Tese Gestã Universitária e Gestão Conhecimento

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA E

GESTO DO CONHECIMENTO
REA DE CONCENTRAO: GESTO DO CONHECIMENTO
DOUTORADO
IRINEU MANOEL DE SOUZA
GESTO DAS UNIVERSIDADES FEDERAIS BRASILEIRAS: uma abordagem

fundamentada na gesto do conhecimento.
Florianpolis
2009

fundamentada na Gesto do Conhecimento.
Tese apresentada a Banca Examinadora como requisito

parcial para obteno do ttulo de Doutorado no
Programa de Ps-Graduao em Engenharia e Gesto do
Conhecimento da Universidade Federal de Santa
Catarina.
Orientador: Prof. Gregrio Varvakis, Ph.D.
Florianpolis
2009

fundamentada na gesto do conhecimento.
Universidade Federal de Santa Catarina

Florianpolis, setembro de 2009.
Prof. Roberto Carlos dos Santos Pacheco, Dr.

Coordenador
APRESENTAO COMISSO EXAMINADORA INTEGRADA PELOS

PROFESSORES:
Prof. Gregrio Varvakis, Ph.D (Orientador)

(Universidade Federal de Santa Catarina UFSC)
Prof. Neri dos Santos, Dr. (Co-Orientador)
Prof. Gilberto de Oliveira Moritz, Dr.(Moderador)
Prof. Rubens Araujo de Oliveira, Dr.(Examinador Externo)
Profa. Maria Terezinha Angeloni , Dra.(Examinadora Externa)
Profa. Marina Keiko Nakayama, Dra.(Examinadora da UFSC)
Ao meu pai, Manoel Fernandes de Souza (in

memria), que no teve a oportunidade de frequentar
uma escola, e minha me, Ldia da Silva Souza, que teve
oportunidade de frequentar uma escola por apenas dois
meses, mas que juntos tiveram sabedoria para nos
educar: eu, e meus irmos Carlito, Ivete, Pedro, Elci,
Gervzio, Irma e o Luiz.
AGRADECIMENTOS
Universidade Federal de Santa Catarina que

possibilitou a realizao de meu doutorado, ao Professor
Gregrio pela orientao, ao Professor Neri dos Santos
pela co-orientao, aos Professores Gilberto Moritz,
Terezinha Angeloni, Rubens de Oliveira, e Marina Keiko
pelas palavras orientadoras e ao mesmo tempo elogiosas
durante a defesa deste trabalho (Banca) e aos colegas do
NGS Ncleo de Gesto e Sustentabilidade do EGC,
especialmente ao Leo, Mohana, Jane, Maurcio e
Alexandre, pelo apoio e confiana.
A minha esposa, Marion, minha filha Monique, aos meus

irmos, Ivete, Carlito, Pedro, Elci, Irma, Gervzio e Luiz,
e aos meus sobrinhos ( especialmente a Cntia) pelo
apoio nos momentos mais difceis deste trabalho.
Um agradecimento especial ao
meu irmo Luiz Clio de Souza, que
muito me auxiliou na realizao deste
trabalho.
Quando tomamos a direo dos

nossos sonhos, encontramos o sucesso nos
momentos mais inesperados
Harry D.
RESUMO
SOUZA, Irineu Manoel. Gesto das Universidades Federais brasileiras: uma abordagem
fundamentada na Gesto do Conhecimento. 2009, Tese (Doutorado em Engenharia e Gesto
do Conhecimento) Programa de Ps-Graduao em Engenharia e Gesto do Conhecimento
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis.
As transformaes no mbito das organizaes complexas exigem novas formas de gesto,
maior flexibilidade organizativa, com sistemas decisrios mais participativos. Essas
transformaes requerem a busca da melhoria da qualidade nas estruturas e processos
administrativos. As instituies universitrias continuam a enfrentar demandas que as teorias
organizacionais tradicionais no conseguem atender. Nesse contexto, questiona-se qual a
contribuio da gesto do conhecimento para a gesto das IFES. A partir do cenrio
evidenciado, sugere-se identificar as efetivas contribuies da gesto do conhecimento para a
excelncia da gesto das universidades federais. Como metodologia de estudo, alm da
abordagem quantitativa, foi adotada a abordagem qualitativa. Na pesquisa quantitativa, foi
utilizada a modalidade survey, por meio de aplicao de questionrio s 53 (cinquenta e trs)
Universidades Federais Brasileiras, criadas e consolidadas at o ano de 2008, inclusive. Na
abordagem qualitativa foram efetuadas entrevistas semi-estruturadas com os reitores, exreitores, pr-reitores, diretores de centros/faculdades ou equivalentes, chefes de
departamentos, coordenadores de cursos, bem como com os docentes, tcnicos e estudantes
integrantes do Conselho Universitrio das IFES pesquisadas. Os resultados da pesquisa
indicam que as prticas de gesto do conhecimento so pouco adotadas nas universidades
federais. Constatou-se a ocorrncia, ainda de forma parcial, das seguintes prticas: sistemas
de informaes, novas formas organizacionais, estratgia organizacional, avaliao
organizacional, comunicao institucional, avaliao de competncia individual, planos de
reconhecimento e recompensa, estmulo a criatividade e inovao, relacionamento com a
sociedade, relacionamento com outras instituies e responsabilidade social. Em relao a
prticas de gesto relevantes, tais como gesto por competncia, memria organizacional,
educao corporativa, aprendizagem e compartilhamento do conhecimento, relacionamento e
aprendizagem com instituies nacionais e internacionais, raramente so adotadas nas IFES.
As respostas dos questionrios, das entrevistas, e demais dados levantados, cotejados com a
fundamentao terica apresentada, embasam as proposies direcionadoras para o
desenvolvimento de uma abordagem de gesto das universidades federais no contexto da
gesto do conhecimento.
Palavras Chave: Gesto do Conhecimento; Gesto Universitria; Organizaes: Instituies
Universitrias.
ABSTRACT
SOUZA, Irineu Manoel. Management of Brazilian Federal Universities: an approach based

on Knowledge Management. 2008, 139 f. Qualification Project (Doctorate in Engineering and
Knowledge Management) Federal University of Santa Catarina, Florianpolis, 2008.
Changes in the context of complex organizations require new forms of management, greater
organizational flexibility and more participatory decision making systems. These changes
require searching for quality improvement on structures and administrative procedures. The
universities still face demands that traditional organizational theories would be unable to
fulfill. In this context, it is questioned the contribution made by the management of
knowledge for IFES management. From that scenario, it is suggested to identify the effective
contributions of knowledge management for the excellence on Federal Universities
management. As methodology of the study, it will be adopted both qualitative and
quantitative approaches. In the quantitative research, we used the survey method, by applying
a questionnaire to the 53 (fifty-three) Brazilian Federal Universities, created and installed
until 2008. In the qualitative approach, there were conducted semi-structured interviews with
deans and pro-deans, directors of centers / colleges or equivalent, heads of departments,
course coordinators, professors, civil servants and students belonging to the Universit y
Council. The answers to the questionnaires, interviews and data collected, which have been
collated to the theoretical foundation, include the proposals aimed to develop a management
approach for Federal Universities in the context of knowledge management, in order to meet
the challenges required to perform their true role in the society.
Key words: Knowledge Management; University Management; Organizations; Universities.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 -
Organograma do sistema de ensino superior brasileiro....................
FIGURA 2 -
Organograma dos cursos oferecidos pelo sistema de ensino
FIGURA 3 -
38
superior brasileiro..............................................................................
38
A gesto das organizaes intensivas em conhecimento..................
98
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1
Definies de conhecimento..........................................................
57
QUADRO 2
Conhecimento Explcito X Conhecimento Tcito.........................
59
QUADRO 3
Conceitos sobre Gesto do Conhecimento.....................................
62
QUADRO 4
Caractersticas das Organizaes Intensivas em Conhecimento....
79
QUADRO 5
Estruturas
Especficas
para
Organizaes
Intensivas
em
Conhecimento.................................................................................
QUADRO 6
80
Modelo burocrtico e Modelo de gesto das organizaes que

exigem mais flexibilidade..............................................................
90
QUADRO 7
Dimenses das Organizaes Intensivas em Conhecimento..........
99
QUADRO 8
Dimenses da gesto do conhecimento nas IFES..........................
107
QUADRO 9
Dimenses e Fatores/Prticas de Gesto do Conhecimento...........
109
QUADRO 10
Dimenso Organizacional..............................................................
113
QUADRO 11
Dimenso Humana.........................................................................
113
QUADRO 12
Dimenso Externa..........................................................................
114
QUADRO 13
Dimenses de gesto do conhecimento nas IFES - categorias e

subcategorias de anlise.................................................................
QUADRO 14
118
Fatores favorveis, desfavorveis e proposies referentes s

polticas e estratgias fundamentadas no conhecimento nas
universidades federais....................................................................
QUADRO 15
Fatores favorveis, desfavorveis e proposies referentes s

novas formas organizacionais das universidades federais.............
QUADRO 16
141
147
Fatores favorveis, desfavorveis e proposies referentes ao

sistema de gesto fundamentado nas competncias nas
QUADRO 17
Fatores favorveis, desfavorveis e proposies referentes aos

sistemas de informao das universidades federais.......................
QUADRO 18
152
158

processo de comunicao institucional nas universidades
federais...........................................................................................
162
QUADRO 19
Fatores favorveis, desfavorveis e proposies referentes

memria organizacional das universidades federais......................
QUADRO 20
166

avaliao institucional das universidades federais.........................
170
QUADRO 21
Sntese da categoria Dimenso Organizacional.............................
171
QUADRO 22

educao corporativa nas universidades federais...........................
QUADRO 23
175

aprendizagem e o compartilhamento do conhecimento nas
QUADRO 24

reconhecimento e a recompensa nas universidades federais..........
QUADRO 25
184

criatividade e inovao nas universidades federais........................
QUADRO 26
180
188

avaliao de competncias individuais nas universidades federais
193
QUADRO 27
Sntese da categoria Dimenso Humana........................................
195
QUADRO 28

relacionamento das universidades com a sociedade/comunidade..
QUADRO 29
199

relacionamento das universidades com o governo, sindicatos e
outras entidades..............................................................................
QUADRO 30
203

relacionamento e aprendizagem das universidades federais com
outras organizaes........................................................................
QUADRO 31
208
Fatores favorveis, desfavorveis e proposies referentes aos

programas de responsabilidade social das universidades............
211
QUADRO 32
Sntese da categoria Dimenso Externa.........................................
213
QUADRO 33
Sntese das pesquisas qualitativa e quantitativa - Dimenso

Organizacional................................................................................
QUADRO 34
220

Humana..........................................................................................
226
QUADRO 35

Externa............................................................................................
QUADRO 36
Sntese dos fatores favorveis, desfavorveis e proposies

referentes Dimenso Organizacional...........................................
QUADRO 37
234

referentes Dimenso Externa.......................................................
QUADRO 39
233

referentes Dimenso Humana......................................................
QUADRO 38
231
235
Proposies direcionadoras para o desenvolvimento de uma

abordagem de gesto das universidades federais brasileiras
fundamentadas na gesto do conhecimento...................................
249
LISTA DE TABELAS
TABELA 1
Recursos de Investimento e Custeio Previstos para o REUNI..........
47
TABELA 2
Dimenso Organizacional: Sistemas de Informao.........................
124
TABELA 3
Dimenso Organizacional: Memria Organizacional.......................
125
TABELA 4
Dimenso Organizacional: Novas Formas Organizacionais.............
126
TABELA 5
Dimenso Organizacional: Polticas, Estratgias e o Conhecimento

Organizacional...................................................................................
126
TABELA 6
Dimenso Humana: Educao Corporativa......................................
127
TABELA 7
Dimenso Humana: Aprendizagem e compartilhamento do

conhecimento.....................................................................................
129
TABELA 8
Dimenso Humana: Estmulos Criatividade e Inovao................
130
TABELA 9
Dimenso Externa: Relacionamento e Aprendizagem com a

Sociedade/Comunidade.....................................................................
TABELA 10
131
Dimenso Externa - Relacionamento e Aprendizagem com Outras

Instituies Nacionais e Internacionais.............................................
132
TABELA 11
Dimenso Externa: Responsabilidade Social....................................
133
TABELA 12
Sntese da pesquisa quantitativa........................................................
232
LISTA DE ABREVIATURAS
AIC
Atividades Intensivas em Conhecimento
AIU
Associao Internacional das Universidades
ANDIFES
Associao Nacional dos Dirigentes de Instituies Federais de

Ensino Superior
CAPES
Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior
CEFET
Centros Federais de Educao Tecnolgica
CET
Centro de Educao Tecnolgica
CNDP
Comisso Nacional de Dirigentes de Pessoal e Recursos Humanos

das Instituies Federais de Ensino
CNPQ
Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico
DASP
Departamento Administrativo do Servio Pblico
FIES
Fundo de Financiamento ao Estudante do Ensino Superior
FINEP
Financiadora de Estudos e Projetos
FONAPRACE
Frum de Assuntos Comunitrios e Estudantis
FOPROP
Frum Nacional de pr-reitores de Pesquisa e Ps-Graduao
FORGRAD
Frum de Pr-reitores de Graduao
FORPLAD
Frum de Pr-reitores de Planejamento e Administrao
FORPROEX
Frum Nacional de Extenso
GC
Gesto do Conhecimento
IES
Instituies de Ensino Superior
IFES
Instituies Federais de Ensino
LDB
Lei de Diretrizes e Bases
LDBN
Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional
MARE
Ministrio da Administrao e Reforma do Estado
MEC
Ministrio da Educao
NEAB
Ncleo de Estudos Afro-brasileiros
OIC
Organizaes Intensivas em Conhecimento
PAIUB
Programa da Avaliao Institucional das Universidades Brasileiras
PDE
Plano de Desenvolvimento da Educao
PDI
Plano de Desenvolvimento da Instituio
P&D
Pesquisa e Desenvolvimento
PET
Programa de Educao Tutorial
PMQESU
Programa de Modernizao e Qualificao do Ensino Superior
PRODOCNCIA Programa de Consolidao das Licenciaturas

PROLIND
Programa de Apoio Formao Superior e Licenciaturas Indgenas
ProUni
Programa Universidade para Todos
REUNI
Programa de Apoio a Planos de Reestruturao e Expanso das

Universidades Federais
RH
Recursos Humanos
SEED
Secretaria de Educao a Distncia
SESu/MEC
Secretaria de Ensino Superior do Ministrio da Educao
SINAES
Sistema Nacional de Avaliao da Educao Superior
TI
Tecnologia da Informao
TIC
Tecnologia da Informao e da Comunicao
UAB
Universidade Aberta do Brasil
UDESC
Universidade do Estado de Santa Catarina
UFC
Universidade Federal do Cear
UFMG
Universidade Federal de Minas Gerais
UFRG
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
UFSC
Universidade Federal de Santa Catarina
UNESCO
Organizao para a Educao, a Cincia e a Cultura das Naes

Unidas
UNIAFRO
Programa de Aes Afirmativas para a Populao Negra nas

Instituies Pblicas de Educao Superior
SUMRIO
1 INTRODUO............................................................................................................
22
1.1 CONTEXTUALIZAO...........................................................................................
22
1.2 OBJETIVOS DE PESQUISA.....................................................................................
25
1.2.1 Objetivo geral.........................................................................................................
25
1.2.2 Objetivos especficos..............................................................................................
26
1.3 ORIGINALIDADE, INEDITISMO E RELEVNCIA..............................................
26
1.4 JUSTIFICATIVAS DA PESQUISA..........................................................................
27
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO................................................................................
28
2 GESTO UNIVERSITRIA......................................................................................
30
2.1 ORIGEM DAS UNIVERSIDADES...........................................................................
30
2.2 A EDUCAO SUPERIOR NO BRASIL................................................................
33
2.3 ESTRUTURAS E O FUNCIONAMENTO DO ENSINO SUPERIOR..................
37
2.4 CONTEXTUALIZAES DAS UNIVERSIDADES FEDERAIS...........................
39
2.4.1 A gesto pblica brasileira....................................................................................
39
2.4.2 O sistema federal de educao superior brasileiro.............................................
42
2.5 AS POLTICAS E AS PRTICAS DE GESTO NAS UNIVERSIDADES

FEDERAIS BRASILEIRAS.......................................................................................
44
3 A GESTO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAES..............................
49
3.1 AS ORGANIZAES...............................................................................................
49
3.2 AS TEORIAS DE GESTO.......................................................................................
50
3.3 A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO..................................................................
55
3.4 CONCEITUAO DE CONHECIMENTO..............................................................
56
3.5 CONCEITUAO DE GESTO DO CONHECIMENTO......................................
60
3.6 A TEORIA DE CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL......................................
62
4 GESTO DO CONHECIMENTO NAS INSTITUIES UNIVERSITRIAS..
77
4.1 GESTO DAS ORGANIZAES COMPLEXAS...................................................
77
4.2 GESTO DAS ORGANIZAES INTENSIVAS EM CONHECIMENTO...........
78
4.3 GESTO DO CONHECIMENTO NO CONTEXTO DAS UNIVERSIDADES......
81
4.3.1 As dimenses da gesto do conhecimento nas universidades federais..............
96
5 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS..............................................................
108
5.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA.....................................................................
108
5.2 ABORDAGEM QUANTITATIVA - UNIVERSO, AMOSTRA E COLETA DE

DADOS.......................................................................................................................
109
5.3 ABORDAGEM QUALITATIVA - UNIVERSO, AMOSTRA E COLETA DE

DADOS.......................................................................................................................
115
6 ANLISE DOS DADOS E CONCLUSES DA PESQUISA..................................
123
6.1 APRESENTAO DOS RESULTADOS DA PESQUISA QUANTITATIVA.......
123
6.1.1 Perfil dos reitores respondentes............................................................................
123
6.1.2 Resultados da pesquisa..........................................................................................
123
6.1.2.1 Dimenso organizacional......................................................................................
124
6.1.2.1.1 Sistema de informao......................................................................................
124
6.1.2.1.2 Memria organizacional...................................................................................
125
6.1.2.1.3 Novas formas organizacionais..........................................................................
126
6.1.2.1.4 Polticas, estratgias e o conhecimento organizacional..................................
126
6.1.2.2 Dimenso humana.................................................................................................
127
6.1.2.2.1 Educao corporativa.......................................................................................
127
6.1.2.2.2 Aprendizagem e compartilhamento do conhecimento.....................................
129
6.1.2.2.3 Estmulos criatividade e inovao.................................................................
130
6.1.2.3 Dimenso externa..................................................................................................
131
6.1.2.3.1 Relacionamento e aprendizagem com a sociedade/comunidade.....................
131
6.1.2.3.2 Relacionamento e aprendizagem com outras instituies nacionais e

internacionais....................................................................................................
132
6.1.2.3.3 Responsabilidade social....................................................................................
133
6.2 APRESENTAO DOS RESULTADOS DA PESQUISA QUALITATIVA..........
134
6.2.1 Primeira categoria de anlise: dimenso organizacional...................................
135
6.2.1.1 Subcategoria de anlise - polticas, estratgias e o conhecimento

organizacional....................................................................................................
135
6.2.1.2 Subcategoria de anlise novas formas organizacionais.....................................
143
6.2.1.3 Subcategoria de anlise - sistema de gesto fundamentado nas competncias.....
148
6.2.1.4 Subcategoria de anlise - sistemas de informao................................................
154
6.2.1.5 Subcategoria de anlise comunicao institucional...........................................
159
6.2.1.6 Subcategoria de anlise memria organizacional..............................................
163
6.2.1.7 Subcategoria de anlise sistemas de mensurao e avaliao de desempenho

organizacional.......................................................................................................
167
6.2.2 Segunda categoria de anlise: dimenso humana...............................................
172
6.2.2.1 Subcategoria de anlise - educao corporativa....................................................
172
6.2.2.2 Subcategoria de anlise - aprendizagem e compartilhamento do conhecimento..
176
6.2.2.3 Subcategoria de anlise - planos de reconhecimento e recompensa.....................
181
6.2.2.4 Subcategoria de anlise - estmulo a prticas de criatividade e inovao.............
186
6.2.2.5 Subcategoria de anlise - avaliao de competncias individuais........................
189
6.2.3 Terceira categoria de anlise: dimenso externa................................................
195
6.2.3.1 Subcategoria de anlise - relacionamento com a sociedade/comunidade.............
196
6.2.3.2 Subcategoria de anlise - relacionamento com o governo, sindicatos e outras

entidades................................................................................................................
200
6.2.3.3 Subcategoria de anlise - relacionamento e aprendizagem com outras

organizaes..........................................................................................................
205
6.2.3.4 Subcategoria de anlise - programas de responsabilidade social..........................
209
6.3 ANLISE DAS PESQUISAS QUALITATIVAS E QUANTITATIVAS.................
213
6.3.1 Dimenso organizacional.......................................................................................
213
6.3.1.1 Polticas, estratgias e o conhecimento organizacional........................................
213
6.3.1.2 Novas formas organizacionais..............................................................................
214
6.3.1.3 Sistema de gesto fundamentado nas competncias.............................................
215
6.3.1.4 Sistema de informaes........................................................................................
216
6.3.1.5 Comunicao institucional....................................................................................
217
6.3.1.6 Memria organizacional.......................................................................................
218
6.3.1.7 Sistema de mensurao e avaliao de desempenho organizacional....................
219
6.3.2 Dimenso humana..................................................................................................
220
6.3.2.1 Educao corporativa............................................................................................
220
6.3.2.2 Aprendizagem e compartilhamento do conhecimento..........................................
222
6.3.2.3 Planos de reconhecimento e recompensa..............................................................
223
6.3.2.4 Estmulos criatividade e inovao...................................................................
224
6.3.2.5 Avaliao de competncias individuais................................................................
225
6.3.3 Dimenso externa...................................................................................................
226
6.3.3.1 Relacionamento e aprendizagem com a sociedade/comunidade..........................
226
6.3.3.2 Relacionamento com o governo, sindicatos e outras entidades............................
227
6.3.3.3 Relacionamento e aprendizagem com outras instituies nacionais e

internacionais........................................................................................................
228
6.3.3.4 Responsabilidade social........................................................................................
229
6.4 CONCLUSES DA PESQUISA...............................................................................
236
6.4.1 Proposies direcionadoras para o desenvolvimento de uma abordagem de

gesto das universidades federais brasileiras fundamentadas na gesto do
conhecimento..........................................................................................................
237
6.4.1.1 Dimenso administrativa.......................................................................................
238
6.4.1.1.1 Planejamento estratgico entendido como um instrumento dinmico e

flexvel................................................................................................................
239
6.4.1.1.2 Flexibilidade organizacional............................................................................
239
6.4.1.1.3 Sistema de gesto fundamentado nas competncias........................................
240
6.4.1.1.4 Sistema de informao e de conhecimento......................................................
240
6.4.1.1.5 Cultura de avaliao institucional integrada ao planejamento estratgico...
241
6.4.1.2 Dimenso acadmica.............................................................................................
242
6.4.1.2.1 Planejamento acadmico institucional.............................................................
242
6.4.1.2.2 Gesto acadmica fundamentada nas competncias acadmicas e

cientficas...........................................................................................................
242
6.4.1.2.3 Novas formas de estruturas acadmicas..........................................................
243
6.4.1.2.4 Sistema de informao e do conhecimento acadmico e cientfico................
243
6.4.1.2.5 Sistema de avaliao acadmica.......................................................................
244
6.4.1.3 Dimenso humana.................................................................................................
244
6.4.1.3.1 Educao corporativa.......................................................................................
245
6.4.1.3.2 Aprendizagem e compartilhamento do conhecimento.....................................
245
6.4.1.3.3 Planos de reconhecimento e recompensa.........................................................
245
6.4.1.3.4 Estmulos criatividade e inovao.................................................................
246
6.4.1.4 Dimenso poltica e social....................................................................................
246
6.4.1.4.1 Relacionamento com a sociedade/comunidade................................................
246
6.4.1.4.2 Relacionamento com o governo, sindicatos e entidades estudantis e

fundaes de apoio...........................................................................................
247
6.4.1.4.3 Relacionamento com outros organismos e instituies nacionais e

Internacionais...................................................................................................
248
7 CONCLUSES E RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS........
250
7.1 EM RELAO AOS OBJETIVOS PROPOSTOS....................................................
252
7.2 RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS.........................................
257
REFERNCIAS..............................................................................................................
259
GLOSSRIO...................................................................................................................
278
APNDICE A - Sntese das Entrevistas..........................................................................
284
APNDICE B - Roteiro de entrevistas com reitores das universidades federais

pesquisadas.......................................................................................
346
APNDICE C - Roteiro de entrevistas pr-reitores acadmicos das universidades

federais pesquisadas.........................................................................
348
APNDICE D - Roteiro de entrevistas pr-reitores administrativos das universidades

federais pesquisadas............................................................................
350
APNDICE F - Roteiro de entrevistas diretores de centros ou equivalentes das

universidades federais pesquisadas.....................................................
353
APNDICE G - Roteiro de entrevistas chefes de departamentos acadmicos das

universidades federais pesquisadas..................................................
356
APENDICE H - Roteiro de entrevistas coordenadores de cursos de graduao e psgraduao das universidades federais pesquisadas..........................
359
APNDICE I - Roteiro de entrevistas com os representantes dos professores no

conselho universitrio das universidades federais pesquisadas.......
363
APNDICE J - Roteiro de entrevistas com os representantes dos servidores tcnicoadministrativos no conselho universitrio das universidades
federais pesquisadas.........................................................................
366
APNDICE K - Roteiro de entrevistas com os representantes dos estudantes no

conselho universitrio das universidades federais pesquisadas..........
369
APNDICE K - Questionrio: prticas de gesto de conhecimento nas universidades

federais brasileiras...............................................................................
370
APNDICE L - Resultados da pesquisa quantitativa......................................................
375
ANEXO A - Universidades federais que constituem o sistema federal de ensino

superior do pas.........................................................................................
398
22
1 INTRODUO
1.1 CONTEXTUALIZAO
As universidades, historicamente, tm exercido um papel de destaque no avano dos

conhecimentos, no fortalecimento da economia e no desenvolvimento dos pases. As crises
que essas instituies atravessam na contemporaneidade, podero ser enfrentadas com a
excelncia dessas instituies, com a identificao dos principais problemas e apontando
alguns caminhos para sua superao.
As tendncias e as polticas da educao superior, invariavelmente, esbarram na
dificuldade de entendimento do papel da universidade e da forma mais adequada de gesto,
dadas as especificidades naturais do ambiente universitrio. A universidade uma
organizao complexa por sua condio de instituio especializada, com objetivos
diversificados e imprecisos (BALDRIDGE et al., 1977). executora de tarefas mltiplas, que
embora interdependentes, requerem uma organizao diferenciada nas funes de ensino,
pesquisa e extenso.
De fato, a universidade sempre viveu em crises. Atribui-se em parte, a crise
permanente da universidade consolidao de seus princpios fundamentais: a autonomia
institucional e a liberdade de pensamento da comunidade acadmica. Contudo, os
pesquisadores, os gestores, os educadores, enfim, o Estado e a academia sabem que a
universidade, entre todas as instituies, a mais duradoura e contnua em seus nove sculos
de existncia (DIAS SOBRINHO, 2005).
No difcil perceber que as teorias organizacionais tradicionais no do conta da
gesto das universidades, em razo da complexidade dessas instituies e das exigncias da
sociedade atual.
Abre-se, assim, um espao de flexibilidade real para considerar e testar diversas
alternativas, brotadas do seio das universidades, o que poder ser importante para diminuir as
sucessivas reformas universitrias impostas de cima para baixo, quase sempre frustradas.
Nesse contexto, fundamental o desenvolvimento de pesquisas sobre a gesto das
universidades, objetivando aumentar a qualidade dessas instituies. Contudo, parece no ter
sido relevante at aqui, o interesse de intelectuais no desenvolvimento de pesquisas profundas
sobre a melhor maneira de administrar as universidades.
23
A produo de conhecimento sobre organizao parece fragilizada quando se

considera a dimenso universitria como rea de estudo especfica. So menos numerosas as
teses de doutorado que tratam sobre a gesto universitria, principalmente, em universidades
pblicas.
Considerar a gesto de universidades pblicas como tema ir ao encontro da
perspectiva que concebe as especificidades das instituies universitrias. Embora possa
haver semelhanas entre gesto de empresas e gesto universitria no tocante a alguns
aspectos administrativos, a funo de gesto nas instituies universitrias, principalmente
nas pblicas federais, muito especfica.
As estruturas organizacionais das universidades foram padronizadas nacionalmente,
sem se considerar as necessidades de cada instituio, as caractersticas que englobam as
questes regionais e as mudanas exigidas pela sociedade. Embora a Lei de Diretrizes e Bases
(LDB) de 1996 tenha dado autonomia para os gestores universitrios repensarem sua
estrutura, at agora pouco foi feito. Observa-se que as estruturas administrativas e acadmicas
das universidades so praticamente as mesmas impostas pela reforma universitria de 1968.
Assim, entende-se a relevncia do desenvolvimento de pesquisas nas universidades a partir
das novas teorias de gesto, visando a excelncia da gesto dessas instituies complexas.
De fato, as universidades brasileiras so instituies recentes na cultura do pas e no
contexto mundial, as quais tm enfrentado inmeras crises envolvendo seus diversos
segmentos. Assim, repensar a filosofia de organizao e gesto das universidades constitui-se
um dos principais desafios para os gestores universitrios. As universidades movem-se em um
ambiente altamente dinmico, sendo tambm influenciadas constantemente pela crescente
democratizao da sociedade, bem como pelas transformaes sociais, polticas e
tecnolgicas. Essa complexidade torna, de fato, difcil o processo de gesto das organizaes
universitrias por comportar vises mltiplas e, at mesmo, antagnicas, em alguns aspectos.
Muitos dos conflitos que ocorrem na universidade so decorrentes da complexidade de sua
estrutura administrativa e acadmica.
A literatura mostra que as transformaes no mbito das organizaes complexas
exigem novas formas de gesto, maior flexibilidade organizativa, com sistemas decisrios
mais participativos. Essas transformaes requerem a busca da melhoria da qualidade nos
processos administrativos e a implementao de uma administrao universitria mais
qualificada e eficiente nos seus diversos setores e atividades.
Nessa direo, a gesto das universidades uma rea de conhecimento diferenciada da
administrao de empresas e da administrao pblica, com dimenses tericas e
24
metodologias distintas. Assim como no se pode gerenciar organismos pblicos como se

administra uma empresa privada, a administrao universitria tambm tem suas formas
distintas de gerenciamento.
Basicamente, a gesto universitria compreende duas modalidades distintas: os
servios administrativos e de infra-estrutura e a dimenso acadmica. Essas modalidades da
administrao educacional constituem um campo complexo de trabalho para os gestores
universitrios, cuja formao exige a aquisio de competncias administrativas, tcnicas e
humanas.
A universidade brasileira passa por profundas alteraes na redefinio de seus papis,
sobretudo em funo das mudanas exigidas pela sociedade atual. Em consequncia dessa
redefinio de papis, intensifica-se a exigncia de novas habilidades e competncias
funcionais para o exerccio das funes administrativas nas universidades. No entanto,
verifica-se que as universidades vivem um momento de crise, observando-se uma estagnao
na capacidade administrativa ao se persistir na utilizao de procedimentos burocrticos
defasados, mantendo-se o corporativismo e os interesses individuais acima dos objetivos
dessas nobres instituies (MARCOVITH, 1998).
Neste sculo XXI, a mudana passou a fazer parte da constituio dos fenmenos
sociais, econmicos e culturais devido agilidade e rapidez com que ocorrerem as
transformaes tecnolgicas e a evoluo da humanidade. Assim, a gesto das organizaes
baseadas em conhecimento assume destaque ao oferecer o suporte compreenso da
importncia do saber, para o avano sustentado das organizaes (LEE et al., 2005). Essas
questes apontam para a necessidade de aprofundamento dos estudos e investigaes em
relao ao tema, particularmente a respeito de como o fenmeno se manifesta no Brasil, de
maneira a ampliar o saber sobre o assunto e instigar a continuidade e o aprofundamento das
pesquisas acadmicas sobre a gesto das organizaes intensivas em conhecimento, como o
caso das universidades.
Nas organizaes pblicas e privadas, de maneira geral, ainda predominam estruturas
piramidais e lineares, caracterizando o poder concentrado, pela diviso de trabalho, pelo
controle centralizado, por uma gesto autocrtica e incapaz de atender a evoluo da
sociedade. A tendncia, contudo, o desaparecimento da estrutura organizacional apresentada
em organogramas verticais, dando-se lugar organizao atomizada e hologrfica.
Com apoio na experincia do autor desta tese como gestor universitrio nas reas
acadmicas e administrativas, busca-se investigar o tema gesto universitria, em uma
perspectiva pedaggica fundamentada na gesto do conhecimento. Considera-se que, embora
25
seja demonstrada teoricamente a importncia da gesto do conhecimento nas organizaes

pblicas e privadas, o que se evidencia em vrios estudos, pesquisas e relatos que na maioria
das universidades ainda so tmidas as ocorrncias de prticas de gesto do conhecimento.
Talvez a falta da prtica de gesto do conhecimento nas universidades brasileiras seja
um problema cultural. De fato, nas universidades ainda impera a gesto burocratizada, embora
a prpria academia conhea essa fragilidade estrutural em ambientes complexos. No mundo
universitrio continua-se a enfrentar temas e demandas que requerem a interveno de algum
tipo de ao e que as teorias tradicionais no mais atendem. Assim, as perspectivas colocadas
pela gesto do conhecimento podero exercer grande influncia nos estudos sobre gesto
universitria. Questiona-se neste trabalho em que medida os fundamentos da gesto do
conhecimento, de fato, interferem na gesto universitria. O estudo delimitado s
universidades pblicas federais brasileiras, sugerindo contribuies da gesto do
conhecimento para a gesto das Instituies Federais de Ensino (IFES).
Dessa forma, a superao de uma administrao universitria tradicional ter que
ceder lugar a uma nova realidade administrativa, que reflita concepes inovadoras na gesto
das universidades federais brasileiras.
A partir do cenrio evidenciado, busca-se responder a seguinte indagao:
Como a Gesto do Conhecimento poder contribuir para a gesto das IFES?
1.2 OBJETIVOS DE PESQUISA
Para responder a questo de pesquisa, foram estabelecidos, a seguir, os objetivos geral

e especficos.
1.2.1 Objetivo geral
Investigar as contribuies da gesto do conhecimento para a gesto universitria.
26
1.2.2 Objetivos especficos
Levantar as bases tericas da gesto do conhecimento que possam fundamentar uma

gesto universitria orientada pelo conhecimento;
Identificar as caractersticas da estrutura e do funcionamento das Instituies Federais
de Ensino (IFES);
Avaliar as dimenses e fatores de gesto do conhecimento, presentes na gesto das
IFES.
1.3 ORIGINALIDADE, INEDITISMO E RELEVNCIA
A originalidade do presente estudo est em propor a utilizao dos conceitos de gesto

do conhecimento na instituio universitria, a partir da crtica das teorias organizacionais
tradicionais. O tema passa a ser original, na medida em que se discute a gesto universitria
no contexto das teorias das organizaes intensivas em conhecimento, com fulcro na teoria do
conhecimento, construindo-se um modelo metodolgico de anlise e gesto das instituies
universitrias. Ao se refletir sobre a percepo da realidade, os fenmenos e o cotidiano das
universidades brasileiras, vai-se alm das teorias tradicionais de gesto. Confrontam-se
autores para formar a base terica da tese, estabelecendo-se uma correlao entre gesto do
conhecimento e gesto universitria.
At o presente, este autor no identificou a existncia de pesquisas empricas com foco
nas dimenses organizacional, humana e externa, abordadas neste estudo, aspecto que refora
a motivao em aprofundar o conhecimento sobre o tema. Ressalta-se o ineditismo deste
trabalho terico, na medida em que inexiste na literatura especializada um modelo descritivo
das dimenses das instituies universitrias, alm dos modelos tradicionais burocrticos.
A compreenso das caractersticas das instituies universitria por meio de anlise
terico-emprica, e o consequente desenvolvimento de um modelo metodolgico de anlise,
fundamentado em teorias recentes trazem discusses inditas nessa complexa instituio que
a universidade pblica. Assim, a relevncia desse estudo reside nas proposies direcionadas
para o desenvolvimento de uma abordagem da gesto das universidades federais brasileiras,
no contexto da gesto do conhecimento.
27
A gesto do conhecimento nas universidades um tema que merece muitas pesquisas

acadmicas, em razo da complexidade dessas instituies. Alm disso, dever das
universidades a busca de alternativas, para solucionar problemas emergentes no conflito de
teorias entre as diversas correntes de pensamento. Assim, de grande relevncia para as
universidades brasileiras que se construam alternativas de gesto que considerem o momento
histrico que se est vivenciando.
1.4 JUSTIFICATIVAS DA PESQUISA
A gesto das universidades federais constitui-se em especial espao de estudo, pelo

fato de as universidades estarem vivendo um momento de transformaes polticas e
administrativas, aumentando, assim, as incertezas, o que se reflete diretamente nas atividades
acadmicas e, consequentemente, nas questes pertinentes s teorias de gesto universitria.
Nesse sentido, justifica-se pesquisar a gesto das universidades no contexto da gesto
do conhecimento, considerando-se a evoluo da sociedade, o surgimento de novas
tecnologias educacionais e as novas polticas educacionais pautadas pelo governo federal para
o ensino superior.
Na busca de oferecer contribuies para o estudo mais aprofundado das instituies
universitrias, tendo-se em conta que o sculo XXI passa a ser considerado como o incio da
Era do Conhecimento (LEITE; SILVA, 2004). Desta maneira, o presente estudo mostra-se
no somente oportuno, mas pertinente, em razo das questes enfrentadas pelo ambiente
acadmico, na busca de oferecer contribuies para um estudo mais aprofundado das
organizaes que convivem com os avanos do saber.
A integrao de duas reas: gesto do conhecimento e gesto universitria tem o
potencial de trazer importantes contribuies tericas s novas tendncias de gesto na
sociedade do conhecimento.
Constata-se uma expressiva carncia de suportes deciso compatveis com as
peculiaridades desse tipo de instituio. Nesse contexto, de grande relevncia a construo
de um instrumento que otimize a definio de uma estratgia de gesto do conhecimento,
dimensionando as possveis aes, de acordo com a realidade especfica das instituies
universitrias. Segundo Minayo (2000), a forma de justificar em pesquisa que produz maior
28
impacto aquela que articula a relevncia intelectual e prtica do problema investigado

experincia do investigador.
Assim, para os estudos organizacionais especificamente, este trabalho buscou trazer
informaes que possibilitassem conhecer, mais a fundo, as caractersticas da gesto
universitria com fundamento na gesto do conhecimento.
necessrio, to somente, acrescentar que aprofundar a compreenso sobre as
tendncias da gesto das organizaes intensivas em conhecimento, principalmente, as
relativas gesto das universidades federais, um tema de importncia para este autor, que
construiu sua vida profissional dedicada a causas que dizem respeito gesto das
universidades pblicas h 35 anos, percebendo no cotidiano, a importncia de tal estudo.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho est estruturado em sete captulos.

O primeiro captulo contextualiza o tema de pesquisa, discutindo-se os principais
aspectos que levaram ao desenvolvimento e formalizao do estudo da gesto do
conhecimento como uma nova abordagem para a gesto universitria. O enfoque da tese, as
motivaes, os objetivos, a originalidade e o ineditismo, a justificativa e relevncia da
pesquisa, e a estrutura do trabalho fazem parte desta introduo.
No segundo captulo feito um breve histrico sobre as origens da universidade e
sobre o Ensino Superior no Brasil, destacando-se as Universidades Federais Brasileiras, alm
da reviso de literatura sobre gesto universitria.
O terceiro captulo dedicado reviso bibliogrfica sobre gesto do conhecimento.
Primeiramente so apresentadas noes gerais sobre as organizaes e sobre as teorias
administrativas, destacando-se as tendncias das teorias de gesto. Na sequncia, apresenta-se
a conceituao de conhecimento, destacando-se o pensamento dos principais autores sobre o
tema. Neste captulo apresentam-se, tambm, as caractersticas das organizaes intensivas
em conhecimento. O captulo termina com a apresentao dos principais modelos de gesto
do conhecimento nas organizaes.
No quarto captulo enfoca-se a gesto do conhecimento nas instituies universitrias.
Inicialmente, apresentam-se informaes sobre gesto de organizaes complexas e gesto de
organizaes intensivas em conhecimento. Em seguida, aborda-se a gesto do conhecimento
29
no contexto das universidades, destacando-se contribuies de alguns autores sobre o tema e

concluindo-se com a abordagem das dimenses organizacional, humana e externa de gesto
do conhecimento no contexto da gesto universitria.
No quinto captulo apresentada a metodologia utilizada na pesquisa e tambm as
ferramentas usadas na anlise dos dados.
No sexto captulo, na primeira seo apresentam-se os resultados e a anlise das
pesquisas quantitativa; na segunda seo apresentam-se os resultados e anlise da pesquisa
qualitativa; na terceira seo apresenta-se a anlise das pesquisas quantitativa e qualitativa; e
na quarta seo apresentam-se as concluses da pesquisa.
No stimo captulo, apresenta-se a concluso do trabalho e sugestes para pesquisas
futuras.
No final, encontram-se as referncias utilizadas para a elaborao deste estudo, o
glossrio, os apndices e o anexo com informaes complementares da pesquisa.
30
2 GESTO UNIVERSITRIA
2.1 ORIGEM DAS UNIVERSIDADES
O Ensino Superior nasceu na Antiguidade Clssica, no Ocidente, principalmente na

Grcia e em Roma, por volta do sculo V. No final da idade mdia surgiram as primeiras
universidades: Bolonha (1088); Paris (1150); Oxford/Cambridge (sc. XII); Pdua (1222);
Npoles (1224); Toulouse (1229); Orleans/Praga (sc. XIII); Pisa (1343); Cracvia (1364);
Viena (1365); Heidelberg (1385); Efurt (1397); Colnia (1388) (JANOTTI, 1992; DIRSAY,
1993; VERGER, 1990).
No sculo XIX, com a industrializao, a Universidade Medieval d lugar a novas
concepes de universidade:
Universidade Francesa ensino profissional uniforme, confiado a um corpo
organizado, tendo como finalidade a estabilidade poltica do Estado. Napoleo foi
seu autor principal;
Universidade Alem unidade da pesquisa e do ensino no centro do universo das
cincias, tendo como finalidade a aspirao da humanidade verdade. Seu
idealizador foi K. Jaspers;
Universidade Inglesa educao geral e liberal no meio do saber universal. A
finalidade desse modelo a aspirao do indivduo ao saber. J. H. Newman foi seu
autor principal. O modelo ingls a terceira concepo de universidade,
considerando a ordem de surgimento. Este modelo, idealizado por Newman,
concebe a universidade como meio de educao para uma elite. Newman defendia
nas conferncias de que participava, que a universidade um lugar de ensino do
saber universal. Isto implica que seu objetivo mais do que o seu avano, antes de
tudo, a difuso e a extenso do saber. A finalidade da universidade a aspirao
do indivduo ao saber. Os princpios de organizao so: uma pedagogia de
desenvolvimento intelectual e internato e tutors;
Universidade Americana simbiose da pesquisa e do ensino a servio da
imaginao criadora, tendo como finalidade a aspirao da sociedade ao progresso;
31
Universidade Sovitica um instrumento funcional de formao profissional e

poltica. A finalidade desse modelo era a edificao da sociedade comunista
(JANNE, 1981, p. 29-40).
De acordo com Trindade (2000), destacam-se quatro perodos no desenvolvimento da

instituio universitria:
a) Primeiro perodo Surgem as universidades de Toulouse (Frana), Oxford e
Cambridge (Inglaterra), Siena, Npoles e Pavia (Itlia), Salamanca, Valncia e
Valladolid (Espanha) a primeira a ter uma legislao elaborada por um Estado
e Coimbra (Portugal). A concepo da universidade medieval possui trs
elementos bsicos: voltada para uma formao teolgico-jurdica que responde s
necessidades de uma sociedade cuja cosmoviso catlica; organizao
corporativa que detm seu significado medieval original; e preservao da
autonomia diante do poder poltico e da Igreja;
b) Segundo perodo Inicia-se no sculo XV, quando a universidade renascentista
sente o impacto das transformaes comerciais do capitalismo e do humanismo
literrio e artstico, alm dos efeitos da Reforma e da Contra-reforma. A
Renascena tem seu epicentro na Itlia, destacando-se as universidades (Roma,
Npoles, Florena). Bolonha, Paris, Oxford e Montpelier (sc. XII). Surgiram
ainda (sc. XIII) de forma espontnea as universidades de Vicenza, Arezzo, Pdua,
Vercelli, Siena (Itlia), Orlans e Angers (Frana), Cambridge (Inglaterra) e
Valladolid (Espanha). O autor destaca aquelas que foram criadas por meio de bula
papal, imperial ou real (ex-privilegio), que so o resultado dos desejos pessoais
submetidos s exigncias da poltica (TRINDADE, 2000, p. 109): de Npoles
(fundao imperial em 1224); da Cria Romana e Piacenza (fundao papal, em
1244 e 1248); de Toulouse (fundao papal em 1229); das universidades
espanholas (fundaes reais); de Palncia (1212-1214); Salamanca (antes de 1230)
e Sevilha (1254); e da universidade de Lisboa-Coimbra (fundao real em 1290).
Fim da hegemonia teolgica e para o advento do Humanismo antropocntrico. O
Humanismo atinge a Europa de forma heterognea. A universidade de Louvain,
situada entre a civilizao francesa e a alem, realiza a transio para o
humanismo sem romper a tradio medieval, tornando-se um importante centro do
renascimento literrio da Europa, influindo especialmente nas universidades
inglesas;
32
c) Terceiro perodo Abrange os sculos XVII e XVIII, pocas marcadas por

descobertas cientficas em vrios campos do saber, pelo Iluminismo e pela
Revoluo Industrial inglesa. Neste perodo, a universidade comea a
institucionalizar a cincia, marcando a transio para os modelos que iro se
desenvolver no sculo XIX. Na transio entre aqueles sculos, so fundadas as
primeiras ctedras cientficas e surgem os primeiros observatrios, jardins
botnicos, museus e laboratrios cientficos, em funo do desenvolvimento e
descobertas no campo da Fsica, Astronomia, Matemtica (sculo XVII), Qumica
e Cincias Naturais (sculo XVIII). Tambm se intensifica a profissionalizao das
cincias, com a criao das academias cientficas, o que vai permitir sua insero
nas universidades a partir da pesquisa; e
d) Quarto perodo Institui a universidade moderna, comeando no sculo XIX e
estendendo-se aos dias de hoje, perodo em que se introduz uma nova relao entre
Estado e universidade. Esta no segue um modelo nico e a sua histria, a partir
do sculo XVII, confunde-se com as vicissitudes das relaes entre a universidade,
a cincia e o Estado. H uma tendncia para a estatizao e abolio do monoplio
corporativo dos professores. Inicia-se o que se chama de papel social das
universidades, com o desenvolvimento de trs novas profisses: engenheiro,
economista e diplomata. Aps a Revoluo Francesa, a universidade napolenica
rompe com a tradio medieval e renascentista, e organiza-se subordinada ao
Estado, que nomeia os professores e assessorada por um conselho, com o
objetivo de garantir que a doutrina acadmica esteja imune s febres da moda,
expandindo-se pelos Pases Baixos e Itlia. Em funo das guerras napolenicas e
revolucionrias, a Alemanha realiza uma profunda mudana em suas instituies,
inclusive as universitrias. sob o impulso do Estado que a concepo de
universidade, fundada sobre o princpio das pesquisas e no trabalho cientfico,
amadurece. O marco pode ser considerado a nomeao de Humboldt, em 1809,
para assumir o Departamento de Cultos e Instruo Pblica do Ministrio do
Interior. Esta, a Universidade de Berlim, torna-se o centro da luta pela hegemonia
intelectual e moral na Alemanha, sendo seu primeiro reitor o filsofo Fichte. A
caracterstica central desta universidade a integrao das faculdades ao
contrrio das faculdades isoladas napolenicas , em que o sincretismo religioso
predominou sobre o confessionalismo protestante ou catlico (TRINDADE, 2000).
33
Desde meados do sculo XX, o mundo questiona e discute a universidade como,

talvez, nunca o tenha feito antes. So vrios os aspectos questionados e discutidos. Mas, nos
ltimos anos, certos enfoques se tornaram cada vez mais severos, chegando-se mesmo a
questionar at a prpria pertinncia das universidades no mundo atual. Os questionamentos
ganham ainda mais fora quando se fala em custos e gastos pblicos, j que as finanas
pblicas se tornaram cada vez mais limitadas, complexas e problemticas (DIAS, 2003).
As instituies que compem os sistemas de educao em todo mundo so muito
numerosas e apresentam caractersticas muito diversas. Esses sistemas incluem as
universidades, e outras instituies de ensino, mas so, de fato, as universidades e os seus
sistemas que lideram, direta ou indiretamente, as atividades dos grandes Sistemas de
Educao. Tm ento as universidades, a tarefa se planejar, de se renovar sempre e tambm
de ajudar os outros sistemas, as prprias naes e Estados, a encontrarem os melhores
caminhos. Pode-se dizer que ainda no se tem um levantamento completo sobre todas as
instituies que compem esses sistemas, apesar dos esforos da UNESCO e de outras
instituies que concentram estudos sobre o assunto, como a Associao Internacional das
Universidades (AIU) (DIAS, 2003).
2.2 A EDUCAO SUPERIOR NO BRASIL
A educao superior no Brasil iniciou-se em 1808, com a chegada da Corte

Portuguesa, quando surgiram as primeiras instituies (SILVEIRA, 1984; SAMPAIO, 1991;
COMINI, 1994).
Em 1889, com a proclamao da Repblica, a constituio descentralizou o ensino
superior aos governos estaduais, permitindo, a partir de ento, a criao de instituies
privadas. Com efeito, so criadas no Brasil, entre 1889 e 1918, 56 novas escolas de ensino
superior, na sua maioria privadas (SAMPAIO, 1991).
Em 1911, a Reforma Rivadcia Corra, que flexibilizou o ensino superior e
fundamental, possibilitou o surgimento da Universidade do Paran, porm, em seguida, o
Decreto n 11.530, de 18 de maro de 1915, fez com que essa universidade deixasse de
existir, por no se enquadrar na nova legislao. Esse decreto revogou a Reforma Rivadcia e
criou a chamada Reforma Carlos Maximiliano. Somente em 1920 foi ento, finalmente, criada
a primeira universidade brasileira: a Universidade do Rio de Janeiro.
34
Em 1931 ocorreu a Reforma Francisco Campos, atravs dos Decretos n. 19.851 e

19.852. Com essa reforma foi iniciada a concepo de universidade no Brasil, trazendo a
autonomia administrativa e didtica, embora ainda relativa (RIBEIRO, 1978; SILVEIRA,
1984; SAMPAIO, 1991).
Em 1927 foi criada a Universidade Federal de Minas Gerais e em 1934 foi criada a
Universidade de So Paulo.
Assim, embora existam algumas discordncias por parte de alguns autores em relao
a determinadas datas, possvel afirmar que as trs primeiras universidades criadas no Brasil
foram: a Universidade do Rio de Janeiro; a Universidade Federal de Minas Gerais; e a
Universidade de So Paulo (FRAGOSO FILHO, 1984).
No perodo entre 1940 e 1960 surgiram vrias universidades federais. Na dcada de
50, cerca de 10 universidades estavam implantadas no Brasil, alm de diversas instituies
isoladas de educao superior. Em 1960 foi criada a Universidade de Braslia (UnB), fundada
em 1961, seguindo o modelo norte-americano, baseado em institutos, faculdades e unidades
complementares, sendo o departamento, a unidade didtica bsica, em substituio a ctedra
vitalcia (MORHY, 2004).
Tambm em 1961 promulgada a primeira Lei de Diretrizes e Bases da Educao
Nacional, a Lei n 4.024, de 20/12/1961, que no traz avanos importantes para a educao
superior (MORHY, 2004). Ao contrrio, a Lei reforou o modelo tradicional vigente,
mantendo a ctedra vitalcia, as faculdades isoladas, a universidade composta da justaposio
de escolas profissionais e a maior preocupao com o ensino, sem focalizar a pesquisa. Alm
disso, concedeu expressiva autoridade ao Conselho Federal de Educao, que tinha poderes
para autorizar e fiscalizar novos cursos e deliberar sobre o currculo mnimo de cada curso,
bem como assegurou a representao estudantil nos colegiados, apesar de no especificar em
que proporo (OLIVE, 2002).
Em 1968, foi criada a chamada Reforma Universitria, por meio da Lei n 5.540, de
28/11/68. As principais diretrizes dessa reforma foram: o vestibular classificatrio; a criao
dos institutos bsicos e dos departamentos; a criao de cursos de curta durao; a noo da
indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extenso; e os regimes de tempo integral e de
dedicao exclusiva para os professores, bem como o sistema de crditos e a instituio dos
colegiados de cursos (SOUZA, 2008; MACEDO et al., 2005). Foi uma tentativa de
modernizar estruturas desatualizadas que operacionalizavam uma organizao multifuncional
complexa e burocrtica nas reas administrativa e acadmica (VIEIRA, E.; VIEIRA, M.,
2004).
35
Para Comini (1994), a Reforma Universitria de 1968 se deu em um contexto de

mudanas econmicas, polticas e sociais que devem ser consideradas. A elevao do nmero
de vagas era uma das presses na poca. No faltam, no entanto, crticas reforma
educacional de 1968.
Ao longo dos anos da dcada de 70, o setor educacional privado se expandiu, em
funo da demanda crescente por educao superior, impossvel de ser atendida pelas
universidades pblicas ou privadas, cuja expanso era limitada pelos altos custos acarretados
pelo princpio da indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extenso (MACEDO et al.,
2005).
No incio da dcada de 80, o pas j possua 43 universidades pblicas e 22 privadas.
(MORHY, 2004). Nas dcadas de 80 e 90 surgiram dois eventos significativos para a
educao brasileira: a Constituio de 1988; e a nova Lei de Diretrizes e Bases da Educao
Nacional (LDBN - Lei n 9.394, de 23/12/96). A primeira estabelece aplicao de, no mnimo,
18% da receita anual de impostos federais no desenvolvimento da educao; gratuidade da
educao pblica; e criao do Regime Jurdico nico e outras medidas. A segunda introduz,
dentre outras medidas: os princpios de igualdade, liberdade e pluralismo; as bases legais da
educao distncia; a garantia da qualidade; a qualificao docente; a avaliao sistemtica;
e a dissociabilidade entre ensino, pesquisa e extenso para instituies de ensino superior, no
universitrias (MORHY, 2004).
A LDBN introduziu, como principais inovaes na universidade brasileira, a avaliao
sistemtica dos cursos de graduao e das prprias instituies, alm de estabelecer que, para
ser considerada uma universidade e gozar de sua autonomia, a instituio deve possuir pelo
menos um tero de seu corpo docente constitudo por mestres ou doutores, e um tero do
corpo docente em regime integral. De certo modo, a busca da melhoria do corpo docente,
aliada s avaliaes peridicas e ao credenciamento das instituies e de seus cursos,
favoreceu a institucionalizao da pesquisa (OLIVE, 2002).
Nesta ltima dcada, o governo brasileiro adotou vrias estratgias para acelerar os
nveis de escolaridades dos brasileiros, destacando-se o acesso educao superior. O
Ministrio da Educao (MEC) consolidou e impulsionou uma srie de polticas educacionais
voltadas para a educao superior. Dentre as principais polticas, programas e projetos
educacionais do MEC, de apoio a educao superior destacam-se:
FIES Fundo de Financiamento ao Estudante do Ensino Superior;
36
PET Programa de Educao Tutorial, que objetiva desenvolver atividades

acadmicas em padres de qualidade de excelncia, mediante grupos de
aprendizagem tutorial de natureza coletiva e interdisciplinar;
PMQESU Programa de Modernizao e Qualificao do Ensino Superior,
que objetiva o aprimoramento e desenvolvimento das atividades acadmicas
com nfase no ensino de graduao;
PRODOCNCIA O Programa de Consolidao das Licenciaturas uma
importante iniciativa na valorizao da Graduao, com nfase nos Cursos de
Licenciaturas e na formao de professores;
PROLIND Tem como finalidade apoiar projetos desenvolvidos pelas
instituies de educao superior pblicas em conjunto com as comunidades
indgenas, que visem formao superior de docentes indgenas para o Ensino
Fundamental (5 a 8 sries) e Ensino Mdio e permanncia dos estudantes
indgenas em cursos de graduao;
ProUni O ProUni foi criado pelo governo federal em 2004, e
institucionalizado no ano seguinte. A iniciativa concede bolsas de estudos
integrais e parciais a estudantes de cursos de graduao e sequenciais de
formao especfica, em instituies privadas de ensino. Em contrapartida, os
estabelecimentos
recebem
iseno
de
alguns
tributos.
programa
Universidade para Todos dirigido aos estudantes egressos do ensino mdio

da rede pblica ou da rede particular na condio de bolsistas integrais, cuja
renda familiar per capita mxima de trs salrios mnimos;
UNIAFRO Tem a finalidade de apoiar propostas desenvolvidas pelos
NEABs e grupos correlatos que visem a articular a produo e difuso de
conhecimento sobre a temtica tnico-racial e o acesso e permanncia da
populao afro-brasileira no ensino superior;
UAB A Educao Distncia no Brasil encontra-se em fase de consolidao.
O credenciamento de Educao a Distncia est previsto na Lei de Diretrizes e
Bases da Educao Nacional (LDB), (Lei n 9.394/96), cuja regulamentao
pelo poder executivo ocorreu em fevereiro de 1998, atravs do Decreto n
2494/98. Assim, cabe ao Ministrio da Educao o credenciamento do ensino
superior;
37
REUNI Parte integrante do Plano de Desenvolvimento da Educao (PDE),

lanado em 24 de abril de 2007, estabelece aes relevantes para a educao
superior, que visa reestruturao das IFES, compreendendo ampliao de
campi nas universidades, criao de novas universidades, criao de novos
cursos, com a ampliao do nmero de vagas embasado no acrscimo do
nmero de professores e servidores tcnico-administrativos (MEC, 2009).
2.3 ESTRUTURAS E O FUNCIONAMENTO DO ENSINO SUPERIOR
De acordo com a constituio federal, a Unio, os Estados, o Distrito Federal e os

Municpios so responsveis pela organizao, em regime de colaborao, dos respectivos
sistemas de ensino, cabendo Unio a coordenao da poltica nacional de educao.
As instituies de ensino dos diferentes nveis, de acordo com a LDB, classificam-se
nas seguintes categorias administrativas: pblicas, assim entendidas as criadas ou
incorporadas, mantidas e administradas pelo Poder Pblico; privadas, assim entendidas as
mantidas e administradas por pessoas fsicas ou jurdicas de direito privado.
O Decreto da Presidncia da Repblica n 3.680, de 09 de julho de 2001, que
regulamenta parte da LDB, estabelece que as mantenedoras das Instituies de Ensino
Superior podem ser classificadas quanto natureza jurdica, da seguinte maneira: Pblica e
Privada.
As Instituies pblicas de ensino classificam-se em Federal, Estadual e Municipal
enquanto que as instituies privadas classificam-se em Particular (em sentido estrito),
Comunitria, Confessional e Filantrpica.
Academicamente, as instituies de ensino superior do Sistema Federal de Ensino,
classificam-se em: Universidades; Centros Universitrios; e Faculdades Integradas,
Faculdades, Institutos ou Escolas Superiores (CASTILHO, 2006).
Assim, o sistema de ensino superior brasileiro formado pelas instituies federais de
educao superior e pelas instituies privadas (Figura 1), sendo de competncia de a Unio
manter as instituies federais pblicas, bem como regular o funcionamento das instituies
privadas, de forma a garantir a qualidade da educao.
38
FIGURA 1 - Organograma do sistema de ensino superior brasileiro

FONTE: MEC (2009).
O sistema de ensino superior oferece os seguintes cursos: Graduao (Bacharelado,

Licenciatura e Tecnologia); Sequencial, Extenso e de Ps-Graduao Lato Sensu e Stricto
Sensu (Figura 2).
FIGURA 2 - Organograma dos cursos oferecidos pelo sistema de ensino superior brasileiro
FONTE: MEC (2009).
39
2.4 CONTEXTUALIZAES DAS UNIVERSIDADES FEDERAIS
2.4.1 A gesto pblica brasileira
O Estado patrimonialista predominou no Brasil at a dcada de 30. No

patrimonialismo, tpico dos estgios primitivos da sociedade, o aparelho estatal nada mais era
que uma extenso do poder do soberano. Destacam-se as seguintes caractersticas da
administrao patrimonialista: relaes de lealdade pessoal; clientelismo, corrupo e
nepotismo; ausncia de carreiras e critrios de promoo; fronteira nebulosa entre o pblico e
o privado; casusmo e particularismo de procedimentos.
No final do sculo XIX, comearam a ser difundidas as ideias weberianas de
administrao racional-legal, ou administrao burocrtica. O carter racional apontado por
Weber se consubstanciava na escolha dos meios mais adequados e eficientes para a realizao
dos fins visados. O novo modelo de administrar consagrava o formalismo, a impessoalidade, a
diviso do trabalho, a hierarquia funcional, a competncia tcnica baseada em um sistema de
mrito e, ainda, de um rgido controle a priori dos procedimentos adotados pelo
administrador pblico. Em decorrncia dessa concepo administrativa ocorre, em 1936, a
criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) em uma poca de
consolidao da burocracia na era de Vargas (1930-1945). As principais crticas
administrao pblica burocrtica pblica so: centralizao; verticalizao das estruturas;
nfase na posio e no na pessoa; privilgio da norma em detrimento da busca de resultados;
e lentido do processo decisrio.
Na segunda metade do sculo XX, diante do ritmo acelerado que se imprimiu s
relaes sociais e econmicas, a gesto pblica passou a exigir uma forma de administrar
mais gil, surgindo assim chamada administrao gerencial. Nesse contexto, foi criada a
Secretaria de Reforma do Estado, no mbito do Ministrio da Administrao e Reforma do
Estado (MARE), a qual estabelece, em 1995, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do
Estado.
No modelo gerencial, o controle deixaria de ser apenas um controle burocrtico de
procedimentos, realizado pelo prprio administrador e por rgos de controle interno e
externo e evoluiria para:
40
Controle de resultados, a partir de indicadores de desempenho estipulados nos

contratos de gesto;
Controle contbil de custos, que pode ser entendido como o elemento central
do controle de resultado;
Controle por quase-mercados ou competio administrada; e
Controle social, pelo qual os cidados exercitam formas de democracia direta.
A necessidade do estabelecimento de mecanismos automticos, difusos e eficientes de

controle da administrao coloca em evidncia as possibilidades do controle social. Em
diversas leis, decretos e na prpria Constituio Federal foram includos dispositivos que
tentam introduzir possibilidades de maior controle social dos recursos pblicos. O controle de
resultados, aliado a reduo do formalismo, dando uma liberdade maior ao gestor pblico para
expressar a sua criatividade, a descentralizao e a horizontalizao das estruturas
caracterizam a Administrao Gerencial (BRESSER PEREIRA, 1998).
A administrao pblica continua sendo alvo de crticas h muito tempo, o que suscita
a necessidade de reformas e mudanas estruturais profundas em seu funcionamento e
dinmica.
Segundo Schwella (2005), no contexto da administrao pblica atual, alguns desafios
so colocados:
globalizao preciso aumentar a compreenso sobre este fenmeno;
complexidade Deve-se reconhecer o aumento dos problemas e de sua
complexidade com os quais os governos devem lidar;
desigualdade crescente a distncia entre ricos e pobres em todo o mundo;
equidade de gnero preciso tratar profundamente das questes da igualdade
de gneros, especialmente as oportunidades educacionais;
diversidade crescente a incorporao de normas em respeito diversidade
cultural em todos os setores da sociedade;
boa governana observvel um crescimento significativo no sentido da
democratizao poltica, com nfase na tica do governo, transparncia e
accountability;
capacidade Nota-se o enfraquecimento gradual do Estado;
eroso da confiana Observa-se a diminuio da confiana nas instituies do
governo;
41
reforma administrativa Devem-se buscar solues ideais para estruturas e

funcionamento dos sistemas de implementao de polticas e de prestao de
servios; e
empowerment e aumento da capacidade local Observam-se o crescente
interesse pela descentralizao de instituies de governana e a expanso da
capacidade local de governana.
O autor sugere ainda que o gestor pblico desenvolva (aprenda) habilidades de

liderana para o desempenho eficaz de suas atividades diante dos desafios que lhe so
colocados.
Longo (2003) defende que deve haver o desenvolvimento de dirigentes pblicos, cujas
competncias devero ser diversas e baseadas num conjunto de atributos, tais como: motivos
e traos de carter; conceito de si mesmo; atitudes ou valores; habilidades; e capacidades
cognitivas e de conduta.
Sintetizando, observa-se que no diagnstico da gesto pblica brasileira, ainda esto
presentes no servio pblico brasileiro: crise de governabilidade; descrdito nas instituies;
deficincia no modo de administrar; esgotamento do modelo burocrtico; dficit de
desempenho; baixa qualidade na prestao dos servios pblicos, entre outros.
A nova gesto pblica requer preservao da atuao do Estado como prestador de
servios pblicos de qualidade; valorizao da cidadania e da participao e valorizao do
princpio da continuidade administrativa. De acordo com Santos (2006), a ampliao dos
mecanismos de participao e controle social possibilita uma gesto democrtica e
participativa, propcia descentralizao e a valorizao do servio pblico.
Nesse contexto, constata-se a necessidade da gesto pblica brasileira construir novos
modelos de gesto com fundamento na gesto do conhecimento, destacando-se neste estudo
as universidades federais.
A gesto do conhecimento poder representar um avano significativo na gesto
pblica brasileira, interferindo favoravelmente na gesto das universidades federais, pois tais
prticas tendem a eliminar os resqucios do patrimonialismo, que ainda persistem e as
principais disfunes da burocracia e do gerencialismo.
42
2.4.2 O sistema federal de educao superior brasileiro
As universidades federais integram o Sistema Federal de Ensino Superior, que

regido pela LDBN (Lei n 9.394/1996) e pelo decreto n 2.306/1997, sendo coordenado pela
Secretaria de Ensino Superior do Ministrio da Educao (SESu/MEC). O referido sistema
apresenta a seguinte organizao (NEVES, 2002):
Instituies universitrias;
Universidades;
Universidades especializadas;
Centros universitrios;
Instituies no universitrias;
Institutos superiores de educao;
CEFETs (Centros Federais de Educao Tecnolgica) e CETs;
Faculdades isoladas; e
Faculdades integradas.
Neste Sistema, as universidades so definidas e identificadas (Decreto n 9.394/1996LDBN), como instituies pluridisciplinares de formao dos quadros profissionais de nvel
superior, de pesquisa, de extenso e de domnio e cultivo do saber humano, que se
caracterizam por:
I produo intelectual institucionalizada, mediante o estudo sistemtico dos
temas e problemas mais relevantes, tanto do ponto de vista cientfico e cultural,
quanto regional e nacional;
II um tero do corpo docente, pelo menos, com titulao acadmica de mestrado
ou doutorado;
III um tero do corpo docente em regime de tempo integral.
Atualmente existem 53 Instituies Federais de Ensino Superior (IFES) espalhadas

pelo pas. As universidades dispem de autonomia para criar ou extinguir cursos de graduao
e de ps-graduao, assim como ampliar ou reduzir o nmero de vagas, sem solicitao prvia
ou autorizao. As demais instituies precisam solicitar autorizao de criao de cursos ao
Ministrio da Educao.
43
As universidades tm como objetivo desenvolver e disseminar o conhecimento, e so

instituies pblicas supervisionadas pelo Ministrio da Educao (MEC), por meio da
Secretaria de Educao Superior (SESu). Para sua manuteno e expanso, as mesmas
recebem recursos do governo federal para despesas com pessoal, custeio e capital. Desse
modo, a universidade realiza suas funes por meio de suas atividades bsicas que so: o
ensino; a pesquisa; e a extenso. Essas trs atividades possibilitam a criao e elaborao da
cincia, desenvolvimento da tecnologia e a formao de cientistas e tcnicos de que precisa a
comunidade, para enfrentar as transformaes substanciais do momento atual.
Basicamente, as universidades tm por finalidade produzir, sistematizar e socializar o
saber filosfico, cientfico, artstico e tecnolgico. Devem ampliar e aprofundar a formao do
ser humano para o exerccio profissional, a reflexo crtica, a solidariedade nacional e
internacional, na perspectiva da construo de uma sociedade justa e democrtica e na defesa
da qualidade da vida (adaptado pelo autor, da misso da UFSC). Assim, as universidades
federais fazem parte do Sistema Federal de Ensino Superior, que regido pela LDB (Lei n
9.394/1996) e pelo Decreto n 2.306/1997, sendo coordenado pela Secretaria de Ensino
Superior do Ministrio da Educao (SESu/MEC).
A partir da reforma universitria de 1968, com a extino das Faculdades, as
universidades adquiriram a estrutura departamental (Decreto n 64.824, de 15 de julho de
1969). De maneira geral, atualmente esto estruturadas em rgos Deliberativos Centrais,
rgos Executivos Centrais, rgos Deliberativos Setoriais e rgos Executivos Setoriais.
Os rgos Deliberativos Centrais so formados pelo conselho universitrio e pelo
conselho de curadores; os rgos Executivos Centrais so formados pela reitoria, vice-reitoria
e pelas pr-reitorias. As pr-reitorias acadmicas coordenam as atividades de graduao, psgraduao, pesquisa e extenso, enquanto que as pr-reitorias administrativas desenvolvem
atividades de planejamento, oramento, recursos humanos, administrao geral e infraestrutura.
As
pr-reitorias
normalmente
esto
estruturadas
em
departamentos
coordenadorias administrativas. Os rgos Deliberativos Setoriais so formados pelos

conselhos das unidades, departamentos, colegiado de cursos de graduao e colegiado de
cursos de ps-graduao. Os rgos Executivos Setoriais so formados pelas diretorias de
centros, chefias de departamentos, coordenadorias de cursos de graduao e coordenadorias
de cursos de ps-graduao. Sendo a comunidade universitria formada pelo corpo docente,
corpo tcnico-administrativo e corpo discente.
44
2.5 AS POLTICAS E AS PRTICAS DE GESTO NAS UNIVERSIDADES FEDERAIS

BRASILEIRAS
A complexidade que j peculiar na gesto das instituies universitrias est sendo

ainda ampliada, posto as caractersticas da sociedade do conhecimento, as peculiaridades da
gesto pblica brasileira e as mutaes das instituies universitrias, em face dos programas,
projetos resultantes das polticas desenvolvidas pelo governo federal nesta ltima dcada.
Para sua manuteno e expanso, as mesmas recebem recursos do governo federal para
despesas com pessoal, custeio e capital. Desse modo, as funes das universidades so
materializadas pelas atividades de ensino, de pesquisa e de extenso. Essas trs atividades
possibilitam a criao e elaborao da cincia, desenvolvimento da tecnologia e a formao
de cientistas e tcnicos de que precisa a comunidade para enfrentar as transformaes
substanciais do momento atual.
A escolha do reitor nas universidades federais ocorre com a participao dos trs
segmentos (docentes, discentes e tcnico-administrativos) da comunidade universitria. A
nomeao feita pelo Presidente da Repblica, escolhendo-se entre os indicados em listas
trplices elaboradas pelo colegiado mximo da instituio, ou por outro colegiado que o
englobe, institudo especificamente para este fim. Somente podero concorrer ao cargo de
reitor, docentes integrantes da carreira de magistrio superior, portadores do ttulo de doutor.
O reitor exerce o cargo de administrador universitrio e tem a funo de administrar os rumos
da instituio, coordenando a formulao, implantao e avaliao das estratgias necessrias
ao cumprimento da misso institucional.
A dualidade de interesses a que esto submetidos os dirigentes MEC e comunidade
universitria tratada no apenas no plano individual, mas tambm no coletivo, na medida
em que os dirigentes so articulados em torno de rgos de representao. nessa direo que
Cattani e Oliveira (2000) destacam o conflito entre dois conjuntos de atores sociais: de um
lado, o Estado, representado por Poder Executivo, Ministrio do Planejamento, Oramento e
Gesto e Ministrio da Educao (MEC); de outro, basicamente, a Associao Nacional dos
Dirigentes de Instituies Federais de Ensino Superior (ANDIFES). A oposio entre tais
atores se d, principalmente, em virtude dos rumos que o Estado pretende para o ensino
superior no Brasil.
A ANDIFES, criada em 1989, uma pessoa jurdica de direito privado, sem fins
lucrativos, com sede na capital da Repblica, congregando as Instituies Federais de Ensino
45
Superior, por seus reitores ou dirigentes mximos em exerccio. Tem por objetivo promover a
integrao das Instituies Federais de Ensino Superior, sua valorizao e defesa, e a
representao do conjunto de suas filiadas, inclusive judicial. A ANDIFES constituda pelas
Universidades Federais e pelas Instituies de Ensino Superiores Federais isoladas, por seus
reitores e dirigentes mximos em exerccio, respectivamente, como membros efetivos, sendo
facultado aos ex-reitores e ex-dirigentes mximos das instituies associadas sua participao,
com direito a voz. Alm disso, as demais instituies pblicas de ensino superior podem vir a
integrar a ANDIFES, por deliberao do Conselho Pleno. A entidade possui fruns
especficos, compostos pelos pr-reitores de suas reas. Os fruns so:
Frum de Assuntos Comunitrios e Estudantis (FONAPRACE);
Frum Nacional de Pr-reitores de Pesquisa e Ps-Graduao (FOPROP);
Frum de Pr-reitores de Graduao (FORGRAD);
Frum de Pr-reitores de Planejamento e Administrao (FORPLAD); e
Frum Nacional de Extenso (FORPROEX).
Alm dos fruns, a ANDIFES prev, em sua estrutura, grupos de trabalho e de

discusso para cuidar de temas e interesses especficos.
Cabe destacar ainda que, desde meados da dcada de 1980, vrios eventos foram
significativos para a educao superior brasileira.
Na dcada de 80 e 90 destacaram-se a Constituio de 1988 e a nova Lei de Diretrizes
e Bases da Educao Nacional (LDBN - Lei n 9.394, de 23/12/96). A LDBN introduziu
como principais inovaes na universidade brasileira, a avaliao sistemtica dos cursos de
graduao e das prprias instituies, alm de estabelecer que, para ser considerada uma
universidade e gozar de sua autonomia, a instituio deve possuir pelo menos um tero de seu
corpo docente constitudo por mestres ou doutores e um tero do corpo docente em regime
integral. De certo modo, a busca da melhoria do corpo docente, aliada s avaliaes
peridicas e ao credenciamento das instituies e de seus cursos, favoreceu a
institucionalizao da pesquisa (OLIVE, 2002). Nessa dcada, como j citado na seo 2.2,
foram criados vrios programas de apoio a educao superior. Dentre os programas criados
merecem destaque, principalmente pelo impacto na gesto das universidades federais:
UAB Universidade Aberta do Brasil: visa a articulao e integrao do sistema
nacional de educao superior distncia, objetivando sistematizar as aes,
programas, projetos, atividades pertencentes s polticas pblicas voltadas para a
46
ampliao e interiorizao da oferta do ensino superior pblico no Brasil. O

