Aula 03 - Gestão Projetos e Processos

ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL
(RECEITA FEDERAL)
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Uma coisa que podemos notar, a partir da figura, que todos os smbolos do
fluxograma podem ter vrias entradas e sadas. O losango requer licitao?
possui como entrada o crculo alongado elaborar minuta de contrato e como
sadas o retngulo elaborar justificativa de inexigibilidade ou dispensa e o
losango prego?.
Contudo, h duas excees nessa regra de entradas e sadas. O primeiro
smbolo nunca ter entradas, j que o primeiro. Pela lgica tambm, o ltimo
smbolo nunca ter sadas, j que representa o fim daquele determinado
processo.
Quando desenhamos um fluxograma, cada smbolo possui um significado
especfico. Assim, temos:
Crculo alongado: incio ou fim;

Seta: sentido do processo;
Retngulo: aes;
Losango: questes/alternativas, sempre com duas sadas.
Quando mapeamos um processo e o representamos por meio de fluxograma,

podemos identificar onde se situam possveis problemas. Esses problemas,
tambm chamados de gargalos, uma vez identificados, podem ser
solucionados para que os processos voltem ao seu curso (fluxo) normal.
Exemplo: suponhamos que a empresa j conhece um problema que est
tendo: o produto fabricado est com problemas de especificao (as suas
caractersticas esto fora do padro estipulado). Assim, com o mapeamento
dos processos, possvel detectar em que momento da fabricao a
especificao no foi cumprida. Com a correta identificao desse momento, a
soluo do problema fica mais clara.
Notao
Vamos falar sobre modelagem de processos. Essa modelagem utilizada para
que se obtenha uma representao grfica de um processo em uma
organizao.
A notao pode ser definida como o material grfico que visto na modelagem
de processos. ela que vai descrever os modelos de processos. Destacamos as
seguintes notaes que tm sido utilizadas no mercado:
Diagramas de fluxo da UML (Unified Modeling Language Linguagem

Unificada de Modelagem);
Diagramas de atividades da UML;
Notao de Modelagem de Processos de Negcio (em ingls: Business
Process Modeling Notation BPMN), mantido por um grupo chamado
Object Management Group.
Prof. Vinicius Ribeiro
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Vejamos os elementos de notao:
Atividades: so os passos individuais ou partes de trabalho que devem ser
completos para executar o processo, podendo ser simples tarefas ou
decompostas em subprocessos.
Decises: representam as bifurcaes em que o fluxo pode seguir para dois
ou mais fluxos.
Eventos: ocorrem fora do escopo* (contedo) de um processo, podendo ser
fruto de aes tomadas, mensagens recebidas ou da passagem do tempo. Os
eventos podem criar, interromper ou finalizar processos.
*Escopo aquilo que contm o processo, so os limites do processo, contendo
inclusive a misso do processo.
Fluxo: demonstra a direo da sequncia do trabalho. um passo a passo.
Geralmente, o desenho dos fluxos feito de cima para baixo ou na direo da
leitura, indicando a passagem do tempo.
Papis: so um tipo de pessoa ou grupo. Cada papel requer um conjunto
determinado
de
habilidades
e
conhecimento,
alm
de
possuir
responsabilidades especficas, desempenhando certos tipos de trabalho. Os
papis possuem diferentes tipos de relacionamento com outros papis dentro
da organizao.
Raias e Piscinas: raias so seces (verticais ou horizontais) que apresentam
como as atividades so desempenhadas por um determinado papel. Quando o
fluxo de trabalho ultrapassa uma raia, a responsabilidade daquele trabalho
passa para outro grupo ou pessoa dentro da empresa.
A piscina a fronteira da organizao, podendo conter vrias raias. comum
que a piscina do cliente esteja inclusa nos processos.
Pontos Terminais: so o incio ou o fim de um processo, ou de um fluxo de
processo. Esse ponto, em geral, representa algum tipo de evento.
Vejamos a figura abaixo:

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Raia para o papel
Raia para o papel
Incio
O fluxo de trabalho
divide-se. As tarefas
so executadas em
paralelo
Tarefa 1
Tarefa 2A
Tarefa 2B
Entrada
/Sada
O fluxo
funde-se em
uma tarefa
Subprocesso
Falso
Deciso
Verdadeiro
Tarefa 3
Um subprocesso
incorpora um
outro modelo de
processo
Pare
Cadeia de valor
Esse um conceito que possui estreita relao com a gesto de processos. A
cadeia de valor, criada por Michael Porter, um conjunto de atividades que
so desenvolvidas pela empresa, que se inicia na pesquisa e desenvolvimento
(do produto) e finaliza-se no ps-venda desse produto.
Trata-se de um modelo que permite uma viso do todo na empresa, com a
demonstrao de que cada rea possui a sua importncia no lucro da empresa,
todos devendo trabalhar em conjunto, alinhados com os objetivos
organizacionais.

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Dentro dessas duas etapas, devemos considerar as seguintes atividades
(chamadas de primrias ou subprocessos) como componentes de uma cadeia
de valor: logstica interna, operaes, logstica externa, marketing
mar keting e vendas, e
servios ao cliente. Todas essas atividades criam valor para a empresa, pois,
medida que elas so executadas, o produto fabricado vai ganhando valor
(financeiro), o que ser agregado ao preo de venda.
Alm das primrias, temos tambm atividades de apoio (suporte). Vejamos:
aquisio
de
recursos,
desenvolvimento
tecnolgico,
administrao
(infraestrutura) e administrao de recursos humanos.
Vejamos a figura que representa a cadeia de valor, demonstrando que essas
atividades geram margem
m (lucro) para a empresa.
importante notar que tanto clientes (sadas) quanto fornecedores esto

abrangidos na figura, uma vez que eles se relacionam com a empresa. Os
clientes esto presentes no marketing, vendas e no servio. Os fornecedores
esto presentes na aquisio.

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Nveis de detalhamento dos processos
Dentro da teoria que envolve os processos, podemos fazer uma separao
didtica em 4 nveis de detalhamento. Vamos dar uma olhada nisso:
Nvel 1 Processos: so os macro-processos da empresa. So os

maiores processos existentes na empresa. Ex.: Todo o processo de
gesto da rea de recursos humanos.
Nvel 2 Subprocessos: trata-se da decomposio dos processos em

seus componentes principais. Ex.: subprocesso de recrutamento e
seleo de pessoal.
Nvel 3 Atividades: demonstra a decomposio dos subprocessos nas

principais atividades. No h detalhamento das operaes. Ex.: atividade
de entrevistar candidatos.
Nvel 4 Tarefas: detalhamento das operaes das atividades. Ex.:

tarefa de perguntar sobre as experincias profissionais anteriores.
Ferramentas de mapeamento
Temos importantes ferramentas que auxiliam no mapeamento de processos.
Primeiro, vamos tratar de trs que julgo essenciais: fluxograma (que j
vimos), 5w2h e diagrama de causa e efeito.
5w 2h - Formulrio para execuo e controle de tarefas que atribui
responsabilidades e determina as circunstncias em que o trabalho dever ser
realizado. Recebeu esse nome devido primeira letra das palavras inglesas:
what (o que), who (quem), when (quando), where (onde), why (por que), e
das palavras iniciadas pela letra H, how (como), how much (quanto custa).
Diagrama de causa e efeito - O diagrama de causa e efeito, tambm
chamado de diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, uma ferramenta
muito importante na administrao. Ishikawa foi o engenheiro que props o
diagrama, mas essa espinha de peixe, como funciona? Vejam o desenho.

