MODELOS DE GESTION DE CALIDAD

1. Introduccin
Un modelo es una descripcin simplificada de una realidad que se
trata de comprender analizar y, en nuestro caso, modificar.
Un modelo de referencia para la organizacin y gestin de una
empresa permite establecer un enfoque y un marco de referencia
objetivo, riguroso y estructurado para el diagnstico de la
organizacin, as como determinar las lneas de mejora continua
hacia las cuales deben orientarse los esfuerzos de la organizacin.
Es, por lo tanto, un referente estratgico que identifica las reas
sobre las que hay que actuar y evaluar para alcanzar la excelencia
dentro de una organizacin.
Un modelo de gestin de calidad es un referente permanente y un
instrumento eficaz en el proceso de toda organizacin de mejorar
los productos o servicios que ofrece. El modelo favorece la
comprensin de las dimensiones ms relevantes de una
organizacin, as como establece criterios de comparacin con
otras organizaciones y el intercambio de experiencias. (RAFAEL
LOPEZ CUBINO PAG1)
La utilizacin de un modelo se basa en que:
Evitar tener que crear indicadores, ya que estn definidos en
el modelo.
Permite disponer un marco conceptual completo.
Proporciona unos objetivos y estndares iguales para todos,
en muchos casos ampliamente contrastados.
Determina una organizacin coherente de las actividades de
mejora.
Posibilita medir con los mismos criterios a lo largo del
tiempo, por lo que es fcil detectar si se est avanzando en
la direccin adecuada.
Existen diversos modelos, que previa adaptacin pueden utilizarse
en el mbito educativo. Los modelos de gestin de calidad total
mas difundidos son el modelo Deming creado en 1951, el modelo
Malcolm Baldrige en 1987 y el modelo Europeo de Gestin de
Calidad EFQM en 1992, el modelo japons con la filosofa lean y
PMBOK modelo estadounidense.

2. Marco terico
El Estado del Arte de la Gestin del Conocimiento y del Capital
Intelectual: La consideracin del conocimiento como recurso estratgico
esencial y la habilidad de la empresa para crearlo y aplicarlo como
capacidad fundamental, es un importante avance en la evolucin de la
Direccin Estratgica. En el pasado el problema era asignar recursos
financieros a las divisiones, donde el activo central era el capital
econmico. Hoy, el conocimiento reemplaza al capital como el recurso
crtico, y la direccin tiene el reto de crear una organizacin para
generar conocimiento y construir procesos para: impulsar el espritu
empresarial, integrar y apalancar los recursos ms importantes:
conocimientos y capacidades. La empresa se convierte en una
comunidad especializada en la creacin y transmisin interna del conocimiento (Kogut y Zander, 1993).
2.1.

EL CICLO DE MEJORA PDCA

El modelo fue desarrollado por Shewhart y perfeccionado por

Deming, naci el 14 de octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su
padre, un abogado luchador, perdi una demanda judicial en
Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad
cuando Deming tena siete aos. Vivieron en una casa humilde
donde el preocuparse por que seria su prxima comida era parte
de su rgimen diario. Estudi ingeniera en la Universidad de
Wyoming.
El Doctor Deming fue el primer experto en calidad norteamericano
que ense la calidad en forma metdica a los japoneses. Entre los
mayores aportes realizados por Deming se encuentran los ya
conocidos 14 puntos de Deming, as como el ciclo de Shewart
conocido tambin como PDCA, Planifique, haga, verifique y actu.
El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en
Japn, donde desde 1950 se dedic a ensear a ingenieros y altos
ejecutivos sus conceptos y metodologa de gerencia de calidad.
Estas enseanzas cambiaran radicalmente la economa japonesa.
En reconocimiento, la Unin Japonesa de Ciencia e Ingeniera
instituy sus premios anuales Deming para quienes alcanzan
grandes logros en calidad y confiabilidad del producto.

Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo sucesivamente:

P.- PLAN (PLANEAR): establecer los planes.
D.- DO (HACER): llevar a cabo los planes.
C.- CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo planeado.
A.- ACT (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados, prever
posibles problemas, mantener y mejorar.
Planificar, programar las actividades que se van a emprender. Consiste en analizar,
identificar reas de mejora, establecer metas, objetivos y mtodos para alcanzarlos y
elaborar un plan de actuacin para la mejora.
Desarrollar (hacer), implantar, ejecutar o desarrollar las actividades propuestas.
En esta fase es importante controlar los efectos y aprovechar sinergias y economas de
escala en la gestin del cambio. En muchos casos ser oportuno comenzar con un proyecto
piloto fcil de controlar para obtener experiencia antes de abarcar aspectos amplios de la
organizacin o de los procesos.
Comprobar, verificar si las actividades se han resuelto bien y los resultados obtenidos se
corresponden con los objetivos. Consiste en analizar los efectos de lo realizado
anteriormente.
Actuar, aplicar los resultados obtenidos para identificar nuevas mejoras y reajustar los
objetivos.
Una vez cubierto el ciclo de mejora se reinicia el proceso puesto que siempre habr
posibilidades para mejorar.

