CAPITULO 8

TECNICAS UTILES PARA INICIAR LAS TAREAS DE REINGENIERIA

Para un equipo de reingeniera, lo ms emocionante y al mismo tiempo lo ms
aterrador que hay es su primera reunin. En ella debe empezar a formar una
nueva visualizacin de la compaa y a inventar una nueva manera de hacer su
trabajo. Es la parte ms creativa de todo el proceso, ya que no existe una serie
de pasos que produzca mecnicamente un diseo de proceso radicalmente
distinto.
Como ya se ha llevado a cabo un proceso de reingeniera en un gran nmero
de compaas, se pueden divisar ciertas pautas que se repiten en los procesos
rediseados.
En la primera sesin de reingeniera, se tiene como objetivo principal el de
producir grandes ideas. El equipo no debe enredarse en los viejos
convencionalismos, sino que debe mostrarse capaz de ver y pensar ms all
del proceso actual.
Una buena tcnica a utilizar por el equipo de reingeniera para concebir ideas
es la de aplicar uno o varios principios de reingeniera. Seguir el principio que
dice que el trabajo se organiza mejor en torno a resultados que a tareas, puede
resultar una tcnica til para los miembros del equipo ya que puede
desembocar en la obtencin de una o varias buenas ideas. Otro principio a
tenerse en cuenta es que dice que en la ejecucin de un proceso debe
intervenir el menor nmero de personas posibles. Si bien no todos los procesos
rediseados terminan en manos de un solo trabajador, perseguir esta meta
puede resultar muy ventajoso. Al imaginar una situacin en la que una sola
persona pueda ejecutar todas las tareas de un proceso, pueden surgir
preguntas muy ricas que generen grandes ideas que den comienzo al proceso
y estimulen la creatividad del grupo.
La identificacin y el descarte de supuestos es una tcnica que estimula el
pensamiento de los miembros del grupo. Los supuestos son creencias
firmemente arraigadas que se encuentran subyacentes e incorporadas en casi
todo proceso comercial existente. Un equipo de reingeniera puede probar
volviendo al revs tales supuestos o prescindiendo de ellos del todo, y ver en
dnde queda entonces el proceso que se propone redisear.
Una tercera tcnica que puede utilizar el equipo de reingeniera para estimular
su propia creatividad es captar el poder destructivo de la informtica. Ver qu
permite hacer la tecnologa y luego determinar si eso ayuda a repensar el
proceso.
Fuera de dichas tcnicas, pueden vislumbrarse algunas lecciones importantes
relativas a la reingeniera:
1-No se necesita ser un experto para redisear un proceso.
2-Es til ser de afuera.
3-Hay que descartar las ideas preconcebidas.
4-Es importante ver las cosas con los ojos del cliente.
5-La reingeniera se hace mejor en equipos.

6-No se necesita saber mucho sobre el proceso existente.

7-No es difcil concebir buenas ideas.
8-La reingeniera puede resultar divertida, pero poner en prctica las ideas
elaboradas puede no serlo tanto.
CAPITULO 9
INICIACION DE LA REINGENIERIA
En este captulo se habla sobre el problema de persuadir a la gente para que
acepte o por lo menos no obstaculice la perspectiva de un cambio radical en su
empleo. Se va a tratar a la reingeniera como una herramienta para reinventar
las compaas para eso se comienzan persuadiendo a la gente de que es
necesario redisear y no termina hasta que los procesos rediseados estn ya
funcionando. Consiste en una campaa educativa y de comunicaciones.
El texto marca que las compaas que han tenido el mayor xito en persuadir a
sus empleados son las que han desarrollado los mensajes ms claros sobre la
necesidad de redisear. Los altos administradores de estas compaas han
hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos mensajes claves que tienen
que comunicarle al personal que trabaja en sus organizaciones. El primero de
ellos se lo llama argumento pro accin y quiere decir: Aqu es donde estamos
y sta es la razn por la cual la compaa no puede quedarse donde est. El
segundo es una declaracin de visin: Aqu es a donde tenemos que llegar
como compaa.
El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en favor
del cambio. Tiene que llevar la idea de que redisear es indispensable para la
supervivencia de la compaa. ste es un requisito crucial porque los
empleados que no estn convencidos de la necesidad del cambio no estarn
inclinados a tolerarlo, e incluso pueden obstaculizarlo. Debe ser conciso
(breve), directo, global, persuasivo (sobre todo), convincente, apoyado en
hechos concretos, que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea
reingeniera.
Hay 5 elementos principales que aparecen en la mayor parte de los
argumentos eficaces pro accin:
El contexto comercial resume y describe lo que est ocurriendo, lo que est
cambiando y lo que es nuevamente importante en el ambiente en que opera la
compaa.
El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la compaa.
El argumento pro accin explica las demandas del mercado; es decir, cmo las
condiciones de dicho mercado han llevado a nuevos requisitos de desempeo
que la compaa no puede satisfacer.
La seccin diagnstica del argumento pro accin aclara por qu la compaa
no est en capacidad de satisfacer los nuevos requisitos de desempeo y por
qu no servirn de nada las tcnicas habituales de remiendos, arreglos y
mejoras incrementales.
El costo de la inaccin, es decir de no aplicar la reingeniera. No hay necesidad