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Criticidade da falha:
alha: as falhas potenciais so examinadas nas vrias
partes do processo para que seja determinada a severidade do efeito de
cada parte.
Outra ferramenta a FTA (Fault Tree Analysis) a rvore de anlise de falhas.

Trata-se
se de uma representao grfica qu
que
e fornece bases objetivas para
anlise de modos comuns de falhas.
O nome dessa ferramenta justifica-se
justifica se pelo seguinte: o mtodo comea a partir
de uma falha especfica no processo, chamada de efeito ou evento de topo. A
partir da, ela se desdobra em uma rvore
rvore lgica at as falhas mais bsicas,
que so as causas ou eventos primrios.
Conceitos Relacionados
H outros conceitos que esto diretamente ligados a processos. Vejamos.
PDCA introduzido no Japo no perodo ps guerra, o ciclo PDCA tambm
conhecido como ciclo de Shewhart (que o idealizou) ou de Deming (que o
divulgou e o aplicou). O PDCA um ciclo de desenvolvimento que tem foco na
melhoria contnua.
O ciclo se inicia pelo planejamento ((Plan),

lan), passando pela ao ou conjunto de
aes planejadas
ejadas sendo executadas (Do).
( o). Em seguida, verificado e
comparado aquilo que foi feito com o que foi planejado ((Check).
heck). A partir da,
uma nova ao executada com o intuito de eliminar ou ao menos mitigar
defeitos na execuo (Act).
ct).
E como so essas etapas?
Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema;

analisar o fenmeno (analisar os dados relacionados ao problema);

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Reengenharia sistema administrativo criado pelos autores americanos
Michael Hammer e James Champy, no incio da dcada de 90. Por meio da
reformulao da maneira de fazer negcios, de executar atividades, tarefas ou
processos, esse sistema bastante utilizado pelas empresas, que o utilizam
para se manterem competitivas e alcanarem suas metas,
Segundo Stair e Reynolds (2002, p.39), a reengenharia vista como
redesenho de processos, envolve a readequao dos processos empresariais,
estruturas organizacionais, sistemas de informao e valores da organizao
objetivando uma guinada nos resultados dos negcios da organizao.
Nesse sentido, a reengenharia objetiva a melhoria em trs nveis: reduo de
custos, reduo de tempo de execuo e melhoria da qualidade dos servios.
A reengenharia no uma simples reforma ou uma evoluo natural, uma
reinveno drstica, um divisor de guas nos processos da organizao
Em suma, essa abordagem pe em questo toda a forma de trabalhar da
organizao, com a redefinio total dos processos num corte claro com o
passado. Representa um marco, um recomeo para a competitividade. A
primeira coisa a fazer para implantar a reengenharia na organizao realizar
um estudo para identificar as necessidades dos clientes para poder traar as
alteraes que devero ser realizadas. A partir da, entra em cena a parte de
anlise dos processos existentes para eventual eliminao de atividades que
no gerem valor para a organizao e/ou cliente.
Vejamos a metodologia de implementao de processos de reengenharia.
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Definir (Define) selecionar o processo a ser aprimorado;

Medir (Measure) levantar os dados de desempenho do processo;
Analisar (Analyse)
nalyse) avaliar os dados para identificar possibilidades de
aprimoramento;
Implementar/Aprimorar
mplementar/Aprimorar ((Improve) criar e implantar solues para os
problemas identificados;
ontrol) acompanhar o desempenho do novo processo.
Controlar (Control)
Kaizen significa melhoria

horia contnua, gradual. Conceito advindo do Japo nos
anos 50 do sculo passado, o kaizen visa o bem tanto da empresa quanto do
funcionrio que l trabalha. Nessa tcnica, sempre possvel fazer melhor,
nenhum dia deve passar sem uma melhoria implantada, seja para a empresa
ou para o indivduo.
Benchmarking O benchmarking pode ser definido como a verificao da
qualidade dos produtos fabricados, dos servios prestados, ou dos processos
da empresa em comparao com as melhores prticas dos competidores ou
empresas de qualquer ramo que so referncia no mercado. Significa utilizar
(com as devidas adaptaes) aquilo que h de melhor.
Essas comparaes podem ser feitas, por exemplo, atravs de fruns, que se
renem com o intuito de realizar intercmbio de iinformaes.
nformaes. Nesses fruns,
os grupos de benchmarking trocam experincias e debatem situaes com o
objetivo de difundir melhores prticas.
O grande foco do benchmarking a gerao de aprendizado. possvel, por
meio dele, detectar oportunidades e ameaas no mercado com mais facilidade.
como se a empresa pegasse uma atalho para alcanar a excelncia nos
negcios. Vejamos alguns princpios bsicos no benchmarking.
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por 80% do faturamento total do negcio e tambm 20% dos problemas
respondem por 80% de todos os resultados indesejveis da empresa.
Histograma - um tipo de grfico que demonstra a distribuio de dados.
Funcionograma grfico que considera as atribuies dos diversos setores
da organizao.
Questes.
1) (ESAF STN 2005) Indique a opo correta. Seis sigma :
a) uma letra latina que mede a capacidade de um processo trabalhar
com uma taxa de falhas de 79,9966 pelo qual se busca recompensar a
mo-de-obra.
b) uma estratgia gerencial que se baseia em tcnicas de controle
estatstico pelo qual se busca a eliminao de defeitos e desperdcios a
uma taxa de 3,4 falhas por milho.
c) uma estratgia operacional que se baseia em crculos de qualidade
pelo qual se busca aumentar a segurana no local de trabalho a uma
taxa de 99,9966 de no acidentes.
d) uma letra rabe que se baseia em tcnicas de controle intuitivo pelo
qual se busca a eliminao de defeitos e desperdcios a um grau de
percepo muito bom.
e) uma estratgia operacional que se baseia em tcnicas de dados
estatsticos pelos quais se analise a variao entre produo e
acidentes de trabalho.
Vamos tratar de item por item.
a) Primeiro que origem da letra no latim, grega. Mas a taxa de falhas est
bastante elevada em relao ao que o seis sigma prega: 3,4.
b) Esse nosso gabarito. A utilizao do seis sigma atinge tamanha
importncia, que ele tratado como uma estratgia que utiliza o controle
estatstico.
c) Segurana no local de trabalho no o foco do seis sigma. Pode at
ocasionar maior segurana, mas o objetiva a melhoria contnua nos
processos para satisfazer as necessidades dos clientes.
d) Novamente, a letra grega. Os controles no so intuitivos, so estatsticos
(probabilsticos).
e) Esse item poderia gerar dvidas. Mas nesse tipo de prova, teramos sempre
que pensar em marcar a mais correta. O grande problema do item falar de
variao entre produo e acidentes de trabalho. No necessariamente o seis
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sigma analisa acidentes de trabalho. A anlise feita em defeitos no processo
de maneira geral.
Gabarito: B
2) (ESAF CGU 2006) Indique qual das opes a seguir explicita
corretamente premissas de um programa de qualidade.
a) Processo de melhoria continua. Satisfao dos clientes.
responsabilidade pela qualidade cabe rea de produo.
b) Fazer bem a primeira vez. A responsabilidade pela qualidade cabe

rea de produo. Bons materiais garantem qualidade.
c) Processo de melhoria
Eliminao de desperdcio.
continua.
d) Satisfao dos clientes.