2.2.

EL MODELO BALDRIGE

El modelo Malcolm Baldrige lleva el nombre de su creador. El modelo est elaborado en

torno a 11 valores que representan su fundamento e integran el conjunto de variables y
criterios de Calidad:

Calidad basada en el cliente.

Liderazgo.
Mejora y aprendizaje organizativo.
Participacin y desarrollo del personal.
Rapidez en la respuesta.
Calidad en el diseo y en la prevencin.
Visin a largo plazo del futuro.
Gestin basada en datos y hechos.
Desarrollo de la asociacin entre los implicados.
Responsabilidad social.
Orientacin a los resultados.

Estos valores han tenido amplias modificaciones a lo largo de los aos. En el ao 1996
apareci una versin para la educacin que se est implantando.

El modelo que se utiliza para la autoevaluacin tiene siete grandes criterios que aparecen
recogidos en el cuadro siguiente:
1. Liderazgo: El concepto de Liderazgo est referido a la medida en que la
Alta Direccin establece y comunica al personal las estrategias y la direccin empresarial y
busca oportunidades. Incluye el comunicar y reforzar los valores institucionales, las
expectativas de resultados y el enfoque en el aprendizaje y la innovacin.
2. Planificacin Estratgica: como la organizacin plantea la direccin estratgica del
negocio y como esto determina proyectos de accin claves, as como la implementacin de
dichos planes y el control de su desarrollo y resultados
3. Enfoque al Cliente: como la organizacin conoce las exigencias y expectativas de sus
clientes y su mercado. Asimismo, en qu proporcin todos, pero absolutamente todos los
procesos de la empresa estn enfocados a brindar satisfaccin al cliente.
4. Informacin y Anlisis: examina la gestin, el empleo eficaz, el anlisis de datos e
informacin que apoya los procesos claves de la organizacin y el rendimiento de la
organizacin.
5. Enfoque al Recurso Humano: examinan como la organizacin permite a su mano de
obra desarrollar su potencial y como el recurso humano est alineado con los objetivos de
la organizacin.
6. Proceso Administrativo: examina aspectos como factores claves de produccin, entrega
y procesos de soporte. Cmo son diseados estos procesos, cmo se administran y se
mejoran.
7. Resultados del negocio: Examina el rendimiento de la organizacin y la mejora de sus
reas claves de negocio: satisfaccin del cliente, desempeo financiero y rendimiento de
mercado, recursos humanos, proveedor y rendimiento operacional. La categora tambin
examina como la organizacin funciona en relacin con sus competidores.
2.3.

EL MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EFQM

En el mbito de la Unin Europea se est implantando el modelo EFQM de

Excelencia como modelo de referencia.
El modelo EFQM surge en la dcada de los 80, en el mbito de las empresas,
ante la necesidad de ofrecer a los clientes, productos y servicios de mayor
calidad, como nica forma de supervivencia ante la competencia internacional,
procedentes sobre todo de Japn y Estados Unidos.
El ao 1988 se crea la Fundacin Europea para la Gestin de Calidad por 14
organizaciones con el objeto, ya sealado, de impulsar la mejora de la calidad.
Cuatro aos ms tarde, en 1992, se presenta el Modelo Europeo de Gestin de
Calidad, ms conocido como modelo EFQM de autoevaluacin.
Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la poltica
desarrollada por la E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la
Calidad para empresas europeas. Para otorgar este premio, se utilizan los
criterios del Modelo de Excelencia

Empresarial, o Modelo Europeo para la Gestin de Calidad Total, divididos en

dos grupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen cmo
se consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro ltimos
son los Criterios de Resultados, que describen qu ha conseguido la
organizacin (deben ser medibles).
Las virtualidades que del modelo presente determino que el Ministerio de
Educacin del Gobierno Espaol llevase a cabo en 1997 una adaptacin del
mismo al mundo de la educacin. Este modelo ha experimentado una serie de
modificaciones con el fin de adaptarlo a las peculiaridades del mundo
educativo y de los centros escolares.