de que una compaa se halle al borde de la quiebra para que se presente un

alegato convincente a favor de la reingeniera. Un argumento pro accin se
puede hacer aun para una compaa que goce de prosperidad. Tal
organizacin puede sostener que si no se redisea, se ver en dificultades, que
ella no es tan buena como el mercado exigir que sea, o que no es tan buena
como ha resuelto y quiere ser.
El segundo mensaje, lo que la compaa tiene que llegar a ser, les da a los
empleados una meta especfica por la cual trabajar. Al exponerla, la
administracin se obliga a pensar claramente sobre el propsito de su
programa de cambio y sobre el grado de cambio que se necesita efectuar
mediante la reingeniera. Es decir cmo va a operar y qu resultados debe
obtener. La visin acta tambin como un foco fijo que les recuerda
constantemente qu es lo que la compaa trata de cambiar. Sin ella es fcil
que la gente se descarrile. La visin tambin sirve para medir el progreso de la
reingeniera, si se est acercando, es porque se est avanzando. Si no,
entonces por ms esfuerzo que se le haya dedicado no ha logrado el progreso
con que se contaba. La visin es un estmulo til.
Las declaraciones de visin deben ser vigorosas. Demasiadas declaraciones
de corporaciones tienden a ser vagas y simplistas, y no dan clave alguna sobre
lo que hay que hacer para alcanzarla, ejemplos: queremos ser el n 1 de
nuestra industria o queremos ser mejor fabricante de autos, son buenos
deseos, pero no son visiones tiles porque no sugieren concretamente cmo
quiere operar la compaa, no tienen utilidad real, y muy pronto se desgastan.
Una visin poderosa contiene 3 elementos: 1, se concentra en operaciones; 2
contiene objetivos mensurables y medidas; 3 cambia la base de la
competencia en la industria.
Uno de los mejores ejemplos de visin lo dio Federal Express en su infancia
(sus comienzos) entregaremos el paquete antes de las 10:30 de la maana
siguiente. Se refiere a operaciones (entregaremos el paquete); tiene objetivos
medibles (entregaremos antes de las 10:30 am); y cambi la base de
competencia en la industria (de tiempos largos e imprevisibles de entrega a
entrega a la maana siguiente).
Preparar y difundir el argumento pro accin y la visin constituyen el primer
paso de la reingeniera. Enunciar y comunicar estos mensajes claves es
responsabilidad personal del lder. Slo un individuo que tenga el prestigio y la
autoridad de un lder puede forjar y comunicar estos argumentos crticos. Los
miembros del equipo de alta administracin, los pares y colegas del lder,
constituyen el primer auditorio.
CAPITULO 10
EXPERIENCIA DE UNA COMPAA HALLMARK
El nico elemento absolutamente indispensable en todo proyecto de
reingeniera es que se dirija a un proceso y no a funcin.

(De los 4 ejemplos presentados en el libro, Hallmark es la nica compaa a la

cual le iba muy bien cuando resolvi redisear, no en respuesta a un problema
que amenazara la vida de la empresa sino ms bien como una medida de
previsin para evitar problemas de esa clase en el futuro. Para Hallmark,
redisear era una medida competitiva preventiva).
Hallmark fundada hace 83 en Kansas City, domina en los EE.UU la industria de
tarjetas de saludo y felicitacin, y sus productos no estn amenazados por
competidores extranjeros, a pesar de lo cual estn rediseando casi todos los
aspectos de sus operaciones con el objetivo de reducir extraordinariamente el
tiempo que transcurre desde que se detecta una nueva necesidad del mercado
hasta que se satisface con tarjetas en los anaqueles de los minoristas. Uno de
los problemas principales problemas que se le presentaban a Bob Stark,
presidente del Grupo de Comunicaciones Personales (PCG) de Hallmark, era
motivar a la compaa para que se rediseara, no habiendo crisis alguna.
En la narracin de Bob Stark sobre la experiencia de Hallmark resaltan tres
cosas que muchas veces la alta administracin pasa por alto o no aprecia
debidamente. La primera es la necesidad primordial y constante de mucha
comunicacin, para que todos entiendan en la organizacin el mtodo y las
metas de la reingeniera. Redisear un negocio y pensar en procesos no son
conceptos fciles de captar. La gente tiene que entenderlos en todos los
niveles de la compaa para que la reingeniera funcione, pero esto es
especialmente cierto respecto del equipo gerencial, que fcilmente puede
obstaculizar el esfuerzo cuando empiece a invadir su territorio y sus
prerrogativas. Hablarle a la gente no sirve de nada si ella no escucha o no
entiende lo que oye, y por eso el lder de un esfuerzo de reingeniera tiene que
asegurarse de que el mensaje que transmite llegue realmente a su destino.
En segundo lugar, el caso de Hallmark muestra cun importante es que la alta
administracin no slo apruebe sino que se comprometa y comprometa a su
mejor gente con el esfuerzo.
En tercer lugar, Hallmark estableci metas claras. Stark y sus colegas no
dijeron simplemente queremos ser lo mejor que podamos, sino en menos de
un ao queremos realizar esto, y esto, y esto (remarcando los pasos a seguir a
cada uno de los altos administrativos). Al mismo tiempo, entienden claramente
que la reingeniera no es una actividad totalmente planificada. Al principio,
Hallmark no saba exactamente cmo iba a proceder. Esperaba que hubiera
problemas imprevistos, tal como sucedi.
Finalmente, el caso pone de manifiesto que la administracin de Hallmark
entendi y apreci que la reingeniera es un proceso y no se puede hacer de un
da para el otro. Adems de que los procesos que se redisearon una vez
habr que volver a redisearlos algn da. La reingeniera de negocios es un
proyecto: es un mtodo de vida.

http://www.buenastareas.com/ensayos/Resumen-ReingenieriaHammer-Champy/72121681.html