IDADES « A receita dos centros | OU Nu irbanos mais inovadores do mundo | presidentes de bancos que quebraram Rieeuekey EDICAO 1071 raeaiany pees pa 8" DA CERVEJARIA: re od eels) fs-)e lideres Um levantamento exclusivo mostra quais sao e o que fazem as empresas brasileiras que mais formam os proprios executivos. A principal vantagem delas: sofrer menos em tempos de euforia ou de estagnacaoee AS MELHO FABRICA LIDERES Um levantamento exclusivo mostra quais sao e o que fazem as empresas que mais formam os prdprios executivos no Brasil LUCAS ROSSI : ! 1 i i ‘TIME DE PROFISSIONAIS DA FOTO AO LADO TEM ALGO EM COMUM — ‘TODOS INICIARAM A CARREIRA NAS CATEGORIAS de base da fabrican- te de bebidas Ambex. Eles permaneceram, em média, dois anos em cada posto até chegar ao cargo que ocupam atualmente, O mais gra- duado, o presidente Jodo Castro Neves, levou 13 anos para passar de analista ao comando da companhia — nesse periodo, ele ocupou oito posicées diferentes. £ uma trajetéria que pode parecer metedrica, mas € comum nuima cultura que rejeita o que se chama internamen- te de“efeito paraquedas” — quando um forasteiro chega para ocupar umeaigo na companhia, passando 3 frente de quem estava Ié dentro ralando para dar o préximo passo. Hoje, 94% dos vice-presidentes e diretores vieram de dentro e 96% das geréncias da Ambey so ocu- padas por gente que cresceu dentro de casa. O caminho para todos, sem exceciio, é um sé: para cima ou para fora. O tempo de permanén- cia no mesmo cargo considerado ideal no passa dos 1 000 dias, algo proximo a trés anos. Exceedes se aplicam a cargos mais graduados, como o de Castro Neves, que assumiu a funcao ha seis anos. E a pres- sao vale até mesmo para ele. “Jd ha dez pessoas abaixo de mim per guntando quando vou sair”, afirma Castro Neves. A Ambev esti entre as dez empresas apontadas como as melhores OS eC formadoras de lideres no Brasil, num levantamento exclusivo realiza- Ppa heat do pela Fundacao Instituto de Administracao (FIA), de Sao Paulo, a Aaa Stet NCS pedido de EXAME (veja quadro na pdg. 40). E.a primeira vez que uma r equipe de especialistas em recursos humanos de uma das escolas de ; negécios mais respeitadas do Brasil se dedica a analisar, em profundi- EU dade, os mecanismos de formacio de executivos e os indices de pro- Se 36 | wwwexamecom 20 de agosto de 2014 137CAPA | deranca EXECUTIVOS EM SERIE As principais diferencas entre as dez melhores empresas que formam seus executivos e a média das empresas brasileiras, segundo um levantamento exclusivo realizado pela Fundacao Instituto de Administracao O QUE ELAS FAZEM Possuem comité de avaliacso ‘dos funcionérios Dez melhores @e Média das empresas i Patrocinam coaching para seus executivos Dez melhores Medio das empresas 100% | 76% O RESULTADO Preencheram vagas para altos executivos no itimo ano usando o mapa de sucess30 Dezmehores a» Médis das empresas | 90% | 53% Promovem expatriac3o Dez melhores m Média das empresas {208 AS MELHORES O perfil das dez empresas eleitas com as melhores praticas ¢ EMPRESAS 3M AMBEV ARCELORMITTAL CATERPILLAR DOW Pp GERDAU J&J MEDICAL NQVARTIS UNILEVER 38 | wwwexamecom Fazem avaliac3o 360%” m Dez melhores @e Média das emoresas 70% 34% 1 () Raiac 30 gems 0 profesor davai pel chefe dite, saber 15% cores das dez melhores foram promovidos em 2013 foi o indice médio Ao de demissao Wvoluntaria de executivos dessas empresas resultados de formacdo de lideranga Tepe scores a. de presderte ee : itermamente 27 anos 100% 19 anos 97% 19 anos 94% 96% 17 anos 100% 89% 33 anos ~ 83% 92% 34 anos 6 anos 33 anos 9 meses Nanos aaa 26 anos ce 92% 54% 92% 80% 75% 77% eM ye Pris toh ieee etnies °c eat ee mogdo em 90 grandes empresas que operam aqui. Além da Ambey, as outras nove companhias que se destacaram no levantamento sdo 3M, ArcelorMittal, Caterpilar, Dow, EDP, Gerdau, Joh: & Johnson Medical, Novartis e Ur ver. Trata-se de um grupo de elite por- que seus niimeros revelam, de maneira incontestavel, a solidez dos processos de formacio de liderancas. Nessas em- presas, 90% das vagas abertas para pre- sidentes, vice-presidentes e diretores foram preenchidas internamente — a média nas outras 80 empresas pesqui- sadas foi de 53%, A 3M, dona de marcas como Post-it e Durex, ea siderirgica ArcelorMittal conseguiram o impressionante feito de ter 100% dos diretores e vice-presiden: tes promovidos internamente. E as es- tatisticas trazidas & tona pela pesquisa mostram que nada disso acontece por acaso, Elas deixam claro