Eliminao de desperdcio.
Bons
Fazer
materiais
bem
primeira
garantem
vez.
qualidade.
e) A responsabilidade pela qualidade cabe rea de produo. Bons

materiais garantem qualidade. Eliminao de desperdcio.
Pessoal, devemos ter em mente que um programa de qualidade deve ser de
responsabilidade de todos na empresa. No s da rea de produo. Com
isso, eliminamos as letras e), a) e b).
Outra coisa importante: bons produtos no garantem qualidade. Sempre
desconfiem de assertivas com a palavra garante. difcil alguma coisa
garantir outra em administrao, j que vivemos em mundo em que a nica
certeza a mudana constante. O certo seria: bons produtos podem garantir a
qualidade.
A qualidade depende de outros fatores, como a satisfao do cliente, a
eliminao do desperdcio, etc.
Gabarito: C
3) (ESAF CGU 2004) Os programas de qualidade se consolidaram no
Japo visando basicamente produzir ganhos de competitividade para
as indstrias; no entanto, as idias e mtodos da qualidade se
espandiram para outras realidades. Assinale a opo que no
corrresponde ao enfoque dado por um programa de qualidade.
a) A implantao de um programa de qualidade tem como foco
garantir a qualidade do produto, promover melhorias contnuas por
meio de estmulo inovao, atender s expectativas dos clientes,
mantendo-os satisfeitos.
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b) A implantao de um programa de qualidade tem como foco
padronizar a produo, promover melhorias por meio de um processo
de especializao e criar unidades de atendimento ao cliente.
c) A implantao de um programa de qualidade tem como foco
produzir um nico produto padronizado, promover melhorias por meio
de um processo de especializao e crer na fidelizao do mercado.
d) A implantao de um programa de qualidade tem como foco
garantir a qualidade do produto, promover melhorias contnuas por
meio da diminuio de desperdcios, atender s expectativas dos
clientes, mantendo-os satisfeitos.
e) A implantao de um programa de qualidade tem como foco
produzir certo na primeira vez, promover melhorias contnuas por
meio de estmulo inovao, criar unidades de atendimento ao cliente.
Questo cheia de conceitos mas no difcil detectarmos a assertiva errada.
No faz nenhum sentido os programas de qualidade focarem na produo de
um nico produto.
Gabarito: C
4) (ESAF MPOG 2010) Sabendo que poucas causas levam maioria dos
problemas, bem como que a identificao da causa bsica de um
problema deve ser feita de acordo com uma sequncia de
procedimentos lgicos, baseada em fatos e dados, o recurso grfico
utilizado para estabelecer uma ordenao nas causas de perdas que
devem ser saneadas denomina-se:
a) Diagrama de Pareto.
b) Diagrama de Ishikawa.
c) Funcionograma.
d) Histograma.
e) Fluxograma.
Quando pensamos em Pareto, devemos entender que o 80 20 nada mais do
que ordenar aquilo mais importante para dar prioridade.
Gabarito: A
5) (FCC TRT 22 2010) Na gesto da qualidade dos servios pblicos o
ciclo PDCA (plan, do, check, action) uma prtica gerencial que
promove a melhoria contnua e sistemtica da organizao, cujo
fornecimento de educao e treinamento ocorre
a) nas fases de Execuo (do) e de Verificao (check).
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b) na fase de Planejamento (plan).
c) na fase de Execuo (do).
d) na fase de Correo da ao (action).
e) nas fases de Verificao e de Correo (check e action).
De forma resumida, temos:
Planejar (Plan): identifica-se um problema, analisa as suas causas e
desenvolve-se um plano de ao.
Executar (Do): executa-se o plano, educando e treinando o pessoal para a
implementao daquilo que foi traado
Verificar (Check): verificao dos resultados obtidos. Caso haja um grande
desvio, cogita-se retornar fase planejar.
Agir Corretivamente (Act): tomam-se aes corretivas/melhorias pontuais,
padroniza-se o procedimento exitoso.
Gabarito: C
6) (FCC PGE-RJ 2009) O modelo de gesto orientado para processos
adequado para promover maior efetividade organizacional porque
a) h uma eliminao de barreiras dentro da empresa, possibilitando a
visualizao da organizao como um todo e uma maior interrelao
entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores
e gestores do processo.
b) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo
de decises, estimulando a participao e o envolvimento dos
funcionrios com os objetivos estratgicos da empresa.
c) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e no
como uma srie de tarefas sequencialmente interrelacionadas e
organizadas com a finalidade de produzir resultados especficos.
d) favorece a formao de equipes de trabalho, composto por
profissionais com diferentes competncias, orientados para o
desenvolvimento de projetos especficos.
e) permite que os esforos da empresa estejam direcionados para uma
integrao entre processos e funes, tornando a diviso do trabalho
de cada setor mais precisa e estvel.
Vejamos item por item.
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a) Esse o nosso gabarito. A gesto de processos pressupe uma viso geral
da empresa, uma viso integrada.
b) Orientar-se para os processos no necessariamente elimina a estrutura
vertical de comando na empresa. Uma gesto de processos pode conviver com
a estrutura citada.
c) Na gesto de processos, fundamental que haja interdependncia de
tarefas. H vrias atividades na empresa, mas todas devem compor um
sistema nico, com o mesmo objetivo principal.
d) As pessoas no esto orientadas para desenvolvimento de projetos na
gesto de processos.
e) No podemos afirmar que a diviso do trabalho se tornar mais estvel.
Com as mudanas constantes no mundo atual, comum que se alterem
procedimentos para se adaptar s exigncias do mercado.
Gabarito: A
7) (FCC TRF 4 2010) Os processos-chave de negcio esto
diretamente relacionados s atividades-fim e so crticos para o
sucesso organizacional.
Analise, com relao a tais processos:
I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores.
II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do
sistema.
III. No so crticos para a execuo da estratgia da organizao.
IV. preciso haver convergncia do esforo organizacional de modo a
minimizar riscos, tempo e desperdcios de recursos e maximizar
sinergia.
V. Todos os processos das unidades de negcios devem estar
integrados no sistema de gesto.
correto o que consta APENAS em
a) I e V.
b) IV e V.
c) II e IV.
d) III, IV e V.
e) I, II e III.
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(RECEITA FEDERAL)
Vejamos item por item.
I) O impacto ocorre para os clientes. Os fornecedores at participam dos
processos, mas no recebem alto impacto dos resultados.
II) A falha compromete o desempenho global, no apenas parcial.
III) Os processos-chave so extremamente crticos para a estratgia. Qualquer
problema nesse tipo de processo ter srias consequncias para a empresa.
IV) Item certo.
V) A integrao na gesto de processos essencial.
Gabarito: B
Gerenciamento de projetos
Antes de entrarmos na gesto de projetos propriamente dita, vamos entender
o que o projeto. Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um
produto, servio ou resultado especfico. importante diferenciar os projetos
das operaes/processos: os projetos so temporrios, enquanto as operaes
so contnuas e repetitivas.
Principais caractersticas dos projetos:
temporrios, possuem um incio e um fim definidos;
planejados;
entregam produtos, servios ou resultados;
desenvolvidos em etapas;
realizados por pessoas;
com restrio tripla: prazo, recursos e qualidade ou escopo.
Conforme destacado acima, um projeto executado em etapas, tendo elas as

seguintes caractersticas:
Cada fase do projeto marcada pela entrega de um ou mais produtos*;
*produto, nesse contexto, quer dizer qualquer resultado que gerado. Por
exemplo: se a fase do projeto um estudo de viabilidade, o produto dessa
fase seria o relatrio conclusivo sobre essa viabilidade.
No incio de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal

envolvido na sua execuo;
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(RECEITA FEDERAL)
O fim de cada fase marcado por uma reviso dos produtos (lembremse da observao sobre produtos feita acima) e do desempenho do
projeto at o momento;
Geralmente, uma fase comea quando termina a outra. No obstante,

