Gestão por Competências e Remuneração

Gesto por Competncias, Remunerao
e Carreiras
Prof. Edison Artur Aranda
Edison Artur Aranda
GESTO POR COMPETNCIAS,

REMUNERAO E CARREIRAS
Educao a Distncia
SUMRIO
INTRODUO
06
A GESTO E O PROFISSIONAL DE CARGOS E SALRIOS
10
SISTEMA DE REMUNERAO
13
2.1
CONCEITOS
13
O SISTEMA TRADICIONAL DE REMUNERAO
14
3.1
OBJETIVOS DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS
14
3.2
PRINCIPAL FINALIDADE DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS
15
3.2.1
Equilbrio Interno e Externo
15
3.3
PLANO DE ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS
16
3.4
ELABORAO DE UM SISTEMA DE CARGOS E SALRIOS
16
3.5
FASES DE PREPARAO
17
3.5.1
Diagnstico Organizacional
17
O PLANEJAMENTO DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS
18
4.1
ELABORAO E DIVULGAO DO PLANO
18
4.2
ANLISE E DESCRIO DE CARGOS
18
4.3
AVALIAO DOS CARGOS
19
4.4
PESQUISA SALARIAL
19
4.5
CONSTRUO DA ESTRUTURA SALARIAL
19
4.6
ELABORAO DA POLTICA SALARIAL
20
4.7
DEMAIS ETAPAS
20
DIVULGAO E ENVOLVIMENTO DOS EMPREGADOS
21
FASES DE ELABORAO
23
INTRODUO ANLISE E DESCRIO DE CARGOS
24
7.1
TERMINOLOGIAS
24
7.2
ETAPAS DA ANLISE DE CARGOS
25
7.2.1
Coleta de Dados
25
7.2.1.1 Mtodo de Coleta de Dados
26
7.3
DESCRIO DE CARGOS
29
7.3.1
Regras Gerais para Descrever e Especificar Cargos
31
7.3.2
A Descrio deve ser Clara e Objetiva
32
7.3.3
Palavras teis para Facilitar o Preenchimento da Descrio de Cargo
33
7.3.4
Titulao dos Cargos
34
7.3.5
Especificao do Cargo
35
AVALIAO DE CARGOS
39
8.1
CONJUNTO DE CARGOS-CHAVE
39
8.2
COMIT DE AVALIAO DE CARGOS
40
8.3
CLASSIFICAO DE CARGOS
41
8.4
GRUPO OCUPACIONAL
41
MTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAO
42
9.1
MTODOS NO QUANTITATIVOS
42
9.2
MTODOS QUANTITATIVOS
48
9.2.1
Mtodo de Avaliao de Pontos
48
9.2.2
Mtodo de Comparao de Fatores
56
10
PESQUISA SALARIAL
57
10.1
CONCEITOS
57
10.2
OBJETIVOS
57
10.3
TIPOS BSICOS DE PESQUISAS SALARIAIS
57
10.4
ETAPAS DE ELABORAO DA PESQUISA SALARIAL
58
11
ANLISE E APRESENTAO DOS RESULTADOS
60
11.1
CRONOGRAMA
60
11.2
SELEO DE CARGOS DA PESQUISA
60
11.3
SELEO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES
61
11.4
DEFINIO DAS INFORMAES A SEREM PESQUISADAS
61
11.5
PREPARO DO CADERNO DE COLETA DE DADOS
62
11.6
TABULAO E ANLISE DOS RESULTADOS
65
11.7
MEDIDAS ESTATSTICAS MAIS COMUNS
65
11.8
EMISSO DO RELATRIO DA PESQUISA SALARIAL
66
11.8.1
Anlise do Resultado
66
11.8.2
Anlise da Poltica Salarial
66
11.8.3
Caderno de Tabulao
67
11.8.4
Relatrio da Empresas Participantes
67
12
CONSTRUO DA TABELA SALARIAL
68
13
ESTRUTURA SALARIAL
69
13.1
DEFINIO DOS TERMOS UTILIZADOS NA ESTRUTURA SALARIAL
69
14
POLTICA SALARIAL
71
14.1
MANUAL DE ADMINISTRAO DE SALRIOS
71
15
REMUNERAO ESTRATGICA
73
15.1
LIMITAES DO SISTEMA TRADICIONAL DE REMUNERAO
74
15.2
FUNDAMENTOS DA REMUNERAO TRADICIONAL
75
15.3
SISTEMA DE REMUNERAO ESTRATGICA
75
15.4
ALGUNS ASPECTOS ESSENCIAIS DE UMA IMPLANTAO
79
15.5
FATORES CRTICOS DE SUCESSO
79
15.6
DESENHO E IMPLEMENTAO DO MODELO DE REMUNERAO
80
ESTRATGICA
16
REMUNERAO POR COMPETNCIAS
81
16.1
HISTRICO
81
16.2
PRESSES PARA GERAO DE NOVAS COMPETNCIAS
82
16.3
FINALIDADE
82
16.4
DEFINIO DE COMPETNCIAS
83
16.5
PREMISSAS DO SISTEMA POR COMPETNCIAS
84
16.6
CARACTERSTICAS DA REMUNERAO POR COMPETNCIAS
84
16.7
VANTAGENS DE REMUNERAO POR COMPETNCIAS
86
17
REMUNERAO POR HABILIDADES
87
17.1
HISTRICO
87
17.2
DEFINIO DE HABILIDADES
87
17.3
IDENTIFICANDO AS HABILIDADES
88
17.4
CARACTERSTICAS DA REMUNERAO POR HABILIDADES
90
17.5
BASE DO SISTEMA DE REMUNERAO POR HABILIDADES
91
17.6
VANTAGENS DA REMUNERAO POR HABILIDADES
91
18
BENEFCIOS
94
18.1
CONCEITO
94
18.2
TIPOS DE BENEFCIOS
95
19
REMUNERAO VARIVEL
99
19.1
ORIGEM
99
19.2
OBJETIVOS
99
19.3
FORMAS DE CONCESSO DA REMUNERAO VARIVEL
100
19.4
COMPARAO ENTRE REMUNERAO VARIVEL X PLR
103
20
PLANEJAMENTO DE CARREIRAS
104
20.1
PLANO DE CARREIRA
104
20.2
PLANEJAMENTO DE CARREIRA
104
20.3
TIPOS ADOTADOS EM CARREIRAS
104
20.4
VANTAGENS DO PLANEJAMENTO DE CARREIRAS
105
20.5
PLANEJAMENTO PESSOAL DE CARREIRA
106
20.6
GESTO DE CARREIRA EXPECTATIVA DO INDIVDUO
106
20.7
GESTO DE CARREIRA EXPECTATIVA DA ORGANIZAO
107
REFERNCIAS
109
INTRODUO
O salrio tem sido sempre o principal elo entre empresas e empregados,

especialmente em economias instveis, onde o salrio est constantemente sob
ameaa e, por isso, constantemente questionado individual e coletivamente. Nos pases
onde o padro de vida est entre os mais elevados, o salrio j no ocupa o primeiro
lugar nas discusses, por duas razes bsicas: uma questo j resolvida e garantida
e aqueles gastos onde os assalariados dos pases pobres gastam boa parte dos seus
rendimentos j assegurada pelo Estado. Alm disso, em razo da demanda de mode-obra menos qualificada, as diferenas salariais so bastante reduzidas, o que torna
menos acentuada a discusso sobre o valor relativo dos cargos.
A importncia do salrio pode ser analisada sob dois enfoques distintos: a
importncia para o empregado e para a empresa.
Para o empregado significa sustento, padro de vida, reconhecimento.
Para a empresa representa custo e fator influenciador do clima
organizacional e da produtividade.
Se
para
grande
maioria
dos
trabalhadores
salrio
significa
exclusivamente a subsistncia, para muitas empresas a folha de pagamento representa

o item mais importante dos seus custos. H, portanto, evidncias de sobra para que a
questo salarial seja bem equacionada e administrada.
Alm das questes intrnsecas ao salrio, como seu poder de compra, ele
tem um significado psicolgico importante, que no devemos ignorar, sob pena de
falharmos em sua administrao. Na verdade, o salrio no o nico condicionante do
comportamento das pessoas no trabalho. Outros fatores esto presentes e o salrio
deve ser analisado nesse contexto para que no tendamos a tratar como salrio
questes no salariais ou pelo menos no s salariais.
sumamente importante conhecermos alguns aspectos do comportamento
das pessoas no trabalho para orientarmos nossas anlises, polticas e decises.
Os
estudos
mais
conhecidos
sobre
os
fatores
condicionantes
do
comportamento humano do trabalho foram feitos pelos cientistas Herzberg e Maslow.

Conhecendo estes estudos, temos indicaes importantssimas para pensar
a questo dos aumentos salariais, a concesso de benefcios, a troca de salrio por
benefcios, o cargo esttico e rgido versus a necessidade de realizao etc.
Herzberg desenvolveu a teoria de que os fatores relacionados com a
satisfao no trabalho podem ser classificados em dois grupos: os fatores Higinicos e
os Motivacionais.
Os Fatores Higinicos dizem respeito aos aspectos considerados como
obrigaes da empresa e que o fato de estarem atendidos encarado com
naturalidade, porm se ocorrer o contrrio causa desmotivao.
Os Fatores Motivacionias esto ligados ao algo mais, aquilo que a
empresa faz embora no seja entendido como obrigao dela. Se no acontecerem,
passam desapercebidos e se ocorrerem, causam motivao.
Vejamos alguns exemplos de ambos os fatores:
Fatores Higinicos
Fatores Motivacionais
Boas condies de trabalho
Realizao profissional
Pagamento do salrio em dia
Reconhecimento das realizaes
Justia na remunerao
Trabalhos desafiantes
Padres claros e estveis de
Status
superviso e organizao
Definio
Operaes bem coordenadas
responsabilidades
Suficincia de informaes
Participao nas decises
precisa
de
Comunicao correta
Herzberg e outros estudiosos entendem que o salrio Fator Higinico, ou

seja, dado corretamente No Motiva, mas qualquer incoerncia, mesmo aparente,
Causa Desmotivao. Aqui devemos distinguir o salrio propriamente e o aumento
salarial. Este ltimo, por significar perspectivas de realizar desejos e por trazer implcito
o reconhecimento da chefia e da empresa, causa uma certa euforia e motivao.

Entretanto, a realidade no deixa dvidas: esse sentimento efmero e o estado de
esprito do empregado logo volta ao ponto anterior.
Portanto, no nos iludamos com as possibilidades motivacionais e fiquemos
sempre alertas para as desmotivaes que ele pode causar. A motivao duradoura
deve ser buscada atravs de chefias bem preparadas, enriquecimento dos trabalhos
(torn-los mais interessantes e desafiantes), etc.
Por outro lado, a desmotivao causada por outros fatores higinicos
costumam aparecer sob a mscara da questo salarial e, se no examinarmos bem as
condies, poderemos ser levados a ceder presses salariais alm da conta e no
resolvermos o problema porque outros condicionantes permanecem causando
desmotivao.
Em suma, antes de buscarmos um clima motivador na empresa, devemos
resolver a satisfao dos fatores higinicos.
Maslow desenvolveu a teoria da Hierarquia das Necessidades, segundo a
qual as necessidades humanas aparecem numa certa ordem de prioridade:
subsistncia, relacionamento social, reconhecimento e realizao.
As necessidades ligadas Subsistncia, tambm chamadas Bsicas e
Fisiolgicas, compreendem tudo que mantm viva a pessoa: alimentao, repouso,
abrigo etc.
Por Segurana, entende-se a proteo contra todo tipo de ameaa a
violncia, a privao das condies de subsistncia, instabilidade no emprego etc.
Por Relacionamento Social, entende-se a necessidade de ser aceito em
grupos de pessoas, ter amigos, poder conviver com outras pessoas.
Por Reconhecimento, mais conhecido como Auto-Estima entende-se a
necessidade de que nossas aes sejam aceitas, validadas e elogiadas pelas outras
pessoas.
Por Realizao, tambm dito Auto-Realizao, entende-se a necessidade
que temos de estarmos fazendo o que gostamos, de estarmos vencendo desafios, de
estarmos construindo algo a partir de nossa capacidade.
Como essas necessidades esto numa Hierarquia, sua satisfao
buscada nessa ordem, de forma que s passamos a nos preocupar com a necessidade
seguinte quando sentimos que a necessidade presente est satisfeita. Assim, aps
garantirmos nossa subsistncia, passamos a nos preocupar em mant-la, isto, com a
Segurana.
Dentro dessa teoria, o salrio est em geral ligado s necessidades bsicas,
embora os salrios mais altos satisfaam as necessidades de segurana e de
relacionamento social. A distino salarial, feita atravs de aumentos e outras formas,
satisfaz em parte a necessidade de reconhecimento. Entretanto, como o efeito da
distino salarial tem curta durao, se essa for a nica manifestao de
reconhecimento recebida pelo empregado, a necessidade pode no ser satisfeita e o
empregado tende a se desmotivar e se fixar na necessidade anterior ou buscar outras
fontes de reconhecimento fora do trabalho.
Entre outras coisas, essa teoria nos mostra que no adianta tentar satisfazer
necessidades superiores, se as bsicas no estiverem resolvidas, entre elas, o salrio.
Muitas empresas tm visto frustrarem seus programas de benefcios por no atentarem
para este aspecto.
Um meio de verificar como os empregados esto em termos de
necessidades, atravs da Pesquisa de Clima, que deve ser orientada para identificar
o estgio de satisfao de necessidades em que esto os empregados por estratos,
setores etc.
Alm disso, o carter de reconhecimento implcito nas distines salariais
no pode ser ignorado e deve ser considerado na poltica salarial, na questo dos
aumentos ou gratificaes.
A realidade nos tem mostrado que podemos pagar o salrio mais alto do
mercado, mas, se o damos todo de uma vez o empregado se sente esquecido.
10
1 A GESTO E O PROFISSIONAL DE CARGOS E SALRIOS
A Gesto de Cargos e salrios (GCS) uma especializao dentro da

funo Recursos Humanos que, por sua vez, uma especializao dentro da
Administrao. uma atividade hoje largamente empregada nas grandes empresas e,
cada vez mais, tambm entre as empresas de mdio porte. No s as empresas
utilizam essa atividade, mas todo tipo de organizao que empregue mo-de-obra.
Alis, a Gesto de Cargos e Salrios, como atividade, existe em toda
organizao, de qualquer tamanho, que mantenha vnculo remunerado com mo-deobra. sob a forma de funo organizada, estruturada, formalizada e, sobretudo,
instrumentalizada, que s existe nas organizaes mdias e grandes. A GCS to mais
complexa quanto for variada, numerosa e complexa a mo-de-obra de cuja
remunerao se incumbe. De uma forma geral, seu grande objetivo Auxiliar a
empresa a remunerar o pessoal de forma adequada, com justia interna e
competitividade externa, dentro das possibilidades econmicas da empresa.
As principais atividades usualmente desempenhadas pela rea so:
Identificao, levantamento, descrio anlise e titulao dos cargos;
Determinao do valor relativo dos cargos;
Levantamento dos salrios, benefcios e polticas de remunerao
praticadas pelo
mercado; anlise e comparao com a situao da
empresa;
Estabelecimento e atualizao das faixas salariais e outros parmetros de
remunerao para os cargos;
Desenvolvimento de propostas de poltica salarial para a empresa, sua
implementao, operacionalizao e controle;
Preparao
de
procedimentos
de
administrao
controle
da
movimentao salarial, sua implementao e operacionalizao;

Participao nas negociaes com sindicatos, de forma direta ou
11
subsidiando com informaes;

Estudo e anlise de solicitaes de aumentos salariais e promoes;
Participao em estudo de problemas de contratao e evaso de mode-obra;
Classificao dos cargos, montagem e manuteno de Manual de Cargos
da empresa;
Controle do custo de pessoal e estatstica de movimentaes salariais;
Fornecimento de subsdios para a empresa em processos trabalhistas.
A GCS deve buscar sempre um alto padro de atuao. Para o profissional
da rea poder avaliar sua atuao, deve estabelecer padres e objetivos a ser
perseguidos e valid-los com seus superiores. Abaixo alguns desses objetivos e
padres permanentes:
Desenvolver uma poltica salarial coerente com a poltica e planos de RH
da empresa, mant-la atualizada e cuidar para que seja sistematicamente
praticada;
Assessorar eficazmente as chefias em geral, buscando em conjunto as
solues para os problemas com o pessoal;
Analisar e identificar a real natureza dos problemas com pessoal para no
usar indevidamente a soluo salarial;
Desenvolver ou buscar fora metodologias que garantam a justia interna
na valorizao dos cargos e implement-las, de forma que as chefias as
entendam e assumam;
Buscar informaes confiveis sobre o mercado, analisando-as e
interpretando-as de forma tecnicamente correta;
Fazer com que as chefias conheam, compreendam, assumam e
pratiquem o sistema de remunerao e a poltica salarial;
Conhecer as tcnicas e manter-se atualizado em relao s metodologias
12
mais apropriadas estratgia da empresa;