que o grupo das dez demonstra uma dedicago in- comum a processos. Todas, sem exce- gf, possuem comités de avaliagao. Isso permite que o julgamento a respei- to do desempenho de um profissional seja validado por um grupo, e nao de- finido apenas pelo chefe direto. Essas empresas também patrocinam progra- mas de coaching para seus executivos ao custo de, em meédia, 10 000 reais ao ano por profissional. Entre as demais companhias participantes, comités de avaliago e coaching ainda esto longe de ser a regra. “As dez selecionadas mantém uma disciplina exemplar e co- Them 0s resultados dessa dedicagao”, diz Joel Dutra, professor da FIA e um dos responséveis pela pesqu Isso nao significa que todas as empre- sas listadas entre as melhores adotem os mesmos parametros. Na Ambev, a determinaciio em formar em casa todos 15 lideres € to grande que quem pede demissio dificilmente é recontratado mais tarde — uma regra que ndo est escrita, mas funciona na pritica. A Johnson & Johnson Medical, brago de produtos médicos da empresa de bens de consumo Johnson & Johnson, tema meta de equilibrar a prata da casa com 30% de forasteiros. 0 mesmo acontece com a Unilever, também fabricante de bens de consumo. “Priorizamos otalen- to formado internamente, mas valoriz mos a experiéneia de pessoas que n: cresceram aqui dentro”, diz Eduardo Reis, viee-presidente de recursos huma- nos da Unilever. E um raciocinio que Estudos mostram que profissionais de fora podem ter papel crucial em algumas situagdes encontra eco nos estudos de alguns es- pecialistas. Ao analisar 140 processos de sucessao em 90 empresas nos Estados Unidos de 1972 a 2002, Edward Zajac, professor de gestiio da escola de neg6- ios Kellogg, em Chicago, coneluiu que profissionais de fora da empresa podem ter um papel importante em algumas situagées. Se o desempenho da compa: nhia estiver ruim, por exemplo, ¢ is exigir mudangas radicais na condugao dos negécios, os forasteiros sao cruciais porque enxergam os problemas com mais distanciamento e nao estao enfro- nhados nos relacionamentos politicos que existem em qualquer corporagio. Outro estudo, publicado em 2001, esse do professor Matthew Bidwell, daesco: la de negécios Wharton, na Filadélfia, 20 de agosto de 2014 | 39CAPA | lideranca enaltece as vantagens de ter executivos formados internamente, masrevelaum aspecto interessante em relacao 20s pro- fissionais recrutados no mercado: na maioria das vezes, eles tém formacio e experiéncia superiores is de seus pares que eresceram na empresa. A razio: “Quando se sabe menos sobre alguém que est sendo cotado para assumir um cargo, a tendéncia é que haja mais rigor em relacao aos atributos que podem ser externamente observados, tais eomo educacao ¢ trajetéria”, afirma Bidwell, que estudou a mobilidade de 6 000 fun- cionarios em bancos de investimento dos Estados Unidos de 2003 a 2008. ‘CULTURA FORTE A despeito dessas vantagens dos foras teiros, cada uma das dez empresas lis- tadas esti convencida, a seu modo, de que é produtivo ter uma maioria vinda de dentro. E uma das principais razées 60 fortalecimento da cultura. “A ausén- cia de uma cultura forte pode arruinar amelhor estratégia’, diz David Ulich, professor na escola de negécios Ross, da Universidade de Michigan, nos Es- tados Unidos. Um dos mais renomados especialistas em lideranga do mundo, Ulrich explica de maneira objetiva que as empresas tém cultura sélida quando asages de seus executivos e funciond- ios — das mais rotineiras is mais estra tégicas — refletem as promessas que ela faz a seus consumidores. Ou seja, se 0 propésito maior de uma companhia é oferecer produtos a pregos baixos, a obsessdo por custos deve permear todos os niveis hierdrquicos. E é claro que fa- zer com que todos incorporem essa ou qualquer outra ldgica que norteie aem- presa leva tempo. Segundo oamericano Jim Collins, um dos mais respeitados gurus de negécios do mundo, apenas duas das 18 companhias analisadas por ele no classico livro Feitas para Durar foram comandadas por forasteiros. “Os executivos formados em casa mantém os valores ¢ os entendem num nivel que normalmente ndo é compreendido por quem vem de fora”, escreveu Collins. Ciente disso, a siderirgica Gerdau criou, em 2007, um programa intensivo de treinamento para os engenheiros 40 | wwwexamecom que ela precisa contratar para gerenciar novos projetos. Eles recebem 1040 ho- ras de formagao nos dois anos — a mé- dia no pelotao das dez melhores apon- tadas pela FIA ¢ de 60 horas por