possvel existir o overlapping entre as fases, ou seja, a sobreposio de
etapas, conhecida tambm como a prtica de "fast tracking". Nesse caso,
comea-se a trabalhar nas prximas fases do projeto antes do fim da
fase corrente;
Os custos so geralmente crescentes medida que a fase avana;
Os riscos so geralmente decrescentes medida que a fase avana (No

comeo, pouco se sabe a respeito do que vai acontecer. Com o decorrer
do tempo, muitas variveis vo sendo conhecidas e o produto/resultado
vai ficando mais tangvel);
A habilidade das partes envolvidas para alterao dos produtos de cada

fase decrescente medida que a fase avana (alteraes substanciais
vo se tornando mais difceis pois o produto vai ficando mais pronto,
sendo impossvel voltar ao passado;
Medida de coincidncia significa que aquilo que foi planejado est sendo
de fato colocado em prtica. A qualidade do produto est conforme o
esperado.
Como exemplo de projetos, podemos ter: construo de uma casa, instalao

de uma nova planta industrial, elaborao de um plano de marketing,
informatizao de um setor da organizao, etc.
Um conceito importantssimo quando estudamos projeto o de stakeholders
(partes interessadas): indivduos e organizaes ativamente envolvidos no
projeto, cujos interesses so afetados (positiva ou negativamente) por ele, ou
que exercem influncia sobre o mesmo.
Nessa definio, esto includos o gerente de projeto, o cliente, a organizao
que far o projeto, os membros da equipe de projeto, o patrocinador
(indivduo/grupo interno ou externo que prov os recursos financeiros para o
projeto). Pode abarcar, tambm, atores externos, como fornecedores,
agncias governamentais, comunidades afetadas pelo projeto e a sociedade
em geral.
Geralmente, as organizaes que organizam suas atividades em torno dos
projetos possuem departamentalizao por projetos. O que isso quer dizer? Ao
olharmos para a estrutura da empresa, veremos que ela se organiza em
projetos. Vejamos o desenho:
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(RECEITA FEDERAL)
Agora sim, vamos para a gesto de projetos. A gesto de projetos a

aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas especficas na elaborao
de atividades relacionadas, com a finalidade de se atingir um conjunto de
objetivos pr-determinados,
determinados, com prazo determinado, com estipulao de custo
se recursos materiais, financeiros e humanos.
e qualidade, mobilizando-se
Vejamos as definies de autores.
Para Turner, a gesto de projetos um processo por meio do q

qual um
projeto levado a uma concluso. Em sua abordagem, o autor elenca
trs dimenses: objetivos (mbito, organizao, qualidade, custo e
tempo); processo de gesto (planejar, organizar, implementar e
ttic
controlar); nveis (integrativo, estratgico e ttico);
O PMI (Project
Project Management Institute)
Institute) define gesto de projetos,
como sendo o processo atravs do qual se aplicam conhecimentos,
capacidades, instrumentos e tcnicas s atividades do projeto de
diversos
forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos diver
stakeholders envolvidos.
A gesto de projetos ou gerenciamento de projetos abrange uma srie de

atividades, incluindo planejar, colocar em prtica o plano do projeto e
acompanhar o progresso e o desempenho. O planejamento uma das
atribuies mais importantes,
ortantes, j que nessa fase que so definidos os padres
que sero acompanhados no andamento.
PMBOK (Project
Project Management Body of Knowledge)
Knowledge
O PMBOK um conjunto de prticas relacionadas gesto de projetos, que
Project Management Institute).
publicado pela PMI (Project
Institute). A PMI faz uma compilao
de conhecimentos relacionados ao gerenciamento de projetos, padronizando
procedimentos nessa rea.
Mesmo sendo reconhecido internacionalmente, preciso sempre avaliar a
aplicabilidade do PMBOK para cada
cada organizao. Uma caracterstica importante
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(RECEITA FEDERAL)
no PMBOK a utilizao de um vocabulrio universal, o que facilita a discusso
do tema.
O PMBOK preocupa-se com a descrio dos processos e subprocessos que
sero percorridos que subsidiaro a realizao de um trabalho de execuo de
projeto.
Dentre as padronizaes, destaca-se o OPM3 (Organizational Project
Management
Maturity
Model),
que
um
padro
reconhecido
internacionalmente como melhor prtica para avaliar e desenvolver as
capacidades de gesto.
Estrutura Analtica do Projeto EAP

A Estrutura Analtica do Projeto ou Work Breakdown Structure (WBS) a
decomposio do trabalho planejado em partes menores, ou seja, em pacotes
de trabalho que sero executados para atender aos objetivos do projeto e criar
as entregas (deliverables) necessrias.
Trata-se de um diagrama com nveis hierrquicos, formado pelos pacotes de
trabalho que compem um projeto. Facilita o detalhamento dos processos e o
gerenciamento do escopo, da equipe e dos recursos ao longo da realizao do
projeto.
Em suma, a EAP um instrumento para a gesto de um projeto, estruturandoo em forma de rvore. O foco evidenciar os itens mais importantes de um
projeto para facilitar o controle. A EAP pode ser utilizada em atividades
comuns, como reformar a rea externa de uma casa. A descrio seria mais ou
menos assim:
Providenciar materiais
o Comprar ferramentas;
o Comprar pincis / rolos;
o Comprar removedor de papel de parede;
o Comprar tijolos;
Preparar o ambiente a ser reformado
o Quebrar as paredes desnecessrias;
o Tampar o cho com jornais;
o Cobrir tomadas;
o Retirar os mveis;
Reformar
o Colocar os tijolos nas partes novas;
o Pintar as reas;
o Pintar rodaps com pincel;
Limpar o local
o Jogar fora, ou guardar os produtos que sobraram
o Limpar as ferramentas
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(RECEITA FEDERAL)
o Remover as protees;
o Limpar os mveis do local;
o Jogar fora os protetores descartveis.
Na prtica, o gerente de projetos rene-se com os membros de sua equipe
para identificar os pacotes que precisam ser executados em cada uma das
fases do projeto. A partir da, possvel entender e distribuir os pacotes,
avaliando os custos, alocando os recursos e criando um cronograma.
Um conceito importante o dicionrio da EAP, que uma ferramenta para
descrever os elementos que compem essa estrutura, uma lista de atividades
associadas, marcos, datas de incio e trmino, recursos necessrios e
referncias tcnicas.
Segundo o Guide to the PMBOK, a EAP um conjunto de componentes do
projeto, estruturados com base nas entregas, que organiza e define o escopo
total do projeto.
Escopo
Uma definio importante no contexto de projetos a de escopo (mira, alvo)
de projeto: o trabalho que precisa ser feito para entregar o projeto, servio
ou resultado com as caractersticas e funes especificadas.
Caso o escopo no for corretamente definido nem bem gerenciado, bem
provvel que o projeto no tenha xito nos seus objetivos.
O escopo de um projeto pode ser dividido nos seguintes processos:
Planejamento: nesse momento, criado o plano de gerenciamento,

responsvel por documentar como o escopo ser definido, verificado e
controlado. Nessa etapa, tambm reside a definio de como a EAP
(Estrutura Analtica de Projeto) ser criada e definida e a coleta de
requisitos do escopo.
Definio: etapa de desenvolvimento da declarao do escopo do
projeto. Trata-se de um documento formal.
Criar EAP: nesse momento, so subdividas as entregas do projeto em
componentes menores, para facilitar o gerenciamento.
Verificao: formalizao da aceitao das entregas do projeto.
Controle: etapa de controle das mudanas que ocorrem na execuo.
Ciclo de Vida do Projeto