Sistema UAB foi criado pelo MEC em 2006 para oferecer cursos universitrios na
modalidade distncia. A UAB foi criada no mbito do Frum das Estatais pela
Educao, para a articulao e integrao de um sistema nacional de educao
superior distncia, em carter experimental, visando sistematizar as aes,
programas, projetos, atividades pertencentes s polticas pblicas voltadas para a
ampliao e interiorizao da oferta do ensino superior gratuito no Brasil. O
Sistema Universidade Aberta do Brasil uma parceria entre consrcios pblicos
nos trs nveis governamentais (federal, estadual e municipal), envolvendo a
participao das universidades pblicas e demais organizaes interessadas. Para a
consecuo do Projeto UAB, o Ministrio de Educao, por meio da Secretaria de
Educao Distncia (SEED) lana anualmente Edital com Chamada Pblica
para a seleo de plos municipais de apoio presencial e de cursos superiores de
Instituies Federais de Ensino Superior na Modalidade de Educao Distncia
para a UAB (MEC, 2009);
REUNI O Programa de Apoio a Planos de Reestruturao e Expanso das
Universidades Federais institudos pelo Decreto n 6.096, de 24 de abril de 2007,
uma das aes do PDE. O REUNI define como um dos seus objetivos, dotar as
universidades federais com as condies necessrias para ampliao do acesso e
permanncia na educao superior.
Destaque especial ainda merece o REUNI, por se tratar da maior novidade estrutural
na educao superior desde a Reforma Universitria de 1968. Apesar de muito criticado pelos
movimentos docente e estudantil e por parte de estudiosos de gesto universitria, o REUNI
congrega esforos para a consolidao de uma poltica nacional de expanso da educao
superior pblica, procurando atender a meta do Plano Nacional de Educao (Lei n
10.172/2001), quando estabelece o provimento da oferta de educao superior para, pelo
menos, 30% dos jovens com faixa etria entre 18 e 24 anos, at o final desta dcada. A meta
global do REUNI a elevao gradual da taxa de concluso mdia dos cursos de graduao
presenciais para 90% e da relao de alunos de graduao em cursos presenciais por professor
para dezoito, ao final de cinco anos, a contar do incio de cada plano. A ideia principal do
programa a ampliao das vagas e a elevao da qualidade da educao nacional. Os
projetos apresentados pelas universidades podero iniciar-se no conjunto de suas unidades
47
acadmicas, em algumas delas e/ou em novas unidades a serem criadas, desde que, ao final do
perodo de cinco anos, a meta estabelecida seja alcanada.
Os planos de reestruturao apresentados pelas universidades federais, e aprovados
pelo Ministrio da Educao, tiveram sua exequibilidade financeira garantida pelo MEC a
partir do ano de 2008, mediante termo de pactuao de metas firmado entre o MEC e as
universidades participantes.
O REUNI prev, tambm, reestruturaes acadmicas e curriculares, objetivando
maior mobilidade estudantil, trajetrias de formao flexveis, reduo das taxas de evaso,
utilizao adequada dos recursos humanos e materiais colocados disposio das
universidades federais. A Tabela 1 apresenta os recursos de investimentos e custeios previstos
pelo REUNI, para todas as universidades federais. O total de investimentos projetados para o
perodo de 2008 a 2011 da ordem de 2 bilhes de reais. O valor acrescido ao oramento de
custeio e pessoal de cada universidade aumentar gradativamente, no perodo de cinco anos,
at atingir, ao final, o montante correspondente a 20% do previsto para 2007 (PDE, 2007).
TABELA 1 - Recursos de Investimento e Custeio Previstos para o REUNI

Previso de acrscimo oramentrio a partir do Decreto n 6.096/2007
(valores em milhares de reais)
ANO
INVESTIMENTO
CUSTEIO/PESSOAL
TOTAL
Fonte: MEC (2009).
2009
305.843
564.247
1.131.918
2010
567.671
975.707
1.568.938
2011
593.231
1.445.707
2.048.939
2012
603.232
1.970.205
1.970.205
Contudo, sabe-se que, mesmo constituindo-se o principal evento para a educao

superior brasileira, depois da reforma universitria de 1968, o REUNI poder, de fato,
significar mudanas profundas caso no esbarre nas dificuldades inerentes realidade da
mquina pblica brasileira. importante tambm ponderar as crticas ao REUNI, sendo a
principal delas, a falta de debate sobre o Programa. Critica-se, tambm, o aumento da relao
para 18 professores por aluno, ndice registrado atualmente pelas instituies privadas e a
exigncia de 90% do ndice de aprovao dos estudantes ao final de cinco anos.
De fato, nas ltimas dcadas, tem se tornado cada vez mais complexa a gesto das
universidades federais, em razo de mudanas externas (polticas e sociais), merecendo
destaque: nas dcadas de 60 e 70, a reforma universitria de 1968, que provocou uma
mudana radical na educao superior brasileira; na dcada de 80, o movimento das diretas
para Presidente da Repblica (Nova Repblica), que desencadeou o processo de eleies
48
diretas nas universidades federais; na dcada de 90, a aprovao pelo congresso nacional,
depois de dez anos de discusso da Nova LDB Lei de Diretrizes e Bases da Educao; e
na dcada atual, a criao da UAB e a implantao do REUNI, conforme relatado acima.
Assim, conclui-se que, a complexidade da gesto das universidades federais est sendo ainda
ampliada em decorrncia desses eventos externos, predominando os programas ditados pelo
MEC, com implantao sem um prvio planejamento.
Com efeito, essa estratgia do governo federal exigir uma radical mudana na gesto
das universidades federais brasileiras. Especificamente, no contexto da administrao pblica
atual, alguns desafios tm sido colocados aos gestores: Globalizao preciso aumentar a
compreenso sobre este fenmeno; Complexidade deve-se reconhecer o aumento dos
problemas e de sua complexidade com os quais os governos devem lidar; Desigualdade
crescente a distncia entre ricos e pobres em todo o mundo; Equidade de gnero preciso
tratar profundamente das questes da igualdade de gneros, especialmente as oportunidades
educacionais; Diversidade crescente a incorporao de normas em respeito diversidade
cultural em todos os setores da sociedade; Boa governana observvel um crescimento
significativo, no sentido da democratizao poltica, com nfase na tica do governo,
transparncia e accountability; Capacidade nota se o enfraquecimento gradual do Estado;
Eroso da confiana observa-se a diminuio da confiana nas instituies do governo;
Reforma administrativa devem-se buscar solues ideais para estruturas e funcionamento
dos sistemas de implementao de polticas e de prestao de servios (SCHWELLA, 2005).
O citado autor sugere, ainda, que o gestor pblico desenvolva (aprenda) habilidades de
liderana para o desempenho eficaz de suas atividades, diante dos desafios que lhe so
colocados.
Assim, as caractersticas da gesto universitria exaustivamente estudada neste
captulo, aliada as especificidades da gesto pblica, e as constantes alteraes das polticas
de educao superior materializadas, principalmente nos ltimos programas e projetos de
apoio educao superior, tudo isso agravado pela inexistncia, na prtica da autonomia
universitria, exige mudanas profundas nas teorias e prticas de gesto das universidades
federais. Nesse contexto, infere-se que relevante o aprofundamento de novas teorias de
gesto para que as universidades federais possam enfrentar essa nova realidade que est
vivenciando a sociedade brasileira. Com efeito, entende-se que a gesto do conhecimento, que
ser estudada no captulo seguinte, poder contribuir para um avano significativo na gesto
das universidades federais, a partir de novas concepes de estruturas e de processos
49
administrativos, novas formas de relacionamentos externos, utilizando-se tecnologias de

informao e comunicao avanadas e novas concepes da gesto de pessoas.
3 A GESTO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAES
3.1 AS ORGANIZAES
Uma organizao um conjunto de pessoas que trabalham para atingir um objetivo

comum. As organizaes so sistemas abertos e interdependentes. Segundo Sveiby (1998),
nas organizaes que desenvolvem estratgias baseadas em conhecimento, as operaes cada
vez se confundem mais com o processo de desenvolvimento de novos produtos, servios e
sistemas e, assim, definem as caractersticas do processo produtivo.
De acordo com Santos (2007), a organizao concebida como um sistema,
estruturado em dois subsistemas:
1) Subsistema social compreende as pessoas, com suas caractersticas
fisiolgicas e psicolgicas, seus nveis de qualificao (formao e
experincia), suas relaes sociais dentro da organizao e as condies
organizacionais do trabalho;
2) Subsistema tcnico compreende as tarefas a serem realizadas e as condies
tcnicas para a sua realizao, envolvendo o ambiente de trabalho, as
instalaes, as mquinas, os equipamentos, as ferramentas e os procedimentos
e normas operacionais, inclusive as condicionantes temporais para cada
operao.
A gerao do conhecimento organizacional sempre esteve presente nas prticas de

desenvolvimento de produtos, servios e sistemas das empresas. Segundo Nonaka e Takeuchi
(1997), o que se observa na atualidade, em que se vivencia um processo de difuso e
legitimao do novo modelo scio-econmico, que a importncia deste processo de
desenvolvimento se acentuou, e tanto a qualidade como a velocidade do mesmo assumiram
uma importncia estratgica para as empresas. Este detalhe particularmente notado nas
empresas que desenvolvem estratgias baseadas em informao.
50
Para Maximiano (1992), a organizao uma combinao de esforos individuais que

tem por finalidade realizar propsitos coletivos; por meio de uma organizao torna-se
possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis por uma pessoa; uma grande
empresa ou uma pequena oficina, um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou
uma escola so todos exemplos de organizaes.
Em suma, a organizao uma combinao de esforos individuais e coletivos. As
organizaes so formadas por pessoas, com seus conhecimentos, experincias, expertise,
potencialidade, criatividade, capacidade, redes e relacionamentos; e por processos e
tecnologias, alm das variveis externas.
3.2 AS TEORIAS DE GESTO
As teorias de gesto tm evoludo ao longo do tempo, contudo as organizaes

intensivas em conhecimento, ainda carecem de um arcabouo que atenda suas especificidades
exigidas pelo mundo atual: a sociedade do conhecimento. De qualquer forma, fundamental o
conhecimento das chamadas teorias administrativas para discusso e elaborao de qualquer
novo arcabouo conceitual de gesto.
De acordo com Wren (1976), o rpido crescimento da indstria no sculo XIX,
especialmente nos EUA, causou um processo acelerado de acumulao de recursos fsicos e
humanos e a consequente formao de organizaes de grande porte, que passaram a exigir
conhecimentos mais profundos de gerenciamento, mtodos mais racionais de organizao do
trabalho e lderes e trabalhadores mais preparados para a execuo de tarefas, cada vez mais
complexas exigidas pelo crescimento industrial.
Nbrega (1997) sintetiza a teoria de Taylor da seguinte forma: observando o que
ocorria no cho de fbrica do incio do sculo XX aquele ambiente chapliniano de Tempos
Modernos ele teve o insight decisivo: possvel otimizar a produo descobrindo e
prescrevendo a maneira certa de se fazer as coisas the one best way para atingir o mximo
em eficincia. Naquela poca no havia nenhum pensamento por trs do ato de trabalhar.
Trabalho era ao pura; trabalhava-se apenas. No havia metodologia, s fora bruta. Dessa
forma, os princpios tayloristas foram formulados a partir do trabalho individual e da nfase
nas tarefas que foram simplificadas e padronizadas, com o objetivo de permitir a
especializao do trabalhador e o aumento dos ndices de produtividade. Assim, segundo
51
Rodrigues (1994), a utilizao da mo-de-obra no especializada tornou-se amplamente vivel

e produtiva.
De acordo com Taylor (1970), a Administrao Cientfica tem, por seus fundamentos,
a certeza de que os verdadeiros interesses de ambos, empregador e empregado, so um, nico
e mesmo: de que a prosperidade do empregador no pode existir, por muitos anos, se no for
acompanhada da prosperidade do empregado, e vice-versa, e de que preciso dar ao
trabalhador o que ele mais deseja altos salrios e ao empregador tambm o que ele
realmente almeja baixo custo de produo. O objetivo da gerncia cientfica ou taylorismo
era a racionalizao do trabalho, de tal modo que um mximo de procedimentos poderia ser
executado num mnimo de tempo e com a maior economia possvel de movimentos (ALVES;
ROCHA, 2001). Para Marioti (1996), tal prtica ignorava algumas dimenses do ser humano,
ou seja, o corpo transformado em mquina justificaria a definio do homem como uma
coisa que faz. O taylorismo reduz o corpo a gestos, tirando do trabalho a criatividade e o
sentido.
Outro aspecto evidenciado nos estudos de Taylor , conforme Guilln (1994), a
separao entre o planejamento e a execuo, muito enfatizada na estrutura moderna da
administrao. Ao analisar o papel dos gerentes, Taylor imputava-lhes a responsabilidade pela
determinao de padres, planejamento do trabalho e definio de sistemas de recompensa.
Assim, a funo dos gerentes restringia-se, basicamente, a fazer com que os trabalhadores
fossem eficientes em suas tarefas; no lhes cabia preocupar-se com as questes humanas
envolvidas. Na realidade, como adverte Drucker (1981), a organizao que adota o enfoque
de Taylor, separando o planejamento do trabalho de sua execuo, faz com que se crie uma
separao entre os trabalhadores que fazem e os que pensam, ou melhor, cria-se uma diviso
"entre mos e crebros".
De acordo com Fayol (1970), os princpios da Teoria Clssica da Administrao so
os seguintes: diviso do trabalho; autoridade e responsabilidade; disciplina; unidade de
comando; unidade de direo; subordinao do interesse particular ao interesse geral;
remunerao do pessoal; centralizao; hierarquia; ordem; equidade; estabilidade do pessoal;
iniciativa; e unio do pessoal. O uso destes princpios originou um tipo de organizao com
cargos precisamente definidos e organizados de maneira hierrquica, por meio de linhas de
comando ou de comunicao altamente detalhadas. A inteno de Fayol era identificar e
compartilhar com os outros as chaves da administrao eficaz da organizao como um todo.
No sentido de estruturar melhor os conhecimentos da administrao e fazer com que
sua teoria fosse mais bem entendida e aplicada, o referido autor elaborou suas prprias leis
52
universais que constituem a bblia a ser seguida por todos em uma empresa. Segundo
Kwasnicka (1989), esses princpios guardam algumas semelhanas por aqueles definidos por
Taylor, o que d a entender que Fayol absorveu algumas de suas ideias. Assim, Fayol via a
organizao como um corpo o corpo empresarial. As atividades deste corpo, segundo
Koontz (1986), eram encaixadas em seis funes: Tcnica produo de bens e servios;
Comercial compra, venda e troca; Financeira procurar e aplicar capital; Segurana
proteo da propriedade e das pessoas; Contbil inventrios, registros, balanos, custos e
inclusive estatsticas; e Administrativa planejamento, organizao, comando, coordenao e
controle.
De acordo com Stoner e Freeman (1999), Fayol tambm acreditava que, com base em
princpios e mtodos cientficos, conseguiria inevitavelmente resultados satisfatrios, ou seja,
compartilhava do mesmo princpio de Taylor. Entretanto, Taylor se preocupava basicamente
com as funes organizacionais e Fayol com a organizao total. Para esses autores, no
entanto, Fayol utilizou a palavra princpio para deixar bem claro que em Administrao no
h nada rgido e absoluto. A esse respeito, Stoner e Freeman (1999), entendem que Fayol
utilizou a palavra princpios para evitar qualquer ideia de rigidez, j que no h nada rgido ou
absoluto nas questes administrativas.
As principais crticas abordagem clssica so: o mecanicismo; a superespecializao;
a robotizao do operrio; abordagem envolvendo apenas a organizao formal; abordagem
essencialmente prescritiva e normativa; e considerao da organizao como um sistema
fechado. Muitas pesquisas e experincias, desde ento, concluram que a extrema
especializao funcional e a superviso estreita resultam em produtividade reduzida e em
moral mais baixo. De acordo com Whyte (1967), questionavam-se, dessa forma, as premissas
da Administrao Cientfica. Em certo nmero de casos, verificou-se que o moral e a
produtividade se elevaram pela ampliao das responsabilidades funcionais (dando ao
operrio maior nmero de tarefas a realizar) e permitindo-lhe, ocasionalmente, modificar suas
atividades.
Com base nestas pesquisas, verificou-se a existncia simultnea da organizao formal
com suas regras, ordens e planos de remunerao com uma organizao informal, baseada
nos sentimentos e interaes humanas, que tm uma importante influncia sobre os problemas
gerenciais. Para Wren (1976), essa organizao informal no deveria mais ser vista como algo
ruim, mas como necessria, porque a partir do momento em que se considerasse a
organizao como um sistema social, os gerentes conseguiriam solucionar os conflitos entre a
53
lgica da eficincia demandada pela organizao formal e a lgica dos sentimentos da

organizao informal.
A teoria das relaes humanas tem como precursor Elton Mayo (1933). Decorre do
conflito que se estabeleceu entre os empregados e os donos do capital, com a aplicao do
taylorismo. Outro fator que provocou o desenvolvimento dessa teoria foram as experincias
de Hawthorne, experincias essas que se realizavam ao mesmo tempo em que os sindicatos
americanos faziam seus protestos contra os principais efeitos da teoria clssica.
Resumidamente, algumas dimenses trazidas pela teoria das relaes humanas so:
enfatiza mais as pessoas do que as mquinas;
baseia-se mais em sistemas biolgicos do que em sistemas de engenharia;
delega autoridade; e
possibilita autonomia do empregado.
McGregor (1980), um dos mais famosos autores behavioristas da administrao,

preocupou-se em comparar dois estilos antagnicos de administrao: de um lado, um estilo
baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmtica (a que deu o nome de
teoria X); e, de outro, um estilo baseado na concepo mais integral do ser humano (a que
denominou Teoria Y).
A aplicao das ideias associadas com a teoria X levou despersonalizao dos
empregados, a sua alienao e reificao (KATZ; KAHN, 1978; RAMOS, 1983). Nessas
condies, impraticvel qualquer referncia empregabilidade e ao transformadora que
ela requer da pessoa como ser humano. Por outro lado, as suposies da teoria Y so muito
mais otimistas com relao natureza do comportamento humano. Considera que o trabalho
um fato natural, e que as pessoas podem ser motivadas por meio de tarefas interessantes e
desafiadoras.
A teoria Y geralmente aplicada nas empresas tomando-se uma srie de medidas
inovadoras e humansticas, dentre as quais se salientam: descentralizao das decises e
delegao das responsabilidades; ampliao do cargo para maior significao do trabalho;
administrao consultiva e auto-avaliao do desempenho. Quanto aos incentivos, McGregor
(1946) classifica-os em duas categorias: incentivos extrnsecos inerentes ao ambiente e
relacionados ao comportamento (salrio etc.); e intrnsecos inerentes prpria natureza da
tarefa (realizao do trabalho, auto-respeito, capacidade etc.)
54
Observa-se que os pressupostos das teorias X e Y esto to atuais hoje quanto estavam
h quase trs dcadas, quando o livro foi escrito.
Pode-se dizer que a Teoria Comportamental , numa dimenso mais aprofundada, um
desdobramento da Teoria das Relaes Humanas. Um dos temas fundamentais dessa Teoria
a Motivao Humana e, a partir dela, surgiram novos padres de administrao. Pe nfase
no Homem Administrativo ao invs do Homus Economicus (Teoria Clssica), ou do
Homem Social (Teoria das Relaes Humanas) ou do Homem Organizacional (Teoria
Estruturalista); o Homem Administrativo procura a maneira satisfatria e no a melhor
maneira de fazer o trabalho; ele toma decises sem procurar o lucro mximo, mas o lucro
adequado; sem procurar o preo timo, mas o preo razovel.
Para Morgan (1996), a ideia de sistema aberto perseguiu muitos estudiosos de
Administrao. O enfoque dos sistemas fundamenta-se no princpio de que as organizaes,
como organismos, esto abertas ao seu ambiente e devem atingir uma relao apropriada com
este ambiente, caso queiram sobreviver.
Em seus livros, Bertalanffy (1975, p. 36) expe os pressupostos bsicos da Teoria
Geral dos Sistemas, a saber:
a)
Existe uma ntida tendncia para a integrao nas vrias cincias naturais e
sociais;
b)
Essa integrao parece orientar-se rumo a uma Teoria dos Sistemas;
c)
Essa Teoria dos sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar
os campos no-fsicos do conhecimento cientfico, especialmente as cincias sociais;
d)
Essa teoria dos sistemas ao desenvolver princpios unificadores que
atravessam verticalmente os universos particulares das diversas cincias envolvidas,
aproxima-nos do objetivo da unidade da cincia;
e)
Pode nos levar a uma integrao to necessria educao cientfica.
Uma das abordagens do pensamento e da prtica da gesto relativamente recente a

teoria da contingncia. Os defensores desta abordagem pem em destaque a ideia de que o
que os gestores fazem, na prtica, depende do conjunto de circunstncias que caracterizam
cada situao. Desta forma, pe-se em relevo a relao entre a forma como a organizao
toma as suas decises e processa a atividade e as caractersticas da situao. Alguns dos
aderentes a esta abordagem da gesto puseram em confronto, sobretudo a estrutura da
organizao e as caractersticas do seu ambiente.
Neste incio de sculo, observa-se a evoluo de concepes filosficas e ideias
administrativas necessrias para operacionalizar as prticas de gesto nas organizaes. Essa
evoluo conceitual est sendo requerida pelo desenvolvimento das prprias organizaes,
55
devido crescente complexidade e s mudanas radicais da sua envolvente externa, quer em

nvel social, quer em nvel econmico, tecnolgico ou cultural.
A funo da gesto , sem dvida, o sucesso nos resultados da instituio. Ela precisa
planejar os resultados pretendidos e deve organizar os recursos da instituio para atingi-los.
Nas ltimas dcadas surgiram vrias novas prticas de gesto. Merecem destaque as
seguintes:
Escola da qualidade Uniformidade de produtos e servios, satisfao do cliente,
sistema da qualidade, qualidade assegurada, qualidade total;
Modelo Japons nfase na eficincia e no combate ao desperdcio, simplificao
do modelo Ford, qualidade total, participao dos funcionrios no processo decisrio;
Qualidade de vida no Trabalho Viso holstica (sistmica) do ser humano em seu
ambiente de trabalho. Sade biolgica, psquica e social so integrantes da QVT;
Gesto por processos Integrao das unidades organizacionais em processos que
ligam as fontes de suprimentos ao cliente;
Administrao de Projetos Integrao das unidades organizacionais em processos
que ligam as fontes de suprimentos ao cliente;
Aprendizagem Organizacional Processo coletivo de aquisio de competncias,
por meio da soluo de problemas;
Administrao empreendedora Desenvolvimento de empreendedores para criar
novos negcios; e
Administrao virtual Ligao entre organizao, clientes, fornecedores e todos os
tipos de colaboradores por meio da tecnologia da informao.
De acordo com SantAnna (2008), neste novo contexto, para fazer face s
caractersticas da sociedade moderna, as organizaes devem ser geis, e suas atividades
devem pressupor por parte de quem as executa, amplo conhecimento, autonomia,
responsabilidade e habilidades para a tomada de deciso em ambientes crescentemente
complexos; requerendo, por conseguinte, uma reviso completa dos modelos tradicionais. O
desafio consiste em desenvolver pessoas com o perfil requerido por esse novo tipo de
organizao. fundamental repensar os papis dos gestores e dos funcionrios nessa nova
organizao; criar novos sistemas de gesto; fazer com que o aprendizado seja parte do dia-adia da organizao.
56
3.3 A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
No sculo XIX ocorreu a revoluo agrcola; no sculo XX, a revoluo industrial.

Desde o final do sculo XX at o incio do sculo XXI, tem-se vivenciado o mais rpido
perodo de mudanas tecnolgicas, econmicas e sociais da histria. No sculo XXI, com a
revoluo do conhecimento, surge a sociedade do conhecimento, como uma nova modalidade
econmica e social. Nesta economia, o valor dos produtos e servios passa a depender cada
vez mais, do percentual de inovao, tecnologia e inteligncia a eles incorporados. Em nvel
global, uma nova economia vem se estabelecendo e definindo o conhecimento como seu fator
principal. Estas mudanas vm surgindo de uma profunda transformao na economia da
sociedade baseada nos conhecimentos. A nova economia desloca o eixo da riqueza dos
setores industriais tradicionais que so intensivos nos fatores de produo mo-de-obra,
capital e matria-prima, para setores onde os produtos, processos e servios so intensivos em
tecnologia e conhecimento.
De acordo com Nonaka (2001), em uma economia onde a nica certeza a incerteza,
somente o conhecimento fonte de vantagem competitiva. Numa poca em que os mercados
mudam, as tecnologias se multiplicam, aumenta o nmero de concorrentes e os produtos caem
em desuso quase da noite para o dia, as empresas de sucesso so aquelas que criam
sistematicamente novos conhecimentos, disseminam conhecimentos pela organizao inteira e
rapidamente os incorporam em novas tecnologias, produtos e servios.
3.4 CONCEITUAO DE CONHECIMENTO
A literatura mostra que desde as mais remotas pocas da humanidade, as pessoas vm

procurando desenvolver conhecimentos nas diversas esferas de atividade humana. Percebe-se
tambm que o conhecimento conceituado pelos mais diversos autores das mais variadas
reas, surgindo, consequentemente, inmeras concepes sobre o tema. Assim, procurou-se
destacar os conceitos de conhecimento de acordo com os principais autores da rea de gesto
do conhecimento.
Sveiby (1998), pioneiro da gesto do conhecimento, define conhecimento como a
capacidade de agir. Argumenta o autor que a capacidade de uma pessoa agir continuamente
57
criada por um processo de saber, assim a capacidade contextual, pois o conhecimento no

pode ser separado de seu contexto.
Para Davenport e Prusak (1999), dois importantes autores da rea, o conhecimento
uma mistura fluida da experincia condensada, valores, informao contextual e insight
experimentado, que proporcionam uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas
experincias e informaes. Ele tem origem e aplicado na mente dos conhecedores. Nas
organizaes, ele costuma estar embutido no s em documentos de repositrios, mas tambm
em rotinas, processos, prticas e normas organizacionais. O quadro a seguir (Quadro 1)
mostra as principais definies de conhecimento.
AUTORES
DEFINIO DE CONHECIMENTO
Von Krogh,
Para Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), conhecimento um desses conceitos

importantssimos, positivos, promissores e de difcil definio. Caso se pergunte a um
grupo de cientistas da cognio o que conhecimento, talvez eles concordem que o
conhecimento envolve estruturas cognitivas que representam determinada realidade. Mas
se um desses cientistas abordar questes de conhecimento com um gerente de uma
empresa, este poder no concordar com tal definio. muito mais provvel que o
gerente associe conhecimento a know-how.
Ichijo e
Nonaka
Sveiby
Sveiby (1998, p. 44) o define como a capacidade que uma pessoa tem de agir
continuamente criada por um processo de saber. Portanto, contextual, no podendo ser
separado de seu contexto.
Stewart
Para Stewart (1998) fazer o conhecimento avanar em forma de ao o grande desafio

contemporneo, dando incio a uma sociedade ps-capitalista, na qual a riqueza produto
do conhecimento, componente bsico da economia.
Morin
Morin (2000, p. 35), diz que o conhecimento do mundo como mundo necessidade, ao
mesmo tempo, intelectual e vital. Segundo ele, " o problema universal de todo cidado do
novo milnio: como ter acesso s informaes sobre o mundo e como ter a possibilidade de
articul-las e organiz-las?"
Davenport
Davenport e Prusak (1999, p. 6) conceituam o conhecimento como uma mistura fluida da

experincia condensada, valores, informao contextual e insight experimentado, a qual
proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas experincias e
informaes. Tem origem e aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizaes, o
conhecimento costuma estar embutido no s em documentos de repositrios, mas tambm
em rotinas, processos, prticas e normas organizacionais.
e Prusak
Probst,
Raub e
Romhardt
Crawford
Para Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 29): Conhecimento o conjunto total incluindo
cognio e habilidades que os indivduos utilizam para resolver problemas. Ele inclui tanto
a teoria quanto a prtica, a regras do dia-a-dia e as instrues como agir. O conhecimento
baseia-se em dados e informaes, mas ao contrrio deles, est sempre ligado a pessoas.
Ele construdo por indivduos e representa suas crenas sobre relacionamentos causais.
Crawford (1994, p. 21) afirma que o conhecimento a capacidade de aplicar informao a um
trabalho ou a um resultado.
QUADRO 1 - Definies de conhecimento

FONTE: Elaborado pelo pesquisador.
58
Em 1960, Polanyi classificou o conhecimento em dois tipos: o explcito e o tcito.

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento criado em duas dimenses, numa
espiral de transio entre os dois tipos de conhecimento (dimenso epistemolgica), e
ascendendo do indivduo para o grupo, para a organizao e para fora das organizaes
(dimenso ontolgica). Os tipos de conhecimento, explcito e tcito, tm grande importncia
na compreenso do conhecimento na organizao.
Ikujiro Nonaka descreveu o conhecimento explcito e o conhecimento tcito como
entidades que se complementam (HILDRETH; KIMBLE, 2002) e descreve um processo de
converso do conhecimento, em que as duas formas de conhecimento interagem. Michael
Polanyi (1966), em seu trabalho, ensina que o conhecimento tcito o conhecimento pessoal,
exclusivo ao contexto, sendo, portanto, difcil de ser formulado e comunicado. Em
contrapartida, para Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento explcito o conhecimento
que pode ser transmitido de maneira formal e ordenada.
Nonaka e Takeuchi (1997) apresentam algumas distines acerca do conhecimento
tcito e de conhecimento explcito. O conhecimento da experincia deriva para o campo
tcito, sendo que a racionalidade volta-se para o explcito. O conhecimento tcito criado
aqui e agora em um contexto prtico especfico e implica o que Bateson (1973) chamou de
qualidade anloga. Quanto ao conhecimento explcito, de acordo com o referido autor, lida
com acontecimentos passados ou objetos, e ento, orientado para uma teoria independente
do contexto. criado sequencialmente pelo que Bateson (1973) chama de atividade digital.
Sendo o conhecimento tcito e explcito interdependentes no processo de interao dos
indivduos, tendo em vista que o processo envolve a coletividade e no a individualidade, o
processo chamado de converso do conhecimento, no qual tanto o conhecimento tcito
quanto o conhecimento explcito se expandem no meio dos indivduos interatuantes. O quadro
2 mostra as diferenas entre conhecimento explcito e conhecimento tcito.
59
CONHECIMENTO EXPLCITO
CONHECIMENTO TCITO
O Conhecimento Explcito aquele que

possumos e de que temos conscincia, somos
capazes de documentar e as organizaes
conseguem armazen-lo. Pode ser expresso em
palavras e nmeros e compartilhado nas formas
de dados, frmulas cientficas, especificaes e
manuais; pode ser prontamente transmitido entre
indivduos
formal
e
sistematicamente.
(NONAKA; KONNO, 1998).
O conhecimento explcito o que se consegue
transmitir em linguagem formal e sistemtica
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997). o
conhecimento que pode ser documentado em
livros, manuais ou portais ou transmitido pelo
correio eletrnico ou por via impressa.
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), o

conhecimento tcito pode ser dividido em duas
dimenses. A primeira tcnica e compreende
um tipo de capacidade informal e difcil de
definir ou habilidades capturadas no termo
knowhow.
O conhecimento tcito caracteriza-se por sua
capacidade de ser aplicado de acordo com o
contexto em que o seu detentor se encontra.
Segundo Stewart (2002), "o conhecimento

explcito pode ser armazenado em qualquer lugar
numa pasta de arquivo, numa biblioteca, num
videocassete, num manual, num site da Web
um conhecimento desdobrado, revelado, aberto,
arrumado, explicado". Stewart (2002, p. 222),
avana para uma definio de utilidade e
aproveitamento, afirmando que "o conhecimento
explcito intrinsecamente redimensionvel".
Para Stewart (2002), o conhecimento tcito

reside na cabea das pessoas, nos
relacionamentos, nos costumes, nas culturas.
QUADRO 2 - Conhecimento Explcito X Conhecimento Tcito

Para Carvalho e Tavares (2001), o conhecimento uma caracterstica do ser humano,

que o nico ser capaz de entrar em contato com uma determinada realidade e, extrair dela,
informaes que lhe so necessrias para a formao de um novo entendimento ou novo juzo
de valor. o nico que possui a capacidade de aprender, a partir de um questionamento sobre
uma realidade e de reproduzir seu aprendizado aos seus pares. Segundo esses autores,
conhecer requer algo mais, que reunir as informaes acessadas, considerando-se um
objetivo ou realidade e, com base neles, organiz-las de um modo lgico, que permita a
produo de um novo entendimento sobre o assunto que gerou o estudo. Em suma, conhecer
exige a capacidade interpretativa do homem, capacidade esta que deliberada a cada nova
informao disponibilizada, interpretada e organizada de forma lgica, de modo que o
diferencial est na capacidade da interpretao humana, que ir gerar o conhecimento.
Capra (2002) alerta para o fato de que, embora o conhecimento sempre seja gerado por
indivduos, ele pode ser trazido luz e dilatado pela organizao por intermdio de interaes
sociais, no decorrer das quais, o conhecimento tcito se transforma em conhecimento
explcito. Assim, na viso do autor, embora a criao do conhecimento seja um processo
60
individual, a sua amplificao e expanso so processos sociais que acontecem entre os

indivduos.
Lins (2003) afirma que enquanto a educao nas escolas e universidades se encarrega
de transferir parte do conhecimento explcito relativo s teorias, o treinamento profissional
cuida da outra parte, que relativa prtica com produtos e servios. Para esse autor, o
grande desafio das organizaes criar meios de viabilizar o processo de transferncia,
disseminao, multiplicao e amplificao do conhecimento tcito. Caso no ocorra
transferncia do conhecimento tcito, isto pode implicar riscos para as organizaes e uma
possvel perda do seu conhecimento valioso, quando da circunstancial sada dos seus
colaboradores.
Assim, conclui-se que o conhecimento da experincia deriva para o campo tcito,
sendo que a racionalidade volta-se para o explcito.
3.5 CONCEITUAO DE GESTO DO CONHECIMENTO
So vrios os conceitos apresentados na literatura sobre gesto do conhecimento.

Dentre os conceitos pesquisados, procurou-se selecionar aqueles que mais se adaptam s
instituies pblicas.
Segundo Choin e Lee (2003), as organizaes podem focar tanto no gerenciamento do
conhecimento explcito, priorizando a capacidade de criar, armazenar, transferir e utilizar este
tipo de conhecimento, como no gerenciamento do conhecimento tcito, enfatizando o seu
compartilhamento pela interao interpessoal; ou em ambos.
Davenport e Prusak (1999) consideram que a gesto do conhecimento no algo
integralmente novo. Lembram esses autores, que nas organizaes j podem existir, de
alguma forma, esses recursos que a fundamentam. Afirmam que a gesto do conhecimento
baseia-se em recursos existentes, com os quais a sua organizao pode j estar contando
uma boa gesto de sistemas de informao, uma gesto de mudana organizacional e boas
prticas de gesto de recursos humanos.
Para Moresi (2001), a gesto do conhecimento pode ser vista como o conjunto de
atividades que busca desenvolver e controlar todo tipo de conhecimento em uma organizao,
visando utilizao na consecuo de seus objetivos.
61
O objetivo da gesto do conhecimento sem dvida tratar o conhecimento como um

dos mais importantes recursos da organizao; consequentemente deve estimular ideias
prticas que possam ser implementadas. Nesse contexto, os autores Probst, Raub e Romhardt
(2002) afirmam que a gesto do conhecimento consiste em um conjunto integrado de
intervenes que aproveitam as oportunidades para dar forma base de conhecimento.
J os autores Turban, McLean e Wetherbe (2004, p. 78) definem gesto do
conhecimento como um processo que ajuda as empresas a identificar, selecionar, organizar,
distribuir e transferir informao e conhecimento especializado que fazem parte da memria
da empresa e que normalmente existem dentro delas de forma no-estruturada. O Quadro a
seguir mostra, de forma sinttica, os principais conceitos de gesto do conhecimento.
AUTORES
CONCEITOS
Choin e Lee
Segundo Choin e Lee (2003), a gesto do conhecimento no uma atividade

trivial. Segundo os autores, as organizaes podem focar no gerenciamento do
conhecimento explcito, priorizando a capacidade de criar, armazenar, transferir e
utilizar este tipo de conhecimento; no gerenciamento do conhecimento tcito,
enfatizando o seu compartilhamento pela interao interpessoal; ou em ambos.
Davenport e
Davenport e Prusak (1999) consideram que a gesto do conhecimento no algo

integralmente novo e que as organizaes, de alguma forma, j podem estar
contando com recursos que a fundamentam e afirmam: A gesto do conhecimento
baseia-se em recursos existentes, com os quais a sua organizao pode j estar
contando uma boa gesto de sistemas de informao, uma gesto de mudana
organizacional e boas prticas de gesto de recursos humanos.
Prusak
Murray
Murray (2008) v a gesto do conhecimento como uma estratgia que transforma

bens intelectuais da organizao, informaes registradas e o talento dos seus
membros em maior produtividade, novos valores e aumento de competitividade.
Wiig
Para Wiig (1993), gesto do conhecimento a construo sistemtica, explcita e

intencional do conhecimento e sua aplicao para maximizar a eficincia e o
retorno sobre os ativos de conhecimento da organizao.
Petrash
Segundo Petrash (1996), gesto do conhecimento a disponibilizao do

conhecimento certo para as pessoas certas, no momento certo, de modo que estas
possam tomar as melhores decises para a organizao.
Hibbard
Hibbard (1997) entende que gesto do conhecimento o processo de busca e

organizao da expertise coletiva da organizao, em qualquer lugar em que se
encontre, e de sua distribuio para onde houver o maior retorno.
Continua...
62
Continuao...
AUTORES
CONCEITOS
Spek e
Para Spek e Spijkevert (1997), gesto do conhecimento o controle e o

gerenciamento explcito do conhecimento dentro da organizao, de forma a
atingir seus objetivos estratgicos.
Spijkevert
Von
Krogh,
Ichijo e Nonaka
Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) afirmam que o objetivo da gesto do

conhecimento estimular os profissionais a fazer um excelente trabalho e, ao
mesmo tempo, captar o conhecimento de cada um e convert-lo em algo que a
empresa possa utilizar novas rotinas, novas ideias sobre clientes, novos
conceitos de produto.
Moresi
Para Moresi (2001), a gesto do conhecimento pode ser vista como o conjunto de
atividades que busca desenvolver e controlar todo tipo de conhecimento em uma
organizao, visando utilizao na consecuo de seus objetivos.
Probst, Raub e
Probst, Raub e Romhardt (2002) afirmam que a gesto do conhecimento consiste

em um conjunto integrado de intervenes que aproveitam as oportunidades para
dar forma base de conhecimento.
Romhardt
Bukowitz
Bukowitz e Willians (2002) definem gesto do conhecimento como processo pelo

qual a organizao gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital
intelectual.
Turban, McLean
De acordo com Turban, McLean e Wetherbe (2004), a gesto do conhecimento

um processo que ajuda as empresas a identificar, selecionar, organizar, distribuir e
transferir informao e conhecimento especializado que fazem parte da memria
da empresa e que normalmente existem dentro delas de forma no-estruturada.
Willians
e Wetherbe
QUADRO 3 - Conceitos sobre Gesto do Conhecimento

Sintetizando, pode-se afirmar que a Gesto do Conhecimento uma atividade

gerencial, voltada a desenvolver um conjunto de aes com o objetivo de fomentar o
conhecimento organizacional. Essas aes devem estimular a criao, explicitao e
disseminao de conhecimentos no mbito interno da organizao, com o objetivo de atingir a
excelncia organizacional.
3.6 A TEORIA DE CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997) a criao e a converso dos conhecimentos

tcito em explcito, e explcito em tcito, acontecem de quatro maneiras dentro das
organizaes, denominadas: socializao; externalizao; combinao; e internalizao. Para
63
os referidos autores, essas dimenses relacionam-se de forma sequencial e complementar

neste processo e formam a chamada espiral do conhecimento.
Nonaka e Takeuchi (1997) defendem o seguinte modelo organizacional: condies
capacitadoras ou prticas individuais e coletivas de interao e estruturas formais favorveis;
os ambientes colaborativos; e a existncia de recursos tecnolgicos de informao.
Os autores Davenport e Prusak (1998), aps analisarem projetos do conhecimento em
diferentes empresas, apontam os seguintes fatores comuns a todas as propostas de Gesto do
Conhecimento (GC) bem sucedidas: uma cultura orientada para o conhecimento;
infraestrutura tcnica e organizacional; apoio da alta gerncia; vinculao ao valor econmico
ou setorial; alguma orientao para processos; clareza de viso e linguagem; elementos
motivadores no triviais; algum nvel da estrutura do conhecimento; e mltiplos canais para a
transferncia do conhecimento.
As dimenses da gesto do conhecimento para Probst, Raub e Romhardt (2002) so: a
identificao; a aquisio; o desenvolvimento; o compartilhamento (partilha e distribuio); a
utilizao; e a reteno do conhecimento.
J Stollenwerk (1998), apresenta um modelo de gesto do conhecimento constitudo
das seguintes dimenses: identificao; captura; seleo e validao; organizao e
armazenagem; compartilhamento (acesso
e distribuio); aplicao
criao
de
conhecimento.
Forcadell e Guadamillas (2002) apontam as seguintes variveis organizacionais de
sucesso na gesto do conhecimento: estrutura organizacional; cultura corporativa; estilo de
liderana; a qualidade dos recursos humanos; as capacidades inovadoras da organizao; uma
estratgia; e ferramentas adequadas para GC.
De acordo com Alazami e Zairi (2003), comprometimento e liderana da alta gerncia,
cultura apoiadora, infraestrutura tecnolgica, estratgia e processos especficos para GC, so
os principais componentes organizacionais favorveis gesto do conhecimento.
O modelo de gesto organizacional proposto por Probst, Raub e Romhardt (2002),
fundamentado na gesto do conhecimento, prioriza liderana, cultura, tecnologia e sistemas
de mensurao como as principais variveis organizacionais.
Para Senge (2000), os fatores organizacionais favorveis gesto do conhecimento
so: liderana; estrutura; e dimenses individuais e coletivas.
Mertins, Heisig e Vorbeck (2001) destacam os sistemas administrativos centrais; os
sistemas de informao; as lideranas; a cultura corporativa; a gesto de recursos humanos e
os sistemas de controle, como componentes fundamentais das organizaes do conhecimento.
64
Para Fleury e Fleury (1997), o modelo de gesto organizacional na era do

conhecimento dever ter como princpio o enfoque sistmico. Assim, como o ambiente muda
rpida e continuamente, devero ser priorizados os aspectos humanos (conhecimentos,
habilidades e atitudes), alm da estrutura (infraestrutura, equipamentos e materiais).
O modelo de gesto defendido pelos autores Mertins, Heisig e Vorbeck (2001)
contempla: a cultura corporativa; os fatores estruturais; as condies externas; e a tecnologia
da informao.
Para Stewart (1998), as dimenses da gesto do conhecimento so o capital estrutural,
o capital humano e o capital de clientes. De acordo com o autor, o capital estrutural formado
pelas patentes, conceitos e modelos administrativos e informatizados de uma organizao. Em
relao ao capital humano, o mesmo diz que se refere capacidade individual de atuao de
cada integrante da empresa, estando includos as habilidades, a educao formal, a
experincia e os valores das pessoas. No terceiro capital, o capital de clientes, o citado autor
afirma que esto os clientes, parceiros, fornecedores e a imagem organizacional.
Choo (2006) pensa a organizao do conhecimento como aquela direcionada ao uso da
informao para a gerao de conhecimento. Seu modelo estabelece as seguintes dimenses:
os processos de criao de significado; construo de conhecimento; e tomada de deciso.
Sveiby (2001) classifica as abordagens, segundo sua orientao, como as que so
voltadas para a gesto da informao e as que so orientadas para a aprendizagem
organizacional e competncias. As dimenses citadas por Sveiby (2001) so semelhantes s
citadas por Stewart (2002). So as seguintes: estrutura externa ou capital cliente referem-se
aos relacionamentos externos da organizao que englobam os aspectos ligados ao mercado,
tais como a relao com os clientes, fornecedores, concorrentes, imagem da empresa, em
suma, a relao com o ambiente de negcio; estrutura interna ou capital estrutural refere-se
aos relacionamentos internos, envolvendo todos os procedimentos, mtodos, processos,
programas computacionais, patentes e modelos desenvolvidos pela organizao; competncias
dos funcionrios ou capital humano so as habilidades e atitudes dos funcionrios no
desenvolvimento de suas atividades.
O modelo de organizao do conhecimento proposto por Edvinsson e Malone (1998)
tambm semelhante aos modelos de Sveiby e Stewart. As dimenses citadas por Edvinsson
so as seguintes: o capital organizacional, composto pelos sistemas administrativos e
informatizados; o capital humano, que se refere s habilidades, educao formal,
experincia e aos valores dos funcionrios; e o capital de clientes, composto pelos clientes,
parceiros e fornecedores.
65
Finalmente, Terra (2000) desenvolveu um modelo de gesto do conhecimento

composto pelas seguintes dimenses: fatores estratgicos e o papel da alta administrao;
cultura e valores organizacionais; estrutura organizacional; administrao de recursos
humanos; sistemas de informao; mensurao de resultados; e aprendizado com o ambiente.
Constata-se que, de acordo com o pensamento dos citados autores, possvel afirmar
que as dimenses da gesto do conhecimento apontam para os seguintes componentes
organizacionais: estrutura; pessoas; e ambiente externo.
O componente estrutural trata da filosofia de gesto, sistemas de informao,
infraestrutura organizacional (incluindo as tecnologias) e processos, sendo que o papel da alta
administrao determinante na definio dos campos de conhecimento, nos quais o corpo de
colaboradores da organizao deve focalizar seus esforos de aprendizagem, na clarificao
da estratgia empresarial e definio de metas desafiadoras, bem como na criao de culturas
organizacionais voltadas inovao e otimizao em todas as reas da organizao.
Robbins (2002) prope trs aes para transformar uma organizao em um aprendiz
permanente, quais sejam: o estabelecimento de uma estratgia; o replanejamento da estrutura;
e a remodelagem da cultura da organizao.
Nesta economia muito mais baseada em valores intangveis, a nfase ao conhecimento
na organizao representa uma profunda transformao em relao ao "paradigma industrial"
consagrado desde Taylor, Fayol e Ford. Ter que ocorrer ento, a converso da organizao
de comando e controle, departamentos e divises, em organizaes baseadas em informao,
em que as estruturas tero que se adaptar gesto do conhecimento.
A estrutura de uma organizao refere-se representao das relaes existentes entre
os indivduos que a constituem, envolvendo a sua distribuio em posies caracterizadas por
diferentes tarefas (diviso do trabalho), normas, regulamentos e nveis de autoridade e
responsabilidade. Mintzberg (1995) recomenda para a organizao do futuro, estruturas
orgnicas, autocrticas, prprias para um ambiente dinmico e imprevisvel, centradas no
planejamento para a inovao (ALMEIDA; FREITAS, 2008). Assim, novas estruturas
organizacionais e formas de trabalho so necessrias para estimular uma atitude criativa das
pessoas.
De acordo com Terra (2000), as estruturas organizacionais devem procurar romper
com a tradio hierrquico-burocrtica. Essas novas formas tm as seguintes caractersticas:
trabalho em equipe; a liderana muda conforme as necessidades dos projetos; maior
delegao de responsabilidades para o ponto de contato com os clientes; reduo da hierarquia
ao mnimo possvel; competncias mltiplas devem ser perseguidas pela grande maioria dos
66
componentes das equipes; as equipes ou unidades de trabalho tm ampla gama de

responsabilidades; as equipes de trabalho so apoiadas por sistemas inteligentes de
informao que garantam a captao, codificao, transferncia e rpido acesso ao
conhecimento acumulado pela organizao; e os sistemas de avaliao dos funcionrios levam
em considerao a opinio de todas as pessoas com as quais cada indivduo trabalhou.
Para o mesmo autor, cada vez mais os espaos de trabalhos ou layout esto sendo
percebidos como capazes de influenciar a criatividade, o aprendizado organizacional e o clima
para inovao nas empresas. Devem ser descartadas as estruturas hierrquico-burocrticas e
adotarem-se estruturas com alto grau de autonomia.
Nesse contexto fundamental a gesto por competncia. Carbone e Rufatto Jr. (2006)
afirmam que a gesto por competncias metodologia de orientao organizacional, voltada
para o desenvolvimento sistemtico das competncias profissionais das equipes e dos
funcionrios. Assim, a gesto por competncia representa um importante sistema de
informao estratgica que orienta as aes de desenvolvimento profissional e organizacional
na direo correta. Brando e Guimares (2001) e Carbone, Brando e Leite (2005) ensinam
que a construo de um sistema de gesto por competncia basicamente consiste em:
diagnosticar quais so as competncias organizacionais essenciais para o sucesso
organizacional;
desenvolver as competncias organizacionais essenciais junto ao quadro de
colaboradores internos;
avaliar as competncias, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e
organizacional); e
transformar-se num processo contnuo de gesto.
J Zambon, Ferreira e Cano (2006), observam que a gesto por competncias uma
ferramenta que identifica as competncias essenciais, as habilidades e conhecimentos
determinantes da eficcia profissional e tambm as lacunas de qualificao do funcionrio
para tarefas especficas, fornecendo-lhe recursos para aperfeioar suas capacidades.
Os conceitos centrais de Nonaka e Takeushi (1997) destacam que a transformao do
conhecimento tcito em explcito e vice-versa precisam ser apoiados por ferramentas de
Tecnologia da Informao (TI). crucial que todos na organizao tenham acesso livre aos
materiais, que precisam estar em meio fcil de usar, possibilitando uma atualizao
permanente, como uma memria viva, interativa, compartilhada e dinmica.
67
O processo de adoo de uma tecnologia complexo e merece uma anlise

detalhada. As solues de TI para processos de negcio precisam ser encaradas de acordo
com essa complexidade. A tecnologia tem uma dinmica prpria e requer um alinhamento
estratgico de seu uso com os objetivos da organizao que um sistema vivo, portanto,
sujeito a desgastes naturais da entropia interna e das mudanas ambientais.
Choo (2006) ensina que: as pessoas experimentam as necessidades pela informao
quando elas percebem lacunas em seus estados de conhecimento ou habilidades para dar
sentido s coisas e podem escolher ignorar ou suprimir esta necessidade por informao ou
decidir por procurar a informao; durante a procura pela informao, o indivduo identifica
os recursos, considera a acessibilidade e qualidade deles e interage com eles para obter
informao; e a informao que eventualmente se usa um subsistema muito pequeno da
informao total encontrada. O resultado do uso da informao uma mudana no estado de
conhecimento ou conscincia do indivduo, permitindo ao mesmo dar sentido s coisas ou
agir.
J Terra (2000), afirma que a utilizao dos sistemas de informao auxilia no
processo da GC, porm, no garante o conhecimento, pois ele informao interpretada pelo
usurio, o que faz com que a simples transferncia de informao no aumente o
conhecimento ou a competncia de algum, ou seja, O input de informao no se traduz
necessariamente em output de conhecimento. Corroborando com tal ideia, Sveiby (1998)
afirma que a tecnologia de informao um facilitador, mas por si s, no consegue extrair
informaes da cabea de um indivduo. Da mesma forma, Davenport e Prusak (1999)
salientam que a tecnologia isoladamente no transforma uma organizao em criadora do
conhecimento. De fato, o uso da Tecnologia de Informao (TI) merece uma abordagem no
que diz respeito ao seu papel enquanto recurso propiciador, tanto da gerao da informao
quanto da sua gesto, possibilitando s corporaes a tomada de deciso. A TI pode ser
conceituada como recursos tecnolgicos e computacionais para a guarda, a gerao e o uso da
informao e est fundamentada nos seguintes componentes: hardware e seus dispositivos e
perifricos; softwares e seus recursos; sistemas de telecomunicaes; e gesto de dados e
informaes.
A literatura mostra que a implantao de um sistema de informao passa por
problemas como: degradao da qualidade de vida das pessoas no trabalho, aumentando o
estresse e incertezas quanto aos interesses na carreira; impacto negativo na comunicao
informal, responsvel pela amizade, confiana, auto-respeito e sentimento de pertencimento
68
ao grupo; redistribuio indesejada de poder; e perda do significado para a vida no trabalho

(TAVARES; COSTA, 2008).
Para que os sistemas de informao possam efetivamente auxiliar no processo de GC,
necessrio antes que exista uma grande relao de confiana entre a organizao e as
pessoas, para que elas se sintam compelidas a compartilhar o seu conhecimento, tornando os
sistemas de informao, ferramentas para aumentar o estoque e o fluxo de conhecimento na
organizao. Assim, a Tecnologia da Informao tem papel essencial nesse novo contexto em
que fundamental a criao e manuteno de ambientes de elevada confiana, transparncia e
colaborao no mbito da organizao, abrangendo tanto possibilidades tecnolgicas, quanto
o contato pessoal e do conhecimento tcito, para gerar processos de aprendizado contnuo.
A Comunicao Institucional fundamental em qualquer organizao. Ela deve visar
tanto ao pblico interno quanto ao externo. A comunicao institucional compreende um
conjunto complexo de atividades, aes, estratgias, produtos, servios e processos
desenvolvidos para criar e manter a imagem de uma empresa junto aos seus pblicos de
interesse. Todos os instrumentos de comunicao interna e externa devem ser coordenados
para projetar uma imagem institucional consistente. No processo de comunicao
organizacional, indivduos e organizaes, simultaneamente, recriam universos subjetivos e
objetivos de ao, da mesma forma que recriam estruturas por meio de mudanas contnuas.
A comunicao organizacional se refere a este processo dinmico, onde coisas objetivas so
acessadas por recursos subjetivos, para, continuamente, criar e recriar a realidade social
(VASCONCELLOS; ALPERSTEDT; MORAES, 2006).
Esses aspectos favorveis da comunicao institucional so ressaltados por Leuch
(2006), quando afirma que estabelecer canais eficazes de comunicao com o ambiente
interno e externo fator essencial para as organizaes. As atividades organizacionais so
viabilizadas pela comunicao. Assim, h a necessidade de diversos canais, meios e maneiras
que tornem seus processos de comunicao eficazes. Na mesma direo, Pimenta (2000)
caracteriza a comunicao organizacional como o somatrio de todas as atividades de
comunicao da organizao. uma atividade multidisciplinar que envolve mtodos e
tcnicas de relaes pblicas, jornalismo, assessoria de imprensa, lobby, propaganda,
promoes, pesquisa, endomarketing e marketing, entre outros.
Rego (2008) observa que, em pleno sculo XXI, as organizaes no tm
implementado mudanas significativas no campo da comunicao, o que demandaria uma
modificao postural e a adoo de uma nova filosofia organizacional, pautada pela prtica de
comunicao simtrica, a partir de atitudes realmente novas, que visem atender os anseios dos
69
pblicos, cada vez mais exigentes, e as demandas scio-culturais e ambientais. J Marchiori

(2006) aposta em um novo cenrio. Para ela h um novo paradigma nessa rea que procura
romper com a racionalidade tcnica. Esse paradigma estaria pautado na interao dialgica,
que rompe com o modelo mecnico da informao e adota a postura do dilogo como a
melhor maneira de resolver problemas organizacionais.
Nessa direo, Cardoso (2006) ressalta a importncia da informao e comunicao
como instrumentos e processos poderosos para a realizao das potencialidades estratgicas e
para a ampliao e integrao das estruturas organizacionais. por meio desses instrumentos
que as organizaes desenvolvem funes, tomam decises e estabelecem contatos internos e
externos. Isso significa que as organizaes precisam repensar, complementar e aprimorar
suas formas de comunicao institucional.
A construo da memria organizacional, de acordo com Fleury e Oliveira Jr. (2001),
refere-se ao processo de armazenagem de informaes com base na histria organizacional, as
quais podem, assim, ser recuperadas e auxiliar na tomada de decises. As informaes so
estocadas e, tanto as experincias bem-sucedidas como as malsucedidas, devem ser de fcil
recuperao e estar disposio das pessoas.
Coelho (2004) entende que a manuteno da memria organizacional est ligada ao
mapeamento, sistematizao e adequada disseminao do conhecimento. Essa manuteno
dos conhecimentos e das prticas da organizao pretende reduzir o retrabalho e a perda de
conhecimentos inerentes s habilidades e s experincias dos indivduos que compem a fora
de trabalho de uma organizao.
A memria organizacional possibilita a aprendizagem organizacional, e sua interao
considerada um imperativo criatividade e inovao nas organizaes (HANVANICH et
al., 2006; WEINBERGER et al., 2008). A aprendizagem inicia-se com a aquisio do
conhecimento e conclui-se com a memria organizacional, que o resultado do conhecimento
das organizaes armazenado para o uso futuro.
Coelho (2004) ensina que a institucionalizao da memria organizacional est ligada
ao mapeamento, sistematizao e adequada disseminao do conhecimento. A manuteno
de trabalho de uma organizao. Para Nevo e Wand (2005), de fato, a eficaz gesto da
memria organizacional crucial para o compartilhamento do conhecimento nas
organizaes. Dessa forma, fundamental o uso adequado de tecnologias da informao para
dar suporte necessrio memria organizacional.
70
Em relao medio de resultados nas organizaes, citada por Terra (2000), Pena
(1999) entende que em todas as sociedades e em todos os setores, tanto pblicos como
privados, tem-se limitaes de pessoas, recursos financeiros e patrimoniais. Portanto, deve-se
procurar a melhor combinao do potencial humano, financeiro e patrimonial com os
resultados das organizaes. Cada vez mais, a busca contnua da eficincia torna-se um prrequisito para a sobrevivncia da organizao. A avaliao, de acordo com Sveiby (1998),
refere-se medio de resultados sob vrias perspectivas: financeiras, operacionais,
estratgicas e de aquisio de conhecimento. Assim, a avaliao do conhecimento
organizacional significa hoje, um dos esforos mais relevantes para o desenvolvimento
organizacional.
A avaliao nas organizaes intensivas em conhecimento ocorre, principalmente, na
perspectiva da observao do desenvolvimento das capacidades de aprendizado e inovao
organizacional, alm das habilidades e competncias estratgicas da organizao (QUINN,
1986; AAKER, 1989; HAMEL; PRAHALAD, 1994; NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
O componente pessoas refere-se s habilidades, educao formal, experincia e aos
valores. A gesto de pessoas associada gesto do conhecimento envolve aprendizado,
criatividade, intuio e conhecimento tcito e explcito, sendo caractersticas do processo de
desenvolvimento do aprendizado: so indissociveis dos aspectos emotivos e dependentes da
motivao; dependem de contatos com outros e de experincias concretas; e beneficiam-se
sobremaneira de diferentes inputs e perspectivas.
A gesto do conhecimento est, dessa forma, intrinsecamente ligada capacidade de
se utilizar e combinar as vrias fontes e tipos de conhecimento organizacional para
desenvolverem competncias especficas e capacidade inovadora, posto que a velocidade das
transformaes e a complexidade crescente dos desafios no permitem mais concentrar esses
esforos em alguns poucos indivduos ou reas das organizaes. Nesse contexto
fundamental:
a) melhorar a capacidade das organizaes de atrair e de manter pessoas com
habilidades, comportamentos e competncias que adicionam aos estoques e aos
fluxos de conhecimento (de valor) das mesmas; e
b) estimular comportamentos alinhados com os requisitos dos processos individual e
coletivo de aprendizado, assim como aqueles que resguardem os interesses gerais e
de longo prazo da empresa, no que tange ao fortalecimento das competncias
organizacionais.
71
O papel que a gesto de Recursos Humanos (RH) pode desempenhar como

contribuio para a criao de um ambiente e de uma cultura favorvel gesto do
conhecimento engloba: RH como parceiro estratgico; RH no aumento das competncias e
comprometimento dos funcionrios; e RH como agente da mudana cultural (CASTANHA;
SANTOS, 2003).
A educao corporativa, para Costa (2001), possibilita o desenvolvimento e a
educao das pessoas, visando o cumprimento das estratgias da organizao.
Terra (2000) entende que as organizaes lderes esto passando do paradigma do
treinamento para o paradigma do aprendizado, pois j no conseguem determinar, quais so
todas as habilidades e competncias que cada rea ou funcionrio precisa desenvolver. Nesse
novo paradigma, de acordo com o referido autor, os resultados dos treinamentos precisam ser
analisados de maneira mais holstica. Para sustentar as estratgias de aprendizado
organizacional, as organizaes inovadoras tm trabalhado para tornar as carreiras e polticas
de remunerao instrumentos de estmulos. Nesse contexto importante atentar para o
ensinamento de Sveiby (1998), quando afirma que o recrutamento de novos empregados a
deciso de investimento mais importante de um gerente e, talvez, a sua ferramenta mais
estratgica.
Davenport e Prusak (1998) afirmam que, para promover o aprendizado das pessoas
para as organizaes intensivas em conhecimento, tendo em vista o conhecimento coletivo,
importante que se atue na gesto de equipes. O desempenho do trabalho em equipes constitui,
por conseguinte, uma estratgia adotada pelas organizaes do conhecimento para facilitar o
compartilhamento do conhecimento. Assim, fundamental que as organizaes se engajem
em processos de aprendizagem, como forma de enfrentar as mudanas ambientais.
A aprendizagem organizacional pode ser definida como a transformao da
experincia em conhecimento. O processo de aprendizagem organizacional deve estar
associado a uma ao de mudana que venha a contribuir para a consecuo de um nvel
superior de desempenho. Sob esse prisma, a aprendizagem organizacional implica a gesto da
informao e das condies contextuais para a criao, disseminao e compartilhamento do
conhecimento (HENRIQUE; BARBOSA, 2005; ALMEIDA, FREITAS; GONALVES,
2008).
Nessa direo, Davenport e Prausak (1998) destacam a necessidade de estruturas
facilitadoras, referindo-se construo de um ambiente favorvel ao objetivo da organizao
do conhecimento. A organizao deve ser fundamentada em processos e em estruturas que
possibilitam a flexibilidade, a comunicao e a participao das pessoas. Em grande medida,
72
essas novas estruturas esto baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau
de autonomia.
Nessa direo, Choo (2006) identifica a organizao do conhecimento como aquela
direcionada ao uso da informao para a gerao de conhecimento. Assim, justifica-se toda a
preocupao do mesmo, em valorizar os processos de criao de significado, construo de
conhecimento e tomada de deciso, com fundamento no conhecimento das pessoas e no
conhecimento organizacional.
Assim, Robbins (2002) prope o estabelecimento de uma estratgia, o replanejamento
da estrutura e a remodelagem da cultura da organizao, para transformar uma organizao
em um aprendiz permanente.
Atualmente, segundo Bastos (2003), o trabalho mais cognitivo, mais complexo, mais
fluido, mais incerto, mais interconectado e mais invisvel. Consequentemente surge um novo
perfil do trabalhador, do qual se exige mais inteligncia, mais diferenciao, mais adaptao,
mais responsabilidade, mais relacionamentos e que o trabalhador seja mais voltado para seu
crescimento pessoal. fundamental a criao de ambientes em que as pessoas possam liberar
seu potencial, e de espaos em que elas expressem suas ideias e resgatem a auto-estima, posto
que o respeito a si prprio seja um dos princpios bsicos para se obter o comprometimento
delas.
A compreenso do comportamento organizacional, segundo Robbins (2002), nunca foi
to importante para os gestores como est sendo atualmente, onde gerentes e empregados tem
de ser flexveis e adaptveis para lidar com as rpidas mudanas ambientais internas que
influenciam a organizao.
A implementao bem-sucedida de um sistema de gesto do conhecimento est
estreitamente relacionada com a anlise crtica da cultura organizacional existente.
A preocupao com a avaliao individual pode ser analisada luz dos ensinamentos
de Sveiby (1998). Para esse importante autor da rea de gesto do conhecimento, a
competncia de um indivduo constitui-se de cinco elementos mutuamente dependentes:
conhecimento explcito, que envolve conhecimento dos fatos e adquirido pela informao,
quase sempre pela educao formal; habilidade, que a arte de saber fazer, envolvendo
proficincia prtica (fsica e mental) e adquirida por meio de treinamento; experincia,
estimulada pela reflexo sobre erros e sucessos passados; julgamentos de valor, que so
resultantes das percepes do que o indivduo acredita estar certo, traduzidos pelas crenas e
valores; e rede social, que formada pelas relaes do indivduo com outros seres humanos
dentro de um ambiente e uma cultura transmitida pela tradio. Assim, a competncia
73
profissional a soma dos conhecimentos, do saber-fazer, das experincias e comportamentos

que cada funcionrio possui. De acordo com Le Boterf (1997), a competncia se insere no
conceito da aquisio de responsabilidades diante de situaes de trabalho complexas,
observando o comportamento do indivduo ao lidar com fatos inditos, surpreendentes e de
natureza singular. J Perrenoud (2000), entende que a competncia a habilidade de
mobilizar e gerenciar diversos recursos cognitivos para enfrentar um determinado tipo de
situao gerada em determinada atividade profissional. Assim, considerando os ensinamentos
dos autores citados e os pontos favorveis mencionados, percebe-se a relevncia da
implantao da avaliao de competncias individuais nas organizaes.
A ampliao do conhecimento sobre processos de gesto de competncias para a
aplicao em programas organizacionais ressaltada por Gramigna (2008) quando afirma que
o processo de pesquisa sobre a gesto de competncias visa proporcionar organizao
conhecimentos que possam melhorar a gesto para uma valorizao dos talentos individuais e
contribuir para a excelncia organizacional.
A recompensa significa prmio ou remunerao concedida em reconhecimento a
determinado ato, estimulando as pessoas a crescerem dentro das organizaes. As
organizaes j percebem que s tero sucesso no futuro se conseguirem fazer uma diferena
significativa na vida das pessoas. E para isso precisam ter em seus quadros, funcionrios
comprometidos, flexveis, criativos e inovadores (ARAJO, 2005). Ocorre que muitas
organizaes no possuem planos de cargos e carreiras pautados nessas dimenses, o que
resulta na perda de seus talentos. Ao reconhecer e recompensar devidamente seus
colaboradores, a organizao estabelece um acordo de equidade, dando-lhes uma retribuio
adequada por seus esforos, resultando, consequentemente, em um fator motivacional que
auxilia na manuteno e na melhoria do desempenho por parte dos colaboradores.
De forma sinttica, os autores Sveiby (1998), Stewart (1998) e Davenport e Prusak
(1998) entendem que os gestores das organizaes intensivas em conhecimento devem se
preocupar com os planos de carreira e treinamentos que ampliam as experincias, assim como
com contatos e interaes com outras pessoas de dentro e de fora da organizao, adotando
esquemas de incentivos, prmios, cada vez mais associados aquisio de competncias
individuais, ao desempenho da equipe e da organizao como um todo em curto e em longo
prazos. De fato, os trabalhadores querem, cada vez mais, no apenas uma compensao
financeira, mas tambm a possibilidade de desenvolvimento pessoal, como afirmam Hope e
Hope (1997). Neste sentido, Bacon (1999) argumenta que o papel do gestor ganha grande
relevncia, pois ele que, por meio das pessoas, alcana resultados. A reestruturao das
74
organizaes tem provocado uma corrida sem precedentes por tecnologia de ponta,
objetivando as efetividades organizacionais, resultando em uma maior produtividade e
melhoria na qualidade a um custo menor (BRIDGES, 1995). Portanto, cabe organizao
adotar sistemas de administrao mais eficiente para a consecuo de seus objetivos,
necessitando, para tal, de um melhor preparo e utilizao de seus administradores, para
atingirem a excelncia. A despeito de outros fatores competitivos, como a tecnologia, por
exemplo, o fator humano propicia suporte para a aquisio de qualquer inovao ou adaptao
tecnolgica. Em funo disso, as organizaes tm-se voltado para as pessoas com o objetivo
de alcanar os melhores resultados possveis.
Para isso, fundamental a criao de ambientes favorveis ao aprendizado. Tal
ambiente estimular a gerao de novas ideias e a inovao como a materializao dessas
ideias. Nesse contexto, Vargas e Zawislak (2006) afirmam que tais trajetrias, por sua vez,
no se restringem a trajetrias tecnolgicas, mas principalmente, s inovaes institucionais
ou organizacionais, definidas como mudanas nas regras que governam os modos de interao
entre os indivduos em uma organizao.
Para Angeloni (2002), as pessoas devem ser incentivadas a realizar novas criaes e a
coloc-las em prtica, postura essencial para o atual contexto organizacional. Nesse sentido,
necessrio incentivo, tolerncia e recompensa pela tomada de riscos, incentivo troca de
informaes, objetivos compartilhados e trabalho em equipe, alm de elevado grau de
autonomia das organizaes.
Para Vale, Wilkinson e Amncio (2008), na chamada sociedade do conhecimento, o
crescente fluxo de novos conhecimentos tem requerido das organizaes uma concentrao na
sua capacidade de inovar. A inovao tecnolgica, por exemplo, considerada o componente
de maior fora nas mudanas que esto ocorrendo no mbito das organizaes. As inovaes
ocupam, portanto, no cenrio atual, um papel de destaque. No entanto, a introduo de
inovaes no pode ser entendida como um processo simples. Ao contrrio, ela exige
perspiccia organizacional, exige um desenho organizacional que permita organizao,
perceber oportunidades e usar seus recursos de maneira adequada, exige um processo
contnuo que envolve aprender e desaprender, dentre outros elementos que podem ser
considerados no mbito da organizao. Nessa direo, segundo Eboli (2008), importante
destacar, tambm, que a auto-estima equilibrada um grande motivador para o processo
criativo e de aprendizado.
O componente externo refere-se ao relacionamento com clientes, fornecedores,
distribuidores, parceiros, rgos reguladores e outros, tais como imagem organizacional e
75
marcas, onde um dos elementos que cresce em importncia a habilidade em se trabalhar

para atingir as metas e objetivos de maneira colaborativa, fornecendo informao e
conhecimento quando necessrio e contribuindo para inovaes.
Em grande medida, organizaes lderes esto no centro de grandes redes de parcerias
mantendo-se conectadas com ideias emergentes e novos desenvolvimentos em disciplinas
crticas para seu desempenho. Quase todo tipo de aliana tem um carter estratgico. Neste
sentido, em alianas formais h definies bastante precisas sobre como os ativos intelectuais
devero ser gerenciados entre as partes (acesso, compartilhamento, posse etc.). Algumas
organizaes com experincia no uso de alianas como estratgia de aprendizado e
crescimento, no entanto, sabem que as trocas formais so apenas parte do processo. Dessa
maneira, os colaboradores envolvidos so normalmente treinados para olhar cuidadosamente e
gerenciar de forma deliberada as oportunidades informais de aprendizado em favor da misso
da organizao. Para Robbins (2002), misso o que define o propsito de uma organizao.
Oliveira (2004) entende misso como a finalidade mais ampla ou o objetivo maior que
engloba a contribuio social da organizao, a partir das expectativas da sociedade e do
mercado. Oliveira (2004) apresenta alguns sinnimos de misso geralmente utilizados pela
literatura: finalidade; funo; propsito; e objetivo principal.
Segundo Darugna, Noriler e Andrade (2007), as principais variveis que compem
esse ambiente so: polticas, englobando decises governamentais, partidos polticos e
instituies diversas; e legais, das quais fazem parte a legislao trabalhista e educacional.
Nesse contexto, ao se referir aos aspectos componentes do relacionamento externo,
Cavalcanti, Gomes e Pereira Neto (2001) fazem meno aos valores ticos e culturais. Dessa
forma, os desafios enfrentados pelas organizaes contemporneas tm incentivado a
formulao de alianas e parcerias entre organizaes, nos contextos nacionais e
internacionais, influenciando o desenvolvimento de pesquisas sobre o relacionamento
intraorganizacional. Nesse sentido, a colaborao acontece quando um parceiro demonstra ao
outro confiana e utiliza oportunidades para se mostrar confivel, favorecendo inclusive, o
desenvolvimento de um ciclo de aprendizagem virtuoso (CUNHA; MELO, 2006).
Nesse contexto, Machado-da-Silva e Coser (2006) entendem que, para ocorrer de fato
cooperao entre as instituies, necessria a disposio dos atores em continuar as relaes
cooperativas, por meio de mecanismos socialmente construdos para a ao coletiva, devendo
estes ser continuamente reestruturados por aes e interpretaes simblicas das partes
envolvidas.
76
fundamental tambm a prtica de Benchmarking nas organizaes, pois, como nos

ensina Waqued (2002), o Benchmarking uma experincia continuada de investigao e
aprendizado que assegura que as melhores prticas sejam descobertas, analisadas, adotadas e
implementadas nas organizaes.
Em relao responsabilidade social, a gesto do conhecimento normalmente aborda:
questes ligadas tica; relacionamento organizao e sociedade; e discusses de relevantes
temas sociais, como meio ambiente, incluso social, violncia, entre outros. Ashley (2002)
ensina que responsabilidade social o compromisso que uma organizao deve ter para com a
sociedade, expresso por meio de atos e atitudes que a afetem positivamente, de modo amplo,
ou a alguma comunidade, de modo especfico, agindo proativamente e coerentemente no que
tange ao seu papel especfico na sociedade e sua prestao de contas para com ela.
A partir dessa perspectiva conceitual e, principalmente, das ideias dos autores Nonaka
e Takeuchi (1997); Davenport e Prusak (1998); Probst, Raub e Romhardt (2002); Stollenwerk
(1998); Stewart (1998); Choo (2006); Sveiby (2001); Edvinson (1998); e Terra (2000), sero
discutidas, no prximo captulo, as dimenses de gesto do conhecimento no contexto das
IFES.
77
4 GESTO DO CONHECIMENTO NAS INSTITUIES UNIVERSITRIAS
Com as mudanas no campo econmico, poltico e social, surge uma nova sociedade,
a sociedade do conhecimento, onde o conhecimento se torna seu elemento central. As
organizaes do conhecimento exigem alteraes radicais no modo de serem gerenciadas.
Nesse novo contexto, o importante no a profisso formal, mas sim, um conjunto de
habilidades, necessidades, conhecimentos e valores que devem ser permanentemente
atualizados. Assim, as organizaes precisam perceber que estes novos tempos indicam para a
necessidade da criao de ambientes que proporcionem condies para um envolvimento
sutil, espontneo e motivante dos colaboradores com seus objetivos e estratgias. Para isso, as
organizaes precisam de pessoas pr-ativas, comprometidas e abertas a novas ideias, ao
dilogo, pessoas capazes de reformular valores, estratgias e relaes sociais para trabalhar
em equipe, com novas tecnologias, pensamento crtico e postura tica.
4.1 GESTO DAS ORGANIZAES COMPLEXAS
Nas organizaes complexas, a coordenao e o controle esto entre as principais

dificuldades encontradas pelo gestor. Nessas organizaes, de fato, estrutura e o processo
apresentam elevado grau de complexidade devido ao grande tamanho ou natureza
complicada das operaes (exemplos: universidades, hospitais, entre outros.). Apresentam,
tambm, uma diversidade de objetivos cuja mensurabilidade extremamente limitada. As
universidades so formadas, basicamente, por um conjunto de pessoas, onde as relaes
sociais e interpessoais extrapolam as estruturas prescritas no modelo racional burocrtico.
Assim, as instituies universitrias so consideradas organizaes complexas, no s pela
sua condio de instituio especializada, mas principalmente, pelo fato de executar tarefas
mltiplas. Cada atividade, embora interdependente em relao a outras, possui caractersticas
sui-generis que a diferem de outras organizaes. Para Baldridge et al. (1983), as
universidades so classes nicas de organizaes profissionais, que diferem quanto as suas
caractersticas principais das outras organizaes, obrigando-se a desenvolver imagens novas
quanto tomada de decises relativas organizao.
78
Etzioni (1989) considera as universidades como organizaes do tipo normativo, onde

o poder est fundamentado na existncia de um consumo a respeito dos mtodos utilizados e
dos objetivos a perseguir. Para o citado autor, a universidade uma organizao altamente
complexa, resultado de um sistema diversificado e de uma estrutura organizacional
fragmentada, propiciando, na prtica administrativa, um nmero incontvel de interfaces e
confrontos entre seus participantes. Hardy e Fachin (1996) afirmam que as universidades
compreendem
uma
comunidade
acadmica
descentralizada,
porm,
burocrtica,
concomitantemente com uma comunidade no-acadmica burocratizada, de onde surge o

termo burocracia profissional.
Desta forma, quanto maior for a diferenciao da estrutura, mais complexa a
organizao e maiores sero os problemas de coordenao e comunicao, exigindo uma
quantidade maior de administradores qualificados para a organizao e coordenao das
diferentes subunidades, por meio de estratgias bem delineadas.
4.2 GESTO DAS ORGANIZAES INTENSIVAS EM CONHECIMENTO
As organizaes intensivas em conhecimento (OIC) utilizam fortemente ativos

intangveis, como o conhecimento, para o desenvolvimento de sua principal finalidade.
Destaca-se que quanto maior o papel do conhecimento na criao de valor para os produtos ou
servios de uma organizao, mais importante ser a atividade intelectual de colaboradores
altamente qualificados. Assim, as pessoas que trabalham nas OIC devem ser orientadas para o
conhecimento.
Para Garvin (1993), uma organizao baseada em conhecimento uma organizao
em que o conhecimento seu principal recurso estratgico; cria conhecimento que pode ser
processado internamente e utilizado externamente, onde o trabalhador do conhecimento o
componente crtico. O Quadro abaixo mostra as caractersticas das organizaes intensivas
em conhecimento.
79
AUTORES
CHOO (2006)
CARACTERSTICAS
1) Baseadas em conhecimentos (tcitos e explcitos) criados no ambiente interno:
H mltiplas fontes de conhecimentos internos (pessoas, cultura organizacional,
sistemas administrativos, sistemas computacionais, rotinas; procedimentos);
2) Baseadas nos conhecimentos absorvidos do ambiente externo: H mltiplas
fontes de conhecimentos externos (clientes, fornecedores, concorrentes, marca,
imagem, cidados, sistemas de CT&I);
3) Tm a gesto do conhecimento como uma poltica cataltica;
4) Estruturadas em torno de resultados e no de tarefas;
5) Gerenciam as suas bases de conhecimento, melhorando a eficcia, as suas
capacidades de inovar, a qualidade e a equidade de seus produtos e/ou servios;
6) Tm disposio de competir, gerenciando, de forma simultnea, as mudanas
tecnolgicas e sociais;
7) Empoderam aqueles que atuam; e
8) As decises sobre o trabalho so tomadas por aqueles que o executam.
OCDE (2003)
1) Os indivduos que tm conhecimentos, habilidades, experincias e capacidades

de aprendizagem que so evidenciadas em termos de comportamento e de atitudes
so os atores principais dos projetos;
2) O grupo (equipe de projeto) utiliza a sua sinergia a fim de alcanar os objetivos
desejados, um coletivo qualitativo de trabalho.
QUADRO 4 - Caractersticas das Organizaes Intensivas em Conhecimento