Manter vivo, atual e em perfeito funcionamento o sistema de remunerao
da empresa;
Buscar a pronta e correta interpretao das leis, polticas e normas
salariais e oficiais e acordos / convenes coletivas.
A GCS, tal como a conhecemos hoje, teve seus primeiros passos nos anos
quarenta, atravs de algumas empresas estatais e rgos governamentais. Durante os
anos cinquenta, a atividade se firmou e comeou a ser conhecida de um crculo mais
amplo, em funo da chegada de muitas empresas multinacionais, principalmente as
ligadas ao ramo automobilstico.
A partir dos anos setenta, algumas mudanas comearam a acontecer, como
a reviso do conceito de cargo esttico para uma viso mais dinmica da carreira:
foram introduzidas novas tcnicas de avaliao de cargos e sistemas de executivos e
especialistas, tais como Hay, Curva de Maturidade e outros.
Ultimamente, a rea vem experimentando uma grande disseminao junto s
empresas e a convivncia com negociaes e acordos sindicais. A tendncia a
crescente influncia dos sindicatos nas polticas e sistemas de remunerao atravs
das negociaes. Cada vez mais a empresa ter menos espao para estabelecer
unilateralmente suas regras.
A importncia da GCS para a empresa evidente na mesma medida que
evidente a importncia da questo salarial, no s sob a tica do custo, mas
principalmente, do ponto de vista da sua influncia na motivao e na produtividade do
pessoal. A questo salarial fundamental por ser a base para toda a poltica e
estratgia de Recursos Humanos.
O profissional de Cargos e Salrios tem uma caracterstica pouco
encontrada: tem que ser ecltico. Deve ter timo raciocnio abstrato e numrico, ter
grande facilidade verbal e escrita, entender a natureza humana e a organizao
empresarial. Espera-se, tambm, que o profissional de Cargos e Salrios tenha
seriedade, atualizao, lealdade, preciso tcnica, atitude anti-burocrtica, tratamento
tico das questes confidenciais e, sobretudo, respeito humano.
13
2 SISTEMA DE REMUNERAO
2.1 CONCEITOS
Quando falamos em administrar salrios, para compreendermos bem a

misso que temos pela frente devemos, antes de tudo, refletir sobre o significado
Administrar.
Sabemos que, no sentido geral, administrar significa governar, gerir etc.
Particularizando, podemos dizer que administrar ou gerir um recurso, fazer com que
esse recurso seja eficaz, que seja despendido na dose certa, no momento certo, de
forma a propiciar retorno. Como o salrio um recurso, administrar salrio significa
dos-lo na medida certa para que atinja seus objetivos. E quais objetivos so esses?
Como salrio um recurso que une duas partes, ele deve atender a essas duas partes.
Para a empresa ele deve ser suficiente para atrair e manter as pessoas de que ela
necessita, dentro de suas possibilidades econmicas. Para as pessoas, ele deve ser
compatvel com suas responsabilidades e suficiente para que elas no se sintam
compelidas a ir para outra empresa. Em suma, o salrio deve ser:
Justo internamente;
Competitivo externamente;
Compatvel com as possibilidades econmicas da empresa.
O conceito de justia interna pressupe que o valor atribudo a cada cargo ou
ocupao seja correto, isto , que respeite os diversos aspectos, condies de trabalho
etc. Entretanto, a justia interna somente se configura se, alm de os cargos estarem
justamente hierarquizados, os ocupantes forem compatveis com os cargos.
Para administrar de forma eficaz os cargos e salrios, garantindo a equidade
interna e a coerncia externa dentro de suas possibilidades econmicas, a empresa
necessita contar com um conjunto de instrumentos, polticas e procedimentos que
chamamos Sistema Tradicional de Remunerao.
14
3 O SISTEMA TRADICIONAL DE REMUNERAO
Inclui modelos desenvolvidos na primeira metade do Sculo XX e ainda

encontra larga aplicao na maioria das empresas.
A base do sistema tradicional de remunerao o denominado Plano de
Administrao de Cargos e Salrios, ou simplesmente Plano de Cargos e Salrios. A
empresa que no conta com um Plano de Administrao de Cargos e Salrios, alm de
no conseguir equacionar convenientemente a questo, sujeita a Direo a decidir no
caso-a-caso, sem instrumentos, sem parmetros e de forma assistemtica.
Se a empresa dispe do Sistema, a Direo decide a estrutura e a poltica e
delega a administrao dos salrios sem perder o controle. Muitas empresas tentam
resolver sua questo salarial quase exclusivamente com pesquisas salariais. evidente
que a questo fica mal resolvida, pois a pesquisa no leva ao equilbrio interno. Alis,
at a competitividade externa fica duvidosa, porque a empresa no tem um sistema
interno para checar os dados de mercado, ficando sujeita a erros comuns nas
pesquisas. Alm da adequada administrao dos cargos e salrios, o Sistema ainda
traz outros benefcios importantes:
Informaes sobre os cargos para Seleo, Treinamento, Segurana e
Medicina de Trabalho e Administrao de Pessoal;
Tratamentos uniformes e equitativos;
Viabilidade para implantao de Plano de Carreira e Sucesso;
Maior facilidade para as chefias;
3.1 OBJETIVOS DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS
Definio de atribuies, autoridades e responsabilidades de cada cargo;

Estabelecimento de uma adequada estrutura salarial;
15
Desenvolvimento
de
sistemas
de
incentivos
que
compensem
desempenho individual;
Oferecimento de oportunidade de remunerao que motive continuamente
os empregados, buscando assegurar crescentes ndices de produtividade.
3.2 PRINCIPAL FINALIDADE DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS
Criar condies para o melhor aproveitamento dos Recursos Humanos da

Empresa, atravs de uma Poltica Salarial que seja norteada pelas seguintes etapas:
3.2.1 Equilbrio Interno e Externo
A preocupao central da rea de Administrao de Cargos e Salrios a

manuteno do equilbrio interno e externo.
Equilbrio Interno: conseguido pela correta avaliao dos cargos,

de forma a manter uma hierarquia. O equilbrio interno muito
importante, porque os colaboradores comumente julgam a equidade de
suas remuneraes, comparando-as com os demais colaboradores.
Temos que remunerar cada colaborador, levando-se em considerao
o seu cargo em relao aos demais cargos da empresa (percepo
justia).
Equilbrio Externo: conseguido com a adequao salarial da

organizao diante do mercado de trabalho. Tambm muito
importante o equilbrio externo, uma vez que os colaboradores julgam
a equidade de suas remuneraes, comparando-as com as dos
ocupantes de cargos similares em outras organizaes. Devemos
remunerar os empregados a nveis competitivos com o mercado de
trabalho, evitando a perda de seus talentos profissionais.
16
Para que os equilbrios Interno e Externo sejam mantidos, necessrio o

desenvolvimento criterioso de um programa de Cargos e Salrios, conforme segue:
3.3 PLANO DE ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS
O plano de administrao de cargos e salrios, como outros planos de

Recursos Humanos, deve ser implantado com a colaborao das gerncias, uma vez
que so os gerentes os responsveis pela motivao e produtividade dos recursos
humanos e sero eles que tero que conviver com as polticas e regras traadas.
Portanto, nada melhor do que faz-los participar da implantao. Dessa forma, a
unidade de Gesto de Recursos Humanos ter amplo apoio durante a elaborao do
Programa, alm de maior certeza de que este ser mais condizente com as
necessidades organizacionais.
3.4 ELABORAO DE UM SISTEMA DE CARGOS E SALRIOS
As etapas de elaborao de um Plano de Administrao de Cargos e

Salrios so as seguintes:
Fase de Preparao
Diagnstico
Organizacional
Planejamento
Divulgao
Fase de Elaborao
Anlise e Descrio de
Cargos
Fase de Implantao
Disseminao das
Polticas e Normas
junto aos Gestores
Divulgao
Empregados
Avaliao de Cargos
Pesquisa Salarial
Montagem da Estrutura
Salarial
Definio da Poltica e
das Normas
aos
17
3.5 FASES DE PREPARAO
3.5.1 Diagnstico Organizacional
O diagnstico se constitui na primeira etapa para o desenvolvimento

de um sistema de remunerao, assim como deveria ser considerado
em qualquer trabalho que intervenha de alguma forma na organizao.
Em especial, o desenvolvimento de um sistema de remunerao envolve
questes de poder, status, influncia, organizao, espao etc., e seu
planejamento no pode ignorar importantes informaes sobre o
contexto da empresa. natural que no se trata de um diagnstico
profundo no sentido clssico, mas a identificao de alguns aspectos
mais relevantes para o trabalho, que podem ser obtidos em entrevistas
com o corpo executivo da organizao. (JORGE, 2007, p. 24).
Este levantamento de informaes deve necessariamente identificar os

seguintes itens:
Histrico da Empresa;
Estrutura Organizacional;
Sistema de remunerao vigente, sistematizado ou emprico;
Nvel de insatisfao com o sistema vigente;
Cargos utilizados e disperso salarial;
Reclamaes trabalhistas com foco em cargos e salrios;
Tentativas anteriores de sistematizao da administrao de salrios;
Sistema de comunicao usual;
Relaes com o sindicato - histrico de greves;
Viso dos trabalhadores sobre o assunto;
Existncia de representaes internas;
Estgio de Desenvolvimento Organizacional;
Principais valores da organizao
18
4 O PLANEJAMENTO DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS
Segunda etapa do desenvolvimento de um sistema estruturado de

remunerao, o planejamento deve, necessariamente, considerar as
caractersticas da empresa identificadas na etapa anterior, entretanto
existe um esquema padro para orient-lo: O planejamento dever
prever nossas aes em cada etapa do trabalho, alm de incluir a
preparao do material a ser utilizado nas demais etapas. Na sequncia
apresentamos os principais itens que devem ser enfocados em cada
uma das etapas de desenvolvimento do projeto: (JORGE, 2007, p. 24).
4.1 ELABORAO E DIVULGAO DO PLANO
Elaborao do Plano;
Discusso do Plano com as Gerncias;
Aprovao do Plano;
Divulgao do Plano aos Colaboradores.
(forma, meios, material necessrio).
4.2 ANLISE E DESCRIO DE CARGOS
Definio da metodologia de levantamento, necessidade de treinamento de

equipes de anlise.
Coleta de Dados;
Descrio dos Cargos;
Titulao dos Cargos;
Classificao dos cargos conforme os grupos ocupacionais;
Catlogo de Cargos.
19
4.3 AVALIAO DOS CARGOS
Metodologia a ser utilizada.

Escolha de Cargos Chaves;
Formao do Comit de Avaliao;
Escolha do Mtodo de Avaliao;
Avaliao dos cargos Chaves;
Avaliao dos demais Cargos.
4.4 PESQUISA SALARIAL
Definio dos cargos;
Escolha do Painel das Empresas;
Elaborao do Manual de Coleta de dados;
Convite s Empresas Participantes;
Coleta de dados/ Tabulao;
Anlise dos Dados;
Relatrio Final aos Participantes.
4.5 CONSTRUO DA ESTRUTURA SALARIAL
Clculo da Curva Bsica;
Determinao do Nmero de Graus da Tabela Salarial;
Clculo da Amplitude dos Graus da Tabela Salarial;
20
Anlise de sobreposio dos Graus da Tabela Salarial.
4.6 ELABORAO DA POLTICA SALARIAL
Salrio Admisso;
Promoo Horizontal e Vertical;
Reavaliao de cargos;
Reajustes Salariais;
Nvel Hierrquico para a aprovao do Plano.
4.7 DEMAIS ETAPAS
Recursos de informtica disponveis para realizao de estudos estatsticos e

definio de cenrios de enquadramento e custos. Detalhamento do cronograma.
21
5 DIVULGAO E ENVOLVIMENTO DOS EMPREGADOS
A elaborao de um Plano de Cargos e Salrios implica na criao de

expectativas entre os empregados tais como: concluses prvias de que
o plano necessariamente trar aumentos salariais, receios de que o
levantamento de informaes sobre os cargos ser utilizado para a
tomada de deciso de futuros cortes etc. (JORGE, 2007, p. 25).
O sucesso de qualquer programa, no necessariamente em Cargos e

Salrios, envolve a tarefa de mudar a mentalidade, o que no muito fcil. Portanto, a
fixao e ampla comunicao dos objetivos muito importante nesta fase. Seu
estabelecimento revela o que e em que grau se pretende alcanar.
Esclarecer os objetivos do programa a serem atingidos com o projeto;
Processo de sensibilizao dos executivos, administrativos e operacionais,
com relao ao trabalho a ser desenvolvido, destacando a participao e a
responsabilidade de cada um;
Explicar a metodologia e os resultados que sero obtidos com o programa.
A ausncia de comunicao adequada gera reaes negativas, tais como:
Desconfiana dos propsitos da empresa;
Indiferena quantos aos argumentos dos lderes;
Especulaes infundadas (boatos, rdio-peo);
Desestmulo e irritao;
Falsas expectativas de aumentos salariais.
As informaes aos funcionrios devem ser de teor generalizado,
envolvendo apenas os objetivos do programa e a definio sumria de cada uma de
suas etapas bsicas.
A comunicao s lideranas deve ter mais detalhes, pois a participao dos
gestores da empresa no processo mais ativa e responsvel.
22
Assim, de vital importncia que o assunto seja amplamente divulgado com

o objetivo de combater falsas expectativas e garantir a credibilidade futura do
instrumento. Usualmente a divulgao realizada atravs de:
Palestras com todos os empregados;
Livretos explicativos;
Distribuio de boletins informativos;
Quadro de avisos;
Intranet e Internet.
Podemos complementar a divulgao atravs de cartilhas explicativas, uso
do jornal interno, comunicados etc. possvel manter o pblico interno informado
mediante a utilizao de uma comisso de acompanhamento do projeto.
23
6 FASES DE ELABORAO
24
7 INTRODUO ANLISE E DESCRIO DE CARGOS
A eficincia de um sistema de avaliao de cargos e administrao de

salrios repousa no desenvolvimento aprimorado da descrio e
especificao de cargos. As descries e especificaes de cargos
fornecem o alicerce para a avaliao dos cargos, da qual resultar a
fixao de salrios internamente coerentes.
Na administrao de cargos e salrios so utilizados muitos termos
tcnicos e no h padronizao nesse sentido, portanto, possvel que
nas empresas possam ser aplicados outros termos que signifiquem os
mesmos conceitos para os termos estabelecidos. (PONTES, 2007, p.
45).
7.1 TERMINOLOGIAS
Embora possamos observar alguma variedade no conceito de determinadas

expresses utilizadas na Anlise de Cargos e Descrio de Cargos, gostaramos de
fixar as seguintes para nossa utilizao:
Tarefa - a atividade executada por um indivduo na empresa. Exemplo:
arquivo de documentos, apontar carto de ponto, atendimento telefnico.
Funo - Conjunto de tarefas atribudas a cada indivduo na organizao.
Exemplo: Contratao de novos colaboradores, manuteno do programa
de treinamento da empresa, servios de secretaria na rea de negcios.
Cargo - o conjunto de funes similares quanto natureza das
atividades e s especificaes exigidas dos ocupantes. Exemplo: Analista
de Recursos Humanos, Secretria, Assistente Administrativo, Gerente
Financeiro.
Anlise de Cargo - Processo de levantamento de informaes sobre as
aes realizadas pelos empregados nos diversos postos de trabalho
existentes na empresa. Da anlise resulta a descrio e a especificao
do cargo.
Descrio de Cargo - o relato das tarefas descritas de cada cargo de
25
forma organizada, permitindo ao leitor a compreenso das atividades

narradas.
Especificao de Cargo - o relato dos requisitos, responsabilidades e
incmodos impostos aos ocupantes do cargo.
Grupo Ocupacional - o conjunto de cargos que se assemelham quanto
natureza do trabalho. Os grupos mais utilizados pelas empresas so:
Gerencial, Profissionais de Nvel Superior, Tcnicos de Nvel Mdio,
Administrativo e Operacional. (PONTES, 2007, p. 46 e 47).
7. 2 ETAPAS DA ANLISE DE CARGOS
Para analisar os cargos, duas etapas so necessrias: coleta de dados e a

descrio e especificao dos cargos. Uma vez concluda esta etapa, o produto
resultante o catlogo de Cargos.
7.2.1 Coleta de Dados
O processo de descrio de cargos visa a registrar as informaes sobre as

diversas
atividades
tarefas
que
constituem o conjunto de atribuies
responsabilidades de cada cargo dentro da empresa.

As formas ou processos mais usados para obter as informaes necessrias
e preparar descries de cargo so descritos a seguir.
7.2.1.1 Mtodos de Coleta de Dados
Questionrio a ser preenchido pelo ocupante

Esse processo consiste no fornecimento de um questionrio ou o prprio
formulrio de Descrio de Cargo para os funcionrios preencherem com
26
as informaes dos seus cargos.