O ciclo de vida a diviso do projeto em fases de desenvolvimento. O ciclo
fundamental, pois permite que seja avaliada uma srie de similaridades
25

(RECEITA FEDERAL)
existentes nos projetos em geral, independente do seu contexto. A correta
anlise do ciclo gera vrios benefcios, a saber:
possvel determinar aquilo que foi feito pelo projeto;

Possibilita a avaliao do projeto e se ele est progredindo;
Permite identificar o ponto exato em que se encontra um projeto.
A descrio do ciclo de vida do projeto pode se dar de forma genrica, sendo

representada por um grfico isolado, ou mais detalhada, coexistindo vrios
grficos, fluxogramas e tabelas, todos especficos de cada atividade do projeto.
Uma considerao importante sobre o nvel de esforo. No incio do projeto,
esse nvel praticamente zero, vai crescendo at atingir um pice, reduzindose depois at voltar ao marco zero, no trmino do projeto. Esforo a
quantidade de pessoas envolvidas, o dispndio de trabalho e de recursos
financeiros, as preocupaes, as complicaes, em suma, as dores de cabea
do projeto.
Fases do Ciclo de Vida

A natureza do projeto que ir determinar as fases do ciclo de vida do projeto.
Em resumo, um projeto inicia-se a partir de uma idia, evoluindo-se para um
plano, sendo este executado e concludo. Cada fase do projeto caracterizada
pela entrega, ou finalizao, de um trabalho. Ressalta-se que essas entregas
devem ser tangveis, ou seja, no mnimo, so gerados relatrios, um
cronograma feito ou um conjunto de atividades realizado.
De forma genrica, as fases do ciclo so definidas conforme a prxima figura,
sendo que, em cada uma delas, sero definidos o trabalho tcnico que deve
ser realizado e os atores envolvidos.
26
Encerramento
Execuo
Iniciao e Planejamento
Esforo

(RECEITA FEDERAL)
Monitoramento
e Controle
Tempo
Vamos tratar de cada fase isolada.

Fase de Iniciao: o momento em que uma determinada necessidade
detectada, uma ideia surge. Essa necessidade transformada em um
problema a ser resolvido, sendo definidos, nesta fase, a misso e o objeto do
projeto, identificando-se as melhores estratgias.
Fase de Planejamento: responsvel por detalhar tudo que ser realizado
pelo projeto. Devem constar, nesta fase, os cronogramas, a interdependncia
das atividades, a forma de alocao dos recursos, o estudo dos custos, etc.
momento
em
que
se
procura
pensar
no
projeto
para
evitar
surpresas/imprevistos ao longo da execuo. Planos auxiliares tambm fazem
parte dessa etapa.
Fase de Execuo: a materializao do que foi planejado. Erros cometidos
nas fases anteriores so percebidos neste momento. Grande parte do esforo e
do oramento do projeto consumida na execuo.
Fase de Monitoramento e Controle: ocorre paralelamente ao planejamento
e execuo. o acompanhamento e controle daquilo que est sendo
27

(RECEITA FEDERAL)
executado/realizado. Nesse momento que so propostas aes corretivas e
preventivas, caso sejam detectadas anormalidades.
Fase de Encerramento: nesse momento ocorrem avaliaes, por meio de
auditorias externas e internas, so encerrados os livros do projeto e so
discutidas as falhas do projeto para evitar os mesmos erros no futuro.
importante mencionar que, apesar do grfico ilustrado, com o desenrolar do
projeto, praticamente todas as fases do projeto so realizadas
concomitantemente. O ciclo, na verdade, dinmico.
Nem todos os projetos vo seguir risca todos estes estgios, uma vez que
alguns podem ser encerrados antes do inicialmente esperado. Outros projetos
passaro pelos estgios 2, 3 e 4 mltiplas vezes. O projeto ou
empreendimento objetiva a satisfao de uma necessidade ou oportunidade,
sendo a fase inicial, na qual existem muitas reas e/ou pessoas envolvidas.
Em geral sempre existe mais que uma soluo ou alternativas para atender s
mesmas necessidades. A tcnica usada para definir a soluo final passa pelo
desenvolvimento de alternativas extremas. A primeira, de baixo custo, que
atende as necessidades mnimas para ser funcional.
A segunda tenta atender a maior parte das as exigncias das diversas reas
envolvidas no escopo, que resulta num projeto com custo muito maior e pouco
competitivo. A partir de ambas as alternativas, desenvolvida uma soluo
intermediria entre as mesmas, que atende a uma boa parte das exigncias
com um custo competitivo.
PERT/CPM
O Program Evaluation and Review Technique (Tcnica de Avaliao e Reviso
de Projetos) ou PERT uma tcnica utilizada para planejamento e controle no
campo de estudo da gesto de projetos, permitindo a calendarizao de um
projeto. O mtodo permite representar graficamente uma rede de tarefas cujo
encadeamento permite atingir os objetos almejados do projeto.
A Tcnica de Avaliao desenvolve-se da seguinte maneira.
28

(RECEITA FEDERAL)
Segmenta-se o projeto em tarefas
Estima-se a durao de cada tarefa
Nomeia-se um chefe do projeto - assegurar o

cumprimento das tarefas
Vejamos os elementos da rede PERT:
Tarefa (ou atividade)

atividade):: representada por uma flecha. A cada tarefa, h
um cdigo e uma durao correspondente. Vale mencionar que o
comprimento da flecha
cha independe da durao.
Etapa (evento):: o incio e o fim de uma tarefa. Cada tarefa possui uma
etapa de incio e uma etapa de fim. Com exceo das etapas iniciais e
finais, cada etapa de fim uma etapa de incio da tarefa seguinte. As
etapas so geralmente
ente numeradas e representadas por um crculo, mas
podem s vezes ter outras formas (quadrado, retngulo, oval, etc.).
Tarefa fictcia (fantasma)

(fantasma),, representada por uma flecha ponteada,
permite indicar os limites na cadeia entre certas etapas.
As tcnicas denominadas PERT e CPM (Critical

(Critical Path Method Mtodo do
Caminho Crtico) foram desenvolvidas de forma independente na dcada 1950.
No obstante, a grande semelhana entre as metodologias (ambas as tcnicas
de rede baseadas na Teoria dos Grafos*) fez com que o termo PERT/CPM fosse
utilizado corriqueiramente como apenas uma tcnica.
*Teoria dos Grafos: um ramo da matemtica que estuda as relaes entre os
objetos de um determinado conjunto
Se, por um lado, o PERT o clculo a partir da mdia ponderada de 3 duraes
possveis de uma atividade (otimista, mais provvel e pessimista), send
sendo um
modelo probabilstico, de incerteza, o CP
M utiliza valores determinsticos,
CPM
determinsticos em
uma situao de certeza,, apurando o caminho crtico dada uma sequncia de
atividades, isto , quais atividades de uma sequncia no podem sofrer
alterao de durao sem que isso reflita na durao total de um projeto.
29