As OICs podem ser caracterizadas da seguinte maneira: so organizaes baseadas em

conhecimentos (tcitos e explcitos) criados no ambiente interno, tais como pessoas, cultura
organizacional, sistemas administrativos, sistemas computacionais, rotinas e procedimentos.
Essas organizaes tm a gesto do conhecimento como uma poltica baseada em torno de
resultados e no de tarefas, so organizaes que gerenciam as suas bases de conhecimento,
melhorando a eficcia, as suas capacidades de inovar, a qualidade e a equidade de seus
produtos e/ou servios.
Segundo Choo (2006), so organizaes que tm disposio de competir, gerenciando,
de forma simultnea, as mudanas tecnolgicas e sociais; e que empoderam aqueles que
atuam e possibilitam que as decises sobre o trabalho tenham a participao daqueles que o
executam.
Nesse contexto, Davenport e Prusak (1998) afirmam que as OICs precisam criar um
conjunto de funes e qualificaes para desempenhar o trabalho de aprender, distribuir e usar
o conhecimento.
Dessa forma, as OICs necessitam de estruturas diferenciadas para atenderem suas
especificidades organizacionais. O Quadro 5, a seguir, mostra as estruturas organizacionais
que mais atendem as especificidades das organizaes intensivas em conhecimento.
80
ORGANIZAO
INVERTIDA
ORGANIZAO
INOVADORA
ORGANIZAO
COLATERAL
ORGANIZAO
EM
HIPERTEXTO
FUNO
INOVAO
TECNOLGICA
ORGANIZAO
EM REDE
Para Quinn e outros (2001), nas organizaes invertidas, os profissionais so

extremamente auto-suficientes e tm uma enorme autonomia. A antiga linha
hierrquica se torna a estrutura de apoio, intervindo apenas em emergncias
extremas. A funo dos antigos gerentes de linha muda: em vez de dar ordens,
esto agora removendo barreiras, acelerando recursos, realizando estudos e
atuando como consultores.
Para Galbraith (1997), a estrutura inovadora pressupe a coexistncia de duas
estruturas nas organizaes, uma inovadora e outra operacional. estrutura
inovadora cabe a concepo das ideias, e estrutura operacional cabe implantlas. Para isto necessrio que se estabelea um processo de integrao que
possibilite a transferncia das ideias de uma estrutura para a outra.
Para Kilmann (1997), a organizao colateral composta por pessoas
provenientes de diferentes departamentos da estrutura operacional, o que torna
disponvel, dentro de cada grupo, uma vasta gama de qualificaes e
informaes.
Para Nonaka e Takeuchi (1997), o pressuposto bsico deste modelo de que a
criao do conhecimento humano ocorre por meio da interao social entre o
conhecimento tcito e o explcito. Uma organizao do conhecimento deve ter
uma estrutura no-hierrquica e auto-organizada, que funcione em conjunto
com a estrutura hierrquica formal. Esta organizao em hipertexto seria
constituda de trs nveis interconectados: o sistema de negcios (rotina), a
equipe de projeto (equipes multidisciplinares) e a base de conhecimento (no
constitui entidade).
Para Kruglianskas (1996), a funo inovao tecnolgica envolve uma ao
estruturada, dirigida por objetivos estratgicos e pressupe o trabalho conjunto
de pessoas de diferentes departamentos e nveis hierrquicos, atravs de
comits. uma estrutura matricial (Inovao/Rotina) onde os comits de
inovao tecnolgica operam horizontalmente segundo uma perspectiva de
mdio e longo prazo e a estrutura funcional, verticalmente, com a preocupao
de resultados de curto prazo.
Para Gerstein (1993), na organizao em rede as reservas de bens,
conhecimentos e competncias so distribudas, isto , situadas em mltiplas
localizaes. Ao desenvolver novos produtos e servios, por exemplo, algumas
unidades lideram e outras fornecem apoio. A interdependncia entre as
entidades facilitada segundo a necessidade de metas comuns, processos
administrativos e incentivos comuns. O sistema de valor da organizao
caracterizado pela partilha e colaborao; confiana; autoridade e valorizao
do conhecimento. Na viso de Quinn (1992), a organizao em rede opera
essencialmente sem ou com um mnimo de autoridade formal. Unidades
individuais poderiam operar completamente independentes caso a economia de
escala ou o escopo no sejam benficos para a organizao toda.
QUADRO 5 - Estruturas Especficas para Organizaes Intensivas em Conhecimento

Para Garvin (1993), uma organizao baseada em conhecimento uma organizao de

aprendizagem que reconhece o conhecimento como um recurso estratgico, e cria
81
conhecimento que pode ser processado internamente e utilizado externamente, aproveitando o

potencial de seu capital intelectual, onde o trabalhador do conhecimento o componente
crtico.
As atividades intensivas em conhecimentos so aquelas produzidas ou integradas por
empresas ou por atores do setor pblico, nos diversos contextos organizacionais, de
manufatura ou de servios, paralelamente produo manufatureira ou enquanto servios
autnomos (LYTRAS; POULOUDI, 2006).
As atividades intensivas em conhecimento (AIC) influenciam o processo de
criatividade e inovao de diferentes maneiras. A utilizao delas, varia segundo o contexto
organizacional e o estgio do processo de inovao. A criatividade e a inovao so processos
coletivos que exigem ampla gama de competncias. Os usurios e os clientes so potentes
motores da criatividade e inovao. O desenvolvimento da oferta de AIC est intimamente
ligado demanda (OECD, 2006). Dentre as atividades intensivas em conhecimento pode-se
destacar: as atividades P&D; as atividades de TIC; a gesto de recursos humanos; os servios
jurdicos; os servios contbeis e financeiros, entre outras.
4.3 GESTO DO CONHECIMENTO NO CONTEXTO DAS UNIVERSIDADES
A universidade uma organizao complexa por sua condio de instituio

especializada, com objetivos diversificados e imprecisos (BALDRIDGE et al., 1977;
CUNHA, 1999), e executora de tarefas mltiplas. Suas funes de ensino, pesquisa e
extenso, embora interdependentes, requerem uma organizao diferenciada, dado que se
relacionam com o ambiente externo. Identifica-se assim, consequentemente, a complexidade
do processo de gesto das organizaes universitrias por apresentarem vises mltiplas e at
mesmo antagnicas, em alguns aspectos.
O referido autor indica ainda que a universidade deva desempenhar um novo papel
estratgico fundamental na atual configurao social, pois ela j , e ser cada vez mais, a
organizao social mais importante deste novo sculo.
Trata-se assim, de grande paradoxo, o fato das prprias instituies universitrias
resistirem s mudanas, adotando posturas altamente conservadoras.
Leito (1985) ressalta que as universidades so consideradas organizaes complexas
no apenas por sua condio de instituio especializada, mas, sobretudo, pelo fato de
82
executarem atividades mltiplas. Cada uma dessas atividades (relacionada com ensino,
pesquisa e extenso) tem uma metodologia de trabalho singular, implicando em uma das
estruturas organizacionais mais complexas, como salienta o autor.
Nesse contexto, face s caractersticas descritas anteriormente, o processo decisrio,
nas universidades, envolve um tratamento multidisciplinar. Para Finger (1986), nas
universidades ocorre a ideia de pirmide invertida, na qual o verdadeiro poder se encontra
disseminado entre seus professores e pesquisadores e no na cpula administrativa. Contudo,
apesar de toda complexidade, as universidades federais so sistemas abertos que influenciam
e sofrem influncia do meio em que se encontram inseridas, desta forma, as organizaes so
geradas e envolvidas pelos valores da sociedade que servem ou dominam, como afirma Salm
(1996, p. 18).
As universidades esto inseridas em um ambiente turbulento e devem conceber e
implantar estratgias para garantir uma prestao de servios de qualidade, de modo a atender
aos anseios da sociedade. Dessa forma, so as transformaes mundiais, em todas as reas da
atividade humana, que devem mover as estratgias acadmicas, afirma Marcovith (1998, p.
22). Neste sentido, s um adequado relacionamento entre a universidade e a sociedade
permitir uma organizao e um desempenho universitrio livre das rotinas e da inrcia,
perfeitamente ajustado s necessidades sociais.
Nesse contexto, as atitudes e responsabilidades dos administradores universitrios so,
de acordo com Carvalho et al. (1998, p.142):
definir e rever periodicamente os valores, a misso, a viso e as estratgias da
instituio, fazendo com que ela funcione em funo disto;
coordenar e orientar a adequao de estruturas, sistemas, recursos, processos e
procedimentos;
promover o mapeamento, anlise e tratamento das disfunes e deficincias
institucionais;
contribuir para harmonizar os interesses da instituio, dos profissionais
universitrios, do mercado e dos clientes;
acompanhar, avaliar e orientar o desempenho institucional; e
administrar os conflitos, as comunicaes entre departamentos, os setores e as
pessoas, o comportamento, o moral e a motivao dos profissionais universitrios.
83
A universidade uma organizao conservadora por excelncia e tem resistido a

examinar com mais profundidade a aplicao de novos modelos de gesto. Diante desse
contexto, as universidades brasileiras, notadamente as pblicas federais, esto sendo
pressionadas, interna e externamente. Do ambiente interno, elas esto sendo pressionadas por
no disporem de capacidades para promover as mudanas impostas pelas inovaes
tecnolgicas, que demandam flexibilidade e agilidade do sistema organizacional. Do ambiente
externo, as universidades se sentem ameaadas pelas exigncias do Governo relativas
qualidade e produtividade, e pelas crescentes demandas por vagas no ensino superior pblico.
Constata-se, contudo, que os estudos sobre a gesto da universidade pblica brasileira
so extremamente incipientes. Sabe-se que a organizao universitria, tendo cultura prpria,
no pode ser confundida com uma empresa. Os estudos de Baldridge (1983) destacam as
caractersticas centrais, que fazem essa instituio universidade to singular, conforme
segue:
1. ambiguidade de objetivos os objetivos so vagos, incertos, difusos e at
conflituosos entre si;
2. clientela especial seus clientes tm voz ativa no processo decisrio;
3. tecnologia problemtica como atendem clientes com caractersticas diversas,
precisam possuir processos, mtodos e tecnologias diversificadas para atender
as diferentes demandas;
4. profissionalismo por trabalhar com objetivos ambguos, com clientela
especial e com tecnologia problemtica, as universidades possuem corpo de
pessoal que desenvolvem funes no-rotinizveis, o que demanda autonomia
e lealdade. Esses profissionais orientam-se por tenses entre os valores
profissionais e expectativas burocrticas, devendo ser avaliados por seus pares
e, no por seus superiores; e
5. vulnerabilidade ambiental tais instituies situam-se num ponto de um
continuum entre autonomia e presso do ambiente externo, o que pode afetar
os processos organizacionais da gesto universitria.
De forma categrica, Baldridge (1983) assegura que universidades so organizaes

complexas, pois apesar de exibirem as mesmas caractersticas e necessidades dos demais tipos
de organizaes, seus processos e demandas so diferenciadas, tornando-as organizaes
nicas, as quais diferem de organizaes industriais, rgos governamentais e empresas de
servios.
84
Estrada (2000) aponta as seguintes caractersticas para as instituies universitrias,

considerando, sobretudo, as peculiaridades das universidades brasileiras:
a) os grupos de profissionais atuam de modo independente e compartilham os
mesmos recursos;
b) a estrutura de poder mal definida;
c) os objetivos so mal definidos;
d) o corporativismo muito forte;
e) as mudanas dos principais administradores so frequentes;
f) as consideraes polticas podem dominar;
g) a tomada de deciso incrementalista;
h) o sistema de avaliao limitado;
i) muitos grupos de interesse tentam influenciar as decises; e
j) as mudanas geralmente ocorrem com reaes e crises.
Gerir a universidade no implica atender apenas a um determinado grupo de interesse.

Ao contrrio, uma universidade povoada por diversos centros de poder (KERR, 1982) que
de algum modo precisam ser conciliados. Nesse sentido, Trigueiro (1999) defende a
elaborao de um projeto institucional, que significa o conjunto dos interesses, necessidades,
demandas, objetivos, diretrizes e aes planejadas pela universidade, capazes de dar sentido,
coeso, fundamentao ao prprio desenvolvimento da organizao.
Na direo dos depoimentos dos entrevistados, Zarifian (1996) alerta que a literatura
est repleta de exemplos que no deixam dvidas quanto direo das inovaes, em termos
de organizao do trabalho. Todas apontam para o trabalho em conjunto e para a necessidade
de cooperao dos indivduos: grupos de trabalho autnomos; colaborao entre pessoas de
diferentes especialidades; racionalizao dos processos transversais; paradigma da
coordenao horizontal; organizaes por projetos; organizaes em rede; e valorizao da
capacidade de dilogo interno e externo organizao. Nesse contexto, as organizaes
intensivas em conhecimento exigem novas formas organizacionais em substituio s
estruturas hierrquico-burocrticas. Sugere-se uma estrutura com alto grau de autonomia.
Assim, as universidades por sua condio de instituio especializada, com objetivos
diversificados e imprecisos (BALDRIDGE, 1977; CUNHA, 1999) e executora de tarefas
mltiplas, no pode continuar mantendo suas estruturas tradicionais.
Para o cumprimento de sua misso, as universidades executam diversas atividades, as
quais definem seus processos. Boisvert (1997) comenta em sua obra LUniversit Rinventer
85
que o conjunto das atividades necessrias realizao da misso das universidades so: la
transmission ds connaissances, le dveloppement pdagogique et la recherche, la gestion
par les professeurs, le soutien aux professeurs, l soutien lenseignement et la recherche,
ladministration et le logemen t1.
Sabe-se que esse conjunto de atividades delineado para as universidades poder, em
maior ou menor grau, ser aplicado para as demais instituies de ensino superior. O universo
de atividades educacionais pode ser agrupado nas atividades definidas pelo autor, as quais
foram traduzidas abaixo:
transmisso do conhecimento exercida por um professor (ou por um responsvel
de curso) e consiste em ensinar, ou seja, est direcionada a transmitir o
conhecimento. Essa atividade compreende o tempo em sala de aula, que o tempo
de ensinar e orientar os estudantes em seus trabalhos de pesquisa (monografia,
dissertao, tese). O recurso consumido por esta atividade, portanto, o tempo de
trabalho do docente;
desenvolvimento pedaggico e da pesquisa exercida pelo professor (ou por seus
assistentes ou profissionais da pesquisa), e consiste em colocar disposio o
material referente aos cursos e programas acadmicos;
gesto acadmica exercida por docentes ou tcnicos, refere-se a atividades
administrativas e acadmicas: direo dos servios de ensino e programas,
coordenao de cursos, reunio de servios e estudos de dossis;
administrao geral compreende a direo da universidade, a secretaria geral, o
escritrio de registros, os servios financeiros, o servio de recursos humanos, o
aprovisionamento e a direo das comunicaes (relaes pblicas), entre outros.
Meyer Jr. (1988) acrescenta alguns outros aspectos, igualmente importantes, para que
se compreenda que se est diante de uma instituio com caractersticas atpicas, merecendo,
portanto, estudo diferenciado:
a) a natureza poltica que predomina nas decises;
b) a existncia de uma estrutura fragmentada e descentralizada em que as decises
so diludas em rgos colegiados;
c) a dificuldade de se mensurar os produtos resultantes da ao organizacional; e
d) a ausncia de padres de desempenho e compromissos com resultado.
1
A transmisso de conhecimentos, o desenvolvimento educacional e de pesquisa, gesto dos professores, gesto

das atividades do ensino, de pesquisa e de extenso e de apoio administrativo.
86
Bundt (2000), tomando por base vrios autores, apresenta outro conjunto de
caractersticas das universidades, para ratificar que as mesmas so organizaes complexas e
peculiares:
a) diversidade de finalidades (ensino, pesquisa, extenso) cujos propsitos no so
facilmente identificveis;
b) existe uma mistura entre autonomia e dependncia nas relaes com a sociedade,
pois a universidade depende legal e economicamente desta, mas est resguardada
em funo do prestgio que possui e que proporciona;
c) difuso de autoridade, estabelecendo zonas de poder e influncia que se
sobrepem, muitas vezes, com iniciativas internas que escapam ao controle do
poder central;
d) fragmentao interna, pela elevada autonomia baseada no profissionalismo,
especializao, tradio e natureza das atividades; e
e) as medidas de desempenho para o alcance de objetivos so de difcil quantificao.
As atitudes e responsabilidades dos administradores universitrios so, de acordo com

Carvalho et al. (1998, p. 142):
a) definir e rever periodicamente os valores, a misso, a viso e as estratgias da
instituio, fazendo com que ela funcione em funo disto;
b) coordenar e orientar a adequao de estruturas, sistemas, recursos, processos e
procedimentos;
c) promover o mapeamento, anlise e tratamento das disfunes e deficincias
institucionais;
d) contribuir para harmonizar os interesses da instituio, dos profissionais
universitrios, do mercado e dos clientes;
e) acompanhar, avaliar e orientar o desempenho institucional; e
f) administrar os conflitos, as comunicaes entre departamentos, os setores e as
De fato, as pesquisas mais recentes nacionais e internacionais indicam que as

instituies universitrias so, sem dvida, organizaes diferenciadas. Merecem estudos de
vrias correntes administrativas. Estes estudos vo alm das escolas tradicionais da cincia da
administrao.
87
Sinteticamente pode-se resumir em quatro, as principais teorias sobre a gesto das

instituies universitrias:
a) na corrente weberiana, destaca-se a "burocracia profissional, como sendo
aplicveis as universidades. Neste modelo, certas caractersticas da burocracia
weberiana (coordenao por meio da diviso do trabalho; atividades padronizadas;
critrios impessoais; hierarquia administrativa; regras e regulamentos formais),
coexistem com ausncia de superviso direta, de regras operacionais detalhadas e
de centralizao. Contradies existentes entre a rigidez e a disciplina inerente
burocracia e a flexibilidade e inovao indispensveis ao trabalho acadmico e
entre autoridade baseada na posio e a baseada na especialidade e no
conhecimento, so vistas como o sintoma da existncia de uma forma
descentralizada, profissional, de burocracia;
b) na colegialidade, comunidade de letrados (community of scholars), as decises
ocorrem por consenso e a autoridade profissional baseada na competncia e no
na hierarquia formal, o que leva a uma estrutura descentralizada com alto grau de
autonomia interna e a um processo decisrio de tempo consensual. A tenso entre
duas dimenses colegialidade e burocracia origina situaes extremas. Podem
existir departamentos universitrios operando num sistema centralizado, sob uma
administrao central influente, ou num sistema descentralizado, com bastante
autonomia; com um estilo de tomada de deciso "colegial" com influncia difusa,
mas forte, do corpo docente, ou burocrtico, sob a autoridade de um chefe de
departamento.
Mas
podem
tambm
ocorrer
situaes
hbridas
com
descentralizao sem colegialidade, quando professores poderosos exercem alto

grau de controle sobre seus respectivos departamentos autnomo;
c) no Modelo Poltico, teorias do conflito e do poder em comunidades e grupos de
interesse permitem matizar a tenso entre os processos consensuais, tpicos da
colegialidade, e os burocrticos, levando a uma viso intensamente poltica da vida
universitria. Nem uma rgida e formal burocracia nem um "colgio" acadmico
tranquilo e em busca do consenso, mas estudantes que tomam o campus,
professores que formam sindicatos e fazem greve, administradores que defendem
vantagens corporativas, grupos de interesse externos e governantes que invadem o
ambiente acadmico, caracterizariam, segundo este modelo, a universidade.
Assim, a universidade vista como um sistema poltico em miniatura com
88
dinmica de grupo e conflitos semelhantes queles ocorridos em cidades, Estados

e em outras situaes polticas.
d) a Anarquia Organizada ou modelo da "lata de lixo" se diferencia dos anteriores
porque supe que a ao administrativa carece de propostas claras e que o
comportamento da instituio no pode ser deduzido das intenes e dos interesses
individuais. As aes individuais no produzem decises racionais em nvel
institucional; as decises carecem de intencionalidade, so determinadas por
ausncia de ao ou por acidente. Os problemas so permanentes e no so
necessariamente resolvidos por processos de escolha. As solues desenvolvidas
so respostas que buscam ativamente perguntas para serem respondidas (HARDY;
FACHIN, 1996).
Constata-se, assim, que a gesto universitria ope-se, portanto, aos mecanismos

reducionistas e simplificadores das teorias burocrticas tradicionais, pois convive com as
influncias recebidas do ambiente interno e externo, enfrenta as incertezas e a contradies, e
convive com a complexidade dos fenmenos estruturais (MORIN, 2000).
Finalmente, a instituio universitria, dada sua especificidade organizacional, ter
que buscar novas formas de gesto, alm das teorias administrativas tradicionais, pois
necessita de novos referenciais tericos, para darem suporte para o entendimento de suas
peculiaridades estruturais. De fato, a universidade uma organizao complexa por sua
condio de instituio especializada, com objetivos diversificados e imprecisos
(BALDRIDGE, 1977; CUNHA, 1999) e executora de tarefas mltiplas. Suas funes de
ensino, pesquisa e extenso, embora interdependentes, requerem uma organizao
diferenciada dado que se relacionam com o ambiente externo.
Nessa direo, Souza e Franzoni (2007) afirmam que repensar a filosofia de
organizao e gesto das universidades constitui-se um dos principais desafios para os
gestores universitrios atuais. Contudo, observa-se que as estruturas administrativas e
acadmicas das universidades so praticamente as mesmas criadas pela reforma universitria
de 1968. Embora a Lei de Diretrizes e Bases - LDB de 1996 tenha dado autonomia para as
universidades repensarem suas estruturas, at agora praticamente conservaram-se as mesmas
organizaes burocratizadas. Entende-se que relevante o desenvolvimento de pesquisas nas
universidades, a partir das novas teorias de gesto pautadas no conhecimento. Constata-se
que, embora seja fundamental a gesto baseada no conhecimento, o que se evidencia em
89
vrios estudos e pesquisas que, na maioria das universidades, ainda se no utilizam prticas
de gesto do conhecimento.
Desta forma, identifica-se o quo difcil o processo de gesto nas instituies
universitrias por comportarem vises mltiplas e at mesmo antagnicas em alguns aspectos.
Conforme destacado na seo 1 deste captulo, de fato a universidade uma instituio com
dimenses organizacionais altamente complexas. Sua finalidade e, consequentemente, sua
responsabilidade final so difusas. Isso se justifica pelas caractersticas de sua estrutura de
poder que compreende um grupo formado pelo reitor e seus assessores diretos, pelos
representantes das categorias, docentes, tcnicos e estudantes, e por entidades externas do
governo e da sociedade.
Est claro, que a complexidade das organizaes intensivas em conhecimento exige
uma gesto diferenciada. Gerir uma organizao intensiva em conhecimento no implica
atender apenas, a um determinado grupo de interesse. Ao contrrio, uma OIC formada por
diversos centros de poder que de algum modo precisam ser conciliados.
Assim, a OIC requer readaptaes constantes de suas estruturas organizacionais,
humanas e de relacionamentos com a sociedade, caso contrrio no estar aproveitando
adequadamente seu conhecimento e deixando de agregar novos conhecimentos. De acordo
com Freire (1993), conhecimento colaborao, na qual cada ser ajuda o outro a desenvolverse, ao mesmo tempo em que tambm se desenvolve. Todos aprendem juntos e em
colaborao. Ningum educa ningum, como tampouco ningum se educa a si mesmo: os
homens se educam em comunho, midiatizados pelo mundo.
Nesse contexto, Amabile (1998) ensina que a criatividade individual depende da
conjuno de trs elementos:
expertise (conhecimento tcnico ou intelectual especfico): que define o campo de
explorao intelectual;
habilidades de pensamento criativo; e
motivao.
A autora ainda recomenda que uma srie de caractersticas gerenciais esteja presente
nessas organizaes:
desafios estimulantes compatveis com suas habilidades e competncias;
grande liberdade para perseguir as metas estabelecidas pela organizao; e
90
trabalho em equipe, pois o esprito de cooperao para alcanar objetivos

compartilhados deve ser encorajado.
Dessa forma, a administrao superior da universidade deve se preocupar com o

incentivo e encorajamento gerao de novas ideias e com o reconhecimento especial por
contribuies inovadoras, bem como estimular o compartilhamento de informaes e
conhecimento.
De fato, papel da alta administrao, estimular a inovao em todas as reas da
organizao. Contudo, conforme foi exaustivamente discutido no captulo 3, as formas
clssicas de organizao (funcional, divisional, matricial) associadas, em grande medida,
burocracia, no atendem s organizaes intensivas em conhecimento, ou seja, no atendem
s caractersticas das instituies universitrias.
Nesse contexto, Kanter (1996) fez um excelente estudo comparando o modelo
burocrtico com o modelo de gesto das organizaes que exigem maior flexibilidade. O
Quadro 6 mostra os principais pontos destacados pela autora.
MODELO BUROCRTICO
A burocracia tende a centralizar-se em cargos,

uma vez que a autoridade emana do cargo, e o
status ou nvel hierrquico fundamental.
A gesto burocrtica orientada para a repetio,
buscando a eficincia ao fazer a mesma coisa
repetidas vezes.
A burocracia tende a remunerar pelo status, no
sentido de que a remunerao baseia-se no cargo,
os cargos so dispostos numa hierarquia e obtmse maiores recompensas por atingir mais altas
posies.
As burocracias atribuem mandatos e demarcam
territrios, de modo a circunscrever o campo de
ao
MODELO
DE
GESTO
DAS
ORGANIZAES QUE EXIGEM MAIS
FLEXIBILIDADE
As organizaes ps-empreendedoras tendem a
centralizar-se mais nas pessoas, emanando a
autoridade do expertise ou dos relacionamentos.
A gesto ps-empreendedora orientada para a
criao, buscando a inovao como tambm a
eficincia.
As organizaes ps-empreendedoras tendem a
remunerar pela contribuio, pelo valor agregado
pela pessoa ou pela equipe, independentemente da
sua posio formal.
Nas
organizaes
ps-empreendedoras,
licenciados e territrios so apenas o ponto de
partida para a criao de novos modos de ao;
alm disso, as oportunidades provm da
capacidade de construir relacionamentos nos
vrios territrios.
QUADRO 6 - Modelo burocrtico e Modelo de gesto das organizaes que exigem mais
flexibilidade.
91
Zarifian (1996) observa que a literatura est repleta de exemplos que no deixam
dvidas quanto direo das inovaes em termos de organizao do trabalho. Todas
apontam para o trabalho em conjunto e para a necessidade de cooperao dos indivduos:
grupos de trabalho autnomos; colaborao entre pessoas de diferentes especialidades;
racionalizao
dos
processos
transversais;
paradigma
da
coordenao
horizontal;
organizaes por projetos; organizaes em rede; valorizao da capacidade de dialogar;

relao com o ambiente externo. De acordo com as pesquisas realizadas pelo autor, conforme
mencionado no captulo 1, na seo 4, de fato bastante reduzido os estudos realizados nas
universidades, referentes ocorrncia de prticas de gesto do conhecimento nessas
importantes instituies. De qualquer forma, esses poucos estudos e pesquisas apontam a
necessidade de novas filosofias de gesto para as universidades, com fundamento no
No estudo de Souza e Franzoni (2007) sobre prticas de gesto na UFSC, constatou-se
a ocorrncia de alguns aspectos ligados gesto do conhecimento na gesto da Universidade
Federal de Santa Catarina (UFSC). Dentre os aspectos relevantes, destaca-se a existncia de
espao para a criatividade, ocorrendo tanto em relao aos docentes quanto em relao aos
tcnicos. Tambm apontada, como favorvel, a existncia de equipes multidisciplinares.
Alm disso, constata-se que h preocupao e incentivo ao treinamento e desenvolvimento
profissional e pessoal.
Com referncia s dificuldades em relao s prticas relacionadas gesto do
conhecimento na UFSC, destaca-se que as informaes poderiam ser mais compartilhadas,
que existem vrios bloqueios para o estabelecimento de fluxos adequados de informao,
comunicao e de documentao do conhecimento. Outros aspectos desfavorveis, de acordo
com a citada pesquisa, a evoluo dos salrios no estar associada diretamente aquisio
de competncias, e a lentido no processo decisrio. Assim, os autores concluem que a UFSC
ainda est predominantemente estruturada sob o paradigma hierrquico-burocrtico.
As mudanas que tm ocorrido com outros tipos de organizaes comeam a
influenciar tambm as universidades para que estas apresentem melhores resultados. No
entanto, as universidades possuem procedimentos organizacionais difceis de serem mudados.
Na maioria dos pases em processo de desenvolvimento, inclusive no Brasil, as universidades
tiveram de ser ampliadas ou constitudas integralmente em um curto espao de tempo e foram
padronizadas nacionalmente, segundo os preceitos da lei, sem considerar as necessidades de
cada instituio, as caractersticas que englobam as questes regionais e mudanas exigidas
pela sociedade, ocasionando, distores na definio de seus objetivos. Consequentemente, as
92
instituies universitrias enfrentam crises fundamentalmente na rea administrativa, onde o

problema est geralmente atrelado necessidade de melhoria permanente dos diversos
processos administrativos no ambiente de trabalho.
Neste contexto, a busca da melhoria da qualidade nos processos administrativos,
requer uma administrao qualificada para gerenciar as instituies universitrias de forma
mais eficiente possvel, nos seus diversos setores e atividades. Para tanto, a organizao
universitria precisa ser administrada e avaliada continuamente. A administrao universitria
uma rea de conhecimento parte da administrao de empresas e da administrao pblica,
com estatuto terico e metodolgico distinto. Da mesma forma como no se pode gerenciar
organismos pblicos como se administra uma empresa privada, a administrao universitria
tambm tem suas formas distintas de gerenciamento.
Todas as organizaes dependem da explicitao, gesto e disseminao do
conhecimento para aumentar seu valor e transformar-se em organizaes do conhecimento
(BUSANELLO et al., 2008). As instituies universitrias lidam tipicamente com o
conhecimento. Mais do que isso, essas organizaes geram conhecimento e centram sua razo
de existncia, no fato de serem elas as responsveis pela disponibilizao deste.
De acordo com Paiva e Osterne (2009), no ambiente acadmico, o conhecimento
explcito e tcito deve fazer parte da viso estratgica e receber a devida prioridade na
gesto universitria. Para tanto, necessrio constar de modo claro na misso e nos objetivos
da organizao. A estrutura organizacional, por sua vez, deve contribuir para a realizao de
trabalhos em equipe, o relacionamento entre os pares e o processo decisrio. Portanto, deve
adotar uma estrutura orgnica, que facilite a integrao entre as unidades, os projetos e as
pessoas. Quanto mensurao de resultados, na perspectiva de GC, mais importante do que a
avaliao financeira a ao que busca compreender como os processos de aprendizado e de
conhecimento ocorrem. No que se refere ao aprendizado com o ambiente, percebe-se que o
contexto acadmico muito propcio a essa prtica, visto que so intensivos os
relacionamentos intelectuais, tcnicos e acadmicos entre os pares, nos ambientes interno e
externo. Por fim, concluem os autores que a adoo das ideias e dos modelos da GC para o
contexto acadmico contribuir para reduzir a fragmentao do conhecimento, possibilitando
a construo de ambientes propcios a aes educacionais integradoras.
Leite (2004) pesquisou a gesto do conhecimento cientfico obtendo como resultados
em seu estudo, que a comunicao cientfica possui funes e processos similares e/ou
complementares aos processos de gesto do conhecimento; os repositrios institucionais
podem ser vistos como ferramentas adequadas para a gesto do conhecimento cientfico; h
93
similaridades ou complementaridades entre as funes/processos da comunicao cientfica e

os processos de gesto do conhecimento; a realizao da pesquisa cientfica depende tanto do
conhecimento cientfico explcito, quanto do conhecimento cientfico tcito. Concluiu o autor,
ainda, que o conhecimento relacionado s competncias, habilidades que so compartilhadas
informalmente por meio da interao social entre pesquisadores, sendo que as universidades
influenciam os processos de criao e compartilhamento do conhecimento, na medida em que
subsidiam a participao em eventos cientficos e oferecem infraestrutura tanto para a
pesquisa quanto para o ensino.
No estudo realizado por Cajueiro (2007), foi constatado que, apesar das Instituies de
Ensino Superior possurem um ambiente propcio para aplicao de um modelo de Gesto do
Conhecimento, ainda no existem muitas aplicaes na rea. De acordo com o autor desse
estudo, a anlise do modelo conduziu percepo de alguns aspectos que devem ser
considerados para a composio de um modelo de Gesto de Conhecimento que melhor
caracterize a aplicabilidade no contexto acadmico. O autor finaliza a pesquisa ressaltando
que as quatro converses de conhecimento propostas por Nonaka e Takeuchi (1997),
poderiam ser aproveitadas para a aplicao de tcnicas e mtodos de ensino que envolva os
conhecimentos explcitos e tcitos, de forma a promover a criao de conhecimento no
ambiente acadmico, para que as Instituies de Ensino Superior no s faa a transferncia
de conhecimentos tericos, que mostrem a existncia de modelos propostos, mas que tambm
faam com que as pessoas aprendam a pensar e a fazer anlise crtica, e que possam se
adaptar a qualquer mudana do ambiente.
De acordo com o estudo referente s prticas de compartilhamento de conhecimento
cientfico no Centro de Cincias Humanas e da Educao da Universidade do Estado de Santa
Catarina foram observadas as seguintes tendncias: importncia atribuda aos integrantes do
grupo de pesquisa da Instituio na busca por conhecimento a ser utilizado nas pesquisas
cientficas; a ocorrncia de compartilhamento em maior escala durante o desenvolvimento das
pesquisas cientficas por meio de encontros e reunies com esta finalidade; a importncia
destacada das tecnologias de informao como fator facilitador no compartilhamento
cientfico, bem como da comunicao entre pares; o destaque dado ao peridico cientfico da
rea como veculo prioritrio para a comunicao cientfica, seguido dos fruns e encontros
(SCHENKEL, 2008).
Em relao gesto do conhecimento organizacional, Batista et al. (2006), aps
pesquisar a gesto do conhecimento no contexto das pr-reitorias administrativas das IFES,
94
concluiram que a gesto do conhecimento ainda um desafio a ser vencido nas reas de
administrao e de planejamento dessas instituies.
De acordo com o estudo sobre gesto do conhecimento no ensino superior pblico em
Portugal, foi constatado que os fatores que mais dificultam a transferncia do conhecimento
so: a sociedade informal na organizao; os canais de comunicao; e os recursos
organizacionais. Foi destacado ainda na pesquisa, que a transferncia do conhecimento no
incentivada pela alta administrao das universidades daquele pas (SCHOMMER, 2008).
De acordo com Zeve (2008), organizaes gestoras do conhecimento, contudo,
parecem no corresponder natureza de sua misso. Nas Instituies de Ensino Superior,
existem duas abordagens de como a instituio deve ser gerida: uma centrada na dimenso
pedaggica e, a outra, na gesto institucional. impossvel dissociar uma da outra, sob pena
de causar, com isto, o desequilbrio. A Gesto do Conhecimento vem exatamente fazer a
ponte entre as duas dimenses. Ao estabelecer a ligao entre o ato pedaggico e o negcio
educacional.
Segundo Busanello et al. (2008), o estudo da Gesto do Conhecimento contribui para a
formulao de novos conhecimentos no processo de aperfeioamento e evoluo do estado da
arte da gesto moderna das IES. Dessa maneira, a estruturao e disponibilizao das
informaes geradas nas IES, com vistas sua utilizao como recurso estratgico, torna-se
um grande desafio para este tipo de instituio. Assim, as Instituies de Ensino Superior
(IES), podem ser consideradas como local privilegiado para a aquisio, criao,
compartilhamento, utilizao e armazenamento do conhecimento, tornando-se fundamental
gerar novos conhecimentos com base no conhecimento existente.
Nesse sentido, Goulart e Angeloni (2009) afirmam que as instituies universitrias
devem adotar uma poltica que incentive o compartilhamento dos conhecimentos entre os seus
colaboradores, fazendo uso dos meios formais, informais e das tecnologias existentes no
mercado, bem como o rodzio de funes dentro da rea e entre outros setores. Devem
tambm oferecer aos colaboradores, oportunidades de acessar rapidamente s informaes
mais atualizadas possveis, referentes sua atividade, bem como a outras informaes
relevantes, de maneira organizada para melhorar o compartilhamento do conhecimento,
criando espaos de relacionamento para o compartilhamento de conhecimentos tcitos e bases
para armazenamento dos conhecimentos explcitos. Criando, desta forma, a memria
organizacional que salutar para a sobrevivncia da instituio.
Bratianu (2007) afirma que as universidades so, pela sua natureza, aprendizagem
baseada em organizaes. Uma vez que a aprendizagem um processo fundamental dentro de
95
qualquer universidade, as pessoas podem considerar como sendo universidades organizaes

de aprendizagem, mas na prtica isso no ocorre. Conclui o autor que de fato, a maioria das
universidades, est longe de serem organizaes de aprendizagem, devido a algumas barreiras
na aprendizagem organizacional.
De acordo com a pesquisa referente utilizao de prticas de gesto do conhecimento
na Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC), realizada no ano de 2008 por
Busanello et al. (2008), h conscincia por parte da referida universidade sobre a importncia
da comunicao, sendo que existe uma base de dados e documentos organizados que auxiliam
os trabalhos desenvolvidos e facilitam a reposio do conhecimento, quando necessria. Em
relao capacitao, os autores constataram que, muitas vezes, no se percebem os
treinamentos e tutorias oferecidos como atividade intensiva de conhecimento e que, por isso,
tais conhecimentos no so relacionados s atividades. H uma unanimidade na referida
instituio a respeito de que o compartilhamento do conhecimento um fator extremamente
importante para a instituio, porm, no o identificam como algo que realmente acontece,
afirmam os pesquisadores. Foi observado ainda pelos autores da pesquisa, que os
administradores tm cincia de que o conhecimento existe, porm, no claro para todos no
ambiente de trabalho. Os autores concluem que h prticas de gesto do conhecimento na
instituio pesquisada, mas existem divergncias quanto a seu entendimento, o que
provavelmente atribudo ao desconhecimento das teorias de gesto do conhecimento, pelos
gestores daquela universidade.
J Balbinot (2009), afirma que a gesto do conhecimento fundamental para o
processo de avaliao institucional, facilitando a anlise e o acompanhamento dos
indicadores, como Instrumentos e Roteiros de Avaliao do Sistema Nacional de Avaliao
do Ensino Superior, coordenadas pela Comisso Nacional de Avaliao do Ensino Superior e
operacionalizada pelo Instituto Nacional de Estudo e Pesquisas Educacionais Ansio Teixeira.
A gesto das IES fundamentada na gesto do conhecimento facilitaria, em muito, o processo
de avaliao da gesto da infraestrutura, ensino, pesquisa, extenso, entre outras dimenses.
As prticas de gesto do conhecimento facilitariam a operacionalizao dos instrumentos e
roteiros, melhorando e facilitando a avaliao institucional, conclui o autor.
Maccari e Rodrigues (2003), na pesquisa realizada com pr-reitores de cinco
Instituies de Ensino Superior, destacadas entre as melhores universidades do pas,
constataram que, quando se fala sobre o conceito da gesto do conhecimento, percebe-se que
os pr-reitores de administrao esto mais voltados aos aspectos do gerenciamento dos dados
e informaes, com a finalidade de gerar informaes gerenciais relevantes s instituies. J,
96
os pr-reitores de graduao enfocam aspectos que envolvem a infraestrutura para a gesto do

conhecimento, sendo que os pr-reitores de pesquisa e de ps-graduao demonstram mais
nfase aos processos que envolvem o conhecimento como vantagem, para prover uma maior
competitividade s instituies. Os autores constataram que os princpios da GC usados para
as organizaes de produto no so entendidos e praticados nas IES pesquisadas. Existe GC
nas IES, mas de uma forma diferente. O entendimento de seu papel e funes est ainda
focado no provimento da preparao intelectual ao seu corpo docente e produo intelectual
e publicao. Como um recipiente principal e centro de produo do conhecimento, as IES
vem a GC como um fim em si, estreitamente ligado sua misso, no como um processo
para aumentar a eficcia organizacional administrativa e academicamente. Claramente, a
gesto do conhecimento no segue os mesmos padres da espiral de criao do conhecimento
conforme Nonaka e Takeuchi (1997). Na IES, a produo do conhecimento tem seu prprio
caminho e processo, que por meio da pesquisa bsica e aplicada. Desta forma, a
administrao do conhecimento nutre o processo de combinao (conhecimento explcito, a
partir do conhecimento explcito) e o processo de socializao (conhecimento tcito, a partir
do conhecimento tcito), mas no o processo de Internalizao (produo do conhecimento
tcito a partir do conhecimento explcito) e, o mais importante para a eficincia
organizacional, o processo de externalizao (desenvolvimento de conceitos explcitos a
partir do conhecimento explcito, que so os responsveis pela padronizao de conceitos,
regras e normas da organizao), concluem os autores da pesquisa.
De qualquer forma, observa-se que fundamental ampliar e aprofundar os estudos e
pesquisas referentes gesto do conhecimento nas instituies de ensino superior, a partir das
caractersticas das organizaes intensivas em conhecimento e das caractersticas das
instituies universitrias, tanto na gesto do conhecimento no contexto cientfico quanto no
contexto organizacional.
4.3.1 As Dimenses da gesto do conhecimento nas universidades federais
Para Etzioni (1989), a universidade pode ser caracterizada como uma organizao
especialista, pois ela favorece a gerao, utilizao e preservao do conhecimento. O mesmo
autor esclarece que o fundamento da autoridade do especialista o conhecimento. Assim, de
97
acordo com Finger (1986), espera-se que a gesto universitria desempenhe papis de
liderana educacional, destacando-se as seguintes funes, dentre outras:
incentivar a pesquisa e tentar conseguir meios para sua realizao;
manter um staff operante e bem articulado;
promover uma constante reflexo sobre os problemas acadmicos e os meios de
realizao da universidade;
criar um sistema de comunicao eficiente;
estabelecer um processo em que todos os escales da universidade tenham
condies de contribuir e participar;
estabelecer e incentivar as atividades culturais da universidade;
criar facilidades para o aperfeioamento do corpo docente da universidade;
estabelecer os objetivos especficos da universidade; e
estabelecer um quadro geral de referncia onde ele tome somente as decises mais
importantes (FINGER, 1986, p. 15-16).
Nesse contexto, Cunha (1999) tambm entende que a universidade no pode e nem
deve ser gerenciada como uma empresa ou, tampouco, por exemplo, pelos mtodos da
qualidade total empresarial, o que no implica no considerar a qualidade como um valor
central, desde que se esclarea o que significa qualidade na instituio.
Entretanto, gerir a universidade no implica atender apenas a um determinado grupo
de interesse. Ao contrrio, uma universidade povoada por diversos centros de poder (KERR,
1982), que de algum modo precisam ser conciliados. Nesse sentido, Trigueiro (1999, p. 85)
defende a elaborao de um projeto institucional, que significa o conjunto dos interesses,
necessidades, demandas, objetivos, diretrizes e aes planejadas pela universidade, capaz de
dar sentido, coeso, fundamentao ao prprio desenvolvimento da organizao, auxiliando
na competio externa e incrementando a integrao interna.
Segundo Nussenzveig (2004), as universidades vivem uma contradio muito grande,
uma tenso permanente entre um ser local de rotina, burocracia, e um ser local de inovao,
criao de conhecimento. Como qualquer outra instituio no mundo, a universidade
rotinizou-se e burocratizou-se.
Observa-se que na estrutura universitria, a maior parte das decises se d de forma
colegiada, o que, de certo modo, dilui a responsabilidade individual, ou seja, a do reitor e de
seus pares gestores. nesse sentido que toda gesto universitria combina princpios
98
colegiados com burocrticos, o que introduz duplicidade de critrios, o que, s vezes, cria
uma grande rea de irresponsabilidade.
Nesse contexto, as dimenses da gesto do conhecimento, apresentadas pelos autores
Nonaka e Takeuchi (1997); Davenport e Prusak (1998); Probst, Raub e Romhardt (2002);
Stollenwerk (2001); Stewart (1998); Choo (2006); Sveiby (2001); Edvinsson e Malone
(1998); e Terra (2000), demonstrados no terceiro captulo, mostram que as organizaes
intensivas em conhecimento devem construir novos modelos de gesto com fundamento no
conhecimento tcito e explcito.
A anlise terica sintetizada pelo autor desta tese, destaca o reconhecimento dos
componentes organizacionais comuns e complementares: estrutura; pessoas; e ambiente
externo. Assim, infere-se que a gesto das organizaes intensivas em conhecimento poder
orientar-se pelas seguintes dimenses: Dimenso Organizacional; Dimenso Humana; e
Dimenso Externa, como est demonstrado na Figura 3 e no Quadro 7.
Dimenso Externa
Dimenso
Organizacional
Dimenso
Humana
FIGURA 3 - A gesto das organizaes intensivas em conhecimento

FONTE: Elaborada pelo pesquisador.
Dessa forma, no que se refere Dimenso Organizacional, os gestores devem

preocupar-se com: a filosofia de gesto; cultura corporativa; sistemas de informao;
infraestrutura organizacional (incluindo as tecnologias e processos); despojamento dos
conceitos de hierarquia; comando; e controle integrao horizontal estruturadas em torno de
resultados e no de tarefas.
Em relao Dimenso Humana, os gestores devem preocupar-se com: as habilidades;
a educao formal; a experincia e os valores das pessoas; decises tomadas por aqueles que
99
as executam; evoluo de treinamentos operacionais para educao continuada; sinergia do

grupo; ambiente cooperativo; objetivos comuns; cultura; e capital humano. Os gestores devem
oportunizar a participao dos colaboradores na definio dos objetivos da organizao e
manter uma comunicao honesta e aberta com seus funcionrios, chamando todos a
participarem das decises organizacionais.
Finalmente, em relao Dimenso Externa, os gestores devem preocupar-se com as
pessoas que se relacionam com a organizao, com outras organizaes, governos e
sindicatos.
DIMENSES
FATORES/PRTICAS DE GESTO DO
CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL
Modelos administrativos
Modelos informatizados
HUMANA
Capacidade individual de atuao dos integrantes da

organizao
Habilidades
Educao formal
Experincia e os valores de cada integrante da organizao
EXTERNA
Pessoas que se relacionam com a organizao

Outras organizaes
Governos
Sindicatos
QUADRO 7 - Dimenses das Organizaes Intensivas em Conhecimento

Fonte: Elaborado pelo pesquisador.
A Universidade, por sua funo de criar, manter e transmitir o conhecimento e a

cultura da sociedade, inexoravelmente, est exposta e inserida neste contexto de
transformaes. Qualquer proposta de mudana na instituio universitria deve considerar
trs componentes bsicos, que refletem o contexto em que ela se insere: macrossocietria;
organizacional; e mudanas de crenas e valores do homem. O componente macro
percebido, em seus aspectos scio, poltico, econmico e cultural, enquanto que em nvel
organizacional as mudanas referem-se estrutura e funcionamento das organizaes; e, o
componente humano-comportamental, acompanha as mudanas de crenas, valores e
necessidades do homem. A universidade uma instituio social estruturada e organizada
para realizar um ideal societrio, portanto, para a instituio manter seu importante papel na
sociedade, preciso reordenar sua estrutura organizacional, descobrir novas formas de
valorizao da comunidade universitria e aperfeioar e expandir suas fronteiras para
100
ingressar
definitivamente
nesse
processo
mundial
de
transformaes
(COLOSSI;
BERNARDES, 2008).
No contexto das universidades federais, conforme explicitado no segundo captulo,
basicamente suas estruturas compreendem: rgos Deliberativos Centrais; rgos Executivos
Centrais; rgos Deliberativos Setoriais; e rgos Executivos Setoriais.
Os rgos Deliberativos Centrais so formados pelo Conselho Universitrio e o
Conselho de Curadores; os rgos executivos centrais so formados pela Reitoria, ViceReitoria e as Pr-Reitorias. As Pr-Reitorias Acadmicas coordenam as atividades de
Graduao, Ps-Graduao, Pesquisa e Extenso, enquanto as Pr-Reitorias Administrativas
desenvolvem atividades de Planejamento, Oramento, Recursos Humanos, Administrao
Geral e Infraestrutura. As Pr-Reitorias, normalmente, esto estruturadas em Departamentos e
Coordenadorias Administrativas.
Os rgos Deliberativos Setoriais so formados pelos Conselhos das Unidades,
Departamentos, Colegiado de Cursos de Graduao e Colegiado de Cursos de Ps-Graduao.
Os rgos Executivos Setoriais so formados pelas Diretorias de Centros, Chefias de
Departamentos, Coordenadorias de Cursos de Graduao e Coordenadorias de Cursos de PsGraduao, sendo a comunidade universitria formada pelo corpo docente, corpo tcnicoadministrativo e corpo discente.
Sintetizando o pensamento dos autores Nonaka e Takeuchi (1997); Davenport e
Prusak (1998); Probst, Raub e Romhardt (2002); Stollenwerk (2001); Stewart (1998); Choo
(2006); Sveiby (2001); Edvinson e Malone (1998); e Terra (2000) sobre a gesto do
conhecimento, apresentados no terceiro captulo, bem como a anlise terica dos autores
Baldridge (1983); Estrada (2000); Meyer Jr. (1988); Bundt (2005); Castro (2000); Boisvert
(1997); Leito (1985); Almeida (1994); Finger (1986); e Carvalho (1998), demonstrada
exaustivamente no captulo 2, conclui-se que as dimenses Organizacional, Humana e
Externa das universidades federais podero ser caracterizadas da seguinte forma:
a) Dimenso Organizacional
Refere-se estrutura organizacional e gesto das funes de ensino, pesquisa e

extenso e das atividades de planejamento, oramento, administrao geral e infraestrutura
das universidades federais.
101
Campos e Verni (2006) ensinam que a gesto das universidades envolve desde as
aes cotidianas e tcnicas, aos desdobramentos complexos e departamentais que exigem
maior qualificao e grandes equipes. Desdobramentos estes que contemplam a estrutura
organizacional e o modelo administrativo, o planejamento estratgico, o processo de avaliao
interna universitria e a administrao do ensino, entre outros.
Embora as universidades estejam utilizando com mais intensidade a abordagem
estratgica, a partir da dcada de 90, autores como Kotler e Murphy (1981), Baldridge (1983),
Keller (1983), Meyer Jr. (1988) e Hardy e Fachin (1996), anteriormente mencionados, j
reforavam a importncia do planejamento e gesto estratgica para as organizaes
universitrias. Por outro lado, importante destacar que as caractersticas das organizaes
universitrias recomendam cautela no uso das ferramentas gerenciais utilizadas na gesto
empresarial, pois se sabe que a inexistncia de uma teoria prpria de administrao
universitria tem feito com que as universidades busquem modelos e paradigmas gerenciais
no setor empresarial.
So fatores que constituem esse processo nas universidades, de acordo com Carvalho
et al. (1998): redefinir e rever periodicamente os valores, a misso, a viso e as estratgias da
instituio; coordenar e orientar a adequao de estruturas, sistemas, recursos, processos e
procedimentos; promover o mapeamento, anlise e tratamento das disfunes e deficincias
institucionais; contribuir para harmonizar os interesses da instituio, dos profissionais
universitrios, do mercado e dos clientes; acompanhar, avaliar e orientar o desempenho
institucional; administrar os conflitos, as comunicaes entre departamentos, os setores e as
Para Terra (2000, p. 148), papel da alta administrao, criar um permanente senso
de urgncia no ansiedade e de necessidade permanente de inovao. No entanto,
verifica-se a importncia do apoio da alta administrao da empresa, para o sucesso na
implantao de uma prtica gerencial pautada no conhecimento.
Como ato poltico, o planejamento requer o apoio dos grupos de interesse e a
participao das pessoas. Assim, decises, polticas, planos e aes voltadas para os tipos de
curso demandados pelo setor produtivo, formato e qualidade dos cursos, qualificao e
produo docente, oramento, captao de recursos, tecnologia e imagem institucional so
reas estratgicas que contribuem para o bom desempenho e para o sucesso dessas
organizaes (MEYER JUNIOR; MANGOLIM, 2006).
Ao examinar as estratgias nas universidades dos EUA, Keller (1983) destaca que o
planejamento estratgico se concentra mais em decises do que na elaborao de planos,
102
anlises, previses e metas. Nesta condio, segundo o autor, cabe ao planejador universitrio
reunir habilidades tcnicas e polticas num verdadeiro trabalho artesanal, combinando anlise
racional, manobras polticas e interaes psicolgicas, com participao e grande dose de
tolerncia para combinar interesses organizacionais e pessoais, produzindo as estratgias
exigidas pelo contexto competitivo.
Para Meyer Junior e Mangolim (2006), a essncia da estratgia est no
desenvolvimento da capacidade organizacional para absorver, organizar e explorar o
conhecimento e desenvolver a criatividade que resultam da experincia, estmulo, apoio,
dilogo, debate, troca de experincias e observaes dos gestores e de seus colaboradores.
Quer oriundas do processo de planejamento, quer originrias da dinmica da organizao e da
criatividade e viso de seus gestores, o fato que a formulao e implementao de
estratgias constituem-se em aspecto chave na atual gesto das universidades.
Estrada (2000) coloca que estas organizaes devem desenvolver um esforo
administrativo planejado que envolva todas as instncias internas, e isso se deve ao fato de
que na modernidade, sem aes planejadas, no existem condies de que nenhum tipo de
organizao possa subsistir, incluindo organizaes como as instituies de ensino superior.
Nesse sentido, Campos e Verni (2006) ressaltam a importncia de planejar as aes de forma
coesa, abrangendo as estratgias empresariais e acadmicas de forma que as instituies
possam crescer como um todo e com qualidade, acerca do planejamento estratgico aplicado a
instituies de ensino superior.
J Nunes (1998), ressalta que as mudanas relacionadas insero de uma cultura
estratgica nas instituies de ensino superior, dependem tambm de variveis que podem ser
consideradas incontrolveis, como o comportamento e resistncia interna, questes
burocrticas e governamentais, alm das mudanas ambientais.
Dias Sobrinho (1997) acrescenta que este processo deve ser qualitativo, procurando
aprofundar a investigao a fim de obter uma clara demonstrao dos cenrios que a avaliao
ir apurar. Esse processo interno deve ser aliado ao processo externo exercido pela opinio
pblica e, no caso das instituies de natureza privada, aos mtodos utilizados pelo Ministrio
da Educao. Assim, todas as reas relacionadas podem ser trabalhadas na busca pelo
posicionamento e modelo ideal de gesto, tornando tangvel a possibilidade de um centro de
ensino superior que mesmo no sendo perfeito, busca esse objetivo. Dessa forma, os gestores
devem preocupar-se com: a filosofia de gesto; a cultura corporativa; sistemas de informao;
infraestrutura organizacional (incluindo as tecnologias) e processos; o despojamento dos
conceitos de hierarquia, comando e controle; e integrao horizontal, estrutura em torno de
103
resultados e no de tarefas, oportunizando a participao dos funcionrios na definio dos

objetivos da instituio.
A avaliao institucional fundamental para que a universidade desenvolva sua real
funo na sociedade. Essa avaliao deve ultrapassar a discusso de limites tcnicos. Para
Dias Sobrinho (2005), em toda avaliao da educao superior, ainda que seja uma questo
tcnica, muito mais importante so a sua ao e seu significado poltico e filosfico. Concluise, ento, que todo processo avaliativo comporta duas dimenses distintas e complementares:
uma dimenso poltica e uma dimenso tcnica. Dias Sobrinho (1997) considera a avaliao
como atividade complexa ao afirmar que, avaliar uma ao que no admite neutralidade,
ultrapassando as descries objetivas e as anlises da coerncia interna da realidade tomada
por objeto. Para ele, a avaliao institucional, alm de ser complicada, politicamente
delicada, devido s suas grandes implicaes.
b) Dimenso Humana
Compreende os servidores docentes e tcnico-administrativos e os alunos.

De acordo com Campos e Verni (2006), os gestores universitrios devem conseguir
aliar ensino, pesquisa e extenso a uma
administrao qualificada. Todo esse
desenvolvimento interno depende de pessoas, e estas precisam ser administradas tambm,

cabendo aos gestores identificar as peculiaridades advindas das relaes humanas existentes
nas instituies de ensino superior. Relaes estas que no se limitam aos docentes, tcnicos e
discentes, mas tambm, aos diferentes pblicos externos que venham a se relacionar com as
instituies.
De fato, a grande dificuldade dessa dimenso (humana) so as questes ligadas
remunerao, motivao, desenvolvimento e reconhecimento das pessoas.
Em relao capacitao dos docentes, por exemplo, Ferenc e Mizukami (2007)
entendem que ainda dada pouca ateno nas universidades. A formao para o exerccio do
ensino superior pode ser vista como um campo em que h muito por se fazer, em termos de
pesquisas e prticas. Essa lacuna de conhecimentos sobre processos de aprendizagem da
docncia pelo professor universitrio, entre outras questes, demonstra a necessidade de se
investigar como o professor universitrio aprende a ensinar.
104
Assim, a avaliao, no caso do docente, h um aumento da sua complexidade. Deve

ser pautada em vrias fontes de informao, e, alm da avaliao do docente pelo discente,
fundamental a avaliao pela administrao e a avaliao pelos pares (BUTLER et al., 2007).
Nesse sentido, os gestores devem preocupar-se com: habilidades; educao formal;
experincia e valores das pessoas; cultura organizacional; tomada de decises por aqueles que
as executam; educao continuada; sinergia do grupo; ambiente cooperativo; objetivos
comuns; conscincia de que o capital humano o lugar onde tudo comea, sendo a fonte de
inovao; administrar os conflitos, as comunicaes entre os departamentos, os setores e os
professores,
servidores
tcnico-administrativos
estudantes,
bem
como
com
comportamento, o moral e a motivao dos profissionais universitrios.
c) Dimenso Externa
Representam os relacionamentos da universidade com a comunidade, com o governo e

demais setores da sociedade.
Para Soares e Mazon (2006), uma universidade uma instituio social que tem como
finalidade a formao intelectual e cientfica da sociedade onde esta se encontra. As
instituies sociais caracterizam-se por apresentarem estabilidade e durabilidade de sua
misso, com estruturas e valores do grupo ou da sociedade em que se inserem. O processo
econmico e social dos pases depende fortemente da atuao das instituies universitrias.
Assim, os gestores devem preocupar-se com: relacionamento com o governo, rgos
reguladores; demais nveis e esferas do setor pblico; enfim, com toda a sociedade. Tais
relacionamentos alm de serem necessrios, so fundamentais pela prpria essncia da
instituio universitria, pois tais instituies situam-se num ponto de um continuum entre
autonomia e presso do ambiente externo.
Na pesquisa e na anlise dos dados do relacionamento da universidade com a
sociedade, considerou-se o ambiente definido por Miles (1980), ou seja, as condies
tecnolgicas, polticas, econmicas, demogrficas, ecolgicas e culturais.
A relao entre a universidade e a sociedade pode ser pensada tanto no sentido da
influncia das estruturas sociais sobre a universidade, quanto no sentido inverso, da possvel
influncia da cincia sobre a sociedade (MILANI, 1998). No se trata, porm, de uma relao
dicotmica ou linear de influncias, pois convivem nesse espao interaes complexas e
105
recprocas. Mltiplas demandas e presses, tanto internas quanto externas, afetam a

universidade na atualidade, questionando sua legitimidade e levando a reflexes sobre seus
papis e prticas de relao com a sociedade. A crescente percepo da complexidade e da
interdependncia dos fenmenos sejam eles econmicos, sociais ou ambientais, exige maior
grau de articulao entre diferentes saberes, tanto no interior da academia, quanto entre
saberes cientficos e outros saberes presentes na sociedade. Para Silva (2003), a extenso
uma funo definidora da universidade, na medida em que ensina a universidade a realizar a
sua essncia, que transcende as especializaes e a desconhecer fronteiras. Por intermdio da
extenso universitria, a universidade poderia cumprir seu papel de construir conhecimentos
de maneiras plurais, pela ampliao dos vnculos com a sociedade, contribuindo para sua
prpria legitimidade (SOARES, 2006). A extenso pode ser vista como porta de dilogo,
privilegiada com conhecimentos no-cientficos e como conjunto de atividades que reforam,
de maneira explcita, o compromisso social da universidade (SCHOMMER, 2008).
De certa forma, Ramos Junior (2009) respalda tais preocupaes ao afirmar que a
universidade tem o dever de estar comprometida com a construo de uma sociedade mais
justa e igualitria. Em relao ao reconhecimento da universidade pela sociedade, afirma o
mesmo autor que a universidade deve ser reconhecida como uma instituio que desempenha
importantes papis para o desenvolvimento humano, regional e sustentvel na sociedade
contempornea. A universidade tem a misso no apenas de possibilitar aos alunos a obteno
de um diploma, um emprego e remunerao satisfatria, mas principalmente, deve ser capaz
de produzir novos conhecimentos e aplic-los realidade social, considerando a necessidade
de ser acessvel a toda a sociedade, em todos os nveis sociais para que haja incluso social,
exercendo tanto uma funo social quanto poltica. Alm disso, a universidade deve ser capaz
de retribuir o investimento que recebe da comunidade, desenvolvendo estudos, pesquisas e
projetos de extenso compatveis com as reais necessidades da populao, em benefcio
comum, ou seja, ela deve contribuir para solucionar os atuais problemas da sociedade.
As entidades sindicais e estudantis, alm de suas pautas mais especficas, lutam pela
educao de qualidade, pela autonomia e funcionamento democrtico das universidades,
garantia do direito liberdade de pensamento, reforma universitria, cultura e arte, meio
ambiente, entre muitos outros, e apoiam e participam de diversos movimentos sociais, nessa
direo (SOUZA, 2008).
Tavares (1991) estabelece algumas distines sobre as instituies pblicas e as
organizaes privadas. Para ele, a instituio pblica , ao mesmo tempo, instrumento e parte
de um processo poltico que legitima sua metas. Alm dos aspectos econmicos, a instituio
106
pblica sofre forte influncia de aspectos polticos e sociais. No caso especfico das IFES,
destacam-se alm dos relacionamentos com o governo, sindicatos e associaes, o
relacionamento com a sociedade. De fato, as universidades se sentem ameaadas pelas
exigncias do Governo relativas qualidade e produtividade, bem como pela sociedade, que
tem dificuldade em entender o verdadeiro papel da universidade. Dessa forma, o Sistema
Federal de Educao Superior Brasileiro, coordenado pelo Ministrio da Educao, torna-se
um sistema altamente complexo.
Por muitos sculos, as universidades mantiveram-se bastante isoladas em relao s
demais instituies, sendo o conhecimento, privilgio de uma pequena parcela da populao.
Contudo, a cada dia se fortalecem as aes sinalizadas na Conferncia Mundial sobre
Educao Superior, promovida e coordenada pela UNESCO, em Paris, no ms de outubro de
1998: desenvolver cultura da paz, construindo uma sociedade que aprende, mantendo
processos de aprendizagem permanente e democratizao do conhecimento; viabilizar o uso
compartilhado do conhecimento e da informao como matrias-primas para o
desenvolvimento social.
Nessa direo, Cattani e Oliveira (2000) destacam o conflito entre o Estado e as
associaes. O Estado, representado pelo poder executivo, Ministrio do Planejamento,
Oramento e Gesto e Ministrio da Educao; e a Associao Nacional dos Dirigentes de
Instituies Federais de Ensino Superior (ANDIFES). Assim, a ANDIFES deveria coordenar
esse processo utilizando os fruns especficos: Frum de Assuntos Comunitrios e Estudantis
(FONAPRACE); Frum Nacional de Pr-reitores de Pesquisa e Ps-Graduao (FOPROP);
Frum de Pr-reitores de Graduao (FORGRAD); Frum de Pr-reitores de Planejamento e
Administrao (FORPLAD); e Frum Nacional de Extenso (FORPROEX). Entende-se que
essa falta de coordenao dificulta o relacionamento e a aprendizagem entre as universidades
brasileiras.
Constata-se que, as universidades possuem vrios programas de responsabilidade
social, como, por exemplo, polticas de cotas para ingresso na universidade, cursinho prvestibular gratuito, projetos de acessibilidade a portadores de deficincia, cursos, oficinas,
dentre outros. De fato, a responsabilidade social cada vez mais discutida nas organizaes.
Assim, fundamental buscar desenvolv-la dentro de princpios ticos e institucionaliz-la na
filosofia de gesto da organizao (PIRSCH, 2007). Nas instituies universitrias, a
responsabilidade social integra um dos pilares de sua rea de atuao, que a extenso
universitria.
107
De acordo com Araujo e Freitas (2002), a sociedade espera muito mais das
universidades do que apenas contribuies intelectuais, mas de verdadeiras inseres ao
processo de desenvolvimento econmico e social. Assim, a responsabilidade social uma
nova forma de gesto organizacional que norteia todas as polticas e todas as suas relaes.
Nesse contexto, como afirma Salm (1996), as organizaes so geradas e envolvidas
pelos valores da sociedade que servem ou dominam. Tal entendimento vai ao encontro da
concluso de Marcovith (1998), ao afirmar que so as transformaes mundiais, em todas as
reas da atividade humana, que devem mover as estratgias acadmicas. Finalmente, de
acordo com Santos (2006), a organizao deve se adaptar ao ambiente e responder s
demandas por ele impostas, num processo de intercmbio de recursos e valores.
O Quadro 8 apresenta uma sntese das dimenses da gesto do conhecimento no
contexto das IFES.
DIMENSES
ORGANIZACIONAL
HUMANA
EXTERNA
FATORES
Sistema de informaes
Memria organizacional
Novas formas organizacionais
Polticas, estratgias e o conhecimento organizacional
Educao corporativa,
Aprendizagem e compartilhamento do conhecimento
Estmulos criatividade e inovao
Relacionamento e aprendizagem com a sociedade/comunidade
Relacionamento e aprendizagem com instituies nacionais e internacionais
Responsabilidade social
QUADRO 8 - Dimenses da gesto do conhecimento nas IFES.

