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Unidad 1

1.1 La organizacin como sistema


1.2 Origen y desarrollo del pensamiento estratgico
1.3

Conceptos

bsicos

caractersticas

de

la

gestin

estratgica
1.4 Comparacin de modelos de gestin estratgica
1.5 Importancia y beneficios de las decisiones estratgicas
1.6 Pensamiento y filosofa de la empresa

1.1 La organizacin como sistema


El funcionamiento organizacional debe ser estudiado en relacin con las
transacciones continuas con el medio ambiente que lo envuelve. Esa
relacin conlleva los conceptos de sistemas, subsistemas y
supersistemas: los sistemas sociales, como sistemas abiertos, dependen
de otros sistemas sociales; su caracterizacin como subsistemas,
sistemas o supersistemas es relativa a su grado de autonoma en la
ejecucin de sus funciones y a los intereses particulares del investigador.
Desde el punto de vista de la sociedad, la organizacin es un subsistema
de uno o ms sistemas mayores y su vinculacin o integracin con ellos
afecta su modo de operacin y su nivel de actividad.
Una organizacin es una estructura en la que sus componentes trabajan
conjuntamente para conformar un sistema en el que mediante el grupo
social se desarrollen de manera efectiva y coordinada los objetivos de la
misma. Todos sus elementos estn dirigidos a lograr el mismo objetivo,
interactuando de forma tal que se logre una relacin recproca entre
ellos.
Se enfatiza sobre la visin global, la integracin, destacando que desde
el punto de vista de organizacin, esta era un parte de un sistema
mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la
organizacin como un sistema social, siguiendo el siguiente enfoque:
a) La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza
por todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social.
b) La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente
diferenciado de un sistema social mayor.
c) La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema
social, organizada en torno de la primaca de inters por la consecucin
de determinado tipo de meta sistemtica.
d) La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto, en
constante interaccin con el medio, recibiendo materia prima, personas,
energa e informaciones y transformndolas o convirtindolas en
productos o servicios que son exportados al medio ambiente.
e) La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o
funciones mltiples.

f) La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos


subsistemas que estn en interaccin dinmica unos con otros.
g) Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno
de ellos, afectar a los dems.
h) La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros
sistemas.
i) Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente
hacen difcil definir las fronteras de cualquier organizacin.
Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie
de situacin en que necesita operar, consistente en la relacin entre ella
y los otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte.
Tal como si fuera un sociedad.

1.2 Origen y desarrollo del pensamiento estratgico


La estrategia como concepto probablemente surgi en relacin con las
operaciones militares. A la fecha la evolucin del pensamiento
estratgico ha sufrido cambios sin precedentes. La estrategia se define
como un conjunto de planes, decisiones y objetivos que han adoptado
para alcanzar las metas de la organizacin, y ha demostrado, al
transcurrir del tiempo, ser revolucionaria, y no solo evolucionara.
En las ltimas tres dcadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la
Administracin, el advenimiento y la desaparicin de muchas teoras y
modas que han creado estilos de direccin estratgica en las empresas.
Estas teoras se sostenan en la creencia generalizada de que las
economas, los mercados y los clientes se comportaban de manera
lgica y predecible, pero la realidad fue diferente, las empresas se
atascaron en medio de la rigidez que le dieron al plan de negocios, lo
que se convirti en la mejor receta para producir desastres
empresariales. Ante estos, se crearon nuevas formas de anlisis de los
sectores industriales, el ms conocido fue el de Michael Porter con su
tcnica para anlisis de los sectores industriales. Empresas que haban
adoptado la nocin en boga en los aos ochenta que la gente era un
activo, se pasaron de pronto al otro extremo y en los aos noventa
empezaron a manejar a la gente como un pasivo. Justo a tiempo,

reestructuracin, reingeniera, fueron las cortinas de humo para


adelgazar las organizaciones, reduciendo personal y costos. Refraseando
a C.K.Prahalad (Universidad de Michigan 1999): "...la reduccin de
tamao fue como una anorexia corporativa, nos hizo ms frugales y ms
delgados pero no necesariamente ms sanos. Fundamentalmente
necesitbamos crecer y necesitbamos cambiar.