(RECEITA FEDERAL)
O PERT utilizado em atividades de pesquisa e desenvolvimento, j o CPM
utilizado em projetos cujo fluxo de trabalho bem definido, como na
construo civil.
A interdependncia entre as atividades de um projeto implica que algumas
atividades devam ser executadas em srie, enquanto outras devam ser
executadas de forma paralela.
O PERT e o CPM possibilitam uma visualizao das relaes de
interdependncia das atividades, por meio da rede, e tambm a determinao
do tempo total de durao e a magnitude e tipo das folgas (parada) entre as
atividades.
Exemplos de aplicao de PERT/CPM: o planejamento e gerenciamento da
construo civil, pesquisa e desenvolvimento de um produto, construo de
navios, etc.
Veja que a EAP lida com a execuo e o PERT lida com a avaliao dos
projetos. Outra diferena importante que o PERT possibilita visualizar a
interdependncia das atividades.
Escritrio de Projetos
O Escritrio de Projetos uma estrutura formal dentro de uma empresa,
possuindo uma srie de propsitos, a saber:
Apoiar o Gerente de Projetos;

Gerar treinamento para as equipes de projeto;
Implantar software de controle de projetos;
Estabelecer mtodos e padres;
Tornar-se centro de excelncia em gerncia de projetos;
Responsabilizar-se pelos resultados dos projetos
O Escritrio de Projetos, ou Project Management Office PMO, tem a funo

de dar subsdios ao Gerente de Projetos, podendo inclusive atuar em um
projeto especfico, executando tarefas administrativas do projeto.
Segundo o PMBOK, a funo dos PMO nas empresas varia em abrangncia,
influncia e autoridade, podendo ser bastante limitada, emitindo apenas
recomendaes, ou podendo possuir autoridade formal garantida pela direo
executiva.
reas de Gerenciamento
Vejamos as 9 reas de Gerenciamento de Projetos segundo o Pmbok Guide
(PMI):
30

(RECEITA FEDERAL)
1.
Integrao - consolidao dos diversos planos gerados em um plano

nico, denominado Plano do Projeto;
2.
Escopo - abrangncia ou fronteiras do projeto;
3.
Tempo diferente de uma atividade rotineira, os projetos se

caracterizam por prazos, por terem comeo, meio e fim;
4.
Custo o gerenciamento de um projeto deve levar em conta limites

oramentrios existentes, atravs da administrao de fluxos de
caixa;
5.
Qualidade a satisfao dos stakeholders e o cumprimento de

requisitos so fundamentais;
6.
Recursos humanos projeto envolve pessoas, que devem ser bem

gerenciadas e motivadas;
7.
Comunicaes as falhas de comunicao podem garantir o

insucesso dos projetos. preciso definir os melhores canais de
comunicao;
8.
Riscos as incertezas do futuro so tpicas dos projetos, sendo

fundamental detectar as ameaas e oportunidades;
9.
Aquisies ou Suprimentos lidar com os fornecedores de servios

e materiais parte da tarefa da gesto de projetos.
Essas reas interagem de forma integrada para cumprir as funes de

planejamento, organizao, motivao, direo e controle da gesto de
projetos. Vejamos a figura.
31

(RECEITA FEDERAL)
Mtodo de Kepner e Tregoe

Trata-se de um mtodo para priorizao de projetos, que permite a interao
dos envolvidos por meio da troca de idias. O mtodo, desenvolvido pelos
consultores americanos Kepner e Tregoe, estabelece dois tipos de critrios de
deciso:
Must: so os deveres. So limites para as alternativas escolhidas.

Wishes: so os desejos. Trata-se da diferenciao qualitativa das
alternativas em jogo.
Para aplicao do mtodo, so elencados 5 passos, a saber:
Seleo dos critrios;

Ponderao dos desejos (dar peso a cada desejo);
Avaliao das alternativas que atendam aos deveres;
Pontuao dos desejos cujas alternativas atenderam aos deveres;
Computao das alternativas para seleo da opo vencedora.
Exemplo: Imagine que voc tenha vrios projetos alternativos e voc precisa
fazer escolhas.
32

(RECEITA FEDERAL)
1) Definindo critrios:
Must: os projetos devem ser concludos em 180 dias.
Wishes: 1) seria excelente que o projeto impactasse positivamente no

lucro; 2) o projeto poderia melhorar a imagem da empresa; 3) o projeto
poderia envolver o maior nmero de equipes da empresa.
2) Dando peso aos desejos: aspecto 1 tem peso 4, aspecto 2 tem peso 2 e
aspecto 3 tem peso 1.
3) Verificando o atendimento aos deveres (must): h projetos que no so
concludos no prazo, estando fora de cogitao.
4) Pontuao de acordo com os critrios dos desejos (wishes): projeto A
obteve 3 pontos, projeto C obteve 2 pontos e o projeto D obteve 7 pontos.
5) Com tudo isso, o projeto D selecionado.
Grfico de Gantt
Trata-se de uma ferramenta de representao grfica das informaes que
constam do cronograma de um projeto. Por meio do grfico, possvel
detectar informaes relevantes no processo, como as dependncias de
atividades e os caminhos crticos.
Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (MASP)

Essa metodologia visa a soluo, de forma organizada, de problemas nas
organizaes. um mtodo que subsidia a anlise dos problemas,
determinando as suas causas e elaborando planos de ao para a soluo das
questes colocadas.
So 4 as etapas do MASP:
Anlise crtica do problema, utilizando ferramentas como o fluxograma, o

brainstorming, a lista (folha) de verificao*, etc.;
Determinao das causas, por meio do Diagrama de Ishikawa, por
exemplo;
Aes, por meio da ferramenta 5W2H, por exemplo;
Verificao da eficcia das aes.
* Folha de verificao - Formulrio estruturado para viabilizar e facilitar a

coleta e posterior anlise de dados, sobre a frequncia com que determinado
fato ou problema ocorre.
Questes.
33

(RECEITA FEDERAL)
8) (ESAF CVM 2010) Segundo o PMBOK, o Grupo de Processo do
Gerenciamento de Projetos engloba:
a)
Planejamento.
Programao.
Monitoramento. Encerramento.
Execuo.
Especificao
b) Iniciao. Execuo. Monitoramento. Reengenharia. Relatrio.

c) Iniciao. Planejamento. Execuo. Monitoramento e Controle.
Encerramento.
d) Iniciao. Especificao. Planejamento. Controle de Usurios.
Realimentao.
e) Concepo. Interao. Planejamento. Execuo. Monitoramento.
No ciclo de vida, so fases do projeto: iniciao, planejamento, execuo,
monitoramento e controle e encerramento.
Gabarito: C
9) (ESAF APO-TI MPOG 2008) Gerncia de projeto a capacidade de
a) administrar uma srie de metas cronolgicas que resultam em uma
tarefa desejada.
b) planejar uma srie de tarefas que descrevem metas desejadas.
c) administrar uma srie de tarefas cronolgicas que resultam em uma
meta desejada.
d) orientar recursos humanos especializados para alcanar uma srie
de tarefas cronolgicas que decorrem de metas desejadas.
e) desencadear uma srie de tarefas cronolgicas que possibilitam
definir metas especficas.
Essa questo boa para conhecermos a maneira como a ESAF define projetos.
Segundo a banca, gerenciar um projeto significa poder administrar um
encadeamento de tarefas cronolgicas que contribuem para o alcance de uma
meta traada.
Gabarito: C
10) (ESAF APO-TI MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK
so:
a) Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Gerenciamento
de Contratos, Encerramento.
b) Planejamento, Execuo, Realimentao, Monitoramento e Controle,
Encerramento.
34

(RECEITA FEDERAL)
c) Iniciao, Planejamento, Execuo, Segurana, Encerramento.
d) Planejamento, Contratao, Execuo, Monitoramento e Controle,
Encerramento.
e) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle,
Encerramento.
Simples enumerao das fases do ciclo de vida.
Gabarito: E
11) (ESAF APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco grupos de
processos no processo de gerenciamento de projetos. De acordo com o
fluxo do projeto, esses cinco grupos de processos so:
a) Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento.
b) Iniciao,
Encerramento.
Execuo,
Garantia
c) Iniciao, Planejamento,
Encerramento.
Garantia
da
Qualidade,
da
Controle
Qualidade,
d) Iniciao, Garantia da Qualidade, Controle