Nesse contexto, frente evoluo observada das teorias em andamento, constata-se a

necessidade de se repensar urgente, novas estruturas, sistemas e processos de gesto para as
organizaes intensivas em conhecimento, destacando-se, neste estudo, as universidades
federais.
Considerar as universidades como organizaes em que o conhecimento o principal
recurso estratgico, acarreta certamente a percepo de que se precisa criar novas concepes
de gesto que correspondam a essa nova realidade. Fazer do aprendizado parte do dia-a-dia
dessas organizaes um desafio que requer aes que estimulem a autonomia, a criao, a
explicitao e a disseminao de conhecimentos. O desencadear de tais aes requer
mudanas na poltica de educao superior, na avaliao, no currculo, enfim, em todo o
processo de estruturao e de organizao interna das instituies universitrias brasileiras.
108
5 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Este captulo objetiva definir a metodologia que ser utilizada na pesquisa, cujo foco
estudar a gesto do conhecimento no contexto da gesto universitria.
5.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA
A partir dos fundamentos tericos apresentados nos captulos anteriores, foi elaborado
o plano de referncia que orientou o presente estudo. Alm da pesquisa bibliogrfica, foram
realizadas pesquisas de campo. Na coleta de dados da pesquisa bibliogrfica utilizou-se: Base
de Dados Nacionais e Internacionais; Banco de Teses e Dissertaes; Anais de Eventos;
Artigos; Peridicos; e livros, alm de pesquisas na internet. J, a pesquisa de campo consistiu
na observao de fatos e coleta de dados pertinentes anlise, sendo utilizadas duas
abordagens: pesquisa quantitativa e pesquisa qualitativa.
Conforme exaustivamente demonstrado no quarto captulo, a partir do pensamento dos
autores Nonaka e Takeuchi (1997); Davenport e Prusak (1998); Probst, Raub e Romhardt
(2002); Stollenwerk (2001); Stewart (1998); Choo (2006); Sveiby (2001); Edvinsson e
Malone (1998); Terra (2000); Baldridge (1983); Estrada (2000); Meyer Jr. (1988); Bundt
(2005); Castro (2000); Boisvert (1997); Leito (1985); Almeida (1994); Finger (1986); e
Carvalho (1998), o autor desta tese criou uma metodologia para pesquisar a gesto
universitria orientada pelo conhecimento, construda a partir de trs dimenses: Dimenso
Organizacional; Dimenso Humana; e Dimenso Externa, conforme mostra o Quadro 9.
A Dimenso Organizacional refere-se filosofia de gesto; cultura corporativa;
sistemas de informao; infraestrutura organizacional (incluindo as tecnologias) e processos;
despojamento dos conceitos de hierarquia, comando e controle; e integrao horizontal
estrutura em torno de resultados e no de tarefas, oportunizando a participao dos
funcionrios na definio dos objetivos da instituio. Nas universidades federais esta
dimenso refere-se basicamente estrutura organizacional e gesto das funes de ensino,
pesquisa e extenso e s atividades de planejamento, oramento, administrao geral e
infraestrutura.
109
A Dimenso Humana refere-se s habilidades; educao formal; experincia e valores

das pessoas; cultura organizacional; tomada de decises por aqueles que as executam;
educao continuada; sinergia do grupo; ambiente cooperativo; objetivos comuns;
administrao de conflitos, bem como o comportamento, o moral e a motivao dos
profissionais. Nas universidades federais esta dimenso refere-se basicamente a gesto das
pessoas, valorizao e desenvolvimento dos docentes, tcnicos e estudantes.
A Dimenso Externa refere-se aos relacionamentos com o governo, rgos
reguladores, demais nveis e esferas do setor pblico, enfim, com toda a sociedade. Tais
relacionamentos so fundamentais pela prpria essncia da instituio universitria, pois tais
instituies situam-se num ponto de um continuum entre autonomia e presso do ambiente
externo.
DIMENSES
ORGANIZACIONAL
HUMANA
EXTERNA
QUESTES RELACIONADAS A PRTICAS DE GESTO DO

CONHECIMENTO
Educao corporativa,
Relacionamento a aprendizagem com a sociedade/comunidade
Relacionamento e aprendizagem com instituies nacionais e
internacionais
QUADRO 9 - Dimenses e Fatores/Prticas de Gesto do Conhecimento

5.2 ABORDAGEM QUANTITATIVA UNIVERSO, AMOSTRA E COLETA DE DADOS
A populao estudada composta pelas universidades federais brasileiras que

constituem o sistema federal de ensino superior do pas. Assim, os participantes da pesquisa
foram os reitores dessas universidades. Na presente pesquisa foram consideradas as
universidades criadas e consolidadas at o ano de 2008, inclusive (ANEXO A).
110
Essa abordagem quantitativa compreendeu uma pesquisa survey, por meio de

questionrio junto aos reitores das referidas universidades, alm da anlise dos relatrios de
gesto e dos sites oficiais das referidas instituies.
Visando atender ao pressuposto de exequibilidade deste estudo, em face da
complexidade dos aspectos abordados, particularmente quanto GC, optou-se por realizar
esta pesquisa diretamente com aos reitores das IFES.
Os respondentes foram previamente contatados por telefone ou e-mail. Esse contato
inicial se deu de modo direto pelo pesquisador, ou por intermdio de indicao de outros
integrantes das IFES, tendo sido apresentadas previamente as razes da pesquisa, seus
propsitos, os cuidados acerca do sigilo observado e algumas orientaes complementares.
Dos 53 reitores, 31 responderam o questionrio. Para chegar a esse nmero de
respondentes, de fato, o pesquisador desenvolveu um esforo excepcional, resultando num
desgaste inclusive pessoal. Alm do tempo utilizado para o desenvolvimento dos contatos, tal
pesquisa representou um custo relevante para o pesquisador, principalmente, com despesas
telefnicas. Foram efetuadas uma mdia de 17 ligaes telefnicas para cada universidade,
somando um total de 890 ligaes. Foram expedidos, ainda, uma mdia de 14 e-mails para
cada universidade, totalizando 740 e-mails.
O pesquisador observou que, de fato, os respondentes, reitores das universidades
federais, so gestores bastante diferenciados dos demais dirigentes de empresas e
organizaes pblicas e privadas e de outras instituies, e tambm dos ocupantes de outros
cargos pblicos. Isto porque, de acordo com a percepo do pesquisador, os reitores so todos
professores de ensino superior, com estabilidade, com alta formao, possuidores dos mais
altos graus acadmicos. E, pelo fato do cargo de reitor ser um cargo eletivo, necessitam, para
alcan-lo, de grande prestgio junto aos demais docentes e tambm dos tcnicos e estudantes
da universidade, obtendo, consequentemente, na qualidade de reitor de uma universidade
federal, grande status poltico na cidade, onde se localiza a universidade, no Estado e no Pas.
Com efeito, os reitores alm das atividades de coordenao administrativa da universidade,
presidem os conselhos superiores, e demais reunies relevantes acadmicas e administrativas,
participam da ANDIFES, reunies com o MEC, com o Ministrio do Planejamento,
Oramento e Gesto, e de vrios outros eventos polticos, realizando, ainda, vrias viagens
internacionais. Nesse contexto, o preenchimento de um questionrio de um aluno de
doutorado no considerado uma prioridade para os reitores, ocorrendo por parte dos chefes
de gabinetes e demais assessores da reitoria, a funo de proteg-lo de tal atividade,
111
geralmente considerada irrelevante na cultura de reitoria das IFES. Tal afirmao foi feita,
reiteradas vezes ao pesquisador por muitas reitorias das IFES.
De qualquer forma, o pesquisador j conhecia tal dificuldade. Contudo, o fato de ter
exercido as funes de gestor de administrao acadmica e de gestor de Recursos Humanos
da UFSC, membro eleito para trs mandatos para a Comisso Nacional de Recursos Humanos
das IFES CNDP, tendo sido inclusive reconhecido nacionalmente por inovaes na rea de
gesto universitria, entendeu que conseguiria, mais facilmente, sensibilizar os reitores das
IFES, principalmente por meio dos dirigentes de RHs das IFES. Isso porque considerava, o
pesquisador, que a manifestao dos reitores seria fundamental para a pesquisa, pois esses,
por fora do cargo, possuem ampla viso sobre suas instituies.
Para atingir um nmero adequado de respondentes, foram feitos tambm contatos com
as chefias de gabinetes e com os pr-reitores. O pesquisador buscou ainda apoio junto aos exreitores, ex-pr-reitores da UFSC, professores do EGC e demais professores da UFSC.
Contou tambm com o apoio da ANDIFES e da CNDP.
A despeito de todas as dificuldades, os reitores de fato responderam os itens que
permitem avaliar suas percepes a respeito da ocorrncia de prticas de gesto de
conhecimento nas IFES, sendo 31 respondentes um nmero que superou as expectativas do
pesquisador, diante de todas as adversidades relatadas.
Essa abordagem quantitativa compreendeu uma pesquisa survey, alm da anlise dos
relatrios de gesto e dos sites oficiais das referidas instituies.
A pesquisa Survey pode ser descrita como a obteno de dados ou informaes sobre
caractersticas, aes ou opinies de determinado grupo de pessoas, indicado como
representante de uma populao-alvo, por meio de um instrumento de pesquisa, normalmente
um questionrio (BABBIE, 1999).
No prembulo do questionrio foram expressas orientaes acerca dos procedimentos
para o registro das respostas, de maneira a dissipar eventuais dvidas.
O questionrio foi remetido diretamente para os e-mails dos reitores. Alm do
encaminhamento aos e-mails institucionais dos reitores, tambm foram encaminhados
questionrios para seus e-mails pessoais.
O questionrio, apresentado no Apndice L, composto por um conjunto de
afirmaes, organizadas em blocos de acordo com a metodologia das trs dimenses
construdas pelo pesquisador, para a pesquisa de gesto do conhecimento nas IFES:
dimenses organizacionais, humana e externa.
112
A construo do questionrio e sua apresentao em planilha eletrnica, alm dos

aspectos processuais referentes ao rigor da pesquisa, do ponto de vista cientfico e s
restries inerentes ao meio, visou tomar o menor tempo possvel dos respondentes e mantlos interessados em participar da pesquisa. Os primeiros testes revelaram que o tempo de
resposta variou de vinte a trinta minutos, o que se confirmou posteriormente, pelas
informaes prestadas pelos reitores respondentes.
As respostas s questes foram organizadas em uma escala ordinal do tipo Likert
(HAIR JR. et al., 2005) com cinco pontos, adotada por poder ser tratada estatisticamente
como mtrica de observao intervalar, a saber: 1 Discordo Totalmente (DT); 2 Discordo
Parcialmente (DP); 3 Indiferente no concordo nem discordo (I); 4 Concordo
Parcialmente (CP); e 5 Concordo Totalmente (CT).
O questionrio foi elaborado a partir do modelo j aplicado e validado pela
OECD/2003
(ORGANISATION
FOR
ECONOMIC
CO-OPERATION
AND
DEVELOPMENT STATISTICS CANADA). O instrumento foi devidamente adaptado pelo

autor para a realidade das universidades federais. As adaptaes desse importante instrumento
de pesquisa, para utilizao nas IFES fundamentam-se no referencial terico sobre gesto do
conhecimento e gesto universitria, apresentados nos captulos dois, trs e quatro, bem como
na experincia prtica do autor desta tese em sua atuao como Diretor de Recursos
Humanos, Diretor de Administrao Acadmica, e em outras funes na rea de Gesto
Universitria na Universidade Federal de Santa Catarina durante 35 anos.
Assim, o processo de coleta de dados foi instrumentalizado, conforme citado, por
intermdio de um questionrio, aplicado pela Internet, o que detalhado a seguir.
Conforme demonstram os Quadros 10, 11 e 12, o referido questionrio foi adaptado s
prticas de gesto do conhecimento relacionadas s respectivas dimenses, e agrupadas em
trs blocos:
113
Bloco I - Dimenso organizacional; Bloco - II Dimenso humana e Bloco - III Dimenso

externa, constantes nas Quadros 10, 11 e 12.
FATORES/PRTICAS DE GESTO DO CONHECIMENTO

SISTEMA DE INFORMAO
A instituio possui banco de dados atualizados, com boas prticas, conhecimentos tericos
e experincias aprendidas
A instituio utiliza TIC (Tecnologia da Informao e Comunicao) para obteno de
conhecimentos organizacionais externos
A gesto da informao tem como objetivo evitar problemas de sobrecarga de informao
dentro da instituio
A gesto da informao tem como objetivo ajudar os gestores a codificarem as informaes
MEMRIA ORGANIZACIONAL
A universidade possui uma memria organizacional, com o registro do conhecimento
organizacional sobre os processos, servios, enfim, sobre as atividades institucionais
Proteger a instituio da perda do conhecimento devido sada de servidores
Identificar e/ou proteger a estratgia do conhecimento presente na instituio.
Capturar as experincias (conhecimento tcito) dos servidores, ainda no documentadas.
Diminuio dos impactos causados pela sada de servidores da instituio.
NOVAS FORMAS ORGANIZACIONAIS
A instituio propicia um ambiente favorvel prtica de aprendizagem, ao
desenvolvimento de trabalhos em equipe e ao compartilhamento do conhecimento
POLTICAS, ESTRATGIAS E O CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
A instituio possui uma poltica de gesto do conhecimento com estratgia institucional
A instituio aloca no oramento recursos para obteno de conhecimentos organizacionais
externos
QUESTES
Bl.11.1A
Bl.31.1D
Bl.12.3A
Bl.12.3B
Bl.11.1B
Bl.12.2A
Bl.12.2B
Bl.12.2C
Bl.23.1C
Bl.11.1C
Bl.11.2A
Bl.31.1C
QUADRO 10 - Dimenso Organizacional

EDUCAO CORPORATIVA
A instituio possui treinamento formal relacionado s prticas de gesto do conhecimento.
A instituio possui uma poltica de educao continuada, inclusive com pagamento de taxas
de inscrio em cursos de capacitao e eventos relacionados com a funo do servidor.
A instituio possui treinamentos especficos para que os servidores mantenham e/ou
ampliem as suas habilidades.
Capacitar os servidores para conhecer os objetivos estratgicos da instituio.
Capacitar os servidores para o desenvolvimento pessoal e organizacional.
Melhoria das habilidades e dos conhecimentos dos servidores.
Melhoria da eficincia e produtividade dos servidores.
APRENDIZAGEM E COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
As universidades incentivam os servidores experientes a transferirem seus conhecimentos
para os servidores novos ou menos experientes
A instituio possui uma cultura de compartilhamento do conhecimento organizacional
Acelerar e melhorar a transferncia do conhecimento para os novos servidores.
Assegurar que o conhecimento residente em todos os setores de trabalho seja acessvel a todos
os integrantes da instituio
Servem para ajudar a integrao do conhecimento dentro da instituio
Incentivar os gestores a compartilharem o conhecimento como uma ferramenta para a
promoo profissional dos servidores.
ESTIMULOS CRIATIVIDADE E INOVAO
Criar nas pessoas uma cultura favorvel para aumentar a aceitao de servidores que tenham
ideias inovadoras na instituio.
QUADRO 11 - Dimenso Humana

Bl.21.1A
Bl.21.1C
Bl.21.1D
Bl.22.1A
Bl.22.1B
Bl.23.1A
Bl.23.1B
Bl.21.1B
Bl.11.2B
Bl.12.1B
Bl.12.1C
Bl.12.1A
Bl.22.1C
Bl.22.1D
114
RELACIONAMENTO E APRENDIZAGEM COM A SOCIEDADE/COMUNIDADE

A instituio incentiva os servidores a participarem em times de projetos com especialistas
externos
Promover compartilhamento e transferncia de conhecimento com outros setores da sociedade
Melhorar a captura e uso do conhecimento de fontes externas instituio.
RELACIONAMENTO E APRENDIZAGEM COM OUTRAS INSTITUIES
NACIONAIS E INTERNACIONAIS
A instituio obtm conhecimentos organizacionais de outras Universidades
A instituio obtm conhecimentos organizacionais de outras instituies (pblicas ou
privadas).
A instituio possui parcerias com as demais instituies pblicas e privadas para adquirir
Melhorar a qualidade da gesto com conhecimentos organizacionais compartilhados (ou
transferidos) com outras instituies
Promover compartilhamento (e transferncia) de conhecimento organizacional com outras
instituies.
Atualizar a instituio com ferramentas de gesto do conhecimento ou prticas utilizadas
pelas Universidades de referncia, Nacionais e Internacionais.
Aumento da habilidade para capturar conhecimentos organizacionais de outras Universidades
Aumento da habilidade para capturar conhecimentos organizacionais de outras instituies
(pblicas ou privadas).
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Ampliao do atendimento e da qualidade dos programas de ensino, pesquisa e extenso e de
outros programas especficos de interesse da comunidade/sociedade
Ampliao, para a comunidade/sociedade, do acesso aos programas e cursos oferecidos pela
instituio.
Bl.31.1E
Bl.32.1C
Bl.32.2A
Bl.31.1A
Bl.31.1B
Bl.11.2C
Bl.32.1A
Bl.32.1B
Bl.32.2B
Bl.13.1A
Bl.13.1B
Bl.33.1A
Bl.33.1B
QUADRO 12 - Dimenso Externa

As suposies auxiliam ao processo de ampliao do conhecimento sobre o problema

investigado e permitem a orientao dos esforos da pesquisa em si, bem como a anlise de
dados em termos da ocorrncia ou no de sua rejeio. Assim, para efeito desta pesquisa
quantitativa, foram formuladas as seguintes hipteses:
Hiptese 1 Os sistemas de informao das instituies so adequados e so
utilizados para as prticas da gesto do conhecimento;
Hiptese 2 A memria organizacional das IFES est organizada e adequada para as
prticas da gesto do conhecimento;
Hiptese 3 As instituies propiciam um ambiente favorvel prtica de
aprendizagem, ao desenvolvimento do trabalho em equipe e ao compartilhamento do
conhecimento;
Hiptese 4 As instituies possuem uma poltica de gesto do conhecimento como
estratgia institucional;
115
Hiptese 5 As universidades possuem uma poltica de educao corporativa para os

servidores docentes e tcnico-administrativos;
Hiptese 6 As universidades possuem uma cultura de aprendizagem e
compartilhamento do conhecimento organizacional;
Hiptese 7 As universidades possuem uma cultura favorvel criatividade e
inovao;
Hiptese 8 As universidades possuem polticas eficazes de relacionamento e de
aprendizagem com a sociedade/comunidade;
Hiptese 9 As universidades possuem polticas de relacionamento e de
aprendizagem com outras instituies nacionais e internacionais; e
Hiptese 10 As universidades possuem uma poltica eficaz de responsabilidade
social.
O teste prvio foi realizado sem muito sucesso: no ms de julho de 2008, o

pesquisador aplicou dez questionrios junto aos gestores acadmicos e administrativos da
Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Contudo, embora o pesquisador tenha aplicado
pessoalmente os referidos questionrios, no obteve resposta de nenhum deles. Aps
inmeros contatos telefnicos e por e-mail, o pesquisador teve a percepo de eventuais
receios e dvidas, no preenchimento pelos referidos gestores. Com efeito, aps contato com
gestores de outras universidades e, principalmente, da UFSC, foram promovidos ajustes em
alguns itens por substituio de vocbulos, de modo a facilitar o seu entendimento, na
realizao do trabalho de campo definitivo.
O tratamento dos dados foi efetuado a partir da construo de tabelas, quadros e
grficos, mostrando em termos percentuais a ocorrncia de prticas de gesto do
conhecimento nas IFES.
5.3 ABORDAGEM QUALITATIVA UNIVERSO, AMOSTRA E COLETA DE DADOS
Bonoma (1985) destaca que, quando o objetivo construir teorias, as evidncias

qualitativas permitem compreender mais profundamente o fenmeno, dentro do seu prprio
contexto. Yin (2001) destaca que questes do tipo como e por que apresentam natureza
mais explanatria, no podendo ser tratadas simplesmente por dados quantitativos, enquanto
questes do tipo quem, o que, e onde tm melhor tratamento com dados quantitativos.
Segundo Jung (2004), a pesquisa qualitativa utilizada como instrumento ou ferramenta para
116
a descoberta de novos conhecimentos, serve para que se possa examinar a fundo o objeto de
estudo.
Assim, na segunda etapa deste estudo, ou seja, na pesquisa qualitativa, cujo objetivo
foi aprofundar a investigao referente s prticas de gesto do conhecimento nas
universidades, considerou-se relevante incluir no roteiro das entrevistas, alm de
questionamentos sobre as prticas de gesto do conhecimento mencionadas no questionrio
(Apndice J, adaptado da OCDE), tambm questes sobre o sistema de gesto por
competncia, sistema de mensurao e avaliao de desempenho organizacional e individual,
bem como planos de reconhecimento e recompensa, comunicao institucional e
relacionamento com o governo, sindicatos e entidades. Justificam-se tais aprofundamentos
com base nos ensinamentos de Michel (2005), quando afirma que na pesquisa qualitativa
fundamental a anlise feita de forma detalhada, abrangente, pois os fatos em cincias sociais
so significados sociais, e sua interpretao no pode ficar reduzida a quantificaes.
Assim, aps a anlise de pelo menos 11 questionrios, considerou-se relevante para o
presente estudo, perguntas, tambm relacionadas, ao sistema de gesto por competncia e de
sistema de mensurao e avaliao de desempenho organizacional e individual, buscando
atender Carbone e Rufatto Jr. (2007), quando afirmam que o estudo das competncias
organizacionais e individuais fundamental, pois orienta a organizao para o
desenvolvimento sistemtico das competncias profissionais das equipes e dos funcionrios.
Representando, ento, um importante sistema de informao estratgica que orienta as aes
de desenvolvimento profissional e organizacional na direo correta.
Da mesma forma, alm de questes sobre o sistema de informaes formuladas no
questionrio, na pesquisa quantitativa, considerou-se fundamental ampliar os questionamentos
nas entrevistas sobre a comunicao institucional, acompanhando Tavares (1991), que ensina
que comunicao subentende-se oral, escrita, simblica ou gestual eletrnica. Para o referido
autor, atravs da comunicao que as organizaes podem disseminar suas metas e imagem
perante o pblico, e gerar satisfao para seus integrantes. Tambm se julgou importante
incluir no roteiro de pesquisa, questionamentos sobre planos de reconhecimento e
recompensa, pois como afirmam os destacados estudiosos da gesto do conhecimento Sveiby
(1998), Stewart (1998) e Davenport e Prusak (1998), os gestores das organizaes intensivas
em conhecimento devem se preocupar com os planos de carreira que ampliam as
experincias, assim como com contatos e interaes com outras pessoas de dentro e de fora da
organizao, adotando esquemas de incentivos, prmios, cada vez mais associados aquisio
de competncias individuais, ao desempenho da equipe e da organizao como um todo, em
117
curto e em longo prazos. J, quanto ao relacionamento com o governo, sindicatos e entidades,

considerou-se tambm relevante a pesquisa desses dados, em razo da importncia do
conhecimento das variveis polticas, englobando decises governamentais, polticas e legais,
como afirmam Darugna, Noriler e Andrade (2007). Cavalcanti, Gomes e Pereira Neto (2001)
ressaltam, tambm, a importncia dos valores ticos e culturais. Com efeito, fundamental a
transparncia e a tica na administrao pblica, sendo o controle social, o esteio fundamental
das democracias.
Assim, na pesquisa qualitativa, a Dimenso Organizacional foi ampliada com
questionamentos referentes ao sistema de gesto por competncia, sistema de mensurao e
avaliao de desempenho organizacional e comunicao institucional. A Dimenso Humana
foi ampliada com questionamentos referentes aos planos de reconhecimento e recompensa e
avaliao de competncias individuais. J a Dimenso Externa foi ampliada com
questionamentos referentes ao relacionamento com o governo, sindicatos e entidades.
O Quadro 13 mostra a Dimenso Organizacional, Dimenso Humana e Dimenso
Externa utilizada na pesquisa qualitativa.
Os roteiros de entrevistas foram construdos a partir da base conceitual terica, da
pesquisa documental e do resultado de contatos prvios realizados no ms de julho de 2008
com alguns gestores e ex-gestores da Universidade Federal do Rio Grande do Norte UFRG
e Universidade Federal de Santa Catarina UFSC, e com base na anlise da pesquisa
quantitativa.
As dimenses Organizacional, Humana e Externa foram consideradas as categorias de
anlise e as respectivas prticas de gesto do conhecimento as subcategorias de anlise,
conforme mostra o Quadro 13.
118
CATEGORIAS DE ANLISE
SUBCATEGORIAS DE ANLISE
DIMENSES
ORGANIZACIONAL
PRTICAS DE GESTO DO CONHECIMENTO

Sistema de gesto por competncia
Comunicao Institucional
Sistema de mensurao e avaliao de desempenho organizacional
Educao corporativa
Planos de reconhecimento e recompensa
Avaliao de competncias individuais
Relacionamento com a sociedade/comunidade
Relacionamento com o governo, sindicatos e entidades
internacionais
HUMANA
EXTERNA
QUADRO 13 - Dimenses de gesto do conhecimento nas IFES - categorias e subcategorias

de anlise
Buscando maior foco na compreenso e na comparao qualitativa dos fenmenos,

nessa segunda etapa da pesquisa (qualitativa), adotou-se o estudo multicaso, que proporciona
uma maior abrangncia dos resultados, no se limitando s informaes de uma s
organizao, conforme afirma Yin (2001). Foi utilizado o tipo de entrevista semiestruturada,
j que o interesse da pesquisa era compreender a ocorrncia de prticas de gesto do
conhecimento nas universidades federais, a partir da percepo dos gestores, docentes,
tcnicos e estudantes das IFES, e neste tipo de entrevista o pesquisador faz perguntas
objetivas e deixa que o entrevistado responda-as livremente (ALVES-MAZZOTTI;
GEWANDSZNAGER, 1998).
Todas as entrevistas foram gravadas e transcritas na ntegra. Nessas entrevistas
semiestruturadas, os informantes tiveram a possibilidade de discorrer com tranquilidade sobre
o tema proposto. O pesquisador seguiu um conjunto de questes previamente definidas,
porm, utilizadas em um contexto bastante semelhante ao de uma conversa informal.
Com base nas ideias de Gomes (2000) sobre a anlise de pesquisas qualitativas,
realizou-se a anlise e interpretao de forma conjunta, fazendo parte de um mesmo
movimento. Para Ldke e Andr (1986), a anlise qualitativa envolve todo o material da
119
pesquisa, desde relatos de observao, passando-se por transcries, anlises de documentos e

demais informaes disponveis.
Assim, o pesquisador procurou aproveitar as visitas de pesquisa no apenas para
entrevistar os gestores, mas tambm, para buscar toda a documentao correspondente ao
tema da pesquisa. Nesse sentido, Freitas e Janissek (2000) reforam que a anlise de contedo
uma tcnica que requer muita dedicao, pacincia e tempo.
A pesquisa foi consolidada pela alternncia teoria-prtica e prtica-teoria, e foi
desenvolvida em quatro estgios conforme sugere Sechrest e Sidani (1995):
coleta dos dados;
anlise dos dados;
interpretao dos dados; e
utilizao das informaes.
O pesquisador optou por entrevistar no somente o reitor, mas tambm, os integrantes

dos rgos colegiadas e administrativos que participam do processo decisrio na
universidade. Na pesquisa, o ambiente natural das universidades foi a fonte direta dos dados.
O pesquisador procurou preocupar-se com o processo e no simplesmente com os resultados
finais da pesquisa.
Os dados foram coletados em fontes primrias, atravs de entrevistas e, em fontes
secundrias, por meio da pesquisa documental em peridicos, documentos, leis, decretos,
portarias, regimentos, estatutos, relatrios de gesto e planos institucionais. O clima de
cordialidade entre o pesquisador e os entrevistados possibilitou, na maioria dos encontros, que
a conversa se alongasse aos limites de uma hora, em que a entrevista era gravada. Nesses
casos, vrias informaes relevantes foram anotadas com a prvia autorizao dos
entrevistados. Nenhuma pessoa contatada negou-se a participar da pesquisa. Utilizou-se um
cdigo para proteger o anonimato dos entrevistados.
As entrevistas foram realizadas no perodo compreendido entre janeiro a maro de
2009, nas cidades de Florianpolis, SC UFSC, Belo Horizonte, MG UFMG e Fortaleza,
CE UFC. Tal amostra no probabilstica e intencional e sua escolha recaiu no fato de que
tais universidades dispunham da facilidade de acesso e contatos para a pesquisa de campo:
a) o pesquisador conseguiu contato prvio com, praticamente, todos os
participantes da pesquisa;
b) facilidade na obteno de documentos para compor as fontes secundrias;
120
c) foi possibilitado o agendamento antecipado com todos os reitores das

respectivas universidades; e
d) as universidades escolhidas situam-se em diferentes regies do pas, que
contemplam caractersticas sociais e econmicas diferenciadas.
Em razo dos rgos das universidades federais serem classificados quanto a natureza:
administrativa ou acadmica; quanto aos nveis: superior, unidade e subunidade; e quanto as
funes: deliberativas e executivas; optou-se em construir roteiros especficos, visando
atender as especificidades desses rgos. Assim, foram construdos roteiros diferenciados
para:
a) reitores;
b) pr-reitores acadmicos;
c) pr-reitores administrativos;
d) diretores de centros/faculdades;
e) chefes de departamentos;
f) coordenadores de cursos;
g) representantes dos docentes no conselho universitrio;
h) representantes dos tcnicos no conselho universitrio; e
i) representantes dos estudantes no conselho universitrio.
Assim, a pesquisa contou com a participao dos reitores, pr-reitores, diretores de

centros ou equivalentes, chefes de departamentos, coordenadores de cursos de graduao e de
ps-graduao e representantes dos servidores docentes, tcnico-administrativos e dos
estudantes no conselho universitrio, das citadas universidades.
Dessa forma, foram realizadas 63 (sessenta e trs) entrevistas, das quais participaram:
08 ex-reitores
03 reitores;
21 pr-reitores;
10 diretores de centro/faculdade;
03 chefes de departamentos;
03 coordenadores de cursos de graduao;
03 coordenadores de cursos de ps-graduao;
03 representantes dos servidores docentes no conselho universitrio;
121
03 representantes dos servidores tcnico-administrativos no conselho universitrio;

e
06 representantes dos estudantes no conselho universitrio.
A reviso de literatura constituiu-se em uma etapa contnua para que se pudesse

relacionar os achados da pesquisa de campo com as teorias. Como recurso adicional para
melhor visualizao dos resultados, foram elaborados quadros contendo os fatores favorveis
e desfavorveis em relao s prticas de gesto do conhecimento nas IFES com as principais
proposies, de acordo com as percepes dos entrevistados.
Assim, as contribuies das teorias de gesto do conhecimento para a gesto das
universidades federais foram construdas a partir da anlise dos dados obtidos na pesquisa de
campo, na anlise dos contextos histricos e com o apoio do referencial terico.
A pesquisa qualitativa foi efetuada, conforme j mencionado, nas seguintes
universidades: Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC); Universidade Federal de
Minas Gerais (UFMG); e Universidade Federal do Cear (UFC).
A Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) foi criada atravs da Lei n 3.849,
de 18 de dezembro de 1960, sendo oficialmente instalada em maro de 1962. Com a reforma
universitria, foram extintas as Faculdades e a Universidade adquiriu a atual estrutura didtica
e administrativa (Decreto n 64.824, de 15 de julho de 1969). Como rgo mximo, a
Universidade possui o Conselho Universitrio, a quem compete definir as diretrizes polticas
da Universidade. A reitoria o centro administrativo da Universidade. No prdio da reitoria
esto localizados o gabinete do reitor, alguns rgos institucionais, a ouvidoria, algumas
secretarias e pr-reitorias, alm da sala dos conselhos e um auditrio com capacidade para
180 lugares. As trs secretarias e as seis pr-reitorias, em conjunto com o gabinete do reitor,
so responsveis pela administrao da Universidade. So divididas em departamentos,
escritrios e divises. Atualmente, a UFSC possui 57 departamentos e 2 coordenadorias
especiais, os quais integram 11 unidades universitrias. Atualmente a Universidade Federal de
Santa Catarina possui 70 cursos de graduao, 55 cursos de mestrado e 41 cursos de
doutorado. Atende a 21.589 alunos matriculados nos cursos de graduao e a 4.977 alunos
matriculados nos cursos de ps-graduao. A UFSC conta hoje com 1.610 servidores
docentes e 2.874 servidores tcnicos.
A fundao da Universidade de Minas Gerais ocorreu em 1927, funcionando
inicialmente como instituio privada subsidiada pelo Estado, sendo federalizada em 1949.
Hoje, firmemente estabelecida como instituio de referncia para o resto do pas, a UFMG
122
continua em franca expanso. Cinco cursos foram criados nos ltimos quatro anos:
Agronomia (em Montes Claros); Artes Cnicas; Engenharia de Controle e Automao;
Matemtica
Computacional;
Fonoaudiologia;
e,
mais
recentemente,
Nutrio.
As
oportunidades de ingresso crescem continuamente. A Universidade Federal de Minas Gerais

possui 75 cursos de graduao, 66 cursos de mestrado e 57 cursos de doutorado. Atende a
23.709 alunos matriculados nos cursos de graduao e a 5.538 alunos matriculados nos cursos
de ps-graduao. A UFMG conta hoje com 2.446 servidores docentes e 4.445 servidores
tcnicos.
A Universidade Federal do Cear foi criada pela Lei n 2.373, de dezembro de 1954,
originalmente constituda pela unio da Escola de Agronomia, Faculdade de Direito,
Faculdade de Medicina e Faculdade de Farmcia e Odontologia, sendo oficialmente instalada
em junho de 1955. A UFC atende hoje em seus campi, a praticamente todas as reas do
conhecimento, que se renem em quatro centros (Cincias, Cincias Agrrias, Humanidades e
Tecnologia). Sediada em Fortaleza, a UFC faz parte do sistema do Ensino Superior do Cear e
sua atuao tem por base todo o territrio cearense, de forma a atender s diferentes escalas de
exigncias da sociedade. Atualmente a UFC possui 68 cursos de graduao, 45 cursos de
mestrado e 24 cursos de doutorado. Atende a 20.520 alunos matriculados nos cursos de
graduao e a 2.377 alunos matriculados nos cursos de ps-graduao. A UFC conta hoje com
1.749 servidores docentes e 3.204 servidores tcnicos.
123
6 ANLISE DOS DADOS E CONCLUSES DA PESQUISA
6.1 APRESENTAO DOS RESULTADOS DA PESQUISA QUANTITATIVA
A presente pesquisa foi realizada com as 53 universidades federais criadas e

consolidadas at o ano de 2008.
O processo de anlise dos resultados obtidos tem incio com o perfil dos reitores
respondentes. Em seguida, so abordados dados referentes s dimenses e fatores/prticas de
gesto do conhecimento nas IFES pesquisadas.
6.1.1 Perfil dos reitores respondentes
Os reitores das universidades federais que participaram da presente pesquisa possuem

uma mdia de 24,4 anos na instituio, e uma mdia de 3,7 anos no exerccio do cargo de
reitor. Em relao titulao, a grande maioria dos reitores possui o ttulo de doutor, sendo
que 4 possuem o ttulo de mestre e dois dos entrevistados possuem o ttulo de especializao.
6.1.2 Resultados da pesquisa
A seguir so apresentados os resultados da pesquisa, para cada conjunto de itens do

questionrio, caracterizando as diferentes dimenses da gesto do conhecimento no contexto
das IFES: Dimenso Organizacional; Dimenso Humana; e Dimenso Externa.
124
6.1.2.1 Dimenso organizacional
6.1.2.1.1 Sistema de informao
Hiptese 1 Os sistemas de informao das instituies esto adequados e so utilizados para

as prticas da gesto do conhecimento.
TABELA 2 - Dimenso Organizacional: Sistemas de Informao

SISTEMA DE INFORMAO
A instituio possui banco de dados atualizados, com boas prticas,
conhecimentos tericos e experincias aprendidas
A instituio utiliza TIC (Tecnologia da Informao e Comunicao)
para obteno de conhecimentos organizacionais externos
DT
12%
4%
Razes pelas quais a instituio adota a gesto da informao
A gesto da informao tem como objetivo evitar problemas de
sobrecarga de informao dentro da instituio
12%
A gesto da informao tem como objetivo ajudar os gestores a
codificarem as informaes
4%
LEGENDA: Discordo Totalmente (DT); Discordo Parcialmente (DP); Indiferente
(I); Concordo Parcialmente (CP); e Concordo Totalmente (CT).
DP
12%
I
36%
CP
32%
CT
8%
16%
24%
44%
12%
4%
20%
36%
28%
16% 20% 32% 28%

- no concordo nem discordo
Os dados apresentados na Tabela 2 demonstram a necessidade de avanos nas

instituies em relao s TICs, refutando a hiptese em questo. Apenas 40% dos reitores
concordam (CP+CT) que os bancos de dados das instituies encontram-se em situao
favorvel para serem utilizados como base para a gesto do conhecimento. J 56% (CP+CT)
concordam que as instituies utilizam as TICs para obteno de conhecimentos
organizacionais, o que ainda uma prtica que precisa avanar.
Por outro lado, os reitores em sua maioria reconhecem a importncia da gesto da
informao nas IFES. Pela tabela pode-se observar que 64% (CP+CT) reconhecem a TI como
meio para minimizar a sobrecarga de informao e 60% (CP+CT) acreditam que ela ajuda os
gestores na codificao de informaes. Apesar de significativos, esperava-se um resultado
mais expressivo neste item (Apndice L Figura 1).
125
6.1.2.1.2 Memria organizacional
Hiptese 2 A memria organizacional das IFES est organizada e adequada para as

prticas da gesto do conhecimento.
TABELA 3 - Dimenso Organizacional: Memria Organizacional

DT
DP
I
CP
CT
A universidade possui uma memria organizacional, com o registro do
conhecimento organizacional sobre os processos, servios, enfim, sobre
as atividades institucionais
8%
24% 32% 24% 12%
Razes pelas quais a instituio adota memria organizacional
Proteger a instituio da perda do conhecimento devido sada de
servidores
4%
12% 24% 20% 40%
Identificar e/ou proteger a estratgia do conhecimento presente na
instituio.
4%
12% 28% 24% 32%
Capturar as experincias (conhecimento tcito) dos servidores, ainda no
documentadas.
4%
8%
24% 28% 36%
Resultados alcanados pela instituio pela adoo de prticas de gesto do conhecimento
Diminuio dos impactos causados pela sada de servidores da
0%
16% 32% 32% 20%
instituio.
LEGENDA: Discordo Totalmente (DT); Discordo Parcialmente (DP); Indiferente - no concordo nem discordo
Os dados apresentados na Tabela 3 demonstram que no existe uma memria

organizacional institucionalizada nas IFES, refutando-se a referida hiptese.
Apenas 36% (CP+CT) reconhecem que as universidades possuem registro do
conhecimento organizacional sobre processos, servios e atividades institucionais.
Por outro lado, 60% (CP+CT) dos reitores entrevistados reconhecem, como razo para
se adotar memria organizacional, a necessidade de se proteger a instituio da perda de
conhecimentos devido a sadas dos servidores; 56 (CP+CT) consideram que para identificar
e/ou proteger a estratgia do conhecimento presente na instituio; e 64% (CP+CT) entendem
que para capturar as experincias (conhecimento tcito) dos servidores ainda no
documentadas.
Como resultados alcanados pela instituio pela adoo de prticas de gesto do
conhecimento, conforme a Tabela 3, 52% dos reitores apontam a diminuio dos impactos
causados pela sada de servidores da instituio. Apesar de as universidades ainda no
possurem tal memria institucionalizada, os reitores consideram relevante a implementao
de uma memria organizacional nas instituies universitrias (Apndice L Figura 5).
126
6.1.2.1.3 Novas formas organizacionais
Hiptese 3 A instituio propicia um ambiente favorvel prtica de aprendizagem, ao

TABELA 4 Dimenso Organizacional: Novas Formas Organizacionais
DT
DP
I
CP
CT
A instituio propicia um ambiente favorvel prtica de
aprendizagem, ao desenvolvimento de trabalhos em equipe e ao 0%
0%
24%
40%
36%
compartilhamento do conhecimento
Os dados apresentados na Tabela 4 demonstram que as IFES propiciam um ambiente

favorvel prtica de aprendizagem, ao desenvolvimento de trabalho em equipe e ao
compartilhamento do conhecimento, confirmando-se, assim, a referida hiptese.
Concordam (CP+CT) com a existncia de tal ambiente institucional 76% dos reitores,
no existindo nenhuma discordncia, sendo que apenas 24% no concorda nem discorda que a
instituio propicia um ambiente favorvel prtica de aprendizagem, ao desenvolvimento de
trabalho em equipe e ao compartilhamento do conhecimento (Apndice L Figura 10).
6.1.2.1.4 Polticas, estratgias e o conhecimento organizacional
Hiptese 4 A instituio possui uma poltica de gesto de conhecimento como estratgia

institucional
TABELA 5 Dimenso Organizacional: Polticas, Estratgias e o Conhecimento
Organizacional
POLTICAS,
ESTRATGIAS
E
O
CONHECIMENTO
DT
ORGANIZACIONAL
A instituio possui uma poltica de gesto do conhecimento com
4%
estratgia institucional
A instituio aloca no oramento recursos para obteno de
12%
conhecimentos organizacionais externos
LEGENDA: Discordo Totalmente (DT); Discordo Parcialmente (DP); Indiferente
DP
CP
CT
12%
28%
28%
28%
12%
40%
32%
4%
- no concordo nem discordo
127
Os dados apresentados na Tabela 5 demonstram que a instituio no possui uma

poltica de gesto de conhecimento como estratgia organizacional, refutando a hiptese em
questo.
Apenas 28% dos reitores concordam totalmente que a instituio possui uma poltica
de gesto de conhecimento como estratgia organizacional, e 28% concordam parcialmente, e
36% (CP+CT) dos reitores concordam que a instituio aloca, no oramento, recursos para
obteno de conhecimentos organizacionais externos (Apndice L Figura 11).
6.1.2.2 Dimenso humana
6.1.2.2.1 Educao corporativa
Hiptese 5 As universidades possuem uma poltica de educao corporativa adequada para

servidores docentes e tcnico-administrativos.
TABELA 6 - Dimenso Humana: Educao Corporativa

EDUCAO CORPORATIVA
DT
DP
I
CP
CT
A instituio possui treinamento formal relacionado s prticas de
4%
12%
36%
8%
40%
A instituio possui uma poltica de educao continuada, inclusive
com pagamento de taxas de inscrio em cursos de capacitao e 0%
0%
16%
40%
44%
eventos relacionados com a funo do servidor.
A instituio possui treinamentos especficos para que os servidores
mantenham e/ou ampliem as suas habilidades.
0%
0%
16%
28%
56%
Razes pelas quais a instituio adota educao corporativa
Capacitar os servidores para conhecer os objetivos estratgicos da
instituio.
0%
4%
8%
36%
52%
Capacitar os servidores para o desenvolvimento pessoal e
organizacional.
0%
0%
8%
44%
48%
Resultados alcanados pela instituio pela adoo de educao corporativa
Melhoria das habilidades e dos conhecimentos dos servidores.
0%
0%
32%
32%
36%
Melhoria da eficincia e produtividade dos servidores.
0%
0%
24%
36%
40%
128
Os dados apresentados na Tabela 6 demonstram que as universidades possuem uma

poltica de educao corporativa adequada para servidores docentes e tcnico-administrativos,
confirmando a hiptese em questo.
Constata-se que 84% (CP+CT) dos reitores concordam que a instituio possui uma
poltica de educao continuada, inclusive com pagamento de taxas de inscrio em cursos de
capacitao e eventos relacionados com a funo do servidor. Da mesma forma, 84% dos
reitores concordam que a instituio possui treinamentos especficos para que os servidores
Quanto s razes pelas quais a instituio adota educao corporativa, 88% (CP+CT)
dos reitores concordam que para capacitar os servidores para conhecerem os objetivos
estratgicos da instituio, e 92% (CP+CT) concordam que para capacitar os servidores para
o desenvolvimento pessoal e organizacional.
J, em relao aos resultados alcanados pela adoo de educao corporativa pela
instituio, 68% (CP+CT) dos reitores concordam que ocorre a melhoria das habilidades e dos
conhecimentos, e 76% (CP+CT) apontam a melhoria da eficincia e produtividade dos
servidores.
Observa-se, ainda, que 48% dos reitores concordam que a instituio possui
treinamento formal relacionado s prticas de gesto do conhecimento, 36% no concordam
nem discordam e 16% discordam (4% totalmente e 12% parcialmente), conforme Figura 16
do Anexo L.
Conclui-se que, de acordo com a percepo dos reitores manifestada na referida
pesquisa, a educao corporativa valorizada nas IFES, destacando-se a capacitao voltada
para o conhecimento dos objetivos estratgicos da instituio e para o desenvolvimento
pessoal e organizacional, alcanando-se, assim, como resultados, a melhoria das habilidades,
conhecimentos, eficincia e produtividade, apesar de que apenas 48% (CP+CT) dos reitores
concordam que a instituio possui treinamento formal relacionado s prticas de gesto do
conhecimento (Apndice L Figura 13).
129
6.1.2.2.2 Aprendizagem e compartilhamento do conhecimento
Hiptese 6 A universidade possui uma cultura de aprendizagem e compartilhamento do

conhecimento organizacional
TABELA 7 Dimenso Humana: Aprendizagem e compartilhamento do conhecimento
APRENDIZAGEM
E
COMPARTILHAMENTO
DO
CONHECIMENTO
As universidades incentivam os servidores experientes a transferirem
seus conhecimentos para os servidores novos ou menos experientes
DT
0%
A instituio possui uma cultura de compartilhamento do
4%
Razes pelas quais a instituio adota prticas de gesto do conhecimento
Acelerar e melhorar a transferncia do conhecimento para os novos
servidores.
4%
Assegurar que o conhecimento residente em todos os setores de
trabalho seja acessvel a todos os integrantes da instituio
4%
Servem para ajudar a integrao do conhecimento dentro da
instituio
0%
Incentivar os gestores a compartilharem o conhecimento como uma
ferramenta para a promoo profissional dos servidores.
0%
DP
CP
CT
4%
32%
40%
24%
16%
36%
24%
20%
0%
20%
32%
44%
4%
12%
28%
52%
0%
20%
40%
40%
0%
12%
48%
40%
Os dados apresentados na Tabela 7 demonstram que as universidades no possuem

uma cultura de aprendizagem e compartilhamento do conhecimento organizacional, refutando
a hiptese em questo.
Apenas 44% (CP+CT) dos reitores concordam que existe uma cultura de
compartilhamento do conhecimento nas IFES, e 64% (CP+CT) dos reitores concordam que as
universidades incentivam os servidores experientes a transferirem seus conhecimentos para os
servidores novos ou menos experientes.
Quanto s razes pelas quais a instituio adota prticas de gesto do conhecimento,
80% (CP+CT) dos reitores concordam que servem para ajudar a integrao do conhecimento
dentro da instituio; 80% (CP+CT) concordam que serve para assegurar que o conhecimento
residente em todos os setores do trabalho seja acessvel a todos os integrantes da instituio;
40% (CP+CT) concordam que serve para incentivar os gestores a compartilharem o
conhecimento como uma ferramenta para a promoo profissional dos servidores; e 76%
130
(CP+CT) concordam que servem para acelerar e melhorar a transferncia do conhecimento

para os novos servidores.
Com efeito, conclui-se que, mesmo considerando que menos da metade dos reitores
concordam que as universidades possuem uma cultura de compartilhamento do conhecimento
(44%), a grande maioria dos reitores considera que as prticas de gesto do conhecimento so
relevantes para ajudar a integrao do conhecimento da organizao para acelerar e melhorar
a transferncia do conhecimento para os novos servidores e assegurar que o conhecimento
residente em todos os setores de trabalho, seja acessvel a todos os integrantes da universidade
(Apndice L Figura 20).
6.1.2.2.3 Estmulos criatividade e inovao
Hiptese 7 As universidades possuem uma cultura favorvel criatividade e inovao.

TABELA 8 Dimenso Humana: Estmulos Criatividade e Inovao
ESTIMULOS CRIATIVIDADE E INOVAO
Razes para capacitao na universidades
Criar nas pessoas uma cultura favorvel para aumentar a aceitao
de servidores que tenham ideias inovadoras na instituio.
DT
DP
CP
CT
0%
12%
12%
36%
40%
Os dados apresentados na Tabela 8 demonstram que as universidades possuem uma

cultura favorvel criatividade e inovao, confirmando a hiptese em questo.
Constata-se que 76% (CP+CT) dos reitores concordam que uma das razes da
capacitao na universidade criar, nas pessoas, uma cultura favorvel para aumentar a
aceitao de servidores que tenham ideias inovadoras na instituio. Apenas 12% dos reitores
discordam (inclusive parcialmente).
Assim, conclui-se que existe, nas universidades, preocupao com a valorizao de
servidores docentes e tcnico-administrativos com ideias inovadoras (Apndice L Figura
26).
131
6.1.2.3 Dimenso externa
6.1.2.3.1 Relacionamento e aprendizagem com a sociedade/comunidade
Hiptese 8 As universidades possuem polticas eficazes de relacionamento e aprendizagem

com a sociedade/comunidade
TABELA 9 Dimenso Externa: Relacionamento e Aprendizagem com a Sociedade /
Comunidade
RELACIONAMENTO E APRENDIZAGEM COM A
DT
DP
I
CP
CT
SOCIEDADE/COMUNIDADE
A instituio incentiva os servidores a participarem em times de
projetos com especialistas externos
4%
20%
32%
4%
40%
Razes pelas quais a instituio adota relacionamento e aprendizagem com a sociedade/ comunidade
Promover compartilhamento e transferncia de conhecimento com
outros setores da sociedade
0%
24%
24%
16%
36%
Melhorar a captura e uso do conhecimento de fontes externas
instituio.
4%
20%
36%
4%
36%
Os dados apresentados na Tabela 9 demonstram a necessidade do desenvolvimento de

polticas eficazes de relacionamento e aprendizagem das universidades com a sociedade,
refutando a hiptese em questo.
Dentre as razes pelas quais a instituio adota prticas de gesto de conhecimento,
52% (CP+CT) dos reitores concordam que servem para promover compartilhamento (e
transferncia) de conhecimento com outros setores da sociedade, 40% (CP+CT) concordam
que serve para melhorar a captura e uso do conhecimento de fontes externas instituio, e
apenas 44% (CP+CT) dos reitores concordam que a instituio incentiva os servidores a
participarem em times de projetos com especialistas externos (Apndice L Figura 27).
132
6.1.2.3.2 Relacionamento e aprendizagem
com
outras instituies nacionais e
internacionais
Hiptese 9 As universidades possuem polticas eficazes de relacionamento de

aprendizagem com outras instituies nacionais e internacionais.
TABELA 10 Dimenso Externa Relacionamento e Aprendizagem com Outras
Instituies Nacionais e Internacionais
RELACIONAMENTO E APRENDIZAGEM COM OUTRAS
DT
DP
I
CP
CT
INSTITUIES NACIONAIS E INTERNACIONAIS
A instituio obtm conhecimentos organizacionais de outras
Universidades
0%
12%
36%
16%
36%
A instituio obtm conhecimentos organizacionais de outras
instituies (pblicas ou privadas).
0%
8%
48%
8%
36%
A instituio possui parcerias com as demais instituies pblicas e
privadas para adquirir conhecimento organizacional.
4%
8%
28%
24%
36%
Razes pelas quais a instituio adota Prticas de gesto do conhecimento
Melhorar a qualidade da gesto com conhecimentos
organizacionais compartilhados (ou transferidos) com outras
instituies
4%
12%
24%
20%
40%
Promover compartilhamento (e transferncia) de conhecimento
organizacional com outras instituies.
4%
8%
28%
16%
44%
Atualizar a instituio com ferramentas de gesto do conhecimento
ou prticas utilizadas pelas Universidades de referncia, Nacionais
e Internacionais.
4%
12%
20%
12%
52%
Resultados alcanados pela instituio pela adoo de prticas de gesto do conhecimento
Aumento da habilidade para capturar conhecimentos
organizacionais de outras Universidades
12%
12%
28%
12%
36%
Aumento da habilidade para capturar conhecimentos
organizacionais de outras instituies (pblicas ou privadas).
12%
16%
36%
8%
28%
Os dados apresentados na Tabela 10 demonstram a necessidade do desenvolvimento

de polticas eficazes de relacionamento de aprendizagem com outras instituies nacionais e
internacionais, refutando a hiptese em questo.
Constata-se que apenas 44% (CP+CT) concordam que a instituio obtm
conhecimentos organizacionais de outras instituies (pblicas ou privadas); 52% (CP+CT)
dos reitores concordam que a instituio obtm conhecimentos organizacionais de outras
Universidades; e 60% (CP+CT) concordam que a instituio possui parcerias com as demais
instituies pblicas e privadas para adquirir conhecimento organizacional.
133
Dentre as razes pelas quais a instituio adota prticas de gesto do conhecimento,

60% (CP+CT) dos reitores concordam que servem para melhorar a qualidade da gesto com
conhecimentos organizacionais compartilhados (ou transferidos) com outras instituies; 60%
(CP+CT) concordam que servem para promover compartilhamento (e transferncia) de
conhecimento organizacional com outras instituies; e 64% (CP+CT) concordam que servem
para atualizar a instituio com ferramentas de gesto do conhecimento ou prticas utilizadas
pelas universidades de referncia, nacionais e internacionais.
Quanto aos resultados alcanados pela instituio pela adoo de prticas de gesto do
conhecimento, 48% (CP+CT) dos reitores concordam que ocorre aumento da habilidade para
capturar conhecimentos organizacionais de outras universidades, e 36% concordam que
ocorre o aumento da habilidade para capturar conhecimentos organizacionais de outras
instituies (pblicas ou privadas).
Desta forma, conclui-se que, embora a maioria dos reitores concorde que as IFES
obtm conhecimentos organizacionais de outras universidades e possuam parcerias com as
demais instituies pblicas e privadas para adquirirem conhecimento organizacional, os
resultados alcanados pelas IFES no aumento da habilidade para capturar conhecimentos
organizacionais de outras instituies pblicas e privadas bastante inferior, ou seja, 36%
(Apndice L Figura 30).
6.1.2.3.3 Responsabilidade social
Hiptese 10 A universidade possui uma poltica eficaz de responsabilidade social.

TABELA 11 Dimenso Externa: Responsabilidade Social
DT
DP
I
CP
CT
Ampliao do atendimento e da qualidade dos programas de ensino,
pesquisa e extenso e de outros programas especficos de interesse da 0%
8%
24%
20%
48%
comunidade/sociedade
Ampliao, para a comunidade/sociedade, do acesso aos programas e
cursos oferecidos pela instituio.
0%
4%
20%
28%
48%
134
Os dados apresentados na Tabela 11 demonstram que a universidade possui uma

poltica eficaz de responsabilidade social, confirmando a hiptese em questo.
Constata-se que 68% (CP+CT) dos reitores concordam que os resultados alcanados
pela instituio, como a adoo da prtica de responsabilidade social a ocorrncia da
ampliao do atendimento e da qualidade dos programas de ensino, pesquisa e extenso e de
outros programas especficos de interesse da comunidade/sociedade; 76% (CP+CT)
concordam com a ocorrncia da ampliao, para a comunidade/sociedade, do acesso aos
programas e cursos oferecidos pela instituio.
Com efeito, conclui-se que, na percepo da grande maioria dos reitores, o uso de
prticas de gesto do conhecimento nas IFES tem resultado na ampliao do atendimento e da
qualidade dos programas de ensino, pesquisa e extenso e de outros programas especficos de
interesse da comunidade/sociedade, e na ampliao, para a comunidade/sociedade, do acesso
aos programas e cursos oferecidos pela instituio (Apndice L Figura 38).
6.2 APRESENTAO DOS RESULTADOS DA PESQUISA QUALITATIVA
Sero aqui apresentados os dados coletados nas entrevistas realizadas com ex-reitores,
reitores, pr-reitores, diretores de centros/faculdades, chefes de departamentos, coordenadores
de cursos, representantes dos docentes, dos tcnicos e dos estudantes no conselho
universitrio das Universidades: Universidade Federal de Santa Catarina UFSC, A
Universidade Federal de Minas Gerais UFMG e a Universidade Federal do Cear UFC.
Optou-se por agrupar os dados segundo as categorias de anlises: Dimenso Organizacional,
Dimenso Humana e Dimenso Externa, bem como as diferentes subcategorias de anlise. A
estrutura de apresentao ao longo das diferentes subcategorias constitui-se de: consideraes
iniciais, onde se refora os pontos e conceitos que suportam a referida subcategoria. Seguemse com a apresentao dos fatores favorveis identificados, fatores desfavorveis
identificados, as proposies e as consideraes finais da subcategoria.
135
6.2.1 Primeira categoria de anlise: dimenso organizacional
As subcategorias de anlise que compem esta categoria definiram-se como:

polticas, estratgias e o conhecimento organizacional;
novas formas organizacionais;
sistema de gesto fundamentado nas competncias;
sistemas de informao e de conhecimento;
comunicao institucional;
memria organizacional; e
sistemas de mensurao e avaliao de desempenho organizacional.
6.2.1.1 Subcategoria de anlise polticas, estratgias e o conhecimento organizacional
a) Consideraes iniciais
A Estratgia Organizacional papel da alta administrao da organizao. De acordo

com Terra (2000), a estratgia dever definir os campos de conhecimento em que os
integrantes da organizao devem focalizar seus esforos de aprendizado. A alta
administrao responsvel pela clarificao da estratgia organizacional e na definio de
metas desafiadoras e motivantes. Embora as universidades estejam utilizando com mais
intensidade a abordagem estratgica, a partir da dcada de 90, autores como Kotler e Murphy
(1981), Baldridge (1983), Keller (1983), Meyer Jr. (1991) e Hardy e Fachin (1996),
anteriormente, j reforavam a importncia do planejamento e gesto estratgica para as
organizaes universitrias. Por outro lado, importante destacar que as caractersticas das
organizaes universitrias recomendam cautela no uso das ferramentas gerenciais utilizadas
na gesto empresarial, pois se sabe que a inexistncia de uma teoria prpria de administrao
universitria tem feito com que as universidades busquem modelos e paradigmas gerenciais
no setor empresarial.
136
b) Prticas favorveis identificadas na pesquisa
Constatou-se nas pesquisas que h inmeras tentativas nas universidades federais para
a institucionalizao de planejamento estratgico como prtica de gesto (Apndice A). As
IFES j passaram pela modalidade de planejamento estratgico participativo, com o
envolvimento da comunidade universitria, pela modalidade de planejamento mais
centralizado na reitoria, no ocorrendo, entretanto a continuidade e registros dessas
experincias. H por parte de muitos gestores universitrios, rejeio aos manuais de
planejamento estratgico empresariais, por no se aplicarem diretamente s universidades. De
fato, a universidade mais fluida, requer certo direcionamento em reas consideradas
estratgicas na promoo da pesquisa e um planejamento mais informal, que vai acontecendo
de acordo com determinados pontos que a universidade considera como prioridade em
determinado momento. O REUNI, por exemplo, constitui-se hoje uma das prioridades das
universidades federais. Outra diretriz permanente a internacionalizao da instituio. H
casos em que no existe um planejamento estratgico formal. Em alguns casos, a estrutura
colegiada da universidade e a forma como ocorre o processo decisrio substitui o processo
tradicional de planejamento estratgico. O PDI, que no planejamento estratgico, mas o
plano de desenvolvimento da instituio e que mostra o norte (rumo) da universidade, em
algumas situaes foi alterado com a chegada do REUNI. comum um planejamento na
universidade feito pela equipe do reitor, com a participao das pr-reitorias, constituindo-se
basicamente no PDI. Constata-se que, geralmente, o reitor se rene com sua equipe e as
principais questes vo sendo colocadas, compartilhadas, e ali se tem um espao pra que as
pessoas conversem, debatam e decidam. Essas decises so sistematizadas por um ncleo
especfico de planejamento. H um planejamento mais central e o planejamento das unidades,
buscando atender esse planejamento central, a partir do qual se procura cumprir as rotinas
necessrias para atingir as atividades-fim.
So fatores que constituem esse processo nas universidades, de acordo com Carvalho
et al. (1998, p. 142): redefinir e rever periodicamente os valores, a misso, a viso e as
estratgias da instituio; coordenar e orientar a adequao de estruturas, sistemas, recursos,
processos e procedimentos; promover o mapeamento, anlise e tratamento das disfunes e
deficincias institucionais; contribuir para harmonizar os interesses da instituio, dos
profissionais universitrios, do mercado e dos clientes; acompanhar, avaliar e orientar o
137
desempenho institucional; administrar os conflitos, as comunicaes entre departamentos, os

setores e as pessoas, o comportamento, o moral e a motivao dos profissionais universitrios.
Para Terra (2000, p. 95), papel da alta administrao criar um permanente senso de
urgncia no ansiedade e de necessidade permanente de inovao. No entanto, verifica-se
a importncia do apoio da alta administrao da empresa, para o sucesso na implantao de
uma prtica gerencial pautada no conhecimento.
c) Prticas desfavorveis identificadas na pesquisa
Entende-se que o planejamento estratgico na universidade muito deficiente. De

acordo com as pesquisas desenvolvidas, observa-se que muitos gestores no assumiram ainda
uma cultura de planejamento estratgico. Falta na universidade uma experincia permanente
de planejamento estratgico. Em razo disso, os problemas so muitos e tem-se que
recomear o tempo todo. Praticamente no existe o planejamento estratgico na universidade.
Observa-se que isso se d pelo prprio fato da autonomia intelectual do professor, ele
pretende sempre fazer as coisas do jeito que quer, fato que ocorre no prprio planejamento
das disciplinas, onde mesmo tendo um plano de ensino, o professor no o segue. Entende-se,
tambm, que uma grande dificuldade nesse sentido a ausncia de lideranas acadmicas
fortes pensando a educao superior em longo prazo, como se tinha, por exemplo, com Darci
Ribeiro, Ansio Teixeira, dentre outros. Observa-se que as mudanas na universidade,
geralmente vm de fora. O prprio REUNI muda nossa rotina. No existe linha de
continuidade e h poucas reflexes sobre o verdadeiro papel da universidade. Isso depende
muito do Governo Federal, que sempre exerce influncias nesse processo. Entende-se que no
h motivo para planejar porque o Governo Federal que decide as polticas da universidade,
tirando assim sua autonomia. uma dificuldade trabalhar com planejamento na universidade
porque no se tem um oramento garantido e, tambm, porque no h uma cultura de
planejamento dentro da instituio. Embora demonstre interesse, a representao estudantil
ainda no conseguiu participar plenamente desse processo. Muitas vezes seguem-se
modismos, mas no h realmente uma poltica permanente de planejamento nas instituies
federais de ensino no Brasil, assim como no servio pblico em geral. A cada gesto que se
inicia, surge essa inteno de um planejamento estratgico, mas no decorrer do tempo, com as
acomodaes polticas, isso no colocado em prtica. Existe um momento em que o reitor
138
participa da comunidade universitria, discute com todo mundo e apresenta proposta para ser
cobrado por aquilo que colocou como objetivo de trabalho, como meta. Isso geralmente
acontece antes da eleio para reitor, e deveria continuar acontecendo no planejamento
estratgico. Vrios entrevistados criticam a estrutura pesada da universidade, afirmando que
tal estrutura, de fato, dificultou a operacionalizao das decises de nvel estratgico.
Observa-se tambm, que gestores no possuem uma opinio formada sobre como deveria ser
o planejamento estratgico nas universidades.
As organizaes universitrias, por sua complexidade, exigem sempre dos seus
gestores muita criatividade na formulao de abordagens gerenciais que lhes permitam atuar
em um contexto complexo, caracterizado por objetivos difusos, tecnologia mltipla, liberdade
acadmica, natureza qualitativa do trabalho e grande sensibilidade a fatores ambientais.
Neste particular, os modelos gerenciais racionais e analticos disponveis no tm sido muito
teis aos gestores universitrios ao lidarem com a complexidade, ambiguidades, paradoxos e
subjetividade que esto disseminados nas organizaes universitrias. Como ato poltico, o
planejamento requer o apoio dos grupos de interesse e a participao das pessoas. Assim,
decises, polticas, planos e aes voltadas para os tipos de curso demandados pelo setor
produtivo, formato e qualidade dos cursos, qualificao e produo docente, oramento,
captao de recursos, tecnologia e imagem institucional so reas estratgicas que contribuem
para o bom desempenho e para o sucesso dessas organizaes (MEYER JUNIOR;
MANGOLIM, 2006).
d) Proposies identificadas na pesquisa
O que se observa que as principais lideranas das universidades concordam com a

prtica de planejamento estratgico. A pesquisa mostra que os gestores percebem que as
caractersticas das instituies universitrias exigem uma metodologia diferenciada de
planejamento estratgico para as universidades, principalmente em se tratando de
universidades pblicas federais. Assim, delineando um planejamento de linhas gerais, no
muito detalhadas, consegue-se mais facilmente respeitar a cultura de cada setor da
universidade. A importncia do planejamento participativo que as pessoas se comprometem
mais com o que foi planejado, e o seu sucesso depende muito de uma equipe que se dedique a
acompanhar todo o processo do planejamento, principalmente, sua execuo. O planejamento
139
estratgico importante para reavaliar a prpria estrutura da universidade, visando um

trabalho conjunto com os demais sistemas educacionais do Estado. Na definio de metas
importante focar as atividades e objetivos institucionais para no se ficar a servio de algumas
tendncias que vo aparecendo no meio do caminho. Constata-se que fundamental que seja
feito um planejamento estratgico, pois se no se tiver uma viso em longo prazo, no se
evolui e fica-se fazendo sempre as mesmas coisas. O planejamento estratgico de longo prazo
permite clarificar os objetivos da universidade, sendo importante que comisses avaliem
permanentemente a execuo do que foi planejado, pois no tem sentido planejar sem avaliar
e monitorar os resultados. Um dos aspectos positivos do planejamento estratgico a
possibilidade de espao para discusso a favor de uma viso global da universidade. Em
funo disso, pode-se criar uma poltica de estado, permanente, que propicie uma
continuidade administrativa, independentemente dos reitores que estejam nos cargos.
Observa-se que as pessoas precisam estar abertas para entender a conjuntura, e que a
implantao desse projeto de forma eficiente requer tempo, clareza e participao. So muitos
rgos de deciso, o que gera a lentido, pois se precisa de tempo para discutir questes
importantes. necessrio ter nortes claros, metas claras. Nesse sentido, a conjugao de
esforos que permite construir um projeto de planejamento estratgico eficiente. A ideia
repensar o planejamento da universidade para mdio e longo prazo em cima de objetivos
concretos, definidos pela administrao superior, a partir da consulta a toda a comunidade
universitria. Uma ideia que se parta do arcabouo de planejamento da alta administrao,
que seria o fundamento, a pea base, para que as unidades se manifestem. Nas universidades
fundamental a utilizao da metodologia do planejamento estratgico participativo. A
universidade poderia ter um planejamento para o futuro, para daqui a 10, 20, 50, 100 anos.
Entende-se que uma etapa importante desse processo seria a montagem dos projetos polticos
pedaggicos, que dependem da maneira como se compreende as transformaes
epistemolgicas por que passa a universidade. Precisa-se de acompanhamento e de reajustes
permanentes, do acompanhamento e a cobrana do que foi planejado. Nesse sentido,
fundamental no planejamento estratgico, o envolvimento do lder maior da universidade, o
reitor, representando uma deciso institucional que estabelece uma linha mestra, orientadora,
dos destinos da universidade.
Tais percepes encontram amparo nos ensinamentos de Senge (1997). Para esse
importante estudioso das organizaes do conhecimento, de fato o lder deve atuar como
professor, mentor, guia ou facilitador, incentivando as pessoas e a organizao, de maneira
geral, a desenvolver habilidades fundamentais para a existncia de um aprendizado generativo
140
ou capaz de recriar o mundo (controle autnomo, viso compartilhada, modelos mentais e

pensamento sistmico). Alm disso, acrescenta o mesmo autor que a liderana deve se basear
no princpio da tenso criativa, que surge a partir do entendimento das diferenas entre a viso
de onde se quer chegar e a realidade. Ao examinar as estratgias nas universidades dos EUA,
Keller (1983) destaca que o planejamento estratgico se concentra mais em decises do que
na elaborao de planos, anlises, previses e metas. Nesta condio, segundo o autor, cabe
ao planejador universitrio reunir habilidades tcnicas e polticas num verdadeiro trabalho
artesanal, combinando anlise racional, manobras polticas e interaes psicolgicas, com
participao e grande dose de tolerncia para combinar interesses organizacionais e pessoais,
produzindo as estratgias exigidas pelo contexto competitivo. Para Meyer Junior e Mangolim
(2006), a essncia da estratgia est no desenvolvimento da capacidade organizacional para
absorver, organizar e explorar o conhecimento e desenvolver a criatividade que resultam da
experincia, estmulo, apoio, dilogo, debate, troca de experincias e observaes dos
gestores e de seus colaboradores. Quer oriundas do processo de planejamento, quer
originrias da dinmica da organizao e da criatividade e viso de seus gestores, o fato que
a formulao e implementao de estratgias constituem-se em aspecto chave na atual gesto
das universidades.
O Quadro 14 mostra sinteticamente os principais fatores favorveis e desfavorveis
referentes s polticas e estratgias fundamentadas no conhecimento das universidades
federais com outras instituies, bem como as proposies para tal prtica de gesto do
conhecimento extrada na presente pesquisa.
141
FAVORVEIS
As principais lideranas
universitrias concordam com a
necessidade do planejamento
estratgico.
As universidades j viveram
diversas experincias em
planejamento estratgico.
Desde o planejamento
centralizado na reitoria. At o
mais participativo, feito
coletivamente pela comunidade
universitria.
O PDI, que no planejamento
estratgico, mas o plano de
desenvolvimento da instituio
e que mostra o norte (rumo)
da universidade, foi alterado
com a chegada do REUNI.
comum um planejamento
feito pela equipe do reitor, com
a participao das pr-reitorias.
H esforos para que a
universidade tenha um
planejamento estratgico. H
um maior comprometimento
das pessoas com o que
planejado de modo
participativo.
DESFAVORVEIS
Muitos gestores no assumiram ainda
uma cultura de planejamento
estratgico. As pessoas se sentem
desmotivadas para planejar, alegando
que no tm autonomia.
PROPOSIES
Metodologia diferenciada de
planejamento e projetos que
considerem as transformaes
epistemolgicas por que passa a
universidade.
Falta uma experincia permanente de

planejamento e continuidade. A cada
gesto que se inicia, at h essa
inteno, mas no decorrer do tempo,
com as acomodaes polticas, o
planejamento no colocado em
prtica.
Envolvimento do reitor,
representando uma deciso
institucional que estabelece uma
linha mestra, no muito detalhada,
respeitando-se a cultura de cada
setor da universidade.
H dificuldades inclusive no
planejamento das disciplinas; o
professor, mesmo tendo plano de
ensino, no o segue.
A iniciativa de mudanas, geralmente,
vem de fora. O Governo Federal, que
sempre exerce influncias nesse
processo. O prprio REUNI muda a
rotina universitria.
No h um oramento que garanta uma
cultura de planejamento.
Assim como no servio pblico em
geral, em relao a planejamento,
seguem-se modismos.
Tempo para discusso. Repensar o

planejamento da universidade para
mdio e longo prazo. As pessoas
precisam estar abertas para entender
a conjuntura.
Apresentao de um arcabouo de
planejamento da alta administrao,
como pea base para que as
unidades se manifestem.
Conjugao de esforos com
objetivos concretos a partir da
consulta comunidade universitria.
Focar os objetivos institucionais.
necessria uma equipe que
acompanhe todo o processo do
planejamento, fazendo reajustes,
cobrando e avaliando a execuo do
que foi planejado.
QUADRO 14 Fatores favorveis, desfavorveis e proposies referentes s polticas e

estratgias fundamentadas no conhecimento nas universidades federais
e) Consideraes finais sobre esta subcategoria
A partir das anlises das pesquisas realizadas, constata-se que no existe uma cultura
de planejamento estratgico nas universidades. Contudo as principais lideranas universitrias
concordam com a necessidade do planejamento estratgico. As universidades j viveram
diversas experincias em planejamento estratgico. Desde o planejamento centralizado na
reitoria at o mais participativo, feito coletivamente pela comunidade universitria. O PDI,
que no planejamento estratgico, mas o plano de desenvolvimento da instituio e que
mostra o norte (rumo) da universidade, foi alterado com a chegada do REUNI. comum
um planejamento feito pela equipe do reitor, com a participao das pr-reitorias. H esforos
142
para que a universidade tenha um planejamento estratgico. H um maior comprometimento

das pessoas com o que planejado de modo participativo.
Infere-se que dentre as principais dificuldades de implementao de planejamento
estratgico nas universidades, destaca-se o fato de muitos gestores no assumiram, ainda, uma
cultura de planejamento estratgico. As pessoas se sentem desmotivadas para planejar,
alegando que no tm autonomia. Falta uma experincia permanente de planejamento e
continuidade. A cada gesto que se inicia, at h essa inteno, mas no decorrer do tempo,
com as acomodaes polticas, o planejamento no colocado em prtica. H dificuldades
inclusive no planejamento das disciplinas; o professor, mesmo tendo plano de ensino, no o
segue. A iniciativa de mudanas geralmente vem de fora, j que o Governo Federal, sempre
exerce influncias nesse processo. O prprio REUNI muda a rotina universitria. No h um
oramento que garanta uma cultura de planejamento. Assim como no servio pblico em
geral, em relao a planejamento, seguem-se modismos.
Finalmente, infere-se da pesquisa como principais proposies, uma metodologia
diferenciada de planejamento e projetos que considerem as transformaes epistemolgicas
por que passa a universidade. Envolvimento do reitor, representando uma deciso
institucional que estabelece uma linha mestra, no muito detalhada, respeitando-se a cultura
de cada setor da universidade. Tempo para discusso. Repensar o planejamento da
universidade para mdio e longo prazo. As pessoas precisam estar abertas para entender a
conjuntura. Apresentao de um arcabouo de planejamento da alta administrao, como pea
base para que as unidades se manifestem. Conjugao de esforos com objetivos concretos, a
partir da consulta comunidade universitria. Focar os objetivos institucionais. necessria
uma equipe que acompanhe todo o processo do planejamento, fazendo reajustes, monitorando
e avaliando a execuo do que foi planejado.
A pesquisa mostra, sem dvidas, que planejamento estratgico tradicional, de fato no
atende as instituies universitrias. A filosofia defendida no planejamento estratgico
tradicional baseada, fundamentalmente, nos ativos tangveis que uma organizao produz, e
pelos mercados que serve, assim, h a necessidade do desenvolvimento de teorias de
planejamento estratgico direcionadas para o conhecimento, os ativos intangveis, para
atender as especificidades das instituies universitrias.
143
6.2.1.2 Subcategoria de anlise novas formas organizacionais
A estrutura de uma organizao refere-se representao das relaes existentes entre

os indivduos que a constituem, envolvendo a sua distribuio em posies caracterizadas por
diferentes tarefas (diviso do trabalho), normas, regulamentos e nveis de autoridade e
responsabilidade. Mintzberg (1995) recomenda, para a organizao do futuro, estruturas
orgnicas, autocrticas, prprias para um ambiente dinmico e imprevisvel, centradas no
planejamento para a inovao (ALMEIDA; FREITAS, 2008). Assim, novas estruturas
organizacionais e formas de trabalho so necessrias para estimular uma atitude criativa das
pessoas.
No que tange s universidades federais, o cenrio aponta para mudana, e j est

havendo algumas inovaes estruturais (Apndice A). Algumas unidades universitrias e
novas universidades criadas no mbito do REUNI j possuem estruturas mais flexveis. Uma
ideia, embora singela diante da complexidade estrutural, hoje em discusso nas IFES, a
criao de secretarias conjuntas, para que se possa atender s demandas de modo mais amplo
e mais racional. Outra experincia a unidade acadmica, com estruturao por cursos, em
vez de departamentos. Destaca-se tambm a colaborao interna entre professores de reas
diferentes, o que auxilia na formao de redes, grupos de pesquisadores, institutos
profissionais de cincia e tecnologia. Existe tambm, na universidade, uma liberdade muito
grande para se captar recursos, inclusive independentemente da reitoria, com a finalidade de
se realizar projetos, disseminando-se dentro da universidade a cultura da inovao
tecnolgica, o que tem dado bons frutos.
De acordo com Terra (2000), as estruturas organizacionais devem procurar romper
com a tradio hierrquico-burocrtica. Essas novas formas tm as seguintes caractersticas:
144
trabalho em equipe; a liderana muda conforme as necessidades dos projetos; maior

delegao de responsabilidades para o ponto de contato com os clientes; reduo da hierarquia
ao mnimo possvel; competncias mltiplas devem ser perseguidas pela grande maioria dos
componentes das equipes; as equipes ou unidades de trabalho tm ampla gama de
responsabilidades; as equipes de trabalho so apoiadas por sistemas inteligentes de
informao que garantam a captao, codificao, transferncia e rpido acesso ao
conhecimento acumulado pela organizao; os sistemas de avaliao dos funcionrios levam
em considerao a opinio de todas as pessoas com as quais cada indivduo trabalhou, conclui
o referido autor.
Constata-se que existe uma inrcia e ineficincia decorrentes da estrutura tradicional e

burocrtica da universidade. A estrutura departamental muito lesiva instituio. A falta
autonomia, de fato, dificulta inovaes estruturais nas instituies universitrias. Outra
dificuldade apresentada de lidar com os interesses corporativistas dos professores e
servidores. As inovaes ocorridas nas estruturas das universidades, implantadas aps a
reforma universitria de 1968, so mnimas. A deciso na universidade lenta, o que
provavelmente se explica pelo fato de o Brasil ter sado de uma ditadura no h muito tempo.
As pessoas ainda no esto preparadas para agir de forma democrtica, de modo que, s
vezes, as decises so mais polticas do que acadmicas. H grande dificuldade em se exercer
liderana na universidade rumo a um trabalho interdisciplinar. difcil casar aes que
envolvam alunos, professores, servidores, bem como de unidades diferentes, devido
dificuldade de relacionamento entre as categorias e entre os prprios setores. Embora existam,
na universidade, objetivos finais prximos, a conduo dos objetivos ocorre de forma muito
diferente e, s vezes, at equivocada. H individualismo e falta de integrao. Existe tambm,
a preocupao de que, devido ausncia de pessoas motivadas, pessoas no qualificadas
venham a assumir postos estratgicos na universidade.
A flexibilidade estrutural requerida pelos entrevistados defendida por Terra (2000)
que afirma que, cada vez mais, os espaos de trabalhos ou layout esto sendo percebidos
como capazes de influenciar a criatividade, o aprendizado organizacional e o clima para
inovao nas empresas. Para esse autor, devem ser descartadas as estruturas hierrquico-
145
burocrticas e devem ser adotadas estruturas com alto grau de autonomia. Gerir a
universidade no implica atender apenas a um determinado grupo de interesse. Ao contrrio,
uma universidade povoada por diversos centros de poder (KERR, 1982), que de algum
modo precisam ser conciliados. Nesse sentido, Trigueiro (1999) defende a elaborao de um
projeto institucional, que significa o conjunto dos interesses, necessidades, demandas,
objetivos, diretrizes e aes planejadas pela universidade, capazes de dar sentido, coeso,
fundamentao ao prprio desenvolvimento da organizao.
A universidade tem uma dinmica prpria, sendo que a hierarquia deve ceder lugar ao
conhecimento. necessrio simplificar processos de tomada de deciso, acompanhar
procedimentos, trazer as modernas tcnicas de administrao, e oferecer alternativas para todo
o segmento da universidade, harmonizando diferentes interesses. Ser uma universidade cada
vez mais aberta, uma organizao pblica de gratuidade de todos os servios, requer uma
reforma universitria que equilibre as inovaes, no apenas em termos de tecnologia, mas
tambm em termos de gesto. As estruturas universitrias devem facilitar as iniciativas, no
criar impasse aos projetos, s propostas, mas dar suporte viabilizao das atividades de
ensino, pesquisa e de extenso. As estruturas devem ser mais flexveis, permitindo que se
criem equipes de trabalho, valorizando a capacitao das pessoas que vo atuar nessas
equipes. As estruturas devem propiciar um bom canal de comunicao. A informao deve
atingir todos os nveis, permitindo que as pessoas participem mais. Deve haver flexibilidade
estrutural, com incentivo iniciativa das pessoas para realizao dos projetos acadmicos e
administrativos. necessrio avanar, valorizar a questo do mrito, da competncia, da
responsabilidade social, na inteno de que realmente os recursos fluam para as finalidades da
universidade. O trabalho em equipe deve ser a maneira prpria de funcionar a instituio, com
seus colegiados, com a participao dos docentes, tcnicos, estudantes e inclusive com a
participao da sociedade, influenciando os rumos da organizao e orientando a poltica
universitria. Os conselhos de ensino, de pesquisa e extenso e conselho universitrio tm de
ter mais agilidade decisria. Embora a democracia demande um processo decisrio mais
lento, a liberdade de pensamento fundamental para a sobrevivncia da instituio
universitria.
146
O grande desafio construir um novo modelo de universidade. Entende-se que se

existisse um processo de descentralizao e se criasse uma estrutura administrativa que desse
condies de trabalhar com mais autonomia, a universidade fluiria melhor, pois uma viso
fragmentada desse conjunto no ajuda a pensar em funes integradores. Constata-se a
necessidade de uma conexo entre as partes e que essa conexo no deve ser um arranjo
poltico, pois a poltica universitria deve aliar-se s orientaes acadmicas.
Nesse sentido, seria necessria uma mudana epistemolgica e uma maior interao,
inclusive com outras organizaes, buscando maneiras de melhorar a gesto da universidade.
Tende-se a uma mudana na estrutura de departamental. Propem-se alteraes, como a
reestruturao da universidade por cursos e a organizao por grandes reas de conhecimento,
entre outras inovaes.
Na direo dos depoimentos dos entrevistados, Zarifian (1996) alerta que a literatura
est repleta de exemplos que no deixam dvidas quanto direo das inovaes em termos
de organizao do trabalho. Todas apontam para o trabalho em conjunto e para a necessidade
de cooperao dos indivduos: grupos de trabalho autnomos; colaborao entre pessoas de
diferentes especialidades; racionalizao dos processos transversais; paradigma da
coordenao horizontal; organizaes por projetos; organizaes em rede; valorizao da
capacidade de dilogo interno e externo organizao. Nesse contexto, as organizaes
intensivas em conhecimento exigem novas formas organizacionais em substituio s
estruturas hierrquico-burocrticas. Sugere-se uma estrutura com alto grau de autonomia.
Assim, as universidades por sua condio de instituio especializada, com objetivos
diversificados e imprecisos (BALDRIDGE, 1977; CUNHA, 1999) e executora de tarefas
mltiplas, no pode continuar mantendo suas estruturas tradicionais.
O Quadro 15 mostra, sinteticamente, os principais fatores favorveis e desfavorveis
referentes s novas formas organizacionais das universidades federais, bem como as
proposies para reestruturao das IFES, extradas na presente pesquisa.
147
FAVORVEIS
O cenrio aponta para
mudana.
DESFAVORVEIS
A estrutura departamental lesiva
universidade.
Entende-se
que
a
hierarquia deve ceder
lugar ao conhecimento.
Interesses
corporativistas.
A
deciso na universidade lenta.
PROPOSIES
Buscar maneiras de melhorar os
processos de gesto: simplificar
processos de tomada de deciso e
trazer
modernas
tcnicas
de
administrao
O interesse poltico nas decises

tem mais fora do que o interesse
acadmico.
As estruturas universitrias devem

ser flexveis, facilitando iniciativas,
projetos e propostas inovadoras.
As pessoas ainda no esto

preparadas para agir de forma
democrtica.
Possibilitar a capacitao das pessoas

e a flexibilidade acadmica e
administrativa.
difcil casar aes que envolvam

docentes, tcnicos, estudantes e
entre diferentes setores da
universidade.
Descentralizar
a
estrutura
administrativa. Viabilizar o trabalho
em equipe, com a participao dos
docentes, tcnicos e estudantes.
A conduo dos objetivos ocorre

de forma muito diferente e, s
vezes, equivocada.
Criar estruturas que possibilitem a

valorizao do mrito e da
competncia.
J est havendo pequenas

inovaes estruturais nas
universidades.
As unidades criadas no
mbito do REUNI, por
exemplo,
possuem
estruturas diferentes da
estrutura tradicional das
universidades.
Procura-se
harmonizar
diferentes interesses.
QUADRO 15 - Fatores favorveis, desfavorveis e proposies referentes s novas formas