ano —e sio acompanhados de perto por diretores com muitos anos de casa. Foi a maneira encontrada para fazer com que eles assimilem, num periodo recor- de de tempo, o foco da Gerdau na qua- lidade de seus processos fabris, entre outros aspectos. “Em momentos pon- tuais recorremos ao mercado, mas ain- da assim é preciso encontrar maneira de fazer com que esses novos funcioné- rios incorporem nosso jeito de fazer as coisas”, diz Francisco Fortes, vice-pre- sidente de gestio da Gerdau Casos de companhias com umallinha de sucessdio eficiente dentro de casa se tornam cada vez mais raros. Um levan- tamento realizado recentemente por pesquisadores da escola de negécios Wharton constatou que, em 1980, mais VALE A PENA INVESTIR NO TIME Com os baixos indices de desemprego no pais, as empresas que tiveram de contratar no mercado pagaram caro por isso —e muitas delas tém de conviver com as consequéncias da pressa até hoje AJUSTES GENEROSOS ‘A remuneragdo de executivos tem valorizado mais do que a inflacao pinflacdo ee Salérios dos diretores ee Salérios dos presidentes Wx 7d% 65% 200 73% 67% 58% 20 75% 6s 208 5.9% eae oe esse OS FORASTEIROS CUSTAM MAIS Presidentes contratados do | mercado tam remuneraco maior do que seus antecessores... | Giferenca de saldrio do substituto) | 2 4% 2%, | 22 wx | ay 208 tm be HORA DO ACERTO ..£ 0 contrario acontece ‘com presidentes promovidos internamente (iferenca de salario do substituto) ‘As empresas aumentaram tanto as demiss6es quanto as contratages em 2015 @ Percentual de contratados em relacdo ao total de funcionérios = Percentval de demitidos em relacS0 20 total de funcionérios __ [44% a CONCLUSAO Bos parte das demissbes — 60% —foi motivada ‘elo baixo desemenho. Segundo especiaista, uma das razbes foram promoctes. ‘antes da hore ocoridas pelo descuido com a formarSo dos sucessores {15.t% 23,5% |20,2% ge ee de 50% dos profissionais do primeiro escalio tinham sido preparados desde as categorias de base. Em 2001, esse percentual caiu para 45%, Fm 2011, era de apenas 33%. Diferentemente do que se viano passado, cada vez mais arela- ‘io de lealdade entre empresae funcio- nario depende de um complexo equili- brio de contrapartidas. De um lado, as ‘empresas querem resultado. De outro, s funcionarios buscam reconhecimen- toe oportunidades de crescimento. “E uma relagio delicada que tem de ser orquestrada pelo topo da companhia”, afirma a consultora Betania Tanure, especialista em comportamento orga nizacional. “E poucas empresas levam essa preocupacao de fato para o topo.” Tudo isso consome tempoe da traba- Tho —e muitas vezes a pressio do dia a dia faz com que a lideranga das empre- sas pense no curto prazo e deixe a for- magéo dos executivos para ki. M: no entanto, pode custar caro, Nos ulti: ‘mos anos de euforia, em que os sakirios inflacionaram, as empresas no Brasil que nao tinham programas sdlidos de formagao de executivos chegaram ade- sembolsar 40% mais na hora de contra- tar alguém de fora, segundo pesquisa daconsultoria Hay Group. Asempresas ‘que ndo se prepararam formando o pré- prio time e nio tiveram cacife para re- crutar fora pagando esse gio viram-se forgadas a promover precocemente quem ainda nio estava pronto. Agora, com a desaceleracio da economia, che- gouahorade pagar aconta—ealgumas delas ja comecam a corrigir a rota. Se- gundo a Hay, as empresas demitiram e contrataram 0 mesmo percentual de funcionérios no ano passado—perto de 20%. Na maioria dos casos,omovimen- to se caracterizou pela troca de execu tivos que entregassem mais por saldrios ‘menos inflacionados. Ashistérias das dez melhores “fabri cas de lideres” mostram que nao existe um modelo acabado — ¢ mesmo as companhias que fazem parte do pelo- tao de elite constantemiente reavaliam ‘suas premissas. Ao mergulhar nas his- torias, porém, é possivel identificar sete pontos em comum que chamam a atencio e estio listados a seguir. 