2.3.1. El esquema lgico REDER

El modelo EFQM de excelencia utiliza un esquema lgico,

denominado REDER este modelo establece lo que una organizacin
necesita realizar sistemticamente en su proceso de mejora
continua.
El modelo lgico REDER, (RADAR en ingls) sintetizado en el grafico
determina unos agentes facilitadores y unos resultados.
Los agentes facilitadores son: Enfoque (planificar), Despliegue
(hacer), Evaluacin (verificar) y Revisin (actuar), este esquema
lgico establece lo que una organizacin necesita realizar:
Determinar los resultados que quiere lograr la organizacin,
tanto en trminos econmicos y financieros como
operativos y de satisfaccin de las expectativas de los
integrantes de la misma.
o hay resultados para todos los grupo s de inters?
o miden los resultados todos los enfoques relevantes y
el despliegue de los mismos mediante indicadores de
percepcin y de rendimiento?
o muestran tendencias positivas o un buen
rendimiento sostenido? En caso afirmativo, durante
cunto tiempo?
o existen objetivos? En caso afirmativo, se alcanzan
los objetivos?
o se realizan comparaciones con organizaciones
externas como, por ejemplo, la competencia, las
medias del sector o la reconocida como la mejor?
o los resultados comparados son buenos?
o Los resultados, muestran una relacin causa- efecto
con los enfoques?
o miden los resultados un conjunto equilibrado de
factores para la situacin actual y futura?
o Muestran los resultados una imagen holstica de la
organizacin?

Planificar y desarrollar una serie de enfoques slidamente

fundamentados e integrados. Seala lo que el centro
educativo piensa hacer y el por qu. Debe tener un
fundamento claro, con procesos bien definidos y
desarrollados y estar integrados, apoyando la planificacin
y la estrategia.
o est slidamente fundamentado?
o se centra en las necesidades de los grupos de
inters?
o apoya la poltica y estrategia?
o est vinculado a otros enfoques, segn sea
apropiado?
o es capaz de sostenerse en el tiempo?
o es innovador?
o es flexible?
o se puede medir?
Desplegar los enfoques de manera sistemtica para
asegurar una implantacin completa. El despliegue indica lo
que realiza el centro educativo para poner en prctica el
enfoque y debe estar implantado, de forma sistemtica, en
todas las reas relevantes.
o esta implantado en todas las reas potenciales de la
organizacin?
o est implantado en todo su potencial a plena
capacidad?
o est logrando todos los beneficios planificados?

o Se realiza sistemticamente?
o Lo entienden y aceptan todos los grupos de inters?
o se puede medir?
Evaluar y revisar los enfoques utilizados basndose en el
seguimiento y anlisis de los resultados alcanzados y en las
actividades desarrolladas.
La evaluacin permite conocer el desarrollo y el nivel o
grado en que se van alcanzando los objetivos, es decir la
efectividad del enfoque y el despliegue.
La revisin supone readaptar el enfoque y el despliegue en
aquellos casos en que se produzca una disfuncin en el
proceso de desarrollo de las acciones, as como planificar e
implantar las mejoras precias en base a las conclusiones de
la evaluacin.
o se mide peridicamente su efectividad?
o proporcionan oportunidades para el aprendizaje?
o se comparan con organizaciones externas como, por
ejemplo, la competencia, las medidas del sector o el
reconocido como el mejor?
o se mejoran tomando como referencia los resultados
del aprendizaje y de las mediciones del rendimiento?

Para mejorar, es necesario conocer primero la situacin actual y

para ello es til tener una gua que nos lleve a examinar de forma
sistemtica todos los aspectos del funcionamiento de la
organizacin. A estos aspectos los denominaremos criterios
2.3.2. Fundamentos del modelo EFQM
El modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las
organizaciones (empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a
s mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento.

fundamento
epistemolgi
co

abarca a las organizaciones forma global. se

analiza los distintos niveles, se estudian los
procesos y se insertan en el todo alque
pertencen.

Fundamento
metodolgic
o

la realidad se analiza desde datos y

evidencias, es un procedimiento cientifico y
autocorrectivo.

Fundamento
tico

Revaloriza la tica de la responsabilidad.

Busca la satisfaccion de las personas que
intervienen en el proceso. Subraya la
adhesion personal implicando a un proyecto
colectivo e individual de mejor.

El modelo remite a la idea de una organizacin eficaz, operativa,

evaluable y capaz de responder a su misin.
2.3.3. Conceptos que fundamentan el modelo
El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo que se
sustenta sobre ciertos conceptos que sirven de base al modelo.
Estos conceptos son:
Orientacin hacia los resultados. La excelencia depende
del equilibrio y la satisfaccin de todos los grupos o
sectores relacionados con la organizacin: personal de la
organizacin, proveedores, clientes externos, sociedad en
general, accionistas, etc.
Orientado al cliente. El cliente es el rbitro final de la
calidad del producto o del servicio. La mejor forma de
mantener al cliente y ampliar la cuota de mercado es
mediante una orientacin clara hacia las necesidades
actuales y futuras del cliente actual y potencial.
Liderazgo y constancia en los objetivos. Un adecuado
liderazgo suscita en la organizacin seguridad en el
funcionamiento, claridad en los objetivos, confianza en las
metas, etc.
Gestin por procesos y hechos. El funcionamiento de la
organizacin es ms efectivo cuando las actividades se
coordinan y las decisiones se toman a partir de informacin
fiable con la participacin de los grupos afectados.
Desarrollo e implicacin de las personas. La potencia
de cada una de las personas de la organizacin aflora mejor
cuando se comporten valores, existe una cultura de
confianza y se asumen las responsabilidades que le
corresponden.