organizacionais das universidades federais.
A partir das anlises das pesquisas realizadas, constata-se que, de fato, h necessidade
de reestruturao das universidades federais. Como aspecto favorvel para tal reestruturao
observa-se que o cenrio aponta para mudana. Nessa direo, a hierarquia deve ceder lugar
ao conhecimento. J se constata a existncia de pequenas inovaes estruturais nas
universidades. As unidades criadas no mbito do REUNI, por exemplo, possuem estruturas
diferentes da estrutura tradicional.
Infere-se como aspectos desfavorveis, basicamente, a estrutura departamental, os
fortes interesses corporativistas que tornam lentas as decises e fazem prevalecer o interesse
poltico ao acadmico. Observa-se, tambm, que as pessoas ainda no demonstram estar
preparadas para agir de forma democrtica, sendo difcil casar aes que envolvam docentes,
tcnicos e estudantes e entre unidades diferentes. Finalmente, infere-se da pesquisa como
principais proposies, a busca de maneiras de melhorar os processos de gesto, facilitando a
tomada de deciso, com estruturas flexveis, possibilitando-se iniciativas, projetos e propostas
148
inovadoras. De fato, constata-se que as universidades necessitam de estruturas

organizacionais diferenciadas. As universidades exigem estruturas flexveis com alto grau de
autonomia. Assim, fundamental aprofundar estudos e pesquisas para obteno de novos
referenciais tericos e empricos, a fim de se subsidiar a construo de estruturas inovadoras
que de fato atendam s especificidades das instituies universitrias.
6.2.1.3 Subcategoria de Anlise Sistema de Gesto Fundamentado nas Competncias
A gesto por competncia o grande desafio das organizaes contemporneas. Esse

importante sistema de gesto, fundamentado nas competncias consiste, na verdade, em
compreender quais so as competncias organizacionais crticas para o sucesso empresarial,
desdobr-las em termos de competncias profissionais e desenvolv-las junto ao quadro de
pessoal. Assim, fundamental identificar quais as competncias necessrias para atingir os
objetivos da organizao, contratar ou desenvolver as competncias necessrias e avali-las.
No tocante s funes de lideranas, a tendncia nas organizaes selecionar profissionais
que valorizem a mudana, a inovao, a flexibilidade e que tenham capacidade de
relacionamento interno e externo.
Infere-se das pesquisas realizadas que, na rea acadmica, a competncia inerente

prpria carreira, diferentemente do que ocorre na rea administrativa (Apndice A). Contudo,
um dos fatores que poder interferir favoravelmente, em relao aos servidores tcnicoadministrativos, a criao de cadastros confiveis para que as competncias adquiram
visibilidade e os gestores tenham acesso mais facilmente a elas. Essa atualizao cadastral
ser viabilizada com a implantao do incentivo a titulao e capacitao contemplada no
novo plano de carreira desses servidores. Acredita-se que possvel, mesmo atravs de
149
eleio, conciliar a escolha da pessoa certa e competente para determinada funo, a partir de
uma base de dados confivel e de um redirecionamento da poltica de gesto. Normalmente as
competncias aparecem quando surgem demandas especficas e, tambm, nos momentos de
conflitos. De qualquer forma, buscam-se as competncias quando se est compondo as
equipes, em virtude da mudana de gesto. Atualmente, a universidade est passando por um
intenso processo de reformulao, no qual a gesto por projetos, utilizada por imposio dos
rgos governamentais, tende a atender um pouco mais questo da gesto por competncia.
Outro aspecto favorvel que a tendncia da universidade exigir que seus servidores
busquem melhor capacitao profissional. Infere-se, assim, que tais aes, embora no sejam
suficientes para se concluir que as universidades adotam o sistema de gesto por
competncias, parecem apontar na direo dos ensinamentos dos autores Carbone e Rufatto
Jr. (2006), que afirmam que a gesto por competncias metodologia de orientao
organizacional, voltada para o desenvolvimento sistemtico das competncias profissionais
das equipes e dos funcionrios. Assim, a gesto por competncia representa um importante
sistema de informao estratgica que orienta as aes de desenvolvimento profissional e
organizacional na direo correta.
Na anlise das entrevistas, observa-se que no existe um diagnstico indicando quais

so as competncias essenciais para a gesto da universidade. De qualquer forma, constata-se
que faltam competncias tcnico-administrativas em algumas reas relevantes da
universidade, qualitativamente e quantitativamente para acompanhar o desenvolvimento da
instituio. Observa-se, tambm, a falta de motivao, principalmente, por parte das pessoas
mais antigas na instituio. Em algumas situaes, ocasionadas pelas inverses de salrios em
relao ao mrito. Por outro lado, ocorre tambm que em certos casos, determinadas pessoas
tm competncia, mas no se interessam pelo cargo. Ocorrem dificuldades no
desenvolvimento das competncias e na avaliao dos servidores, sendo que a inexistncia de
instrumentos de gesto inviabiliza a valorizao das pessoas que se diferenciam pela sua
dedicao e pelo envolvimento em aes relevantes na universidade. A falta de autonomia e o
prprio regime jurdico nico inviabilizam, de fato, tais instrumentos de gesto. No que se
refere aos servidores tcnico-administrativos, os nicos incentivos so que a administrao
150
possui autonomia para decidir as funes gratificadas e os cargos de direo. Em relao aos
programas de capacitao, existem, mas ainda so acanhados. De fato, existem possibilidades
de qualificao profissional dentro da prpria universidade, mas a dificuldade est em
concretizar tais programas. Observa-se, tambm, que alguns gestores no querem se
comprometer com a administrao da universidade, pois muitas vezes esto envolvidos com
outras atividades que consideram mais relevantes para suas carreiras e, em razo disso, no se
dispem a enfrentar os problemas do dia-a-dia da gesto. A falta de avaliao formal por
competncia ainda um dos grandes problemas da universidade. Por outro lado, s vezes so
escolhidas pessoas para assumirem determinados cargos de gesto, que possuem excelente
formao acadmica, no entanto, no possuem as habilidades de gesto necessrias para tais
cargos, constituindo-se, normalmente, em um problema para a gesto, como um todo. Outras
dificuldades de gesto ocorrem tambm, porque a maioria dos cargos conquistada em razo
do processo eleitoral. Existe uma grande dificuldade em conciliar a democracia com a
competncia. A composio de equipe adquire um forte vis poltico dos apoios que foram
dados, de modo que, muitas vezes, s participa da gesto quem fez parte do grupo da eleio.
Assim, os cargos so preenchidos por convenincia poltica e no por excelncia, no sendo
colocados profissionais capacitados para funes de gesto, consequentemente, ocorrem s
chamadas descontinuidades administrativas em vrias reas da universidade.
Essas disfunes na gesto da universidade observadas nas entrevistas so, de fato,
fatores dificultadores da gesto por competncia, pois, esto em direo oposta s
recomendaes dos autores Brando e Guimares (2001) e Carbone, Brando e Leite (2005),
sobre a construo de um sistema de gesto por competncia, que basicamente consiste em:
diagnosticar quais so as competncias organizacionais essenciais para o sucesso
organizacional;
desenvolver as competncias organizacionais essenciais junto ao quadro de
colaboradores internos;
avaliar as competncias, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e
organizacional); e
transformar-se num processo contnuo de gesto.
151
Nesta subcategoria de anlise foram ricas e bastante numerosas as proposies

apresentadas pelos entrevistados. Assim, procurou-se selecionar os pontos mais relevantes
para a construo de um sistema de gesto fundamentado nas competncias para as
universidades federais. Considera-se que pelas prprias caractersticas das universidades, ou
seja, sua finalidade como instituio educacional, deve ser natural que ela, de fato, identifique
e d oportunidades as pessoas mais capacitadas, observadas as competncias requeridas nas
respectivas reas de atuao. Deve-se considerar uma obrigao, uma necessidade, a gesto
por competncia na universidade, para que se aproveite adequadamente o potencial das
pessoas, estimulando um maior comprometimento das mesmas, realizando remanejamentos,
possibilitando-se, dessa forma, o surgimento de ideias novas, enfim novas oportunidades de
aprendizado e inovao. Nesse contexto, a universidade construiria uma estrutura favorvel
institucionalizao das competncias, valorizao das pessoas pelas suas aes, buscando
formas de incentivos diferenciados para as pessoas que se dedicam, de fato, a universidade.
Deve ocorrer um esforo importante para desvincular a gesto da universidade da questo
poltica. As alteraes na estrutura administrativa devem ocorrer no em funo da eleio,
mas em funo das necessidades da dinmica da universidade. As indicaes para os cargos
devem ser feitas por competncia, buscando-se alternativas para que, nos postos, sejam
colocadas pessoas que tenham mais identificao com a rea que ir atuar. O preenchimento
dos cargos pautado nas competncias das pessoas e no apenas por afinidades polticas,
ideolgicas, possibilitar um equilbrio entre competncia e alinhamento poltico. O grande
desafio do gestor eleito seria conciliar o apoio poltico com a competncia ideal para o cargo.
Neste contexto, fundamental na universidade uma avaliao, de fato, por competncia,
buscando a institucionalizao da profissionalizao do servidor, oferecendo-lhe um
verdadeiro plano de carreira, com aperfeioamento e qualificao permanente. Os processos
de avaliao e de capacitao dos servidores docentes e tcnico-administrativos devem levar
em conta, principalmente, a habilidade de gesto e a capacidade de se trabalhar em equipe
para construir a excelncia na gesto. Dessa forma, a formao de gestores constitui-se um
dos pontos fundamentais para se construir a base da administrao da universidade.
152
Tais proposies favorveis esto, de fato, na direo do desenvolvimento de um

sistema de gesto por competncia, posto que se infere desses depoimentos, grande
preocupao com conhecimento, habilidades e atitudes das pessoas, bem como com o
planejamento na identificao de competncias necessrias para possveis contrataes que
proporcionem o desenvolvimento de competncias na organizao. Essas proposies esto
em parte contempladas nas afirmaes de Zambon, Ferreira e Cano (2006), quando
observam que a Gesto por Competncias uma ferramenta que identifica as competncias
essenciais, as habilidades e os conhecimentos determinantes da eficcia profissional e,
tambm, as lacunas de qualificao do funcionrio para tarefas especficas, fornecendo-lhe
recursos para aperfeioar suas capacidades.
referentes ao sistema de gesto das universidades federais, bem como as proposies para
institucionalizao de um sistema de gesto fundamentando nas competncias nessas
instituies.
FAVORVEIS
A carreira de professor
oferece condies para
progredir e participar do
ambiente acadmico
Criao do incentivo
qualificao para o
tcnico-administrativo
Visualizao das
competncias nos
momentos de crise.
Flexibilidade para a
capacitao profissional
tanto para os docentes
como para os tcnicos
DESFAVORVEIS
Faltam pessoas capacitadas para gesto,
para acompanhar o desenvolvimento da
instituio
No existe avaliao formal por
competncia
Cargos por convenincia poltica e no por
excelncia, dificuldade em conciliar a
democracia com a competncia
Confuso entre mrito acadmico e
competncia para a gesto
Falta de autonomia - no se pode premiar.
Falta reconhecimento profissional,
principalmente para os servidores tcnicoadministrativos, o nico incentivo que a
administrao da universidade pode
conceder so funes gratificadas e cargos
de direo
PROPOSIES
Alteraes na estrutura administrativa
no devem ocorrer em funo da
eleio e sim em decorrncia da
dinmica da universidade
Indicaes de cargos por competncia.
Construir um equilbrio entre
competncia e apoio poltico
Buscar formas de incentivos
diferenciados para as pessoas que mais
se dedica mais a universidade.
Valorizao das pessoas pelas suas
aes
Institucionalizao de programas
permanente de gesto universitria.
Avaliao no burocrtica e sim por
competncia
Qualificao para trabalho em equipe.
QUADRO 16 - Fatores favorveis, desfavorveis e proposies referentes ao sistema de

gesto fundamentado nas competncias nas universidades federais
153
A partir das anlises das pesquisas realizadas, constata-se que ainda no existe um
sistema de gesto fundamentado nas competncias nas universidades federais. Contudo,
existem alguns aspectos favorveis, como a carreira do docente que lhe oferece condies
para progredir e participar do ambiente acadmico. A recente criao do incentivo
qualificao na carreira do tcnico-administrativo tambm se constitui um fator importante.
Considera-se, da mesma forma, altamente positiva a possibilidade de capacitao profissional
oferecida pela universidade tanto para os docentes como para os tcnicos.
Infere-se que dentre as principais causas de dificuldades do funcionamento de um
sistema de gesto por competncia est a varivel poltica. Com efeito, as disfunes ocorrem
inclusive na reconfigurao estrutural da universidade e na designao para os cargos de
gesto quando so preenchidos por convenincia e no por excelncia, prevalecendo
indicao poltica, o que dificulta o surgimento de novas competncias. Tais disfunes
inibem, tambm, a criatividade e a inovao, principalmente no corpo tcnico-administrativo,
isto porque as funes gratificadas e os cargos de direo so os nicos instrumentos de
incentivo financeiro que a universidade tem autonomia para gerenciar. Observa-se que se trata
de um tema bastante complexo, tal estrutura de poder na universidade. De fato, existe uma
dificuldade concreta de entendimento da necessidade, ou da relevncia, da funo de gesto
numa universidade. Constata-se que outras importantes prioridades, principalmente
decorrentes da carreira acadmica dos docentes, concorrem com o espao e tempo da gesto,
dificultando, assim, o docente no cargo de gestor, exercer efetivamente tal funo na sua
plenitude. Mesmo sendo o docente liberado da ministrao de aulas, ele continua com
obrigaes junto CAPES, CNPQ, entre outros, continua orientando alunos de psgraduao, publicando artigos, enfim sobrecarregando-se com atividades de ensino, pesquisa,
extenso e de administrao universitria. Por outro lado, embora a autonomia seja garantida
constitucionalmente, ela no ocorre na prtica, o que tambm dificulta o processo de gesto
nas universidades federais.
Dentre as principais proposies para institucionalizao da gesto por competncia
nas universidades, destaca-se a criao de programas permanentes de gesto universitria,
pois a grande maioria dos gestores das universidades aprende por meio do mtodo da tentativa
e erro, o que Ahmad (1994) afirma ser um mtodo oneroso e ineficiente para o administrador
154
e para a universidade. Assim, alm da ampliao de programas de capacitao para os

gestores e demais servidores docentes e tcnico-administrativos interessados fundamental a
modificao do sistema burocrtico de avaliao para um sistema de avaliao por
competncia, priorizando assim, a competncia na indicao para ocupao de cargos de
gesto nas universidades federais.
6.2.1.4 Subcategoria de anlise sistemas de informao
a) Consideraes Iniciais
Com os recentes avanos na informtica, tende-se a elevar o poder de encontrar

conhecimento, onde antes havia apenas uma grande quantidade de dados e informao.
Assim, a associao entre tecnologia de informao e gesto do conhecimento est
relacionada ao uso de sistemas de informao para o compartilhamento de informaes ou
conhecimento. Os sistemas de informao auxiliam na codificao para o armazenamento
num banco de dados, para posterior navegao, recuperao e disseminao por meio da
intranet, internet entre outros. Em relao s necessidades, procura e ao uso da informao,
Choo (2006) ensina que: (1) as pessoas experimentam as necessidades pela informao
quando elas percebem lacunas em seus estados de conhecimento ou habilidades para dar
sentido s coisas e podem escolher ignorar ou suprimir esta necessidade por informao ou
decidir por procurar a informao; (2) durante a procura pela informao, o indivduo
identifica os recursos, considera a acessibilidade e a qualidade deles e interage com eles para
obter informao; e (3) a informao que eventualmente se usa um subsistema muito
pequeno da informao total encontrada. O resultado do uso da informao uma mudana
no estado de conhecimento ou conscincia do indivduo, permitindo ao mesmo, dar sentido s
coisas ou agir.
155
Foi observado, na pesquisa, como aspecto favorvel a conscincia da importncia de

se definir um sistema integrado de tecnologia da informao para as IFES (Apndice A). De
fato, existe um sistema com rede formada e pontos bem distribudos, alm de uma gesto que,
apesar de ter alguns problemas, atende em parte, as necessidades da universidade. Percebe-se
que existe por parte da instituio uma preocupao permanente com os avanos da
informtica, porm, em diferentes graus, dependendo do setor. Constata-se que nas pginas
das universidades d-se visibilidade e transparncia a muitos procedimentos e decises
institucionais. Enfim, constatam-se vrias iniciativas isoladas nessa direo, que ainda no se
institucionalizaram, em razo da necessidade de melhores equipamentos para o
aprimoramento do sistema.
Em relao aos sistemas de informao, Terra (2000) afirma que sua utilizao auxilia
no processo da GC, porm, no garante o conhecimento, pois ele informao interpretada
pelo usurio, o que faz com que a simples transferncia de informao no aumente o
conhecimento ou a competncia de algum, ou seja, O input de informao no se traduz
necessariamente em output de conhecimento. Corroborando com tal ideia, Sveiby (1998)
afirma que a tecnologia de informao um facilitador, mas por si s no consegue extrair
informaes da cabea de um indivduo. Da mesma forma, Davenport e Prusak (1999)
salientam que a tecnologia isoladamente no transforma uma organizao em criadora do
conhecimento. De fato, o uso da Tecnologia de Informao (TI) merece uma abordagem no
que diz respeito ao seu papel enquanto recurso propiciador, tanto da gerao da informao
quanto da sua gesto, possibilitando s corporaes a tomada de deciso. A TI pode ser
conceituada como recursos tecnolgicos e computacionais para a guarda, a gerao e o uso da
informao e est fundamentada nos seguintes componentes: hardware e seus dispositivos e
perifricos; softwares e seus recursos; sistemas de telecomunicaes; gesto de dados e
informaes (OLIVEIRA JUNIOR; CASTRO, 2006).
156
Com a pesquisa constata-se que, com o desenvolvimento tecnolgico disponvel, o

sistema de informao da universidade poderia funcionar melhor. O fato de o Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto impor determinadas prticas e regras, dificulta a
implementao de um sistema eficaz de informao e de conhecimento para as universidades
federais. Internamente, faltam pessoas que se dediquem a esse sistema. Existem pessoas
qualificadas na universidade, mas h dificuldade para a implementao de um sistema de
informao que atenda, de fato, s necessidades reais da instituio. Sabe-se, por exemplo,
que existem na instituio conhecimento e tecnologia para se desenvolver sistemas relevantes
e inovadores nessa rea, sendo inclusive, disponibilizados a empresas e outras instituies
externas, e que, no entanto, no se consegue implement-los na universidade. certo tambm
que, muitas vezes, no se sabe do real potencial das pessoas na universidade, faltando,
tambm, capacitao especfica. Os docentes e tcnicos mais antigos so iniciantes nesse
processo, ocorrendo, assim, improvisaes em determinados procedimentos acadmicos e
administrativos. Parece que existe falta de clareza de objetivos e que no h uma prioridade
efetiva para essa rea. Existem tambm problemas quanto infraestrutura para manuteno
dos equipamentos de informtica. Por outro lado, as informaes na universidade so
trabalhadas de maneira muito fragmentada, gerando-se uma cultura de individualismo e a
formao de pequenas ilhas, sendo que tais disfunes apontadas so decorrentes da prpria
fragmentao estrutural da universidade. Outro problema destacado em relao ao salrio do
pessoal da informtica nas IFES, pois as pessoas que trabalham nessa rea no mercado
percebem salrios muito superiores, o que gera problemas em relao contratao e
manuteno desses profissionais na universidade. certo que, na universidade, as
especificidades so muito grandes, constituindo-se um trabalho bastante complicado abarcar
todas essas especificidades num sistema de informao e de conhecimento. Finalmente, a
dificuldade ampliada ainda, porque existe na universidade, uma cultura de delegar a
estagirios e bolsistas grande parte da responsabilidade do trabalho relacionado aos sistemas
de informaes.
Conforme ensinamentos de Tavares e Costa (2008), constante no item 3.6 quando se
discutiu a Teoria de Conhecimento Organizacional, de fato, a implantao de um sistema de
informao passa por problemas como: degradao da qualidade de vida das pessoas no
trabalho, aumentando o estresse e incertezas quanto aos interesses na carreira; impacto
157
negativo na comunicao informal, responsvel pela amizade, confiana, autorrespeito e

sentimento de pertencimento ao grupo; redistribuio indesejada de poder; e perda do
significado para a vida no trabalho. Para que os sistemas de informao possam, efetivamente,
auxiliar no processo de GC, necessrio antes que exista confiana entre a organizao e as
pessoas, para que elas se sintam compelidas a compartilhar o seu conhecimento, tornando os
sistemas de informao, ferramentas para aumentar o estoque e o fluxo de conhecimento na
organizao. Assim, a Tecnologia da Informao tem papel essencial nesse novo contexto em
que fundamental a criao e manuteno de ambientes de elevada confiana, transparncia e
colaborao no mbito da organizao, abrangendo tanto possibilidades tecnolgicas, quanto
o contato pessoal e do conhecimento tcito, para gerar processos de aprendizado contnuo.
Nonaka e Takeushi (1997) destacam que a transformao do conhecimento tcito em explcito
e vice-versa precisam ser apoiados por ferramentas de TI, sendo crucial que todos na
organizao tenham acesso livre aos materiais que precisam estar em meio fcil de usar,
possibilitando uma atualizao permanente,
como uma memria viva, interativa,
compartilhada e dinmica. A tecnologia tem uma dinmica e requer um alinhamento

estratgico de seu uso com os objetivos da organizao, propiciando assim uma maior
eficincia e eficcia no suporte gesto universitria.
De acordo com a pesquisa, fundamental a implementao de um sistema de

informao que capture as informaes em um banco de dados e as coloque disposio da
comunidade universitria. Nesse sentido, importante construir manuais de procedimentos e
colocar o fluxo de cada processo, identificando quem so os responsveis de cada rea. Para
avanar na Tecnologia na Informao, faz-se necessrio compreender que as universidades
tm uma complexidade muito grande e que as aes no podem ser deliberadas
individualmente. importante que exista um sistema nico de informao que envolva e que
possibilite a interao entre as reas acadmica e administrativa. Isso porque, na universidade,
sempre vo surgindo situaes novas, sendo cada vez mais necessrio um sistema organizado
e atualizado para a administrao e a academia, enfim, para que docentes, tcnicos e
estudantes tenham acesso a todas as informaes necessrias. Em razo desse processo
extremamente dinmico, necessita-se de capacitaes mais especficas para as pessoas. A
158
universidade deveria ter condies de contratar mais tcnicos habilitados para essa finalidade
e desenvolver esforos para mant-los na instituio.
Em relao falta de pessoal habilitado, mencionada pelos entrevistados, Capuano
(2008) em seu estudo sobre a criao de construtos para modelagem de organizaes,
fundamentadas na informao e no conhecimento no servio pblico brasileiro, entende que
as polticas de capacitao de pessoal no tm sido, em geral, priorizadas pelos governos,
revelando-se perifricas e inefetivas, e que existem ilhas de excelncia no servio pblico e
funcionrios dispersos nas organizaes pblicas, com alta qualificao tcnica e de gesto
que podem ser teis na formulao de projetos de modernizao do setor pblico. Assim,
fundamental manter atualizado o banco de talentos da organizao. De qualquer forma, as
novas tecnologias de informao e comunicao esto afetando sobremaneira os processos de
gerao, difuso e armazenamento de conhecimentos nas instituies. O processo de
implantao de um sistema de informaes para as universidades, realmente complexo e
merece uma anlise detalhada. Assim, as solues de TI precisam ser encaradas de acordo
com essa complexidade.
referentes aos sistemas de informao das universidades federais, bem como as proposies
para tal prtica de gesto do conhecimento extrada na presente pesquisa.
FAVORVEIS
O sistema de informaes
das universidades j passou
por vrias experincias e
apresenta alguns avanos
Existe preocupao
permanente com os avanos
da informtica em diferentes
graus, variando, contudo, em
relao ao setor.
As pginas das universidades
do visibilidade e
transparncia a muitas
questes.
H um bom nvel de
conhecimento e
desenvolvimento tecnolgico
nas universidades.
DESFAVORVEIS
No se percebe prioridade no desenvolvimento
de um sistema de informao eficaz para as
universidades.
Determinadas prticas e regras dificultam a
implementao de tal sistema de informao.
H dificuldades no aproveitamento de pessoas
capacitadas na referida rea.
As informaes ainda so trabalhadas de
maneira fragmentada.
Utiliza-se como fora de trabalho bolsistas e
estagirios.
As pessoas que trabalham nessa rea na
universidade percebem salrios muito
inferiores aos do mercado.
PROPOSIES
Disponibilizar mais
informaes aos docentes,
tcnicos, estudantes e
comunidade.
Estabelecer um sistema nico
de informao que envolva e
que possibilite a interao
entre as reas acadmica e
administrativa.
Proporcionar capacitaes mais
especficas para as pessoas na
rea de tecnologia da informao
Possibilitar a contratao de mais
tcnicos qualificados e
desenvolver esforos para mantlos na instituio
QUADRO 17 Fatores favorveis, desfavorveis e proposies referentes aos sistemas de

informao das universidades federais.
159
sistema de informao que atenda eficazmente s necessidades das reas administrativas e
acadmicas da universidade. Contudo, o sistema de informaes das universidades j passou
por vrias iniciativas, apresentando avanos importantes. Existem preocupaes com tais
sistemas, mas em diferentes graus, dependendo do setor. A pgina da universidade d
visibilidade e transparncia a muitas questes. H, tambm, um bom nvel de conhecimento e
desenvolvimento tecnolgico na universidade.
Dentre as principais causas que dificultam a implantao de um sistema de informao
eficaz nas universidades, observa-se que so mais de gesto do que tcnicas. possvel
ocorrer existncia de pessoas capacitadas na rea de tecnologia de informao, mas que no
esto motivadas ou no so envolvidas nessa importante atividade. Por outro lado, existem
ainda outras dificuldades que extrapolam a esfera da universidade, como por exemplo, os
baixos salrios pagos aos tcnicos da rea.
Finalmente, infere-se da pesquisa que, dentre as principais proposies em relao ao
sistema de informaes nas universidades, destaca-se a constituio de um sistema integrado
de informaes que atenda s necessidades acadmicas e administrativas das instituies
universitrias. Assim, conclui-se que a TI desempenha um importante papel de infraestrutura,
contudo, est longe ainda de atender s necessidades reais dos sistemas administrativos e
acadmicos das universidades.
6.2.1.5 Subcategoria de anlise comunicao institucional
A Comunicao Institucional fundamental em qualquer organizao. Ela deve visar

tanto ao pblico interno quanto ao externo. A comunicao institucional compreende um
conjunto complexo de atividades, aes, estratgias, produtos, servios e processos
desenvolvidos para criar e manter a imagem de uma empresa junto aos seus pblicos de
160
interesse. Todos os instrumentos de comunicao interna e externa devem ser coordenados

para projetar uma imagem institucional consistente. No processo de comunicao
organizacional, indivduos e organizaes simultaneamente recriam universos subjetivos e
objetivos de ao, da mesma forma que recriam estruturas por meio de mudanas contnuas.
A comunicao organizacional se refere a este processo dinmico, onde coisas objetivas so
acessadas por recursos subjetivos, para, continuamente, criar e recriar a realidade social
(VASCONCELLOS, ALPERSTEDT; MORAES, 2006).
Constatam-se aes que esto sendo desenvolvidas para melhoria na comunicao

institucional da universidade (Apndice A). H iniciativas para se criar ambientes que
favoream o contato entre os diversos setores da universidade. A comunicao horizontal
funciona razoavelmente bem. Basicamente a comunicao feita por meio de boletins,
jornais, revistas, rdios, TVs e outros instrumentos de tecnologia da comunicao e da
informao.
Esses aspectos favorveis da comunicao institucional so ressaltados por Leuch
(2006), quando afirma que estabelecer canais eficazes de comunicao com o ambiente
interno e externo fator essencial para as organizaes. As atividades organizacionais so
viabilizadas pela comunicao. Assim, h a necessidade de diversos canais, meios e maneiras
que tornem seus processos de comunicao eficazes. Na mesma direo, Pimenta (2000)
caracteriza a comunicao organizacional como o somatrio de todas as atividades de
comunicao da organizao. uma atividade multidisciplinar que envolve mtodos e
tcnicas de relaes pblicas, jornalismo, assessoria de imprensa, lobby, propaganda,
promoes, pesquisa, endomarketing e marketing, entre outros.
Um dos problemas enfrentados, de acordo com as pesquisas, a comunicao da

universidade com a sociedade. De fato, a sociedade no sabe o que a universidade faz. H
161
tambm problemas de comunicao no atendimento s demandas dos docentes, tcnicos e

estudantes. Embora exista toda uma infraestrutura de informtica permeando a instituio, a
universidade utiliza-a muito pouco. Isso parece ter a ver um pouco com a questo do poder,
questo poltica interna. H pessoas que eventualmente se apegam a comportamentos e
hbitos tradicionais como uma forma de se protegerem. Constata-se que a forma de
comunicao ainda centralizada e muito baseada no papel. Por outro lado, a comunicao
perde fora tambm quando as pessoas priorizam a busca de informaes, apenas em casos
especficos da sua rea. Normalmente os docentes, tcnicos e alunos no conhecem
totalmente seus direitos e deveres. Apesar de todo o sistema de comunicao, tanto
internamente como externamente, ainda se ignora muito do que feito na universidade.
Constata-se que falta o hbito de se utilizar as tecnologias disponveis na instituio. Falta,
tambm, um envolvimento maior das pessoas na dinmica da universidade.
Tais preocupaes so ratificadas por Rego (2008), quando observa que em pleno
sculo XXI, as organizaes no tm implementado mudanas significativas no campo da
comunicao, o que demandaria uma modificao postural e a adoo de uma nova filosofia
organizacional, pautada por uma prtica de comunicao simtrica, a partir de atitudes
realmente novas, que visem atender aos anseios dos pblicos, cada vez mais exigentes e as
demandas scio-culturais e ambientais. J Marchiori (2006), aposta em um novo cenrio. Para
ela h um novo paradigma nessa rea que procura romper com a racionalidade tcnica. Esse
paradigma estaria pautado na interao dialgica, que rompe com o modelo mecnico da
informao e adota a postura do dilogo, como a melhor maneira de resolver problemas
organizacionais.
Nas pesquisas foram apontadas a necessidade de criao de espaos para tratar de

temas centrais da universidade. fundamental que se debata e se procure melhorar a
comunicao interna na instituio. A comunicao institucional tem de ser mais pedaggica.
Deve haver maior rapidez no processo de comunicao institucional entre a administrao e
os diversos setores da universidade. As informaes relevantes devem estar disposio da
comunidade universitria. Reorganizar os instrumentos de comunicao, de que a
162
universidade dispe, como por exemplo, rdio e TV universitria, pgina eletrnica, para que
as aes das universidades tenham uma visibilidade maior, interna e externamente.
Nesse contexto, Medeiros (1998) afirma que as organizaes s se tornam viveis
quando possuem meios apropriados para adquirir informaes a respeito de si mesmas e de
seu ambiente. Seus objetivos e metas so alcanados medida que os processos eficientes de
comunicao as direcionam ao que foi antecipadamente delineado. Para que uma mensagem
se torne efetiva so necessrios alguns requisitos: estar fisicamente ao alcance do receptor; ser
compreendida por ele; poder ser por ele comprovada; e ser de alguma utilidade para o
receptor. Dessa maneira, como afirma Teixeira Filho (2000), fundamental adotar tecnologia
adequada e intervir na cultura organizacional, visando otimizar a comunicao de
conhecimentos entre as pessoas. Nessa direo, Cardoso (2006) ressalta a importncia da
informao e comunicao como instrumentos e processos poderosos para a realizao das
potencialidades estratgicas e para a ampliao e integrao das estruturas organizacionais.
por meio desses instrumentos que as organizaes desenvolvem funes, tomam decises e
estabelecem contatos internos e externos. Isso significa que as organizaes precisam
repensar, complementar e aprimorar suas formas de comunicao institucional.
referentes ao processo de comunicao institucional das universidades federais, bem como as
proposies para tal prtica extrada na presente pesquisa.
FAVORVEIS
H iniciativas para se criar
ambientes que favoream o dilogo
entre os diversos setores da
universidade.
Basicamente a comunicao feita
atravs de boletins, jornais,
revistas, rdios, TVs e outros
instrumentos de tecnologia da
comunicao e da informao.
A comunicao horizontal tem um
funcionamento razovel.
Estimula-se a participao e h
mecanismos de democratizao da
comunicao.
DESFAVORVEIS
A sociedade no sabe o que a
universidade faz.
H problemas de comunicao
no atendimento s demandas dos
docentes, tcnicos e estudantes..
H
uma
tendncia
ao
individualismo e apego a
comportamentos
e
hbitos
tradicionais como forma de
proteo.
A comunicao na universidade
verticalizada, centralizada e
muito baseada no papel, ainda
com pouco uso da tecnologia de
informao
PROPOSIES
Criao de espaos para se
tratar de temas centrais da
universidade.
Disponibilizar as informaes
relevantes
a
toda
a
comunidade universitria.
Reorganizar os instrumentos
de comunicao de que a
universidade dispe para que
as aes das universidade
tenham uma visibilidade maior
interna e externamente.
QUADRO 18 Fatores favorveis, desfavorveis e proposies referentes ao processo de

comunicao institucional nas universidades federais
163
A partir das anlises das pesquisas realizadas, percebem-se iniciativas de se criar

ambientes que favoream o dilogo entre os diversos setores da universidade. Estimula-se a
participao e h mecanismos de democratizao da comunicao.
Infere-se que existem, contudo, dificuldades no processo de comunicao institucional
na universidade. Considerando-se a infraestrutura de comunicao existente nas
universidades, poderia haver uma maior interao entre as pessoas e setores na instituio e
inclusive com a sociedade.
Finalmente, infere-se da pesquisa como principais proposies, a criao de espaos
para se tratar de temas centrais da universidade e a reorganizao dos instrumentos de
comunicao de que a universidade dispe, para que as aes das universidade tenham uma
visibilidade maior interna e externamente.
De fato, as organizaes devem se constituir como um espao de interao
permanente, com estruturas flexveis e forte infraestrutura de tecnologia de informao e de
comunicao. A comunicao um fato nas organizaes, ou seja, no existe organizao
sem uma prtica comunicativa, ainda que os processos comunicativos no sejam
institucionalizados. Com efeito, as universidades devero priorizar, cada vez mais, suas
estruturas de comunicao interna e externa, para que, de fato, essas importantes instituies
ampliem sua qualidade acadmica e, ao mesmo tempo, disseminem o conhecimento
produzido interna e externamente.
6.2.1.6 Subcategoria de anlise memria organizacional
A memria organizacional um sistema de conhecimentos e habilidades que preserva

e armazena percepes e experincias, alm do momento em que ocorrem, para que possam
164
ser recuperadas posteriormente. Na verdade um acervo administrativo e cultural depurado

ao longo do tempo de existncia da organizao. A construo da memria organizacional
refere-se ao processo de armazenagem de informaes com base na histria organizacional, as
quais podem ser recuperadas e auxiliar na tomada de decises. As informaes so estocadas
e, tanto as experincias bem-sucedidas como as malsucedidas, devem ser de fcil recuperao
e estar disposio das pessoas, sendo que o desempenho organizacional est diretamente
relacionado a memria organizacional. A Memria Organizacional (MO) possibilita a
aprendizagem organizacional e sua utilizao considerada como um imperativo para a
criatividade e a inovao nas organizaes (HANVANICH et al., 2006; WEINBERGER et
al., 2008). A aprendizagem inicia-se com a aquisio do conhecimento e conclui-se com a
memria organizacional, que o resultado do conhecimento das organizaes armazenado
para o uso futuro.
Constata-se nas pesquisas que, embora no exista propriamente uma memria

organizacional nas instituies, h preocupaes nesse sentido (Apndice A). Considera-se
importante valorizar o conhecimento das pessoas e j h algumas prticas nessa direo,
embora ainda no institucionalizadas. Percebem-se alguns procedimentos, normas, regras e
outras informaes nas pginas das universidades, reforando a conscincia sobre a
necessidade dessa prtica de gesto do conhecimento.
Coelho (2004) ensina que a institucionalizao da memria organizacional est ligada
ao mapeamento, sistematizao e adequada disseminao do conhecimento. A manuteno
de trabalho de uma organizao. Para Nevo e Wand (2005), de fato, a eficaz gesto da
memria organizacional crucial para o compartilhamento do conhecimento nas
organizaes. Dessa forma, fundamental o uso adequado de tecnologias da informao para
dar o suporte necessrio memria organizacional.
165
As pesquisas indicam que no existe na universidade o costume de se registrar

experincias em uma memria organizacional. Muito do que feito nas universidades fica
somente na cabea das pessoas. Com a ausncia delas, seja por uma mudana de posio, ou
pela sada da instituio, acaba-se perdendo esse conhecimento, o que traz srios problemas
gesto. Alm disso, h casos em que uma s pessoa tem o conhecimento de determinada rea
e dificilmente se encontram rotinas do setor para passar a um funcionrio novo. Assim, na
gesto de vrios setores da universidade se est sempre comeando do zero, devido falta de
sistematizao e armazenamento do conhecimento da instituio. Outro problema a falta de
pessoal qualificado para implementao de uma memria organizacional na universidade. H,
ainda, dificuldades na utilizao de tecnologias de informao adequadas para
institucionalizao dessa memria.
A partir da pesquisa constata-se a necessidade da memria organizacional nas
universidades, ou seja, a existncia de um banco de dados com registros de informaes
pertinentes sua atividade e que possam, futuramente, trazer subsdios para a elaborao de
medidas incrementais para facilitar seus processos. Enfim, a universidade ainda no consegue
fazer uma boa gesto das informaes e dos conhecimentos institucionais. A inexistncia de
memria organizacional dificulta a tomada de deciso, que, de acordo com Choo (2006), a
ao provocada por uma situao em que preciso fazer uma escolha, e isso implica
identificar e avaliar as alternativas e suas consequncias, pois no possvel selecionar as
melhores alternativas sem um histrico confivel do conhecimento tcito e explcito da
organizao.
Constata-se pela pesquisa que possvel implementar uma memria organizacional na

universidade para que se tenha uma viso do todo e se consiga pensar e adotar estratgias que
atendam realidade da organizao. Uma maneira de reter o conhecimento estruturar o
trabalho com o apoio de tecnologias da informao que atendam s especificidades desse
sistema. A institucionalizao da memria organizacional nas universidades pode
166
proporcionar que toda uma cultura que oral passe a ser registrada. A universidade precisa ter
polticas definidas para essa situao. Esse processo pode ser facilitado devido ao fato de as
pessoas terem uma ligao muito forte com a instituio. Inclusive as pessoas que saem da
universidade, se forem convidadas pra dar uma colaborao especfica, dentro de um contexto
em que elas se sintam confortveis, certamente contribuiro. Assim, fundamental o registro
do conhecimento prtico que as pessoas tm para que possam ser aproveitados pela
instituio. necessrio que se crie uma boa infraestrutura de informao e de conhecimento.
Deve haver planejamento para que se atinjam essas metas. preciso que se contratem pessoas
com habilidades para esse fim, que se mude a cultura e a estrutura, e que se busquem
caminhos que passam pela organizao do conhecimento sobre a universidade, para que enfim
seja efetivada a memria organizacional.
Os entrevistados destacados nesse bloco sugerem alternativas relevantes para
construo da memria organizacional da universidade.
referentes memria organizacional nas universidades federais, bem como as proposies
para tal prtica de gesto do conhecimento extrada na presente pesquisa.
FAVORVEIS
Existe interesse em valorizar o
conhecimento das pessoas e j
h algumas prticas nessa
direo.
Existem, embora de modo
fragmentado, algumas
iniciativas no sentido de uma
memria organizacional para a
universidade.
Alguns procedimentos, normas
e outras informaes podem ser
encontrados na pgina da
universidade.
Esse processo pode ser
facilitado devido ao fato de as
pessoas terem uma ligao
muito forte com a instituio.
DESFAVORVEIS
No existe na universidade uma cultura de
preservao da memria da instituio.
Muito do que feito nas organizaes fica
somente na cabea das pessoas, ocorrendo
uma grande perda de informaes e de
conhecimento.
H casos em que uma s pessoa tem o
conhecimento do setor, dificultando a
socializao do conhecimento
PROPOSIES
Construir rotinas de trabalho.
Registrar o conhecimento
prtico que as pessoas tm para
que possam ser mais bem
aproveitados pela organizao.
Contratar pessoas habilitadas
para esse fim.
Falta pessoal qualificado para a

implementao de uma memria
organizacional na universidade.
Construir um sistema de
tecnologia da informao que
atenda s especificidades de
uma memria organizacional
na universidade
No se estimula as pessoas a preservar e a

socializar conhecimentos importantes para a
gesto.
Incentivar as pessoas a
preservar o conhecimento e a
socializ-lo.
QUADRO 19 Fatores favorveis, desfavorveis e proposies referentes memria

organizacional das universidades federais.
167
A partir da anlise das pesquisas realizadas, observa-se que, embora existam algumas
prticas isoladas, ainda no foi institucionalizada nas universidades federais, essa importante
prtica de gesto do conhecimento que a memria organizacional. H, contudo, vrios
aspectos que podero facilitar a sua implementao. Fica cada vez mais clara nas
universidades pesquisadas a importncia de um banco de dados com registros de informaes
pertinentes s suas atividades e conhecimentos organizacionais. Alguns procedimentos,
normas e outras informaes podem ser encontradas na pgina da universidade.
Infere-se que uma das principais dificuldades para a implantao da memria
organizacional nas universidades a inexistncia de uma cultura de registro das experincias.
As informaes ainda so muito vinculadas s pessoas e aos cargos. Com efeito, quando as
pessoas saem de suas funes, principalmente na troca de gesto, levam consigo
conhecimentos relevantes para a instituio. Sendo a falta de pessoal qualificado outro fator
que dificulta a implementao da memria organizacional.
Finalmente,
infere-se
da
pesquisa
como
principais
proposies
para
institucionalizao de uma memria organizacional nas universidades a construo de rotinas

de trabalho, o registro do conhecimento prtico e a contratao de pessoas habilitadas para
esse fim. Faz-se necessrio, tambm, construir um sistema de tecnologia da informao que
atenda s especificidades de uma memria organizacional.
De acordo com Ju (2006), para a utilizao eficaz de uma memria organizacional
deve ser desenvolvido, de fato, um sistema de tecnologia de informao capaz de dar todo o
suporte necessrio para viabilizar a resoluo de problemas, a tomada de decises e a
aprendizagem organizacional. Nesse contexto, deve-se buscar uma viso do todo e estratgias
que atendam realidade da universidade, aproveitando-se a cultura do passado para melhorar
o presente e o futuro, valorizando-se o conhecimento embutido em papis e rotinas. Assim,
ser necessrio criar incentivos para que as pessoas preservem e repassem o conhecimento.
Uma estratgia nesse sentido, poder ser convidar pessoas que j saram ou que esto saindo
da universidade para darem uma colaborao especfica na construo permanente dessa
memria organizacional. Pode-se concluir, a partir dessa pesquisa, o quanto importante a
construo de uma memria organizacional nas IFES. De fato, essa memria constitui-se em
sua histria e sua identidade. A organizao do conhecimento e sua distribuio em
repositrios sero fundamentais para o processo de tomada de deciso. Assim, a universidade,
168
o sistema federal de educao e o prprio MEC podero beneficiar-se dessa relevante

inovao administrativa.
6.2.1.7 Subcategoria de anlise sistemas de mensurao e avaliao de desempenho

organizacional
A avaliao de uma organizao um instrumento fundamental para todo organismo

social que busca desenvolvimento e qualidade. A avaliao institucional fundamental para
que a universidade desenvolva sua real funo na sociedade. Essa avaliao deve ultrapassar a
discusso de limites tcnicos. Para Dias Sobrinho (2005), em toda avaliao da educao
superior, ainda que seja uma questo tcnica, muito mais importantes so a sua ao e seu
significado poltico e filosfico. Conclui-se, ento, que todo processo avaliativo comporta
duas dimenses distintas e complementares: uma dimenso poltica e uma dimenso tcnica.
Pesquisas indicam que h iniciativas visando inserir o processo de avaliao

institucional nas universidades (Apndice A). As universidades j passaram por vrios
momentos de avaliao institucional, de modo que aos poucos essa cultura est sendo
desenvolvida. Entende-se que com todas as dificuldades decorrentes da descontinuidade
administrativa, as universidades pouco a pouco vo se integrando nesse processo de
avaliao. Embora existam descontinuidades no processo de avaliao institucional, no
tocante avaliao da ps-graduao, constatam-se grandes avanos, principalmente em
razo da associao entre fomento e avaliao.
Pena (1999) entende que em todas as sociedades e em todos os setores, tanto pblicos
como privados, tem-se limitaes de pessoas, recursos financeiros e patrimoniais. Portanto,
deve-se procurar a melhor combinao do potencial humano, financeiro e patrimonial com os
169
resultados das organizaes. Cada vez mais a busca contnua da eficincia torna-se um prrequisito para a sobrevivncia da organizao. A avaliao, de acordo com Sveiby (1998),
refere-se medio de resultados sob vrias perspectivas: financeiras; operacionais;
estratgicas; e de aquisio de conhecimento. Assim, a avaliao do conhecimento
organizacional significa, hoje, um dos esforos mais relevantes para o desenvolvimento
organizacional.
As pesquisas indicam que no se conseguiu criar uma cultura de avaliao

institucional nas universidades. Entende-se que a avaliao, como acontece hoje, serve muito
mais para criar um ranking entre universidades em determinados critrios que podem ser
discutveis. Dessa forma, a avaliao institucional passa a ser vista como exigncia externa e
no como parte de um processo de reflexo sobre os reais problemas das universidades. Por
outro lado, parece que as pessoas tm medo de serem avaliadas, tem-se a impresso de que
no se quer informar dados com receio de se mostrar as fragilidades. Com efeito, de um modo
geral, a avaliao no atende seu objetivo. A universidade no tem ainda implementada uma
cultura de avaliao permanente, sendo que a avaliao no vista como instrumento de
planejamento, mas como uma prtica que beira punio. Assim, os dados obtidos nesse tipo
de avaliao ainda ficam muito longe do dia-a-dia da universidade.
As pesquisas mostram, dessa forma, a complexidade da avaliao nas universidades. A
avaliao nas organizaes intensivas em conhecimento ocorre, principalmente, na
perspectiva da observao do desenvolvimento das capacidades de aprendizado e inovao
organizacional, alm das habilidades e competncias estratgicas da organizao (QUINN,
1986; AAKER, 1989; HAMEL; PRAHALAD, 1994; NONAKA; TAKEUCHI, 1998). No
caso especfico das universidades, a avaliao institucional coordenada pelo MEC, sendo
regulamentada pelo Decreto n 5.773, de 09/05/06, que define padres e regras, em que
devem atuar as instituies. Essa avaliao tem duas vertentes complexas: a graduao
avaliada pelo INEP; e a ps-graduao, avaliada pela CAPES. De qualquer forma, a avaliao
institucional um instrumento importante para desenvolver anlises que possam subsidiar,
implementar e definir diretrizes visando o aprimoramento das Instituies de Ensino Superior.
170
Constata-se nas pesquisas que o grande desafio inserir a avaliao como parte do
processo de planejamento e gesto. Nesse sentido, no possvel pensar uma avaliao sem
consequncia. Tanto a comunidade universitria como o governo precisam mobilizar-se para
enfrentar as deficincias identificadas na avaliao. A avaliao um dos melhores
mecanismos de gesto, se feita com base consistente de dados e participao de todos os
envolvidos.
Dias Sobrinho (1997) considera a avaliao como atividade complexa, ao afirmar que
avaliar uma ao que no admite neutralidade, ultrapassando as descries objetivas e as
anlises da coerncia interna da realidade tomada por objeto. Para ele, a avaliao
institucional, alm de ser complicada, politicamente delicada, devido s suas grandes
implicaes. Observa-se que, nas ltimas dcadas, as universidades passaram por vrias
metodologias de avaliao indicadas pelo MEC, dentre as quais se destacam: Programa da
Avaliao Institucional das Universidades Brasileiras (PAIUB); Exame Nacional de Cursos;
Anlise das Condies de Ensino; Proposta de Avaliao do Conselho de Reitores das
Universidades Brasileiras; e Sistema Nacional de Avaliao da Educao Superior (SINAES).
De qualquer forma, essas iniciativas externas no foram suficientes para criar uma cultura de
avaliao institucional para as IFES.
referentes avaliao institucional das universidades federais com outras instituies, bem
como as proposies para tal prtica de gesto do conhecimento extrada na presente
pesquisa.
171
FAVORVEIS
Existem algumas iniciativas de
avaliao institucional nas
universidades.
Apesar da descontinuidade dos
processos de avaliao, aos
poucos as universidades esto
desenvolvendo uma cultura de
avaliao institucional
Na ps-graduao, a avaliao
institucional trouxe grandes
avanos, principalmente em
razo da associao entre
fomento e avaliao.
DESFAVORVEIS
A avaliao institucional passa a ser vista
como uma exigncia externa e no como
parte de um processo de reflexo sobre os
reais problemas das universidades.
Dificuldade para se aceitar opinies e se
auto-avaliar. No se mostra dados com
receio de se mostrar fragilidades.
No h uma poltica e uma cultura de
avaliao permanente.
A avaliao no vista como instrumento
de planejamento.
PROPOSIES
A avaliao deve ser inserida
como parte do processo de
planejamento e gesto.
Deve ser feita a partir de base
consistente de dados e requer
compromisso social para que mais
pessoas tenham acesso
instituio universitria.
Requer esforos do governo e da
comunidade universitria para
enfrentar as deficincias
identificadas na avaliao.
QUADRO 20 Fatores favorveis, desfavorveis e proposies referentes avaliao

institucional das universidades federais.
A partir das anlises das pesquisas realizadas, constata-se que, embora no exista uma
cultura de avaliao institucional nas universidades federais, j existem algumas iniciativas
que possibilitam que, aos poucos, essa cultura seja desenvolvida. Por outro lado, na psgraduao, a avaliao institucional trouxe grandes avanos, principalmente, em razo da
associao entre fomento e avaliao.
Infere-se que um dos aspectos negativos em relao avaliao institucional o fato
de se perceber a avaliao institucional como exigncia externa, desvinculada de um processo
de reflexo dos problemas reais da universidade. Percebe-se, tambm, dificuldade para se
aceitar opinies e se autoavaliar.
Finalmente, infere-se da pesquisa como principais proposies, a incluso da avaliao
como parte do processo de planejamento e gesto. A avaliao deve ser feita a partir de base
consistente de dados e requer esforos do governo e da comunidade universitria para
enfrentar as deficincias identificadas na avaliao.
Extrai-se das pesquisas que fundamental um maior empenho da ANDIFES junto ao
MEC, na exigncia da autonomia universitria prevista constitucionalmente, e que, em
contrapartida, os reitores apresentem um projeto vivel de avaliao institucional para as
universidades federais brasileiras.
O Quadro 21 apresenta uma sntese dos principais fatores relacionados categoria
Dimenso Organizacional, identificados aps a anlise dos dados das entrevistas realizadas
172
com ex-reitores, reitores, pr-reitores, diretores de centros/faculdades, chefes de

departamentos, coordenadores de cursos, e representantes dos docentes, dos tcnicos e dos
estudantes no conselho universitrio das IFES pesquisadas.
SNTESE DA CATEGORIA DIMENSO ORGANIZACIONAL

Constata-se que no existe ainda um processo permanente de planejamento estratgico nas IFES.
H necessidade de uma mudana mais ampla na gesto e no modelo estrutural das IFES.
Embora a autonomia seja garantida constitucionalmente, ela no ocorre na prtica, o que tambm
dificulta o processo de gesto nas universidades federais.
Falta prioridade ao desenvolvimento de um sistema de informao nas IFES.
No existe ainda, nas universidades, uma memria organizacional institucionalizada, apesar de os
reitores considerarem relevante sua implementao.
No h cultura de preservao da memria da instituio.
A avaliao institucional percebida como exigncia externa, desvinculada de um processo de reflexo
dos problemas reais da universidade.
Percebe-se tambm dificuldades para se aceitar opinies e se autoavaliar.
QUADRO 21 Sntese da categoria Dimenso Organizacional

6.2.2 Segunda categoria de anlise: dimenso humana
As subcategorias que compem o corpus desta categoria definiram-se como:

educao corporativa;
aprendizagem e compartilhamento do conhecimento;
planos de reconhecimento e recompensa;
estmulos criatividade e inovao; e
avaliao de competncias individuais.
173
6.2.2.1 Subcategoria de anlise educao corporativa
Para Meister (1999), o principal objetivo da educao corporativa evitar que o

profissional se desatualize tcnica, cultural e profissionalmente, e perca sua capacidade de
exercer a profisso com competncia e eficincia, causando desprestgio profisso, alm do
sentimento de incapacidade profissional. Educao corporativa , portanto, o conjunto de
prticas educacionais planejadas para promover oportunidades de desenvolvimento do
funcionrio, com a finalidade de ajud-lo a atuar mais efetiva e eficazmente na sua vida
institucional.
As pesquisas comprovam que as universidades tm condies de intensificar a

educao corporativa, pois possuem tecnologias, pessoas capacitadas e a infraestrutura
necessria (Apndice A). Existem iniciativas, em algumas universidades, de cursos de
educao formal e capacitaes especficas, dirigidas aos servidores docentes e tcnicoadministrativos, visando formao e atualizao. Com a nova legislao de incentivo
financeiro qualificao e capacitao dos servidores tcnico-administrativos, abre-se espao,
consequentemente, para a valorizao dos programas de educao formal e de capacitao nas
universidades.
A percepo das pessoas sobre a probabilidade que tm de obter sucesso profissional
est relacionada a eventos como transies de carreira e investimentos em educao
(STEPHENS, 1994).
174
As pesquisas mostram que faltam programas permanentes de capacitao para

docentes e tcnicos. H, na universidade, por exemplo, servidores que ainda no sabem
utilizar o computador e at servidores analfabetos, o que inadmissvel numa instituio de
educao superior. Existem esforos para se capacitar as pessoas, mas utilizam-se mtodos
que nem sempre atendem s necessidades da universidade. Alm disso, no se questiona
muito sobre o desempenho profissional e h, tambm, acomodao por parte de alguns
servidores docentes e tcnico-administrativos. A falta de uma poltica consistente de pessoal
faz com que os servidores busquem formao muito mais por interesses individuais, do que
institucionais. Alm disso, s vezes, os programas de capacitao existentes se afastam das
reais necessidades da universidade. H, ainda, casos em que os servidores no demonstram
interesses em frequentar os cursos que so oferecidos. H tambm dificuldade quantitativa de
servidores, pois ocorreram muitas sadas de servidores docentes e tcnico-administrativos,
principalmente, por aposentadorias sem a devida reposio.
De fato, o novo plano de carreira dos servidores das IFEs poder atender parte das
preocupaes citadas, principalmente, quanto aos incentivos titulao e capacitao. Terra
(2000) entende que as organizaes lderes esto passando do paradigma do treinamento para
o paradigma do aprendizado, pois j no conseguem determinar, quais so todas as
habilidades e competncias que cada rea ou funcionrio precisa desenvolver. Nesse novo
paradigma, de acordo com o referido autor, os resultados dos treinamentos precisam ser
analisados de maneira muito mais holstica, ou seja, avalia-se o desempenho e a contribuio
dos funcionrios para o sucesso da organizao. Para sustentar as estratgias de aprendizado
organizacional, as organizaes inovadoras tm trabalhado para tornar as carreiras e polticas
de remunerao instrumentos de estmulos. Nesse contexto importante atentar para o
ensinamento de Sveiby (1998), quando afirma que o recrutamento de novos empregados a
deciso de investimento mais importante de um gerente e, talvez, a sua ferramenta mais
estratgica. Assim, os gestores universitrios devem adotar estratgias eficazes na contratao
de novos servidores com a abertura dos concursos pblicos pelo governo federal.
175
Das pesquisas, infere-se que a capacitao na universidade deve fazer parte da

estratgia da instituio. necessrio detectar as necessidades de capacitao e fazer uma
poltica de contnua qualificao, a partir desse diagnstico. Nessa direo, devem-se
construir programas de educao permanente, educao formal e capacitao voltada para
determinadas atividades acadmicas e administrativas. Contudo, fundamental o
balanceamento entre o desenvolvimento pessoal e institucional. Isso passa justamente por
uma definio das competncias e da demanda de cada cargo.
Davenport e Prusak (1998) afirmam que, para promover o aprendizado das pessoas
para as organizaes intensivas em conhecimento, tendo em vista o conhecimento coletivo,
importante que se atue na gesto de equipes. O desempenho do trabalho em equipes constitui,
por conseguinte, uma estratgia adotada pelas organizaes do conhecimento para facilitar o
compartilhamento do conhecimento. Assim, fundamental que as organizaes se engajem
em processos de aprendizagem, como forma de enfrentar as mudanas ambientais.
referentes educao corporativa nas universidades, bem como as proposies para tal prtica
de gesto do conhecimento extrada na presente pesquisa.
FAVORVEIS
Existe tecnologia, pessoal e
infraestrutura para intensificar a
educao corporativa na
universidade.
Existem iniciativas, em algumas
universidades, de cursos de educao
formal e capacitaes especficas
dirigidos aos servidores docentes e
tcnico-administrativos.
Incentiva-se as pessoas a buscarem
novos conhecimento para que se
cumpram com excelncia os
objetivos da organizao.
Atualmente existem normas federais
concedendo incentivos financeiros de
qualificao e capacitao aos
servidores.
DESFAVORVEIS
H acomodao por parte
de alguns servidores
docentes e tcnicoadministrativos, e
desinteresse em
frequentar os cursos que
so oferecidos.
Os programas de
capacitao existentes no
atendem adequadamente
s reais necessidades da
instituio.
No se questiona muito
sobre o desempenho
profissional.
PROPOSIES
Detectar as necessidades de
capacitao e fazer uma poltica de
contnua qualificao a partir desse
diagnstico.
Construir programas de educao
permanente, educao formal e
capacitao voltada para
determinadas atividades
acadmicas e administrativas.
Equilbrio entre o desenvolvimento
pessoal e institucional.
Definir as competncias e da
demanda de cada cargo.
QUADRO 22 - Fatores favorveis, desfavorveis e proposies referentes educao

corporativa nas universidades federais.
176
A partir das pesquisas realizadas, constata-se que existe tecnologia, pessoal e

infraestrutura para intensificar a educao corporativa na universidade. Alm disso, a
instituio incentiva as pessoas a buscarem novos conhecimentos para que se cumpram, com
excelncia, os objetivos da organizao.
Por outro lado, infere-se que h acomodao por parte de alguns servidores docentes e
tcnico-administrativos, e desinteresse em frequentar os cursos que so oferecidos pela
universidade. Constata-se, tambm, que os programas de capacitao existentes no atendem
adequadamente s reais necessidades da instituio.
Finalmente, infere-se da pesquisa, dentre as principais proposies, a identificao das
competncias necessrias e a institucionalizao de uma poltica contnua de capacitao para
os servidores das universidades.
Conclui-se que o objetivo da educao corporativa sem dvida evitar que o
profissional se desatualize tcnica, cultural e profissionalmente e perca sua capacidade de
exercer a profisso com competncia e eficincia. Os mais bem-sucedidos programas de
educao corporativa contam com os gestores organizacionais como coresponsveis pela
aprendizagem organizacional e algumas vezes, investidos no papel de professores e tutores de
outros lderes. As organizaes que esto aplicando os princpios inerentes educao
corporativa, esto criando um sistema de aprendizagem contnua em que toda a organizao
aprende e trabalha com novos processos e novas solues. Em essncia, a universidade
corporativa personifica a filosofia de aprendizagem da organizao, um modo de pensar que
tem como meta oferecer a todos os nveis de funcionrios o conhecimento, as qualificaes e
as competncias necessrios para atingir os objetivos estratgicos da organizao. Assim, a
educao corporativa encoraja as pessoas a lutarem continuamente para que adquiram novas
qualificaes e competncias durante toda a vida profissional e a responsabilizarem-se pelo
aprendizado dessas novas qualificaes.
177
6.2.2.2 Subcategoria de anlise aprendizagem e compartilhamento do conhecimento
A aprendizagem organizacional pode ser definida como a transformao da

experincia em conhecimento. O processo de aprendizagem organizacional deve estar
associado a uma ao de mudana que venha a contribuir para a consecuo de um nvel
superior de desempenho. Sob esse prisma, a aprendizagem organizacional implica a gesto da
informao e das condies contextuais para a criao, disseminao e compartilhamento do
conhecimento (HENRIQUE; BARBOSA, 2005; ALMEIDA, FREITAS; GONALVES,
2008). Infere-se, assim, que a aprendizagem organizacional inclui a aquisio, o
compartilhamento e a utilizao do conhecimento, ocorrendo, desta forma, a aprendizagem
com base na experincia coletiva.
Identificou-se nas pesquisas que h algumas iniciativas internas exitosas, em que as

pessoas aprenderam com a prpria universidade, com o diferencial de agregao de
conhecimentos relevantes obtidos em cursos na sua formao acadmica e profissional
(Apndice A). Nesses casos, ocorre o compartilhamento de conhecimentos com os demais
servidores docentes e tcnico-administrativos. Em relao aos fruns de discusso,
praticamente todos os pr-reitores entrevistados relacionaram tal prtica de gesto do
conhecimento aos fruns de pr-reitores (presenciais), ressaltando a importncia desses
fruns. Os fruns de pr-reitores so originrios da Associao Nacional dos Dirigentes das
Instituies Federais de Ensino Superior (ANDIFES), e constituem-se, de fato, num espao
rico para discusses da gesto das universidades federais, talvez ainda subaproveitado para
discusses relevantes sobre os grandes desafios das universidades. No que se refere s
melhores prticas, tem ocorrido, em algumas oportunidades, troca de experincias na psgraduao, em relao gesto de alguns programas e projetos especficos.
178
Nessa direo, Davenport e Prausak (1998) destacam a necessidade de estruturas

facilitadoras, referindo-se construo de um ambiente favorvel ao objetivo da organizao
do conhecimento. A organizao deve ser fundamentada em processos e em estruturas que
possibilitam a flexibilidade, a comunicao e a participao das pessoas. Em grande medida,
essas novas estruturas esto baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau
de autonomia. Nesse sentido, as pessoas dentro de uma organizao constroem o ambiente ao
qual elas pertencem baseadas em suas aes e crenas; elas frisam e conectam seletivamente a
informao; elas aplicam ou criam novas caractersticas que as ajudem a compreender o
ambiente. Assim, a organizao transforma e combina seus diferentes tipos de conhecimento
para desenvolver capacidades e inovaes para ampliar a excelncia no atendimento
finalidade organizacional.
De acordo com as pesquisas, a aprendizagem e o compartilhamento do conhecimento

organizacional no se constituem ainda uma cultura na gesto universitria em razo de a
informao ainda encontrar-se bastante insatisfatrios em alguns setores da universidade,
sendo que a informao ainda est muito centrada em algumas pessoas, ocorrendo assim
perdas de relevantes conhecimentos organizacionais. Entende-se que as pessoas deveriam ser
estimuladas a socializar seus conhecimentos e alerta-se para o fato, de que, em virtude da
rigidez burocrtica do setor pblico, a universidade enfrenta dificuldades para concesso de
estmulos financeiros especiais para as pessoas que se destacam na instituio. Faltam
estmulos por meio de premiaes, incentivando ideias inovadoras na gesto das IFES.
Observa-se, tambm, que cada departamento, cada setor trabalha sua maneira, de acordo
com suas particularidades, dificultando-se o aproveitamento de competncias das pessoas. De
fato, nas universidades no se demonstra muita preocupao com a aprendizagem
organizacional, raramente h estmulo a essa prtica, e a prpria estrutura administrativa um
dos entraves a essa prtica. Por exemplo, dificilmente ocorrem fruns internos de discusses
das atividades referentes gesto das universidades.
Devido falta da prtica de aprendizagem e compartilhamento do conhecimento,
quando os servidores ingressam na universidade, o conhecimento lhes passado
informalmente pelo colega de trabalho, dificultando-se a compreenso da real finalidade do
179
setor e da instituio. A descontinuidade administrativa presente no servio pblico e nas

IFES tambm um fator negativo na aprendizagem e no compartilhamento do conhecimento
organizacional. Com efeito, constata-se que os novos gestores geralmente partem do zero, ou
seja, no existem informaes sistematizadas sobre atividades dos setores. Falta tambm
pessoal especializado para criar sistemas especficos que possibilitem a aprendizagem e o
compartilhamento do conhecimento, voltados para essa prtica. Conclui-se que falta uma
maior conscincia sobre a importncia do compartilhamento do conhecimento por parte dos
gestores universitrios. Tal prtica minimizaria custos e maximizaria a eficincia da
instituio. Davenport e Prusak (1998) afirmam que, para promover o aprendizado das
pessoas importante que se atue na gesto de equipes. Enfim, fundamental destacar que a
autoestima equilibrada um grande motivador para o processo criativo e de aprendizado.
As pesquisas indicam que se devem criar meios para viabilizar a participao nas
universidades, pelos gestores nos vrios momentos de troca de saber e se constituir fruns de
discusso, identificao de boas prticas organizacionais internas e externas, entre outras
prticas, para a construo de uma cultura de socializao do conhecimento. necessria uma
poltica de registro dos conhecimentos organizacionais, destacando-se, inclusive, as pessoas
que realizam inovaes relevantes para que as experincias sejam aproveitadas e as pessoas
sejam referendadas institucionalmente. Nesse sentido, faz-se necessria a criao de cargos
tcnicos especficos, modificando-se inclusive a atual estrutura de cargos dos servidores
tcnico-administrativos das IFEs, para possibilitar a contratao de servidores com perfis para
criar sistemas especficos de aprendizagem e compartilhamento do conhecimento para as
universidades. Desse modo, ser possvel buscar formas internas e externas de identificao
de conhecimentos organizacionais existentes nas universidades e em outras instituies.
Em relao aos fruns de discusso, sabe-se que, com o advento do REUNI, a partir da
criao de novos campi, com certeza tero que ser implantados. Entende-se que iniciar
discusses nas universidades por meio de fruns ser mais gil e econmico.
Nessa direo, Choo (2006) identifica a organizao do conhecimento como quela
direcionada ao uso da informao para a gerao de conhecimento. Assim, justifica-se toda a
preocupao do mesmo em valorizar os processos de criao de significado, construo de
180
conhecimento e tomada de deciso com fundamento no conhecimento das pessoas e no

referentes aprendizagem e o compartilhamento do conhecimento nas universidades federais,
bem como as proposies para tal prtica de gesto do conhecimento extrada na presente
pesquisa.
FAVORVEIS
DESFAVORVEIS
PROPOSIES
Alguns tcnicos so
estimulados a ministrarem
cursos repassando seus
conhecimentos para seus
pares.
A informao est ainda centrada em

algumas pessoas, ocorrendo perdas
de conhecimentos relevantes.
Evitar que as informaes se

percam com a sada das pessoas
da universidade atravs da
institucionalizao de um
sistema de compartilhamento do
conhecimento.
Tem-se conscincia da
importncia dos Fruns de
Discusso. Um exemplo
dessa prtica de gesto do
conhecimento so os fruns
de pr-reitores.
H algumas iniciativas de
compartilhamento do
conhecimento atravs do
uso de melhores prticas.
No h um sistema institucional de
aprendizagem e compartilhamento do
conhecimento.
Faltam estmulos atravs de
premiaes incentivando as pessoas a
repassarem seus conhecimentos.
Falta estrutura de tecnologia que d
suporte aprendizagem
organizacional na universidade.
Contratar servidores com perfis

adequados para a criao de um
sistema de compartilhamento de
conhecimento na universidade.
Desenvolver esforos para
criao de uma cultura de fruns
de discusso e de identificao
interna e externa de boas prticas
organizacionais.
QUADRO 23 Fatores favorveis, desfavorveis e proposies referentes aprendizagem e

o compartilhamento do conhecimento nas universidades federais
A partir das anlises das pesquisas realizadas, constata-se que existem algumas
iniciativas de valorizao dos tcnicos em determinadas reas, estimulando-os a repassar seu
conhecimento a seus pares, inclusive com pagamento de gratificao para ministrao de
cursos. J existe a prtica dos fruns de discusso de pr-reitores (fruns nacionais), que,
embora presenciais, possibilitam o compartilhamento de prticas que esto dando certo em
outras universidades.
Infere-se que o fato de a informao ainda estar muito centrada em algumas pessoas,
dificulta a aprendizagem e o compartilhamento do conhecimento. No existe, na universidade,
um sistema institucional de aprendizagem e compartilhamento do conhecimento. Faltam
181
estmulos por meio de premiaes, incentivando as pessoas a repassarem seus conhecimentos

e, alm disso, falta estrutura de tecnologia que d suporte aprendizagem organizacional na
universidade.
Finalmente, infere-se da pesquisa como principais proposies, a institucionalizao
de um sistema de aprendizagem e compartilhamento, contratando-se pessoas com perfis
adequados e a criao de uma cultura de fruns de discusso e de identificao interna e
externa de boas prticas organizacionais.
Enfim, so fundamentais todos os esforos possveis para que ocorra a aprendizagem e
o compartilhamento do conhecimento organizacional na universidade. Tal concluso encontra
fundamento nos ensinamentos de Robbins (2002), que prope o estabelecimento de uma
estratgia, o replanejamento da estrutura e a remodelagem da cultura da organizao, para
transformar uma organizao em um aprendiz permanente.
6.2.2.3 Subcategoria de anlise planos de reconhecimento e recompensa
Entender as transformaes por que passa o mundo fundamental para a sociedade

posicionar-se e agir para construir um futuro melhor, pois se vive em um ambiente de
constante evoluo, passando de uma sociedade focada em mquinas, processo e produto para
uma sociedade focada nas pessoas. Nesse sentido devem-se priorizar programas de
reconhecimento e recompensa dos funcionrios, pois reconhecimento significa a percepo
pela organizao, do esforo, da dedicao, do comprometimento, enfim, do talento de seus
colaboradores. A recompensa significa prmio ou remunerao concedida em reconhecimento
a determinado ato, estimulando as pessoas a crescerem dentro das organizaes. As
organizaes j percebem que s tero sucesso no futuro, se conseguirem fazer uma diferena
significativa na vida das pessoas. E, para isso, precisam ter em seus quadros, funcionrios
comprometidos, flexveis, criativos e inovadores (ARAJO; FREITAS, 2002). Ocorre que
muitas organizaes no possuem planos de cargos e carreiras pautados nessas dimenses, o
que resulta na perda de seus talentos. Ao reconhecer e recompensar devidamente seus
colaboradores, a organizao estabelece um acordo de equidade, dando-lhes uma retribuio
182
adequada por seus esforos, resultando, consequentemente, num fator motivacional que
auxilia na manuteno e na melhoria do desempenho por parte dos colaboradores.
A partir da pesquisa constata-se que a concesso de estmulos financeiros aos

servidores docentes e, agora tambm, aos servidores tcnico-administrativos em decorrncia
de suas formaes, constitui-se, sem dvida, num fator positivo para o desenvolvimento do
pessoal (Apndice A). Existem, tambm, algumas iniciativas de premiao pelo
reconhecimento de pessoas que se destacam na universidade. Observa-se, ainda, que so
oferecidas aos docentes e tcnicos, oportunidades de fazerem cursos, inclusive fora da
universidade, que contribuam para sua progresso funcional. A universidade talvez seja uma
das instituies onde a ascenso intelectual seja mais facilitada.
De forma sinttica, os autores Sveiby (1998), Stewart (1998) e Davenport e Prusak
(1998) entendem que os gestores das organizaes intensivas em conhecimento devem se
preocupar com os planos de carreira e treinamentos que ampliam as experincias, assim como
com contatos e interaes com outras pessoas de dentro e de fora da organizao, adotando
esquemas de incentivos, prmios, cada vez mais associados aquisio de competncias
individuais, ao desempenho da equipe e da organizao como um todo, em curto e em longo
prazos. De fato, os trabalhadores querem, cada vez mais, no apenas uma compensao
financeira, mas tambm a possibilidade de desenvolvimento pessoal, como afirmam Hope e
Hope (1997). Neste sentido, Bacon (1999) argumenta que o papel do gestor ganha grande
relevncia, pois ele que, por meio das pessoas, alcana resultados. A reestruturao das
organizaes tem provocado uma corrida sem precedentes por tecnologia de ponta,
objetivando as efetividades organizacionais, resultando em uma maior produtividade e
melhoria na qualidade a um custo menor (BRIDGES, 1995). Portanto, cabe organizao
adotar sistemas de administrao mais eficiente para a consecuo de seus objetivos,
necessitando para tal de um melhor preparo e utilizao de seus administradores, para
atingirem a excelncia. A despeito de outros fatores competitivos, como a tecnologia, por
exemplo, o fator humano propicia suporte para a aquisio de qualquer inovao ou adaptao
tecnolgica. Em funo disso, as organizaes tm-se voltado para as pessoas, objetivando
alcanar os melhores resultados possveis.
183
De acordo com as pesquisas, constata-se a inexistncia de um programa institucional

de premiao especfica ou algum tipo de valorizao especial s pessoas que se destacam na
universidade. Por outro lado, a questo burocrtica do prprio servio pblico e a falta de
autonomia da universidade no permitem premiar financeiramente esses profissionais. Dessa
maneira, muitas pessoas se sentem desmotivadas quando no atingem seus objetivos na
universidade, o que resulta, consequentemente, na reduo da eficcia dos servios prestados
pela instituio. Por outro lado, critrios e decises equivocadas sobre concesso de prmios,
ou seja, concesso de prmios sem o devido merecimento pode ter repercusses negativas.
Tambm faltam parmetros fundamentados na competncia, por exemplo, que permitam que
na universidade as pessoas sejam reconhecidas pela sua qualificao, conhecimento,
dedicao, enfim pelo que realmente fazem pela instituio. Em razo disso, percebe-se que o
pessoal vai se acomodando, se desligando dos objetivos da organizao. Tambm h uma
falta de instrumentos de gesto para punir a ineficincia, de modo que as pessoas que mais se
dedicam instituio so sobrecarregadas, e as pessoas que se dedicam menos so at
premiadas porque acabam recebendo pouqussimas atribuies.
Nesse contexto, McGregor (1980) ensina que as organizaes de ponta, bem
estruturadas, procuram detectar entre os seus colaboradores os verdadeiros talentos, pelas suas
caractersticas pessoais e profissionais e elaboram um plano de mdio e longo prazos,
traando metas realistas de avano profissional em termos de resultados e desafios; desenham
os mdulos de forma progressiva e sistemtica; acompanham a evoluo dos resultados do
desenvolvimento com avaliaes objetivas e cumprem as etapas de recompensa prometida,
estimulando e mantendo o nvel motivacional dos seus talentos. Assim, as universidades
necessitam de quadros criativos, flexveis, capazes de inovar, competitivos, comprometidos
com o desempenho e orientados para a sociedade, no havendo mais espao para a
inflexibilidade da burocracia, com seu conservadorismo, contrria a inovaes e voltada para
si mesma. Para que isto ocorra fundamental a valorizao dos servidores docentes e tcnicoadministrativos, por meio de um plano de carreira que atenda as especificidades das
instituies universitrias.
184
As pesquisas indicam a necessidade de valorizao das aes que se destacam na

universidade. preciso que se construa um sistema de reconhecimento e recompensa dos
docentes e tcnicos com critrios baseados na competncia. Faz-se necessria uma maior
divulgao das inovaes para que as novas ideias sejam vistas e a motivao cresa. Nesse
sentido, a premiao deve incitar o gosto pelo trabalho que se faz e visar a excelncia no
funcionamento da instituio.
A literatura mostra que as organizaes que reconhecem seus colaboradores mais
inovadores esto utilizando uma importante alavanca motivacional. Neste sentido, a partir de
avaliao objetiva, organizaes lderes institucionalizam momentos simblicos de
reconhecimento em pblico, das realizaes extraordinrias e das contribuies mais
significativas, estimulando o empenho, a criatividade e a superao.
referentes ao reconhecimento e a recompensa das pessoas nas universidades federais, bem
como as proposies para tais prticas extradas na presente pesquisa.
FAVORVEIS
A ascenso intelectual mais
facilitada na universidade.
H autonomia no setor acadmico.
DESFAVORVEIS
Dificuldades legais para a
concesso de incentivo
financeiro aos servidores que
se destacam.
Existem algumas iniciativas,