20 de agosto de 2014 1 41As praticas das empresas campeas na formacdo de executivos —eoque temos a aprender com elas APROXIMAR QO TOPO DA BASE POR QUE? INDICA DESDE CEDO QUE HA UMA ROTA DE ASCENSAO, NUMA FASE EM QUE PROFISSIONAIS TENDEM A SE ADAPTAR MAIS FACILMENTE A CULTURA DA EMPRESA NA TEORIA, PROGRAMAS DE TRAINEE E DE EsTAGIO sfio o melhor mecanismo. que uma empresa pode ter para recru- tar jovens talentosos que poderao ocu- par posigées de destaque no organogra- ma da companhia no futuro. E uma prova de que as empresas acreditam nisso 6 0 fato de que o mimero de pro- gramas e de vagas para estagiirios cres ceu quase 200% desde 2009, segundo dados de quatro consultorias especia- lizadas. Na pritica, porém, essas inicia- tivas s6 rendem mesmo os resultados esperados se houver uma participacao da lideranca da companhiaem sua exe- cugio, Na sidertirgica Gerdau e na fa- bricante de bebidas Ambey, os vice- -presidentes e os diretores participam da selegao dos candidatos a trainee e atuam como mentores desses profissio- nais, Atualmente, 238 pessoas que en- traram na Ambev pelo programa de trainee sio gerentes e 42 tornaram-se diretores. Na empresa quimica Dow, todos os estagiirios podem acompa- nhar durante um dia a rotina de um vice-presidente ou de um diretor. “Nin- guém espera que eles aprendam nada surpreendente nessa curta experién- cia”, afirma Susannah Thomas, direto- rade recursos humanos da Dow paraa América Latina, “Trata-se apenas de deixar claro que o topo esté realmente de olho em quem esté chegando.” ‘A concessionéria de energia EDP posta em uma férmula menos tradicio- nal para permitir que funcionarios num estagio inicial de carreira trilhem uma trajetdria de sucesso dentro da compa- hia, O paulista Vanderlei Ferreira, de 46 anos, hoje vice-presidente de tecno- logia e de recursos humanos da EDP, comegou em 1989 como eletricista. Seu_ caminho até o atual cargo incluiu um curso técnico, uma faculdade de conta- bilidade, uma passagem pela area con- tabil e um convite para migrar para o departamento de TI. Naose trata de um caso isolado. Outros diretores da drea de tecnologia também comecaram co- mo eletricista. Histérias como essas se tornam realidade porque qualquer fun- cionario da companhia pode registrar ‘num sistema virtual interno o cargo que almeja, Dali para a frente, passa a ser ‘uma fungiio do chefe direto e do princi pal executivo da drea, na condigio de “padrinhos”, orienti-lo no planejamen- to e na execucao dessa trajetéria. Si cesses dois profissionais que vio ajudé-lo adefinir, por exemplo, os cursos que ele precisard fazer, “Vim da base e, assim como et, ha muitos outros aptos a re- petir minha historia’, diz Ferreira JOGAR ABERTO — PARAO BEM EPARAO MAL POR QUE? ESCONDER PROBLEMAS SO GERA DESENCONTROS ENTRE A EXPECTATIVA DO FUNCIONARIO EO QUE)DE FATO ELE WAI ENCONTRAR ASUBSIDIARIA BRASILEIRA DA AMERI- CANA 3¢, fabricante de produtos co- mo Post-it e Durex, fica em Sumaré, cidade do interior paulista a 120 qt lémetros da capital. Por isso, na hora de recrutar, aem- presa gosta de lembrar aos can- didatos que 0 municipio, de 240000 habitan- tes, nao oferece tantas opgdes de lazer como Sio Quem quer fazer carreira na 3M é avisado de maneira as movimentagdes acontecem. A em- presa valoriza tanto o tempo dedicado ala que os profissionais com mais de 20 anos de casa usam um cracha de cor diferente. “No contratamos nin guém que seja muito bom e que quei- racrescer muito répido, porque sabe- ‘mos que ele vai se frustrar”, diz. André Scatolin, diretor de recursos humanos da 3M. “E quem esta aqui dentro esta muito ciente disso. Deixar claras as regras que regem a ‘empresa é comum também na fabri- cante de bens de consumo Unilever. Nos tiltimos anos, quando o mercado de trabalho ficou muito aquecido e dezenas de profissionais da compa- hia passaram a receber propostas de outros empregadores, a lideranca da Unilever se viu diante de duas opgées. Uma se- ria fingir que na- da estava acon- tecendo e, na surdina, travar leilées de salirio com os concor- eae enfatica tees ons panhia é real- que nado deve sédio, reforgar as mente enfatica vantagens de em relagio a ou- ter pressa trabalhar na em- tro ponto: quem quer fazer car reira na 3M nao deve ter pressa, Afinal, nfo se trata de uma companhia reconhecida por pro- porcionar a seus profissionais ascen- ses metedricas. O tempo médio de casa dos diretores c vice-presidentes da 3M é de 25 anos, Com excecao de Gerdau e Dow, cujo periodo é seme- Ihante, em todas as outras sete empre- sas destacadas pela FIA como as me- Ihores na formacio de executivos os profissionais desse nivel demoraram menos tempo para chegar li, Nas mul- tinacionais Novartis e Johnson & Johnson Medical, o tempo médio de ‘casa dos diretores e vice-presidentes de 15 anose 11 anos, respectivamen- te, Mas a 3M nao nutre nenhum des- conforto em relago ao ritmo com que presa e permitir que os profissio- nais optassem por ficar ou deixé-la, A Unilever esco- Theuasegunda opedo. “Nao temos uma politica de retenefio com base apenas em dinheiro e, por isso, adotamos de maneira explicita 0 discurso: ‘Que fi- que aqui quem quiser e se sentir mo: tivado’”, afirma Eduardo Reis, vice- presidente de recursos humanos da companhia, Na Ambev, a légica da transparéncia também impera. Por- tanto, se algum funcionario nao estiver entregando o resultado esperado, ele ser informado disso pelo chefe direto omais répido possivel, sem melindres. “Dessa maneira, ninguém aqui leva um susto a0 descobrir, de um dia para 0 outro, que seré demitido”, diz. Joao Castro Neves, presidente da Ambev. 