Aprendizaje, innovacin y mejora continuos. La

organizacin alcanza su mximo rendimiento cuando
gestionan y comparten su conocimiento dentro de una
cultura general de aprendizaje, innovacin y mejora
continuos.
Desarrollo de alianzas. Las organizaciones trabaja de un
modo ms efectivo cuando establece alianzas con otras
organizaciones unas relacionadas basadas en la confianza,
en compartir conocimientos y en la integracin.
Responsabilidad social. El mejor modo de servir a los
intereses a largo plazo de la organizacin y las personas
que la integran es adoptar un enfoque tico.

2.3.4. Estructura del modelo EFQM

El modelo EFQM adapta al mbito de la educacin, establece
nueve criterios bsicos:
Cinco son agentes facilitadores (liderazgo, planificacin y
estrategia, personal, colaboradores y recursos, y procesos).
Los agentes (criterio 1 a 5) son aspectos del sistema de
gestin de la organizacin. Son las causas de los resultados
Cuatro se refieren a los resultados (resultados en los
usuarios, resultados en el personal). Representan lo que la
organizacin consigue para cada uno de sus actores.
Un concepto fundamental en el modelo es el de actores, los
que reciben los efectos de la actividad de la organizacin.
El modelo considera como resultados todos estos efectos.
Ejemplo de ello son: para los accionistas, el beneficio; para los
empleados, su remuneracin y su desarrollo profesional; para
los clientes, la utilidad que obtienen de los productos y
servicios de la organizacin; y as sucesivamente. Unos
resultados mejores o peores sern sntomas de un mejor o por
funcionamiento.
El otro grupo de criterios recibe el nombre de agentes,
representan el conjunto de actividades de la organizacin. En
ellos examinamos sistemticamente todo lo que la
organizacin hace y, sobre todo, como lo hace y como lo
gestiona.
Los agentes facilitadores incorporados en el modelo informan
de cmo enfoca la organizacin sus acciones para lograr los
resultados que desea: hasta qu punto se implica la direccin
en la calidad?, son accesibles los lideres?, Cmo se definen
objetivos y como se establecen prioridades?, Cmo se

clasifican y evalan las capacidades de los miembros de la

organizacin?, Cmo se fomenta el aprendizaje para lograr la
mejora de la calidad?, se enfatiza la eficiencia?, se reciclan
los residuos?, Cmo se definen los proceso?, o si se
examinan peridicamente?, son ejemplos de algunas de las
cuestiones bsicas por las que pregunta.
Los puntos fuertes y reas de mejora que se obtengan de este
examen, constituirn la base del plan de mejora de la
organizacin.
Los resultados comprenden los criterios que permiten valorar lo
que se ha conseguido o se est logrando en la organizacin,
desde la doble perspectiva de lo conseguido por la
organizacin como de los objetivos propios de la misma.

La estructura de este modelo nos dice que los resultados

excelentes en la organizacin, en las personas, en los clientes y en la sociedad
se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la planificacin y
estrategia, al personal, a los colaboradores y los recursos, as como los
procesos.
Resultados excelentes con respecto al rendimiento critico de una organizacin,
a los clientes, las personas y la sociedad, se obtienen cuando el liderazgo,
inspirado en un proyecto empresarial, dirige e impulsa la poltica y estrategia,
las personas, las alianzas y recursos y los procesos.

La accin de los agentes facilitadores produce un resultado (flechas de la parte

superior), que origina un
feedback o retroalimentacin ( a travs del
aprendizaje y la innovacin) que impulsa nuevas acciones de los agentes,
dando como resultado un proceso cclico lo que a la postre produce una mejora
de los resultados.
3.- Personal
1.- Liderazgo

2.- Estrategia
4.- Recursos

AGENTES
2.3.4.1. Criterio 1.

7.- Personal
5.- Procesos

6.- Cliente

9.- Resultados

8.- Sociedad
RESULTADOS
LIDERAZGO

El proceso real de la organizacin hacia la excelencia depende de

manera fundamental del empuje del equipo directivo.
Como los lderes desarrollan y facilitan la consecucin de la misin y
visin, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el xito a largo
plazo e implantan todo ello en la organizacin mediante las acciones y
los comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en
asegurar que el sistema de gestin de la organizacin se desarrolla e
implanta.
La forma en que este equipo se implica personalmente y predica con el
ejemplo en:
El desarrollo de la misin, la visin y los valores, reflejndolos
en su comportamiento personal, ya que son modelos de
referencia dentro de la organizacin.
El desarrollo, implantacin mejora permanente del sistema de
gestin; la estructura de la organizacin, su poltica y
estrategia, la medicin y revisin del rendimiento y el
proceso de mejora permanente de todo ello.
El establecimiento de relaciones de colaboracin externa con
clientes, proveedores y representantes de la sociedad.
La motivacin de las personas, el apoyo a la consecucin de
metas personales, el estmulo a la participacin el
reconocimientos a personas y equipos.
2.3.4.2. Criterio 2.
PLANIFICACION Y ESTRATEGIA
A travs de la planificacin y estrategia la organizacin materializa su
misin y visin, mediante una estrategia claramente enfocada hacia los
actores apoyada por planes, objetivos, metas y procesos adecuados.
Como se asegura la organizacin de que sus planes:

 Se basan en los intereses, necesidades y expectativas

actuales y futuras de sus actores, comprendiendo las
tendencias del mercado y de la competencia y las
expectativas de clientes, inversores y empleados.
Se construyen teniendo en cuenta una informacin completa
y relevante procedente de indicadores internos, tendencias
sociales,
medioambientales,
legales,
econmicos,
demogrficos, tecnolgicas, etc.
Se desarrollan, revisan y actualizan adecuadamente,
equilibrando los intereses de los actores y el corto con el
largo plazo, y reaccionando a los cambios externos y a los
resultados de los procesos.
Se despliegan de forma concreta en el diseo y seguimiento
de los procesos clave.
Se comunica a los actores y niveles adecuados y se implantan
transformndolos en objetivos y metas por toda la
organizacin.
2.3.4.3. Criterio 3

GESTION DEL PERSONAL

La gestin de personal tiene como finalidad conseguir que todas las

personas implicadas en el proyecto aporten la mayor parte posible de
sus potencialidades. Como gestiona, desarrolla y aprovecha la
organizacin el conocimiento y todo el potencial de las personas que la
componen, tanto a nivel individual, como de equipo o de la organizacin
en su conjunto; y como planifica estas actividades en apoyo de su
poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.
Los procesos considerados en este crculo se refieren a las relaciones de
la organizacin con las personas que la constituyen, considerando a
estas tanto recursos como actores de aquella:
La
identificacin,
desarrollo
y
mantenimiento
del
conocimiento y las capacidades de las personas: el
aprendizaje y el desarrollo personal.
Las implicaciones y la asuncin de responsabilidades: la
integracin de todos en un proyecto comn.
El dialogo entre las personas y la organizacin: las
comunicaciones descendentes, ascendentes y horizontales.
La remuneracin, el conocimiento y la atencin a las
personas: lo que la organizacin de a las personas a cambio
de sus de dedicacin.
2.3.4.4. Criterio 4

COLABORADORES Y RECURSOS

Como planifica y gestiona la organizacin sus colaboradores externos

(alianzas externas) y sus recursos internos para apoyar su poltica y su
estrategia, y el funcionamiento eficaz de sus procesos.
Como se gestionan:
Las relaciones con los proveedores, con las alianzas y con
otros entes externos en apoyo del desarrollo mutuo y de la
generacin de valor.
Los recursos econmicos y financieros: su obtencin, el
control de su uso rentable y de la gestin de los riesgos
asociados.
Los edificios, equipos y materiales: su seguridad y
rentabilidad, la conservacin de recursos no renovables.
La tecnologa: la explotacin de las tecnologas existentes, la
identificacin de las emergentes, la innovacin.
La informacin y el conocimiento: su inventario y clasificacin,
su desarrollo, la facilidad de acceso y su proteccin y
seguridad.}
2.3.4.5. Criterio 5

PROCESOS

El proceso se refiere a como disea, gestiona y mejora la organizacin

sus procesos sistemticamente en apoyo de su poltica y su estrategia, y
para generar valor de forma creciente para sus clientes y sus otros
actores.
Del primero de los criterios agentes como gestiona la organizacin sus
procesos, hay que examinar:
Como se disean y gestionan: que tcnicas se emplean, como
se establecen las responsabilidades, que tipos de medidas
de rendimiento se establecen, como se fijan sus objetivos.
Como se mejoran: como se planifican, priorizan las acciones
de mejora, como se estimula la creatividad y la
participacin, como se controlan los cambios.
Como se desarrollan los productos y servicios para satisfacer
las necesidades de los clientes. Como se conocen y
anticipan estas necesidades.
Como se realiza la produccin y distribucin de bienes y
servicios y el servicio postventa.
Como se gestiona y mejora la relacin con los clientes, como
se organizan las relaciones habituales con ellos y se
conocen sus opiniones, como se tratan sus quejas y
reclamaciones, como se colabora con ellos.