embora ainda tmidas, de
premiao de tcnicos e docentes
destacados na universidade
Faltam parmetros baseados

na competncia em algumas
premiaes ou valorizaes
funcionais concedidas
Incentivos financeiros de titulao

aos servidores tcnicoadministrativos
Faltam instrumentos de gesto

para punir a ineficincia.
PROPOSIES
Construir sistema de
reconhecimento e recompensa
dos docentes e tcnicos com
critrios baseados na
competncia
Maior divulgao das inovaes
para que as novas ideias sejam
vistas e a motivao cresa.
A premiao deve incitar o gosto
pelo trabalho e a excelncia no
funcionamento da instituio
QUADRO 24 - Fatores favorveis, desfavorveis e proposies referentes ao reconhecimento

e a recompensa nas universidades federais
185
A partir das anlises das pesquisas realizadas, infere-se que a universidade uma das
instituies onde a ascenso intelectual mais facilitada. Algumas iniciativas, embora ainda
tmidas, de premiao de tcnicos e docentes so destacados na universidade. Outro fator
favorvel a recente concesso de incentivos financeiros de titulao aos servidores tcnicoadministrativos. Licena remunerada para docentes e tcnicos frequentarem cursos de
capacitao.
Infere-se, dentre as dificuldades enfrentadas, o modelo burocrtico e a falta de
autonomia nas IFES, dificultado a concesso de incentivos queles servidores que se
destacam nas universidades. Dessa maneira, as universidades carecem de instrumentos de
gesto, tanto para premiar a eficincia quanto para punir a ineficincia.
Finalmente, infere-se da pesquisa, como principais proposies, a construo de um
sistema de reconhecimento e recompensa dos docentes e tcnicos com critrios baseados na
competncia e na divulgao das inovaes, para que as novas ideias sejam vistas e a
motivao cresa.
A premiao deve incitar o gosto pelo trabalho que se faz e visar a excelncia no
funcionamento da instituio. Observa-se que este novo cenrio, est criando novas tenses e
mudando o equilbrio de poder dentro das organizaes. Nessa direo, Terra (2000) observa
que, para sustentar as estratgias de aprendizado organizacional, as empresas inovadoras
devem trabalhar para tornar as carreiras e polticas de remunerao instrumentos de estmulos.
Isso se tem traduzido em dois conjuntos de prticas gerenciais: 1) os cargos so definidos de
forma cada vez mais ampla e a rotao entre diferentes reas estimulada; e 2) sistemas de
recompensa envolvem incentivos ao autodesenvolvimento individual e coletivo, so
multidimensionais e procuram aumentar o compromisso com o desempenho geral e de longo
prazo da empresa, no so exclusivamente monetrios.
Assim, fundamental para qualquer organizao atrair, cultivar e manter motivados
todos os seus integrantes. As organizaes que reconhecem seus colaboradores mais
inovadores esto utilizando uma importante alavanca motivacional para a excelncia no
cumprimento de suas finalidades.
186
6.2.2.4 Subcategoria de anlise estmulo a prticas de criatividade e inovao
O estmulo a prticas de criatividade e inovao pode assumir inmeras trajetrias no

ambiente institucional. De fato, a criatividade e a inovao traduzem-se na explorao bemsucedida de novas ideias, essenciais para qualquer organizao, seja ela pblica ou privada.
Para isso, fundamental a criao de ambientes favorveis ao aprendizado. Tal ambiente
estimular a gerao de novas ideias e a inovao como a materializao dessas ideias. Nesse
contexto, Vargas e Zawislak (2006) afirmam que tais trajetrias, por sua vez, no se
restringem a trajetrias tecnolgicas, mas principalmentem, s inovaes institucionais ou
organizacionais, definidas como mudanas nas regras que governam os modos de interao
entre os indivduos em uma organizao (VARGAS; ZAWISLAK, 2006).
Na pesquisa, constata-se que as IFES tm avanado no processo de estmulo a prticas

de inovao e criatividade por meio de programas de capacitao (Apndice A. Em relao
rea acadmica, em alguns aspectos, os docentes tm um ambiente mais livre, mais favorvel
criatividade e inovao. Mesmo com dificuldades oramentrias em alguns casos,
tratando-se de projetos relevantes e exequveis, existe apoio para execut-los. O ambiente
favorece as pessoas a crescerem pessoal e profissionalmente. De um modo geral, valorizam-se
as pessoas. Consideram-se, como fator positivo para a criatividade e a inovao, os incentivos
concedidos aos docentes e agora tambm aos tcnicos, que buscam novos conhecimentos por
intermdio de cursos de educao formal e cursos especficos de capacitao. Realmente, a
universidade um ambiente bastante democrtico, aberto, de uma maneira geral, a novas
ideias. Existem, na universidade, tcnicos e docentes altamente comprometidos com a
mudana, contribuindo, assim, para a criatividade e a inovao.
Para Angeloni (2002), as pessoas devem ser incentivadas a realizar novas criaes e a
coloc-las em prtica, postura essencial para o atual contexto organizacional. Nesse sentido,
187
necessrio incentivo, tolerncia e recompensa pela tomada de riscos, incentivo troca de

informaes, objetivos compartilhados e trabalho em equipe, alm de elevado grau de
autonomia das organizaes.
As pesquisas mostram que embora as universidades apresentem um ambiente

democrtico, possuem ainda uma estrutura muito cartorial. De fato, h amarras na
infraestrutura e exigncias externas que dificultam o processo de criao e inovao. A
inexistncia de uma poltica de valorizao e reconhecimento tambm um fator que
desmotiva as pessoas, inibindo, consequentemente, a criatividade.
Para Vasconcelos (2006), na chamada sociedade do conhecimento, o crescente fluxo
de novos conhecimentos tem requerido das organizaes, uma concentrao na sua
capacidade de inovar. A inovao tecnolgica, por exemplo, considerada, o componente de
maior fora nas mudanas que esto ocorrendo no mbito das organizaes. As inovaes
ocupam, portanto, no cenrio atual um papel de destaque. No entanto, a introduo de
inovaes no pode ser entendida como um processo simples. Ao contrrio, ela exige
perspiccia organizacional, exige um desenho organizacional que permita organizao
perceber oportunidades e usar seus recursos de maneira adequada; exige um processo
contnuo que envolve aprender e desaprender, dentre outros elementos que podem ser
considerados no mbito da organizao.
As pesquisas indicam que alm de bons salrios, precisa-se capacitar as pessoas para
que nos setores haja abertura diversidade e inovao. necessrio, tambm, que se crie
uma estrutura mais leve, no burocrtica, que possibilite mais autonomia para facilitar a
gerao de ideias e novos projetos e programas inovadores. Assim, a universidade deveria
fortalecer esses processos, possibilitando que um olhar crtico sobre os fenmenos favorea a
criatividade e a inovao.
188
Nessa direo, importante destacar tambm que a autoestima equilibrada um

grande motivador para o processo criativo e de aprendizado (EBOLI, 2008).
referentes criatividade e inovao nas universidades federais, bem como as proposies para
tal prtica de gesto do conhecimento extrada na presente pesquisa.
FAVORVEIS
A universidade possui
um ambientes propcio
criatividade e
inovao.
Existem na
universidade docentes e
tcnicos com
capacitao tcnica e
comprometidos com a
mudana.
DESFAVORVEIS
A estrutura cartorial e os controles
externos impedem a criatividade e a
inovao.
Dificuldades na obteno de recursos
financeiros em algumas reas.
Inexistncia de uma poltica de
valorizao e reconhecimento
PROPOSIES
Salrios compatveis com as
competncias e dedicao dos
servidores docentes tcnicoadministrativos.
Criao de estruturas mais leves para
facilitar o desenvolvimento de
projetos e programas criativos
Institucionalizar a premiao de
ideias e aes inovadoras.
QUADRO 25 Fatores favorveis, desfavorveis e proposies referentes criatividade e

inovao nas universidades federais
A partir das anlises das pesquisas realizadas, constata-se que a universidade um dos
ambientes mais propcios para a criatividade e a inovao. A capacidade tcnica e o ambiente
democrtico existente na universidade so tambm fatores favorveis criatividade e
inovao.
Infere-se que, dentre as principais causas que inibem a criatividade e a inovao na
universidade, destacam-se, sem dvida, a estrutura cartorial, as exigncias externas e a falta
de recursos financeiros. Outro aspecto desfavorvel o interesse das agncias externas em
financiar apenas algumas reas. A inexistncia de uma poltica de valorizao e
reconhecimento e a falta de percepo das pessoas do significado de seu trabalho so fatores
que desmotivam e tambm inibem a criatividade.
Finalmente, infere-se que para a construo de um ambiente favorvel criatividade e
inovao na universidade, necessria a reformulao estrutural, transformando-se a
estrutura atual burocrtica, numa estrutura mais leve e flexvel. Uma remunerao compatvel
189
com as competncias e dedicao dos servidores docentes e tcnico-administrativos so

fundamentais para motivar as pessoas para a criatividade e a inovao. Da mesma forma,
fundamental institucionalizar a premiao de ideias e aes inovadoras.
Com efeito, os servidores docentes e tcnico-administrativos precisam ser flexveis e
adaptveis para lidar com as rpidas mudanas ambientais internas que influenciam a
organizao e, ao mesmo tempo, precisam ter flexibilidade para participarem dos processos
de criao e inovao na universidade.
6.2.2.5 Subcategoria de anlise avaliao de competncias individuais
Nas organizaes contemporneas os gestores necessitam valorizar, cada vez mais, as

pessoas, pois estas possuem o conhecimento, que o ativo mais importante, no contexto da
sociedade do conhecimento. Assim, fundamental um sistema de avaliao das competncias
das pessoas, que atenda esse novo ambiente organizacional. Nesse contexto, a avaliao de
competncias individuais deve ser um processo sistemtico e contnuo de acompanhamento e
aferio do desempenho do funcionrio. Deve ter como objetivo valorizar e reconhecer o
desempenho eficiente, identificando aes para o desenvolvimento profissional, contribuindose, assim, para a implementao do princpio da eficincia organizacional. Nesse sentido, a
preocupao deve ser a compatibilizao das metas individuais com as metas institucionais.
As pesquisas indicam que, embora seja difcil e no se tenha obtido ainda o xito
esperado, h um convencimento sobre a importncia desse sistema avaliativo, pois existem
mecanismos na universidade que permitem a implantao de um sistema de avaliao de
competncias individuais (Apndice A). No caso dos tcnico-administrativos, essa avaliao
das competncias individuais est em fase de implementao, como exigncia do prprio
190
plano de carreira atual. J, em relao aos docentes, existe avaliao da CAPES, sendo que o
docente tambm avaliado pelos papers por ele publicados. De certa forma, faz-se avaliao
do trabalho do docente no semestre anterior, quando se realiza o planejamento para o semestre
seguinte. H tambm casos em que o professor avaliado pelo aluno. Enfim, de um modo
geral, a universidade tem conscincia da importncia de uma boa poltica de avaliao de
desempenho para os servidores docentes e tcnico-administrativos.
A preocupao com a avaliao dos servidores docentes e tcnico-administrativos das
universidades, demonstrada por esses entrevistados, pode ser analisada luz dos
ensinamentos de Sveiby (1998). Para esse importante autor da rea de gesto do
conhecimento, a competncia de um indivduo constitui-se de cinco elementos mutuamente
dependentes: a) conhecimento explcito, que envolve conhecimento dos fatos e adquirido
pela informao, quase sempre pela educao formal; b) habilidade, que a arte de saber
fazer, envolvendo proficincia prtica (fsica e mental) e adquirida por meio de treinamento;
c) experincia, estimulada pela reflexo sobre erros e sucessos passados; d) julgamentos de
valor, que so resultantes das percepes do que o indivduo acredita estar certo, traduzidos
pelas crenas e valores; e e) rede social, que formada pelas relaes do indivduo com outros
seres humanos dentro de um ambiente e uma cultura transmitida pela tradio. Assim, a
competncia profissional a soma dos conhecimentos, do saber-fazer, das experincias e
comportamentos que cada servidor possui. De acordo com Le Boterf (1997), a competncia se
insere no conceito da aquisio de responsabilidades diante de situaes de trabalho
complexas, observando o comportamento do indivduo ao lidar com fatos inditos,
surpreendentes e de natureza singular. J Perrenoud (2000), entende que a competncia a
habilidade de mobilizar e gerenciar diversos recursos cognitivos para enfrentar um
determinado tipo de situao, gerada em determinada atividade profissional. Assim,
considerando os ensinamentos dos autores citados e os pontos favorveis mencionados,
percebe-se a viabilidade da implantao de um sistema de avaliao de competncias
individuais nas universidades.
Em relao aos pontos mais desfavorveis, constata-se a inexistncia de uma cultura

de avaliao na universidade. Percebe-se que as pessoas resistem a serem avaliadas. Alm
191
disso, o MEC cobra essa avaliao institucional de uma maneira muito pontual, ou
quantitativa. Tambm so elementos desfavorveis a esse processo a demora do feedback da
avaliao e a falta de confiana nas pessoas que avaliam. No caso dos professores, a avaliao
emperra um pouco na discusso sobre alguns indicadores serem definidos externamente ao
cotidiano da prtica docente. Alm disso, o professor, dentro da sua atividade de ensino,
pouco avaliado, diferentemente de quando a universidade priorizava mais a graduao,
quando a pesquisa no era to preponderante na universidade, l nas dcadas de 70 e 80, os
conflitos no processo didtico apareciam, ento o aluno reclamava mais, o que gerava mais
possibilidades avaliativas. No que diz respeito avaliao do professor pelo aluno, constatase que, de um modo geral, os alunos parecem s cobrar do professor quando tiram nota baixa
e muitos esto mais preocupados com o ttulo do que com a qualidade de ensino. Por outro
lado, a avaliao do tcnico-administrativo ainda muito burocrtica, fica restrita ao que a lei
pede, para cumprir uma formalidade. H casos em que o nico momento de avaliao
conhecido o estgio probatrio. Percebe-se que nem todos aceitam o modo como so
avaliados, ocorrendo comparaes do tipo fulano tirou conceito A e eu tirei conceito B,
tornando-se assim, difcil trazer efeitos positivos. De um modo geral, como a avaliao feita
visando somente a progresso funcional, avalia-se dentro da pontuao mnima exigida para
que o avaliado no perca a progresso. Enfim, percebe-se na estrutura, uma reao
corporativista em que se quer que prevalea o igual, sem nenhuma percepo de mrito.
Nesse contexto, o desenvolvimento e a gesto das competncias tornam-se
importantes na medida em que colaboram para a formao das pessoas e mudana de atitudes
em relao s prticas de trabalho e percepo da realidade, agregando valor organizao. A
ampliao do conhecimento sobre processos de gesto de competncias para a aplicao em
programas organizacionais ressaltada por Gramigna (2008), quando afirma que o processo
de pesquisa sobre a gesto de competncias visa proporcionar organizao conhecimentos
que possam melhorar a gesto, para uma valorizao dos talentos individuais e contribuir para
a excelncia organizacional.
De acordo com as pesquisas, percebe-se a necessidade do desenvolvimento de um

modelo de avaliao de competncias individuais em substituio ao modelo burocrtico, nem
192
que para isso, num primeiro momento tenha de se fazer duas avaliaes: uma para cumprir os
dispositivos legais e outra para retratar a realidade. As pessoas tm necessidade de saber se o
seu trabalho est correspondendo. Entretanto, avaliao no deve se restringir apenas ao
pessoal, mas deve ser tambm em relao aos equipamentos e estrutura que oferecida na
organizao. Nesse sentido, necessrio um processo anterior de motivao, de organizao
do trabalho que traga o corpo docente e administrativo para assumirem compromissos com a
universidade, e a buscar conhecimentos que lhes possibilitem perceber, nas prprias relaes
com os demais participantes da universidade, a sua importncia na instituio.
Observa-se que esses entrevistados, apontam como deveria ser o processo de avaliao
dos servidores docentes e tcnico-administrativo nas universidades. Na verdade, a avaliao
dos servidores pblicos no Brasil um processo meramente burocrtico. Basicamente o
processo de avaliao ocorre em dois momentos: 1) nos primeiros trs anos de servio
pblico, perodo em que o servidor encontra-se em estgio probatrio, o servidor ser
avaliado. Caso seja avaliado favoravelmente nesse perodo adquirir estabilidade no servio
pblico; e 2) quanto avaliao a partir de sua estabilidade, mesmo estando previsto na
constituio e em lei especfica que poder ocorrer demisso de servidor com estabilidade,
por insuficincia de desempenho, praticamente essa avaliao seguinte normalmente uma
formalidade. Com efeito, sucessivos modelos de avaliao de desempenho na Administrao
Federal foram implantados por dispositivos legais especficos, mas no obtiveram xito. Tais
instrumentos de avaliao dos servidores foram levados ao desuso, em pouco tempo. Nesse
contexto, constata-se que as diferenas entre setor pblico e setor privado so bastante
acentuadas. A universidade uma instituio social. Assim, a avaliao, no caso do docente,
h um aumento da sua complexidade. Deve ser pautada em vrias fontes de informao e,
alm da avaliao do docente pelo discente, fundamental a avaliao pela administrao e a
avaliao pelos pares (BUTLER, 2007). Dessa maneira, tambm no ser mais um decreto ou
uma medida provisria que criar o modelo de avaliao ideal para os servidores docentes e
tcnico-administrativos das universidades federais, pois cabe s universidades criarem um
modelo de avaliao que atenda, de fato, suas prprias especificidades.
referentes avaliao de competncias individuais, bem como as proposies para tal prtica
de gesto do conhecimento extrada na presente pesquisa.
193
FAVORVEIS
DESFAVORVEIS
PROPOSIES
Existe a preocupao com o

desenvolvimento
de
mecanismos
para
a
implementao da avaliao
por competncias individuais
na universidade.
No h uma cultura de avaliao dos

servidores docentes e tcnicoadministrativos na universidade.
A avaliao deve ser um processo educativo

permanente porque forma para o esprito
pblico. A universidade precisa ter
transparncia, os funcionrios devem
satisfao ao pblico.
A
avaliao
das
competncias do tcnico
administrativo est em fase
de implementao, como
exigncia do prprio plano
atual de carreira.
Em relao avaliao das
competncias dos docentes
existe a avaliao da CAPES
O professor tambm
avaliado pelos papers que
publica.
Indiretamente
faz-se
tambm
avaliao
do
trabalho docente do semestre
anterior quando se realiza a
aprovao do trabalho para o
semestre seguinte.
A avaliao que existe, em uns

momentos mais efetiva e em outros
menos, de fato no atende s
necessidades da universidade.
Na verdade o nico momento de
avaliao conhecido por todos o
estgio probatrio.
Avaliao do tcnico-administrativo
burocrtica, fica restrita ao que a
lei pede, para cumprir uma
formalidade.
A avaliao feita visando somente
progresso funcional.
Critica-se o fato de alguns
indicadores da avaliao serem
definidos externamente ao cotidiano
da prtica docente.
O docente, dentro da sua atividade
de ensino de graduao, pouco
avaliado.
O melhor mecanismo de gesto que existe

a avaliao. A avaliao implica renovar,
adquirir novas energias na organizao para
fazer o que o pblico necessita.
A avaliao no deve se restringir apenas ao
pessoal, mas tambm a todos os
equipamentos que se tem para trabalhar e a
toda estrutura que oferecida na
organizao.
importante que se tenha clareza sobre
para que avaliar, como e por quais
parmetros avaliar. As pessoas tm
necessidade de saber se seu trabalho est
correspondendo. Deve haver um feedback,
um confronto responsvel entre avaliador e
avaliado.
A avaliao tem que deixar de ser apenas
burocrtica, nem que para isso, num
primeiro momento, tenha de se fazerem
duas avaliaes: uma para progredir
funcionalmente e outra para retratar a
realidade da universidade.
QUADRO 26 Fatores favorveis, desfavorveis e proposies referentes a avaliao de

competncias individuais nas universidades federais
sistema eficaz de avaliao de competncias individuais dos servidores docentes e tcnicoadministrativos das universidades federais. Todavia, existe a preocupao com o
desenvolvimento de mecanismos para a implementao da avaliao por competncias
individuais na universidade. No caso da avaliao de competncias do tcnicoadministrativos, est em fase de implementao, como exigncia do prprio plano atual de
carreira. Em relao avaliao das competncias dos docentes, existe a avaliao da
CAPES, sendo o docente tambm avaliado pelos papers que publica, ocorrendo em alguns
casos outras modalidades de avaliao dos mesmos.
194
Infere-se que uma das principais causas da no existncia de um sistema eficaz de

avaliao individual a falta de uma cultura de avaliao dos servidores, caracterstica essa
predominante no servio pblico. A avaliao que existe, em uns momentos mais efetiva, e
em outros menos, de fato no atende s necessidades da universidade. Na verdade, o nico
momento de avaliao conhecido por todos o estgio probatrio. Avaliao do tcnicoadministrativo burocrtica, fica restrita ao que a lei pede, para cumprir uma formalidade.
Assim, a avaliao feita visando somente progresso funcional. No caso dos docentes, a
maior crtica que alguns indicadores da avaliao normalmente so definidos pelo MEC.
Nesse caso, alega-se que tais indicadores definidos externamente no contemplam o cotidiano
da prtica docente e que dentro da sua atividade, o ensino de graduao, pouco avaliado.
Finalmente, infere-se da pesquisa que a avaliao deve ser um processo educativo
permanente, com transparncia e satisfao ao pblico, constituindo-se num eficiente
mecanismo de gesto. A avaliao no deve se restringir apenas ao pessoal, mas tambm, a
todos os equipamentos que se tem para trabalhar e a toda estrutura que oferecida na
universidade. importante que se tenha clareza sobre para que avaliar, como e por quais
parmetros avaliar. As pessoas tm necessidade de saber se seu trabalho est correspondendo.
Nesse sentido, deve haver um feedback responsvel entre avaliador e avaliado para que a
avaliao no seja apenas burocrtica.
De fato, aps a anlise das pesquisas e dos fundamentos tericos e legais que
embasaram o tema, constata-se que a avaliao dos servidores docentes e tcnicoadministrativos das universidades federais , sem dvida, uma atividade bastante complexa.
Alm dos aspectos culturais do servio pblico brasileiro e do prprio ambiente acadmico,
observa-se a inexistncia de estudos consistentes sobre o assunto. Assim, entende-se que as
universidades deveriam iniciar seus estudos e pesquisas sobre um modelo ideal de avaliao
de seus docentes e tcnicos, a partir da concepo construtivista, desenvolvida na Frana, que
enfatiza a vinculao entre trabalho e educao, indicando as competncias como uma
resultante de processos sistemticos de aprendizagem.
Dimenso Humana, identificados aps a anlise dos dados das entrevistas realizadas com exreitores, reitores, pr-reitores, diretores de centros/faculdades, chefes de departamentos,
coordenadores de cursos e representantes dos docentes, dos tcnicos e dos estudantes no
conselho universitrio das IFES pesquisadas.
195
SNTESE DA CATEGORIA DIMENSO HUMANA

A poltica de educao corporativa ainda no atende adequadamente s reais necessidades da instituio.
Tambm no priorizada a capacitao voltada para a gesto do conhecimento.
No existe cultura de aprendizagem e de compartilhamento do conhecimento organizacional, embora os
reitores das IFES compreendam a importncia dessa prtica de gesto do conhecimento.
Falta valorizao das pessoas e estmulos para compartilharem seus conhecimentos.
As universidades carecem de instrumentos de gesto tanto para premiar a eficincia quanto para punir a
ineficincia.
O ambiente universitrio propcio criatividade e inovao, contudo, a inexistncia de uma poltica
de valorizao e reconhecimento dos docentes e tcnicos das IFES, inibem a criatividade e a inovao.
Falta uma cultura de avaliao dos docentes e tcnicos.
O nico momento de avaliao conhecido por todos o estgio probatrio.
A avaliao feita visando somente a progresso funcional.
QUADRO 27 Sntese da categoria Dimenso Humana

6.2.3 Terceira categoria de anlise: dimenso externa
As subcategorias que compem o corpus desta categoria definiram-se como:

relacionamento com a sociedade/comunidade;
relacionamento com o governo, sindicatos, entidades;
relacionamento e aprendizagem com outras instituies; e
programas de responsabilidade social.
196
6.2.3.1 Subcategoria de anlise relacionamento com a sociedade/comunidade
O relacionamento com a sociedade/comunidade fundamental, posto que a

universidade existe com a finalidade de promover a melhoria de vida da sociedade e, por esse
motivo, no deve se afastar dos interesses, aspiraes e necessidades da comunidade em que
se insere. Na pesquisa e na anlise dos dados do relacionamento da universidade com a
sociedade, considerou-se o ambiente definido por Milles (1980), ou seja, as condies
tecnolgicas, polticas, econmicas, demogrficas, ecolgicas e culturais.
As pesquisas mostram que h um reconhecimento pela sociedade da importncia das

IFES (Apndice A). Os alunos e seus familiares demonstram orgulho em fazer parte de uma
instituio universitria de qualidade. Alm de demonstrar conscincia sobre a importncia do
atendimento aos movimentos sociais, por meio da extenso, a universidade faz uma ponte
com a sociedade, desenvolvendo uma srie de aes em seu entorno, destacando-se servios
relevantes na rea da sade e de apoio jurdico, dentre outros. Existe um bom relacionamento
com as redes municipais e estaduais de educao bsica. Da mesma forma, o ensino
distancia constitui-se, atualmente, num importante elo de ligao da universidade com a
sociedade/comunidade.
A relao entre a universidade e a sociedade pode ser pensada tanto no sentido da
influncia das estruturas sociais sobre a universidade, quanto no sentido inverso, da possvel
influncia da cincia sobre a sociedade (MILANI, 1998). No se trata, porm, de uma relao
dicotmica ou linear de influncias, pois convivem nesse espao interaes complexas e
recprocas. Mltiplas demandas e presses, tanto internas quanto externas, afetam a
universidade na atualidade, questionando sua legitimidade e levando a reflexes sobre seus
papis e prticas de relao com a sociedade. A crescente percepo da complexidade e da
197
interdependncia dos fenmenos sejam eles econmicos, sociais ou ambientais, exige maior
grau de articulao entre diferentes saberes, tanto no interior da academia, quanto entre
saberes cientficos e outros saberes presentes na sociedade. Para Silva (2003), a extenso
uma funo definidora da universidade, na medida em que ensina a universidade a realizar a
sua essncia, que transcende as especializaes, e a desconhecer fronteiras. Por intermdio da
extenso universitria, a universidade poderia cumprir seu papel de construir conhecimentos
de maneiras plurais, pela ampliao dos vnculos com a sociedade, contribuindo para sua
prpria legitimidade (SOARES, 2006). A extenso pode ser vista como porta de dilogo
privilegiada com conhecimentos no-cientficos e como conjunto de atividades que reforam,
de maneira explcita, o compromisso social da universidade (SCHOMMER, 2008).
De acordo com as pesquisas, constata-se que a universidade divulga muito mal a sua
imagem, sendo pouco entendida pela sociedade. De um modo geral, a universidade vista
como um grande colgio de ensino superior, e no como um espao de cooperao e pesquisa
que possa vir a contribuir com a sociedade. Assim, a sociedade conhece a universidade em
dois momentos: no vestibular e na formatura. Dificilmente se v uma manifestao da
sociedade/comunidade, a no ser em poca de greve. Em relao extenso, alguns projetos
ocorrem na forma de prestao imediata de servios e de prticas assistencialistas. Por outro
lado, falta na universidade uma viso de tudo que ela poderia proporcionar. Existe ainda na
sociedade, uma imagem negativa do servidor que tambm bastante desfavorvel
instituio. De fato, a universidade est muito distante, no consegue mostrar seu potencial, e
a comunidade no consegue se imaginar dentro da universidade. s vezes, nem as pessoas
que esto dentro da universidade a conhecem realmente. Muitas relaes externas so feitas
individualmente por um ou outro professor, funcionando de modo muito limitado por no
estarem, tais aes, institucionalizadas na universidade. Avalia-se que, de certa forma, a
universidade no est cumprindo integralmente seu papel, pois se considera que ela poderia
contribuir mais para a melhoria de vida das pessoas. Enfim, observa-se que em certos pontos,
o relacionamento com a sociedade muito embrionrio e que as aes atingem apenas uma
parcela da comunidade, pois embora exista uma elite pensante na universidade, no se est
conseguindo canalizar suas competncias em direo a sociedade.
198
De certa forma, Ramos Junior (2009) respalda tais preocupaes ao afirmar que a
universidade tem como funo o dever de estar comprometida com a construo de uma
sociedade mais justa e igualitria. Em relao ao reconhecimento da universidade pela
sociedade, afirma o mesmo autor que a universidade deve ser reconhecida como uma
instituio que desempenha importantes papis para o desenvolvimento humano, regional e
sustentvel na sociedade contempornea. A universidade tem a misso no apenas de
possibilitar aos alunos a obteno de um diploma, um emprego e remunerao satisfatria,
mas principalmente, deve ser capaz de produzir novos conhecimentos e aplic-los realidade
social, considerando a necessidade de ser acessvel a toda a sociedade, em todos os nveis
sociais para que haja incluso social, exercendo tanto uma funo social quanto poltica. Alm
disso, a universidade deve ser capaz de retribuir o investimento que recebe da comunidade,
desenvolvendo estudos, pesquisas e projetos de extenso compatveis com as reais
necessidades da populao, em benefcio comum, ou seja, ela deve contribuir para solucionar
os atuais problemas da sociedade.
As pesquisas indicam que a universidade deve ampliar seu relacionamento,

divulgando suas aes e buscando mais informaes externas a partir da interao com a
sociedade. A universidade deve participar mais ativamente nas solues dos problemas
sociais, fortalecendo seus vnculos com a sociedade por meio dos projetos de extenso. A
questo do analfabetismo, por exemplo, um problema em que a universidade tem condies
e, portanto, deve intervir mais efetivamente. A universidade deve atuar mais em relao s
agncias de fomento pesquisa dos Estados, ampliando, desta maneira, o seu relacionamento
com a sociedade. Nessa direo, a universidade como instituio social, para manter seu
importante papel na sociedade, necessita reordenar sua estrutura organizacional, descobrir
novas formas de valorizao da comunidade universitria, aperfeioar e expandir suas
fronteiras, a fim de contribuir efetivamente para a melhoria de vida da populao.
referentes ao relacionamento da universidade com a sociedade, bem como proposies
referentes a esse relacionamento.
199
FAVORVEIS
A universidade valorizada pela
sociedade principalmente em relao
aos cursos de graduao.
Busca-se uma sintonia da
universidade com seu entorno,
visando melhorar a situao em que
as pessoas vivem.
Servios como atendimento
hospitalar e apoio jurdico so
reconhecidos como relevantes pela
sociedade.
O ensino a distncia tem contribudo
para ampliar o relacionamento da
universidade com a sociedade.
DESFAVORVEIS
Falta viso, pela prpria
universidade, de tudo que poderia
fazer como espao de cooperao,
crescimento e pesquisa junto
O relacionamento da sociedade com
a universidade s ocorre com maior
intensidade em dois momentos: no
vestibular e na formatura.
A universidade tende a limitar sua
atuao ao campo intra-universitrio
O relacionamento com a sociedade
muito embrionrio e atinge apenas
uma parcela da comunidade.
PROPOSIES
Ampliar a interao,
buscando uma maior
visibilidade junto
sociedade.
Atuar mais nas questes
fundamentais do pas,
buscando contribuir na
soluo de problemas
da sociedade.
Criar e ampliar a
institucionalizar
vnculos sociais com a
sociedade atravs de
projetos de extenso .
QUADRO 28 Fatores favorveis, desfavorveis e proposies referentes ao relacionamento

das universidades com a sociedade/comunidade
e) Consideraes finais desta subcategoria
A partir das anlises das pesquisas realizadas, constata-se que a universidade a

universidade valorizada pela sociedade, principalmente, em relao aos cursos de
graduao. O relacionamento da universidade com a sociedade concretizado,
principalmente, no atendimento hospitalar e em servios de apoio jurdico, dentre outros
programas e servios. Constata-se, tambm, que o ensino distncia tem contribudo para
ampliar o relacionamento da universidade com a sociedade.
Infere-se que uma das principais causas desfavorveis ao relacionamento com a
sociedade a falta de viso, pela prpria universidade, de tudo que poderia fazer como espao
de cooperao, crescimento e pesquisa junto sociedade/comunidade. O relacionamento com
a sociedade muito embrionrio e atinge apenas uma parcela da comunidade, normalmente s
ocorre com maior intensidade em dois momentos: no vestibular e na formatura.
Finalmente, infere-se da pesquisa, que uma das principais proposies para melhorar o
relacionamento da universidade com a sociedade ampliar a atuao nas questes
fundamentais do Pas, buscando assim, contribuir na soluo de problemas reais da sociedade.
Avalia-se que, de certa forma, a universidade no est cumprindo integralmente o seu
papel, pois se considera que poderia contribuir mais para a melhoria de vida das pessoas.
200
Uma universidade, para ser considerada como tal, deve, alm de suas atividades
acadmicas regulares, relacionar-se permanentemente com a sociedade. De fato, nos ltimos
anos, esse relacionamento tem sido mais frequente, conforme depoimentos de vrios
entrevistados nesta pesquisa. Parece estar ocorrendo uma maior interao da sociedade
tambm com a universidade. Assim, a universidade caminha para desenvolver sua real funo
social.
6.2.3.2 Subcategoria de anlise relacionamento com o governo, sindicatos e outras entidades
O relacionamento com o governo, sindicatos e outras entidades fundamental para a

efetiva autonomia universitria e se constitui hoje, um direito universal das universidades.
Sem autonomia, o processo de gesto universitria fica engessado, inibindo tambm os
avanos cientficos e tecnolgicos. Esse relacionamento requer a anlise de outros
componentes do ambiente operacional, os quais tambm se caracterizam como importantes
fontes de oportunidades e de ameaas, tais como os sindicatos e entidades, que, ao representar
os interesses de seus associados, em maior ou menor grau, afetam comportamentos atitudes na
instituio; e o governo, que por meio de aes decorrentes de suas polticas pblicas,
tambm interferem na atuao dos tcnicos, docentes e estudantes. Segundo Darugna, Noriler
e Andrade (2007), as principais variveis que compem esse ambiente so: polticas,
englobando decises governamentais, partidos polticos e instituies diversas; e legais, das
quais faz parte a legislao trabalhista e educacional.
As pesquisas indicam como positivas as relaes entre as universidades e o governo

(Apndice A). De um modo geral, o relacionamento se d mais diretamente com o MEC, e h
201
uma abertura para discusses das demandas da Universidade. Destaca-se uma gesto
compartilhada em alguns projetos e programas, tais como o REUNI, programa de
Reestruturao da Universidade, e UAB, ensino distncia, envolvendo alm das
universidades, o sistema educacional dos Estados e Municpios. Tambm considerado
favorvel o relacionamento da universidade com a CAPES, o CNPQ e a FINEP, rgos de
fomento e avaliao. Outro fator considerado favorvel a participao de professores das
universidades nas esferas governamentais, facilitando o relacionamento entre as IFES e o
governo.
Quanto ao relacionamento com as entidades estudantis, existe disposio ao dilogo na
busca de entendimento. Em relao s fundaes, observa-se que embora sejam criticadas
pela falta de transparncia, apoiam projetos de pesquisa e extenso que contribuem, tambm,
para uma melhor aproximao da universidade com a sociedade.
De acordo com as pesquisas, uma grande dificuldade apontada no relacionamento da

universidade com o governo refere-se reposio de pessoal, tanto docente como tcnicoadministrativo. Outro fator que traz preocupao que o relacionamento institucional
depende muito das pessoas que esto no governo e das pessoas que esto na instituio, sendo
um relacionamento mais pessoal do que institucional.
No que diz respeito s relaes com entidades e sindicatos, constata-se que a
Associao Nacional dos Dirigentes das Instituies Federais de Ensino Superior
(ANDIFES), poderia discutir um pouco mais as questes relevantes da IFES, utilizando-se
mais da autonomia universitria para que as universidades cumpram sua finalidade com mais
eficcia.
Quanto ao relacionamento com sindicatos e entidades estudantis, constata-se que
poderia haver um esforo maior para compreenso das questes que envolvem docentes,
tcnicos, estudantes, a administrao da universidade e o governo.
Em relao com fundaes de apoio, reclama-se de entraves burocrtico legalistas,
com excesso de controle envolvendo o Tribunal de Contas da Unio, a Controladoria Geral da
Unio, alm do controle do Ministrio Pblico, do Ministrio da Educao e do Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto. E que esses rgos de controle no consideram a
202
complexidade e o dinamismo prprio das instituies universitrias, o que dificulta esse

relacionamento. Por outro lado, h tambm reclamaes de falta de transparncia nas
fundaes de apoio das IFES.
Nesse contexto, ao se referir aos aspectos componentes do relacionamento externo,
Cavalcanti, Gomes e Pereira Neto (2001) fazem meno aos valores ticos e culturais. Assim,
fundamental a transparncia e a tica na administrao pblica, sendo o controle social o
esteio fundamental das democracias.
Constata-se nas pesquisas a necessidade de criao, junto a ANDIFES, de uma postura

autnoma das universidades para relacionar-se com o governo, principalmente para a
viabilizao dos recursos necessrios, visando atender as funes bsicas de ensino, pesquisa
e extenso das universidades federais. Exigir respaldo do governo para as mudanas
estruturais necessrias para que se equacionem as disfunes que inibem o cumprimento de
suas finalidades. Nesse sentido, fundamental discutir a estrutura departamental das
universidades, para que a instituio seja mais eficaz no atingimento de seus objetivos. Buscar
formas diferenciadas de convivncia com sindicatos e entidades, procurando melhorar as
condies de trabalho e condies de vida, para que, tanto as universidades quanto esses
movimentos sejam efetivamente respeitados.
No que se referem s fundaes, as universidades devem desenvolver todos os
esforos para dentro dos princpios legais e ticos, considerando a autonomia universitria,
resolverem definitivamente os relacionamentos com as fundaes.
As entidades sindicais e estudantis, alm de suas pautas mais especficas, lutam pela
educao de qualidade, pela autonomia e funcionamento democrtico das universidades,
garantia do direito liberdade de pensamento, reforma universitria, cultura e arte, meio
ambiente, entre muitos outros, e apoiam e participam de diversos movimentos sociais, nessa
direo (SOUZA, 2008). Assim, o relacionamento com as entidades de classe, deve ser feito
dentro do formalismo, mas tambm, dentro de um clima de cordialidade.
referentes ao relacionamento da universidade com o governo, sindicatos e outras entidades,
bem como proposies para tal relacionamento.
203
FAVORVEIS
De maneira geral,
considerando bom o
relacionamento das
universidades com o
governo.
As IFES so reconhecidas e
valorizadas pelos rgos
financiadores,
principalmente CAPES,
CNPQ e FINEP.
Embora sejam criticadas
pela falta de transparncia,
as fundaes apiam
projetos de pesquisa e
extenso que contribuem
tambm para uma melhor
aproximao da
universidade com a
sociedade.
DESFAVORVEIS
Dificuldades para reposio de
pessoal, tanto docente como
tcnico-administrativo.
Faltam discusses aprofundadas
pela ANDIFES sobre questes
relevantes da IFES, fazendo
valer a autonomia universitria.
Entraves burocrtico-legalistas,
com excesso de controle
envolvendo alm do Tribunal de
Contas da Unio, vrios rgos
de fiscalizao.
Falta transparncia nas
fundaes de apoio s IFES.
Dificuldades de entendimento
das questes universitrias por
parte das administraes das
universidades, dos sindicatos e
entidades estudantis
PROPOSIES
Criao, junto a ANDIFES, de uma
postura autnoma das universidades
para a viabilizao dos recursos
necessrios visando atender as
funes bsicas das IFES.
Mudanas estruturais para que se
equacionem as disfunes que
inibem o cumprimento das
finalidades da universidade.
Buscar formas diferenciadas de
convivncia com sindicatos e
entidades, procurando melhorar as
condies de trabalho e condies de
vida, para que tanto as universidades
quanto esses movimentos sejam
efetivamente respeitados.
Desenvolver esforos para dentro dos
princpios legais e ticos,
considerando a autonomia
universitria, resolverem
definitivamente os relacionamentos
com as fundaes.

das universidades com o governo, sindicatos e outras entidades
A partir das anlises das pesquisas realizadas, constata-se que considerando bom o
relacionamento das universidades com o governo. Em relao s fundaes, embora sejam
criticadas pela falta de transparncia, apoiam projetos de pesquisa e extenso que contribuem,
tambm, para uma melhor aproximao da universidade com a sociedade.
Como aspectos desfavorveis, destacam-se as dificuldades para reposio de pessoal,
tanto docente como tcnico-administrativo, faltando tambm discusses aprofundadas pela
ANDIFES sobre questes relevantes das IFES, fazendo valer a autonomia universitria.
Critica-se o excesso de auditorias praticadas pelos rgos de controle. Em relao s
fundaes, embora apoiem projetos acadmicos importantes, critica-se a falta de
transparncia.
204
Finalmente, infere-se da pesquisa que a ANDIFES, de acordo com a autonomia

universitria, exige junto ao governo, os recursos necessrios para atender as funes bsicas
das universidades. As IFES devem buscar formas diferenciadas de convivncia com
sindicatos e entidades, procurando melhorar as condies de trabalho e condies de vida,
para que tanto as universidades quanto esses movimentos sejam efetivamente respeitados. As
universidades devem tambm desenvolver esforos para, dentro dos princpios legais e ticos,
considerando a autonomia universitria, resolverem definitivamente os relacionamentos com
as fundaes.
Nessa direo, Tavares (1991) estabelece algumas distines sobre as instituies
pblicas e as organizaes privadas. Para ele, a instituio pblica , ao mesmo tempo,
instrumento e parte de um processo poltico que legitima suas metas. Alm dos aspectos
econmicos, a instituio pblica sofre fortes influncias de aspectos polticos e sociais. No
caso especfico das IFES, destacam-se alm dos relacionamentos com o governo, sindicatos e
associaes, o relacionamento com a sociedade. De fato, as universidades se sentem
ameaadas pelas exigncias do Governo relativas qualidade e produtividade, bem como pela
sociedade, que tem dificuldade em entender o verdadeiro papel da universidade. Dessa forma,
o Sistema Federal de Educao Superior Brasileiro, coordenado pelo Ministrio da Educao,
torna-se um sistema altamente complexo.
Nesse modelo de dependncia do MEC, do Ministrio do Planejamento, Oramento e
Gesto, os gestores universitrios trocam a efetiva gesto das universidades pelas reunies nos
setores do governo federal e nas associaes para viabilizarem, minimamente, a manuteno
das universidades, onde, muitas vezes, se discutem propostas burocrticas governamentais.
Com efeito, a burocracia governamental e das prprias universidades precisa ser
repensada para que os recursos sejam devidamente utilizados, com eficincia e transparncia.
Assim, as universidades devem, inclusive, contribuir, com estudos e pesquisas para auxiliar os
governos na evoluo de polticas pblicas mais eficazes que ultrapassam tais disfunes
burocrticas estatais e dentro de suas prprias estruturas internas.
205
6.2.3.3 Subcategoria de anlise relacionamento e aprendizagem com outras organizaes
Atualmente, o conhecimento se encontra cada vez mais disperso e muito difcil para
as organizaes trabalharem isoladamente. Dessa forma, os desafios enfrentados pelas
organizaes contemporneas tm incentivado a formulao de alianas e parcerias entre
organizaes, nos contextos nacionais e internacionais, influenciando o desenvolvimento de
pesquisas sobre o relacionamento intraorganizacional. Nesse sentido, a colaborao acontece
quando um parceiro demonstra ao outro confiana e utiliza oportunidades para se mostrar
confivel, favorecendo inclusive o desenvolvimento de um ciclo de aprendizagem virtuoso
(CUNHA; MELO, 2006).
Por muitos sculos, as universidades mantiveram-se bastante isoladas em relao s
demais instituies, sendo o conhecimento privilgio de uma pequena parcela da populao.
Contudo, a cada dia se fortalecem as aes sinalizadas na Conferncia Mundial sobre
Educao Superior, promovida e coordenada pela UNESCO, em Paris, no ms de outubro de
1998: a) desenvolver cultura da paz, construindo uma sociedade que aprende, mantendo
processos de aprendizagem permanente e democratizao do conhecimento; e b) viabilizar o
uso compartilhado do conhecimento e da informao como matrias-primas para o
desenvolvimento social.
As pesquisas demonstram que existem interesses dos gestores universitrios em

melhorar a poltica de comunicao com outras instituies pblicas e privadas (Apndice A).
De um modo geral, a universidade tem um bom relacionamento com outras instituies.
Interagir, principalmente com docentes de outras instituies educacionais, faz parte das
caractersticas da universidade. Esse relacionamento, principalmente na ps-graduao
permite, tambm, fazer uma ao compartilhada em direo ao avano cientfico e
206
tecnolgico. Isso contribui, inclusive, para internacionalizao das IFES. A universidade tem
feito um trabalho bastante significativo ao reconstruir a relao com vrias instituies
educacionais, demonstrando ser possvel uma aliana em torno do desenvolvimento da
sociedade.
Esse relacionamento, de fato, tem dado mais vida universidade. Com esses projetos e
programas conjuntos, interinstitucionais, as universidades tm se expandido nos ltimos anos.
H parcerias com importantes instituies pblicas e privadas, nas quais muitos alunos e
professores desenvolvem projetos de pesquisa, bolsa-sanduche, por exemplo, entre outras.
Contudo, cabe destacar que o relacionamento da universidade funciona mais na extenso,
aplicando seus conhecimentos, por meio, principalmente, de seus professores em outras
instituies.
Constata-se nas pesquisas, que falta ainda nas universidades, uma cultura de
relacionamento e aprendizagem institucional. A estrutura das IFES contribui para dificultar
tais relacionamentos.
O sistema federal de educao superior no assimilado efetivamente como sistema.
As IFES atuam de forma isolada sem perceber a fonte de conhecimento disponvel nas demais
universidades. Entende-se que se houvesse uma forma integrada se pensar um sistema
universitrio federal, poderiam ser agilizadas solues para muitos dos problemas da IFES,
com discusses prvias sobre os verdadeiros projetos necessrios para as universidades.
Dessa forma, infere-se que no existe uma preocupao de aprendizagem com outras
instituies, que no h uma prtica de se buscar experincias que esto dando certo em
outras universidades, perdendo vrias oportunidades de desenvolvimento.
Nessa direo, Cattani e Oliveira (2000) destacam o conflito entre o Estado e as
associaes. O Estado representado pelo poder executivo, Ministrio do Planejamento,
Oramento e Gesto e Ministrio da Educao; e a Associao Nacional dos Dirigentes de
Instituies Federais de Ensino Superior (ANDIFES). Assim, a ANDIFES deveria coordenar
esse processo utilizando os fruns especficos: Frum de Assuntos Comunitrios e Estudantis
(FONAPRACE); Frum Nacional de Pr-reitores de Pesquisa e Ps-Graduao (FOPROP);
Frum de Pr-reitores de Graduao (FORGRAD); Frum de Pr-reitores de Planejamento e
207
Administrao (FORPLAD); e Frum Nacional de Extenso (FORPROEX). Entende-se que

essa falta de coordenao dificulta o relacionamento e a aprendizagem entre as universidades
brasileiras.
Nesse contexto, Machado-da-Silva e Coser (2006) entendem que para ocorrer, de fato,
cooperao entre as instituies necessrio uma disposio dos atores em continuar as
relaes cooperativas, por meio de mecanismos socialmente construdos para a ao coletiva,
devendo estes ser continuamente reestruturados por aes e interpretaes simblicas das
partes envolvidas.
As pesquisas indicam que as IFES devem melhorar os canais de comunicao interna

e externamente, intensificando as parcerias com instituies nacionais e internacionais. Nesse
sentido, as universidades devem pesquisar, e utilizar, se for o caso, prticas de gesto
adotadas em outras instituies universitrias nacionais e internacionais. Devem ser
viabilizados mecanismos para ampliar essas interaes. Dessa forma, a universidade deve
ampliar o nmero de representantes de outras instituies, principalmente nos conselhos, para
que se tenha um feedback melhor da sociedade. Devem-se ampliar tambm as atividades de
extenso com outras instituies, disseminando conhecimento e buscando inovaes por meio
dessas parcerias. Assim, faz-se necessrio que a universidade tambm procure conhecer suas
competncias individuais e organizacionais para, ento, buscar outras competncias
necessrias. Nesse sentido, importante que se comparem as universidades para que se tenha
uma amostra e se consiga classificar as pertencentes a um grupo de excelncia, identificando
as prticas de gesto que esto dando certo para ir em busca de tais conhecimentos.
De fato, a prtica de Benchmarking deveria ser mais utilizada nas universidades, pois
como nos ensina Waqued (2002), o Benchmarking uma experincia continuada de
investigao e aprendizado que assegura que as melhores prticas sejam descobertas,
analisadas, adotadas e implementadas nas organizaes.
referentes ao relacionamento e aprendizagem das universidades federais com outras
organizaes, bem como as proposies para tais relacionamentos.
208
FAVORVEIS
DESFAVORVEIS
PROPOSIES
Existe interesse dos gestores

universitrios em melhorar a
poltica de comunicao com
outras instituies.
Falta ainda nas IFES uma

cultura de relacionamento e
aprendizagem institucional.
Melhorar os canais de comunicao,

intensificando as parcerias com
instituies
nacionais
e
internacionais.
H interao da universidade
principalmente com docentes de
outras instituies educacionais.
As aes compartilhadas na psgraduao possibilitam o avano
cientfico e tecnolgico, e
contribuem
para
internacionalizao das IFES.
As IFES atuam de forma

isolada sem perceber a fonte
de conhecimento disponvel
nas demais universidades.
A estrutura dificulta o
desenvolvimento, a
mudana e a aprendizagem
com o ambiente.
Utilizar prticas de gesto adotadas

em outras instituies universitrias
nacionais e internacionais.
Ampliar as atividades de extenso
com
outras
instituies,
disseminando
conhecimento
e
buscando inovaes atravs dessas
parcerias.

e aprendizagem das universidades federais com outras organizaes
A partir das anlises das pesquisas realizadas, destaca-se como aspecto favorvel, o
relacionamento entre os professores das diversas universidades. As aes compartilhadas,
principalmente na ps-graduao, possibilitam o avano cientfico e tecnolgico, e
contribuem para internacionalizao das IFES.
Infere-se, entretanto, que falta ainda nas universidades, uma cultura de relacionamento
e aprendizagem institucional, sendo que as IFES atuam de forma isolada, perdendo
conhecimentos relevantes de outras universidades.
Finalmente, extrai-se da pesquisa, como proposies, a melhoria dos canais de
comunicao, a intensificao de parcerias e a identificao de prticas de gesto que esto
dando certo em outras instituies, visando aperfeioamento da gesto universitria.
209
6.2.3.4 Subcategoria de anlise programas de responsabilidade social
A responsabilidade social um tema bastante amplo. A gesto do conhecimento

normalmente aborda na responsabilidade social: questes ligadas tica; relacionamento
organizao e sociedade; e discusses de relevantes temas sociais, como meio ambiente,
incluso social, violncia, entre outros. Ashley (2002) ensina que responsabilidade social o
compromisso que uma organizao deve ter para com a sociedade, expresso por meio de atos
e atitudes que a afetem positivamente, de modo amplo, ou a alguma comunidade, de modo
especfico, agindo proativamente e coerentemente no que tange ao seu papel especfico na
sociedade e prestao de contas para com ela. Nessa direo, percebe-se que a sociedade
passa a esperar, cada vez mais, contribuies das universidades no processo de
desenvolvimento econmico e social. Assim, a busca por uma universidade mais flexvel e
com capacidade de adaptao s mudanas um desafio que muitas instituies esto
enfrentando para atender integralmente sua finalidade.
De acordo com as pesquisas, constata-se que no Brasil, principalmente devido s

injustias e s desigualdades sociais, a sociedade espera que a universidade oferea programas
de responsabilidade social (Apndice A). A universidade uma instituio da sociedade civil
que tem a possibilidade de reverter distores econmicas e ser agente de justia, por meio de
polticas sociais.
Assim, as universidades possuem vrios programas de responsabilidade social, como,
por exemplo, polticas de cotas para ingresso na universidade, cursinho pr-vestibular
gratuito, projetos de acessibilidade a portadores de deficincia, cursos, oficinas, dentre outros.
De fato, a responsabilidade social cada vez mais discutida nas organizaes. Assim,
fundamental buscar desenvolv-la dentro de princpios ticos e institucionaliz-la na
210
filosofia de gesto da organizao (PIRSCH, 2007). Nas instituies universitrias, a

responsabilidade social integra um dos pilares de sua rea de atuao, que a extenso
universitria.
As pesquisas indicam que embora as universidades ofeream alguns programas

sociais, falta ainda uma maior prioridade, principalmente, no que diz respeito alocao e
ampliao de recursos para o desenvolvimento desses programas sociais. Dentro das polticas
de funcionamento da universidade, a extenso, de fato, um eixo pouco privilegiado no trip
ensino, pesquisa e extenso, dificultando-se, dessa forma, a realizao de programas de
responsabilidade
social
mais
abrangente.
Observa-se,
tambm,
que
estrutura
departamentalizada, que dificulta o trabalho multidisciplinar, inibe tambm a realizao de

programas voltados sociedade. Assim, faz-se necessrio um projeto institucional maior, que
congregue eficazmente os esforos das diversas reas da universidade, no desenvolvimento
desse importante papel da universidade na sociedade. Dessa forma, falta na universidade uma
maior interao com a sociedade. H, por exemplo, dificuldades dos pesquisadores para
explicarem em uma linguagem mais acessvel s atividades de pesquisa e extenso que se
desenvolvem na universidade. Finalmente, constata-se que as universidades no tm um
planejamento condizente s caractersticas e abrangncia das demandas da sociedade.
De fato, a sociedade espera muito mais das universidades do que apenas contribuies
intelectuais, mas de verdadeiras inseres ao processo de desenvolvimento econmico e
social. Assim, a responsabilidade social uma nova forma de gesto organizacional que
norteia todas as polticas e todas as suas relaes (ARAUJO; FREITAS, 2002).
Constata-se nas pesquisas que, alm de excelncia acadmica, essencial que as

universidades tenham relevncia social, priorizando programas de responsabilidade social.
Assim, a universidade deve planejar para firmar compromissos efetivos com a sociedade. A
211
universidade deve chamar a sociedade para interagir, e realizar debates sobre temas
relevantes, como, por exemplo, aquecimento global, questes de tica, meio ambiente e
memria cultural. A universidade deve fazer com que a extenso exera o papel de
comunicao com a comunidade. Tambm deve a universidade desenvolver esforos para se
ter uma linguagem mais acessvel populao, incorporando a extenso no projeto
pedaggico da instituio para que o projeto institucional se d apenas na dimenso
acadmica.
Nesse contexto, como afirma Salm (1996), as organizaes so geradas e envolvidas
pelos valores da sociedade que servem ou dominam. Tal entendimento vai ao encontro da
concluso de Marcovith (1998), ao afirmar que so as transformaes mundiais, em todas as
reas da atividade humana, que devem mover as estratgias acadmicas. Finalmente, de
acordo com Santos (2008), a organizao deve se adaptar ao ambiente e responder s
demandas por ele impostas, num processo de intercmbio de recursos e valores.
referentes ao programa de responsabilidade social das universidades federais, bem como as
proposies para tal prtica, extrados na presente pesquisa.
FAVORVEIS
As universidades
possuem vrios
programas de
responsabilidade social,
como, por exemplo,
polticas de cotas para
ingresso na
universidade, cursinho
pr-vestibular gratuito,
projetos de
acessibilidade a
portadores de
deficincia, cursos,
oficinas, dentre outros.
A extenso constitui-se
numa grande
possibilidade de se
manter vnculos
concretos com a
sociedade.
DESFAVORVEIS
Falta ainda uma maior prioridade principalmente
no que diz respeito alocao e ampliao de
recursos poltica institucional de
responsabilidade social das IFES.
Falta, ainda, na universidade uma maior interao
com a sociedade. A estrutura departamentalizada,
que dificulta o trabalho multidisciplinar, inibe
tambm a realizao de programas voltados
sociedade.
Falta s universidades planejamento que atenda s

caractersticas e abrangncia das demandas da
sociedade.
Dentro das polticas de funcionamento da
universidade, a extenso um eixo pouco
privilegiado no trip ensino, pesquisa e extenso,
dificultando-se assim a realizao de programas de
responsabilidade social mais abrangente.
PROPOSIES
Ampliar os programas
de responsabilidade
social.
Chamar a sociedade
para interagir e realizar
debates sobre temas
relevantes, como, por
exemplo, aquecimento
global, questes de
tica, meio ambiente e
memria cultural.
Fazer com que a
extenso exera seu
papel de comunicao
com a
QUADRO 31 Fatores favorveis, desfavorveis e proposies referentes aos programas de

responsabilidade social das universidades federais
212
A partir das anlises das pesquisas realizadas, constata-se que as universidades

possuem vrios programas de responsabilidade social, como, por exemplo, polticas de cotas
para ingresso na universidade, cursinho pr-vestibular gratuito, projetos de acessibilidade a
portadores de deficincia, cursos, oficinas, dentre outros.
Infere-se que falta, ainda, uma maior prioridade, principalmente, no que diz respeito
alocao e ampliao de recursos poltica institucional de responsabilidade social das IFES.
Observa-se, tambm, que a estrutura departamentalizada, que dificulta o trabalho
multidisciplinar, inibe tambm a realizao de programas voltados sociedade.
Finalmente, infere-se da pesquisa, a necessidade de se ampliar os programas de
responsabilidade social, chamando a sociedade para interagir e realizar debates sobre temas
relevantes, como, por exemplo, aquecimento global, questes de tica, meio ambiente e
memria cultural.
essencial, contudo, que alm da excelncia acadmica, a universidade tenha
relevncia social, dando retorno sociedade. Faz-se necessrio incorporar a extenso no
projeto pedaggico da instituio, pois nessa dimenso que a universidade dialoga com a
sociedade. A pesquisa mostra que a universidade precisa exercer um papel mais ativo junto
sociedade. Mais especificamente, os gestores universitrios devem buscar formas de
desenvolvimento de programas de responsabilidade social que atendam s necessidades reais
da sociedade. Enfim, fundamental a criao de programas por meio de abordagens
interdisciplinares pautados na dimenso pblica universidade e sociedade.
Dimenso Externa, identificados aps a anlise dos dados das entrevistas realizadas com exreitores, reitores, pr-reitores, diretores de centros/faculdades, chefes de departamentos,
coordenadores de cursos e representantes dos docentes, dos tcnicos e dos estudantes no
conselho universitrio das IFES pesquisadas.
213
SNTESE DA CATEGORIA DIMENSO EXTERNA

Constata-se como aspecto favorvel, o fato de as IFES serem valorizadas pela sociedade, principalmente
devido aos cursos de graduao, e a extenso, pelo atendimento hospitalar, apoio jurdico e ensino
distncia, apontando-se, contudo, a necessidade de ampliao do relacionamento entre a sociedade e a
universidade.
Critica-se o excesso de auditorias praticadas pelos rgos de controle.
Em relao s fundaes, embora apoiem projetos acadmicos importantes, critica-se a falta de
transparncia.
Um dos aspectos dificultadores do relacionamento com a sociedade o sistema de comunicao das
universidades e a prpria cultura da academia, bastante intrauniversitria.
As universidades possuem vrios programas de responsabilidade social, embora ainda falte prioridade
alocao dos recursos necessrios.
QUADRO 32 Sntese da categoria Dimenso Externa

6.3 ANLISE DAS PESQUISAS QUALITATIVAS E QUANTITATIVAS
Com base nos resultados da anlise das pesquisas quantitativas survey realizadas junto
aos reitores das IFES e nas respostas das entrevistas (pesquisa qualitativa) realizadas com os
gestores (ex-reitores, reitores, pr-reitores, diretores de centros/faculdades, chefes de
departamentos e coordenadores de cursos), com os representantes dos docentes, dos tcnicos
e dos estudantes no conselho universitrio da UFMG, da UFC e da UFSC, obtiveram-se as
concluses que seguem.
6.3.1 Dimenso organizacional
6.3.1.1 Polticas, estratgias e o conhecimento organizacional
Os dados extrados dos questionrios (pesquisa quantitativa) demonstram que a

instituio no possui uma poltica de gesto de conhecimento como estratgia
organizacional. Apenas 28% dos reitores concordam totalmente que a instituio possui uma
214
poltica de gesto de conhecimento como estratgia organizacional, 28% concordam

parcialmente, e apenas 36% concordam que a instituio aloca no oramento, recursos para
obteno de conhecimentos organizacionais externos.
J os gestores, docentes, tcnicos e estudantes entrevistados colocam como aspecto
favorvel, o fato de as principais lideranas universitrias concordarem com a necessidade do
planejamento estratgico. Apontam, ainda, que as universidades j viveram diversas
experincias em planejamento estratgico, desde o planejamento centralizado na reitoria at o
mais participativo, feito coletivamente pela comunidade universitria. Apontam, tambm, que
h esforos para que a universidade tenha um planejamento estratgico e que h um maior
comprometimento das pessoas com o que planejado de modo participativo. Por outro lado,
os gestores, docentes, tcnicos e estudantes entrevistados apontam, como aspecto
desfavorvel, o fato de muitos gestores no assumirem, ainda, uma cultura de planejamento
estratgico. Outro aspecto apontado que as pessoas se sentem desmotivadas para planejar,
alegando que falta autonomia. apontado, tambm, que falta preocupao com a
continuidade do planejamento estratgico, ou seja, a cada gesto que se inicia h essa
inteno, mas no decorrer do tempo, com as acomodaes polticas, o planejamento no
colocado em prtica. Outro fator considerado desfavorvel o fato de que a iniciativa por
mudanas geralmente vem de fora e o governo federal sempre exerce influncias nesse
processo.
Conclui-se que a pesquisa quantitativa realizada com os reitores das IFES aponta que
as universidades no possuem uma poltica de gesto estratgica baseada no conhecimento,
sendo que a pesquisa qualitativa aponta na mesma direo, e reala que, embora as IFES
tenham experimentado vrias modalidades de planejamento estratgico, no existe ainda um
processo permanente de planejamento estratgico.
6.3.1.2 Novas formas organizacionais
Os dados extrados dos questionrios (pesquisa quantitativa) respondidos pelos

reitores da IFES demonstram que as universidades propiciam um ambiente favorvel
prtica de aprendizagem, ao desenvolvimento de trabalho em equipe e ao compartilhamento
do conhecimento. Constata-se que 76% dos reitores concordam com a existncia de tal
ambiente institucional, no existindo nenhuma discordncia quanto ao fato de o ambiente
215
universitrio ser favorvel prtica de aprendizagem, ao desenvolvimento de trabalho em

equipe e ao compartilhamento do conhecimento.
J os gestores, docentes, tcnicos e estudantes das IFES entrevistados colocam como
aspecto favorvel, o fato de que j est havendo pequenas inovaes estruturais nas
universidades, sendo que as unidades criadas no mbito do REUNI, por exemplo, possuem
estruturas diferentes da estrutura tradicional das IFES. Por outro lado, aponta-se como
desfavorvel o fato de a estrutura departamental ser lesiva universidade. Aponta-se, ainda,
como desfavorvel, a existncia de interesses corporativistas e a lentido nos processos
decisrios das IFES, prevalecendo o interesse poltico em detrimento do interesse acadmico.
Outro elemento desfavorvel so as dificuldades para se casar aes que envolvam docentes,
tcnicos, estudantes e diferentes setores da universidade, dificultando a conduo dos
objetivos na universidade.
Assim, infere-se que a pesquisa quantitativa realizada com os reitores das IFES
aponta que as universidades propiciam um ambiente favorvel prtica de gesto orientada
pelo conhecimento, enquanto que as pesquisas qualitativas apontam que, embora estejam
ocorrendo algumas alteraes estruturais, h a necessidade de uma mudana mais ampla no
modelo departamental das IFES.
6.3.1.3 Sistema de gesto fundamentado nas competncias
Os gestores, docentes, tcnicos e estudantes das IFES entrevistados na pesquisa

qualitativa colocam que ainda no existe um sistema de gesto fundamentado nas
competncias nas universidades federais. Contudo, destacam-se alguns aspectos favorveis,
como a carreira do docente que lhe oferece condies para progredir e participar do ambiente
acadmico. A recente criao do incentivo qualificao na carreira do tcnicoadministrativo tambm se constitui um fator importante. Considera-se, da mesma forma,
altamente positiva a possibilidade de capacitao profissional oferecida pela universidade
tanto para os docentes como para os tcnicos.
Infere-se que, dentre as principais causas de dificuldades do funcionamento de um
sistema de gesto por competncia, est a varivel poltica. Com efeito, as disfunes ocorrem
inclusive na reconfigurao estrutural da universidade e na designao para os cargos de
gesto, quando so preenchidos por convenincia e no por excelncia, prevalecendo
216
indicao poltica, o que dificulta o surgimento de novas competncias. Tais disfunes

inibem tambm a criatividade e a inovao, principalmente no corpo tcnico-administrativo,
isto porque as funes gratificadas e os cargos de direo so os nicos instrumentos de
incentivo financeiro que a universidade tem autonomia para gerenciar. Observa-se que se trata
de um tema bastante complexo, tal estrutura de poder na universidade. De fato, existe uma
dificuldade concreta de entendimento da necessidade, ou da relevncia, da funo de gesto
numa universidade. Constata-se que outras importantes prioridades, principalmente
decorrentes da carreira acadmica dos docentes, concorrem com o espao e tempo da gesto,
dificultando, assim, o docente no cargo de gestor exercer efetivamente tal funo na sua
plenitude. Mesmo sendo o docente liberado da ministrao de aulas, ele continua com
obrigaes junto CAPES, CNPQ, entre outros, e continua orientando alunos de psgraduao, publicando artigos, enfim, sobrecarregando-se com atividades de ensino, pesquisa,
extenso e de administrao universitria. Por outro lado, embora a autonomia seja garantida
constitucionalmente, ela no ocorre na prtica, o que tambm dificulta o processo de gesto
nas universidades federais.
Conforme explicitado no quinto captulo (procedimentos metodolgicos), essa
subcategoria de anlise sistema de gesto por competncia, embora no tenha sido includa
na primeira etapa da pesquisa (pesquisa quantitativa), foi includa na segunda etapa da
pesquisa (qualitativa), por ter sido considerada relevante pelo pesquisador, para uma
investigao mais profunda sobre as prticas de gesto do conhecimento nas IFES.
6.3.1.4 Sistema de informaes

reitores das IFES demonstram a necessidade de avanos nas instituies em relao s TICs.
Apenas 40% dos reitores concordam que os bancos de dados das instituies encontram-se
em situao favorvel para serem utilizados como base para a gesto do conhecimento.
Contudo, 56% concordam que as instituies utilizam as TICs para obteno de
conhecimentos organizacionais. Por outro lado, os reitores, em sua maioria, reconhecem a
importncia da gesto da informao em sua instituio, sendo que 64% reconhecem a TI
como meio para minimizar a sobrecarga de informao e 60% acreditam que ajuda os
gestores na codificao de informaes.
217
J os gestores, docentes, tcnicos e estudantes das IFES entrevistados (pesquisa

qualitativa), colocam como aspecto favorvel o fato de que o sistema de informaes das
universidades j passou por vrias experincias e apresenta alguns avanos. Constata-se,
tambm, que existe preocupao permanente com os avanos da informtica em diferentes
graus, variando, contudo, em relao a determinados setores. Alm disso, as pginas das
universidades do visibilidade e transparncia a muitas questes. Outro aspecto favorvel
que h um bom nvel de conhecimento e desenvolvimento tecnolgico nas universidades. Por
outro lado, os entrevistados apontam como aspecto desfavorvel, o fato de no se perceber
prioridade no desenvolvimento de um sistema de informao eficaz para as universidades.
Apontam, tambm, que determinadas prticas e regras dificultam a implementao de tal
sistema de informao. H ainda dificuldades no aproveitamento de pessoas capacitadas na
referida rea. Observa-se, tambm, que as informaes ainda so trabalhadas de maneira
fragmentada, que se utiliza como fora de trabalho bolsistas e estagirios, e que as pessoas
que trabalham nessa rea, na universidade, percebem salrios muito inferiores aos do
mercado.
Assim, infere-se que a pesquisa quantitativa aponta para a necessidade de avanos no
sistema de informaes, e, na mesma direo, a pesquisa qualitativa indica que falta
prioridade no desenvolvimento de um sistema de informao nas IFES.
6.3.1.5 Comunicao institucional

qualitativa colocam que favoreem o dilogo entre os diversos setores da universidade.
Estimula-se a participao e h mecanismos de democratizao da comunicao.
Infere-se que existem, contudo, dificuldades no processo de comunicao institucional
na universidade. Considerando-se a infraestrutura de comunicao existente nas
universidades, poderia haver uma maior interao entre as pessoas e setores na instituio e,
inclusive, com a sociedade.
subcategoria de anlise comunicao institucional, embora no tenha sido includa na
primeira etapa da pesquisa (pesquisa quantitativa), foi includa na segunda etapa da pesquisa
218
(qualitativa), por ter sido considerada relevante pelo pesquisador, para uma investigao mais
profunda sobre as prticas de gesto do conhecimento nas IFES.
6.3.1.6 Memria organizacional

reitores das IFES demonstram que no existe uma memria organizacional institucionalizada
nas universidades. Apenas 36% reconhecem que as universidades possuem registro do
conhecimento organizacional sobre processos, servios e atividades institucionais. Por outro
lado, 60% apontam como razo para se adotar memria organizacional, a necessidade de se
proteger a instituio da perda de conhecimentos, devido s sadas de servidores, 56%
consideram que para identificar e/ou proteger a estratgia do conhecimento presente na
instituio, e 64% entendem que para capturar as experincias (conhecimento tcito) dos
servidores ainda no documentadas.
Como resultados alcanados pela instituio pela adoo de prticas de gesto do
conhecimento, 52% dos reitores consideram a diminuio dos impactos causados pela sada
de servidores da instituio. Apesar de as universidades ainda no possurem uma memria
organizacional institucionalizada, os reitores consideram relevante sua implementao nas
IFES.
J os gestores, docentes, tcnicos e estudantes entrevistados colocam como aspecto
favorvel institucionalizao da memria organizacional nas IFES, o fato de existir
interesse em se valorizar o conhecimento das pessoas. Contata-se que j existem, embora de
modo fragmentado, algumas iniciativas para implementao de uma memria organizacional.
Alguns procedimentos, normas e outras informaes j podem ser encontradas nas pginas
das universidades. Entende-se que o processo de instituio de uma memria organizacional
pode ser facilitado, em razo da forte ligao que os docentes e tcnicos possuem com a
universidade. Como aspectos desfavorveis, destacam-se que no existe na universidade uma
cultura de preservao da memria da instituio, sendo que muito do que feito nas
organizaes fica somente na cabea das pessoas, ocorrendo uma grande perda de
informaes e de conhecimento. Observa-se que h casos em que uma s pessoa tem o
conhecimento do setor, dificultando a socializao do conhecimento. Falta tambm pessoal
qualificado para a implementao de uma memria organizacional nas IFES. Por outro lado,
219
no se estimulam as pessoas a preservar e a socializar conhecimentos importantes para a

gesto.
Assim, conclui-se que a pesquisa quantitativa aponta que no existe ainda nas
universidades, uma memria organizacional institucionalizada, apesar de os reitores
considerarem relevantes sua implementao. Na mesma direo, a pesquisa qualitativa
aponta que embora existam algumas iniciativas de criao de uma memria organizacional
nas IFES, de fato, tal memria ainda no foi institucionalizada, no havendo tambm uma
cultura de preservao da memria da instituio.
6.3.1.7 Sistema de mensurao e avaliao de desempenho organizacional

qualitativa colocam que, embora no exista uma cultura de avaliao institucional nas
universidades federais, j existem algumas iniciativas que possibilitam que, aos poucos, essa
cultura seja desenvolvida. Por outro lado, aponta-se que na ps-graduao, a avaliao
institucional trouxe grandes avanos, principalmente, em razo da associao entre fomento e
avaliao.
Infere-se que um dos aspectos negativos em relao avaliao institucional o fato
de se perceber a avaliao institucional como exigncia externa, desvinculada de um processo
de reflexo dos problemas reais da universidade. Percebem-se, tambm, dificuldades para se
aceitar opinies e se autoavaliar.
subcategoria de anlise cultura de avaliao institucional, embora no tenha sido includa na
primeira etapa da pesquisa (pesquisa quantitativa), foi includa na segunda etapa da pesquisa
(qualitativa), por ter sido considerada relevante pelo pesquisador, para uma investigao mais
profunda sobre as prticas de gesto do conhecimento nas IFES.
O Quadro 33 mostra uma sntese das pesquisas qualitativa e quantitativa da Dimenso
Organizacional.
220
ACHADOS
No existe ainda um
planejamento estratgico.
PROPOSIES
processo
permanente
de
Embora estejam ocorrendo algumas alteraes estruturais,

h a necessidade de uma mudana mais ampla no modelo
departamental das IFES.
Existe uma dificuldade concreta de entendimento da
necessidade, ou da relevncia da funo de gesto numa
universidade.
Falta prioridade para o desenvolvimento de um sistema
integrado de informao nas IFES.
No existe ainda nas universidades uma memria
organizacional institucionalizada, apesar de os reitores
considerarem relevante sua implementao.
A avaliao institucional percebida como exigncia
externa, desvinculada de um processo de reflexo dos
problemas reais da universidade.
Metodologia diferenciada de planejamento e

projetos que considerem as transformaes
epistemolgicas por que passa a universidade.
As estruturas universitrias devem ser flexveis,
facilitando iniciativas, projetos e propostas
inovadoras.
Estabelecer um sistema de informao que
envolva e que possibilite a interao entre as
reas acadmica e administrativa.
Registrar o conhecimento tcito das pessoas para
que possam ser mais bem aproveitados pela
organizao.
A avaliao deve ser inserida como parte do
processo de planejamento e gesto.
Criao de espaos para se tratar de temas
centrais da universidade.
QUADRO 33 Sntese das pesquisas qualitativa e quantitativa Dimenso Organizacional

6.3.2 Dimenso humana
6.3.2.1 Educao corporativa
Os dados extrados dos questionrios demonstram que as universidades possuem

sistemas de capacitao adequados para servidores docentes e tcnico-administrativos.
apontado que 84% dos reitores concordam que a instituio possui uma preocupao com a
educao continuada, inclusive com pagamento de taxas de inscrio em cursos de
capacitao e eventos relacionados com a funo do servidor. Da mesma forma, 84% dos
reitores concordam que a instituio possui treinamentos especficos para que os servidores
Quanto s razes pelas quais a instituio adota educao corporativa, 88% dos
reitores concordam que so para capacitar os servidores para conhecerem os objetivos
221
estratgicos da instituio, e 92% concordam que para capacitar os servidores para o

desenvolvimento pessoal e organizacional. J, em relao aos resultados alcanados pela
adoo de educao corporativa pela instituio, 68% dos reitores concordam que ocorre a
melhoria das habilidades e dos conhecimentos, e 76% apontam a melhoria da eficincia e
produtividade dos servidores. Observa-se, ainda, na pesquisa, que 48% dos reitores
concordam que a instituio possui treinamento formal relacionado s prticas de gesto do
conhecimento.
Infere-se que a educao corporativa valorizada nas IFES, destacando-se a
capacitao voltada para o conhecimento dos objetivos estratgicos da instituio e para o
desenvolvimento pessoal e organizacional, alcanando-se, assim, como resultados, a
melhoria das habilidades, conhecimentos, eficincia e produtividade, apesar de que apenas
48% dos reitores concordam que a instituio possui treinamento formal relacionado s
prticas de gesto do conhecimento.
J, os gestores docentes, tcnicos e estudantes das IFES entrevistados colocam como
aspecto favorvel educao corporativa nas universidades, o fato de existir tecnologia,
pessoal e infraestrutura para o desenvolvimento da educao corporativa. Apontam, tambm,
que existem iniciativas relevantes, em algumas universidades, de cursos de educao formal e
capacitaes especficas dirigidas aos servidores docentes e tcnico-administrativos. Apontase que as pessoas so incentivadas a buscarem novos conhecimentos para que sejam
cumpridos com excelncia os objetivos da organizao. tambm apontado o fato de que
atualmente existem normas federais concedendo incentivos financeiros de qualificao e
capacitao aos servidores. Por outro lado, esses gestores, docentes, tcnicos e estudantes das
IFES entrevistados, apontam como fator desfavorvel a acomodao por parte de alguns
servidores docentes e tcnico-administrativos, havendo desinteresse em frequentar os cursos
que so oferecidos. apontado que os programas de capacitao existentes ainda no
atendem adequadamente s reais necessidades da instituio. Outro fator desfavorvel
observado nas entrevistas o fato de no se questionar sobre o desempenho profissional dos
servidores das IFES.
Assim, conclui-se que a pesquisa quantitativa realizada com os reitores das IFES
aponta que a educao corporativa valorizada nas universidades, embora ainda no seja
priorizada a capacitao voltada para a gesto do conhecimento, sendo que a pesquisa
qualitativa aponta na mesma direo, tendo como ponto favorvel a nova poltica do governo
federal que criou incentivos capacitao e qualificao. Contudo, a poltica de educao
corporativa ainda no atende adequadamente s reais necessidades da instituio.
222
6.3.2.2 Aprendizagem e compartilhamento do conhecimento
Os dados extrados dos questionrios (pesquisa quantitativa) demonstram que as

universidades no possuem uma cultura de aprendizagem e de compartilhamento do
conhecimento organizacional. Apenas 44% dos reitores concordam que existe uma cultura de
compartilhamento do conhecimento nas IFES. Dos reitores pesquisados, 64% concordam que
as universidades incentivam os servidores experientes a transferirem seus conhecimentos
para os servidores novos ou menos experientes. Quanto s razes pelas quais a instituio
adota prticas de gesto do conhecimento, 80% dos reitores concordam que servem para
ajudar a integrao do conhecimento dentro da instituio, 80% concordam que serve para
assegurar que o conhecimento residente em todos os setores do trabalho seja acessvel a todos
os integrantes da instituio, e 40% concordam que serve para incentivar os gestores a
compartilharem o conhecimento como uma ferramenta para a promoo profissional dos
servidores. Observa-se, ainda, que 76% dos reitores que responderam a pesquisa concordam
que a adoo de prticas de gesto do conhecimento serve para acelerar e melhorar a
transferncia do conhecimento para os novos servidores.
Infere-se que, mesmo considerando que menos da metade dos reitores concordam que
as universidades possuem uma cultura de compartilhamento do conhecimento (44%), a
grande maioria dos reitores considera que as prticas de gesto do conhecimento so
relevantes para ajudar a integrao do conhecimento da organizao para acelerar e melhorar
a transferncia do conhecimento para os novos servidores e assegura que o conhecimento
residente em todos os setores de trabalho seja acessvel a todos os integrantes da
universidade.
J os gestores, docentes, tcnicos e estudantes das IFES entrevistados colocam como
aspecto favorvel aprendizagem e ao compartilhamento do conhecimento nas
universidades, o fato de que em algumas instituies, alguns tcnicos so estimulados a
ministrarem cursos, repassando seus conhecimentos para seus pares. Apontam, tambm, que
nas instituies universitrias tm-se conscincia da importncia dos Fruns de Discusso,
destacando-se os fruns de pr-reitores como exemplo dessa prtica de gesto do
conhecimento. Aponta-se, ainda, que existam algumas iniciativas, embora tmidas, de
compartilhamento do conhecimento por meio do uso de melhores prticas. Por outro lado,
os gestores, docentes, tcnicos e estudantes entrevistados apontam como fator desfavorvel, a
223
centralizao da informao que ocasiona perdas de conhecimentos relevantes nas IFES.