Para os funcionrios que no tm condies de preencher o formulrio,
por no saberem escrever de forma clara, o formulrio deve ento ser
preenchido pelo seu superior imediato ou algum que tenha condies de
escrever.
O formulrio uma forma prtica, toma pouco tempo de todos e facilita o
trabalho de anlise e reviso das descries de cargo. um processo
que exige a participao efetiva de todos os gerentes e supervisores.
O questionrio deve ser elaborado de forma simples e clara. Deve
tambm ser acompanhado de instrues de preenchimento.
Para utilizar essa forma de levantamento das informaes sobre os
cargos, recomendvel uma orientao aos gerentes e supervisores, que
por sua vez orientaro os integrantes de suas equipes no preenchimento
dos formulrios.
Vantagens:
Permite coleta rpida de informaes;
o mais econmico dos mtodos.
Desvantagens:
Devido ao desconhecimento, pelos colaboradores, das tcnicas de

anlise de cargos, o preenchimento, muitas vezes, incorreto ou
incompleto;
s vezes difcil de manter a uniformidade e a justeza de

interpretao das perguntas;
Pode omitir informaes importantes;
No aplicvel a todos os cargos.
27
Entrevista com o ocupante do cargo

Esse processo consiste na realizao de uma entrevista com cada
ocupante de cargo para levantamento das informaes para a descrio
do cargo.
O processo permite que o entrevistador (o Analista de Cargos) tenha uma
compreenso mais profunda do cargo e da rea em que este se situa.
Tanto o entrevistador quanto o entrevistado tm oportunidades de refletir
sobre o cargo de uma forma sistemtica. A entrevista levanta pontos e
questes que normalmente passam despercebidos no dia a dia da
empresa.
Um entrevistador bem treinado poder levantar questes
importantes tanto para a descrio do cargo como para o aprimoramento

da estrutura organizacional e seu funcionamento.
Vantagens:
O analista pode fazer uma seleo prvia das informaes

importantes;
Possibilita esclarecimentos de dvidas com o ocupante do cargo;
Os dados obtidos so mais confiveis;
Pode ser aplicado a todos os nveis da empresa;
mais fcil de detectar tarefas no usuais ou condies anormais.
Desvantagens:
um mtodo demorado e caro;
Prejudica a produtividade do entrevistado;
Geralmente s se pode abranger uma amostra pequena.
Observao local (in loco)

Como o prprio nome indica, consiste em observar as pessoas no trabalho
para identificar as tarefas do cargo.
28
mais utilizado no caso de cargos que incluem tarefas simples e

repetitivas. Geralmente so cargos operacionais.
As informaes levantadas dessa forma devem ser validadas pelo
supervisor ou gerente da rea. O observador s vezes pode no entender
bem o propsito de algumas tarefas ou o inter-relacionamento entre
diversas tarefas que pode no ser bvio durante a observao.
Vantagens:
Permite verificar in loco as responsabilidades impostas ao ocupante do

cargo e as condies ambientais onde so desenvolvidas as
atividades;
No h necessidade do trabalhador parar suas atividades;
Permite uma melhor compreenso das relaes do cargo com outros,

e das operaes envolvendo mquinas e equipamentos.
Desvantagens:
um mtodo muito demorado. Exige muito tempo do analista de

cargos;
Mtodo restrito para anlise de cargos cujas tarefas sejam simples e

rotineiras;
Normalmente as observaes tm de ser completadas pelo ocupante

ou pelo supervisor, uma vez que possam surgir dvidas sobre as
tarefas e especificaes.
Experincia prvia do analista

Esse processo consiste na utilizao do conhecimento prvio do Analista
sobre determinados cargos.
Para facilitar o processo de descrio de
cargo, o analista prepara uma descrio preliminar.
Essa descrio
ento submetida ao ocupante do cargo e aos superiores hierrquicos para
29
validao.
Essa forma geralmente usada para complementar um dos processos
anteriores, j que dificilmente o analista conhecer bem todos os cargos
da empresa.
Mtodos combinados
Conforme designa o prprio ttulo, esta tcnica corresponde utilizao
combinada as demais tcnicas aproveitando as vantagens de cada uma e
minimizando suas desvantagens. Essa tcnica efetivamente a mais
utilizada na prtica, ficando o uso isolado apenas para situaes bem
especficas.
7.3 DESCRIO DE CARGOS
A Descrio de Cargos a base de todo o sistema de Administrao de

Cargos e Salrios. Pois, a partir da descrio que os cargos sero avaliados.
Portanto, a descrio dever ser sucinta, direta e clara, de maneira que qualquer leigo
leia e entenda.
A descrio de cargo um instrumento que tem mltiplas utilidades. Ela
contm informaes que servem, entre outros propsitos, para:
Determinar o perfil e o contedo de cada cargo atravs do processo de
avaliao de cargos e, por conseguinte, uma remunerao compatvel
para o ocupante do cargo;
Identificar pontos que necessitem melhor anlise para compatibilizar a
estrutura
organizacional
aos
objetivos
da
empresa
de
cada
departamento;
Analisar o enfoque que dado atualmente ao cargo, geralmente refletido
na forma como o atual ocupante vem desempenhando suas funes, em
comparao com o enfoque desejado, geralmente em funo dos
30
objetivos globais da empresa ou do departamento;

Analisar as inter-relaes importantes com outras reas da empresa e
com o ambiente externo;
Fornecer subsdios para os programas de treinamento, principalmente
quando os cargos forem avaliados, tendo um perfil definido;
Fornecer dados para definio de perfil dos candidatos, para facilitar o
recrutamento e seleo de profissionais com perfis adequados;
Facilitar o planejamento de promoes, transferncias, na medida que
fornece elementos para se prever o comportamento da pessoa promovida
ou transferida, atravs do confronto do perfil do cargo com o do
funcionrio;
Exigncia do art. 2, da Medida Provisria n 1.523, de 11/10/96, DOU de
14/10/96, que manda entregar uma cpia da descrio de cargos (perfil
profissiogrfico) no ato do desligamento do empregado.
A descrio de cargos o processo que consiste em determinar os
elementos ou fatos que compem um cargo. A chave para se descrever um
determinado cargo est fundada em 3 perguntas bsicas, ou sejam:
o que faz?
como faz?
para que faz?
Exemplo: Vamos descrever o cargo de Recepcionista:
O que faz?
Recepcionar visitantes.
Como faz?
Verificando a rea e o funcionrio procurado, assunto a ser tratado,
anotando informaes na ficha de controle, entregando o crach de
identificao e orientando seu acesso s dependncias da empresa.
31
Para que faz?

Objetivando manter controle e orientar as visitas que procuram a empresa.
7.3.1 Regras Gerais para Descrever e Especificar Cargos
Identificao ou titulao do cargo

Neste campo mencione o ttulo pelo qual o cargo conhecido na empresa
hoje.
Exemplo: Analista de Cargos e Salrios
Misso do cargo ou descrio sumria.
Descrio
Sumria:
resumo
que
permite
compreender
rapidamente o contedo do cargo. Descrito apenas o que faz?.

utilizado para pesquisa salarial;
Neste campo, procure resumir numa nica frase a principal tarefa
e o principal objetivo que o cargo deve atingir.
Exemplo: Executar trabalhos de descrio e especificao de
cargos, pesquisas salariais e processamento de aumentos e
reajustes salariais.
Dica: Para facilitar a descrio sumria, faa primeiro a descrio
detalhada. O relato das atividades facilita encontrar o objetivo do
cargo.
Descrio detalhada
Como o prprio nome demonstra, a descrio do cargo elaborada
detalhadamente o que
faz?, como faz?, por que faz?. utilizado
internamente para registrar o contedo das diversas funes existentes.
32
7.3.2 A Descrio deve ser Clara e Objetiva
A descrio deve ser elaborada de forma simples e clara para que algum
que no conhea determinado cargo possa compreend-lo. Os detalhes devem ser
descritos para evitar dvidas e os que no contribuem para sua compreenso devem
ser eliminados.
A descrio do cargo
A descrio e especificao referem-se ao cargo e no ao ocupante
deste. Portanto, devem ser descritas as tarefas e especificados os
requisitos exigidos pelo cargo e no o que o ocupante sabe fazer.
Assim, se o ocupante de um cargo fala fluentemente um idioma
estrangeiro, mas o cargo no exige esse conhecimento, essa
informao no deve fazer parte da descrio e especificao do cargo.
(PONTES, 2007, p. 81).
A descrio Impessoal
A descrio de cada atividade deve ser iniciada por um verbo que defina
bem a atividade. O verbo deve ser usado na terceira pessoa do presente
do indicativo (Elabora) ou no infinitivo (Elaborar).
Ex: Preparar, executar, realizar, efetuar, auxiliar, controlar, conferir, digitar,
calcular, operar, ajustar, verificar, contatar etc.
Ou, Prepara, executa, realiza, efetua, auxilia, controla, confere, digita etc.
Descrever O que faz, como faz e por que faz

Utilize frases objetivas, indicando sempre O QUE feito e, se necessrio,
POR QUE feito. Quando necessrio para compreenso da tarefa,
mencione tambm COMO feito.
Exemplos:
Preparar (ou Prepara) relatrio de visitas a clientes, indicando

nomes
dos
clientes
visitados,
para
fins
de
controle
acompanhamento do plano de vendas.
Digitar (ou Digita) dados sobre horas trabalhadas, atravs da
33
leitura de cartes de ponto, para o processamento da folha de

pagamento.
Efetuar (ou Efetua) o controle de entrada de materiais de

consumo
no
almoxarifado,
conferindo
as
quantidades
especificaes constantes dos pedidos e das notas fiscais dos

fornecedores, para controle de estoque desses materiais.
Calcular (ou Calcula) as contribuies incidentes sobre a folha

de pagamento, conforme determinado pela legislao, para
recolhimento nos prazos previstos.
Classificar
(ou
Classifica)
documentos
relativos
aos
pagamentos efetuados pela empresa, de acordo com o plano de

contas, para processamento da contabilidade.
A boa descrio aquela que um leigo consegue compreender sem
dificuldades, sobre o cargo descrito. Evitar na descrio de cargo: siglas e termos
tcnicos e estrangeiros.
7.3.3 Palavras teis para Facilitar o Preenchimento da Descrio de Cargo
Os verbos a seguir, quando usados no incio da frase, facilitam a

compreenso da tarefa ou responsabilidade.
34
aconselhar
desenvolver
organizar
adotar
determinar
participar
ajustar
dirigir
pesquisar
ajudar
elaborar
planejar
analisar
especificar
preparar
apoiar
estabelecer
prever
apresentar
estudar
receber
aprovar
examinar
recomendar
aprimorar
executar
reportar
avaliar
facilitar
representar
aferir
informar
rever
conduzir
liderar
selecionar
consultar
manter
supervisionar
contatar
motivar
treinar
controlar
orientar
verificar
7.3.4 Titulao dos Cargos
a) O ttulo a ser atribudo a um cargo deve corresponder s tarefas narradas.

Deve ser utilizada a nomenclatura usual pela maioria das empresas.
b) Nas denominaes de cargos com vrios nveis de complexidade , mas de
mesma famlia, deve ser utilizado para diferenciar:
Letras A, B, C
Nmeros Romanos - I, II, III, IV, ou
Jr, Pl, Sr
c) Quando utilizados letras ou nmeros, a letra A ou o nmero romano I,
deve corresponder ao menor cargo da famlia.
35
7.3.5 Especificao do Cargo
Alm das informaes sobre as tarefas deveremos buscar informaes sobre

as exigncias que essas tarefas fazem para que uma pessoa possa exerc-las no
mbito das aptides, responsabilidades e inconvenincias. Costuma-se reconhecer que
so quatro as grandes reas de fatores das quais so extrados os fatores:
Requisitos mentais: Determina os conhecimentos tericos ou prticos
necessrios para que o ocupante do cargo desempenhe adequadamente suas funes.
Os requisitos so:
Instruo - formal obtida em cursos oficiais e de extenso ou
especializao;
Experincia - tempo estimado de experincia que a pessoa precisa para
desempenhar as atividades do cargo;
Conhecimento - conhecimentos essenciais exigidos para o exerccio do
cargo;
Iniciativa e Complexidade das Tarefas - julgamento ou deciso exigidos
para a soluo de problemas.
Responsabilidades por: Determinar as exigncias impostas ao ocupante do
cargo para impedir danos produo, ao patrimnio e imagem da empresa. Os
requisitos so:
Superviso ou Coordenao - relato da extenso da superviso, sendo
observado o nmero de subordinados e a complexidade das atividades
supervisionadas;
Mquinas e Equipamentos - responsabilidade exigida com relao ao
manuseio de equipamentos, mquinas e ferramentas;
Dinheiro, Ttulos ou Documentos - considera a responsabilidade exigida
do ocupante do cargo pela guarda e manuseio de dinheiro, documentos
da empresa e possibilidade de perda dos mesmos;
36
Contatos Internos e Externos - considera a natureza dos contatos

efetuados pelo ocupante do cargo para resultados do seu trabalho. Devem
ser considerados os objetivos, a frequncia e a hierarquia das pessoas
com quem so mantidos os contatos;
Informaes Confidenciais - considera a responsabilidade do ocupante
do cargo em lidar com informaes confidenciais do departamento e ou
organizao. Deve-se observar quais seriam os impactos se as
informaes vazassem.
rea fsica: Determina os desgastes fsicos impostos aos ocupantes do
cargo em decorrncia de tenses, movimentos, posies assumidas etc. Os requisitos
so:
Esforo Fsico - exigncia quanto ao esforo fsico requerido do ocupante
do cargo, que envolvam posies incmodas, carregamento de pesos, e a
intensidade dessa exigncia no trabalho;
Esforo Mental/Visual - exigncia de concentrao ou ateno mental ou
visual requerida do ocupante do cargo. Devem ser determinadas a
frequncia, a intensidade e a continuidade do esforo mental e visual.
rea de condies de trabalho: Determina o ambiente onde desenvolvido
o trabalho e os riscos a que est submetido o ocupante do cargo. Os requisitos so:
Ambiente de Trabalho - considera as condies fsicas do ambiente de
trabalho do ocupante do cargo, tais como: rudo, calor, sujeira, vibraes,
gases, fumaa etc.;
Riscos - a possibilidade de ocorrncia de acidentes com o prprio
ocupante do cargo. Deve ser observada a frequncia de exposio, a
probabilidade e a gravidade das leses provenientes dos possveis
acidentes.
37
MODELO DE DESCRIO DE CARGO

TTULO DO CARGO: Analista de Cargos e Salrios
AREA: Recursos Humanos
DESCRIO SUMRIA
Executa trabalhos de descrio e especificao de cargos, pesquisas salariais
e extra-salariais e processamento de aumentos e reajustes salariais.
DESCRIO DETALHADA
Descreve e especifica cargos, baseando-se nos planos de avaliao
estabelecidos, de conformidade com anotaes constantes em questionrios
ou entrevistas com ocupantes do cargo.
Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial,
consultando publicaes especficas e ou pesquisas, para anlise e
comparaes internas.
Desenvolve pesquisas salariais e extra-salariais, definindo formulrios, rol de
cargos e empresas. Tabula e apresenta os resultados aos rgos superiores.
Analisa solicitaes de aumentos salariais por promoo ou mrito, verificando
se esto condizentes com o estabelecido na poltica de administrao salarial.
Confere fichas de solicitao de pessoal e de aprovao de admisso,
verificando se os cargos e salrios iniciais esto condizentes com o
estabelecimento no plano de administrao salarial.
Acompanha a evoluo das negociaes coletivas para reajustamentos
salariais, acordos sindicais ou dissdios das categorias profissionais. Interpreta
os textos dos acordos e efetua os clculos necessrios para o reajuste salarial
dos colaboradores envolvidos.
ESPECIFICAO
1) Instruo
Superior completo em Administrao, Economia ou reas afins.
2) Conhecimentos
Tcnicas de Administrao de Salrios.
Estatstica aplicada Administrao salarial.
38
Informtica (Access, Excel, Word)

3) Experincia
Trs anos, adquirida no exerccio do prprio cargo.
4) Iniciativa / complexidade
Tarefas em geral no padronizadas, exigindo iniciativa para a soluo de
problemas diversificados. Exige discernimento e desembarao para tomar
decises mais convenientes.
Trabalho que exige ao independente.
5) Responsabilidade por dados confidenciais
O responsvel pelo cargo tem acesso a informaes confidenciais (salrios),
cuja divulgao inadvertida pode provocar embaraos internos.
6) Responsabilidade por erros
Trabalho que envolve recomendaes de poltica salarial, que, se cometidos
erros de julgamento, podem implicar dispndios considerveis para a
companhia.
7) Responsabilidade por contatos
Contatos frequentes com colaboradores, gerentes e representantes de outras
companhias, exigindo tato e discernimento para levar a termo entrevistas de
tipos variados.
8) Condies de trabalho
Normais de escritrio administrativo.
DATA DA ELABORAO: ____/_____/_____
RESPONSVEL:
_____________________________________________
39
8 AVALIAO DE CARGOS
Podemos definir Avaliao de Cargos, como um processo comparativo que

objetiva mensurar o peso de cada cargo em funo de seus requisitos e caractersticas
com a finalidade de hierarquiz-los em funo de seu valor relativo. (JORGE, 2007, p.
48).
Os principais objetivos da Avaliao de cargos so os seguintes:
Estabelecer uma estrutura de valores relativos para os cargos e disciplinar
as
relaes
entre
estes
valores
de
maneira
compens-los
financeiramente de forma equitativa;

Permitir a montagem de uma estrutura, baseada nos qualificativos
requeridos pelos cargos e com uma viso clara das oportunidades de
carreira que podem ser oferecidas;
Evitar a determinao de salrio a partir de decises arbitrrias;
Disciplinar
as
relaes
entre
esses
valores,
compensando-os
financeiramente de maneira equitativa;
Garantir a correta hierarquizao dos cargos;
Manter critrios uniformes nas avaliaes;
Garantir aceitao posterior das avaliaes pela participao de

indivduos das diversas reas da empresa
8.1 CONJUNTO DE CARGOS-CHAVES
Quando uma organizao tem muitos cargos em sua estrutura, no h a

necessidade de avaliar todos eles por questes prticas. Nesse caso, deve escolher os
cargos-chave da empresa.
Normalmente so os cargos representativos na organizao e no mercado
40
de trabalho referencial. Devem representar diversas reas da empresa, possuir

numerosos ocupantes e representar toda a estrutura do plano, isto , do menos ao mais
importantes.
Exemplos:
Cargos da Organizao
Analista de Recursos Humanos Pleno
Cargos - Chave
Analista de Recursos Humanos
Analista de Recursos Humanos Junior

Auxiliar Administrativo I
Auxiliar Administrativo
Auxiliar Administrativo II
Auxiliar de Escritrio
Assistente financeiro
Assistente Financeiro
Assistente de Contas a Pagar e Receber

Assistente de Tesouraria
Coordenador Jurdico
Coordenador Administrativo Financeiro
Coordenador Financeiro
Coordenador de RH
Nos planos de cargos mais modernos, onde a estrutura mais enxuta, no
h necessidade de escolher cargos-chave, uma vez que h possibilidade de fazer a
avaliao com todos os cargos.
8.2 COMIT DE AVALIAO DE CARGOS
constitudo pelo grupo de representantes das diversas reas da empresa

que tero a responsabilidade de proceder a avaliao dos cargos.
A escolha do comit totalmente estratgica para a rea de RH, uma vez
que ao envolvermos pessoas de outras reas, ser mais fcil a compra e
disseminao do plano de cargos.
41
8.3 CLASSIFICAO DE CARGOS
A classificao dos cargos a distribuio por grupos ocupacionais,

segundo a natureza das atividades. A classificao necessria, uma
vez que as demais etapas da construo do projeto de cargos e salrios
sero diferentes para cada grupo ocupacional. (PONTES, 2007, p. 101).
Estando todos os cargos descritos, especificados e titulados, necessrio

efetuar a classificao dos cargos por grupos ocupacionais.
8.4 GRUPO OCUPACIONAL
o conjunto de cargos que se assemelham quanto natureza do trabalho.