2.3.4.6. Criterio 6

RESULTADOS EN LOS CLIENTES

En relacin con los clientes se necesita conocer el grado en que cubren

sus necesidades y expectativas.
Que logros est alcanzando la organizacin en relacin con sus clientes
externos.
Los clientes son quienes utilizan los productos o servicios de la
organizacin, bien para consumirlos (clientes finales) bien para
distribuirlos o para usarlos como entrada a su propia cadena de
produccin (clientes inmediatos)

La creacin de utilidad para unos y otros (la satisfaccin de sus

necesidades) es el objeto de la actividad de la organizacin, tanto si esta
viene motivada por el lucro como por cualquier otra consideracin.
Igual que en los otros resultados, se evalan tambin los indicadores
internos que pueden predecir o ser consecuencia del grado de
satisfacciones subjetivo de los clientes (por ejemplo, ndices objetivos de
calidad, nmero de reclamaciones)
2.3.4.7. Criterio 7

RESULTADOS EN EL PERSONAL

En relacin con las personas que integran la organizacin se necesita

conocer el grado en que cubren sus necesidades y expectativas.
Que logros esta alcanzado la organizacin en relacin con las personas
que trabajan en ella.
El grado en que la organizacin satisface las necesidades y expectativas
de sus miembros afecta de manera fundamental al buen desarrollo de
sus actividades, as como al establecimiento de relaciones satisfactorias
con los clientes y con el entorno social.
Contrariamente a la tradicional identificacin de la empresa con sus
accionistas, el personal es la compaa, y anlogamente en otros tipos
de organizaciones. Es, por lo tanto, incompatible un alto nivel de
excelencia organizacional con un personal insatisfecho.
Esta satisfaccin, igual que ocurra con los clientes, se expresa mediante
percepciones subjetivas que la organizacin conocer interesndose por
ellas y preguntando a sus empleados de forma sistemtica y mediante
las tcnicas adecuadas.
2.3.4.8. Criterio 8

RESULTADOS EN LA SOCIENDAD

Toda organizacin vive inmersa en la sociedad. Mantiene relaciones

mutuas tanto con los particulares que habitan en su entorno fsico como
con cuerpos sociales organizados (autoridades locales, estatales o
internacionales, asociaciones culturales o de otra ndole). Tambin sus
empleados estn imbricados en una red de relaciones familiares,
polticas, jurdicas, etc.
Todas estas relaciones darn lugar a percepciones de los grupos sociales
sobre la actividad de la organizacin y sobre los efectos que esta tiene
sobre ellos.
Estos efectos pueden ser tambin medidos directamente mediante los
correspondientes indicadores que podran incluir el impacto sobre el
nivel de empleo, la produccin de ruidos y otras contaminaciones, las
contribuciones econmicas o de tipos a actividades sociales o
comunitarias, etc.

2.3.4.9. Criterio 9

RENDIMIENTO FINAL

La medida en que se alcanza las metas y los objetivos.

Resultados clave.- que logros est alcanzando la organizacin con
relacin al rendimiento planificado.
Indicadores clave.- Toda organizacin persigue un conjunto de metas y
objetivos finales. Este criterio examina hasta qu punto estas metas y
objetivos se alcanzan.
Si se trata de una compaa con nimo de lucro, el rendimiento final
incluir necesariamente conceptos tales como los ingresos, los gastos, el
beneficio, el valor de la accin, etc. Y tambin, a veces la cuota de
mercado, el nmero de clientes y otros anlogos.
En otros casos, el rendimiento se medir mediante otros parmetros:
medidas referentes, por ejemplo, el conocimiento impartido,
a la
efectividad de la asistencia sanitaria y asi sucesivamente dependiendo
de la naturaleza de la organizacin. Normalmente, tambin aqu tendrn
importancia los constes y el cumplimiento presupuestario.
Se distingue entre resultados clave (verdaderamente finales) de los
indicadores (generalmente resultados de procesos intermedios, tales
como depreciaciones, plazos de entrega de productos o servicios, tasa
de fracaso escolar, etc.) que, junto con aquellos, suelen constituir el
cuadro de mando.

2.4.

MODELO DE GESTION FILOSOFIA LEAN

El origen del concepto Lean Construction surge a partir de las mejoras

desarrolladas en los sistemas de gestin implementados en las industrias
desde la dcada de los aos 50. Es que en esta dcada estas mejoras
originaron un nuevo sistema de produccin de la empresa automotriz japonesa
Toyota. Esta mejora se vio reflejada, entre otras cosas, en la eliminacin de los
inventarios a travs de pequeos lotes de produccin, reduccin de los tiempos
de ciclo, trabajo y planeacin con los proveedores y produccin automatizada.
Conjuntamente la implementacin de esta filosofa fue evolucionando a la par
en Japn consiguiendo un control estadstico de calidad, sistemas se
aseguramiento y una mejor gestin de calidad en una perspectiva ms
extensa, siendo estas las bases para un nuevo modelo de produccin posterior
y por consiguiente a la filosofa Lean Construction. 1 A pesar de que la nueva
filosofa de la produccin fue introducida a principios de los aos 50, tuvo un
retraso en llegar a los pases occidentales:
Estos principios fueron desarrollados largo tiempo por ingenieros
industriales, pero solo a principios de la dcada del 80 la
informacin sobre las nuevas orientaciones en la produccin llego
a Occidente. Sin embargo, algunas aplicaciones se realizaron en
fbricas americanas y europeas, especialmente en la industria
automotriz, a partir de 1975. (Botero 2004: 21)
Como lo afirma la cita anterior, la informacin completa correspondiente a la
nueva filosofa de la produccin lleg a Occidente despus de 30 aos pese a
que en 1975 se realizaron algunas diligencias en industrias americanas y
europeas.
A comienzos de los aos 90 se dio un nuevo avance en lo referente a la nueva
filosofa de produccin, introducindose un nuevo sistema en la industria
americana y europea. Para este nuevo sistema se crearon diferentes
calificativos como
1 Cfr. Botero 2004:21