Aponta-se que realmente no h um sistema institucional de aprendizagem e
compartilhamento do conhecimento. apontado tambm que faltam estmulos para as
pessoas repassarem seus conhecimentos. Outro problema destacado na pesquisa a falta de
estrutura de tecnologia que d suporte institucionalizao da aprendizagem e
compartilhamento do conhecimento organizacional das universidades.
Assim, conclui-se que a pesquisa quantitativa realizada com os reitores aponta que as
IFES no possuem uma cultura de aprendizagem e de compartilhamento do conhecimento
organizacional, embora os reitores das IFES compreendam a importncia dessa prtica de
gesto do conhecimento. Na mesma direo, a pesquisa qualitativa aponta tambm a
necessidade de institucionalizao de uma poltica de aprendizagem e de compartilhamento
do conhecimento. E embora j existam algumas iniciativas, falta valorizao das pessoas e
estmulos para compartilharem seus conhecimentos.
6.3.2.3 Planos de reconhecimento e recompensa

qualitativa colocam que a universidade uma das instituies onde a ascenso intelectual
mais facilitada. Apontam-se algumas iniciativas, embora ainda tmidas, de premiao de
tcnicos e docentes destacados na universidade. Outro fator favorvel apontado na pesquisa
a recente concesso de incentivos financeiros de titulao aos servidores tcnicoadministrativos. Destacam-se, tambm, na pesquisa, a licena remunerada para docentes e
tcnicos frequentarem cursos de capacitao.
Infere-se, dentre as dificuldades enfrentadas, o modelo burocrtico e a falta de
autonomia nas IFES, dificultado a concesso de incentivos a aqueles servidores que se
destacam nas universidades. Dessa maneira, as universidades carecem de instrumentos de
gesto tanto para premiar a eficincia quanto para punir a ineficincia.
subcategoria de anlise planos de reconhecimento e recompensa, embora no tenha sido
includa na primeira etapa da pesquisa (pesquisa quantitativa), foi includa na segunda etapa
da pesquisa (qualitativa), por ter sido considerada relevante pelo pesquisador, para uma
224
6.3.2.4 Estmulos criatividade e inovao
Os dados extrados dos questionrios (pesquisa quantitativa) com os reitores das IFES
demonstram que as universidades possuem uma cultura favorvel criatividade e inovao.
A pesquisa aponta que 76% dos reitores concordam que uma das razes da capacitao na
universidade criar, nas pessoas, uma cultura favorvel para aumentar a aceitao de
servidores que tenham ideias inovadoras na instituio, sendo que apenas 12% dos reitores
discordam (inclusive parcialmente). Infere-se nessa pesquisa com os reitores que existe, nas
universidades, preocupao com a valorizao de servidores docentes e tcnicoadministrativos com ideias inovadoras.
J os gestores, docentes, tcnicos e estudantes das IFES entrevistados, apontam como
aspecto favorvel aos estmulos criatividade e inovao nas universidades o ambiente
universitrio, considerado propcio criatividade e inovao. Apontam tambm que existem
na universidade, docentes e tcnicos capacitados e comprometidos com a mudana. Por outro
lado, os gestores, docentes, tcnicos e estudantes das IFES entrevistados apontam como
desfavorveis a estrutura cartorial e os controles externos universidade, que inibem a
criatividade e a inovao. Salientam-se, ainda, com aspectos desfavorveis, as dificuldades
de se obter recursos financeiros para determinadas reas de conhecimento. Outro aspecto
destacado, tambm, na pesquisa a inexistncia de uma poltica de valorizao e
reconhecimento dos funcionrios das IFES.
Assim, infere-se que a pesquisa quantitativa realizada com os reitores das IFES
mostra que as universidades possuem uma cultura favorvel criatividade e inovao,
sendo considerada como uma das razes da capacitao nas universidades, a construo de
uma cultura favorvel para aumentar a aceitao de servidores com ideias inovadoras, sendo
que a pesquisa qualitativa aponta na mesma direo, enfatizando que o ambiente universitrio
propcio criatividade e inovao, embora a estrutura cartorial, os controles externos e a
inexistncia de uma poltica de valorizao e reconhecimento dos docentes e tcnicos das
IFES so fatores que inibem a criatividade e a inovao.
225
6.3.2.5 Avaliao de competncias individuais

qualitativa colocam que ainda no existe um sistema eficaz de avaliao de competncias
individuais dos servidores docentes e tcnico-administrativos das universidades federais.
Todavia, a pesquisa aponta que existe a preocupao com o desenvolvimento de mecanismos
para a implementao da avaliao por competncias individuais na universidade. No caso da
avaliao de competncias do tcnico-administrativos, est em fase de implementao, como
exigncia do prprio plano atual de carreira. Em relao avaliao das competncias dos
docentes, existe a avaliao da CAPES, sendo o docente tambm avaliado pelos papers que
publica, ocorrendo, em alguns casos, outras modalidades de avaliao dos mesmos.
Infere-se que uma das principais causas da no existncia de um sistema eficaz de
avaliao individual a falta de uma cultura de avaliao dos servidores, caracterstica essa
predominante no servio pblico. A avaliao que existe, em uns momentos mais efetiva, e
em outros menos, de fato no atende s necessidades da universidade. Na verdade, o nico
momento de avaliao conhecido por todos o estgio probatrio. Avaliao do tcnicoadministrativo burocrtica, fica restrita ao que a lei pede, para cumprir uma formalidade.
Assim, a avaliao feita visando somente progresso funcional. No caso dos docentes, a
maior crtica que alguns indicadores da avaliao normalmente so definidos pelo MEC.
Nesse caso, alega-se que tais indicadores definidos externamente no contemplam o cotidiano
da prtica docente e que dentro da sua atividade o ensino de graduao, pouco avaliado.
subcategoria de anlise avaliao de competncias individuais, embora no tenha sido
includa na primeira etapa da pesquisa (pesquisa quantitativa), foi includa na segunda etapa
da pesquisa (qualitativa), por ter sido considerada relevante pelo pesquisador, para uma
Humana.
226
ACHADOS
PROPOSIES
A poltica de educao corporativa ainda no atende

adequadamente s reais necessidades da instituio. Tambm
no priorizada a capacitao voltada para a gesto do
conhecimento.
Construir programas de educao permanente,

educao formal e capacitao voltada para as
necessidades acadmicas e administrativas das
IFES.
As IFES no possuem uma cultura de aprendizagem e de

compartilhamento do conhecimento organizacional, embora
os reitores das IFES compreendam a importncia dessa
prtica de gesto do conhecimento.
As universidades carecem de instrumentos de gesto tanto
para premiar a eficincia quanto para punir a ineficincia.
O ambiente universitrio propcio criatividade e
inovao, contudo a inexistncia de uma poltica de
valorizao e reconhecimento dos docentes e tcnicos das
IFES inibem a criatividade e a inovao.
Desenvolver esforos para criao de uma cultura

de fruns de discusso e de identificao interna e
externa de boas prticas organizacionais.
Maior divulgao das inovaes para que as novas
ideias sejam conhecidas e as pessoas envolvidas
sejam valorizadas.
Criao de estruturas mais leves para facilitar o
desenvolvimento de projetos e programas
criativos.
Institucionalizao de premiao de ideias e aes
inovadoras.
Falta uma cultura de avaliao dos docentes e tcnicos.

O nico momento de avaliao conhecido por todos o
estgio probatrio.
A avaliao feita visando somente progresso funcional.
QUADRO 34 Sntese das pesquisas qualitativa e quantitativa Dimenso Humana

6.3.3 Dimenso externa
6.3.3.1 Relacionamento e aprendizagem com a sociedade/comunidade
Os dados extrados dos questionrios (pesquisa quantitativa) demonstram a

necessidade do desenvolvimento de polticas eficazes de relacionamento e aprendizagem das
universidades com a sociedade. A pesquisa mostra que, dentre as razes pelas quais a
instituio adota prticas de gesto de conhecimento, 52% dos reitores concordam que
servem para promover compartilhamento (e transferncia) de conhecimento com outros
setores da sociedade, 40% concordam que serve para melhorar a captura e uso do
conhecimento de fontes externas instituio, e apenas 44% dos reitores concordam que a
227
instituio incentiva os servidores a participarem em times de projetos com especialistas

externos.
J os gestores, docentes, tcnicos e estudantes das IFES entrevistados apontam como
aspecto favorvel ao relacionamento e aprendizagem com a sociedade/comunidade nas
universidades, o fato de a universidade ser valorizada pela sociedade, principalmente, em
relao aos cursos de graduao. Aponta-se que h um movimento em busca de sintonia da
universidade com seu entorno, visando melhorar a situao em que as pessoas vivem.
mostrado, ainda, que servios como atendimento hospitalar e apoio jurdico so reconhecidos
como relevantes pela sociedade. Outro aspecto favorvel so as contribuies do ensino
distncia para ampliar o relacionamento da universidade com a sociedade. Por outro lado, os
gestores, docentes, tcnicos e estudantes das IFES entrevistados apontam como fator
desfavorvel a falta de viso, por parte da universidade, de tudo que poderia fazer como
espao de cooperao, crescimento e pesquisa junto sociedade/comunidade. apontado,
ainda, que a universidade tende a limitar sua atuao ao campo intrauniversitrio, e que o
relacionamento da sociedade com a universidade s ocorre com maior intensidade no
vestibular e na formatura. Enfim, infere-se nessa pesquisa qualitativa, que o relacionamento
com a sociedade ainda embrionrio e atinge apenas uma parcela da comunidade.
aponta para a necessidade do desenvolvimento de polticas eficazes de relacionamento e de
aprendizagem da universidade com a sociedade, enquanto que a pesquisa qualitativa mostra
como aspecto favorvel, o fato de as IFES serem valorizadas pela sociedade, principalmente
devido aos cursos de graduao e extenso, pelo atendimento hospitalar, apoio jurdico e
ensino distncia, apontando-se, contudo, a necessidade de ampliao do relacionamento
entre a sociedade e a universidade.
6.3.3.2 Relacionamento com o governo, sindicatos e outras entidades

qualitativa colocam que considerando bom o relacionamento das universidades com o
governo. Em relao s fundaes, embora sejam criticadas pela falta de transparncia,
apoiam projetos de pesquisa e extenso que contribuem, tambm, para uma melhor
aproximao da universidade com a sociedade.
228
Como aspectos desfavorveis, destacam-se as dificuldades para reposio de pessoal,

tanto docente como tcnico-administrativo, faltando tambm discusses aprofundadas pela
ANDIFES sobre questes relevantes das IFES, fazendo valer a autonomia universitria.
Critica-se o excesso de auditorias praticadas pelos rgos de controle. Em relao s
fundaes, embora apoiem projetos acadmicos importantes, critica-se a falta de
transparncia.
subcategoria de anlise relacionamento com o governo, sindicatos e outras entidades,
embora no tenha sido includa na primeira etapa da pesquisa (pesquisa quantitativa), foi
includa na segunda etapa da pesquisa (qualitativa), por ter sido considerada relevante pelo
pesquisador, para uma investigao mais profunda sobre as prticas de gesto de
conhecimento nas IFES.
6.3.3.3 Relacionamento e aprendizagem com outras instituies nacionais e internacionais
Os dados extrados dos questionrios (pesquisa quantitativa) demonstram a

necessidade do desenvolvimento de polticas eficazes de relacionamento de aprendizagem
com outras instituies nacionais e internacionais. A pesquisa mostra que apenas 44%
concordam que a instituio obtm conhecimentos organizacionais de outras instituies
(pblicas ou privadas), 52% dos reitores concordam que a instituio obtm conhecimentos
organizacionais de outras universidades, e 60% concordam que a instituio possui parcerias
com as demais instituies pblicas e privadas para adquirir conhecimento organizacional. A
pesquisa aponta, ainda, que dentre as razes pelas quais a instituio adota prticas de gesto
do conhecimento, 60% dos reitores concordam que servem para melhorar a qualidade da
gesto com conhecimentos organizacionais compartilhados (ou transferidos) com outras
instituies, 60% concordam que servem para promover compartilhamento (e transferncia)
de conhecimento organizacional com outras instituies, e 64% concordam que servem para
atualizar a instituio com ferramentas de gesto do conhecimento ou prticas utilizadas
pelas universidades de referncia, nacionais e internacionais. Quanto aos resultados
alcanados pela instituio, pela adoo de prticas de gesto do conhecimento, a pesquisa
mostra que 48% dos reitores concordam que ocorre aumento da habilidade para capturar
conhecimentos organizacionais de outras universidades, 36% concordam que ocorre o
229
aumento da habilidade para capturar conhecimentos organizacionais de outras instituies

(pblicas ou privadas). Infere-se dessa pesquisa quantitativa que, embora a maioria dos
reitores concordem que as IFES obtm conhecimentos organizacionais de outras
universidades e possuam parcerias com as demais instituies pblicas e privadas para
adquirirem conhecimento organizacional, os resultados alcanados pelas IFES sobre o
aumento da habilidade para capturar conhecimentos organizacionais de outras instituies
pblicas e privadas bastante inferior, ou seja, 36%.
J os gestores, docentes, tcnicos e estudantes das IFES entrevistados apontam as
iniciativas para se criar ambientes que favoream o dilogo entre os diversos setores da
universidade como aspecto favorvel ao relacionamento e aprendizagem com outras
instituies nacionais e internacionais. Por outro lado, os gestores, docentes, tcnicos e
estudantes das IFES entrevistados apontam como fator desfavorvel a tendncia ao
individualismo, principalmente, por parte dos docentes, talvez causada pela prpria estrutura
departamental. Outro aspecto desfavorvel apontado na pesquisa so os problemas de
comunicao interna e externa, havendo, ainda, pouco uso da tecnologia da informao,
dificultando-se, assim, o relacionamento e a aprendizagem da universidade com outras
instituies nacionais e internacionais.
mostra a necessidade do desenvolvimento de polticas eficazes de relacionamento e
aprendizagem das universidades com outras instituies nacionais e internacionais, sendo
pouco significativos os resultados alcanados ainda pelas IFES no aumento de habilidades
para capturar conhecimento organizacional de outras instituies pblicas e privadas. Na
mesma direo, a pesquisa qualitativa aponta que um dos aspectos dificultadores desse
relacionamento o sistema de comunicao das universidades e a prpria cultura da
academia, bastante intrauniversitria, provocada tambm pela prpria estrutura de poder das
IFES.
6.3.3.4 Responsabilidade social
Os dados extrados dos questionrios (pesquisa quantitativa) demonstram que a

universidade apresenta preocupao com programas de responsabilidade social. A pesquisa
aponta que 68% dos reitores concordam que, dentre os resultados alcanados pela instituio
230
com a adoo da prtica de responsabilidade social, destaca-se a ampliao do atendimento e

da qualidade dos programas de ensino, pesquisa e extenso e de outros programas especficos
de interesse da comunidade/sociedade. A pesquisa ainda mostra que 76% dos reitores
entrevistados concordam com a ocorrncia da ampliao, para a comunidade/sociedade, do
acesso aos programas e cursos oferecidos pela instituio. Infere-se nessa pesquisa
quantitativa que, na percepo da grande maioria dos reitores, o uso de prticas de gesto do
conhecimento nas IFES tem resultado na ampliao do atendimento e da qualidade dos
programas de ensino, pesquisa e extenso e de outros programas especficos de interesse da
comunidade/sociedade, e na ampliao, para a comunidade/sociedade, do acesso aos
programas e cursos oferecidos pela instituio.
J os gestores docentes, tcnicos e estudantes das IFES entrevistados colocam como
aspecto favorvel, o fato de a universidade possuir vrios programas de responsabilidade
social, como, por exemplo, polticas de cotas para ingresso na universidade, cursinho prvestibular gratuito, projetos de acessibilidade a portadores de deficincia, cursos, oficinas,
dentre outros. A pesquisa ainda mostra que a extenso constitui-se numa grande possibilidade
das IFES manterem vnculos concretos com a sociedade. Por outro lado, os gestores
docentes, tcnicos e estudantes das IFES entrevistados consideram como aspecto
desfavorvel, a falta de prioridade na alocao e ampliao de recursos poltica institucional
de responsabilidade social das IFES, o que inibe a ampliao desses programas e dificulta
uma maior interao com a sociedade. De fato, esses entrevistados entendem que dentre as
polticas de financiamento da universidade, a extenso o eixo pouco privilegiado no trip
ensino, pesquisa e extenso, o que dificulta a realizao de programas de responsabilidade
social mais abrangente. Outro aspecto desfavorvel apontado na pesquisa a estrutura
departamentalizada das IFES, dificultando o trabalho multidisciplinar e inibindo a realizao
de programas voltados para a sociedade.
aponta que as universidades possuem preocupaes importantes com a responsabilidade
social, e que para a grande maioria dos reitores, o uso de prticas de gesto de conhecimento
nas IFES tem resultado na ampliao do atendimento e da qualidade desses programas
sociais. Na mesma direo, a pesquisa qualitativa mostra que as universidades possuem
vrios programas de responsabilidade social, embora ainda falte prioridade alocao de
recursos para a poltica institucional de responsabilidade social.
231

Externa.
ACHADOS
PROPOSIES
As IFES so reconhecidas pela sociedade, principalmente

devido aos cursos de graduao, e extenso, pelo atendimento
hospitalar, apoio jurdico e ensino distncia.
Ampliar a interao com a sociedade, buscando

uma maior visibilidade junto sociedade,
principalmente atravs de projetos de extenso.
Dificuldades para reposio de pessoal, tanto docente como

tcnico-administrativo,
faltando
tambm
discusses
aprofundadas pela ANDIFES sobre questes relevantes das
IFES, fazendo valer a autonomia universitria.
Ampliar a institucionalizao de vnculos sociais

com a sociedade, principalmente por meio da
extenso.
Critica-se o excesso de auditorias praticadas pelos diversos

rgos de controle.
As fundaes, embora apoiem projetos acadmicos importantes
so criticadas pela falta de transparncia.
Necessidade do desenvolvimento de polticas eficazes de
relacionamento e aprendizagem das universidades com outras
instituies nacionais e internacionais. Os resultados
alcanados pelas IFES no aumento de habilidades para capturar
conhecimento organizacional de outras instituies, ainda so
pouco significativos.
Um dos aspectos dificultadores desse relacionamento o
sistema de comunicao das universidades e a prpria cultura
da academia, bastante intrauniversitria.
Criao, junto a ANDIFES, de uma postura

autnoma das universidades para a viabilizao
dos recursos necessrios para as IFES.
Melhorar
os canais de comunicao,
intensificando parcerias com instituies
Utilizar prticas de gesto que obtiveram xito
em outras instituies universitrias nacionais e
internacionais.
Intensificar a interao da universidade com a
sociedade, ampliando os programas de
responsabilidade social.
As universidades possuem preocupaes importantes com a

responsabilidade social. Para grande maioria dos reitores o uso
de prticas de gesto de conhecimento nas IFES tem resultado
na ampliao do atendimento e da qualidade desses programas
sociais.
As
universidades
possuem
vrios
programas
de
responsabilidade social, embora ainda falte prioridade
alocao de recursos para a poltica institucional de
QUADRO 35 Sntese das pesquisas qualitativa e quantitativa Dimenso Externa

A Tabela 12 Sntese da pesquisa quantitativa, e os quadros 36 Sntese dos fatores

favorveis, desfavorveis e proposies referentes Dimenso Organizacional, 37 Sntese
dos fatores favorveis, desfavorveis e proposies referentes Dimenso Humana, e 38
Sntese dos fatores favorveis, desfavorveis e proposies referentes Dimenso Externa,
permitem visualizar, sucintamente, os principais achados do presente trabalho.
232
TABELA 12 Sntese da pesquisa quantitativa

SISTEMA DE INFORMAO
DT
DP
I
A instituio possui banco de dados atualizados, com boas prticas, 12% 12% 36%
conhecimentos tericos e experincias aprendidas
DT
DP
I
A universidade possui uma memria organizacional, com o registro do
conhecimento organizacional sobre os processos, servios, enfim, sobre
as atividades institucionais
8%
24% 32%
DT
DP
I
A instituio propicia um ambiente favorvel prtica de aprendizagem,
ao desenvolvimento de trabalhos em equipe e ao compartilhamento do 0%
0%
24%
conhecimento
POLTICAS,
ESTRATGIAS
E
O
CONHECIMENTO
DT
DP
I
ORGANIZACIONAL
A instituio possui uma poltica de gesto do conhecimento com
4%
12% 28%
estratgia institucional
EDUCAO CORPORATIVA
DT
DP
I
A instituio possui treinamento formal relacionado s prticas de
4%
12%
36%
A instituio possui uma poltica de educao continuada, inclusive
com pagamento de taxas de inscrio em cursos de capacitao e 0%
0%
16%
eventos relacionados com a funo do servidor.
A instituio possui treinamentos especficos para que os servidores
0%
0%
16%
APRENDIZAGEM
E
COMPARTILHAMENTO
DO
DT
DP
I
CONHECIMENTO
A instituio possui uma cultura de compartilhamento do
4%
16%
36%
RELACIONAMENTO E APRENDIZAGEM COM A
DT
DP
I
SOCIEDADE/COMUNIDADE
A instituio incentiva os servidores a participarem em times de
projetos com especialistas externos
4%
20%
32%
RELACIONAMENTO E APRENDIZAGEM COM OUTRAS
DT
DP
I
INSTITUIES NACIONAIS E INTERNACIONAIS
A instituio possui parcerias com as demais instituies pblicas e
privadas para adquirir conhecimento organizacional.
4%
8%
28%
DT
DP
I
Ampliao, para a comunidade/sociedade, do acesso aos programas e
cursos oferecidos pela instituio.
0%
4%
20%
CP
32%
CT
8%
CP
CT
24%
CP
12%
CT
40%
36%
CP
CT
28%
28%
CP
CT
40%
8%
40%
44%
28%
56%
CP
CT
24%
20%
CP
CT
40%
4%
CP
CT
36%
CP
24%
CT
48%
28%
233
Polticas e estratgias
fundamentadas no
conhecimento
organizacional
Novas
formas
organizacionais
das
universidades federais
Sistema de gesto por
competncias
Sistemas de
informaes
Memria
organizacional
Avaliao institucional.
Comunicao
institucional.
FAVORVEIS
As principais
lideranas
universitrias
concordam com a
necessidade do
planejamento
estratgico.
O cenrio aponta
para
mudanas
estruturais.
DESFAVORVEIS
Falta experincia e
continuidade de planejamento
e continuidade.
PROPOSIES
Metodologia diferenciada de
planejamento e projetos que
considerem as transformaes
epistemolgicas por que passa a
universidade.
O interesse poltico nas

decises tem mais fora do
que o interesse acadmico.
As estruturas universitrias devem

ser flexveis, facilitando iniciativas,
projetos e propostas inovadoras.
Incentivos a
qualificao para
os docentes
tcnicos
As pginas das
IFES possibilitam
visibilidade e
transparncia.
No existe avaliao formal

por competncia
Avaliao no burocrtica e sim por

competncia
No se percebe prioridade no
desenvolvimento de um
sistema integrado de
informao eficaz para as
IFES.
Estabelecer um sistema nico de

informao que envolva e que
possibilite a interao entre as reas
acadmica e administrativa.
Alguns
procedimentos,
normas e outras
informaes podem
ser encontrados na
pgina da
universidade.
Na ps-graduao,
a avaliao
institucional trouxe
grandes avanos,
principalmente em
razo da associao
entre fomento e
avaliao.
No existe na universidade
uma cultura de preservao
da memria da instituio.
Registrar o conhecimento tcito das

pessoas para que possam ser mais
bem aproveitados pela organizao.
No h uma poltica e uma

cultura de avaliao
institucional permanente.
A avaliao deve ser inserida como

parte do processo de planejamento e
gesto.
Estimula-se
a
participao e h
mecanismos
de
democratizao da
comunicao.
A
comunicao
na
universidade ainda muito
baseada no papel, com pouco
uso
da
tecnologia
de
informao
Criao de espaos para se tratar de

temas centrais da universidade.
Disponibilizar
as
informaes
relevantes a toda a comunidade
universitria.
QUADRO 36 Sntese dos fatores favorveis, desfavorveis e proposies referentes

Dimenso Organizacional.
234
Educao
corporativa
FAVORVEIS
Existe tecnologia, pessoal e infraestrutura para intensificar a
educao corporativa na
universidade.
Aprendizagem e
o
compartilhamento
do conhecimento
Tem-se conscincia da importncia

de Fruns de Discusso. Um
exemplo dessa prtica de gesto do
conhecimento so os fruns de prreitores.
Avaliao de
competncias
individuais
A avaliao das competncias do

tcnico administrativo est em fase
de implementao, como exigncia
do prprio plano de carreira atual.
A CAPES avalia as competncias
dos docentes
Reconhecimento
e recompensa
Existe ambiente favorvel

ascenso intelectual na
universidade.
Criatividade e
inovao
Docentes e tcnicos com

capacidade de criatividade e
inovao.
DESFAVORVEIS
Os programas de
capacitao existentes
no atendem
adequadamente s
reais necessidades da
instituio.
Falta estrutura de
tecnologia que d
suporte
aprendizagem e ao
compartilhamento de
conhecimento nas
IFES.
Avaliao do tcnicoadministrativo
burocrtica, fica
restrita ao que a lei
pede, para cumprir
uma formalidade.
O sistema de
avaliao atual ainda
no atende s
necessidades das IFES
Faltam parmetros
baseados na
competncia para
reconhecimento e
recompensa dos
tcnicos e docentes.
A criatividade e a
inovao so inibidas
pelas estruturas
cartoriais e pelos
controles externos.
PROPOSIES
Construir programas de
educao permanente, educao
formal e capacitao voltada
para as necessidades acadmicas
e administrativas das IFES..
Desenvolver esforos para
criao de uma cultura de fruns
de discusso e de identificao
interna e externa de boas prticas
organizacionais.
Deve-se avaliar, alm das

pessoas, a estrutura interna e as
condies de trabalho nas IFES.
Maior divulgao das inovaes

para que as novas ideias sejam
conhecidas e as pessoas
envolvidas sejam valorizadas.
Criao de estruturas mais leves

para facilitar o desenvolvimento
de projetos e programas criativos
Institucionalizao de premiao
de ideias e aes inovadoras.

Dimenso Humana.
235
Relacionamento com
a sociedade/
comunidade
FAVORVEIS
Servios como
atendimento hospitalar e
apoio jurdico so
reconhecidos como
relevantes pela sociedade.
O ensino distncia tem
contribudo para ampliar o
relacionamento da
universidade com a
sociedade.
DESFAVORVEIS
Falta viso, pela prpria
universidade, de tudo que
poderia fazer como
espao de cooperao,
crescimento e pesquisa
junto
O relacionamento da
sociedade com a
universidade s ocorre
com maior intensidade
em dois momentos: no
vestibular e na formatura.
PROPOSIES
Ampliar a interao,
buscando uma maior
visibilidade junto sociedade,
principalmente atravs de
projetos de extenso.
Criar e ampliar a
institucionalizar vnculos
sociais com a sociedade
atravs de projetos de
extenso .
Relacionamento com
o governo,
sindicatos e outras
entidades
As IFES so reconhecidas
e valorizadas pelos rgos
financiadores,
principalmente CAPES,
CNPQ e FINEP.
Entraves burocrtico
legalistas, com excesso
de controle envolvendo
alm do Tribunal de
Contas da Unio e vrios
outros rgos de
fiscalizao.
Criao, junto a ANDIFES,

de uma postura autnoma das
universidades para a
viabilizao dos recursos
necessrios visando atender
as funes bsicas das IFES.
Relacionamento e
aprendizagem com
outras organizaes
Existe
interesse
dos
gestores universitrios em
melhorar a poltica de
comunicao com outras
instituies.
Falta ainda nas IFES uma

cultura de relacionamento
e
aprendizagem
institucional.
Melhorar os canais de
comunicao, intensificando
as parcerias com instituies
A estrutura dificulta
desenvolvimento,
mudana
e
aprendizagem com
ambiente.
Utilizar prticas de gesto

que obtiveram xito em
outras
instituies
universitrias nacionais e
internacionais.
H
interao
da
universidade
principalmente
com
docentes
de
outras
instituies educacionais.
Programa de
responsabilidade
social
As aes compartilhadas
na
ps-graduao
possibilitam o avano
cientfico e tecnolgico, e
contribuem
para
internacionalizao
das
IFES.
Existncia de diversas
polticas de incluso social
nas IFES.
Falta ainda uma maior

prioridade
principalmente no que
diz respeito alocao e
ampliao de recursos
poltica institucional de
responsabilidade social
das IFES.
o
a
a
o
Chamar a sociedade para

interagir.
Intensificar a interao da
universidade com a
sociedade, ampliando os
programas de

Dimenso Externa.
236
6.4 CONCLUSES DA PESQUISA
A partir da anlise desenvolvida nos captulos anteriores, principalmente aps a

anlise dos dados e a identificao dos achados da pesquisa quantitativa, pesquisa survey
realizada com os reitores das IFES e da pesquisa qualitativa, entrevistas realizadas com os
gestores, docentes, tcnicos e estudantes das universidades: UFMG, UFC e UFSC, apresentase neste item, proposies contributivas para o desenvolvimento de uma abordagem de gesto
universitria fundamentada na gesto do conhecimento.
Como j demonstrado no decorrer deste trabalho, a partir da literatura pesquisada,
parece ficar comprovada a existncia de lacunas conceituais que podero ser atendidas
futuramente por uma teoria especfica de gesto para as universidades. Os pesquisadores Leite
e Costa (2007) constatam que so poucas as iniciativas, os estudos ou os modelos de gesto
que, de fato, consideram as particularidades das universidades.
Nesse sentido, adotou-se a seguinte metodologia para a criao das proposies
direcionadoras para o desenvolvimento de uma abordagem de gesto universitria no contexto
da gesto do conhecimento:
Aps
anlise
cuidadosa
dos
princpios
consolidados
das
teorias
organizacionais, procurou-se identificar as concepes mais relevantes de gesto

do conhecimento para constituir-se o referencial terico bsico dessa proposio
(captulo 3);
Considerando o pensamento dos principais autores da gesto do conhecimento e
da gesto universitria, construram-se as dimenses da gesto do conhecimento
para utilizao na gesto universitria: dimenso organizacional, dimenso
humana e dimenso externa (captulo quatro);
Ao longo da pesquisa, identificaram-se caractersticas que justificaram o
desdobramento da Dimenso Organizacional, em duas outras dimenses:
Dimenso Acadmica e Dimenso Administrativa, sendo tambm transformada a
Dimenso Externa na Dimenso Poltica e Social, conforme explicitado na
proposio abaixo;
237
As proposies direcionadoras para o desenvolvimento de uma abordagem de

gesto universitria no contexto da gesto do conhecimento foram, ento,
idealizadas.
Assim, essas proposies foram construdas a partir do pensamento dos autores

Nonaka e Takeuchi (1997); Davenport e Prusak (1998); Probst, Raub e Romhardt (2002);
Stollenwerk (2001); Stewart (1998); Choo (2006); Sveiby (2001); Edvinsson e Malone
(1998); e Terra (2000) sobre a gesto do conhecimento, demonstrada exaustivamente no
captulo 3, bem como a anlise terica dos autores Baldridge (1983); Etzioni (1989); Hardy e
Fachin (2000); Cohen e March (1974); e Mintzberg e Quinn (2001) sobre a gesto
universitria, constante do captulo 4.
6.4.1 Proposies direcionadoras para o desenvolvimento de uma abordagem de gesto

das universidades federais brasileiras fundamentadas na gesto do conhecimento
A criao das proposies direcionadoras para o desenvolvimento de uma abordagem

de gesto universitria no contexto da gesto do conhecimento tem como suporte as seguintes
dimenses de gesto do conhecimento, a saber:
Dimenso Administrativa
Planejamento estratgico entendido como um instrumento dinmico e flexvel
Flexibilidade organizacional
Sistema de gesto fundamentado nas competncias
Sistemas de informao e de conhecimento
Cultura de avaliao institucional integrada ao planejamento estratgico
Dimenso Acadmica
Planejamento Acadmico Institucional
238
Novas formas estruturais acadmicas

Gesto acadmica fundamentado nas competncias acadmicas e cientficas
Sistema de informao e do conhecimento acadmico e cientfico
Sistema de avaliao acadmica
Dimenso Humana
Educao coorporativa
Dimenso poltica e social

Relacionamento com o governo, sindicatos e entidades estudantis e fundaes de
apoio
6.4.1.1 Dimenso administrativa
A dimenso Administrativa refere-se organizao geral da universidade, suas

estratgias, os sistemas de informaes, a filosofia de gesto e o desenvolvimento de uma
cultura de avaliao para as IFES.
239
6.4.1.1.1 Planejamento estratgico entendido como um instrumento dinmico e flexvel
Prope-se a construo de um Planejamento Estratgico entendido como um

instrumento dinmico e flexvel para as universidades. A flexibilidade , sem dvida,
indispensvel no planejamento universitrio. A estratgia da universidade no pode ser
estabelecida unicamente por um processo de planejamento formal pela administrao central
da instituio. Dada a autonomia, principalmente das unidades acadmicas, e ao carter
intangvel e criativo que caracteriza a atividade universitria, a estratgia na universidade
deve ser estabelecida com a participao efetiva de todas as unidades universitrias. A partir
da viso e da misso da universidade recomendvel que a reitoria defina algumas
prioridades e apoie com infraestrutura e capacitao as unidades universitrias, para que essas
complementem e ampliem as estratgias das IFES. Aps as proposies das unidades
universitrias, a reitoria deve ento consolidar o planejamento estratgico para a deliberao
final por parte do conselho superior da universidade. Com a aprovao por parte do conselho
superior, a reitoria deve divulg-lo intensamente na comunidade universitria. Alm de
divulgao, cabe reitoria, juntamente com as unidades, avaliar permanentemente o
planejamento estratgico, adotando todas as providncias para que as metas sejam atingidas.
O planejamento estratgico na universidade deve ser permanente e fundamentado no
conhecimento, pois imprescindvel a redefinio e reviso peridica dos valores, da misso,
da viso e das estratgias da instituio.
6.4.1.1.2 Flexibilidade organizacional
As instituies intensivas em conhecimento, como o caso das universidades, devem

contar com estruturas flexveis, criativas, que potencializem o desenvolvimento de atividades
multidisciplinares envolvendo seus programas e atividades acadmicas e administrativas. A
flexibilidade organizacional passa a ser um fator relevante considerando-se, principalmente,
uma das caractersticas das instituies universitrias que a estrutura e descentralizada. Tais
estruturas devem assegurar um carter participativo dos servidores docentes, tcnicoadministrativos e dos estudantes. A excelncia das IFES dever ser o resultado da dedicao
de docentes, tcnicos e estudantes. Assim, fundamental a flexibilidade estrutural para
240
possibilitar a aprendizagem e inovao contnua, valores bsicos da universidade, sem os

quais no se poder avanar quantitativamente e qualitativamente. Dessa forma, possvel
construir, de fato, uma gesto pautada no conhecimento.
6.4.1.1.3 Sistema de gesto fundamentado nas competncias
A gesto da universidade deve ser assegurada por pessoal qualificado, devendo a

escolha dos gestores, ser baseada no mrito e na competncia. De fato, a gesto por
competncias, constitui-se a pedra angular da gesto universitria, pois o conhecimento deve
ser a principal fonte de autoridade e poder numa instituio universitria. O sistema de gesto
por competncia deve ser tambm descentralizado e participativo. Por este motivo,
fundamental o desenvolvimento das competncias de todos os integrantes da instituio, para
que todos, de fato, contribuam para a excelncia da universidade. A gesto por competncia
torna a universidade mais preparada para as demandas que precisa atender, decorrentes da
complexidade de suas funes. Assim, a poltica de gesto das universidades deve ser
fundamentada no conhecimento, utilizando intensamente as competncias individuais e
institucionais, com suporte nas tecnologias mais avanadas, buscando permanentemente a
excelncia. Os avanos da cincia e o intenso desenvolvimento tecnolgico tm imposto
constantes desafios s organizaes, inclusive s universitrias, no sentido de adaptarem-se ao
ambiente no qual esto inseridas. Com efeito, o principal desafio das IFES criar as
condies necessrias para utilizar o conhecimento, em favor dos destinos da prpria
instituio, conciliando competncia e democracia no processo de gesto universitria.
6.4.1.1.4 Sistema de informao e de conhecimento
Uma gesto pautada na competncia e na democracia necessita de uma forte

infraestrutura de sistemas de informao e de conhecimento, que atenda, de fato, as
especificidades das universidades. fundamental, a criao de sistemas de informaes
diferenciados, com suporte em tecnologias avanadas, fundamentadas na gesto do
conhecimento. Nesse contexto, dever ser priorizada a integrao entre os diversos sistemas
241
envolvendo todos os setores e funes universitrias. Tais sistemas devem propiciar o

compartilhamento das informaes, incentivando a captura de documentos de conhecimento e
"know-how" existente na universidade. Numa universidade fundamental que todos tenham
acesso informao e ao conhecimento, possibilitando a atualizao permanente, como uma
memria viva, interativa, compartilhada e dinmica. Essa memria viva ou memria
organizacional da universidade deve-se constituir no desenvolvimento de um sistema de
conhecimentos e habilidades, que preserva e armazena percepes e experincias para que
possam ser recuperadas posteriormente pelos gestores, docentes, tcnicos e estudantes. Assim,
os sistemas de informao facilitam a aprendizagem, a criao de conhecimentos coletivos e o
compartilhamento de informaes e/ou para aproximao de pessoas que detm o
conhecimento relevante.
6.4.1.1.5 Cultura de avaliao institucional integrada ao planejamento estratgico
A institucionalizao da cultura de avaliao institucional integrada ao planejamento

estratgico na universidade necessria para avaliar as relaes sistmicas entre as vrias
reas e processos da universidade e entre a universidade e a sociedade. As condies
tecnolgicas, legais, polticas, econmicas, demogrficas, ecolgicas e culturais esto no
ambiente geral e precisam ser considerados, tanto no planejamento quanto na avaliao
institucional.
O acompanhamento do que foi planejado e das efetivas aes que esto sendo
realizadas constitui-se um pr-requisito para alcanar a excelncia na universidade. Esse
acompanhamento fundamental para garantir tambm, sempre que possvel, que as pessoas
consigam desenvolver as competncias necessrias no espao de tempo desejado pela
instituio.
Dessa forma, fundamental a construo de indicadores que realmente levem em
considerao as especificidades das universidades, sendo necessria uma ampla divulgao
dos resultados da avaliao, utilizando-se essas informaes para o planejamento estratgico
da universidade. Nesse contexto, parece que o processo de avaliao institucional integrado
ao planejamento estratgico, seja uma referncia legtima para a institucionalizao da cultura
de avaliao nas IFES.
242
6.4.1.2 Dimenso acadmica
A dimenso acadmica refere-se organizao das unidades e subunidades

acadmicas, o planejamento acadmico, os sistemas acadmicos, a filosofia de gesto
acadmica e a avaliao das atividades de ensino, pesquisa e extenso da universidade
6.4.1.2.1 Planejamento acadmico institucional
O planejamento acadmico institucional deve ser desenvolvido por meio de

metodologia colaborativa com a participao da comunidade acadmica, tendo como
finalidade instrumentalizar os gestores acadmicos para a tomada de deciso; organizar os
processos avaliativos e estruturar as bases da poltica de gesto acadmica das IFES. Nesse
contexto, as polticas acadmicas devem ser desenvolvidas com fundamento no conhecimento
organizacional e cientfico e tendo como ponto de partida, a compreenso de que estas se
inserem em um contexto multifacetrio, marcado por transformaes econmicas, sociais e
culturais. De fato, o objetivo do planejamento acadmico deve ser o de contribuir para o
estabelecimento de polticas efetivas, visando o fortalecimento e desenvolvimento da
pesquisa, do ensino de graduao e de ps-graduao e da extenso.
6.4.1.2.2 Gesto acadmica fundamentada nas competncias acadmicas e cientficas
A filosofia de gesto acadmica fundamentada nas competncias acadmicas e

cientficas deve prever as condies necessrias para a conduo dos cursos, programas e
atividades relacionadas ao ensino de graduao, ensino de ps-graduao, a pesquisa e a
extenso universitria. Essa filosofia de gesto deve contemplar a autonomia cientfica,
didtica e administrativa. A colegialidade, uma das caractersticas relevantes das instituies
universitrias, dever ser compatibilizada com essa nova filosofia de gesto. Da mesma
forma, dever ser levada em considerao tambm outra caracterstica da gesto acadmica: a
243
descentralizao. fundamental a delegao de responsabilidades de execuo e de

acompanhamento aos diferentes setores e rgos acadmicos, em seu mbito de competncia.
Nesse sentido, ocorrer a integrao, outra caracterstica fundamental da gesto acadmica,
pois, propicia a articulao e complementaridade entre rgos e colegiados acadmicos entre
si e entre rgos de apoio e da administrao, visando ao adequado desempenho das
atividades institucionais. Finalmente, a gesto acadmica das IFES deve fornecer orientaes
estratgicas para a construo dos projetos pedaggicos dos cursos, da pesquisa, da extenso e
das unidades e subunidades universitrias.
6.4.1.2.3 Novas formas de estruturas acadmicas
As novas formas de estruturas acadmicas devem ser idealizadas visando propiciar

agilidade e flexibilidade para responder s exigncias acadmicas e da sociedade. Os rgos
deliberativos e executivos acadmicos devem possuir poucos nveis hierrquicos, visando
contribuir para tornar mais fcil a comunicao, facilitando, desta forma, a gesto do ensino,
da pesquisa e da extenso. Nesse contexto, necessrio que as unidades acadmicas possuam
estruturas prprias, diferenciadas. Essa flexibilidade estrutural responde diferenciao
organizativa de unidades acadmicas, ou seja, possibilitar a existncia, por exemplo, de
departamentos, escolas, faculdades, institutos, com o objetivo de maximizar as sinergias,
possibilitando, por meio da gesto conjunta de atividades afins, a valorizao, de fato, da
natureza distinta das atividades universitrias, atendendo as especificidades em cada rea de
conhecimento.
6.4.1.2.4 Sistema de informao e do conhecimento acadmico e cientfico
O Sistema de informao e do conhecimento acadmico e cientfico tem papel de alta

relevncia na comunidade cientfica e acadmica. As novas tecnologias e formas
organizacionais de trabalho e a rpida evoluo do conhecimento cientfico, exigem das IFES
sistemas de conhecimento adequados realidade acadmica nacional e internacional. O
sistema de comunicao vital para a comunidade cientfica e acadmica, pois essa
244
comunicao (formal e informal) possibilita a criao de novos conhecimentos. Assim,

fundamental a aplicao de tecnologias avanadas no contexto acadmico e cientfico das
IFES.
6.4.1.2.5 Sistema de avaliao acadmica
O sistema de avaliao acadmica fundamental para observar se a universidade est

cumprindo sua misso institucional. Assim, mudar prticas e comportamentos que j no
respondem s demandas da sociedade dever das universidades. Nesse contexto, o sistema de
avaliao acadmica deve ser entendido como um processo, criando-se mecanismos de
avaliao contnua com o envolvimento dos docentes, tcnicos e estudantes. Essa avaliao
deve ter carter reflexivo e formativo, visando conhecer e aperfeioar as atividades
acadmicas e cientficas das universidades. Assim, fundamental a construo de uma cultura
interna favorvel avaliao acadmica que possibilite maior conscientizao nesse processo
de reflexo acadmica e cientfica das IFES.
6.4.1.3 Dimenso humana
A dimenso humana refere-se ao desenvolvimento e a valorizao dos docentes, dos

tcnicos e dos estudantes para a garantia da dedicao, do dinamismo e da responsabilidade
compatveis com a dignidade acadmica. Nesse sentido fundamental a preocupao
permanente com a qualidade do corpo docente e do corpo tcnico, e a qualidade de todas as
demais atividades universitrias. Da mesma forma, deve-se incentivar a criatividade e a
inovao.
245
6.4.1.3.1 Educao corporativa
A educao corporativa consiste em processos educacionais, com vistas atualizao

dos tcnicos e docentes em todas as reas da universidade. A aprendizagem contnua deve ser
prioridade nas IFES, pois consiste em mudanas na base de conhecimentos, na criao de
estruturas coletivas de referncia e no crescimento da competncia da instituio para agir e
resolver problemas. Assim, parece ser possvel minimizar uma caracterstica polmica na
universidade: a natureza poltica que predomina na gesto. Desta forma, a educao
corporativa parece ser fundamental para que as universidades construam uma cultura de
gesto fundamentada no conhecimento individual e institucional.
6.4.1.3.2 Aprendizagem e compartilhamento do conhecimento
A institucionalizao da aprendizagem e compartilhamento do conhecimento nas IFES

requer o desenvolvimento de infraestrutura de tecnologia adequada, principalmente para
criao da memria institucional das IFES, entre outras prticas de gesto do conhecimento.
Para promover o aprendizado das pessoas, tendo em vista o conhecimento coletivo,
importante que se crie condies para a atuao na gesto de equipes, pois se trata de
importante estratgia para facilitar o compartilhamento do conhecimento. Assim,
fundamental o estabelecimento de novas estratgias estruturais, e criao de uma nova cultura
institucional, para que as IFES sejam, alm de instituies que ensinam, tambm instituies
que aprendem.
6.4.1.3.3 Planos de reconhecimento e recompensa
As IFES devem desenvolver planos e programas de valorizao dos docentes, tcnicos

e estudantes, reconhecendo suas aes administrativas, acadmicas, cientficas, artsticas e
culturais. Desta forma, estar contribuindo para a motivao dos mesmos. Neste sentido, a
partir de processos de avaliao transparente, as IFES devem institucionalizar o
246
reconhecimento em pblico de docentes, tcnico, estudantes, inclusive de pessoas da

comunidade, que desenvolverem aes relevantes para a instituio, estimulando, desta
forma, o empenho e a dedicao das pessoas que constroem a histria das IFES.
6.4.1.3.4 Estmulos criatividade e inovao
O estmulo criatividade e inovao deve ser uma prtica permanente nas IFES. As
pessoas devem ser incentivadas a realizar novas criaes e a coloc-las em prtica, postura
essencial para o atual contexto, e principalmente, para o ambiente universitrio. Com efeito,
as IFES devem alocar nos seus oramentos, investimentos para estimular as pessoas
criatividade e inovao.
6.4.1.4 Dimenso poltica e social
A dimenso poltica e social refere-se ao relacionamento e a aprendizagem com a

sociedade/comunidade, o relacionamento com o governo, sindicatos e entidades estudantis e
fundaes de apoio e relacionamento com outros organismos e instituies nacionais e
internacionais.
6.4.1.4.1 Relacionamento com a sociedade/comunidade
A ampliao do relacionamento com a sociedade/comunidade por meio de Programas

de responsabilidade social pode-se constituir num pilar para viabilizar na prtica a autonomia
da universidade. A universidade existe para servir sociedade e, como tal, deve operar
buscando o entendimento dos interesses, aspiraes e necessidades da comunidade em que se
insere. Assim, o relacionamento com a sociedade fundamental para que sua autonomia seja
preservada e fortalecida. Nesse contexto, fundamental reafirmar a relevncia da participao
da comunidade externa no processo de avaliao da universidade.
247
A extenso universitria , sem dvida, uma grande possibilidade de se manter

vnculos concretos com a sociedade. De fato, na extenso, como dimenso acadmica, que a
universidade produz e dialoga com a sociedade. Com efeito, a sociedade aprende com a
universidade e, da mesma forma, a universidade aprende com a sociedade.
6.4.1.4.2 Relacionamento com o governo, sindicatos e entidades estudantis e fundaes de

apoio
A forma como a universidade relaciona-se com o governo, sindicatos, entidades

estudantis e fundaes de apoio, tambm possui uma forte ligao com a autonomia
universitria. Assim, a burocracia governamental e das prprias universidades precisa ser
repensada para que os recursos sejam devidamente utilizados, com eficincia e transparncia.
As universidades devem, inclusive, contribuir, com estudos e pesquisas para auxiliar os
governos no desenvolvimento de polticas pblicas mais eficazes, visando superar tais
disfunes.
Por outro lado, interesses, muitas vezes conflitantes, so comuns na universidade. As
entidades sindicais e estudantis, alm de suas pautas mais especficas, lutam pela educao de
qualidade, pela autonomia e funcionamento democrtico das universidades, garantia do
direito liberdade de pensamento, reforma universitria, cultura e arte, meio ambiente, entre
muitos outros, e apoiam e participam de diversos movimentos sociais nessa direo. Assim, o
relacionamento com as entidades de classe deve ser feito dentro do formalismo, mas tambm,
dentro de um clima de cordialidade. A universidade deve permitir a manifestao legtima das
entidades dos docentes, dos tcnicos e dos estudantes, conciliando tais reivindicaes com as
diretrizes da universidade, dentro do possvel. A ocorrncia de possveis contradies deve ser
enfrentada com argumentos, seriedade e transparncia. A valorizao das instncias coletivas
uma das diretrizes relevantes na gesto universitria. Assim, a gesto participativa,
fundamentada no conhecimento requisito indispensvel para a construo da excelncia
universitria.
248
6.4.1.4.3 Relacionamento com outros organismos e instituies nacionais e internacionais
O relacionamento com outros organismos e instituies nacionais e internacionais

complementa a dimenso poltica e social da gesto das IFES, fundamentada na gesto do
conhecimento.
dever da universidade, acompanhar o desenvolvimento cientfico e tecnolgico,
envolvendo-se frequentemente em atividades de pesquisas nacionais e internacionais. Nesse
sentido, as IFES devem construir estruturas flexveis para uma efetiva transformao das
universidades em instituies abertas para a comunidade nacional e internacional.
Assim, as universidades precisam desenvolver habilidades na gesto de parcerias com
outras instituies nacionais e internacionais de ensino e de pesquisa. O relacionamento com
essas instituies e, consequentemente, a captao de recursos, interfere de fato, na rotina das
universidades, visivelmente. Com efeito, as universidades devem estar, cada vez mais, no
centro de grandes redes de parcerias e devem possuir programas formais de metodologias e de
capacitao de pessoas para que as parcerias efetuadas contribuam, de fato, para a
transformao da sociedade.
O quadro 39 mostra uma sntese das Proposies direcionadoras para o

desenvolvimento de uma abordagem de gesto das universidades federais brasileiras,
fundamentadas na gesto do conhecimento.
249
DIMENSES
ADMINISTRATIVA
ACADMICA
HUMANA
POLTICA E SOCIAL
PRTICAS E FATORES DE GESTO DO CONHECIMENTO

Planejamento estratgico entendido como um instrumento
dinmico e flexvel
Cultura de avaliao institucional integrada ao planejamento
estratgico
Planejamento acadmico institucional
Novas formas estruturais acadmicas
Gesto acadmica fundamentado nas competncias acadmicas e
cientficas
Educao coorporativa
Relacionamento com o governo, sindicatos e entidades estudantis
e fundaes de apoio
internacionais
QUADRO 39 Proposies direcionadoras para o desenvolvimento de uma abordagem de

gesto das universidades federais brasileiras, fundamentadas na gesto do
conhecimento
250
7 CONCLUSES E RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS
Concluindo este estudo, constatou-se que os macroconstrutos e as categorias de anlise

utilizados nas pesquisas, expandiram a possibilidade da anlise situacional nas IFES quanto
ocorrncia de gesto do conhecimento.
De fato, a pesquisa quantitativa serviu de base para a pesquisa qualitativa.
Comparando os dados, observou-se congruncia entre as duas pesquisas, tendo a pesquisa
qualitativa explicado o que foi encontrado na pesquisa quantitativa.
As dimenses de gesto do conhecimento, denominadas macroconstrutos, na pesquisa
quantitativa, foram construdas, inicialmente, a partir do questionrio da OCDE, tendo sido
adaptadas para atender as especificidades das IFES. Na segunda etapa da pesquisa essas
dimenses, denominadas na pesquisa qualitativa de categorias de anlise, foram aperfeioadas
visando aprofundar e explicar os dados encontrados na pesquisa quantitativa. Assim, a
pesquisa foi enriquecida com o aprofundamento e a complementaridade das modalidades
quantitativa e qualitativa. Nesse sentido, na pesquisa qualitativa foram includas novas
subcategorias de anlise, consideradas relevantes pelo pesquisador, para uma investigao
mais profunda das prticas de gesto do conhecimento nas IFES.
Com efeito, foram includas as subcategorias Sistemas de Gesto por Competncia,
Sistemas de Mensurao e Avaliao de Desempenho Organizacional e Individual,
Comunicao Institucional, Plano de Reconhecimento e Recompensa e Relacionamento com
Governos, Sindicatos e Entidades. Essas subcategorias contriburam para uma identificao
mais precisa sobre o estgio em que se encontram as IFES, em relao s prticas de gesto
do conhecimento.
Desta maneira, com as pesquisas quantitativas e qualitativas, foi possvel identificar as
prticas de gesto do conhecimento que efetivamente ocorrem nas IFES e as prticas que
ainda no so utilizadas nas referidas instituies. Foi possvel observar, tambm, as
principais dificuldades para implementao de prticas de gesto do conhecimento nas IFES.
Constatou-se que existem vrias prticas de gesto do conhecimento nas IFES, embora
os gestores no as reconheam como tal. A exemplo dessas prticas podem-se citar os fruns
de pr-reitores nacionais de administrao e planejamento, de graduao, de ps-graduao,
de extenso e a Comisso Nacional de Dirigentes de Recursos Humanos (CNDP), onde ocorre
compartilhamento do conhecimento sobre essas complexas reas da gesto universitria.
Outro exemplo de prtica de gesto do conhecimento a existncia de programas de educao
251
corporativa existente em algumas universidades, nos quais ocorrem aprendizado e

compartilhamento de conhecimento, principalmente dos servidores tcnico-administrativos,
onde os servidores experientes transferem seus conhecimentos para servidores menos
experientes. Existem, ainda, os repositrios de conhecimento cientfico, que tambm so
prticas de gesto do conhecimento.
De qualquer forma, as IFES possuem, embora parcialmente, prticas de gesto
fundamentada no conhecimento, tais como: sistemas de informaes, novas formas
organizacionais,
estratgia
organizacional,
avaliao
organizacional,
comunicao
institucional, avaliao de competncia individual, planos de reconhecimento e recompensa,

estmulo a criatividade e inovao, relacionamento com a sociedade, relacionamento com
outras instituies e responsabilidade social.
Por outro lado, em relao a outras prticas de gesto do conhecimento relevantes, tais
como gesto por competncia e memria organizacional, educao corporativa, aprendizagem
e compartilhamento do conhecimento, relacionamento e aprendizagem com instituies
nacionais e internacionais, so raramente adotadas nas IFES.
As principais dificuldades para a implementao de prtica da gesto do conhecimento
nas IFES, constatadas na pesquisa foram: no existe uma cultura de preservao da memria
da instituio; falta pessoal qualificado para implementao de uma memria organizacional;
interesse poltico em detrimento do interesse acadmico; falta de autonomia; descontinuidade
administrativa; no se questiona sobre o desempenho profissional dos servidores; faltam
estmulos para as pessoas repassarem seus conhecimentos; falta estrutura de tecnologia;
predominncia de estrutura cartorial; inexistncia de uma poltica de valorizao e
reconhecimento dos tcnicos e docentes; problemas de comunicao interna e externa;
inexistncia de uma cultura de avaliao individual e institucional; e inexistncia de
instrumentos eficazes de gesto, tanto para premiao como para cobrana.
Assim, efetuada a anlise e interpretao dos dados, identificando-se a real situao de
ocorrncia de prticas de gesto do conhecimento utilizadas nas IFES, as lacunas e
dificuldades nas prticas de gesto em relao gesto baseada no conhecimento, foi possvel
construir proposies direcionadas para o desenvolvimento de uma abordagem de gesto
universitria no contexto da gesto do conhecimento, conforme explicitado na sesso 6.4.
Desta forma, foram cumpridos os objetivos da pesquisa.
252
7.1 EM RELAO AOS OBJETIVOS PROPOSTOS
A pesquisa apresentou um levantamento dos conceitos tericos de gesto do

conhecimento.
Foram identificadas e avaliadas dimenses e fatores de gesto do conhecimento
presentes na gesto das universidades federais, por meio da pesquisa de campo qualitativa e
quantitativa.
As seguintes dimenses foram propostas para a gesto universitria com fundamento
na gesto do conhecimento:
Planejamento estratgico entendido como um instrumento dinmico e flexvel
Cultura de avaliao institucional integrada ao planejamento estratgico
Dimenso Acadmica
Planejamento acadmico Institucional
Novas formas de estruturas acadmicas
Gesto acadmica fundamentado nas competncias acadmicas e cientficas
Dimenso Humana
Educao coorporativa
253
Dimenso poltica e social

Relacionamento com o governo, sindicatos e entidades estudantis e fundaes de
apoio
A dimenso administrativa refere-se organizao geral da universidade, suas
estratgias, os sistemas de informaes, a filosofia de gesto e o desenvolvimento de uma
cultura de avaliao para as IFES.
Planejamento Estratgico Entendido como um Instrumento Dinmico e Flexvel
prope-se a construo de um planejamento estratgico entendido como um instrumento
dinmico e flexvel para as universidades. A flexibilidade sem dvida, indispensvel no
planejamento universitrio. Alm de divulgao, cabe reitoria, juntamente com as unidades,
avaliar permanentemente o planejamento estratgico, adotando todas as providncias para que
as metas sejam atingidas. O planejamento estratgico na universidade deve ser permanente e
fundamentado no conhecimento, pois imprescindvel a redefinio e reviso peridica dos
valores, da misso, da viso e das estratgias da instituio.
Flexibilidade Organizacional as instituies intensivas em conhecimento, como o
caso das universidades, devem contar com estruturas flexveis, criativas, que potencializem o
desenvolvimento de atividades multidisciplinares, envolvendo seus programas e atividades
acadmicas e administrativas.
Sistema de Gesto Fundamentado nas Competncias a gesto da universidade deve
ser assegurada por pessoal qualificado, devendo a escolha dos gestores ser baseada no mrito
e na competncia. De fato, a gesto por competncias constitui-se a pedra angular da gesto
universitria, pois o conhecimento deve ser a principal fonte de autoridade e poder nas
universidades. Com efeito, o principal desafio das IFES criar as condies necessrias para
utilizar o conhecimento em favor dos destinos da prpria instituio, conciliando competncia
e democracia no processo de gesto universitria.
Sistema de Informao e de Conhecimento uma gesto pautada na competncia e na
democracia necessita de uma forte infraestrutura de sistemas de informao e de
conhecimento, que atenda, de fato, as especificidades das universidades. fundamental a
criao de sistemas de informaes diferenciados, com suporte em tecnologias avanadas,
254
fundamentada na gesto do conhecimento. Assim, os sistemas de informao devem facilitar

a aprendizagem, a criao de conhecimentos coletivos e o compartilhamento de informaes
para aproximao de pessoas que detm conhecimentos relevantes para a instituio.
Cultura de Avaliao Institucional Integrada ao Planejamento Estratgico a
institucionalizao da cultura de avaliao institucional integrado ao planejamento estratgico
na universidade necessria para avaliar as relaes sistmicas entre as vrias reas e
processos da universidade e entre a universidade e a sociedade.
Dimenso Acadmica
A dimenso acadmica refere-se organizao das unidades e subunidades
acadmicas, o planejamento acadmico, os sistemas acadmicos, a filosofia de gesto
acadmica e a avaliao das atividades de ensino, pesquisa e extenso.
Planejamento Acadmico Institucional o planejamento acadmico institucional deve
ser desenvolvido por meio de metodologia colaborativa com a participao da comunidade
acadmica, tendo como finalidade instrumentalizar os gestores acadmicos para a tomada de
deciso; organizar os processos avaliativos; e estruturar as bases da poltica de gesto
acadmica das IFES.
Gesto Acadmica Fundamentada nas Competncias Acadmicas e Cientficas a
filosofia de gesto acadmica fundamentada nas competncias acadmicas e cientficas deve
prever as condies necessrias para a conduo dos cursos, programas e atividades
relacionadas ao ensino de graduao, ensino de ps-graduao, a pesquisa e a extenso
universitria. Essa filosofia de gesto deve contemplar a autonomia cientfica, didtica e
administrativa. A colegialidade, uma das caractersticas relevantes das instituies
universitrias, dever ser compatibilizada com essa nova filosofia de gesto. Finalmente, a
gesto acadmica das IFES deve fornecer orientaes estratgicas para a construo dos
projetos pedaggicos dos cursos, da pesquisa, da extenso e das unidades e subunidades
universitrias.
Novas Formas de Estruturas Acadmicas as novas formas de estruturas acadmicas
devem ser idealizadas, visando propiciar agilidade e flexibilidade para responder s
exigncias acadmicas e da sociedade. Nesse contexto, necessrio que as unidades
acadmicas possuam estruturas prprias, diferenciadas. Essa flexibilidade estrutural responde
diferenciao organizativa de unidades acadmicas, ou seja, possibilitar a existncia, por
exemplo, de departamentos, escolas, faculdades, institutos, com o objetivo de maximizar as
255
sinergias, proporcionando, por intermdio da gesto conjunta de atividades afins, a

valorizao, de fato, da natureza distinta das atividades universitrias, atendendo as
especificidades de cada rea de conhecimento.
Sistema de Informao e do Conhecimento Acadmico e Cientfico o sistema de
informao e do conhecimento acadmico e cientfico tem papel de alta relevncia na
comunidade cientfica e acadmica. As novas tecnologias e formas organizacionais de
trabalho e a rpida evoluo do conhecimento cientfico, exigem das IFES sistemas de
conhecimento adequados realidade acadmica nacional e internacional. O sistema de
comunicao vital para a comunidade cientfica e acadmica, pois essa comunicao (formal
e informal) possibilita a criao de novos conhecimentos. Assim, fundamental a aplicao
de tecnologias avanadas no contexto acadmico e cientfico das IFES.
Sistema de Avaliao Acadmica o sistema de avaliao acadmica fundamental
para observar se a universidade est cumprindo sua misso institucional. Assim, mudar
prticas e comportamentos que j no respondem s demandas da sociedade dever das
universidades. Nesse contexto, o sistema de avaliao acadmica deve ser entendido como um
processo, criando-se mecanismos de avaliao contnua com o envolvimento dos docentes,
tcnicos e estudantes. Essa avaliao deve ter carter reflexivo e formativo, visando conhecer
e aperfeioar as atividades acadmicas e cientficas das universidades.
Dimenso Humana
A dimenso humana refere-se ao desenvolvimento e valorizao dos docentes, dos
tcnicos e dos estudantes para a garantia da dedicao, do dinamismo e da responsabilidade
compatveis com a dignidade acadmica. Nesse sentido fundamental a preocupao
permanente com a qualidade do corpo docente e do corpo tcnico, e a qualidade de todas as
demais atividades universitrias. Da mesma forma deve-se incentivar a criatividade e a
inovao.
Educao Corporativa a educao corporativa consiste em processos educacionais,
com vistas atualizao dos tcnicos e docentes em todas as reas da universidade. A
aprendizagem contnua deve ser prioridade nas IFES, pois consiste em mudanas na base de
conhecimentos, na criao de estruturas coletivas de referncia e no crescimento da
competncia da instituio para agir e resolver problemas. Assim, parece ser possvel
minimizar uma caracterstica polmica na universidade: a natureza poltica que predomina na
256
gesto. Desta forma, a educao corporativa parece ser fundamental para que as universidades
construam uma cultura de gesto fundamentada no conhecimento individual e institucional.
Aprendizagem e Compartilhamento do Conhecimento a institucionalizao da
aprendizagem e compartilhamento do conhecimento nas IFES requer o desenvolvimento de
infraestrutura de tecnologia adequada, principalmente para criao da memria institucional
das IFES, entre outras prticas de gesto do conhecimento. Para promover o aprendizado das
pessoas, tendo em vista o conhecimento coletivo, importante que se crie condies para a
atuao na gesto de equipes, pois se trata de importante estratgia para facilitar o
compartilhamento do conhecimento. Assim, fundamental o estabelecimento de novas
estratgias estruturais, e criao de uma nova cultura institucional, para que as IFES sejam,
alm de instituies que ensinam, tambm instituies que aprendem.
Planos de Reconhecimento e Recompensa as IFES devem desenvolver planos e
programas de valorizao dos docentes, tcnicos e estudantes, reconhecendo suas aes
administrativas, acadmicas, cientficas, artsticas e culturais. Desta forma, estar
contribuindo para a motivao dos mesmos. Neste sentido, a partir de processos de avaliao
transparente, as IFES devem institucionalizar o reconhecimento em pblico de docentes,
tcnico, estudantes, inclusive de pessoas da comunidade, que desenvolverem aes relevantes
para a instituio, estimulando, assim, o empenho e a dedicao das pessoas que constroem a
histria das IFES.
Estmulos Criatividade e Inovao - o estmulo criatividade e inovao deve ser
uma prtica permanente nas IFES. As pessoas devem ser incentivadas a realizar novas
criaes e a coloc-las em prtica, postura essencial para o atual contexto e, principalmente,
para o ambiente universitrio. Com efeito, as IFES devem alocar nos seus oramentos
investimentos para estimular as pessoas criatividade e inovao.
Dimenso Poltica e Social

A dimenso poltica e social refere-se ao relacionamento e a aprendizagem com a
sociedade/comunidade, o relacionamento com o governo, sindicatos e entidades estudantis e
fundaes de apoio e relacionamento com outros organismos e instituies nacionais e
internacionais.
Relacionamento com a sociedade/comunidade a ampliao do relacionamento com a
sociedade/comunidade por meio de programas de responsabilidade social pode-se constituir
num pilar para viabilizar, na prtica, a autonomia das IFES. A universidade existe para servir
257
sociedade e, como tal, deve operar buscando o entendimento dos interesses, aspiraes e
necessidades da comunidade em que se insere. A extenso universitria , sem dvida, uma
grande possibilidade de se manter vnculos concretos com a sociedade. De fato, na extenso,
como dimenso acadmica, que a universidade produz e dialoga com a sociedade. Com efeito,
a sociedade aprende com a universidade e, da mesma forma, a universidade aprende com a
sociedade.
Relacionamento com o Governo, Sindicatos e Entidades Estudantis e Fundaes de
Apoio a forma como a universidade relaciona-se com o governo, sindicatos, entidades
estudantis e fundaes de apoio, tambm possui uma forte ligao com autonomia
universitria. Assim, a burocracia governamental e das prprias universidades precisam ser
repensadas para que os recursos sejam devidamente utilizados, com eficincia e transparncia.
A universidade deve permitir a manifestao legtima das entidades dos docentes, dos
tcnicos e dos estudantes, conciliando tais reivindicaes com as diretrizes da universidade,
dentro do possvel. A ocorrncia de possveis contradies deve ser enfrentada com
argumentos, seriedade e transparncia. A valorizao das instncias coletivas uma das
diretrizes relevantes na gesto universitria. Assim, a gesto participativa, fundamentada no
conhecimento requisito fundamental para a construo da excelncia universitria.
Relacionamento com outros Organismos e Instituies Nacionais e Internacionais o
relacionamento com outros organismos e instituies nacionais e internacionais complementa
a dimenso externa, ou dimenso poltica e social da gesto das IFES fundamentada na gesto
do conhecimento. dever da universidade acompanhar o desenvolvimento cientfico e
tecnolgico, envolvendo-se, frequentemente, em atividades de pesquisas nacionais e
internacionais. Com efeito, as universidades devem estar, cada vez mais, no centro de grandes
redes de parcerias e devem possuir programas formais de metodologias e de capacitao de
pessoas, para que as parcerias efetuadas contribuam, de fato, para a transformao da
sociedade.
7.2 RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS
Com base nos resultados obtidos, e considerando a necessidade de contribuies ao

trabalho realizado, julga-se fundamental a realizao de futuras pesquisas sobre o tema. Nesse
sentido, apresentam-se como sugestes para a conduo de prximos trabalhos:
258
fazer um estudo comparativo entre as destacadas universidades nacionais e

estrangeiras para conhecer as necessidades de mudanas e/ou os fatores a serem
trabalhados para a excelncia da gesto das IFES, com base na gesto do
conhecimento;
estudar uma tipologia ideal de estrutura para as IFES, fundamentada na gesto do
conhecimento; e
construir um arcabouo terico-emprico, visando a criao de uma teoria
especfica de gesto para as universidades, com base na gesto do conhecimento.
259
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GLOSSRIO
ALTA ADMINISTRAO Administradores estratgicos responsveis por toda a

organizao.
ATIVOS Valores dos diversos recursos que uma organizao possui.
ATIVOS INTANGVEIS Recursos disponveis no ambiente institucional, de difcil
qualificao e mensurao.
ATIVOS TANGVEIS Ativos tradicionais j consagrados nos modelos contbeis.
AUDITORIA EXTERNA Avaliao conduzida por uma organizao/instituio externa,
especializada e reconhecida.
AVALIAO DE DESEMPENHO Processo pelo qual as organizaes avaliam o seu
prprio desempenho e, tambm, o das pessoas que a integram.
AVALIAO EXTERNA DE INSTITUIES DE EDUCAO SUPERIOR De
acordo a Lei n 10.861/2004, a avaliao externa busca desenvolver cultura da qualidade,
ensejada por processos avaliativos abertos, pblicos e confiveis.
BANCO DE COMPETNCIAS Repositrio de informaes sobre a capacidade tcnica,
cientfica, artstica e cultural das pessoas.
BANCO DE CONHECIMENTOS Repositrio de informaes sobre a localizao de
conhecimentos na Organizao e, principalmente, fontes de consulta e equipes/pessoas
detentoras de determinado conhecimento.
BANCO DE DADOS Genericamente, qualquer coleo de informaes, de tal forma que
seja possvel localizar itens escolhidos.
279
BENCHMARKING Busca sistemtica das melhores referncias para comparao aos

processos, produtos e servios da organizao.
BIBLIOTECA DIGITAL Acervo constitudo por peas digitalizadas (armazenadas em
mdia eletrnica).
BIBLIOTECA VIRTUAL Acervo aglutinado, a partir de links de acesso a material
digitalizado.
BUSINESS INTELLIGENCE - Pode ser traduzida como inteligncia para negcios e referese ao olhar capaz de perceber como transformar coisas, situaes e oportunidades em
produtos e servios.
CAPITAL ESTRUTURAL - Descreve o conhecimento capturado e institucionalizado no
processo de estruturao e aculturao, incluindo patentes e marcas.
CAPITAL HUMANO Refere-se ao valor atribudo ao conhecimento e competncia,
necessrios para desenvolver as solues requeridas.
CAPITAL INTELECTUAL Parte dos ativos intangveis, o capital intelectual pode incluir
conhecimentos sobre o estgio de desenvolvimento da organizao, dados e informaes
sobre processos, experts, produtos, e a propriedade intelectual sobre as patentes e licenas.
CAPITAL SOCIAL Conceito inovador nas anlises e propostas de desenvolvimento
refere-se capacidade de relacionamento do indivduo, sua rede de contatos sociais, baseados
em expectativas de reciprocidade e comportamento confiveis que, no conjunto, melhoram a
eficincia individual e no coletivo, ajudam a manter a coeso social.
COACHING Processo planejado de orientao, apoio, dilogo e acompanhamento; que
oferece feedback, alinhado s diretrizes e viso de futuro da organizao. Dentre os
benefcios deste processo, destaca-se o estmulo, a motivao e o comprometimento dos
colaboradores.
COGNIO Habilidade para sintetizar diversos tipos de informao e construir modelos
mentais para aplicao do conhecimento.
280
COMPETNCIA Capacidade de utilizao do acervo cultural e de conhecimentos

mediante o emprego das habilidades requeridas para sua aplicao.
COMUNICAO ORGANIZACIONAL Processo de comunicao desenvolvido no
ambiente organizacional com dois componentes bsicos. Um de natureza formal que consiste
nos fluxos de comunicao derivados da estrutura hierrquica e o outro de natureza informal
estabelecido a partir dos relacionamentos pessoais.
CONTROLE BUROCRTICO Utilizao de regras, de regulamentos e de autoridade
para guiar o desempenho.
CULTURA ORGANIZACIONAL Pode ser definida como um modo especfico de

perceber, pensar e sentir a organizao, a cristalizao de valores e a transmisso desta viso
entre seus membros.
DATA WAREHOUSE Tecnologia de rastreamento de dados com arquitetura hierarquizada
disposta em bases relacionais, permitindo grande versatilidade na manipulao de grandes
massas de dados.
DELEGAO Atribuio de responsabilidades novas ou adicionais a um subordinado.
DEPARTAMENTALIZAO Diviso de pessoas e funes dentro de uma organizao
em unidades lgicas como divises, subdivises, sees etc..
DESCENTRALIZAO Consequncia da delegao de autoridade para nveis mais
baixos da organizao.
GESTO ELETRNICA DE DOCUMENTOS Prtica de gesto que implica adoo de
aplicativos de controle de emisso e acompanhamento da tramitao, distribuio,
arquivamento e descarte de documentos.
GOVERNO ELETRNICO Conjunto de iniciativas para articulao e integrao das
bases de dados disponveis no setor pblico, com vistas melhoria da oferta de servios
pblicos.
281
KNOW-HOW Conhecimento de tcnicas ou detalhes prticos que permite mais eficincia e

melhores resultados em uma operao ou processo.
PROCESSO DECISRIO Diversos estgios de administrao que fixam objetivos,
definem as polticas ou diretrizes, criam estratgias, preparam os planos operacionais e seus
procedimentos para a tomada de decises.
REPOSITRIO DE CONHECIMENTOS O repositrio um modelo que especifica
como o conhecimento explcito deve ser armazenado.
SISTEMA NACIONAL DE AVALIAO DA EDUCAO SUPERIOR (SINAES) O
SINAES foi institudo pela Lei n 10.861/2004. A idia desse sistema realizar de forma
integrada, a avaliao das instituies, dos cursos e do desempenho dos estudantes.
SOCIEDADE DO CONHECIMENTO Refere-se busca de novas polticas para o uso
racional dos recursos naturais e financeiros, baseados na educao, em valores locais e
prticas sustentveis e no acesso ao conhecimento para todos os seres humanos.
282
283
APNDICES
284
APNDICE A - Sntese das Entrevistas