Desarrollo
El pensamiento estratgico es el cimiento de la toma de decisiones
estratgicas, ya que garantiza la salud a largo plazo de la empresa. Un
pensador estratgico eficaz tiene la capacidad de conectar sus acciones
diarias con los objetivos a largo plazo del negocio. El pensamiento
estratgico implica obtener informacin, formular ideas y planear
acciones. Consideramos tres pasos tiles para cada una de estas tres
actividades:
Obtener informacin: requiere pensar analticamente sobre que est
cambiando en las reas de tecnologa, economa, mercados, poltica,
legislacin y sociedad en general, para despus pensar numricamente
al auditar la capacidad estratgica de una organizacin. Proporcionamos
formacin tambin se obtiene recordando lo que ya se conoce. La
informacin de reciente obtencin debe tener lgica a la luz de lo que
ya sabe. Este proceso lgico implica habilidades del pensamiento
reflexivo.
La Formulacin de ideas: implica pensar en el futuro. Como es difcil,
si no imposible, obtener informacin futura clara y cierta, debemos usar
habilidades de pensamiento muy diferentes a las analticas y reflexivas
que usamos para evaluar la informacin del pasado o el presente. Las
habilidades aplicadas para formular ideas son pronosticadas, prediccin,
imaginacin y visualizacin, adems de una evaluacin critica.
Planeando acciones: supone que el propsito del pensamiento
estratgico se basa en las acciones para preservar o cambiar las cosas
para mejorarlas. Planear las acciones implica pensar creativamente en
las posibles acciones a tomar. Todas las opciones deben evaluarse
numrica, tica y empticamente al considerar su deseabilidad. Deben
evaluarse poltica y pragmticamente al considerar su deseabilidad.

1.3 Conceptos bsicos y caractersticas de la gestin


estratgica
Gestin
La gestin es el rgano especfico de la sociedad a cargo de hacer los
recursos productivos, con responsabilidad por un organizado avance
econmico.
Estrategia
Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a
largo plazo. Las estrategias son acciones potenciales que requieren de
decisiones por parte de los altos directivos y de grandes cantidades de
recursos.
Gestin Estratgica
La razn de ser de la organizacin, que algunas formalizan en la misin,
su visin empresarial y los valores que quieren que guen su actuacin
teniendo en cuenta que la Gestin estratgica, se divide en tres grandes
partes: anlisis estratgico, formulacin y la implantacin de la
estrategia.

La gestin estratgica en la empresa.


El modelo de gestin estratgica que parte de una consideracin
general: la razn de ser de la organizacin, que algunas formalizan en la
misin, su visin empresarial y los valores que quieren que guen su
actuacin.
La Gestin estratgica, se divide en tres grandes partes: anlisis
estratgico, formulacin y la implantacin de la estrategia.
El anlisis estratgico: A este le corresponde comprender la posicin
estratgica de la organizacin con relacin a la evolucin de su entorno
y a sus capacidades y expectativas internas.
La formulacin de las estratgicas: Esta parte de la gestin estratgica
tiene como finalidad ayudar a la eleccin de una estrategia. Para realizar
esta decisin se proponen tres pasos: la generacin de opciones
estratgicas, la evaluacin de las opciones estratgicas y la seleccin de
la
estrategia.
La implementacin de la estrategia: El anlisis y las decisiones forman
parte de la formulacin de la estrategia pero tienen poco valor para la

organizacin sin la implementacin, si todo este proyecto no se lleva a la


prctica. La implementacin es una parte fundamental en la gestin
estratgica y en la generacin de cambios reales en las organizaciones.
Para implementar la estrategia ser necesario: planificar la distribucin
de los recursos, adecuar la estructura organizativa y gestionar
correctamente el proceso de cambio estratgico.
La evaluacin de la estrategia es la etapa final, los gerentes necesitan
saber de inmediato que ciertas estrategias no estn funcionando bien, y
la evaluacin de la estrategia es el principal medio para obtener esta
informacin. Todas las estrategias son susceptible a futuras
modificaciones, ya que los factores tanto externos como internos
cambian de manera constante. Tres actividades fundamentales de la
evaluacin de la estrategia son:
1. Revisar los factores externos e internos que son base la base de
las estrategias actuales
2. Medir el desempeo
3. Realizar acciones correctivas.
La evaluacin de la estrategia es tan necesaria porque El xito de hoy
no garantiza el xito del maana! El xito siempre genera problemas
nuevos y diferentes; las organizaciones que se muestran indulgentes
consigo mismas se condenan a desaparecer.

1.4- Comparacin de modelos de gestin estratgica.