manufactura de clase mundial, lean production, nuevo

sistema de produccin, ingeniera concurrente, competicin basada en el

nuevo tiempo, justo a tiempo, reingeniera de procesos; asimismo, estos
calificativos generaron un mejor enfoque de gran impacto en el sistema actual
de produccin. 2
Posteriormente los calificativos de justo a tiempo (just in time), y el de calidad,
son los que mantuvieron las bases conceptuales del nuevo enfoque de
produccin. En este lapso de tiempo Lauri Koskela, acadmico finlands,
present un estudio en donde analizaba el impacto de los modelos justo a
tiempo (just in time), y el modelo de calidad, en la industria de la construccin.
3

En este sentido, la nueva filosofa de produccin considera los siguientes

elementos dentro de su diseo y control de la produccin en la prctica: 4
-

Reduccin de las actividades que no agregan valor.

Incremento del valor de la produccin a travs de una consideracin

sistemtica de los requerimientos del cliente.

Reduccin de la variabilidad.

Reduccin del tiempo de ciclos.

Simplificacin mediante la reduccin de pasos, partes y relaciones.

Incremento de la flexibilidad del producto terminado.

Incremento de la transparencia de los procesos.

Enfoque en el control de los procesos completos.

2 Cfr. Botero 2004:21

3 Cfr. Botero 2004:22
4 Cfr. Ghio 2001:29

Introduccin de procesos de mejoramiento continuo dentro de nuestros

procesos.

Balance del mejoramiento de los flujos con el mejoramiento de las

conversiones.

Comparaciones peridicas dentro y fuera de la empresa (benchmarking).

Estos elementos fundamentales caracterizan los procesos de flujo en cuanto a

su costo, tiempo y valor, siendo estos imprescindibles en el cumplimiento de
las exigencias de los clientes. En resumen, el nuevo concepto de produccin
(lean production) brinda herramientas concretas que, comparado con el
sistema tradicional, agregan valor a las conversiones y flujos

a todas las

actividades de transformacin.5 Asimismo, el concepto de construccin sin

prdidas (lean construccin), sigue evolucionando en base al nuevo concepto
de produccin, apoyado bsicamente en la entrega instantnea de un producto
hecho a medida de los requerimientos del cliente, identificando su valor y
eliminando todo aquello que no agregue valor (prdidas). 6
Entonces, con estos nuevos conceptos (lean production y lean construction), se
define Lean Construction como una nueva aplicacin de la gestin de
produccin de la industria de la construccin basada en la reduccin de
perdidas durante la ejecucin del proyecto (eficiencia) y que conlleve a la
entrega de producto a tiempo y con valor agregado (eficacia). 7
El principio de esta teora es su enfoque en las prdidas y en la reduccin de
las mismas. Esto se ve plasmado fundamentalmente en el manejo del modelo
de flujos y no en el modelo de conversin planteado en el enfoque tradicional
de produccin. 8 Por ello, el modelo de flujo de produccin permite lo siguiente:
5 Cfr. Botero 2004:23
6 Cfr. Botero 2004:23
77 Cfr. Ghio 2001:30
8 Cfr. Ghio 2001: 30