42 | wwnwexamecom 20 de agosto de 2014 145CAPA | |i ENSINAR A SER CHEFE DESDE CEDO PORQUE? TREINAR AS HABILIDADES DE LIDERANCA ANTES DE ASSUMIR CARGOS DE RESPONSABILIDADE EVITA DESASTRES NO FUTURO (OGURU DE GESTAO RAM CHARAN SEM- PRE DIZ QUE UMA DAS ETAPAS mais desafiadoras da ¢arreira de um pro- fissional é quando ele se transforma em chefe pela primeira vez. Em seu classico livro Pi peline de Lide- ranga, de 2001, balho desses jovens so analistas — ou seja, gente que ainda nio ¢é chefee que, assim, tem uma oportunidade de trei nar a lideranga. E 0 caso do paulista Mauricio Nisiyama, de 31 anos, espe- cialista em inteligéncia de mercado da Dow. Em janeiro, ele participou da se~ leco de um estagidrio e comecou a acompanhar de perto seu trabalho. Uma semana antes de o estagidrio co- megar, Nisiyama passou por um treina- mento para aprender a estabelecer metas, cobrar resultados e lidar com situagdes delicadas. A cada dois meses, ele também se encontra com alguém da rea de recursos humanos para discutir suas dificuldades na tarefa, Em junho, ‘Nisiyama passou a coordenar o traba- Iho de outros trés especialistas. “Hoje, ‘sei que teria sido complicadissimo estar nesta posi- ele explica a ra- Segundo uma Gfoseniotivesse io: “Gerentes | DaSquiSa, $6 14% - Passado antes de primeira via- pelo aquecimen- gem precisam | GOS @xeCutiVOS to dizcle~ fmandetase, | tiveram algum | ,camamusie de forma a reali- tipo de treino Ihorar 0 desem zar nao 60 pro- antes de se penho de funci prio trabalho mas também a tornar chefe | -promovidi ajudar os outros a fazer o mesmo de maneira efi- ciente — e isso é particularmente di- ficil”. A verdade, porém, é que pou- ‘quissimas empresas se preocupam em preparar seus funcionérios para esse momento. Em 2013, a consultoria de treinamento Affero Lab, com sede em Siio Paulo, entrevistou mais de 4300 executivos de grandes empresas do pais e descobriu que apenas 14% deles havia recebido algum tipo de prepa- (formal para assumir seu primel ro cargo de gestZio. Mas no uni das dez empresas destacadas pela FTA arealidade é diferente. Desde 2012, os estagifirios que traba Tham na empresa quimica Dow, em Sio Paulo, respondem oficialmente ao ge- rente da drea na qual esto alocidos, mas quem monitora diariamente o tra- 44 | vowwexamecom narios recém é reduzir a quanti- dade de subordi- nados que eles tm, Na fabricante de mquinas Cater- pillar, até 2008, o profissional de nivel técnico que era alcado a supervisor de operagées da fébrica passava a coorde- nar o trabalho de mais de 100 funcio- narios. “Era uma mudanga radical de- ‘mais para alguém que, até entao, tinha coordenado apenas equipes muito pequenas”, diz Flavio Reis, diretor de recursos humanos da Caterpillar. Foi quando a empresa criou um nivel in- termediario, ode “gestor fabril”, e pas- sou a alocar dois ou trés profissionais nesse posto. Cada um deles lidera gru- pos de, no maximo, 35 pessoas. “Foi a saida que encontramos para tornar ‘menos dolorosa a transigto e aumentar as chances de sucesso, o que ébom pa- rao negocio”, diz Reis. Reconstr Yaa Waa) et eter | DEIXAR CLARO O QUE SEESPERA DECADA UM POR QUE? MANTER UM CRONOGRAMA PARA ESTABELECER E COBRAR METAS EM SEU DEVIDO TEMPO E A BASE PARA AMERITOCRACIA (A FABRICANTE DE BEBIDAS AMBEV E CONHECIDA POR TER METAS que S40 obstinadamente perseguidas por seus 35000 funcionarios. Desses, 8000 coordenam equipes e tém, além de metas da empresa, objetivos indivi duais a ser alcancados todos os anos. Segundo dados daconsultoria Econo. matica, a Ambev é a terceira compa- nhia de capital aberto mais rentavel da América Latina e dos Estados Unido: Na sidertirgica Gerdau, a motivacao é a mesma. De seus quase 24.000 fun- cionarios, 7500 tém seis objetivos glo- bais a ser conquistados e quantos de- sejarem em relagio ao proprio desem- penho, Em 2013, a Gerdau obteve uma receita de quase 40 bilhdes de reais e lucrou 13,2% mais do que em 2012. Mas, nas duas companhias, a obsessiio em