Gerenciamento de Riscos e Encerramento.
de
Controle
e
e
Configurao,
e) Planejamento, Iniciao, Gerenciamento de Riscos, Controle e

Encerramento.
Sim, a banca repete questes. No podemos perder uma dessas einh? Nessa,
o monitoramento no foi citado, mas no h problema, pois o controle pode
pressupor a existncia do monitoramento.
Gabarito: A
12) (CESGRANRIO IBGE 2010) Qual rea de gerenciamento definida
pelo PMBOK inclui a Estrutura Analtica do Projeto - EAP e qual sua
funo?
a) De tempo - permite gerar o grfico de Gantt
b) De custos - define o consumo financeiro ao longo de tempo.
c) Da qualidade - determina o acompanhamento do desempenho das
atividades executadas.
d) De recursos humanos - especifica as habilidades necessrias para
as tarefas do projeto.
e) Do escopo - define a hierarquia das tarefas e subtarefas do projeto.
35

(RECEITA FEDERAL)
Como falamos, a EAP facilita o detalhamento dos processos e o gerenciamento
do escopo. A rea de planejamento de escopo contm a EAP.
Grfico de Gantt permite visualizar a comparao entre o trabalho planejado e
o realizado.
Gabarito: E
13) (CESGRANRIO PETROBRS 2008)
Se a atividade II passar a durar 37 horas, o caminho critico

a) passa a ser de 67 horas.
b) incrementado de 12 horas.
c) muda para Incio, II, IV, Fim.
d) permanece Incio, I, III, V, VI, Fim.
e) muda para Incio, I, III, V, IV, Fim, sendo incrementado de 7 horas.
A melhor forma de aprender esse tpico com o exerccio. Vamos l.
Vamos reproduzir esse quadro no diagrama do mtodo do caminho crtico.
36

(RECEITA FEDERAL)
III. est o ranking de projetos, que possibilita a verificao dos custos
dos projetos e os benefcios financeiros, tcnicos e operacionais.
IV. est a tabela de pontuao amostral do projeto, que emprega
fatores tcnicos de mercado.
a) I e II.
b) I, II e III.
c) II e IV.
d) II e III.
e) I, III e IV.
Dentro desse mtodo, s h dois critrios: must (deveres), que limitam as
alternativas; e o wishes (desejos), que diferenciam qualitativamente as
alternativas possveis.
Gabarito: A
15) (FCC AL-SP 2010) Na aplicao da Metodologia de Anlise e
Soluo de Problemas (MASP), a fase mais importante a
a) da observao.
b) da anlise.
c) da identificao do problema.
d) do plano de ao.
e) da padronizao.
fundamental que se faa a correta identificao do problema. Somente a
partir da que o trabalho pode ser bem desenvolvido.
38

(RECEITA FEDERAL)
Gabarito: C
Questes de Matrias j Estudadas

16) (FCC AL-SP 2010) A diviso dos poderes de deciso entre o chefe e
a equipe uma caracterstica do estilo de liderana denominado
a) situacional.
b) autocrtico.
c) laissez-faire.
d) demagogo.
e) democrtico.
Trata-se de uma liderana democrtica, pois o lder no est nem
centralizando (autocrtico) nem deixando as decises somente com os
subordinados (liberal laissez-faire). Novamente, no foi colocada uma
situao especfica.
Lder demagogo aquele chefe de alguma faco popular ou revolucionrio
que excita paixes populares, dizendo-se defensor dos interesses dessas
pessoas.
Gabarito: E
17) (FCC TRT 8. 2010) Um lder que conduz e orienta sua equipe,
incentivando a participao das pessoas e desenvolvendo comunicao
espontnea, franca e cordial, classificado como um lder com estilo
de liderana
a) liberal.
b) autocrtica.
c) democrtica.
d) situacional.
e) centralizadora.
Se o lder est conduzindo e orientando, ele no est sendo liberal. Incentivar
a participao das pessoas foge da caracterstica autocrtica e centralizadora.
Alm disso, nenhuma questo circunstancial foi colocada, para que fosse
considerada a opo situacional.
39

(RECEITA FEDERAL)
Nesse sentido, temos como resposta a liderana democrtica.
Gabarito: C
18) (FCC TRT 3. 2009) Liderana a
a) autoridade legal necessria para o exerccio eficiente da direo de
uma organizao.
b) capacidade de imitar e at mesmo superar os comportamentos de
outros de forma espontnea.
c) capacidade de forar algum a fazer alguma coisa, mesmo que ela
no o deseje.
d) qualidade de propor mudanas na conduo dos
organizacionais sem forar a sua aceitao pelos demais.
e) capacidade de influncia interpessoal exercida
comunicao, visando um objetivo especfico.
por
processos
meio
da
A principal funo da liderana fazer com que as pessoas remem em

determinada direo. Sendo assim, a influncia interpessoal essencial para
o cumprimento dos objetivos desejados.
Gabarito: E
Exerccios Trabalhados
1) (ESAF STN 2005) Indique a opo correta. Seis sigma :
a) uma letra latina que mede a capacidade de um processo trabalhar com uma
taxa de falhas de 79,9966 pelo qual se busca recompensar a mo-de-obra.
b) uma estratgia gerencial que se baseia em tcnicas de controle estatstico
pelo qual se busca a eliminao de defeitos e desperdcios a uma taxa de 3,4
falhas por milho.
c) uma estratgia operacional que se baseia em crculos de qualidade pelo qual
se busca aumentar a segurana no local de trabalho a uma taxa de 99,9966 de
no acidentes.
d) uma letra rabe que se baseia em tcnicas de controle intuitivo pelo qual se
busca a eliminao de defeitos e desperdcios a um grau de percepo muito
bom.
e) uma estratgia operacional que se baseia em tcnicas de dados estatsticos
pelos quais se analise a variao entre produo e acidentes de trabalho.
40

(RECEITA FEDERAL)
2) (ESAF CGU 2006) Indique qual das opes a seguir explicita corretamente
premissas de um programa de qualidade.
a) Processo de melhoria continua. Satisfao dos clientes. A responsabilidade
pela qualidade cabe rea de produo.
b) Fazer bem a primeira vez. A responsabilidade pela qualidade cabe rea de
produo. Bons materiais garantem qualidade.
c) Processo de melhoria continua. Fazer bem a primeira vez. Eliminao de
desperdcio.
d) Satisfao dos clientes. Bons materiais garantem qualidade. Eliminao de
desperdcio.
e) A responsabilidade pela qualidade cabe rea de produo. Bons materiais
garantem qualidade. Eliminao de desperdcio.
3) (ESAF CGU 2004) Os programas de qualidade se consolidaram no Japo
visando basicamente produzir ganhos de competitividade para as indstrias;
no entanto, as idias e mtodos da qualidade se espandiram para outras
realidades. Assinale a opo que no corrresponde ao enfoque dado por um
programa de qualidade.
a) A implantao de um programa de qualidade tem como foco garantir a
qualidade do produto, promover melhorias contnuas por meio de estmulo
inovao, atender s expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos.
b) A implantao de um programa de qualidade tem como foco padronizar a
produo, promover melhorias por meio de um processo de especializao e
criar unidades de atendimento ao cliente.
c) A implantao de um programa de qualidade tem como foco produzir um
nico produto padronizado, promover melhorias por meio de um processo de
especializao e crer na fidelizao do mercado.
d) A implantao de um programa de qualidade tem como foco garantir a
qualidade do produto, promover melhorias contnuas por meio da diminuio
de desperdcios, atender s expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos.
e) A implantao de um programa de qualidade tem como foco produzir certo
na primeira vez, promover melhorias contnuas por meio de estmulo
inovao, criar unidades de atendimento ao cliente.
4) (ESAF MPOG 2010) Sabendo que poucas causas levam maioria dos
problemas, bem como que a identificao da causa bsica de um problema
deve ser feita de acordo com uma sequncia de procedimentos lgicos,
baseada em fatos e dados, o recurso grfico utilizado para estabelecer uma
ordenao nas causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se:
41