Eles podem ser:
Gerencial;
Profissionais de nvel superior;
Tcnicos de nvel mdio;
Administrativo;
Operacional.
42
9 MTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAO
Os mtodos podem ser subdivididos em:
G ru p o s
M tod os n o
Q u a n t it a t iv o s
M to d os
Q u a n t it a t iv o s
M to d o s
E sc a lo n a m e n t o
G ra u s
P r e d e te r m i n a d o s
P o nto s
Co m pa r a o
F ato r e s
Pontes, Benedito Rodrigues Administrao de Cargos e Salrios 11 edio.
9.1 MTODOS NO QUANTITATIVOS
Permitem a rpida elaborao e fcil aplicao, porm no garantem um

resultado final de boa qualidade, devido subjetividade da avaliao.
Mtodo de Escalonamento
O mtodo de avaliao de cargos por escalonamento um mtodo no
quantitativo que tem como base de comparao a confrontao de cargos
contra cargos, considerando seu escopo global.
Por esse mtodo os cargos so hierarquizados de acordo com as
dificuldades de execuo ou os valores relativos para a empresa. Sua
aplicao simples e rpida, entretanto apresenta um grau de
subjetividade muito grande o que reduz sua confiabilidade.
43
Sua utilizao vivel em organizaes muito simples, constituda de

poucos cargos, ou ainda como recurso emergencial em organizaes que
precisam se estruturar de forma rpida para atender a determinadas
necessidades especficas, tais como presso sindical, alta rotatividade,
insatisfao etc.
Normalmente, cada integrante do comit da avaliao de cargos avalia
individualmente e posteriormente encontra-se o consenso do grupo.
A seguir, seguem os trs modelos de avaliao pelo mtodo do
escalonamento: simples, por comparao binria e por comparao binria
pontuada.
Escalonamento Simples
Pelo escalonamento simples os membros do comit de avaliao,
isoladamente, hierarquizam os cargos da amostra abaixo. Cada avaliador
analisa a importncia do cargo, colocando-os de forma de menor
complexidade a maior complexidade (Grau 1 at o Grau 5) e chegam
juntos a um consenso.
Forma de Aplicao
Escalonamento
(Graus)
Avaliador
A
Avaliador
B
Avaliador
C
Consenso
entre os
Avaliadores
Conferente
Motorista
Conferente
Conferente
Motorista
Conferente
Carpinteiro
Motorista
Carpinteiro
Carpinteiro
Motorista
Carpinteiro
Mecnico
Manuteno
Mecnico
Manuteno
Mecnico
Manuteno
Mecnico
Manuteno
Almoxarife
Almoxarife
Almoxarife
Almoxarife
44
Escalonamento por Comparao Binria
Por este mtodo, os cargos-chave so comparados aos pares, de tal sorte

que cada cargo em anlise comparado a outro, resultando em uma
hierarquizao. Para facilitar o processo de comparao, normalmente
utilizada a tabela de dupla entrada, conforme abaixo.
De posse da tabela, cada avaliador, membro do Comit de Avaliao,
compara os cargos das linhas com os cargos das colunas, procurando
estimar aquele de maior peso, registrando-o com o sinal mais (+). Quando
na comparao o cargo da linha for inferior ao do cargo da coluna, aquele
recebe o sinal menos(-).
Terminada a comparao dos pares, somam-se os sinais obtidos por cada
cargo nas linhas e adiciona-se 1, resultando no escalonamento ou grau.
Cargo
Comparado
Almoxarife
Almoxarife
Motorista
Carpinteiro
Conferente
Mecnico
Manuteno
Adio de 1
Escalonamento
+1
+1
+1
+1
+1
Motorista
Carpinteiro
Conferente
Mecnico
Manuteno
Escalonamento por Comparao Binria Pontuada

Consiste em pontuar os sinais +, - e =. Este formato um aprimoramento
do escalonamento atravs da comparao binria. Note que atravs deste
formato de avaliao possvel atribuir sinal =. Dessa forma a contagem
de pontos a seguinte:
45
Compa rao entre os cargos
Sinal
Pontos
+
=
-
2
1
0
Quando o cargo mais importante quele comparado

Quando o cargo igual quele comparado
Quando o cargo menos importante quele comparado
Abaixo, apresentamos um exemplo de aplicao desse mtodo.
Cargo
Comparado
Aux.
Pess oal
Aux.
Pessoal
Aux.
Contabilidade
Anal.
Contab. Pl
Anal.
RH. Pl
Anal.
Sistemas Pl
P ontos
Escalonamento
Aux.
Contabilida de
Anal.
Contab. Pl
Anal.
RH. Pl
Anal.
Sistemas Pl
(1) Pontes, Benedito Rodrigues Administrao de Cargos e Salrios 11 LTR

(2) Jorge, Jos Moacir Remunerao Estratgica LTR.
Mtodo de Graus Predeterminados

O mtodo de avaliao de cargos por graus pr-determinados tambm
"no quantitativo", que tem como base de comparao, a confrontao
entre os cargos e uma tabela de graus previamente determinados com
base nas constataes de nveis de exigncia existentes na empresa.
Essa constatao ocorre no processo da Anlise dos Cargos, avaliando as
exigncias e responsabilidades apontadas na descrio de cargos.
Por esse mtodo os cargos so separados de acordo com as dificuldades
de execuo e sua similaridade com o rtulo constante da tabela de graus
predeterminados.
Sua aplicao, tambm simples e rpida, e a exemplo do mtodo de
46
escalonamento, apresenta um grau de subjetividade muito grande o que

reduz sua confiabilidade.
Modelo de definio dos graus predeterminados
Plano Administrativo
Grau I
. Tarefas repetitivas e que no apresentam dificuldades para o funcionrio.
. As responsabilidades so pequenas.
. Recebe superviso constante, instrues detalhadas e acompamnhamento para a execuo das tarefas.
. No exigida experincia anterior.
Grau II
. Tarefas rotineiras executadas com base em procedimentos bem definidos.
. Requer familiarizao com servios burocrticos e quipamentos de escritrio.
. Recebe superviso direta, instruo detalhada e orientao.
. exigida experincia de aproximadamente 6 meses.
Grau III
. Tarefas variadas, porm rotineiras, envolvem aplicao de procedimentos padronizados.
. Recebe superviso direta e acompanhamento na execuo das tarefas mais difceis.
. exigida experincia de 1 a 2 anos.
Grau IV
. Tarefas variadas e com padres de especializao que envolvem aplicao proced. adm. pouco diversificados.
. Recebe superviso direta e orientao para a soluo de situaes mais difceis.
. exigida experincia de 3 a 4 anos.
Grau V
. Tarefas qualificadas que envolvem seleo de aplicao de procedimentos adm. Diversificados.
. Recebe superviso indireta e mais voltada a problemas inusitados.
. Cargos que exigem formao superior.
. exigida experincia de 5 a 7anos.
Grau VI
. Tarefas complexas e especializadas, regidas pelo conhecimento formal de prticas admnistrativas amplas.
.
.
.
.
Recebe superviso geral em trabalhos que envolvem planejamento, organizao e pesquisa.

Orienta equipe na execuo de trabalhos especializados.
Cargos que exigem formao superior, alm de cursos de especializao em sua rea de atuao.
exigida experincia de 8 a 10 anos.
47
A determinao do nmero de graus, assim como o que exigido em cada

um deles fica a critrio do prprio comit de avaliao de cargos, conforme
necessidades da empresa.
Uma vez definidos os graus, cada integrante avalia individualmente cada
cargo da organizao, comparando as atividades descritas na descrio de cargos com
a tabela de graus predeterminados. Aps essa fase, o comit dever encontrar um
consenso.
Modelo de avaliao de cargos pelo mtodo de graus predeterminados
Enquadramento dos cargos nos graus pelos membros do

Comit de Avaliao
Cargos
Avaliador
A
Avaliador
B
Avaliador
C
Avaliador
D
Consenso
entre os
Avaliadores
Auxiliar
Administrativo
Secretria
Executiva
IV
IV
IV
Auxiliar
Faturamento
II
II
II
II
II
Diretor
Finanas
VII
VII
VII
VII
VII
Auxiliar
Contabilidade
III
II
III
III
III
Gerente
Remunerao
VI
VI
VI
VI
(1) Pontes, Benedito Rodrigues Administrao de Cargos e Salrios 11 LTR

(2) Jorge, Jos Moacir Remunerao Estratgica LTR.
48
9.2 MTODOS QUANTITATIVOS
Os
mtodos
quantitativos
permitem
maior
preciso
objetividade,
demandando, contudo, maior tempo e custo durante a implantao.
9.2.1 Mtodo de Avaliao de Pontos
o mtodo mais utilizado nas empresas brasileiras. Consiste basicamente

em comparar as descries e especificaes dos diversos cargos com modelos
predeterminados, com vistas a atribuir a cada cargo certo nmero de pontos. Os passos
so os seguintes:
Selecionar os cargos a serem avaliados;
Determinar os fatores de avaliao;
Graduar os fatores de avaliao;
Ponderar os fatores e atribuir pontos aos graus de acordo com a
importncia relativa do cargo na organizao.
Vantagens: considerado o mais objetivo, pode ser aplicado uniformemente
a todos os cargos da organizao, reduz ao mnimo a influncia exercida pelo ttulo ou
salrio do cargo, ou mesmo pelas caractersticas do ocupante.
Desvantagens: um mtodo custoso e lento, exige treinamento especfico
dos avaliadores.
1 PASSO: Definir se usaremos todos os Cargos ou s Cargos-chaves.

Condies para ser Cargo-chave:
Ser representativo das vrias atividades existentes na organizao;
Os Cargos-chaves devem possuir requisitos variados que cubram toda
gama de especificaes solicitadas pelos graus dos fatores de avaliao;
49
Os Cargos-chaves devem perceber salrios que reflitam os vrios nveis

da estrutura em vigor;
Cargos onde so classificados grandes grupos de empregados;
Cargos cuja remunerao seja percebida por maior nmero de pessoas.
2 PASSO: Definir a Comisso de Avaliao.
recomendvel desenvolver o sistema com a assistncia de uma comisso
central, composta de executivos experientes e de alto nvel, a quem deve caber a
avaliao dos Cargos-chaves nos fatores escolhidos.
3 PASSO: Definir os Fatores de Avaliao.
Existem 4 grandes reas de fatores:
Requisitos Mentais;
Requisitos Fsicos;
Responsabilidades;
Condies de Trabalho.
4 PASSO: Definir o Grau dos Fatores.
O nmero de graus depende de nossa capacidade de defini-los, de maneira
clara e objetiva. Na medida em que nos sobram meios de expresso para descrever
diferentes requisitos dos cargos, novos graus podem ser criados, dentro da gama de
especificao do grupo de cargos a avaliar.
5 PASSO: Ponderao dos Pontos dos Fatores.
Os graus de um fator devem corresponder a determinados valores
numricos. Esta a fase mais importante do processo, pois, de sua correta aplicao
depender a qualidade do sistema desenvolvido.
50
MNIMO
DE
PONTOS
DO
FATOR
GRAUS DO FATOR
1
1 - INSTRUO
30
30
2 - EXPERINCIA
40
40
3 COMPLEXIDADE
/ RESP. ERROS
30
30
MXIMO
DE
PONTOS
DO
FATOR
300
300
400
400
300
300
O nmero mximo de pontos definido pelo prprio comit.

No exemplo acima, definimos que o ponto mximo 10 vezes maior que o
mnimo. Uma vez definidos os extremos, o mnimo e o mximo, agora necessrio
definir os graus intermedirios. Para isso utilizaremos da frmula matemtica:
Vamos utilizar, como exemplo o fator instruo da tabela acima:
4
5-1
Q=
an
a1
300
30
1/4
10
= 10
= 1,7782
O fator encontrado: 1,7782 deve ser multiplicado pela pontuao obtida em

cada grau para se encontrar a pontuao seguinte. Vejamos:
MNIMO
DE
PONTOS
DO
FATOR
1 - INSTRUO
30
30 x 1,7782 = 53,00
53 x 1,7782 = 95,00
95 x 1,7782 = 169,00
169 x 1,7782 = 300,00
GRAUS DO FATOR
1
30
53
95
169
300
MXIMO
DE
PONTOS
DO
FATOR
300
51
Se fizermos o mesmo procedimento para os demais fatores, a tabela matriz

de graduao ficar assim:
MNIMO
DE
PONTOS
DO
FATOR
GRAUS DO FATOR
1 - INSTRUO
30
30
53
95
169
300
2EXPERINCIA
40
40
59
86
126
186
3
COMPLEXIDADE
/ RESP. ERROS
30
30
53
95
169
300
MXIMO
DE
PONTOS
DO
FATOR
300
272
400
400
300
6 PASSO: Avaliao dos cargos conforme tabela matriz de graduao dos

fatores.
A primeira etapa criarmos o manual de avaliao dos fatores. O comit
deve escolher os fatores que sero utilizados na avaliao dos cargos, assim como as
descries de cada grau, como os exemplos abaixo:
FATOR 1. INSTRUO
Avalia o nvel bsico de conhecimentos tericos mnimo requerido para
compreenso e execuo satisfatria das atribuies do cargo, adquirido atravs de
cursos oficiais de formao geral e/ou especfico, independentemente da experincia
de trabalho.
Grau
Descrio
1 grau completo
2 grau completo
2 grau mais especializao em sua rea de atuao
Superior completo
Superior completo mais especializao em sua rea de atuao
52
FATOR 2. EXPERINCIA
Avalia o tempo mnimo de prtica exigida no cargo, ou em atividade similar,
dentro ou fora da empresa, para a obteno de conhecimentos e habilidades
indispensveis ao desempenho satisfatrio do cargo. Este tempo de experincia referese ao exerccio de tarefas de cargo similar de nvel inferior dentro da empresa, ou em
cargo idntico no mercado de trabalho.
Grau
Descrio
Simplesmente um perodo de adaptao
De 6 meses a 1 ano
De 1 a 2 anos
De 2 a 4 anos
De 4 a 6 anos
De 6 a 8 anos
Mais de 8 anos
FATOR 3. COMPLEXIDADE DAS TAREFAS / RESPONSABILIDADE POR
ERROS
Avalia o grau de dificuldade das tarefas atribudas ao cargo, bem como os
efeitos que seus erros podem produzir sobre as atividades da empresa, considerando o
discernimento exigido, a variedade e a diversidade dos problemas envolvidos e os
meios requeridos para o alcance dos resultados.
Grau
Descrio
Por envolverem apenas a utilizao de dados e informaes existentes,

cujas solues so conhecidas ou padronizadas, os erros no acarretam
prejuzos significativos, uma vez que so identificados e reparados no
curso normal do trabalho;
Por envolverem a utilizao de dados e informaes existentes, cujas

solues so, na maioria das vezes, conhecidas e padronizadas,
ocorrendo, eventualmente, a anlise de alternativas e a escolha de
53
elementos existentes para a soluo de problemas, os erros so

facilmente identificados, mas a reparao implica perda de tempo e
geralmente ocorre em etapa posterior e confinado a uma rea da
empresa;
3
Por exigirem anlises de alternativas e a escolha de elementos existentes

para a soluo de problemas, os erros, identificados com dificuldade, e a
reparao demandam algum tempo, envolvendo inclusive outras reas ou
danos financeiros de mdio valor;
Por exigirem anlises de alternativas e a escolha de elementos existentes

para a soluo de problemas, ocorrendo eventualmente, situaes cuja
execuo requer criatividade, os erros identificados com dificuldade e a
reparao demandam bastante tempo, acarretando re-trabalho de outras
reas, embaraos operacionais ou administrativos, constrangimentos ou
danos financeiros de grande valor;
Por, permanentemente, apresentarem situaes novas que exigem

criatividade para a soluo de problemas, os erros identificados com
dificuldade
reparao
acarreta
grande
perda
de
trabalho,
constrangimentos e/ ou significativos prejuzos financeiros, quer a nvel de

valor ou de imagem da empresa.
54
Tabela de Graduao dos Fatores

MNIMO
DE
PONTOS
DO
FATOR
GRAUS DO FATOR
1 - INSTRUO
30
30
53
95
169
300
2EXPERINCIA
40
40
59
86
126
186
3
COMPLEXIDADE
/ RESP. ERROS
30
30
53
95
169
300
MXIMO
DE
PONTOS
DO
FATOR
300
272
400
400
300
Utilizando os fatores j graduados acima, avaliaremos e pontuaremos os

cargos abaixo e dessa forma obteremos o total de pontos de cada cargo. O salrio
mdio resultante de pesquisa de mercado.
Tabela dos Cargos Pontuados
Servente
Aux. Almoxarifado
Operador de
Empilhadeira
Mecnico de Veculos
Motorista Carreteiro
FATORES
Instruo Experincia Complexidade /
Responsabilidade
por erros
30
40
30
100
53
86
95
234
550,00
600,00
95
126
95
316
900,00
95
95
272
400
169
169
536
664
1200,00
1500,00
Acima temos a tabela de pontos dos cargos devidamente avaliados e

graduados em ordem de importncia dos fatores. Como atribumos uma pontuao
para cada grau e fator, no final cada cargo obteve um total de pontos. Conseguimos
dessa forma o equilbrio interno dentro da organizao.
Determinao das classes salariais pelo mtodo de pontos