fazer com que os funciondrios de- finam alvos moveis tem uma finalida- de —além, é claro, de gerarexcelentes resultados financeiros. “Metas claras permitem identificar facilmente quem sto os talentos em que a empresa deve apostar”, diz Christian Orglmeister, responsivel pela drea de gestio de pessoas da consultoria Boston Consul: ting Group. Na Johnson & Johnson Medical, a crenca nesse raciocinio de- termina que todos os 738 funcionérios tenham escrito no cracha as datas das cinco reuniGes que teréo ao longo do ano para discutir como chefe direto 0 status das metas e o impacto delas na carreira. “Assim, é inadmissivel que alguém esqueca de fazer o combina- do”, diz. Fernando Salinas, diretor de RH daempresa paraa América Latina 20 de agosto de 2014 | 45CAPA | lideranca SABER QUEM PODE OCUPAR QUAL POSICAO — EACELERAR OCAMINHO POR QUE? ASSIM E POSSIVEL IDENTIFICAR PROFISSIONAIS. PROMISSORES E PLANEJAR SUA CARREIRA DE ACORDO COM A LITERATURA DE GesTAo, POIS6 de 20 anos para cd que as empresas na Europa e nos Esta- dos Unidos comegaram realmente a se preocupar em mapear os sucessoresinter- | nos para todos | os cargos de li- | deranga—ento | spenatperacte | Toda empresa diz ter plano de sucessao, mas a tir que precisam deixar a companhia na qual trabalham paracrescer na car- reira, “Isso endossa nossa tese de que muitos planos de sucessao sé existem mesmo no papel”, diz Glaucy Bocci, diretora da consultoria, tica Novartis, o plano de sucessio se transformou em realidade em 2012, De lipara cé, a companhia analisa period camente o perfil desseus cerca de 3400 funciondrios, identifica os potenci sucessores para os cargos gerenciais, (os informa disso e desenha um plano hhorizonte maximo de cinco anos. As sim, toda vez que uma vaga é aberta, ‘Sie considerados antes de a empresa fecorrer ao mer- ‘cado, Em 2013, 20% desses pos- dos com gente de dentro. “Um pro- ‘cesso de sucesso presidente. E, 30 A | transparente e Nomeimeno AUestao é:elas | ainda € recente | conseguem da todos a cer- lafora,ndoéde | zo teza de que vale supreendergue | COlOCE-lO Erm) TE Srmane= engatinhe no | pratica? “er na empresa”, Brasil. Uma pes- | quisa exclusiva da consultoria Towers Watson, realizada em junho ‘com 112 grandes empresas que operam no pais, revela, & primeira vista, um dado animador: 76% delas declararam ter plano de sucesso para os cargos de geréncia. O problema é que os espe- cialistas da consultoria afirmam queo niimero deve ser visto com cautela. Ea razéio pode estar nas palavras do ame. ricano David Lareker, diretor do Cen- tro de Pesquisa e Desenvolvimento de Lideraneas da Universidade Stanford, na California: “Toda empresa diz ter plano de sucessao. A questo, porém, 6 outra: elas conseguem colocé-loem pritica?” Ha indicios de que nao. Em outra pesquisa exclusiva da Towers ‘Watson, feita em maio com 1014 pro- fissionais, 44% deles declararam sen- afirma Adib J: cob, presidente da Novartis no Brasil, Ele fala com conhecimento de sididria em 2012, 0 executivo brasilei- ro de 44 anos cuidava da divisio de ‘oncologia da empresa na Alemanha via sido mapeado como um poten- cial candidato a cargo de presidéncia ‘Quando a vagz no Brasil foi aberta, Ja- ‘cob foi sondado e aceitou o desafio, A sidertirgica ArcelorMittal também tem planos de sucesso definidos e investe nna preparagio dos funcionérios que es- tio na fila para assumir novos postos. A ‘empresa permite que eles coordenem projetos na rea que vio comandar. “Acreditamos que bagagem profissio- nal é mais relevante do que sala de au- 1a”, diz Ricardo Garcia, vice-presidente de recursos humanos da siderirgica, CRIAR GRUPOS DE AVALIAGAG POR QUE? EVITAR QUE © DESEMPENHO SEJA DEFINIDO COM BASE EM UMA SO OPINIAO. AJUDA A ESTABELECER JULGAMENTOS MAIS PRECISOS NAS EMPRESAS, QUANDO © TEMA E AVALIAGAO DE PESSOAS, um dos t6pi- cos mais delicados ¢ como evitar que o julgamento a respeito do desempenho: de um profissional ni caia na subjeti- lade — sobretudo quando apenas uma pessoa é responsivel por ele. Exis- tem hojemecanismos para sso, eas dez empresas listadas pela FIA como as melhores em formagio de lideres no Brasil fazem uso deles. Todas elas tém, por exemplo, comités de avaliagao. Eles permitem que o desempenho de um profissional seja validado nao apenas por seu chefe direto, ou mesmo por seus subordinados e pares — achama- daavaliacdo 360 graus—, mas também por funcionarios de outras dreas que se relacionam com ele.