(RECEITA FEDERAL)
a) Diagrama de Pareto.
b) Diagrama de Ishikawa.
c) Funcionograma.
d) Histograma.
e) Fluxograma.
5) (FCC TRT 22 2010) Na gesto da qualidade dos servios pblicos o ciclo
PDCA (plan, do, check, action) uma prtica gerencial que promove a
melhoria contnua e sistemtica da organizao, cujo fornecimento de
educao e treinamento ocorre
a) nas fases de Execuo (do) e de Verificao (check).
b) na fase de Planejamento (plan).
c) na fase de Execuo (do).
d) na fase de Correo da ao (action).
e) nas fases de Verificao e de Correo (check e action).
6) (FCC PGE-RJ 2009) O modelo de gesto orientado para processos
adequado para promover maior efetividade organizacional porque
a) h uma eliminao de barreiras dentro da empresa, possibilitando a
visualizao da organizao como um todo e uma maior interrelao entre os
diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do
processo.
b) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de
decises, estimulando a participao e o envolvimento dos funcionrios com os
objetivos estratgicos da empresa.
c) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e no como
uma srie de tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a
finalidade de produzir resultados especficos.
d) favorece a formao de equipes de trabalho, composto por profissionais
com diferentes competncias, orientados para o desenvolvimento de projetos
especficos.
e) permite que os esforos da empresa estejam direcionados para uma
integrao entre processos e funes, tornando a diviso do trabalho de cada
setor mais precisa e estvel.
7) (FCC TRF 4 2010) Os processos-chave de negcio esto diretamente
relacionados s atividades-fim e so crticos para o sucesso organizacional.
42

(RECEITA FEDERAL)
Analise, com relao a tais processos:
I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores.
II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do sistema.
III. No so crticos para a execuo da estratgia da organizao.
IV. preciso haver convergncia do esforo organizacional de modo a
minimizar riscos, tempo e desperdcios de recursos e maximizar sinergia.
V. Todos os processos das unidades de negcios devem estar integrados no
sistema de gesto.
a) I e V.
b) IV e V.
c) II e IV.
d) III, IV e V.
e) I, II e III.
8) (ESAF CVM 2010) Segundo o
Gerenciamento de Projetos engloba:
PMBOK,
Grupo
de
Processo
do
a) Planejamento. Programao. Execuo. Especificao e Monitoramento.

Encerramento.
b) Iniciao. Execuo. Monitoramento. Reengenharia. Relatrio.
c)
Iniciao.
Encerramento.
Planejamento.
Execuo.
Monitoramento
d)
Iniciao.
Realimentao.
Especificao.
Planejamento.
Controle
Controle.
de
Usurios.
e) Concepo. Interao. Planejamento. Execuo. Monitoramento.

9) (ESAF APO-TI MPOG 2008) Gerncia de projeto a capacidade de
a) administrar uma srie de metas cronolgicas que resultam em uma tarefa
desejada.
b) planejar uma srie de tarefas que descrevem metas desejadas.
c) administrar uma srie de tarefas cronolgicas que resultam em uma meta
desejada.
43

(RECEITA FEDERAL)
d) orientar recursos humanos especializados para alcanar uma srie de
tarefas cronolgicas que decorrem de metas desejadas.
e) desencadear uma srie de tarefas cronolgicas que possibilitam definir
metas especficas.
10) (ESAF APO-TI MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK so:
a) Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Gerenciamento de
Contratos, Encerramento.
b) Planejamento,
Encerramento.
Execuo,
Realimentao,
Monitoramento
Controle,
Controle,
Controle,
c) Iniciao, Planejamento, Execuo, Segurana, Encerramento.

d) Planejamento,
Encerramento.
e)
Iniciao,
Encerramento.
Contratao,
Planejamento,
Execuo,
Execuo,
Monitoramento
Monitoramento
11) (ESAF APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco grupos de processos
no processo de gerenciamento de projetos. De acordo com o fluxo do projeto,
esses cinco grupos de processos so:
a) Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento.
b) Iniciao, Execuo, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento.
c) Iniciao, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento.
d) Iniciao, Garantia da Qualidade, Controle de Configurao, Gerenciamento
de Riscos e Encerramento.
e) Planejamento,
Encerramento.
Iniciao,
Gerenciamento
de
Riscos,
Controle
12) (CESGRANRIO IBGE 2010) Qual rea de gerenciamento definida pelo

PMBOK inclui a Estrutura Analtica do Projeto - EAP e qual sua funo?
a) De tempo - permite gerar o grfico de Gantt
b) De custos - define o consumo financeiro ao longo de tempo.
c) Da qualidade - determina o acompanhamento do desempenho das
atividades executadas.
d) De recursos humanos - especifica as habilidades necessrias para as tarefas
do projeto.
e) Do escopo - define a hierarquia das tarefas e subtarefas do projeto.
44

(RECEITA FEDERAL)
13) (CESGRANRIO PETROBRS 2008)
Se a atividade II passar a durar 37 horas, o caminho critico

a) passa a ser de 67 horas.
b) incrementado de 12 horas.
c) muda para Incio, II, IV, Fim.
d) permanece Incio, I, III, V, VI, Fim.
e) muda para Incio, I, III, V, IV, Fim, sendo incrementado de 7 horas.
14) (FCC DNOCS 2010) Pela dinmica do mtodo de Kepner e Tregoe, entre os
critrios de seleo de priorizao de projetos
I. esto os "must", que estabelecem limites para as solues alternativas
apontadas.
II. esto os wishes, que permitem diferenciar qualitativamente as alternativas
participantes.
III. est o ranking de projetos, que possibilita a verificao dos custos dos
projetos e os benefcios financeiros, tcnicos e operacionais.
45

(RECEITA FEDERAL)
IV. est a tabela de pontuao amostral do projeto, que emprega fatores
tcnicos de mercado.
a) I e II.
b) I, II e III.
c) II e IV.
d) II e III.
e) I, III e IV.
15) (FCC AL-SP 2010) Na aplicao da Metodologia de Anlise e Soluo de
Problemas (MASP), a fase mais importante a
a) da observao.
b) da anlise.
c) da identificao do problema.
d) do plano de ao.
e) da padronizao.
16) (FCC AL-SP 2010) A diviso dos poderes de deciso entre o chefe e a
equipe uma caracterstica do estilo de liderana denominado
a) situacional.
b) autocrtico.
c) laissez-faire.
d) demagogo.
e) democrtico.
17) (FCC TRT 8. 2010) Um lder que conduz e orienta sua equipe,
incentivando a participao das pessoas e desenvolvendo comunicao
espontnea, franca e cordial, classificado como um lder com estilo de
liderana
46

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b) Fazer bem a primeira vez. A responsabilidade pela qualidade cabe

d) Satisfao dos clientes.

e) A responsabilidade pela qualidade cabe rea de produo. Bons

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