Ao fazer a avaliao, poderamos definir uma faixa salarial para cada cargo,
55
estipulando o salrio mnimo, mdio e mximo de cada cargo. No entanto, em uma

empresa com muitos cargos, nesse caso deveria ter uma faixa de salrio conforme o
nmero de cargos. Se a empresa tem 50 cargos em sua estrutura, teria que ter 50
faixas salariais. Devemos nesse caso, criar as faixas salariais ou classes salariais.
Dessa forma, agruparemos cargos que tenham um determinado intervalo de pontos.
O primeiro passo definir quantas faixas / classes, a empresa deseja ter em
sua estrutura salarial. Normalmente utiliza-se algo em torno de dez faixas salariais.
Pode-se criar tambm faixas distintas conforme o grupo ocupacional.
Para achar o intervalo de pontos em cada classe utilizaremos a PG. Vamos
considerar a tabela dos cargos pontuados acima para definirmos as classes salariais.
O mnimo de pontos 100 (servente) e o mximo possvel foi 1000 (mnimo x 10).
6-1
1000
100
Graus
1
2
3
4
5
Calcula-se nesse caso a PG conforme o valor

inicial de cada classe mais o valor final da
ltima (1000).
1/5
= 1,5848
= 10
Intervalo de
Pontos
Salrio Mdio
157
249
395
626
1000
550,00
706,00
907,00
1165,00
1500,00
100
158
250
396
627
Cargos
Servente
Auxiliar Almoxarifado
Oper.Empilhadeira
Mecnico Veculo
Motorista Carreteiro
Agora que encontramos o intervalo de pontos, vamos encontrar o salrio

mdio de cada classe. A frmula a mesma, a PG.
Calculamos a PG do intervalo do menor salrio R$550,00 e do maior salrio
R$1500,00.
1/4
5-1
1500
550
= 2,72
= 1,28422
56
No exemplo acima, como utilizamos apenas 5 classes salariais - o mesmo

nmero de cargos - cada cargo ficou em uma classe. mais comum termos em uma
mesma classe salarial, vrios cargos. Podemos enquadrar os demais cargos da
empresa dentro dessa mesma tabela. Basta pegarmos o total de sua pontuao e
enquadrarmos na faixa correspondente.
Ex:
Ferramenteiro
590 pontos -
Classe 4
Almoxarife
265 pontos -
Classe 3
9.2.2 Mtodo de Comparao de Fatores
O mtodo pode ser utilizado principalmente na rea operacional, porm

pouco utilizado no Brasil. Conforme a natureza dos cargos, escolhido um nmero
reduzido de fatores. O comit dever atribuir a cada fator, o percentual respectivo ao
seu grau de importncia na organizao. O total ser 100%.
FATORES
INSTRUO
EXPERINCIA
RESP.ERROS
ESFORO FSICO
CONDIES DE TRABALHO
GRAU DE IMPORTANCIA
NA ORGANIZAO
30%
30%
20%
10%
10%
Os percentuais acima foram definidos pelo comit, considerando que os

fatores tm o mesmo grau de importncia para todos os cargos da organizao. Nesse
caso, pode haver algumas discrepncias no final da avaliao, uma vez que um fator
importante para um cargo operacional, como por exemplo o esforo fsico, seja
irrelevante para um trabalhador na rea administrativa. Pode-se ento criar, em vez de
uma, diversas tabelas de ponderao dos fatores, uma para cada grupo ocupacional.
57
10 PESQUISA SALARIAL
10.1 CONCEITOS
A pesquisa salarial o processo atravs do qual se obtm informaes

de um segmento do mercado de trabalho sobre os valores pagos a
determinados cargos, prticas e polticas de recursos humanos
adotadas pelas organizaes (benchmarking externo), objetivando a
identificao de indicadores para a montagem ou acompanhamento das
estruturas salariais da empresa reavaliao de suas prticas e polticas
para o setor. (JORGE, 2007, p. 67).
A pesquisa salarial fornece elementos importantes para a determinao de

critrios da poltica salarial a ser praticada pela empresa. atravs da pesquisa salarial
que alcanamos o equilbrio externo dos cargos da empresa, uma vez que pelos
dados obtidos construda a Faixa ou Grau salarial da empresa.
10.2 OBJETIVOS
Obter as informaes necessrias comparao da estrutura de

remunerao da empresa com os nveis praticados pelo mercado;
Fornecer elementos para a determinao da poltica salarial;
Identificar pontuais distores no equilbrio interno.
10.3 TIPOS BSICOS DE PESQUISAS SALARIAIS
Implantao
a pesquisa que fornecer dados de mercado para clculo da estrutura e
composio da Poltica Salarial da Empresa. Essa pesquisa deve ser a
mais completa possvel, uma vez que dever fornecer, alm dos nveis
58
salariais do mercado, as prticas usuais da poltica salarial, benefcios,

sistemas de reajustes etc.
Manuteno
a pesquisa que fornecer subsdios para teste de comparao e
atualizao da Estrutura Salarial da Empresa (normalmente realizada a
cada ano).
Especfica
a pesquisa de determinados cargos para atender as necessidades
momentneas, tais como:
a) Recrutamento: Salrio de admisso insuficiente para atrair bons
profissionais;
b) Turnover: O cargo apresenta um alto turnover e o motivo constatado
atravs de entrevista de desligamento o salrio;
c) Cargos Novos: Cargos criados posteriormente ao plano de cargos e
salrios;
d) Reivindicaes Salariais: Solicitao de aumentos salariais por parte
dos ocupantes de determinados cargos.
10.4 ETAPAS DE ELABORAO DA PESQUISA SALARIAL
Para a elaborao da pesquisa salarial, devem ser seguidas as seguintes

fases:
Planejamento
Cronograma;
Seleo dos cargos a serem pesquisados;
Seleo e convite das empresas participantes;
Definio das informaes a serem pesquisadas;
59
Preparao do caderno de coleta de dados.

Tabulao e Anlise dos Resultados
Emisso dos relatrios da empresa e dos participantes
60
11 ANLISE E APRESENTAO DOS RESULTADOS
11.1 CRONOGRAMA
Pesquisa Salarial - Administrativos / Operacionais - 2007

ABRIL
ATIVIDADES
MAIO
JUNHO
JULHO
AGOSTO
04 11 18 25 02 09 16 23 30 06 13 20 27 04 11 18 25 01 08 15 22 29
Definir Cargos-Chave
Definir Paineis de Empresas
Preparar Sumrias da Descries de Cargos
Definir Modelo de Caderno de Coleta de Dados
Convidar Empresas para Compor os Paineis
Montar Caderno para Coleta de Dados
Nivelar Internamente Informaes sobre os Cargos
Visitar Empresas para Coleta de Dados
Tabular Dados da Pesquisa
Analisar Estatsticamente os Resultados
Apresentar os Resultados da Pesquisa
Recomendaes
Preparar e Enviar Relatrio s Empresas Participantes
Legenda :
Previsto
Realizado
No Realizado
11.2 SELEO DE CARGOS DA PESQUISA
A primeira deciso a ser tomada quanto ao nmero de cargos a ser

includo na pesquisa, que no pode ser excessivo; deve ser inferior a
cinquenta, no entanto, quando se tratar de uma pesquisa geral, que
envolva todos os planos da companhia (executivo, administrativo e
operacional), esse nmero poder ser maior. (PONTES, 2007, p. 253).
Devem ser escolhidos para a seleo dos cargos:

Nmero de empregados no cargo;
Importncia estratgica para a organizao (de vrios setores da
empresa);
Representatividade de todos os grupos salariais;
61
Facilmente identificveis no mercado.
11.3 SELEO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES
Esta tambm uma das fases mais importantes do trabalho. O objetivo

saber, com uma pesquisa salarial, qual a remunerao praticada no mercado de
trabalho, para os cargos pesquisados. Devem ser escolhidas as seguintes:
a) Empresas concorrentes (mo-de-obra ou produtos), ou aquelas que
empregam o mesmo tipo de profissionais que a empresa pesquisadora;
b) Mesmo porte da empresa pesquisadora (faturamento e nmero de
empregados);
c) Mesma regio geogrfica;
d) Mesmo ramo de atividade;
e) Estrutura organizacional compatvel.
11.4 DEFINIO DAS INFORMAES A SEREM PESQUISADAS
Remunerao:
a) Salrio Fixo (nominal);
b) Salrio Total: salrio fixo + remunerao varivel de curto prazo (bnus,
participao nos lucros ou resultados, comisses de vendas e outras
formas de remunerao);
c) Remunerao Total: salrio total + benefcios quantificados.
Benefcios
Prticas de Recursos Humanos
62
11.5 PREPARO DO CADERNO DE COLETA DE DADOS
Preparao do material para coleta das informaes

Ter um questionrio ou formulrios para preenchimento dos dados facilita
o fornecimento de informaes pelas empresas participantes. O conjunto
utilizado para coletar as informaes das empresas deveria conter:
Identificao
Um quadro ou espao para identificao da empresa participante, com
nome e telefone da pessoa responsvel pelo fornecimento das
informaes, para eventuais contatos e esclarecimento de dvidas.
Algumas informaes que dem uma idia geral da empresa
participante:
Nmero de funcionrios
Ramo de atividade
Faturamento (se possvel)
Ms do dissdio
Quantos salrios a empresa paga por ano (13, 13,33 ou 13,50).
Organograma
Organograma tpico, com as titulaes dos cargos de cada nvel
hierrquico, para facilitar a comparao dos cargos.
patrocinadora e da empresa pesquisada.
Por exemplo:
Presidente
Diretor
Gerente
Coordenador / Analistas de nvel superior
Da empresa
63
Supervisor / Analistas de nvel mdio

Assistentes
Auxiliares / Operacionais / Executantes
Descries sumrias
Descries sumrias dos cargos pesquisados visam a facilitar a
identificao pelo participante de quais cargos se comparam aos seus e
fornecer as informaes correspondentes. A descrio sumria poderia
conter a funo bsica, complementada por informaes que dessem,
para a empresa participante, uma idia mais clara do nvel de
responsabilidade do cargo.
Formulrios para as informaes salariais
So as folhas a serem preenchidas pelos participantes com os dados
salariais. Os dados salariais devem ser solicitados como valores em
dinheiro. Os principais campos de informaes so:
Cargo;
Salrio mensal;
Antecipaes atravs de dissdios coletivos da categoria;
Prmios ou outras variveis mensais (exceto horas extras);
Bnus, Gratificaes;
Comisses de vendas;
Participao nos lucros ou resultados;
Formulrio para as informaes sobre a poltica de RH
Planos de classificao de cargos;
Plano de mrito;
Promoo;
64
Polticas de enquadramento;
Administrao das faixas salariais.
Formulrio para as informaes de benefcios

Voc pode incluir os nomes dos benefcios mais comuns e deixar espao
para que o participante informe outros benefcios concedidos.
Os
benefcios mais comuns so:
Assistncia mdica;
Alimentao;
Automvel;
Transporte;
Seguro de vida.
Qualidade da pesquisa salarial

A qualidade da pesquisa salarial est relacionada diretamente com a
metodologia de coleta de dados. O processo de coleta um dos pontos
vitais da pesquisa, sendo que o mtodo impacta diretamente na
qualidade dos resultados dos trabalhos. Evitar enviar os cadernos s
empresas sem o contato pessoal (sem a visita) entre o pesquisador e o
pessoal da empresa participante.
Aspectos importantes para a realizao da pesquisa salarial e visita
Carta Convite para as empresas participantes;
Entrevistas Pessoais em cada empresa;
Estabelecer um bom relacionamento com a empresa pesquisada:

Credibilidade;
Confidencialidade;
Reciprocidade nas informaes (via de duas mos).
65
Assegurar comparao rigorosa dos cargos;
Pesquisar todos os dados necessrios;
Reunies com os especialistas salariais;
Visitas s empresas participantes.
11.6 TABULAO E ANLISE DOS RESULTADOS
o tratamento Estatstico da Amostra Coletada atravs da Pesquisa Salarial

Tabulao;
Organizao dos Dados;
Correo dos Salrios para a mesma Data-Base (Dissdio Coletivo);
Correo convertida para o mesmo nmero de Horas Mensais;
Clculo do Desvio Padro;
Anlise das Frequncias;
Corte de Cargos;
Medidas Estatsticas.
11.7 MEDIDAS ESTATSTICAS MAIS COMUNS
Mnimo: Menor salrio detectado para o cargo.

Mximo: Maior salrio detectado para o cargo.
Mdia
Aritmtica
Ponderada:
Indica
salrio
mdio
obtido
considerando-se a (MAP), o nmero de ocupantes reportados em cada

empresa.
Mediana ou 2 Quartil: Valor que separa a mostra de tal forma que 50%
66
dos salrios reportados so superiores a este valor e 50% inferiores.

1 Quartil: Valor que separa a amostra de tal forma que 75% dos salrios
reportados so superiores a este valor e 25% inferiores.
3 Quartil: Valor que separa a amostra de tal forma que 25% dos salrios
reportados so superiores a este valor e 75% inferiores.
Frequncia do Cargo: Nmero de informaes salariais para cada cargo.
11.8 EMISSO DO RELATRIO DA PESQUISA SALARIAL
11.8.1 Anlise do Resultado
Clculo das Mdias Salariais (anlise empresa x mercado);

Anlise dos Valores Apresentados;
Reviso da Estrutura Salarial (com possveis reclassificaes/reviso nos
cargos ou na tabela salarial);
11.8.2 Anlise da Poltica Salarial
Apresentao da Tabulao;
Carta de Encaminhamento dos Resultados;
Cdigo da Empresa Participante (dificultar a identificao);
Cdigo da Empresa Patrocinadora.
67
11.8.3 Caderno de Tabulao
Apresentao;
Metodologia de Trabalho.
11.8.4 Relatrio das Empresas Participantes
Envio da tabulao dos cargos pesquisados;

Recebem as medidas estatsticas dos dados do mercado, excludos os
seus prprios;
Menor e Maior Salrio Pago/ MAP da Empresa;
MAP do Mercado / Mediana;
1 e 3 Quartil do Mercado/Desvio da Empresa em Relao ao
Mercado.
Grfico comparativo de cada empresa em relao ao mercado.
A entrega do relatrio faz com que as empresas queiram, espontaneamente,
participar das prximas pesquisas.
68
12 CONSTRUO DA TABELA SALARIAL
O primeiro passo para a construo da tabela salarial definirmos a

amplitude de cada faixa. Amplitude a distncia entre o menor e o maior salrio da
faixa. Normalmente em uma estrutura convencional, utilizamos percentuais em torno de
50%. Nas estruturas mais modernas, onde os cargos so mais amplos, a amplitude
pode ser em mdia 150%. Para exerccio, imaginemos uma estrutura com 7 nveis e
uma amplitude de 70%. O salrio mdio de mercado o nvel 4 da faixa. Achamos a
raiz 6 de 1,70 = 1,09246
TABELA SALARIAL
Classe 1
Classe 2
Classe 3
Classe 4
Classe 5
Nvel 1
421,83
541,51
696,52
894,65
1151,90
Nvel 2
460,84
591,58
760,60
976,00
1257,89
Nvel 3
503,45
646,24
830,58
1066,00
1373,62
Nvel 4
550,00
706,00
907,00
1165,00
1500,00
Nvel 5
601,00
771,27
990,44
1272,71
1638,72
Nvel 6
656,56
842,23
1081,56
1389,80
1789,48
Nvel 7
717,27
919,71
1181,06
1518,30
1954,93
Salrio mdio
Na tabela acima, definimos uma amplitude de 70% em cada faixa. O salrio

de mercado o equivalente ao nvel 4. Para encontrar os demais nveis, primeiramente
encontramos a raiz 6 de 1,70 (70%). Encontramos o fator 1,09246, ou 9,24%.
Para encontrar os valores acima da mdia (fatores acima de 4), pegamos o
salrio mdio e multiplicamos pelo fator. Para encontrar os salrios abaixo da mdia
salarial, dividimos o salrio mdio pelo fator e a sucessivamente at encontrar o nvel
1. Se adotssemos o salrio mdio como o nvel 1, apenas multiplicaramos o fator por
cada nvel at chegarmos ao ltimo nvel. Nesse caso o valor da faixa salarial seria
mais alto. importante sabermos que a estrutura dever estar alinhada poltica de
avaliao de desempenho. A progresso salarial na horizontal, dentro da mesma faixa,
ser derivada de mritos que o empregado venha a ter dentro da mesma funo.
Existem cargos em que no h a necessidade de um nmero grande de faixas, pois se
considerarmos que o avano em cada nvel obedecer a um intervalo mnimo de 6
meses (se bem avaliado) um profissional deveria ficar at 4 anos no mesmo cargo para
chegar ao nvel final da faixa. Talvez fosse mais interessante que o profissional ficasse
no cargo um tempo menor e logo fosse promovido para um cargo acima.
69
13 ESTRUTURA SALARIAL
a organizao de uma progresso salarial em funo da crescente

valorizao dos cargos resultantes do processo de avaliao. Na
estrutura salarial so utilizadas uma srie de termos tcnicos pelas
empresas, mas possvel encontrar organizaes que utilizam termos
diferentes para os conceitos apresentados. (PONTES, 2007, p. 283).
13.1 DEFINIO DOS TERMOS UTILIZADOS NA ESTRUTURA SALARIAL
Estrutura Salarial: a organizao de uma progresso salarial em

funo da crescente valorizao dos cargos, resultante do processo de
avaliao.
Curva de Referncia: a curva resultante da equao de regresso
obtida pelo processo de ajustamento entre salrio e pontos (ou
escalonamento ou graus), obtidos na avaliao de cargos.
Grau: o resultante de um agrupamento de cargos equivalentes e que
tero tratamento salarial igual.
Salrio Mximo do Grau: a referncia do maior salrio do grau, ou
seja, corresponde ao valor mximo que um funcionrio pode perceber em
um cargo enquadrado no grau.
Salrio Mnimo do Grau: a referncia do menor salrio do grau, ou
seja, corresponde ao valor mnimo que um funcionrio pode perceber em
um cargo enquadrado no grau.
Salrio Mdio do Grau: o valor mdio entre o salrio mximo e mnimo
de cada grau. Corresponde ao valor da curva de referncia no grau,
quando esta se encontra na mdia da faixa salarial, que comumente
aplicado.
Amplitude da Faixa: Corresponde a diferena monetria entre o salrio
70
mximo e o salrio mnimo do grau.