“Eum método es- sencial para que haja objetividade e justigano processo”,afirma Joel Dutra, professor da FIA e responsdvel pela COMITE DE AVALIAGAO Perey wo eli solerve pesquisa, Mas s6 envolver muita gente na avaliag&o serd também de pouca va lia se, depois desse esforco, o tinico resultado do processo for a certeza de que o profissional merece o rétulo de “muito bom” ou “mediocre”. Por isso, na fabricante de bebidas Ambev, a ctipula — presidente edez vice-pres dentes — se retine durante trés dias por ano ndo sé para dar um parecer sobre ‘odesempenho dos cerca de 800 profis- 20 de agosto de 2014 147CAPA | lideranca sionais da empresa que tém equipes mas também para definir 0 rumo da carreira de cada um deles, Nao é que quem ni estiver entregando o prome- tido saird da avaliagtio com os dias con- tados. Pode ser que o grupo The sugira algum curso ou mude a pessoa de firn- cao ou de area. Aqueles que estao se destacando positivamente — em média, 300 profissionais — sao alvo de um de- bate mais acalorado. “Depois que o de- sempenho deles é exaustivamente dis- cutido, chega a hora do leilo: os me- Ihores sfo disputados a tapa entre os vice-presidentes”, diz Joao Castro Neves, presidente da Ambey, que tem 0 proprio desempenho discutido pela ciipula da AB Inbev, que controla a Am- bev c tem sede na Bélgica. Oamericano David Ulrich, uma das maiores referéncias globais em recur sos humanos, ressalta que, ao avaliar seus executivos, as empresas nao de- vem se ater apenas aos resultados que conquistaram, mas 4 maneira usada para chegar Id. “Afinal, um lider no é considerado bem-sucedido apenas por fazer determinado trabalho, mas também pela maneira como executa esse trabalho”, diz Ulrich, Na Johnson. & Johnson Medical, braco de produ- tos médicos da multinacional de bens de consumo Johnson & Johnson, 0 conselho de Ulrich foi levado a sério. A forma como os vice-presidentes, diretores e gerentes chegam aos resul tados também influencia no julga- mento de seu desempenho. Como? Além da dindmica tradicional de ava- liagao, os pares do avaliado preen- chem, de forma andnima, um relatério no qual opinam sobre 0 comporta- mento do executivo em relacao a te- mas como abertura para colaboracio, conduta ética e poder de mobilizacio. Esse documento também ¢ discutido, pelo comité de avaliagao desse profis- sional e tem impacto relevante em sua remuneracio varidvel. “Nao queremos que os resultados sejam atingidos a qualquer prego e, por isso, 0 ‘como’ interessa — e muito”, afirma Marcio Coelho, presidente da Johnson & Johnson Medical no Brasil 48 | wonwexomecom OFERECER EXPERIENCIAS NOVAS POR QUE? SEJA COM AOFERTA DE CURSOS, SEJA COM EXPATRIACOES, ESSA E A UNICA MANEIRA DE;CONTINUAR MOTIVANDO. — SOBRETUDO EM TEMPOS DE CRISE (© QUE FAZ COM QUE UM EXECUTIVO QUEIRA TRABALHAR hoje numa empre- sa? O primeiro motivo é a chance de crescer profissionalmente na compa: nhia, segundo a pesquisa Empresa dos Sonhos dos Exe- cutivos, realiza- dois anos. “Nosso setor nao esté nos me- Ihores momentos e precisamos de alter- nativas para que os executivos tenham apercepeio de que continuam se de- senvolvendo”, diz Miguel Setas, presi dente da EDP. De janeiro até agora, dez profissionais foram expatriados Outro raciocinio que impera entre as ‘empresas listadas pela FIA é que nao é inteligente suspender os programas de desenvolvimento tradicionais se a eco- nomia vai mal. A siderirgica Gerdau tem um MBA interno desde 2006. A cada dois anos — independentemente do andar da carruagem —, 30 execut vos tém aulas com uma equipe do Ins- per, de Sao Paulo, e da escola de negé- cios Insead, da Franca. Na3M, fabrican- te de produtos como Post-it, os treina mentos também nao sofrem com daem maio pelas za A as oscilagoes da consultorias _ Naoé economia. A dife- DMRH ¢ Next- inteligente | renga é que 80% view com 4600 um desejo facil de satisfazer em épocas de cres- cimento acelera- do da economia, quando as em- presas esto ex- pandindo os ne- gdcios e tém di- nheiro em caixa para promover e fazer frente as propostas sedutoras que os funciondrios talentosos recebem de ou- tras companhias. Quando a economia poe o pé no freio, porém, as oportuni- dades minguam (seja na empresa, seja em suas concorrentes). E.ai o desafio passa a ser: como manter os bons pro- fissionais engajados sem poder oferecer mais dinheiro ou um novo cargo? Na concessiondria de energia EDP sempre houve oportunidade para que os funcio- nérios participassem de atividades nos outros 12 paises onde a empresa oper: ‘mas por poucos meses. Em 