Los modelos de planeacin estratgica ms comunes que se aplican en
el sector pblico son el modelo de Harvard y el de grupos de inters. En
el primero, la formulacin de estrategias se basa en el modelo FODA o
DOFA, que es una forma estructurada de elaborar un diagnstico
concreto de la realidad interna de una organizacin y su relacin con el
medio externo en el cual se desenvuelve (Medianero, 2001). El proceso
de elaboracin de un plan estratgico, teniendo en cuenta este enfoque,
consiste en la determinacin de la visin, misin y los objetivos de
mediano y largo plazo, as como de las estrategias y cursos de accin
necesarios para alcanzarlos; implica la identificacin de las
oportunidades y amenazas, as como de las fortalezas y debilidades. El
modelo de los grupos de inters est orientado a identificar los agentes
pblicos y privados que tienen intereses particulares en la corporacin y
en su programa de gobierno. Puesto que se considera que los grupos de
inters tienen capacidad de influir en la direccin de la organizacin y en

su formulacin de estrategias, la tarea clave de los lderes estratgicos


consiste en dirigir las relaciones con los grupos influyentes,
maximizando su apoyo o minimizando su oposicin a las iniciativas
organizativas (lamo & Garca, 2007b) La planificacin estratgica, por
lo general, trasciende del nivel corporativo o institucional; en
consecuencia, se ha de contemplar cmo va a transcurrir el proceso por
las diferentes unidades y subunidades (es decir, por los diferentes
niveles) de la organizacin, determinando con ello si ser un proceso de
arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba (Kemp, 1993; Bryson, 1995).
Fuera de los modelos mencionados anteriormente, en la tabla 1 se
presentan otros modelos que describen el proceso de planeacin
estratgica (Hofer & Schendel, 1985; Ansoff, 1986; Ogliastri, 1992). Los
aspectos que se muestran como comunes en los modelos presentados
son: La misin de la organizacin (Ogliastri, 1992) como la primera
actividad para hacer planeacin estratgica. Autores como Hofer &
Schendel (1985) la llaman tambin fijacin de metas, y aunque no la
incluyen en su modelo, afirman que esta accin debe preceder cualquier
tipo de ejecucin en la planeacin estratgica (Ansoff, 1986). No se
puede olvidar que la misin, primero, sintetiza la razn de ser de una
organizacin, porque describe el motivo por el cual esta vive y trabaja
diariamente; la misin define el objetivo o propsito fundamental por el
cual existe una institucin; segundo, la misin delimita el campo de
accin de una organizacin (Correa & Miranda, 2003).Otro elemento
comn es el anlisis externo y el anlisis interno de la organizacin. De
acuerdo con Correa & Miranda (2003), el externo se refiere al estudio de
las oportunidades y limitaciones que presenta el ambiente externo,
mientras que el interno se refiere al estudio de las capacidades de la
organizacin y la sinergia entre sus componentes. Un tercer elemento
comn corresponde a los objetivos. Estos se refieren a afirmaciones
enunciados que le permiten a la organizacin movilizarse de su misin a
su visin; le permiten volver tangible su formulacin de misin y medir
el logro de su proyeccin en el futuro, definiendo resultados esperados
en un tiempo determinado y con una unidad de medida definidos a
travs de las estrategias y los planes de accin Por ltimo, los cuatro
modelos presentan la formulacin, eleccin o decisin estratgica como
otro elemento en comn.

1.5 Importancia
estratgicas.

beneficios

de

las

decisiones

Importancia.

Es de suma importancia que las empresas manejen bien el trmino de


planificacin estratgica, de esta manera es posible que algunas
organizaciones sobrevivan y prosperen debido al hecho de tener genios
de GE encargados de sus gerencias. Pero no son muchas las
organizaciones, si es que las hay, que posean un gerente estratgico
genial trabajando como ejecutivo o jefe. La gran mayora de las
empresas que la consideran importante porque las ayuda a ajustarse a
los cambios antes de que ocurran (visin de futuro), solucionar los
problemas que puedan ocurrir y permite disponer de ms tiempo para
desarrollar los distintos planes de accin. Otra razn por la cual las
empresas no deben prescindir de dicho proceso, es que las ayuda a
definir su misin, visin, objetivos y metas (largo y corto plazo).Otro
podra ser que las empresas pueden determinar si existe algn campo
en el que puedan diversificarse. En concreto, una empresa visionaria
tiene que manejar completamente la gerencia estratgica si es que
desea subsistir en el cambiante mar de las organizaciones.
Beneficios
La administracin estratgica permite a una organizacin ser ms
productiva que reactiva cuando se trata de darle forma a su futuro; le
permite iniciar e influir en las actividades y por lo tanto, ejercer control
sobre su propio destino. Ayuda a las organizaciones a formular mejores
estrategias ha sido ayudar a las organizaciones a formular mejores
estrategias utilizando un enfoque ms sistemtico, lgico y racional de
la eleccin estratgica.
La utilizacin de los conceptos y tcnicas de GE puede dar lugar a
numerosos beneficios. Ante todo, dicho proceso permite que una
organizacin este en capacidad de influir en su medio, en vez de
reaccionar a l, ejerciendo de este modo algn control sobre su destino.
El proceso de GE permite a una organizacin aprovechar oportunidades
claves en el medioambiente, minimizar el impacto de las amenazas
externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas.
Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un mtodo efectivo para
sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y