Faixa Salarial: Corresponde a diferena monetria entre o salrio mximo
e o salrio mnimo do grau.
Classe: Corresponde a cada valor intermedirio entre o mnimo e o
mximo da faixa salarial de cada grau. possvel encontrar este conceito
com a denominao do grau.
Sobreposio da Faixa: o quanto o salrio de um grau supera o dos
graus mais elevados na estrutura salarial. (PONTES, 2007, p. 283 e 284)
71
14 POLTICA SALARIAL
A poltica salarial determina as regras para a efetiva administrao dos

salrios na empresa. De forma geral, essas regras estipulam o salrio
de admisso, as promoes e reclassificaes e atualizaes dos
salrios em funo do mercado ou da perda de poder de compra
motivada por inflao. (PONTES, 2007, p. 303).
Salrio Admisso: Normalmente estipulado o mnimo da faixa salarial

de cada grau. Algumas empresas adotam um salrio de admisso em
torno de 10% abaixo da faixa, aumentando o salrio do funcionrio para o
mnimo da faixa, aps completar o perodo de experincia. preciso
verificar se os salrios iniciais de cada grau contemplam as exigncias de
valores de pisos dispostos para as categorias profissionais.
Promoo Horizontal: (aumento por mrito). a passagem do
colaborador para uma classe superior de salrio no mesmo cargo e grau,
decorrente de destacado desempenho de suas tarefas e aumento de
experincia.
Promoo Vertical (aumento por promoo). a passagem do
colaborador de um cargo para outro, classificado em grau superior.
Reclassificao: (aumento por reclassificao). Ocorre quando a um
cargo forem atribudas tarefas mais complexas e que, pela reavaliao,
proporcionem elevao de grau.
14.1 MANUAL DE ADMINISTRAO DE SALRIOS
Os principais aspectos da poltica salarial devem ser explicitados no manual

de administrao de salrios, bem como as responsabilidades pela administrao. Os
critrios definidos para a administrao dos salrios devem estar descritos em uma
norma ou manual, conforme exemplo abaixo:
72
Deve conter:
Introduo;
Objetivos;
Responsabilidade pela administrao de salrios;
Classificao de cargos;
Graus;
Faixa Salarial;
Pesquisas salariais;
Salrio admisso;
Aumentos salariais;
Reajustes salariais;
Aumentos decorrentes de promoo horizontal;
Aumentos decorrentes de promoo vertical;
Reclassificao de cargo;
73
15 REMUNERAO ESTRATGICA
Durante os anos 80, observou-se uma mudana importante na forma como

se pensava a capacidade humana no trabalho. Os processos de enxugamento, as
mudanas na forma da organizao do trabalho e os avanos da automao e da
tecnologia da informao, trouxeram uma concepo nova de captao profissional.
Tradicionalmente, os planos de cargos e salrios s levavam em conta os
requisitos do cargo e o valor correspondente dos salrios, influenciando a as
referncias de mercado. No consideram se os ocupantes dos cargos possuem os
requisitos de competncias e habilidades exigidos. Em vez disso, levam em conta
tempo de casa e aqueles fatores vagos e subjetivos chamados aumento de mrito ou
desempenho, quase sempre fatores de comportamento ou conduta, tais como
dedicao, assiduidade, cooperao e outros.
Pelas prticas tradicionais, os empregados que atendem a 100% dos
requisitos de competncias e habilidades so quase sempre nivelados com aqueles
que atendem a 80% ou 70%, o que representa um grande despropsito e uma grande
injustia.
As profundas transformaes que as empresas vm sofrendo exigem
novos sistemas de remunerao. Em ambientes caracterizados por
formas modernas de organizao do trabalho, tais como: clula de
manufatura, multifuncionalidade e poucos nveis hierrquicos, no faz
sentido recompensar a contribuio individual ou coletiva apenas com
base em descries de atividades e definio de responsabilidades.
Ento, a questo central transformar a viso usual da remunerao
como fator de custo para uma viso da remunerao como fator de
aperfeioamento da organizao, impulsionador de processos de
melhoria e aumento de competitividade. (WOOD e PICARELLI, 2004, p.
90).
15.1 LIMITAES DO SISTEMA TRADICIONAL DE REMUNERAO
A maioria das empresas ainda aplica exclusivamente sistemas tradicionais

de remunerao, baseada nas descries de atividades e responsabilidades de cada
funo.
74
A utilizao de instrumentos como descries de cargos, organogramas e

planos de cargos e salrios permite a muitas dessas empresas atingir um patamar
mnimo de estruturao na gesto de seus recursos humanos. Entretanto, quando
aplicados nessa condio de excluso de outras formas, esses sistemas podem tornarse anacrnicos em relao s novas formas de organizao do trabalho e ao prprio
direcionamento estratgico da empresa.
Vejamos algumas caractersticas desses sistemas que podem causar
problemas para as empresas:
Inflexibilidade: os sistemas tradicionais de remunerao tendem a tratar
coisas diferentes de forma homognea. Eles no consideram as
peculiaridades de empresas, reas ou funes.
Falsa objetividade: a aparente racionalidade desses sistemas esconde
uma viso reducionista da realidade organizacional.
Metodologia desatualizada: os sistemas tradicionais so trabalhosos,
inflexveis e pouco geis. A maioria das grandes empresas ainda adota
sistemas de remunerao por pontos. difcil, entretanto, encontrar quem
no reclame das dificuldades impostas por essa metodologia.
Conservadorismo: os sistemas tradicionais reforam a estrutura
burocrtica, privilegiando as ligaes hierrquicas em detrimento do foco
nos processos crticos e no cliente. Os sistemas tradicionais reforam
esse modelo e seus elementos bsicos: as ligaes hierrquicas, as linhas
de comando e os componentes formais da empresa. Porm, as
tendncias mais recentes levam s mudanas de foco: da ligao
hierrquica orientao para o cliente (interno e externo), da estrutura
formal para a informalidade, da superviso direta para as clulas semiautnomas.
Anacronismo: em empresas com estruturas mais modernas, os sistemas
tradicionais representam entraves evoluo do processo de mudana.
As empresas que passaram ou esto passando por processos de
mudana possuem alguns pontos comuns: descentralizao da tomada de
75
deciso, forte orientao para resultados, maior autonomia para as reas

operacionais, foco na agilidade e flexibilidade e implementao do
trabalho em grupo.
Divergncia: os sistemas tradicionais no consideram a viso de futuro e
a orientao estratgica da organizao, dificultando a convergncia de
esforos para objetivos comuns. (WOOD E PICARELLI, 2004, p. 35).
15.2 FUNDAMENTOS DA REMUNERAO TRADICIONAL
15.3 SISTEMA DE REMUNERAO ESTRATGICA
O sistema de Remunerao Estratgica uma combinao equilibrada e

inteligente de diferentes formas de remunerao.
76
As formas de Remunerao tm crescido devido necessidade de encontrar

maneiras criativas para aumentar o vnculo entre as empresas e seus funcionrios. As
formas bsicas, entretanto, mantm-se as mesmas, podendo ser classificadas em oito
grandes grupos, que chamamos de componentes de um sistema de Remunerao
Estratgica, que so:
ALTERNATIVAS
CRIATIVAS
+
PARTICIPAO
ACIONRIA
FUNDOS
DE PENSO
REMUNERAO
VARIVEL
REMUNERAO POR
COMPETNCIAS
+
REMUNERAO
POR HABILIDADES
SALRIO
INDIRETO
+
REMUNERAO
FUNCIONAL
Conceito extrado do Livro: Remunerao Estratgica

A Nova Vantagem Competitiva Atlas Vicente Picarelli Filho/Thomaz Wood Jr.
Remunerao Funcional ou Tradicional:

determinada pela funo (cargo) e ajustada ao mercado. Esse tipo de
remunerao o mais tradicional que existe. Mantm-se ainda como o
modelo mais popular em uso. Grandes empresas que o utilizam tendem
ao conservadorismo. Pelos seguintes motivos:
a) Estrutura burocratizada/hierarquizada;
b) Foco em cargos e funes;
c) Sentido de carreira tipicamente vertical;
77
d) Movimentaes
de
aumento
de
mrito,
reconhecimento
de
desempenho ou antiguidade no cargo.

Salrio Indireto:
Compreende benefcios e outras vantagens.
a) Foco: a qualidade de vida dos profissionais;
b) Tendncia de flexibilizao dos benefcios (cada colaborador escolhe o
pacote de benefcios de acordo com as suas necessidades e
preferncias, a partir das alternativas disponveis pela empresa).
Remunerao por Habilidades:
Essa forma de remunerao desloca o foco do cargo ou funo para o
indivduo.
Assim, as habilidades passam a determinar a base da
remunerao.
determinada
pela
formao
capacitao
dos
empregados. Aplicada ao nvel operacional.

a) Polivalncia
trabalho
em
clulas
de
manufatura
(grupos
multifuncionais);
b) Processos padronizados, e semipadronizados.
Remunerao por Competncias:
mais adequado aos demais nveis da organizao. Pode tornar-se forma
obrigatria para empresas que operam em ambientes muito competitivos e
para as quais a capacidade de inovao fator crtico de sucesso.
a) Envolve aspectos mais difceis de avaliar - nvel tcnico em diante;
b) Podem ser utilizadas para posies altamente tcnicas;
c) Requer maturidade, pois muitas competncias so subjetivas e de
difcil mensurao.
Remunerao Varivel:
vinculada s metas de desempenho dos indivduos, das equipes ou da
organizao. Inclui formas de remunerao varivel de curto prazo, como
78
as comisses, participao nos lucros e nos resultados, e de longo prazo,

como bnus de executivo.
a) Baseados no alcance de metas: corporativa, de reas, de times de
trabalho, individuais etc.;
b) Diferentes metas: estratgicas, financeiras, econmicas, de melhoria
de processos, de aquisio de conhecimentos etc.;
c) Recompensa diferentes desempenhos.
Previdncia Complementar:
O aumento da prtica de concesso dessa forma de remunerao
relaciona-se
diretamente
com
disseminao
dos
sistemas
de
previdncia privada. Contribui de forma inequvoca para a valorizao do

compromisso de longo prazo entre empresa e funcionrio.
a) Planos de aposentadoria complementar.
Participao Acionria:
vinculada a objetivos de lucratividade e crescimento da empresa e
utilizada para reforar o compromisso de longo prazo entre a empresa e
colaborador.
a) Longo prazo, reforo do vnculo com a organizao;
b) Diversas formas: Sistemas de compra direta, Phanton Stocks (aes
Virtuais) etc.
c) Distribuio das aes de acordo com o desempenho dos
profissionais;
d) Melhor utilizado para os nveis executivos.
Alternativas Criativas:
Incluem
prmios,
reconhecimento.
gratificaes
outras
formas
especiais
de
79
a) Resultados de curto prazo;

b) rea de Vendas: lanamento de produtos e campanhas;
c) Reconhecer desempenhos excepcionais.
Construo do Sistema Remunerao Estratgica
Alm de quebrar o paradigma representado pela remunerao tradicional,
fator essencial para a introduo do novo sistema, a tarefa de construo
de um sistema de Remunerao Estratgica no simples.
15.4 ALGUNS ASPECTOS ESSENCIAIS DE UMA IMPLANTAO
necessrio realizar um diagnstico da organizao, considerandose o ambiente interno e o posicionamento estratgico;

preciso conhecer em detalhes as vrias formas e alternativas de
remunerao e saber quando e como aplic-las;
necessrio definir o prprio sistema, ou seja, determinar que
componentes devem ser adotados para garantir os melhores
resultados;
Deve-se garantir que o sistema a ser implantado seja transparente e
funcional, para assegurar sua ampla aceitao e fcil
operacionalizao na empresa. (WOOD e PICARELLI, 2004, p. 42).
15.5 FATORES CRTICOS DE SUCESSO
Para garantir que o sistema de remunerao estratgica atinja seus

objetivos, podemos enumerar os seguintes fatores crticos de sucesso;
Desenvolver
uma
orientao
estratgica
clara,
explicitando
as
expectativas e metas, relacionando o sistema de remunerao s

prioridades dos negcios;
Ter flexibilidade para atender a novos planos e mudanas estratgicas;
Garantir que os objetivos pretendidos sejam factveis. importante que
80
as metas sejam desafiadoras, mas estejam ao alcance dos grupos e dos

indivduos;
Respeitar as diferenas entre unidades de negcio, nveis hierrquicos e

funes.
Separar claramente a remunerao tradicional da remunerao varivel.

O carter de incentivo e recompensa desaparece quando existe uma
percepo de que tudo foi agregado remunerao fixa.
15.6
DESENHO E IMPLEMENTAO DO MODELO DE REMUNERAO
ESTRATGICA
81
16 REMUNERAO POR COMPETNCIAS
16.1 HISTRICO
O conceito de remunerao por competncias e habilidades surge na dcada

de 60, nos EUA e Canad, com a empresa Procter & Gamble Co., e se difunde por
outras organizaes. A partir dos anos 70, com o surgimento do conceito de maturidade
para profissionais, outras empresas comeam a desenvolver este novo conceito de
remunerao, capaz de alinhar suas estratgias organizacionais s suas polticas de
recompensas pelo desempenho de cada profissional.
Em 1979, a Petroqumica Shell no Canad, implanta este conceito para
todos os seus colaboradores. A partir dos anos 80, com a difuso do conceito em
diversos setores (Manufatura, Servios e Comrcio), aumenta o interesse de novas
empresas neste arrojado sistema de remunerao.
Com o crescimento em vrios setores da economia, o aumento da demanda
por profissionais qualificados incentiva o desenvolvimento de novas habilidades
tcnicas para novas atividades, principalmente nos setores de informtica e
biotecnologia.
Em 1993, uma pesquisa, conduzida por Edward Lawer III, constata que 12%
das empresas na lista das 1000 maiores da Revista Fortune, aplicam alguma forma de
remunerao baseada em competncias e habilidades de seus funcionrios.
No Brasil, este conceito somente discutido em universidades at os anos
1990, sendo que em 1995 a Dupont e a Copesul so as pioneiras a implantar um
sistema de remunerao baseadas em competncias e habilidades. A partir de ento,
diversas outras empresas comeam a procurar solues criativas para remunerar seus
funcionrios, pois o conceito de funcionrio especialista comea a perder fora e surge
o funcionrio generalista, aquele funcionrio que, alm de deter conhecimento tcnico
em suas atividades-fins, agrega outras habilidades para a realizao de outras
atividades relacionadas a seu cargo.
82
Com esse aprimoramento, as empresas passam a ter ganhos maiores, pois

se tornam mais preparadas para competir, porque renem grupos de pessoas mais
qualificadas, o que essencial para a sobrevivncia em um mercado cada vez mais
competitivo. Pois o que importa sua flexibilidade e no somente as execues de
suas tarefas relativas ao seu cargo.
16.2 PRESSES PARA GERAO DE NOVAS COMPETNCIAS
Foco na Qualidade
1 - Presses por melhor qualidade nos produtos e servios;

2 - Melhor atendimento das relaes cliente-fornecedor;
3 - Definio clara das necessidades e desejos do consumidor.
Novas Tecnologias
1 - Mudanas tcnicas em produtos, processos e sistemas de informao;

2 - Reavaliao da funo gerencial;
3 - Mais informao, poder e conhecimento para o nvel operacional;
Novos Arranjos
Competitivos
1 - Aumento do nmero das aquisies e fuses;

2 - Mudanas em contextos regulatrios:
Privatizao, desregulamentao, etc..
Organizao mais gil 1 - Aumento das terceirizaes e subcontrataes;

2 - Quebra das barreiras internas e externas nas organizaes;
e Flexvel
3 - Presso por melhoria de performance no curto prazo.
Internacionalizao
dos Negcios
1 - Globalizao dos mercados;

2 - Redesenho dos grupamentos econmicos regionais:
Nafta, Mercosul, Unio Europia.
Poder da Informao
1 - Aumento na disponibilidade e quantidade de informaes;

2 - Necessidade de uso mais efetivo das informaes;
3 - Necessidade de gerir relaes com fontes externas de expertise.
Disponibilidade de
Recursos
1 - Crescimento da cultura do "eu", com demanda por desenvolvimento individual;

2 - Proviso educacional incapaz de atender demanda das empresas;
3 - Mobilidade limitada do staff.
16.3 FINALIDADE
A remunerao por competncias ou habilidades tem por finalidade motivar

os profissionais a uma melhor capacitao, de acordo com as necessidades da
organizao, quebrar paradigmas tradicionais de hierarquia e remunerar por suas
caractersticas pessoais, ou seja, aquelas que se aplicam no seu trabalho. Como
83
vantagem, temos a transformao da administrao de Recursos Humanos em Gesto

Estratgica de Pessoas, podendo capacitar e flexibilizar os funcionrios de acordo com
a estrutura e as necessidades estratgicas da organizao; substituir o foco na funo
e adotar o foco nas pessoas, buscando desenvolver o indivduo e a organizao.
16.4 DEFINIO DE COMPETNCIAS
Um nmero crescente de organizaes vem buscando formas de

remunerao que desvinculem o reconhecimento de seus profissionais
de cargos e funes. A principal explicao que normalmente o cargo
representa uma dimenso muito restrita em relao ao conjunto de
processos dentro da empresa. Isso dificulta o desdobramento das
estratgias no nvel individual e cria estruturas mais rgidas.
Na implantao da remunerao por competncias, o principal fator
crtico de sucesso a definio dos aspectos que iro compor o sistema
e seu alinhamento com as estratgias da empresa. Por isso, preciso
tomar cuidado com a liberdade com que alguns consultores e
profissionais de recursos humanos empregam os termos competncia,
habilidade e conhecimento. Infelizmente, continua sendo comum a
prtica de disfarar velhos produtos com novos rtulos. (WOOD E
PICARELLI, 2007, p.71).
Defini-se competncia como:

Competncia uma palavra do senso comum, utilizada para designar
pessoa qualificada para realizar algo (FLEURY, 2001, p.18);
Competncia Saber agir de maneira responsvel, implica mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregam
valor econmico organizao e valor social ao indivduo (FLEURY apud
DUTRA, 2001, p.25);
a aplicao de um ou mais dos requisitos de conhecimentos,
experincias, aptides, habilidades, motivos, interesses etc., com
obteno de resultados prticos. Exemplos: Decidir com senso de
oportunidade, saber negociar em condies tensas, saber administrar
conflitos. (RESENDE, 2002).
Caractersticas percebidas nas pessoas, que envolvem conhecimentos,
habilidades e atitudes que levam a um desempenho superior.
84
Competncias envolvem comportamentos observveis e mensurveis

que se relacionam com o trabalho. (LEDFORD. Jr, 1995, p.58).
16.5 PREMISSAS DO SISTEMA POR COMPETNCIAS
Remunerar os profissionais por suas caractersticas pessoais (habilidades

e competncias aplicadas ao trabalho);
Deve alinhar as capacidades dos empregados ao direcionamento
estratgico e necessidades da empresa. As competncias e habilidades
devem ser instigantes, e s devero ser consideradas no programa
aquelas que tragam retorno de resultados significativos para a empresa.
Deve favorecer o aprendizado contnuo (incluindo autodesenvolvimento) e
superar o paradigma da gesto tradicional que foca hierarquia e funes
rgidas.
16.6 CARACTERSTICAS DA REMUNERAO POR COMPETNCIAS
A remunerao por competncias apresenta algumas caractersticas

semelhantes remunerao por habilidades, porm, h tambm diferenas marcantes.
Provavelmente, a mais importante delas que a remunerao por competncias tem
ligao mais direta com a estratgia da organizao. Em seguida, so descritas as
principais caractersticas da remunerao por competncias:
Base do sistema de remunerao: O sistema de remunerao por
competncias difere muito do sistema tradicional de cargos e salrios. Nos
sistemas tradicionais, a base de sustentao o cargo que o profissional
ocupa dentro da estrutura organizacional. No sistema de remunerao
por competncias, a base so as competncias segundo as quais os
profissionais
so
avaliados
certificados.
Assim
sistema
de
remunerao por competncias tambm no privilegia, nem remunera, a
85
senioridade ou o tempo de experincia, como ocorre nos sistemas

tradicionais de cargos e salrios.
Movimentaes salariais: Na remunerao por competncias, a
evoluo se d por meio de movimentaes horizontais e verticais, sendo
que toda a movimentao definida pela aplicao e certificao de
competncias.
Movimentao horizontal: Representa a evoluo salarial do profissional
dentro de um mesmo cargo ou de um espao ocupacional e ocorre a partir
da aquisio de nveis mais avanados de proficincia nas competncias
e consequentemente certificao.
Movimentao vertical: Significa a mudana de cargo ou espao
ocupacional para outro hierarquicamente superior, caracterizando uma
promoo. Ocorre quando o profissional comprova ter pr-requisitos
exigidos, como escolaridade e nvel mnimo de proficincia (estgio de
desenvolvimento em que o profissional se encontra em relao
aplicao
de
determinada
competncia)
em
determinadas
competncias.
Avaliao de competncias: Do resultado deriva uma pontuao, a partir
da qual a remunerao calculada. Por isso, deve ser dedicada ateno
especial a esse processo. H vrias formas de estruturar um processo de
avaliao. A mais recomendada implantar um modelo de 360 graus, o
qual envolve inmeros avaliadores: clientes, fornecedores, superior
imediato e pares.
Sistema de remunerao: O sistema de remunerao por competncias
fortemente influenciado pelo tipo de estrutura predominante na
organizao. Se a estrutura tiver alto grau de flexibilidade, com
caractersticas de matriz e times de trabalho, o sistema de remunerao
tender a definir valores especficos para cada competncia ou conjunto
de competncias.
86
16.7 VANTAGENS DA REMUNERAO POR COMPETNCIAS
As principais vantagens na adoo da remunerao por competncias so

as seguintes:
Foco na pessoa e no no cargo/funo;
Buscar o desenvolvimento da organizao e das pessoas;
Transformar a administrao de recursos humanos em gesto estratgica
de pessoas;
Vincular o processo de remunerao aquisio de conhecimentos;
Permitir que o profissional estabelea o nvel do investimento na sua
carreira;
Facilitar o processo de transparncia na gesto das pessoas;
Fortalecer o trabalho em equipe.
87
17 REMUNERAO POR HABILIDADES
17.1 HISTRICO
Nos Estados Unidos, a remunerao por habilidades uma das inovaes

que mais crescem em popularidade. Esse crescimento consequncia das presses
internas e externas sofridas pelas empresas, o que as tem levado a repensar seus
modelos de gesto e suas filosofias de remunerao.
No Brasil, embora ainda seja novidade para a maioria das empresas, o
nmero de casos de aplicao da remunerao por habilidades cresce ano aps ano.
17.2 DEFINIO DE HABILIDADES
A remunerao por habilidades costuma receber diferentes nomes nas

empresas que a utilizam. Os mais comuns so remunerao por conhecimento,
remunerao por habilidades certificadas ou, simplesmente, remunerao por
habilidades. (WOOD e PICARELLI, 2004, p. 60).
O surgimento dessa forma de remunerao consequncia do aumento da
complexidade do ambiente de negcios, que resultou em uma srie de tendncias
registradas desde a dcada de 90 nas empresas:
Estruturas organizacionais com menor nmero de nveis hierrquicos e,
consequentemente,
maior
nvel
de
autonomia
amplitude
responsabilidades para indivduos e grupos;

Valorizao do trabalho em equipe;
Aumento da exigncia de multifuncionalidade e viso sistmica;
Foco no aperfeioamento contnuo;
Presses para reduo de custos.
de
88
Todas essas mudanas relacionam-se a um reposicionamento das empresas

quanto ao fator humano. Nessa era de mercados globais e competio acirrada, em
que a informao e o conhecimento so fatores crticos de sucesso, o desenvolvimento
dos colaboradores passou a ser crucial.
Para as organizaes, as questes que se colocam so as seguintes:
Como motivar a mo-de-obra para o desenvolvimento constante?
Como garantir condies para que isso ocorra?
Uma resposta o sistema de remunerao por habilidades, capaz de
reforar os laos entre a remunerao e o desenvolvimento dos indivduos. A
remunerao deixa de ser vinculada ao cargo, assim como ocorre no sistema de
remunerao tradicional, e passa a ser relacionada diretamente pessoa.
Os objetivos de um sistema de remunerao por habilidades so:
Remunerar os profissionais segundo as habilidades desenvolvidas e
aplicadas ao trabalho;
Alinhar as capacidades dos colaboradores com o direcionamento
estratgico e as necessidades da organizao;
Favorecer o aprendizado organizacional contnuo;
Adequar o sistema de remunerao a um novo contexto organizacional;
Superar o paradigma de gesto tradicional, que foca a hierarquia rgida, as
funes bem definidas e as descries de cargo por uma gesto mais
flexvel e dinmica, focada no indivduo.
17.3 IDENTIFICANDO AS HABILIDADES
Uma habilidade pode ser definida como a capacidade de realizar uma tarefa
ou um conjunto de tarefas, em conformidade com determinados padres exigidos pela
organizao. Uma habilidade pode ser caracterizada pelos seguintes elementos:
89
Conhecimentos: constituem um conjunto de conceitos, tcnicas, teorias

e metodologias relacionadas ao trabalho. o saber adquirido, podendo
ser transmitido e aprendido;
Aptides Sociais: relacionam-se s caractersticas do indivduo, tais

como capacidade de concentrao e coordenao motora;
Aplicao Prtica: relaciona-se mobilizao dos conhecimentos

tericos e das aptides pessoais, aplicados ao trabalho.
Tomemos um exemplo: em uma planta de produo seriada h habilidades

como operar um torno, realizar auditorias de segurana e realizar manuteno
preventiva na linha de produo.
As habilidades so determinadas de acordo com a realidade de cada
organizao. H trs formas para a definio de habilidades:
Com base na anlise das habilidades de um grupo de especialistas ou
profissionais, em diferentes momentos da carreira, de um determinado
cargo, funo ou processo de trabalho;
A partir da anlise de um grupo de profissionais com alto desempenho em
um determinado cargo, funo ou processo de trabalho;
Com base na anlise dos processos atuais e dos processos a serem
criados ou desenvolvidos futuramente, que provero apoio aos objetivos
estratgicos da organizao.
90
Exemplo ilustrativo de modelo de produo pelo sistema tradicional versus

modelo habilidades:
Modelo Tradicional
5 postos = 5 trabalhadores
+ controle e manuteno
Modelo por Habilidades
8 Postos = 3 trabalhadores
Incluindo controle e
pequenas manutenes
17.4 CARACTERSTICAS DA REMUNERAO POR HABILIDADES
H uma sistemtica consolidada para a construo de um plano tradicional

de cargos e salrios. A adoo de um sistema de remunerao por habilidades,
entretanto, por estar alinhado s estratgias e caractersticas da organizao, no
permite a consolidao de um modelo nico e genrico para sua construo e
implementao. Fundamentalmente, o sistema deve retratar a realidade da empresa,
diferenciando-o significativamente de um sistema tradicional.
91
17.5 BASE DO SISTEMA DE REMUNERAO POR HABILIDADES
Nos sistemas de remunerao tradicionais, os salrios so vinculados aos

cargos. Esses so avaliados de acordo com um conjunto de fatores como
responsabilidades, escolaridade e autoridade. Por sua vez, o sistema de remunerao
por habilidades exige uma abordagem mais dinmica, gerando:
Maior multifuncionalidade, pois os profissionais trabalham em equipes
autogerenciveis desempenhando vrias funes;
Maior flexibilidade para a estrutura organizacional e salarial devido
existncia de cargos amplos.
Na remunerao por habilidades, o cargo passa a ser perifrico na anlise. A
clula bsica de remunerao passa a ser a habilidade ou o bloco de habilidades. Um
bloco de habilidades consiste em um conjunto de habilidades agrupadas por afinidade
por estarem relacionadas a um mesmo processo de trabalho ou por representarem uma
evoluo lgica e sequencial na carreira.
A remunerao pode ser valorada por uma habilidade especfica, quando o
nvel de complexidade dessa habilidade for alto, ou por bloco de habilidades, que rene
um conjunto de habilidades mais simples. A utilizao de blocos de habilidades tem a
vantagem de simplificar a administrao do sistema.
17.6 VANTAGENS DA REMUNERAO POR HABILIDADES
A utilizao do sistema de remunerao por habilidades no adequada

para todas as empresas. Seu uso tem-se disseminado especialmente
entre novas unidades industriais com projetos organizacionais
avanados, poucos nveis hierrquicos, equipes autogerenciveis e um
estilo gerencial aberto e voltado para a administrao participativa.
(WOOD e PICARELLI, 2004, p. 66).
Esse sistema parece tambm adequado para empresas que passaram por
processos de reestruturao e precisam rever seus sistemas de apoio para dar
sustentao nova estrutura e ao novo estilo gerencial.
92
A remunerao por habilidades apresenta uma srie de vantagens para as

empresas que a adotam:
O foco na funo substitudo pelo foco na pessoa. Essa mudana traz
ganhos em termos de desenvolvimento individual e da organizao;
Outro impacto potencial a mudana de enfoque da funo de RH. A
gesto de um sistema por habilidades leva a funo RH a ser mais
estratgica, j que integra os programas de capacitao s necessidades
da organizao. Ganha-se foco e sinergia, evita-se o desperdcio de
recursos em programas sem impacto no desempenho individual e
organizacional;
Finalmente, o sistema, uma vez implantado, representa um acrscimo de
flexibilidade e de adaptabilidade da empresa. Equipes multifuncionais bem
treinadas adaptam-se muito mais facilmente a alteraes de processos,
produtos e modelos de gesto do que grupos organizados na forma
tradicional.
Embora no haja razes conceituais para que o sistema no seja utilizado
nessas condies, algumas dificuldades prticas podem ocorrer:
Tanto no nvel gerencial quanto em relao ao pessoal administrativo, a
definio das habilidades mais difcil, pela variedade e grau de
abstrao das atividades;
No nvel gerencial o processo de avaliao e certificao mais
complexo, tanto pelas caractersticas abstratas das habilidades a serem
certificadas, quanto por dificuldades polticas inerentes ao processo.
Ainda que tenha um escopo direcionado a partes da organizao, a
remunerao por habilidades apresenta uma srie de vantagens e ganhos para as
empresas. Essas vantagens e ganhos podem ser classificados em dois grupos:
O primeiro grupo relaciona-se ao crescimento horizontal e inclui ganhos
diretos, resultantes do esforo de capacitao e do aumento das
habilidades tcnicas adquiridas;
93
O segundo grupo relaciona-se a ganhos relacionados ao chamado

crescimento vertical dos funcionrios, que est vinculado s atitudes e s
habilidades de gesto.
94
18 BENEFCIOS
18.1 CONCEITO
O salrio pago em relao ao cargo ocupado constitui somente uma

parcela do pacote de compensaes que as organizaes costumam
oferecer aos seus empregados. A remunerao geralmente feita de
muitas outras formas alm do pagamento em salrio: uma considervel
parte da remunerao total constituda de benefcios.
Benefcios so as facilidades, convenincias, vantagens e servios que
as organizaes oferecem aos seus empregados, no sentido de pouparlhes esforos e preocupao. Podem ser financiados, parcial ou
totalmente, pela organizao; contudo, constituem sempre meios
indispensveis na manuteno de fora de trabalho dentro de um nvel
satisfatrio de moral e produtividade. (CHIAVENATO, 2003, p. 99)
Os dois parmetros principais no planejamento de benefcios so:

Do lado da empresa, os benefcios sociais so analisados sob o ponto de
vista da relao com os custos da remunerao total, custos proporcionais
dos benefcios, oferta do mercado (o que as outras empresas oferecem
aos seus empregados) e seu papel em atrair, reter e motivar talentos nas
organizaes;
Do lado dos empregados, os benefcios so analisados em termos de
equidade (distribuio justa e balanceada) e adequao s suas
necessidades pessoais.
O benefcio uma forma de remunerao indireta que visa oferecer aos
empregados uma base para a satisfao de suas necessidades pessoais.
95
18.2 TIPOS DE BENEFCIOS
Os planos de benefcios podem se classificados de acordo com sua

exigncia, sua natureza e seus objetivos.
Quanto a sua exigncia:
a) Benefcios legais: so os benefcios exigidos pela legislao
trabalhista ou previdenciria, ou ainda por conveno coletiva entre
sindicatos. Alguns desses benefcios so pagos pela empresa,
enquanto outros so pagos pelos rgos previdencirios, tais como:
13 salrio;
Frias;
Aposentadoria;
Seguro acidentes do trabalho;
Auxlio-doena;
Salrio-famlia;
Salrio maternidade;
Horas extras;
Adicional por trabalho noturno;
Etc.
b) Benefcios espontneos: so os benefcios concedidos por liberdade
das organizaes, j que no so exigidos por lei, nem por negociao
coletiva. Incluem:
Gratificaes;
Seguro de vida em grupo;
Refeies;
96
Transporte;
Emprstimos;
Assistncia mdico-hospitalar diferenciada mediante convnio;
Complementao de aposentadoria;
Etc.
Quanto a sua natureza:

a) Benefcios monetrios: so os benefcios concedidos em dinheiro,
geralmente por meio de folha de pagamento e gerando encargos
sociais deles decorrentes:
13 salrio;
Frias;
Aposentadoria;
Complementao da aposentadoria;
Gratificaes;
Planos de emprstimos;
Complementao de salrio nos afastamentos prolongados por
doena;
Reembolso ou financiamento de remdios;
b) Benefcios no monetrios: so os benefcios oferecidos na forma de
servio, ou vantagens, ou facilidades para os usurios, a saber:
Refeitrios;
Assistncia mdico-hospitalar e odontolgica;
Servio social e aconselhamento;
Clube ou grmio;
97
Conduo ou transporte;
Horrio mvel de entrada e sada do pessoal do escritrio;
Etc.
Quanto a seus objetivos:
a) Planos assistenciais: so os benefcios que visam prover o
empregado e sua famlia de certas condies de segurana e
previdncia em casos de imprevistos ou emergncias, muitas vezes,
fora de seu controle ou de sua vontade. Incluem:
Assistncia mdico-hospitalar;
Assistncia odontolgica;
Assistncia financeira atravs de emprstimos;
Servio social;
Complementao de aposentadoria;
Complementao de salrios nos afastamentos prolongados por
doena;
Seguro de acidentes pessoais;
Etc.
b) Planos recreativos: so os servios e benefcios que visam
proporcionar ao empregado condies de repouso, diverso, recreao,
higiene mental ou lazer construtivo. Em alguns casos, esses benefcios
tambm se estendem famlia do empregado. Incluem:
Grmio ou clube;
reas de lazer nos intervalos de trabalho;
Msica ambiente;
98
Atividades esportivas;
Passeios e excurses programadas;
Etc.
c) Planos supletivos: so servios e benefcios que visam proporcionar
aos empregados certas facilidades, convenincias e utilidades, para
melhorar sua qualidade de vida. Incluem:
Transporte ou conduo do pessoal;
Restaurante no local de trabalho;
Estacionamento privativo dos empregados;
Horrio mvel de trabalho;
Agncia bancria no local de trabalho;
Etc.
99
19 REMUNERAO VARIVEL
19.1 ORIGEM
A remunerao varivel surgiu como uma tentativa bem sucedida de se

