, pode ser concludo que a fidelidade dos clientes marca alcanada
atravs da satisfao de suas necessidades, que so traduzidas atravs de produtos e
servios produzidos de acordo com as normas necessrias a cada um.
REFERNCIAS
AMBROZEWICZ, Paulo Henrique Laporte. Qualidade na prtica: conceitos e

ferramentas. Curitiba: Servio Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento
Regional do Paran, 2003.
BUZAN, Tony. Mapas mentais e sua Elaborao. So Paulo: Cultrix, 2005.
VILELA, Virglio Vasconcelos. Introduo aos Mapas mentais. Disponvel em:
<http://www.mapasmentais.com.br/recursos/publicacoes.asp>.Acesso: em 05dez.2005.


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CONSELHO REGIONAL DE SERGIPE

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FEDERAO DAS INDSTRIAS DO ESTADO DE SERGIPE

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A Qualidade tornou-se propagada, atravs dos anos que se passavam:

Segunda Guerra Mundial A Aeronutica j era rigorosa no controle de

Com a chegada de novas tecnologias, os consumidores tornaram-se cada vez mais

Nos dias atuais, o processo de obteno da Qualidade no se resume entrega do

SENAI-Servio Nacional de Aprendizagem Industrial Curso Articulado SESI/SENAI

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O termo QUALIDADE confunde-se muitas vezes com luxo, beleza, virtudes,

Ambrozewicz conceitua qualidade como um conjunto de atributos ou

Para que a organizao tenha sucesso na incorporao da Qualidade no seu

Mas o que Cultura da Qualidade?

Ambrozewicz declara que para se alcanar a Qualidade, deve-se focalizar

Como podemos conceituar a Qualidade?

Deming afirma que Qualidade a capacidade de satisfazer desejos.

SENAI-Servio Nacional de Aprendizagem Industrial Curso Articulado SESI/SENAI

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Juran diz que Qualidade a adequao ao uso. (JURAN apud

especificaes. (CROSBY apud AMBROZEWICZ, 2003, p. 22).

De acordo com Ishikawa (apud AMBROZEWICZ, 2003, p. 23), Qualidade

E Falconi (apud AMBROZEWICZ, 2003, p. 24), enuncia que Produto ou

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INSTRUMENTOS DE APOIO A PROGRAMAS DA QUALIDADE

a melhoria contnua gera o aprimoramento dos

processos e o principal instrumento o ciclo PDCA, que tambm conhecido como

C (Check) Nesta fase so determinados os mecanismos de controle para

A (Act) Nesta etapa so corrigidos os desvios encontrados no processo

Para um melhor entendimento, observe o diagrama do PCDA que se encontra

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Fonte: Qualidade na prtica: Conceitos e Ferramentas

Tempestade de Idias o significado desta palavra de origem inglesa. O

Como funciona o brainstorming?

Primeiramente, necessrio que uma pessoa seja responsvel por anotar

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5. Deve-se falar tudo o que vm cabea sobre o assunto;

Por conseguinte, segue o processo de filtragem das idias. Assim, necessrio:

So estruturas utilizadas para representar dados, facilitando a visualizao do

agrupamentos de um conjunto de dados em clulas ou bins. A faixa dinmica

Fonte: Qualidade na prtica: Conceitos e Ferramentas

GRFICOS OU DIAGRAMAS DE PARETO

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De acordo com Ambrozewicz (2003, p. 49), Grficos ou diagramas de pareto

Atravs deste tipo de grfico toma-se

conhecimento da contribuio de cada item para o efeito total, possibilitando a

Fonte: Qualidade na prtica: Conceitos e Ferramentas

GRFICOS DE CONTROLE (TENDNCIA)

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linha central, mostra-se a tendncia da populao e as as curvas determinam a

Fonte: Qualidade na prtica: Conceitos e Ferramentas

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (ISHIKAWA)

Tambm conhecido como grfico de espinha de peixe ou diagrama de

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Fonte: Qualidade na prtica: Conceitos e Ferramentas

Normalmente, nas organizaes os processos so constitudos por etapas e

So .representaes grficas da seqncia das etapas pelas quais