empleados. Este beneficio solamente puede llegar a crear la diferencia


entre un negocio con xito y un negocio fracasado. Solamente un
estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado una
relacin negativa significativa entre la direccin estratgica y el
desempeo, que es el de las empresas que no planificaban daban
mejores resultados que aquellas que realizaban planificacin en el rea
de las industrias de servicios. Un beneficio fundamental de la direccin
estratgica consiste en que se evitan las disminuciones en ingresos y
utilidades y aun las quiebras. Por supuesto son muchos los factores
adems de la planificacin ineficaz, que pueden producir fracaso, por lo
que este hecho sugiere la necesidad de que las organizaciones
incorporen de forma efectiva conceptos y tcnicas de GE a su proceso
de toma de decisiones. Tambin se crea una mayor conciencia de las
amenazas ambientales, mayor comprensin delas estrategias de los
competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al
cambio
y
una
visin
ms
clara
de
las
relaciones
desempeo/recompensa. Las actividades de GE acrecientan las
capacidades de una empresa en cuanto a prevencin de problemas,
debido a que ellas enfatizan la interaccin entre los gerentes a todos los
niveles, ya que es un enfoque para la toma de decisiones que puede
llevar orden y disciplina a toda la empresa. Este enfoque no es garanta
para el xito, pero puede ser el comienzo de un sistema de gerencia
eficiente y efectivo. Solamente un estudio importante de los realizados
desde 1973 ha encontrado una relacin negativa significativa entre la
direccin estratgica y el desempeo de empresas, que las quienes no
planificaban daban mejores resultados que aquellas que realizaban
planificacin en el rea de las industrias de servicios.

1.6 Pensamiento y filosofa de la empresa.


1. Ideologa Central: definen un carcter duradero de alguna identidad u
organismo a lo que se refiere a sus valores y al propsito central de la
misma. El papel que juega es de guiar e inspirar, no diferenciar. Tienen
que inspirar a los miembros de la entidad el cual no es para uso de
consumo externa.

2. Misin: (propsito central) es la razn de ser de las organizaciones


crea a travs de las siguientes preguntas:
1.- Quines somos?

2.- Para que existimos?


3.- Qu hacer?
4.- Por qu lo hacemos?
5.- Para quin trabajamos? Identificar y construir es importante sin
confundir los fines y los medios de los que nos valemos para lograr la
materializacin.

3Vision: es el proyecto del futuro, una meta audaz de mediano o corto


plazo. Para cumplir estos requisitos son til las siguientes preguntas:

Cmo vemos a la entidad en el futuro?

Cmo se constituye el bienestar nacional?

Cul es la situacin futura deseada para nuestros usuarios?

Qu queremos ser en el futuro?

Cmo se puede lograr ese futuro?

Cmo lo describimos en 405 lneas?

10. Poltica: guan la direccin general y la posicin en la entidad y que


determinen la viabilidad.

11. Valores: representan un pequeo grupo de principios guia de


carcter permanente. Constituyen los principios esenciales y duraderos
de la entidad.

12. Normas: son leyes generalmente en concordancia con las creencias


o valores que siguen los miembros de un grupo.

13. Reglas: son las estructuras jurdicas o reguladoras de una


organizacin.

FILOSOFIA DE LA EMPRESA
La Filosofa de la Empresa analiza los principios fundamentales que
subyacen en las estructuras de formacin y de actividad de las
organizaciones empresariales, para dar respuesta prctica a los
conflictos surgidos en la naturaleza y el propsito del hecho empresarial,
por ejemplo: Debemos entender a la empresa como un mbito de
relacin exclusiva entre propietarios y colaboradores, o es ms bien una
institucin social responsable de sus acciones? Obviamente el objeto de
estudio de la Filosofa de la Empresa resulta interesante para los
gestores, diseadores y directivos empresariales, pero tambin para el
resto de trabajadores, ya que aborda temas de organizacin,
comunicacin, tica y poltica econmica organizacional. La empresa es
una realidad econmica que constituye uno de los pilares fundamentales
del sistema econmico en la actualidad.

Bibliografa

Del libro pensamiento estratgico, pag. 9 y 10, de Simon


Wootton y Terry Home.
Direccin estratgica, de Gerry Johnson, Kevan Scholes y
Richard whittington
Del libro Administracin Estratgica, pag. 6, 16 y 17, de
Fred R. David
http://www.scribd.com/doc/3365919/Hoshin-Kanri-PMIPeru-Congreso-2007
http://eumed.net/libros/2006/index.html