alavancar resultados, principalmente na rea de vendas onde a prtica
do pagamento de comisses e prmios por metas foi sendo disseminada
medida que os mercados se tornavam mais competitivos.
Posteriormente tal instrumento de incentivo passou tambm a ser
utilizado em atividades relacionadas produo na forma de prmios
por produtividade. Servia como incentivo para que as equipes que
atuavam diretamente nas chamadas atividades fim, da empresa
perseguissem objetivos cada vez mais lucrativos. Neste contexto
ficavam de fora os empregados que atuavam diretamente nas
atividades meios, uma vez que se considerava que estes no tinham
contribuio direta com os resultados, uma vez que geravam despesas e
no lucro.
Na medida em que o pensamento gerencial e as empresas evoluram,
ficou cada vez mais claro que colaboradores de ambas as atividades
(fins e meios) fazem parte de uma mesma equipe, interdependente, de
forma que o resultado pretendido tem necessariamente que ser um
resultado sinrgico decorrente da contribuio de todos. (JORGE, 2007,
p. 138).
A Remunerao Varivel deixou de ser um instrumento de utilizao restrita

a determinadas atividades para ser um elemento alavancador de resultados
estratgicos da organizao.
A Remunerao Varivel o processo de remunerar os colaboradores de
forma a ter uma parte fixa e outra parte mvel. A parcela fixa advm da definio da
estrutura salarial, e a parte mvel advm de outros fatores, como desempenho da
empresa, da equipe ou do colaborador.
19.2 OBJETIVOS
Os cenrios que observamos na atualidade, assim como as tendncias para
100
o futuro, indicam um crescimento na instabilidade das relaes do mercado,

caracterstico dos ambientes competitivos, onde o sucesso requer esforo concentrado
e unio interna para que as organizaes consigam participar do jogo.
Nesta nova configurao somente tero sucesso as empresas que criarem
um clima organizacional que permita a participao efetiva de todos os seus
integrantes.
Desta forma podemos concluir que o principal objetivo da Remunerao
Varivel o de contribuir para se obter o comprometimento da equipe sem dvida o
que vincula a remunerao aos resultados a ao plano de negcios da empresa.
De acordo com a Legislao Trabalhista e Previdenciria brasileira, incidem
sobre os valores pagos a ttulo de remunerao varivel, todos os encargos sociais,
devendo, para tanto, constarem do clculo da folha de pagamento.
Muitas empresas argumentam que no se utilizam mais intensamente da
Remunerao Varivel com base nessa exigncia da legislao, afirmando que a
utilizariam mais intensamente se fosse desassociada dos encargos.
Outra dificuldade que a legislao coloca a do conceito de habitualidade,
pois existem riscos de que a concesso contnua da Remunerao Varivel possa ser
considerada habitual e, portanto, passvel de ser incorporada remunerao fixa.
19.3 FORMAS DE CONCESSO DA REMUNERAO VARIVEL
A Remunerao Varivel pode ser concedida em vrias formas conforme

detalhamos a seguir:
Comisso: Trata-se do modelo mais conhecido de remunerao varivel,
aplicado basicamente na remunerao de funcionrios da rea comercial.
Objetiva premiar o resultado obtido com a venda dos produtos ou servios;
Programa
de
Melhoria
ou
Sugestes:
Objetivam
incentivar
apresentao de sugestes por parte dos funcionrios visando reduo

dos custos e/ou desperdcios e melhoria da produtividade e/ou qualidade
dos produtos e servios, atravs da concesso de prmios;
101
Programa de Incentivo: Objetiva incentivar equipes de vendas a

atingirem metas pr-estabelecidas, visando ao incremento de vendas ou
reduzir os efeitos de desempenhos inferiores em caso de produtos
sazonais ou necessidades de antecipao de pedidos ou reduo de
estoques. Como resultado, remunerado com a distribuio de prmios
na forma de produtos ou servios;
Programa de Produo: Este modelo tambm possui certa tradio de
uso nas empresas, especificamente para funcionrios de reas de
produo e comercial.
Seu objetivo o de manter ou dinamizar a
produo destas reas em nveis adequados de retorno. O valor

apurado a partir de um percentual sobre o lucro lquido. A medio se d
com base em quantidades produzidas ou vendidas;
Team Bnus: Este tipo de remunerao varivel visa premiao de
integrantes de equipes pelos objetivos atingidos em projetos especficos
ou envolvidos com segmentos de negcio da empresa. O valor apurado
a partir de um percentual sobre o salrio-base, nmero de salrios ou
determinado valor em dinheiro;
Spot Bnus: Visa premiao do esforo individual ou de equipes por
resultados alcanados em transaes, negcios, conquistas de mercados
ou clientes. O valor apurado a partir de um percentual da receita ou do
lucro lquido obtido e pago em nmero de salrios considerando como
parmetro a base mensal.
Stock Options: Opo de compra de aes da empresa em uma data
pr-determinada e a um preo pr-fixado;
Phanton Stock: Concede aos premiados certificados que representam
aes hipotticas, com os direitos a elas inerentes;
Bnus: A forma mais simples de distribuir bnus a de estabelecer um
percentual do lucro como verba a ser dividida proporcionalmente ao
salrio entre os colaboradores. Calculado o valor, basta dividi-lo pelo valor
102
nominal da folha de pagamento para se determinar o ndice do bnus. A

periodicidade deve ser anual e a concesso pode ser condicionada a
fatores moderadores ou quesitos especficos. Deve ser tratada como PLR
e oficializada em Acordo Coletivo conforme estabelece a legislao
vigente;
PLR (Participao nos Lucros ou Resultados): No final do ano de 1994,
o governador Itamar Franco, assina a medida provisria que pretendia
incentivar as empresas prtica da Participao dos Empregados nos
Lucros ou nos Resultados das Empresas, regulamentando assim os
dispositivos constitucionais que preconizavam, desde a Constituio de
1946, este direito dos trabalhadores, nunca atendido por falta de
legislao complementar. A medida provisria foi reeditada seguidamente
at a promulgao da Lei n. 10.101 em 19.12.2000.
Convm observar que com o advento desta regulamentao tornou-se
possvel a prtica da Remunerao Varivel isenta de encargos e de
riscos de serem consideradas habituais e, portanto passveis de
incorporao, desde que atendidas as condicionantes legais.
A participao nos lucros e resultados ser objeto de negociao entre a
empresa e seus empregados, mediante aos procedimentos a seguir,
escolhidos pelas partes de comum acordo:
Comisso escolhida pelas partes, integrada, tambm, por um
representante indicado pelo Sindicato da respectiva categoria;
Atravs de conveno ou acordo coletivo;
No permitido o pagamento de qualquer antecipao ou distribuio
de valores em perodo inferior a um semestre, ou mais de dois
pagamentos (parcelas) no mesmo ano.
103
19.4 COMPARAO ENTRE REMUNERAO VARIVEL E PLR
Remunerao Varivel
Participao nos Lucros ou

Resultados
Base Legal
CLT
Constituio e Lei 10.101 de 19/12/2000
Colaboradores Abrangidos
Uma Parte
Todos
Periodicidade de Pagamento
Sem Restries
Anual ou Semestral
Valores Pagos
Em geral, elevados
Em geral, modestos
Relao com a Remunerao
Complementa a remunerao
No complementa a remunerao
Encargos Trabalhistas
H incidncia
No h incidncia
Acordo com Colaboradores
Facultativo
Obrigatrio
104
20 PLANEJAMENTO DE CARREIRAS
Independente da forma como os cargos foram construdos, elaboradas

a avaliao e a estrutura salarial, os cargos so classificados nos graus
e, naturalmente, passam a constituir carreiras e a empresa passa a ter
um instrumento base para o desenvolvimento dos colaboradores. Se, no
entanto, ao estruturar os cargos estes forem dispostos em nveis (I,II e
III), as carreiras fornecero maiores possibilidades de crescimento, do
que se os cargos fossem estanques (em um nico nvel). (PONTES,
2007, p. 333).
20.1 PLANO DE CARREIRA
o instrumento que define as trajetrias de carreiras existentes na empresa.

O plano de carreira de responsabilidade da empresa. Cabe organizao a
responsabilidade pela definio de um plano de carreiras que, por trajetrias diversas,
possibilite o crescimento e ascenso do colaborador.
20.2 PLANEJAMENTO DE CARREIRA
o estabelecimento do plano de desenvolvimento individual com os

funcionrios. O planejamento de carreira da responsabilidade do indivduo,
podendo a empresa auxiliar as pessoas nesse processo. Deve ficar claro para todos os
empregados que cabe a eles se interessarem pela evoluo profissional e buscarem as
qualificaes e capacitaes necessrias. Compete s organizaes facilitarem isto
com apoio e orientaes.
20.3 TIPOS ADOTADOS EM CARREIRAS
Ao delinear um plano de carreiras, pelo menos duas estruturas so
105
possveis. Uma atravs de cargos compondo trajetrias de carreiras e outra atravs

de cargos amplos que iro se constituir em segmentos de carreira.
Trajetrias de Carreiras
Linha Hierrquica: Sucesso de cargos executivos que exigem
requisitos crescentes e alocados em graus superiores aos cargos
tcnicos e administrativos;
Linha de Especializao: Sucesso de cargos de uma mesma famlia
(atividades correlatas e de mesma natureza) que exigem requisitos
crescentes;
Linha Generalista: Sucesso de cargos de famlias diferentes que
exigem requisitos crescentes.
Segmento de Carreira: a configurao do cargo de forma ampla

disposta em nveis crescentes de complexidade.
20.4 VANTAGENS DO PLANEJAMENTO DE CARREIRAS
As principais vantagens associadas ao planejamento de carreiras podem ser

assim descritas:
Contribuir, mediante o crescimento dos colaboradores, para que a
organizao atinja nveis mais elevados de qualidade e produtividade no
trabalho que realiza;
Motivar os colaboradores na busca de maior competncia tcnica
(instruo, conhecimento, experincia prtica e habilidades);
Encorajar os colaboradores na explorao de suas capacidades
potencias;
Propiciar a ascenso do colaborador na empresa;
106
Proporcionar maior integrao do colaborador na empresa, com a

perspectiva de crescimento profissional, provocando maior motivao e
produtividade e, ainda, diminuio do turn-over;
Criar condies para que os colaboradores atinjam seus objetivos
profissionais,
em
consonncia
com
alcance
dos
objetivos
organizacionais;
Estabelecer trajetrias de carreira, assegurando que os colaboradores
tenham perspectivas de desenvolvimento e ascenso profissional.
20.5 PLANEJAMENTO PESSOAL DE CARREIRA
De acordo com estudo realizado pela DBM do Brasil, de 170 executivos de

alto nvel atendidos no Brasil, apenas 3 haviam planejado suas carreiras. Segundo a
mesma empresa, os padres em outros pases so tambm muito baixos.
Por outro lado, verificamos a empresa cada vez mais preocupada em
estimular as pessoas a planejarem suas carreiras. Os principais motivos so:
Posicionamento mais competitivo em seus mercados;
Mudana de comportamento de responsabilidade da pessoa, assim
como seu desenvolvimento. Mas, cabe empresa estimular e oferecer
todo apoio necessrio;
Tornar as PESSOAS empreendedoras consigo prprias.
20.6 GESTO DE CARREIRA - EXPECTATIVA DO INDIVDUO
Principais objetivos de um modelo para planejamento de carreiras:

Desenvolver
nas
pessoas
esprito
comportamento diante da carreira;
crtico
com
relao
ao
107
Estimular e dar suporte a um processo de auto-avaliao;

Oferecer uma estrutura para reflexo sobre a realidade profissional e
pessoal;
Disponibilizar ferramentas para desenvolver objetivos de carreira e
planos de ao.
O planejamento depende de trs tarefas de responsabilidade do indivduo:
Auto-Avaliao: qualidades, interesses e potencial para os vrios
espaos organizacionais.
Estabelecimento de Objetivos de Carreira: identificao de
objetivos baseado na auto-avaliao e na avaliao de oportunidades
oferecidas pela empresa;
Implementao do Plano de Carreira: obteno da capacitao e
acesso s experincias necessrias ao atingimento das metas da
empresa.
20.7 GESTO DE CARREIRA - EXPECTATIVA DA ORGANIZAO
Princpios:
Compromissos consensados entre a empresa e as pessoas. Podem
ser revistos ao longo do tempo.
Instrumentos de Gesto:
Suportam a relao contnua entre as pessoas e a empresa.
Garantem o nvel de informao das pessoas em relao empresa e
vice-versa.
Oferecem o suporte necessrio para que a pessoa planeje sua carreira.
Permitem empresa decidir sobre oportunidades e sobre a escolha
108
das pessoas.
Papel da empresa na administrao de carreiras:
Definio Estratgica:
Conciliao entre desenvolvimento da empresa e das pessoas;
Definio de carreiras e especializaes;
Grau de liberdade dado s pessoas;
Nvel do suporte ao planejamento individual.
109
REFERNCIAS
CHIAVENATO, I. Remunerao, benefcios e relaes de trabalho: como reter

talentos na organizao. 3 edio, So Paulo: Atlas, 2003.
DUTRA, J. S. Gesto por competncias: um modelo avanado para o
gerenciamento de pessoas. So Paulo: Editora Gente, 2001.
JORGE,
J.
M.
Remunerao
estratgica
como
desenvolver
atitudes
empreendedoras por meio da remunerao. So Paulo: LTR, 2007.

PONTES, B. R. Administrao de cargos e salrios. 11 edio, 3 tiragem. So
Paulo: LTR, 2007.
RESENDE, . J. Cargos, salrios e carreira: novos paradigmas conceituais e
prticos. So Paulo: Summus, 1991.
RESENDE, . J. O livro das competncias: desenvolvimento das competncias: a
melhor auto-ajuda para pessoas, organizaes e sociedade. Rio de Janeiro:
Qualitymark Editora, 2003.
WOD JR, T.; PICARRELLI FILHO, V. Remunerao estratgica: a nova vantagem
competitiva. So Paulo: Atlas, 2004.
WOD JR, T.; PICARRELLI FILHO, V. Remunerao e carreira: por habilidades e por
competncias. So Paulo: Atlas, 2004.

Gestão por Competências e Remuneração

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestão por Competências e Remuneração

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gesto por Competncias, Remunerao

Prof. Edison Artur Aranda

Edison Artur Aranda

GESTO POR COMPETNCIAS,

A GESTO E O PROFISSIONAL DE CARGOS E SALRIOS

O SISTEMA TRADICIONAL DE REMUNERAO

OBJETIVOS DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS

PRINCIPAL FINALIDADE DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS

Equilbrio Interno e Externo

PLANO DE ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS

ELABORAO DE UM SISTEMA DE CARGOS E SALRIOS

O PLANEJAMENTO DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS

ELABORAO E DIVULGAO DO PLANO

ANLISE E DESCRIO DE CARGOS

AVALIAO DOS CARGOS

CONSTRUO DA ESTRUTURA SALARIAL

ELABORAO DA POLTICA SALARIAL

DIVULGAO E ENVOLVIMENTO DOS EMPREGADOS

INTRODUO ANLISE E DESCRIO DE CARGOS

ETAPAS DA ANLISE DE CARGOS

7.2.1.1 Mtodo de Coleta de Dados

Regras Gerais para Descrever e Especificar Cargos

A Descrio deve ser Clara e Objetiva

Palavras teis para Facilitar o Preenchimento da Descrio de Cargo

Titulao dos Cargos

COMIT DE AVALIAO DE CARGOS

MTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAO

Mtodo de Avaliao de Pontos

Mtodo de Comparao de Fatores

TIPOS BSICOS DE PESQUISAS SALARIAIS

ETAPAS DE ELABORAO DA PESQUISA SALARIAL

ANLISE E APRESENTAO DOS RESULTADOS

SELEO DE CARGOS DA PESQUISA

SELEO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES

DEFINIO DAS INFORMAES A SEREM PESQUISADAS

PREPARO DO CADERNO DE COLETA DE DADOS

TABULAO E ANLISE DOS RESULTADOS

MEDIDAS ESTATSTICAS MAIS COMUNS

EMISSO DO RELATRIO DA PESQUISA SALARIAL

Anlise da Poltica Salarial

Relatrio da Empresas Participantes

CONSTRUO DA TABELA SALARIAL

DEFINIO DOS TERMOS UTILIZADOS NA ESTRUTURA SALARIAL

MANUAL DE ADMINISTRAO DE SALRIOS

LIMITAES DO SISTEMA TRADICIONAL DE REMUNERAO

FUNDAMENTOS DA REMUNERAO TRADICIONAL

SISTEMA DE REMUNERAO ESTRATGICA

ALGUNS ASPECTOS ESSENCIAIS DE UMA IMPLANTAO

FATORES CRTICOS DE SUCESSO

DESENHO E IMPLEMENTAO DO MODELO DE REMUNERAO

REMUNERAO POR COMPETNCIAS

PRESSES PARA GERAO DE NOVAS COMPETNCIAS

PREMISSAS DO SISTEMA POR COMPETNCIAS

CARACTERSTICAS DA REMUNERAO POR COMPETNCIAS

VANTAGENS DE REMUNERAO POR COMPETNCIAS

REMUNERAO POR HABILIDADES

CARACTERSTICAS DA REMUNERAO POR HABILIDADES

BASE DO SISTEMA DE REMUNERAO POR HABILIDADES

VANTAGENS DA REMUNERAO POR HABILIDADES

FORMAS DE CONCESSO DA REMUNERAO VARIVEL

COMPARAO ENTRE REMUNERAO VARIVEL X PLR

TIPOS ADOTADOS EM CARREIRAS

VANTAGENS DO PLANEJAMENTO DE CARREIRAS