2013,a EDP mudou a regra e agora permite que os profissionais fiquem no exterior até que 0 projeto em que estejam envolvidos eja concluido, o que pode durar até suspender os treinamentos Lie ae tradicionais ai se a economia tos de seguranca deles so mini trados pelos pré- rios. O gerente da de produ- pessoal, Ricardo vai mal Campagnolli, de 37 anos, por exemplo, dé qua- tro aulas de pla- nejamento estratégico por ano acerca de 160 funcionarios. Outros 180 pro- fissionais da empresa também sio pro- fessores. “E uma maneira simples que encontramos de disseminar 0 conhe- cimento que temos internamentee dar visibilidade a esses funcionarios”, diz André Scatolin, diretor de recursos humanos da 3M. Na verdade, essa pré- tica —e todas as outras aqui descritas — poderia ser implementada pelas demais empresas do pais, Isoladamen- te, cada iniciativa ndo faz ninguém virar um exemplo de formaciio de li- derangas. E 0 conjunto delas e a co: sisténcia com que permeiam a estra- tégia das companhias apresentadas nesta reportagem que fazem o pelotiio de elite se diferenciar das demais. 20 de agosto de 2014 149CAPA | lideranca OSONHO NAO E MAIS O MESMO UMA PESQUISA EXCLUSIVA MOSTRA QUE A RELACAO ENTRE OS EXECUTIVOS E AS EMPRESAS NO BRASIL ESTA MUDANDO: ELAS INSPIRAM CADA VEZ MENOS m 2012, pela primeira vez, a Borst irre nos DMRH ea empresa de pes- quisa Nextview perguntaram a4200 executivos no Brasil se eles tinham uma empresa dos sonhos. Na época, bem mais da metade, 66% dos entre- vistados, respondeu “sim” &pergunta e nomeou algumas dessas compa- nhias. Passados dois anos, a mais re- cente edi¢do da mesma pesquisa, rea- lizada com 4600 executivos e divul gada com exclusividade por EXAME, revela um cenério bem diferente. 0 universo de profissionais que decla- raram ter uma empresa dos sonhos caiu bastante e hoje representa a me- tade: 49,6%, “E uma prova concreta de que ha um desencantamento em AQUI NAO FICO relaco a0 que as empresas podem oferecer’, afirma Sofia Esteves, pre- sidente do conselho da DMRH. O que pode estar por tras desse fe- némeno? Em 2012, a economia do Brasil ainda ndo tinha dado sinais de fadiga e os executivos estavam sob 0 efeito de um mercado de trabalho muito aquecido, Era um contexto que favorecia todas as empresas, inclusive aquelas sem programas estruturados de carreira ¢ de sucesso para seus lideres. Afinal, ém tempos de bonan- ¢¢a, muitas companhias disfargaram essa deficiéncia de algumas maneiras: concedendo promogées e aumentos de salirio e finaneiando cursos para que seus executivos ndo cedessem is ofertas do mercado, Mas, comadesa- O ntimero de executivos que néo tém uma empresa onde gostariam de trabathar jé é maior do que o dos que tém um lugar dos sonhos Vocé tem uma empresa dos sonhos? @5Sin @N30 202 208 204 que faz vocé ter uma empresa dos sonhos? Crescimento profissional | 44% 50 | wrwexame.com Deserwotvmento retisena | 39% Equilibrio entre trabalho e vida pessoal | 36% | Areme: nesta tmpres doe Sones dos sects 2014 Poets) teres celeragao da economia eos planos de expansio das companhias em com- passo de espera, aeuforia passou, € 0s executivos voltaram a querer saber como aempresa vislumbrasua carrei- raem dois anos. E perceberam que a maioria ndo tem isso planejado. Se- gundo dados da consultoria Towers Watson, 76% das empresas no pais afirmam ter mapeados os sucessores para os cargos de lideranca, mas ape- nas 28% os informam disso. O que, segundo a consultoria, é uma prova clara de que esses mapeamentos, na pratica, nao existem. “Se a empresa nio pode oferecer a um profissional o desenvolvimento como moeda de tro- ca, a arma que The resta é inflacionar a remuneragdo, Mas isso esté bem mais dificil de fazer hoje”, afirma Glaucy Bocci, diretora da Towers Watson. Associe isso a um ambiente de maior pressio por resultados, e 0 que sobra é frustragio. Algumas empresas estio conse- guindose blindar contra esse dissabor keneralizado, O Google, por exemplo, esteve nos tiltimos dois anos no topo da lista de companhias onde os exe- cutivos que tém uma empresa dos sonhos gostariam de trabalhar. Uma das razées ¢ que os executivos acredi- tam que lA encontrariam chances de desenvolvimento profissional acima da média. No Google, todos recebem por ano 16000 reais para fazer cursos, ea majoria dos funciondrios esté en- volvida em algum projeto global. Ou seja, ainda da para encantar o time. Mas isso vai depender cada vez mais de programas bem estruturados — e blindados contra as crises. a