() visualizar las abundantes prdidas que usualmente se encuentran

en la construccin y que el modelo de conversin no permite ver. En vez
de mejorar nicamente los procesos, la nueva filosofa apunta a mejorar
tanto los procesos como los flujos. (Ghio 2001:31)
El modelo de flujo de procesos es, entonces, la mejor manera de emplear un
sistema adecuado de planificacin operacional y diseo de procesos. Como lo
afirma lo citado anteriormente, el modelo de conversin, sistema adicional, no
participa en los flujos de alguna actividad a realizar, sino que solo se preocupa
por el proceso de conversin de una materia prima en un entregable.
La principal funcin de este proceso es generar una disgregacin jerrquica del
trabajo; ya que, as estas actividades descompuestas a realizar dentro de la
planificacin sern inspeccionadas y perfeccionadas. 9 El modelo de conversin,
se puede representar como:
El modelo de conversin de procesos es la forma clsica en que se
representan los trabajos individuales de la construccin. Este es,
adems, el formato mental mediante el cual muchos representamos el
trabajo (JJR). As este formato se usa para los conocidos CPM (Critical
Path Method), WBS (Work Breakdown Structure) y otros formatos
estndares de representacin del trabajo. Cada actividad (digamos,
asentar ladrillos, vaciar concreto, colocar encofrado, etc.) se enmarca
dentro de un rectngulo u otra figura. Cada rectngulo lo representa una
conversin de materiales en bruto en algn producto terminado o en un
proceso intermedio. (Ghio 2001:24)
De cierta forma, el modelo de conversin es una idealizacin correcta, sin
embargo, esta esencialmente errado, pues, al enfocarse nicamente en
conversiones, el modelo excluye a los flujos fsicos que existen entre los
procesos de conversin. Estos flujos consisten de movimientos, esperas e
inspecciones. Al no considerarse estos parmetros dentro de un modelo de
conversin, el cliente puede pensar que tales actividades no generan un valor
agregado o que planificarlas no genera una mejora en el proyecto, siendo
9 Cfr. Ghio 2001: 24

dejadas a un lado, sin analizar las verdaderas prdidas que estas pueden
generar. La visin holstica del proyecto es lo esencial del modelo de flujo
procesos; puesto que, permite visualizar las interconexiones de lo procesos
previamente ignorados. Dicho modelo de flujo de procesos

divide las

actividades en trabajo productivo (TP), trabajo contributorio (TC) y trabajo no

contributorio (TNC), lo cual representa con mayor exactitud lo que ocurre en la
realidad. 10 Ello se puede observa en el siguiente ejemplo:
() en la actividad de asentado de ladrillo, no solo tenemos el mero
asentado del ladrillo y mezcla. Dentro de la actividad tenemos el
transporte de los ladrillos y mezcla desde el punto de recepcin y
preparacin hasta el punto de colocacin, la preparacin de la mezcla, el
mojado de ladrillos, la preparacin de los andamios, las esperas varias,
las instrucciones, las mediciones, las inspecciones, la repeticin de
trabajos mal ejecutados, por solo mencionar algunas otras actividades
(). (Ghio 2001:25-26)
Finalmente, para modelo de conversin de procesos, las actividades de
produccin son concebidas como funciones

controladas, operacin por

operacin, para adquirir menores costos y mejorar peridicamente en relacin

con la productividad. Para el modelo de flujo de proceso, las actividades son
comprendidas como el flujo de procesos de materiales e informacin, las cuales
son controladas para obtener la menor variabilidad de tiempos y mejorar
respecto a la eliminacin de prdidas y la generacin de valor de las mismas
mediante la tecnologa.

10 Cfr. Ghio 2001: 25

11 Cfr. Ghio 2001: 26

11

En el esquema de arriba mostramos un resumen de los 7 desperdicios ms

resaltantes y estudiados por la filosofa Lean, las cuales nos determinan las
metodologas que debemos de utilizar para poder erradicar los desperdicios ya
mencionados y as poder tener un porcentaje menor o incluso llegar a la
eliminacin de desperdicios, cada herramienta que se utiliza en la aplicacin de
estos desperdicios, son paquetes los cuales cuentan con

formatos y

procedimientos fciles de utilizar e incluso podemos editarlos para el uso

conveniente de nuestra zona o regin. (Fuente propia).

2.5.GUIA PMBOK
La gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (gua del PMBOK),
proporciona pautas para la direccin de proyectos individuales y define
conceptos relacionados con la direccin de proyectos. Describe asimismo el
ciclo de vida de la direccin de proyectos y los procesos relacionados, as como
el ciclo de vida del proyecto.
La gua del PMBOK contiene el estndar, reconocido a nivel global y la gua
para la profesin de la direccin de proyectos
2.5.1. Propsito de la Gua del PMBOK
La aceptacin de la direccin de proyectos como profesin indica
que la aplicacin de conocimientos, procesos, habilidades,
herramientas y tcnicas puede tener un impacto considerable en el
xito de un proyecto. La gua identifica ese subconjunto de
fundamentos para la direccin de proyectos generalmente
reconocido como buenas prcticas, significa que
los
conocimientos y prcticas descritos son aplicables a la mayora de
los proyectos, la mayora de las veces, y que existe consenso sobre
su valor y utilidad. Buenas Practicas no significa que el
conocimiento descrito deba aplicarse siempre de la misma manera
en todos los proyectos, la organizacin y/o el equipo de direccin del
proyecto son los responsables de establecer lo que es apropiado
para cada proyecto concreto.

DIRECCION DE
PROYECTOS

aplicacion de
conocimientos,
habilidades,
herramientas y
tecnicas

INICIO

PLANIFICACION

MONITOREO Y
CONTROL

CIERRE