CATEGORIA DE ANLISE: DIMENSO ORGANIZACIONAL
SUBCATEGORIA DE ANLISE: POLTICAS, ESTRATGIA E O CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL
Constataes
favorveis
identificadas na
pesquisa
O entrevistado ReitorA1 assim manifesta-se sobre o tema. A universidade no tem

um hbito de planejar, avaliar, cumprir metas. Estamos trabalhando para termos um
planejamento estratgico e para que toda a comunidade universitria conhea as nossas
metas. Por outro lado, o entrevistado Ex-reitorA3 afirma: Tivemos uma boa
experincia de planejamento estratgico participativo, no perodo de 1992 a 1996,
aproveitando inclusive experincias de gestes anteriores. Tal experincia foi
confirmada pelo entrevistado Diretor A1, afirmando que a UFSC j passou, de fato,
por duas modalidades de planejamento. Ele relembra que tivemos uma a experincia de
planejamento estratgico feito coletivamente pela comunidade universitria e de outro
planejamento mais centralizado na reitoria, sendo que nenhum dos dois teve
continuidade e complementa: A universidade ficou muito tempo sem um planejamento
estratgico, e agora est estudando um novo planejamento. Para o entrevistado PrReitor _A5, o ponto positivo desse planejamento estratgico que o mesmo est sendo
implementado com envolvimento do lder maior da universidade, o reitor. Refora esse
pensamento o entrevistado Pr-Reitor A-6, afirmando que fundamental no
planejamento o acompanhamento e a cobrana do que foi planejado. Ele atesta: H
preocupao do reitor em busca de um caminho para esse planejamento.
Sobre o processo de implementao do planejamento estratgico, o entrevistado PrReitor - C5 relata que quando entrou o novo reitor, foi desencadeado um processo que
deu uma viso geral da universidade de uma forma integrada e articulada. Diz o
entrevistado: Acho que isso est sendo muito positivo para ns, gestores da educao
superior, e a gente sabe que isso vai melhorar a dinmica da universidade, beneficiando
inclusive a comunidade externa de RH. Comeamos a discutir sobre o que ns
queremos da universidade daqui a 20 anos, em seguida reuniram-se os outros escales
da universidade que acrescentaram uma srie de sugestes, e num terceiro momento o
grupo da administrao superior rediscutiu o primeiro documento j com as sugestes e
criticas apresentadas. O entrevistado ressalta ainda que esse planejamento vai ser
divulgado comunidade universitria para aps discusses sair um planejamento
definitivo. Nessa direo, complementa o entrevistado Pr-Reitor C2: Agora j
estamos consolidando o planejamento estratgico final em que vem sendo solicitadas
sugestes, tudo aberto para quem quiser participar. A gente convoca, estimula, convida,
vai junto, telefona, passa e-mail, para que as pessoas venham participar, existe aquele
compromisso maior de todos, que j esto mais perto da gesto.
Entendem alguns entrevistados que a estrutura colegiada da universidade e a forma
como ocorre o processo decisrio substitui o processo tradicional de planejamento
estratgico. Assim se manifesta o entrevistado Reitor B: Ns temos o PDI feito
periodicamente, sendo que o nosso ltimo foi aprovado em 2007, em funo do REUNI.
Para ns a universidade no uma empresa em que voc planeja e cada um faz o que foi
planejado. A universidade mais fluida, mas requer certos direcionamento em reas
consideradas estratgicas na promoo da pesquisa e um planejamento mais informal,
que vai acontecendo de acordo com determinados pontos que a universidade considera
como prioridade em determinado momento. O REUNI constitui-se hoje como uma de
nossas prioridades. Temos tambm como diretriz permanente a internacionalizao da
instituio. Da mesma forma manifesta-se o entrevistado Pr-Reitor B6: No temos
planejamento estratgico formal. Entendemos que os manuais do planejamento
estratgico de uma empresa no se aplicam diretamente universidade. O PDI, que no
planejamento estratgico, mas o plano de desenvolvimento da instituio e que
mostra o norte (rumo) da universidade. O entrevistado alega que quando o REUNI
chegou acabou com o PDI que estava em vigor, e que hoje o PDI est basicamente...
285
Continua...
Continuao...
Constataes
favorveis
identificadas na
pesquisa
Constataes
desfavorveis
identificadas na
pesquisa
...seguindo o REUNI. Igualmente manifesta-se o entrevistado Pr-Reitor B3,

informando que a estratgia da universidade segue o pensamento dos rgos colegiados
que definem as principais diretrizes da instituio e dessa maneira h um planejamento
estratgico formal.
Em relao a planejamento na universidade, CUN B1 declara que consegue ver ...uma
disposio de planejamento sria e relativamente escrupulosa. No entendimento de
Pr-Reitor B7, o planejamento na universidade feito pela equipe do reitor, com a
participao das pr-reitorias, constituindo-se basicamente no PDI. Nesse sentido, o
entrevistado Diretor B4 assim se manifesta: O que ns temos um Plano Estratgico
em que o reitor se rene sua equipe semanalmente e as principais questes vo sendo
colocadas, vo sendo divulgadas, vo sendo, digamos, compartilhadas, e ali se tem um
espao pra que as pessoas conversem e debatam sobre esse assunto. Essas decises so
sistematizadas por um ncleo especfico de planejamento. A esse respeito, Diretor B2
se posiciona da seguinte maneira: ...acho que funciona melhor se tivermos um
planejamento mais central e o planejamento das unidades buscando atender esse
planejamento central, acho que assim funciona melhor do que tentar fazer um
planejamento de cada unidade e tentar agrupar tudo isso. E Diretor B3 conclui: O que
procuramos fazer cumprir as rotinas necessrias manter as atividades fim.
De acordo com as pesquisas desenvolvidas, observa-se que muitos gestores no
assumiram ainda uma cultura de planejamento estratgico. Nesse sentido, assim se
manifesta o entrevistado Coordenador B1: Ns temos na nossa universidade uma falta
de experincia, falta o costume de planejamento estratgico. Ns ficamos apagando
fogo o tempo todo, os problemas so muitos e temos que fazer isso o tempo todo. A
gesto acadmica pouco valorizada na universidade.
Ratifica essa constatao o entrevistado Pr-Reitor A3, ao afirmar Ainda estamos
comeando, ou recomeando, esse processo de planejamento da universidade. O
entrevistado Diretor A3 entende que o planejamento estratgico na universidade
muito deficiente. No entendimento do entrevistado praticamente no existe o
planejamento estratgico na universidade. isso porque, pelo prprio fato da autonomia
intelectual do professor, ele pretende sempre fazer as coisas do jeito que quer, fato que
ocorre no prprio planejamento das disciplinas, onde mesmo tendo um plano de ensino
o professor no o segue, diz o entrevistado. Para Diretor A3, deve ter uma deciso
institucional que estabelea uma linha mestra, orientadora dos destinos da universidade.
O entrevistado Coordenador A1 complementa: Entendo que a maior dificuldade atual
que no possumos lideranas acadmicas fortes pensando a educao superior a longo
prazo, como tnhamos , por exemplo, Darci Ribeiro, Ansio Teixeira. J o entrevistado
Bebeto observa: O planejamento estratgico no aproveitado na universidade porque
no existe linha de continuidade. E complementa: ...como isso no feito, o
Governo Federal que decide as polticas da universidade, tirando assim sua autonomia.
Na mesma direo o entrevistado Diretor B1 argumenta: No h motivo para planejar
porque no existe autonomia. Digenes atenta para o fato de que as discusses sobre o
planejamento so geralmente pautadas como critrios na eficincia e na excelncia a
partir da produo de artigos de acordo com critrios quantitativos da CAPES e do
CNPQ, gerando uma produo intensa e medocre de artigos e medocre de patentes,
quantidade de alunos formados e muito pouco sobre reflexes do verdadeiro papel da
universidade. Na mesma direo, Diretor C2 declara: uma dificuldade trabalhar com
planejamento na universidade porque no temos um oramento garantido e tambm
porque no h uma cultura de planejamento dentro da instituio. J o entrevistado
CUN A4 destaca que a representao estudantil tem interesse, mas ainda no conseguiu
participar do planejamento estratgico. De acordo com Ex-Reitor A2, o planejamento...
Continua...
286
Continuao...
Constataes
desfavorveis
identificadas na
pesquisa
Proposies
favorveis
identificadas na
pesquisa
depende muito do Governo Federal, que sempre exerce influncias nesse processo. Tal
percepo vai ao encontro do que coloca o entrevistado Pr-Reitor A7: ... no Brasil, as
universidades dependem ainda muito de uma poltica centralizada, de modo que um dos
motivos que dificulta o planejamento na universidade a dependncia da poltica do
Governo Federal. Nesse sentido, Pr-Reitor C1 observa: As coisas na universidade
geralmente vm de fora. O prprio REUNI muda nossa rotina. A universidade deveria
ter um planejamento para o futuro, para daqui a 10, 20, 50, 100 anos. Nesse sentido,
tambm se manifesta o entrevistado Pr-Reitor B1: Nosso planejamento foi totalmente
alterado com o advento do REUNI.
O entrevistado Pr-Reitor B5 assim se manifesta a esse respeito: A gente observa que
troca o reitor e vem l algum implantar o planejamento estratgico, mas falta uma
cultura de planejar e uma estrutura que garanta esse planejamento. Tal percepo vai
ao encontro do que relata Diretor A4 : Em relao a isso, muitas vezes seguem-se
modismos, mas no h realmente uma poltica permanente de planejamento nas
instituies federais de ensino no Brasil, assim como no servio pblico em geral. J
o entrevistado Coordenador C1 manifesta a seguinte percepo: O pessoal no tem
sido ouvido, a gente no tem um envolvimento mais efetivo. De acordo com
Coordenador B2, a cada gesto que se inicia, surge essa inteno de um planejamento
estratgico, mas no decorrer do tempo, com as acomodaes polticas isso no
colocado em prtica. Nesse sentido, CUN C1 relata: ... s existe um momento em que
o reitor participa da comunidade universitria, discute com todo mundo apresenta
proposta para ser cobrado por aquilo que colocou como objetivo de trabalho, como
meta. Isso acontece antes da eleio para reitor e deveria continuar acontecendo no
planejamento estratgico. Em relao gesto desse processo desse processo de
implementao de um planejamento estratgico, CUN B1 observa: Quando a gente se
move na direo de grandes prioridades estratgicas comum haver um certo preo
poltico. E eu tenho a impresso de que o nosso maior problema reside no
enquadramento jurdico geral da universidade, que ao nos deixar como funcionrios
pblicos, simplesmente com todas as caractersticas de funcionrios pblicos torna toda
a gesto muito complicada. Segundo o entrevistado Ex-Reitor A3, As dificuldades para
implementao de um planejamento estratgico ocorreram em funo da abrangncia
que realmente tem a universidade. O entrevistado critica a estrutura pesada da
universidade, afirmando que tal estrutura, de fato, dificultou a operacionalizao das
decises de nvel estratgico. Observa-se tambm, que gestores no possuem um
opinio formada sobre como deveria ser o planejamento estratgico nas universidades,
conforme verifica-se na manifestao do entrevistado Pr-Reitor A2 No sei se deveria
ser construdo de cima para baixo ou de baixo para cima...
A pesquisa mostra que os gestores percebem que as caractersticas das instituies
universitrias exigem uma metodologia diferenciada de planejamento estratgico para as
universidades, principalmente em se tratando de universidades pblicas federais. Nessa
direo, observa o entrevistado Pr-Reitor C3 que existe uma diferena fundamental
entre uma empresa privada e uma instituio universitria. O entrevistado complementa:
...dentro da universidade as culturas so muito diferentes. Voc olha o centro de
tecnologias e olha centro de humanas, por exemplo, sos distintas as formas de abordar
o mesmo problema. Assim, delineando um planejamento de linhas gerais, no muito
detalhadas, consegue-se mais facilmente respeitar a cultura de cada setor da
universidade. O que se observa que as principais lideranas das universidades
concordam com a prtica de planejamento estratgico. Para Diretor A1, A importncia
do planejamento participativo que as pessoas se comprometem mais com o que foi
planejado, e o seu sucesso depende muito de uma equipe que se dedique a acompanhar
todo o processo do planejamento, principalmente sua execuo. Nesse sentido, de
acordo com o entrevistado Pr-Reitor A1, O planejamento estratgico importante
para reavaliar a prpria estrutura da universidade, visando um trabalho conjunto com os
demais sistemas educacionais do Estado. Na definio de metas importante focar
nossas atividades e objetivos institucionais para no ficar a servio de algumas
tendncias que vo aparecendo no meio do caminho. Nesse sentido, o entrevistado...
Continua...
287
Continuao...
Proposies
favorveis
identificadas na
pesquisa
Coordenador A1 entende que o planejamento estratgico de longo prazo permite para

clarificar os objetivos da universidade, sendo importante que comisses avaliem
permanentemente a execuo do que foi planejado, pois no tem sentido planejar sem
avaliar. O entrevistado Diretor A2, ressalta que estamos recomeando, sendo que um
dos aspectos positivos do planejamento estratgico a possibilidade de espao para
discusso a favor de uma viso global da universidade. Em funo disso, segundo o
entrevistado, pode-se criar uma poltica estado, permanente, que propicie uma
continuidade administrativa, independentemente dos reitores que estejam nos cargos.
To afirmao vai ao encontro do que o entrevistado Pr-Reitor A2 coloca:...
fundamental que seja feito, pois tem tanto probleminha que surge no dia-a-dia que se
no tivermos um planejamento a longo prazo, a gente no evolui nada e fica fazendo
sempre as mesmas coisas Manifesta-se tambm favorvel ao planejamento estratgico,
o entrevistado Pr-Reitor A7, ao sugerir que deveria ser feito o planejamento, com
discusses com pr-reitores e diretores de centro, elaborado para um perodo de 10
anos. Na mesma direo, o entrevistado Chefe C1 concorda que muito importante o
planejamento para a instituio e destaca que pessoas que j tm essa cultura, que foram
chefes, tm mais facilidade para planejar e entender a relevncia dessa prtica de gesto.
Alertando que as pessoas precisam estar abertas para entender a conjuntura, e que
implantao desse projeto de forma eficiente requer tempo, clareza e participao, PrReitor B2 adverte: So muitos rgos de deciso, o que gera a lentido pois precisamos
de tempo para discutir questes importantes. importante ter nortes claros, metas
claras, mas quando vem algum planejamento estratgico imposto, a comunidade
universitria rejeita. A conjugao de esforos que permite construir um projeto
planejamento estratgico eficiente. A ideia agora, segundo Pr-Reitor A8, repensar o
planejamento da universidade para mdio e longo prazo em cima de objetivos concretos,
definidos pela administrao superior da universidade.
O entrevistado Coordenador C2 apresenta pistas sobre como poderia ser iniciado o
planejamento estratgico nas universidades: Talvez um dos processos mais
interessantes seja a montagem dos projetos polticos pedaggicos das universidades.
Ns detemos uma cultura arraigada de que feito uma vez o projeto ele est pronto e
assim a questo do conhecimento no considerada. So questes que independem de
uma postura de administrao, mais uma viso de mundo onde os empecilhos, os
embaraos so ligados a maneira como ns compreendemos essas transformaes
epistemolgicas. J o entrevistado Reitor C esclarece: A ideia que a partir do
arcabouo de planejamento da alta administrao que deve ser o fundamento, a pea
base, para que as unidades se manifestem, esse documento ter uma formatao escrita e
vai para a nossa pgina na internet.
Ex-Reitor A2, pondera que nas universidades fundamental a utilizao da metodologia
do planejamento estratgico participativo. Afirma o entrevistado: No se consegue
fazer nada nas universidades sem a participao dos professores por intermdio dos
departamentos, centros e setores administrativos. Alerta ainda: No podemos perder de
vista a misso da universidade, conciliando a misso e os interesse da instituio e da
comunidade externa. Precisamos de acompanhamento e de reajustes permanentes.
288

SUBCATEGORIA DE ANLISE: NOVAS FORMAS ORGANIZACIONAIS
Constataes
favorveis
identificadas na
pesquisa
De acordo com Reitor C, o cenrio aponta para mudana. Ns no mudvamos porque

no tinha pessoal, no tinha recursos, no tinha estrutura, diz o entrevistado, o qual
considera que existem os problemas de cultura na instituio, mas que est havendo
uma renovao muito grande. O entrevistado acrescenta: ...aqui nessa universidade,
nenhuma unidade nova criada no mbito do REUNI tem a estrutura atual. O
entrevistado Pr-Reitor A8 assim se manifesta: ... Ns estamos reativando agora um
comit de uso racional de recursos na instituio. A ideia fomentar as equipes de
trabalho. O entrevistado Pr-Reitor C1 observa: ...outra parte que a gente est de fato
inovando a gesto de projetos. De acordo com o entrevistado Ex-reitor A3, no dia a
dia h uma necessidade permanente de articulao de diversos interesses para fazer
convergir na direo de algum conjunto de princpios de objetivos bem determinados.
...a soluo nesta linha ns procuramos resolver com a reforma da estrutura da
universidade: a Estatuinte, que avanou at justamente o ponto que foi confrontar com
os interesses localizados ao longo da Universidade, complementa. O entrevistado PrReitor A3 faz a seguinte observao: ... A gente vem trabalhando, visando as
secretarias conjuntas, porque voc no tem como ter uma secretaria para cada programa,
cada curso, mas ter secretarias que atendam de modo mais amplo e mais racional.
Porque no tem como ter uma estrutura administrativa desse tipo, ter uma
coordenadoria para cada coordenao no tem como sustentar isso medida que os
programas vo crescendo. Ento a gente precisa mexer nessa forma... eu acredito que as
secretarias integradas podem funcionar bem.
A esse respeito, Diretor C2 coloca: ...a gente tem diretorias adjuntas, ns criamos aqui
uma diretoria de ensino, pesquisa, extenso e de relaes inter institucionais. J PrReitor B3 se manifesta da seguinte maneira: ...o que nos temos feito procurar avaliar
os pontos mais frgeis e os fortes, e atuar no sentido de fortalecer onde tem que ser
fortalecido, e em todas as reas do conhecimento. Para Reitor B, a universidade est
caminhando bem, reitores que se sucedem vem em uma linha de respeito ao anterior, de
crescer, de continuar o projeto. O entrevistado Coordenador A2 destaca que os
currculos LATES so uma das melhores invenes dos ltimos tempos. Diz o
entrevistado: ...isso nos favorece muito, do ponto de vista organizacional. Para
Coordenador A1, algumas experincias podem ser feitas e so feitas. J Pr-Reitor B6
entende que a universidade tradicional,... mas no o tradicional do mercado de
trabalho normal, o tradicional da academia, observa o entrevistado. O entrevistado
Diretor C2 demonstra a seguinte percepo a esse respeito: ...hoje a universidade d
uma liberdade muito grande de voc trabalhar sozinho, eu posso fazer uma captao de
recursos independentemente do reitor ento, por exemplo, hoje eu posso dentro da
universidade trabalhar e ter recursos para os meus projetos independente da reitoria.
Nesse sentido, o entrevistado Diretor B6 declara: ...eu acho o ambiente favorvel
mudana, ao crescimento, a evoluo, qualidade, melhoraria na qualidade.
J o entrevistado Pr-Reitor B5 manifesta o seguinte entendimento: ...o que eu
considero que uma das fortalezas da nossa universidade uma colaborao interna
muito grande entre os professores de reas diferentes. O entrevistado acredita que
haver uma mudana na estrutura de departamentos, de modo que grandes reas de
conhecimento agrupariam as pessoas. Acrescenta o entrevistado: ...Tecnologia da
Informao, nosso curso aqui, dessa forma, ele est situado em trs, quatro reas...ns
temos agora um desses institutos profissionais de cincia e tecnologia, so redes, so
grupos de pesquisadores...Ento eu perteno a um Instituo que tem gente da
Bioqumica, da Fisiologia, da Qumica, da Farmcia, da Medicina... e completa: ...ns
tentamos disseminar dentro da universidade essa cultura da inovao tecnolgica, falar
com os professores da necessidade que tem de proteo do conhecimento. Isso tem
dado bons frutos.
Continua...
289
Continuao...
Constataes
desfavorveis
identificadas na
pesquisa
No entendimento do entrevistado Ex-reitor A3, a inrcia e a ineficincia so decorrentes

da estrutura tradicional da universidade. Declara o entrevistado: ...uma dificuldade
como lidar com o interesse corporativista dos professores e servidores. Para CUN A1,
o Conselho de Curadores deveria acompanhar, por exemplo, os oramentos da
universidade. ...trata-se de um conselho fraco, pouco transparente, burocrtico, formal,
legitimador, que no tem transparncia, no tem nem uma pgina, no tem uma
assessoria tcnica para julgar. Tem l professores que na maioria das vezes so eleitos
no se sabe por quem, no tem formao para estar l dentro...e quem define a poltica
universitria o reitor. Para o entrevistado Coordenador C2 j no faz mais sentido
falarmos em departamento. O entrevistado Diretor A1 adverte que ningum assume a
liderana, e quando aparece algum querendo assumir a liderana, mal visto.
...quando para decidir ou estabelecer uma poltica, o colegiado que faz, e a a
liderana no acontece, alega o entrevistado. E complementa: ... cada um no seu
canto, ningum quer sabe do outro...s se conversa quando h necessidade de um
trabalho, convocao para uma reunio, no h integrao. Para Pr-Reitor B7, a
estrutura atual depende de rgos externos, principalmente CNPQ, FAPEMIG e outros
rgos, para recursos e compra de equipamentos. Diz o entrevistado: ...A universidade
administrativamente ela muito mais tradicional e burocrtica, e academicamente ela
inovadora, e acrescenta: A estrutura departamental muito lesiva universidade.
A esse respeito, CUN A4 assim se manifesta: ...A universidade est em uma forma que
os colegiados no tem espao para a gente, a gente s est l para legitimar o processo.
De acordo com o entrevistado, ter estudante no colegiado no faz a menor diferena em
termo de influenciar nos rumos da universidade. Diz o entrevistado: ...A deciso na
universidade, ela lenta ou rpida, de acordo com os interesses, e completa: A
discusso no conselho universitrio s para homologar, s para legitimar, nada mais.
O entrevistado Pr-Reitor A2 faz a seguinte considerao: ...como a gente saiu de uma
ditadura h no muito tempo atrs, as pessoas, nesse momento, ainda no esto
preparadas para agir de forma democrtica. J, para Coordenador B1, ...s vezes
alguns pagam por decises mais polticas do que acadmicas. A esse respeito, o
entrevistado Pr-Reitor C1 declara: Ns temos uma srie de normas que tm que ser
seguidas pelo servio pblico, isso s vezes torna os processos de execuo das aes
um pouco lento. Para Coordenador A3, h necessidade de reestruturao do conselho
universitrio, os temas que tem a prioridade da administrao central conseguem ser
aprovados rapidamente, e isso um problema porque muitas vezes sem a discusso
necessria. O REUNI, por exemplo, foi aprovado sem um estudo financeiro, observa
o entrevistado. Para Coordenador A3, necessria a reformulao de certos rgos
colegiados. E acrescenta: ...no conselho universitrio como tambm nos colegiados de
curso, muitas vezes pela necessidade de aprovao rpida, acaba-se aprovando coisas
sem a discusso prvia.
O entrevistado Pr-Reitor B5 entende que a universidade uma estrutura muito difcil
de se mexer, e acrescenta: ...minha preocupao que pessoas, digamos assim, no
qualificadas venham a assumir postos, porque ningum quer. Na mesma linha, coloca
o entrevistado Pr-Reitor C1: ... por mais que a gente tente fazer um trabalho interdisciplinar, coisa e tal, envolvendo outras pr-reitorias, outras reas, departamentos,
sempre a gente vai esbarrar na histria da autonomia desses rgos, e complementa:
...as vezes h dificuldades de casar aes com outras pr-reitorias. Para o entrevistado
Coordenador A1, difcil trabalhar em uma equipe que envolva alunos e servidores.
Isso porque os alunos tm um tempo curto aqui dentro, os servidores no sabem
importncia deles no exerccio da funo. H uma dificuldade de relacionamento entre
as categorias, o que penaliza mais o estudante, que mais inexperiente. O entrevistado
considera que as universidades brasileiras como um todo so muito frgeis . J o
entrevistado Pr-Reitor A8 observa: ...na gesto, a universidade um pouco mais
lenta talvez pelos grupos corporativos que ns temos . Para o entrevistado Pr-Reitor
A1, h objetivos finais prximos, mas a conduo dos objetivos ocorre de forma muito
diferente e s vezes muito equivocada. Por outro lado, Ex-reitor A3 destaca que as...
Continua...
290
Continuao...
Constataes
desfavorveis
identificadas na
pesquisa
Proposies
favorveis
identificadas na
pesquisa
...dificuldades decorrem da abrangncia que tem realmente a universidade, um conjunto

muito grande de cursos, de funes, de pessoas, que abrangem diversas reas do
conhecimento. Observa o entrevistado Pr-Reitor B1: ...ns temos uma estrutura de
administrao que pesada E completa: ...o modelo de fora j entra aqui assim com
as pessoas olhando pra eles enviesado, ento no tem jeito. Diz o entrevistado PrReitor B5: ...ns temos ainda, um problema nosso, que ns somos um pas cartorial.
J, para CUN B1, a maneira como a gente importa o procedimento da democracia
eleitoral, a gente traz tambm, importa, os vcios, e o que a gente produz uma troca de
favores entre as pessoas, de uma maneira muito negativa para o coeso institucional a
longo prazo, e como um preo preliminar gravssimo...
Do ponto de vista estrutural e administrativo, segundo Reitor A1, precisamos
simplificar nossos processos de tomada de deciso, acompanhamento de procedimento,
e trazer as grandes e modernas tcnicas de administrao. O entrevistado entende que
devemos oferecer alternativas para todo o segmento da universidade e harmonizar
O entrevistado Pr-Reitor B5 entende que a universidade tem uma dinmica prpria,
sendo que a hierarquia deve ceder lugar ao conhecimento. Diz o entrevistado:
...Precisamos se mais flexveis. A estrutura s existe para ampliar o ensino, a pesquisa
e a extenso. Quando ela est atrapalhando, tem que retirar. Nesse sentido, o
entrevistado Ex-Reitor A2 alega que as estruturas universitrias devem facilitar as
iniciativas, no criar impasse aos projetos, s propostas. Para Pr-Reitor A8, se tiver um
bom canal de comunicao, a informao acaba atingindo todos os nveis e permitindo
que as pessoas participem tambm. Diz o entrevistado: ... claro que no somente
criar equipes de trabalho. Ns tambm deveramos focar na capacitao das pessoas que
vo atuar em equipe pra ter um foco. Esse entrevistado entende que deve haver
flexibilidade acadmica e administrativa e incentivo iniciativa dos professores para
captao de recursos financeiros atravs de projetos de extenso. A esse respeito, o
entrevistado Ex-Reitor A3 assim se manifesta: ... temos que avanar, temos que fazer
a reforma, valorizar a questo do mrito, da competncia, da responsabilidade social, na
inteno de que realmente os recursos fluam para as atividades da organizao fim. Ser
uma universidade cada vez mais aberta, uma organizao pblica de gratuidade de todos
os servios. Uma srie de questes que se resumem em duas palavras: reforma
universitria. A estrutura est a desequilibrada, precisamos equilibrar. O mundo
mudou, temos que mudar tambm. H inovaes no apenas em termos de tecnologia,
mas em termos de gesto universitria.
J, o entrevistado Pr-Reitor B6 observa: ...o trabalho em equipe deve ser a maneira
prpria de funcionar a instituio, com comit, comisso, colegiado. Tambm o
entrevistado CUN A4 manifesta-se nessa direo: ... defendo a co gesto do estudante
influenciando os rumos da universidade, ela primordial, ela orienta toda a nossa
poltica. Para Pr-Reitor B1, a instituio tem dificuldades com conflitos. ... e s
vezes o conflito pra ser resolvido mesmo pelo voto, complementa. O entrevistado
Pr-Reitor A1 relata: Eu acho que cada pas tem sua ideologia de universidade e ns
temos uma viso de universidade mais social, que foge muito do modelo europeu e
americano. Para o entrevistado CUN A1, h necessidade de se rever a estrutura da
universidade e fazer com que a universidade se projete e afirme como instituio que
avana o conhecimento e forma as pessoas. O entrevistado Diretor D4 entende que os
conselhos de ensino e pesquisa de extenso e conselho universitrio tm que ter mais
agilidade decisria e que a universidade precisa ter um sistema de conversa com seus
representantes nos rgos colegiados superiores.
No entendimento do entrevistado Coordenador A2 , quando vrias cabeas pensam, o
processo decisrio pode ser lento, mas no final a deciso melhor.Nesse sentido, o
entrevistado Coordenador B1 observa: ...talvez demore um pouco mais para conseguir
as coisas, mas essa liberdade de pensamento eu acho que aquilo que vale. Tal
depoimento vai ao encontro da declarao do entrevistado Pr-Reitor A7, que destaca:...
Continua...
291
Continuao...
Proposies
favorveis
identificadas na
pesquisa
A democracia demanda um certo tempo. Tambm nessa direo, o entrevistado PrReitor B5 ressalta: ...uma coisa mais pensada faz com que as decises tenham um
suporte maior, sejam mais slidas.
J o entrevistado Diretor A4 declara: ...acho que o mais eficiente seria uma reforma
que fosse comandada pela alta administrao da universidade, e complementa: Voc
tem que ver no lder vontade de tocar o projeto. O entrevistado Coordenador A2 faz a
seguinte declarao: ...eu entendo que o curso de graduao ser um tanto melhor
quanto melhor for a sua ps graduao. Desde que haja uma conexo entre as partes.
Essa conexo no um arranjo poltico... Esse entrevistado entende que a poltica
universitria deveria aliar-se s orientaes acadmicas. O entrevistado de Diretor C2
manifesta o seguinte entendimento: ...se tivesse o processo de descentralizao e se
criasse uma estrutura administrativa maior nas unidades acadmicas, que desse mais
condies de voc trabalhar mais, e mais autonomia para o diretor, eu acredito que a
universidade fluiria melhor. Para Pr-Reitor B1, os rgos colegiados deveriam
discutir questes estratgicas e o grande desafio construir um novo modelo. O
entrevistado Coordenador C2 observa: ...uma viso fragmentada desse conjunto no
ajuda a pensar em funes integradores. Ento preciso uma mudana epistemolgica
nesse sentido. Tais mudanas se do, segundo Ex-Reitor A2, ...interagindo o prprio
corpo docente desde que esteja bem atualizado olhando inclusive em outras instituies,
e organizaes como melhorar a sua gesto.
diferentes interesses.
292

SUBCATEGORIA DE ANLISE: SISTEMA DE GESTO FUNDAMENTADO NAS COMPETNCIAS
Constataes
favorveis
identificadas na
pesquisa
Em relao a um sistema de gesto fundamentado nas competncias, para Pr-Reitor

C5, o objetivo da administrao da universidade colocar pessoas certas no lugar certo.
Nesse sentido, na viso do entrevistado Pr-Reitor C3, percebe-se a tendncia de a
universidade exigir que funcionrios busquem melhor capacitao profissional. No
entendimento do entrevistado Pr-Reitor A1, inicia-se na universidade o processo de
reconhecimento de competncias. Tal processo na universidade vai ao encontro do que
coloca o entrevistado Pr-Reitor B7: So escolhidas pessoas que tenham competncia
para assumir determinado setor.. Tambm nesse sentido o entrevistado Pr-Reitor
A6afirma : Os servidores classificados no concurso esto sendo entrevistados para
serem colocados na rea que mais se encaixa com seu perfil. Para o entrevistado PrReitor C1, a universidade est passando por um processo grande de reformulao. O
entrevistado relata: Est sendo realizado um planejamento estratgico para de fato
direcionar o restante da administrao. Desejamos fomentar de fato essa ideia de
planejamento e de investimento associado a resultado. De certa forma a gesto por
projetos atende um pouco mais a questo da gesto por competncia. Na rea
acadmica, de professor, eu acho que isso inerente prpria carreira. A carreira em si,
oferece condies pra que voc possa progredir e participar cada vez mais do ambiente
acadmico. O que no ocorre na rea administrativa, na gesto.
J o entrevistado Pr-Reitor B6 observa que na parte acadmica h gesto por
competncia, e que na questo organizacional se est sempre discutindo se a
organizao no est atrapalhando mecanismos de interao, que so necessrios cada
vez mais criao de conhecimento. Nesse sentido, o entrevistado Pr-Reitor B1 afirma
que se procura identificar as competncias necessrias para desenvolver os trabalhos na
coordenao de cursos, bem como competncias das pessoas que iro desempenh-las.
Segundo o entrevistado, existe a possibilidade de se identificar as competncias de
acordo com as necessidades. O entrevistado Pr-Reitor C6 assim se manifesta a esse
respeito: Ns aqui da UFC temos uma publicao que se chama guia de fontes. Pois
bem, nela a gente tenta divulgar para o grande pblico quais so as competncias ou
algumas das competncias, ento l tem o nome, tem o que a pessoal capaz de fazer, a
sua rea de competncia, e tem como entrar em contato. Eu diria at que avanamos um
pouco mais; tanto quando acontece algum problema na sociedade, ou incndio, ou o
insucesso em uma barragem ou numa construo civil, a imprensa vem atrs da gente e
a gente conduz: procura o professor tal, o professor tal....
De acordo com o entrevistado Pr-Reitor B7, em relao ao tcnico administrativo a
criao do incentivo a qualificao est fazendo com que as competncias na rea de
qualificao sejam mais confiveis porque medida em que se gera incentivo a pessoas
esto tendo mais interesse no que registrado. O entrevistado completa: As
competncias so vistas para subir nos cargos pela capacidade do gestor de enxerg-las.
Entendo que mesmo atravs da eleio possvel conciliar a escolha da pessoa certa e
competente para determinada funo. A esse respeito, o entrevistado Pr-Reitor B2
assim se manifesta: Ns temos dois movimentos. Ns temos o movimento em que a
gente busca as competncias e ns temos o movimento que a competncia aparece. Eu
acho que a competncia aparece nos momentos de conflito e nos momentos em que
surgem demandas, e ns buscamos quando a gente est compondo a equipe em funo
das nossas metas.
Continua...
293
Continuao...
Constataes
desfavorveis
identificadas na
pesquisa
O entrevistado Ex-Reitor A2 constata que faltam pessoas capacitadas para gesto e que
no h investimento nos projetos e aes quando se muda a gesto. No entendimento de
Pr-Reitor A3, existe lentido no processo jurdico e falta pessoal capacitado para
trabalhar no setor de importao. Pr-Reitor A7 observa que o atributo de competncias
para os cargos na universidade intuitivo. Esse entrevistado adverte: No existe
avaliao formal por competncia. Nesse sentido, Pr-Reitor B4 alerta que falta
pessoal para acompanhar o desenvolvimento da instituio e que a dificuldade de a
universidade adotar um sistema por competncia decorre tanto da quantidade quanto da
qualidade quadro de pessoal. Diz o entrevistado: Falta investir em treinamento, ainda
acho que isso acanhado. Pr-Reitor B5 tambm denuncia o grande dficit de
funcionrios, principalmente tcnicos de laboratrio. Segundo o entrevistado, existem
possibilidades de qualificao profissional dentro da universidade, mas a dificuldade
est em trazer essas competncias para dentro da universidade, e muitas vezes
funcionrios embora qualificados despertam preocupao quanto satisfao
profissional.
O entrevistado CUN A1 atribui trs causas da falta de competncias na universidade:
vulnerabilidade do poder, falta de reconhecimento profissional e falta de motivao
principalmente por parte das pessoas mais antigas na instituio. O entrevistado CUN
A2 tambm concorda que muitas dificuldades ocorrem devido a funcionrios
acomodados com seus cargos/funes devido ao tempo de trabalho no mesmo setor.
Nesse processo, so tambm considerados como elementos dificultadores, a lentido no
processo de aquisio de materiais, na viso de MTM; inverses de salrio e mrito,
segundo Ex-Reitor A3; cargo de convenincia e no por excelncia, segundo CUN A3
e Diretor A2 , problemas de ordem poltica, segundo Diretor A3, Pr-Reitor C7 e
Pr-Reitor B2. J no entendimento de Coordenador A1, A universidade no livre,
no gera conhecimento. Para o entrevistado esse problema consequncia da
burocracia e da departamentalizao, onde cada departamento detm parcela do
conhecimento.
O entrevistado Pr-Reitor A2 alerta para o fato de que no so colocados profissionais
capacitados para funes de gesto. A esse respeito tambm se manifesta o entrevistado
Pr-Reitor B1: eu acho que ns temos um problema com a gesto. Para Pr-Reitor
B6, h o problema de falta de autonomia, o que, de certo modo vai ao encontro do que
afirma Reitor B sobre a o apoio da universidade gesto fundamentada nas
competncias: ela valoriza, mas voc tem um problema srio a no instrumento de
gesto, voc no pode remunerar. Tambm demonstra essa ausncia de gesto
fundamentada nas competncias o entrevistado Pr-Reitor B6, que declara: Na parte
administrativa, as atividades meio, eu acho que no, no tem essa cultura, acredito que
esteja longe de se implantar, o problema a falta de autonomia.
Um outro elemento dificultador, para o entrevistado CUN B2 o fato de se ter uma
estrutura de recursos humanos pequena em relao ao tamanho da universidade. Tal
afirmao em parte vai ao encontro do que declara o entrevistado Diretor B4: H
dificuldade de encontrar a competncia nas pessoas devido a sobrecarga de trabalho, e
algumas vezes devido a oposio poltica. Tambm para Pr-Reitor B3, o maior
problema para se colocar em prtica as competncias que a demanda de trabalho
muito grande e tm-se poucos funcionrios. O entrevistado Pr-Reitor C2 observa que
surgem oportunidades fora da instituio para as pessoas competentes, e isso impede
que se comprometam com a universidade. No entendimento de Pr-Reitor B7, o difcil
encontrar essas pessoas, pois s vezes elas tm competncia, mas no se interessam pelo
cargo. Essa falta de interesse tambm abordada por Pr-Reitor C6. Segundo esse
entrevistado, as pessoas no querem se comprometer com a administrao da
universidade pois muitas vezes esto acomodadas com suas funes. No esto
dispostas a enfrentar os possveis problemas durante a gesto.Tal dificuldade vai ao
encontro do que coloca CUN C1: s vezes voc escolhe as pessoas que j esto j no
nvel de capacitao mximo, mas nem sempre aquele que tem a maior qualificao,
Continua...
294
Continuao...
Constataes
desfavorveis
identificadas na
pesquisa
Proposies
favorveis
identificadas na
pesquisa
titulao, o mais competente pra aquela determinada funo, ou tem aquela habilidade
de gestor. Nessa direo o entrevistado Pr-Reitor C3 observa que mesmo tendo
qualificao no significa que a pessoa ser uma boa gestora. Um gestor, ele tem que
ter outras caractersticas alm da competncia, ento s vezes em uma extenso privada
a competncia tcnica levada at um extremo em funo at as vezes de
relacionamento, observa o entrevistado
Em relao questo poltica, segundo o entrevistado Pr-Reitor B7, a maioria dos
cargos so conquistados por processo eleitoral. Completa o entrevistado: Existe uma
grande dificuldade em conciliar a democracia com, digamos assim, a competncia.
Nesse sentido, o entrevistado Reitor C tambm aborda a composio de equipe devido a
um vis poltico, dos apoios que foram dados e observa: Tem pessoas boas, que a
gente inclusive gostaria que tivesse na equipe, mas sabemos que pela formao poltica
dessas pessoas, pelo perfil, no vo. O entrevistado CUN C2 alerta: Se voc no faz
parte daquele grupo, se voc no assina a cartilha daquele grupo, fica difcil voc ter
acesso a qualquer cargo de chefia.Tal depoimento est de acordo com o que coloca
CUN C1 Eu acho que ainda tem muito aquela coisa de, assim, de voc chamar quem
do seu grupo, que voc conhece, ainda pela amizade. Segundo Pr-Reitor C7 Talvez
a dificuldade em valorizar as competncias seja um dos motivos pelos quais no exista
uma motivao para criar esse grande banco de competncias. Nesse sentido, o
entrevistado Pr-Reitor C1, se manifesta: Para os servidores tcnico-administrativos, o
nico incentivo que a gente tem aqui so as funes gratificadas e cargos de direo.
No tem, no existe uma poltica de mobilidade dentro da instituio, o que gera
conflitos at institucionais. J o entrevistado CUN C2 declara: Recentemente a gente
tinha uma coordenao que era um tcnico administrativo e foi substitudo por um
professor, e o professor no tem conhecimento nenhum dessa rea. Se um cargo que
tem uma remuneraozinha melhor, ou ento um cargo que tenha destaque, assim, na
comunidade universitria, eles tiram o tcnico e botam um professor. Por outro lado,
Coordenador B1 alerta para o fato de que como no h valorizao dos professores, a
administrao quase uma fuga para as pessoas que no se deram bem em outras reas.
Pr-Reitor C4 concorda com a necessidade de se valorizar mais as pessoas que tm
competncia. Nesse sentido o entrevistado Pr-Reitor C4 observa que problema a
limitao financeira da universidade, e complementa: Por maior que seja a dedicao
de algum, tem que haver uma compensao.
De acordo com Pr-Reitor B6, a universidade poderia ter um banco de competncias,
no caso, com as competncias que a universidade exige, para procurar alocar pessoas de
acordo com a necessidade de cada rea. Como coloca o entrevistado Reitor A1, cabe
instituio profissionalizar o servidor, oferecer um plano de carreira. O entrevistado
ressalta que as alteraes na estrutura administrativa devem ser ocorrer no em funo
da eleio, mas sim por mrito. Essa ideia reforada por Reitor C, que complementa:
A universidade dentro da sua prpria caracterstica tem que conseguir identificar as
competncias, e dar oportunidade a essas competncias. Nesse sentido, o entrevistado
CUN B2 observa que para as indicaes de cargos serem feitas por competncia, teria
que ter um acompanhamento desses servidores, uma avaliao que no fosse essa
avaliao burocrtica. Na mesma direo, o entrevistado Ex-Reitor A3 enfatiza a
necessidade da gesto por competncia com clareza no objetivo da universidade que o
conhecimento e mais comprometimento das pessoas. Para Pr-Reitor C7, poderia se
fazer politicamente uma negociao, para que nos postos fossem colocadas pessoas que
tivessem mais identificao com determinadas reas e se possibilitasse maior
rotatividade de cargos para que surjam novas ideias. Tal sugesto, de certo modo, vai ao
encontro do que sugere Pr-Reitor C1: Trazer um funcionrio que est dentro de uma
unidade menor para dento da pr-reitoria, para o funcionrio vai ser uma ascenso
profissional. Ele vai estar participando mais diretamente da administrao, tomando
decises estratgicas, acompanhando, vendo resultado.
O entrevistado Ex-Reitor A2 destaca a necessidade de aperfeioamento na qualificao
pessoal. A habilidade de gesto, a capacidade de se trabalhar em equipe. E observa:...
Continua...
295
Continuao...
Proposies
favorveis
identificadas na
pesquisa
...Precisamos de iniciativas em que considere as caractersticas da universidade. Para

o entrevistado CUN A3, nesse processo de fundamental importncia a democratizao
da universidade, com participao efetiva dos estudantes. O entrevistado entende que o
aprofundamento da excelncia da gesto s se d por participao dos tcnicos,
estudantes e professores. Nesse sentido, Pr-Reitor A9 complementa: Eu acho que a
universidade aproveita muito melhor as competncias nos seus programas de mestrado e
doutorado quando ela, dentro dos seus cursos, descobre que o professor tem a grande
habilidade em orientar em tal rea. Esse entrevistado entende que falta explorar mais o
potencial das pessoas e que um staff, uma rede de apoio, facilitaria essas atividades de
gesto. Segundo Pr-Reitor A4, isso seria favorvel para a instituio, e esse trabalho
poderia ser Pr-Reitor A8, aes que busquem as competncias nas pessoas no devem
ser determinadas apenas por questes polticas, ideolgicas ou afinidades. Tambm o
entrevistado Pr-Reitor C2, favorvel a que em alguns casos seja feito um
remanejamento setorial para aproveitar melhor a potencialidade das pessoas. Pr-Reitor
A4 alerta para a necessidade de se desvincular esse remanejamento da questo poltica,
o que vai ao encontro das ideias defendidas por Pr-Reitor B1 no que diz respeito a
construir uma estrutura burocrtica estvel, institucionalizando as competncias. Para
Pr-Reitor B2, um grande desafio conduzir o equilbrio entre competncia e
alinhamento poltico. No o alinhamento dentro de certa esfera poltica. O entrevistado
declara: O grande desafio do gestor ento seria conciliar, digamos assim, o apoio
poltico com a competncia ideal para o cargo depois de ser eleito, depois de ter sido
empoado no cargo.
O entrevistado Diretor B4 entende que o processo por competncia uma busca at dar
certo. Nesse sentido, Reitor C observa: O pas amadureceu, eu acho que a democracia
est plenamente estabelecida... Precisamos discutir honestamente, sem saudosismo, sem
vis ideolgico, digamos assim, partidrios e doutrinrios, o que a universidade
precisa. Esse entrevistado entende que se conquistou uma falsa democracia que na
verdade no representa muito, mas influencia na montagem da equipe, sendo que essa
situao que deve ser pensada inclusive do ponto de vista tico. O mesmo complementa:
I... eu fui diretor do centro de tecnologia e por uma compreenso, imagine que eu, por
uma questo de confiana, de competncia e de experincia, quisesse trazer pra minha
equipe trs pr reitores do meu Centro. Isso seria um escndalo dentro da universidade,
certamente iria gerar uma reao muito grande. Por que no fazer isso? S porque essas
trs pessoas so do mesmo centro?
Nesse processo de gesto fundamentada nas competncias, o entrevistado Diretor A2
defende a valorizao das pessoas pelas suas aes, o entrevistado Reitor B destaca a
necessidade de maior remunerao para quem se dedica mais a universidade, e o
entrevistado Pr-Reitor A1 ressalta a importncia do remanejamento de funcionrios de
acordo com suas competncias, possibilitando-se o surgimento de ideias novas, novas
oportunidades de aprendizado e inovao na forma de dar aula. O entrevistado CUN C1
complementa: Eu acho que teria que ter uma escola, uma escola, entre aspas, de formar
gestores e voc formar mesmo aquelas pessoas que seriam a base da administrao da
universidade. As pessoas que j passaram por vrios cargos administrativos, que tem um
conhecimento, uma habilidade, adquirem essa competncia para lidar com a
administrao. Eu acho que talvez fosse mais por a. Nessa direo, Diretor A3 destaca
a importncia da comunicao e Pr-Reitor B4 defende recursos maiores projeto de
pesquisa nessa rea. Tambm no entendimento de Pr-Reitor A6, essa iniciativa requer
maior investimento para capacitao dos profissionais por parte da instituio.
296

SUBCATEGORIA DE ANLISE: SISTEMAS DE INFORMAO E DE CONHECIMENTO
Constataes
favorveis
identificadas na
pesquisa
Constataes
desfavorveis
identificadas na
pesquisa
Em relao a sistemas de informao e de conhecimento, para Pr-Reitor B3, existe a

preocupao de a universidade ter um sistema integral. ... h uma equipe constituda
pelo reitor, que durante o ano, e semestre passado, trabalhou todos os setores da reitoria
para estabelecer um sistema acadmico nico que envolve todas as pr-reitorias e
setores da administrao e que conversaria de modo homogneo com todas essas
questes administrativas e acadmicas, diz entrevistado. A esse respeito, o entrevistado
Pr-Reitor C5 assim se manifesta: Dentro da histria do planejamento estratgico, um
dos pontos-chave que foi colocado que vamos definir um sistema integrado de
tecnologia da informao. Nesse sentido, observa o entrevistado Pr-Reitor B5:
...uma das coisas que estamos fazendo colocar telas de vdeo-conferncia em dez
unidades que vo permitir defesas de teses no presenciais. Na mesma direo, observa
o entrevistado Diretor B3: ...ns temos um sistema, a rede muito bem formada, tem
pontos bem distribudos, a gesto central dela apesar de ter alguns problemas, ela
profissional, ele eficiente. O entrevistado acrescenta: ...tambm existe por parte da
instituio uma preocupao permanente com os avanos da informtica, porm em
diferentes graus, dependendo da rea. Nesse sentido, destaca o entrevistado Pr-Reitor
B5: ...ns temos um sistema que se chama INA onde so colocados os dados de toda a
produo do pesquisador no ano. O entrevistado Diretor A2 observa: A pgina
informatizada d visibilidade a muitas questes, deu transparncia.
J, o entrevistado Pr-Reitor A9 apresenta a seguinte percepo: ...na questo da
gesto, quando eu falo em tecnologia, penso na tecnologia utilizada no s da mquina
mas de como voc pode agregar fora. O entrevistado Pr-Reitor A1 declara: ...ns
temos visto que tem vrias iniciativas isoladas s que ainda no se institucionalizaram.
O entrevistado CUN A3 considera o sistema satisfatrio, comparando-o, por exemplo,
ao da a universidade de Buenos Aires, onde ... ainda a matrcula feita em um
guichezinho, complementa. Declara o entrevistado Pr-Reitor A1: ...j avanamos na
rea administrativa e tal, e estamos trabalhando sentido de aprimorar, mas tem que ter
equipamentos tambm para o pessoal trabalhar. No que diz respeito tecnologia
disponvel e capacidade profissional para criar um sistema de informao e
conhecimento, o entrevistado Pr-Reitor B5 ressalta: ...professores daqui criaram uma
empresa que tornou-se centro de pesquisas da Google na Amrica Latina.
Em relao s dificuldades dos sistemas de informao e de conhecimento nas
universidades o entrevistado Reitor A1 observa: Onde as pessoas tm autonomia sobre
seus laboratrios, elas conseguem desenvolver este tipo sistema. Ns temos este vnculo
muito forte com o Ministrio de Educao, mas o Ministrio de Planejamento nos
impe determinada prtica, determinada regra, e isso dificulta. A esse respeito, o
entrevistado Pr-Reitor A7 demonstra a seguinte percepo: ...ns temos dificuldades,
por exemplo, com relao a paginas na internet, eu, por exemplo, no tenho pessoas
especificas no meu espao que entendam essa parte. Eu no sei se tem potencial, eu no
sei que tem pessoas capacitadas, eu no sei se tem realmente funcionrios especficos
dispostos a fazer e o nmero que ns precisamos. Como eu gostaria de fazer catlogos
para as pessoas que fazem arte na universidade, e isso no seria muito difcil de fazer
pela internet, pela pgina d para fazer isso. Declara o entrevistado Diretor A1:
...nesse aspecto ns ainda estamos muito embrionrios, reboque. Ns professores e
servidores tcnico-administrativos mais antigos somos iniciantes nisso.
No entendimento do entrevistado Coordenador A1, as pessoas no so bem treinadas,
cotidianamente as pessoas improvisam. O entrevistado complementa: ...pelo nmero
de funcionrios que temos, poderamos estar funcionando melhor. Nesse sentido, o
entrevistado CUN A4 assim se manifesta: ...hoje em dia, com o software livre,
wikipedia... s pode ser incompetncia.E tem um outro elemento a: muitas vezes a
universidade d toda a estrutura, s que no tem direito de uso nenhum sobre o uso do
que criou. Na viso de Diretor A2, falta que se proponham objetivos. ... quando no...
Continua...
297
Continuao...
Constataes
desfavorveis
identificadas na
pesquisa
...h uma emisso oficial, parece que h um segredo que envolve determinadas decises,
ento isso que gera em alguns momentos conflitos, medos, tenses... Acrescenta o
entrevistado: ...muitas as pessoas no esto fazendo bom aproveitamento do que tem
atualmente. Existe todo um sistema de comunicao mas no existe muitas vezes uma
prtica. Para Diretor A2, dependemos muito da administrao central e de licitaes, o
que gera demora. A esse respeito, o entrevistado Coordenador A2 entende que no h
um sistema de gesto de informaes, que a informao est aqui, o que falta
administrar.
O entrevistado Pr-Reitor A2 constata: ...a gente erra quando acaba contratando
algum para fazer uma coisinha aqui, uma coisinha ali, essa coisinha acaba no
conversando e as informaes ficam fragmentadas. E acrescenta: ...temos problema
srio em relao ao salrio do pessoal da informtica. Porque as pessoas que trabalham
nessa rea no mercado ganham muito bem. Para o entrevistado Pr-Reitor A9, ns
temos conhecimento e temos tecnologia, falta conseguir mobilizar o potencial humano.
J o entrevistado Diretor A4 alerta: ...de uma maneira geral h um bom conhecimento
dessas tecnologias, mas temos aqui na universidade um conjunto de pequenas ilhas. O
entrevistado
Coordenador A2 faz a seguinte colocao: ...eu acho que poderamos estabelecer um
paralelo com a prpria fragmentao que a estrutura da universidade...se ns temos
estruturas de poder e de mando difusas, sobrepostas, muitas vezes, o sistema de
informao reproduz isso. Para Coordenador A2, falta pensar em fluxo de informaes,
quem precisa de informaes, aonde, de quem, com que frequncia, quem que tem que
saber o qu dentro dessa estrutura. Diz o entrevistado: ...a dificuldade comea
exatamente no desconhecimento dos fluxos internos. O entrevistado Diretor B1 alega:
...na verdade, no existe uma poltica de informtica que atenda, digamos assim, a
academia, as necessidades da pesquisa. O entrevistado destaca que Diretor B2 a
universidade poderia estar se mostrando muito mais atravs da internet. Para o
entrevistado Pr-Reitor B1, a maior dificuldade fazer sistemas que funcionem
competentemente, que sejam inteligentes, que atendam s necessidades de cada rea. O
entrevistado Pr-Reitor B1 alerta para a existncia de problemas srios de manuteno
que ns no resolvemos. J o entrevistado CUN B2 entende que as coisas na
universidade so muito arcaicas. Para Coordenador B1, nos espaos mais ntimos de
trabalho no chega uma tecnologia mais avanada, a no ser essa tecnologia bsica e de
consumo que todos tm que o computador, internet etc.
No entendimento do entrevistado Chefe C1, h problemas em relao contratao de
profissionais para trabalhar nessa rea. O entrevistado Pr-Reitor C5 entende que est
faltando uma cultura de a gente introduzir modernidade dentro da universidade....a
gente ainda fica apelando aos mesmos paradigmas, complementa. O entrevistado PrReitor C7 faz a seguinte observao: ...temos uma fora de trabalho super qualificada,
mas que no tem tempo. No que no se queira, mas no d certo. E complementa:
...a gente tem sempre essa dificuldade, existem as melhores cabeas dentro da
universidade, mas quando a coisa para o desenvolvimento interno, projeto, sistemas, a
coisa no funciona. J o entrevistado Pr-Reitor C2 coloca que existem pessoas que
tm competncia, s vezes exercendo outra funo. Por outro lado, Pr-Reitor C2
observa que os tcnicos competentes tm mais oportunidade l fora, ento, mesmo
abrindo concurso, s vezes nem vo se inscrever. Tal afirmao vai ao encontro do que
coloca CUN C2 :...a gente olha pra administrao, reconhece a qualificao do
professorado, dos tcnicos, e, no entanto, essa mo-de-obra, essa qualificao, ela no
utilizada dentro da universidade.O entrevistado Pr-Reitor C1 assim se manifesta: ...o
momento que se chegou mais prximo de um sistema integrado mesmo de informao,
foi quando a universidade contratou uma empresa e ela desenvolveu . E acrescenta:
...no temos agilidade o bastante para estar mantendo profissionais extremamente
capacitados... no temos estrutura pra isso. A gente tem o Departamento de
Computao, mas voc no vai desenvolver um sistema desse contando apenas com...
Continua...
298
Continuao...
Constataes
desfavorveis
identificadas na
pesquisa
Proposies
favorveis
identificadas na
pesquisa
...trabalho de professor e aluno. o que a gente tem mais ou menos hoje, um

desenvolvimento que utiliza como fora de trabalho, em sua grande maioria, alunos de
ps-graduao, voc tem estudante em tempo parcial, voc tem estudante cuja
prioridade no final do semestre a disciplina e no o sistema...
Para Diretor C2, muitas vezes o pessoal acha que desnecessrio fazer investimento
em um sistema de informao. O entrevistado acrescenta: ...quando voc faz
internamente, faz com bolsista. Bolsista uma pessoa que est aqui hoje e no est
amanh, vai se formar, arrumou outro estgio, temporrio... Tal informao vai ao
encontro do que relata Pr-Reitor C4: ...quando chega um outro bolsista novo, tem que
comear tudo de novo, o que foi feito fica perdido. Para Diretor C2 , na universidade
as especificidades so muito grandes. Diz o entrevistado: ...voc vai para um curso...
no sei quantas habilitaes, os professores trabalham de um jeito num curso,
trabalham de outro jeito em outro, ento eu acho tambm muito complicado, um
trabalho de voc tentar abarcar todas essas especificidades, o que eu considero um
complicador dentro de um sistema...Os professores tm uma liberdade muito grande...
pela prpria formao, eles no tm muito um horrio a quem prestar conta, eles tm
autonomia na atividade... no momento que eu crio um sistema, ou as pessoas iro ter
que se adaptar a esse sistema, ter uma disciplina, e vai haver uma reao muito grande,
qualquer sistema de informao que v ser criado tem limitaes, seno no consigo
impor um certo controle pronto, e isso vai ser um dificultador tambm do processo. O
entrevistado CUN C1 observa: ...embora a telecomunicao tenha desenvolvido muito
todas essas coisas, a comunicao muito pequena ainda... s vezes a gente faz coisas
aqui que o outro vizinho no sabe, dentro do nosso prprio departamento, cada colega
est fazendo uma coisa. Existe aquela cultura do individualismo ainda, que muito
presente...
De acordo com o entrevistado Pr-Reitor A8, precisamos de um banco de dados que
atenda a necessidade de armazenamento da instituio, um sistema de informao que
capture as informaes nesse banco de dados e que as coloque disposio da
comunidade universitria. Diz o entrevistado: ...o objetivo que ns consigamos
identificar os processos, mapear o espao, verificar tambm se no h alguns fossos que
esses processos acabam parando ou no deveriam passar por ali. Construir manuais de
procedimentos, instrues de trabalho. Colocar o fluxo de cada processo, identificando
quem so os responsveis de cada rea. A esse respeito, Diretor A3 entende que
deveria haver uma ao em nvel federal, desenvolver um sistema em nvel de Brasil, e
at criar uma fora tarefa para tal. Observa Pr-Reitor A4: ... precisamos de
tecnologias adequadas para facilitar a troca de informao, montar sistemas novos pra
atender gesto, mas no s ao gestor. O entrevistado Coordenador A2 assim se
posiciona: ...se ns unificarmos e buscarmos mais convergncia em algumas coisas,
comearemos a ter facilidades nesse processo.
Na rea acadmica, para o entrevistado Pr-Reitor A1 importante que exista um
sistema em que a gente link por exemplo um professor e conhea quem esse professor.
O entrevistado entende que os alunos tm que ter nas pginas de seus respectivos
departamentos todos os planos de ensino e as atividades correspondentes e que ...devese aperfeioar aquilo a que o aluno dever ter acesso, como a parte de registro das coisas,
um sistema que permita que eles estudem mais sozinhos...diz entrevistado. O
entrevistado Coordenador A1 destaca: ...ser professor estar cotidianamente por dentro
das coisas que esto acontecendo. E tambm os servidores precisam de mais
treinamento, mais intimidade com os sistemas de informao, para que as informaes
sejam repassadas mais rapidamente. J, no entendimento de Diretor A2 , precisamos de
capacitaes mais especficas para os setores, e no misturar tudo.
Para Pr-Reitor B1, a universidade precisa ter condies de contratar pessoas por tempo
determinado para essa finalidade. J, Coordenador B1 coloca que para avanar na
Tecnologia na Informao, temos que compreender que as universidades tm uma
complexidade muito grande, voc no tem como deliberar as coisas individualmente.
Continua...
299
Continuao...
Proposies
favorveis
identificadas na
pesquisa
Constata o entrevistado Diretor C1, ...tem situaes novas que sempre vo surgindo, a,
por conta disso devemos ter um sistema mais organizado e mais atualizado. O
entrevistado Chefe C1 faz a seguinte observao: ...uma coisa desse tipo envolve muito
mais do que voc conhecer s a parte da tecnologia de computao e informtica, tem
que ser um sistema que englobe tudo: os processos administrativos e os problemas
tcnicos das secretarias, e complementa: ...acho que as universidades poderiam ter
funcionrios que no fossem necessariamente da universidade. Para Pr-Reitor C6, o
processo extremamente dinmico. ... aluno se transfere, aluno tranca matrcula, aluno
desiste em todos os casos a movimentao impressionante de manh voc tem um
nmero de alunos, tarde voc tem outro nmero, a noite outro nmero de alunos quer
dizer isso tem que estar registrado de alguma forma. O entrevistado Pr-Reitor C2
declara: ...a questo ampliar o nmero de tcnicos, fazer concurso para aquela rea, e
deixar, ampliar o setor do NPD que no est dando conta. J, o entrevistado Pr-Reitor
C1 alega: ...precisamos oferecer salrio compatvel com o mercado, alguma
estabilidade responsabilidade na manuteno e participao no lucro. Ento, se voc
hoje viabiliza a contratao de vinte analistas de TI, com um projeto srio de formao,
at seria possvel fazer isso. Por outro lado, Pr-Reitor B2, afirma: As pessoas tm
que ter vontade pelo trabalho, porque sem vontade as pessoas no saem do lugar.
O entrevistado Coordenador C2 considera: ... uma questo de atitude com relao ao
conhecimento e aos instrumentos. Sobre o assunto, assim se manifestou o entrevistado
Pr-Reitor A3 Existe um NPD que tem que dar um suporte de desenvolver os
programas por que eu no acho inconcebvel que a UFSC que tem um sistema de
controle acadmico to bom de graduao no possa ter o mesmo de ps-graduao. O
NPD j desenvolveu um sistema de controle financeiro para a PRPG. Temos ainda que
desenvolver um sistema especfico para a Especializao. Porque atualmente a
especializao o maior pepino. Todas as questes de auditoria, tudo em cima da
especializao, porque tem coisas sobre as quais no temos. A gente quer que a
especializao tambm esteja dentro do CAPG, ento eles vo ter que trabalhar para
adaptar o programa. O entrevistado Diretor B1 ressalta: ...ao invs de, no vai
funcionar, vamos funcionar junto.
300

SUBCATEGORIA DE ANLISE: COMUNICAO INSTITUCIONAL
Constataes
favorveis
identificadas na
pesquisa
A comunicao institucional na universidade, de acordo com Pr-Reitor A8, est

partindo para uma melhoria em relao forma que vinha sendo executada. O
entrevistado constata que algumas aes esto sendo desenvolvidas nesse sentido e
complementa ... interessante a ideia de criar um ambiente, meio dia por semana, ou
por ms, de um contato direto da alta direo com quem quiser chegar, conversar e bater
um papo. O entrevistado Pr-Reitor A7 assim se manifesta a respeito: ...temos uma
reunio semanal na qual falamos sobre o que aconteceu de mais importante naquela
semana. Existe essa comunicao. Uma reunio semanal o ideal, tanto nos
departamentos quanto nas pr-reitorias. Para o entrevistado Chefe C1, nesse sentido o
departamento est muito bom, h uma comunicao muito boa entre os funcionrios e
os professores. J o entrevistado Pr-Reitor B3 considera que est muito boa, embora
possa melhorar em termos de tecnologia. O entrevistado Diretor A1 declara: Eu acho
que funciona razoavelmente bem. E, nesse sentido, acrescenta: ...na verdade, a parte
acadmica hoje tem bons espaos. O entrevistado Pr-Reitor A9 atesta: Eu acho que a
informao horizontal da universidade est bem.J, o entrevistado Pr-Reitor B7 assim
se manifesta: A informao veiculada, mas como fazer que as pessoas se interessem
pela informao? Temos concesso da rdio, a rdio funciona, com excelente qualidade
de msicas, informaes, j ganhou vrios prmios, inclusive O boletim da
universidade, a revista, a pgina, so excelentes mecanismos e formas de comunicao
que possumos.
A esse respeito, assim se manifesta o entrevistado Pr-Reitor B5 ...tentamos sempre
melhorar a pgina da universidade, que divulga as atividades da universidade, tem
jornal da Universidade, rdio da Universidade, TV da Universidade tambm, alm de
todos os trmites normais que ns temos aqui dentro. Eu sinto um pouco de dificuldade
de comunicao, mas porque so dois mil professores, quer dizer, a gente se comunica
por e-mail, funciona realmente bem. O entrevistado Diretor B4 declara: A
comunicao institucional tem melhorado, mas eu ainda acho que ela podia ser mais
eficiente. Tal afirmao vai ao encontro do que afirma o entrevistado Diretor B1:
Acho at que melhorou e que precisamos investir mais nisso. Sobre esse assunto, PrReitor B1 observa: A comunicao aqui, ela melhorou muito nos ltimos tempos, mas
ela ainda tem lacunas importantes. A universidade tem um boletim que funciona
semanalmente, exceto em perodos de frias escolares. Essa universidade no tem uma
TV universitria, mas ela compartilha um canal de televiso com outras instituies
universitrias do Estado. O que est funcionando melhor na nossa comunicao
exatamente a comunicao via web, mas ainda insuficiente. Todo nosso estudante tem
o seu IP e se quiser ele dispara uma comunicao, uma mala direta que atinge a todos os
membros da comunidade acadmica. Para CUN C2 , no geral ela boa: ...televiso,
jornal, rdio, comunicao interna j melhorou bastante, tem um sistema hoje que
facilita bem a vida da gente, observa o entrevistado. J o entrevistado Coordenador C1
manifesta-se da seguinte maneira: ... a comunicao, eu at acho que ela at certo
ponto meio anrquica, at favorvel, aqui se comunica muito com as pessoas, aqui
mesmo para tirar uma dvida liga-se direto para a pr-reitoria, no precisa falar com o
pr-reitor de graduao, fala direto com uma pessoa l da rea, ou mesmo algum do
secretariado de l d informaes, eu acho que isso a tem fludo bem, o nico problema
s vezes no ter a autoridade para tomar a deciso. O entrevistado Coordenador B1
observa: A comunicao entre os rgos de administrao superior e os colegiados, as
unidades e departamentos, isso funciona perfeitamente, porque do o ofcio nosso,
damos ateno a isso.
Nesse sentido, o entrevistado Pr-Reitor C2 declara Ns temos a Rdio Universitria,
que muito ouvida em nossa cidade, muito mesmo, e a cada dia a gente tem visto que o
acesso pgina est sendo incrvel. A Universidade tem tido uma postura democrtica,
tem tido maior abertura e tem tentado escutar os segmentos acadmicos. Com a criao
da coordenadoria de comunicao e marketing, tem sido feita uma divulgao maior,
tem uma revista peridica muito abrangente, e h articulao com a comunicao...
Continua...
301
Continuao...
Constataes
favorveis
identificadas na
pesquisa
Constataes
desfavorveis
identificadas na
pesquisa
...externa, com os jornais de circulao e rdio, existe uma comunicao muito efetiva.
Relata o entrevistado Diretor C2: Hoje eu tenho aqui no Centro de Tecnologia um
bolsista do curso de jornalismo pago pela fundao para fazer exatamente isso, esse
processo de comunicao interna. E ns estamos comeando a preparar a comunicao
externa, para outras unidades. Para o entrevistado Pr-Reitor C5, h um canal bastante
aberto entre reitor e pr-reitores, bastante frequente tambm com as unidades e
departamentos. Talvez ainda no se tenha esse canal bastante aberto com o lado
acadmico, alega o entrevistado. O Chefe C1 assim se manifesta a esse respeito: ...
temos reunies quinzenais no centro de cincias, reunies de todos os departamentos, e
a tem representante tambm: chefes, subchefes, coordenadores. E as discusses sobre
as problemticas de cada departamento, de cada coordenao. Pelo menos uma vez por
ano a gente faz uma reunio com o reitor, a sim, uma reunio sria em que se leva
todos os problemas. E os ltimos reitores tm nos recebido bem.
O entrevistado Pr-Reitor C3 destaca que pela primeira vez a universidade fez
concursos e colocou pessoal no setor de divulgao. Tal depoimento vai ao encontro do
que afirma o entrevistado Pr-Reitor C4: A gente procura investir na comunicao,
estamos com uma equipe muito boa, estamos contratando quatro terceirizados pra
completar a equipe e vamos receber pelo menos trs funcionrios do ltimo concurso.
As dificuldades na comunicao institucional na universidade so abordadas por Diretor
A4 da seguinte maneira: Eu vejo a comunicao tambm como um fruto da falta de
planejamento. Por exemplo, hoje, na universidade, eu sempre me coloco na posio em
que estou, na direo do centro. Voc v aqui que ns temos ilhas que so quase que
independentes. O entrevistado Pr-Reitor A5 observa: Ns temos algumas coisas que
podemos melhorar. A comunicao institucional tem que ser pedaggica. Para o
entrevistado CUN A1, muitas vezes se age por compromissos polticos externos
estranhos universidade. Um no conhece o outro. O professor no sabe o que o aluno
est fazendo, o aluno no sabe o que o professor est fazendo, a sociedade tem
dificuldade de saber o que ns fazemos. O entrevistado CUN A4 entende que o tema
comunicao tambm um problema entre os estudantes e que por parte da gesto
universitria, falta um espao mais claro. No entendimento de CUN A3, os centros
acadmicos acabam cumprindo a funo poltica, burocrtica, informativa de transmitir
as informaes sobre o que est acontecendo na universidade. O entrevistado
Coordenador A1 alega que a comunicao na graduao no boa e complementa:
...na ps j um pouquinho melhor porque os aluno tm um nvel mais prximo do
professor. O entrevistado Pr-Reitor C1 assim se manifesta a respeito: ... ainda
muito deficiente porque, muito embora a gente tenha infra-estrutura de informtica
permeando toda a instituio, a gente utiliza muito pouco. Ento a forma de
comunicao ainda muito baseada no papel, em processos, e nisso a gente tem que
obedecer algumas regras no servio pblico. Poderia ser algo muito mais gil, se a gente
no tivesse que estar mantendo documentos e tramitando documentos. Ento, eu acho
que tem condio de se tornar o processo mais efetivo, porm, h de se mudar um pouco
essa forma de lidar com os documentos, com a parte legal da instituio. Eu acho que
esse o grande limitador. As principais dificuldades que a gente tem, por incrvel que
parea, o relacionamento com, coordenadores de curso de graduao, e chefes de
departamento no tocante ao atendimento s normas do nosso regimento. H tambm
problemas de relacionamento no atendimento s demandas dos alunos dentro desse
ambiente onde tem o professor vinculado ao departamento, que vinculado unidade
acadmica, que Pr-Reitor C7 a comunicao na universidade centralizada. O
entrevistado exemplifica: ...um documento que sai de uma coordenao de um curso ou
de um chefe de departamento tem de passar pela direo do centro e tem de voltar pela
direo do centro. totalmente verticalizada, como na unidade administrativa, o chefe
de departamento tem que mandar para o coordenador que manda pro pr-reitor e a vem
o processo inverso... O entrevistado Pr-Reitor A4 assim se manifesta:Eu penso que
precisa melhorar um pouco no sentido de ser um pouco mais institucional. s vezes a
comunicao acaba acontecendo, mas de forma natural, sem nenhuma
institucionalizao. No entendimento de CUN B1, temos um centro de comunicao...
Continua...
302
Continuao...
Constataes
desfavorveis
identificadas na
pesquisa
...que trabalha bem, e um nvel de recursos eletrnicos que relativamente eficaz mas
que poderia ser mais eficiente em alguns aspectos: A universidade no tem imprensa
interna que no seja oficial, a comunicao institucional responde diretamente reitoria.
Acho que so problemas, sobretudo em um contexto onde a gente tem eleio direta
para preenchimento de cargos, diretor, reitor, etc., extremamente problemtico, porque
a cobertura do processo conduzida por quem tem mais poder de comunicao,
acrescenta o entrevistado. J, para Pr-Reitor B7, isso tem a ver um pouco com a
questo do poder, questo poltica interna, h pessoas que eventualmente se apegam a
comportamentos e hbitos tradicionais como uma forma de se protegerem e at na sua
prpria funcionalidade. ... em secretarias de nvel intermedirio isso se v com muita
clareza. Para um funcionrio de nvel intermedirio, ele morre cime do arquivo dele,
arquivo fsico, no gosta que ningum mexa, se algum mexer ele descobre, ele tem um
segredo qualquer para descobrir que algum tirou uma pasta, uma questo meio de
apego a essa materialidade do lugar, complementa o entrevistado. O entrevistado PrReitor A9 observa: Eu penso num servidor que menos esclarecido, que est num
cargo inferior, inferior sob o ponto de vista inclusive do seu nvel intelectual, ele nem
fica sabendo do que est acontecendo na universidade.
A esse respeito, Pr-Reitor B1 observa que o discente acaba no prestando ateno
naquilo que lhe diz respeito diretamente naquele momento especifico e perde
informao. E coloca, por exemplo que a universidade atualmente tem uma rdio que
tem um problema de potncia que no depende de uma questo tcnica para resolver,
uma questo legal, pois para aumentar os transmissores depende de questes legais. J
Coordenador B1 assim se manifesta: A comunicao perde fora e perde importncia
justamente pelo fato de as pessoas se envolverem muito com as suas questes
individuais. As pessoas no se ocupam de buscar informaes, a no ser em coisas
muito especficas da sua rea. Outros tipos de comunicao, outras aes voltadas para a
comunidade, informaes diferentes da universidade que tem como objeto de
comunicao outras aes fora da universidade, isso no tem um impacto grande, no
tem uma ressonncia boa ainda. A principal dificuldade de relacionamento pessoal. As
pessoas normalmente no conhecem seus direitos e deveres, no lem, no procuram se
inteirar da administrao. O entrevistado Diretor B4 ressalta que pessoas esclarecidas
da comunidade universitria ainda ignoram muitas coisas que acontecem dentro da
universidade.
O entrevistado CUN B2 observa que as pessoas ainda no tm o hbito de ler e-mail, e
complementa: ...as pessoas tm dificuldades de usar as novas tecnologias de modo
adequado. Nesse sentido, Pr-Reitor C2 declara: Ainda no temos a cultura de estar
lendo fatos que chegam, de estar ouvindo, visitando a pgina, os prprios funcionrios e
tcnicos e professores no visitam a pgina, mas j melhoramos nossa comunicao.
O entrevistado CUN C1 assim se manifesta: Eu acho que ainda tem muitas falhas em
que a gente precisa trabalhar muito ainda. s vezes tem aquela coisa que fica muito no
burocrtico, e h uma tendncia de afastamento digamos pela prpria cultura do cargo.
Hoje j temos os encontros universitrios e tudo, mas a prpria cultura do professor
tambm de ficar no seu cantinho, de no participar das atividades. uma das coisas que
a gente tem dificuldade de atingir. No descobrimos ainda como atingir esse pblico.
O entrevistado Diretor C1 observa: Voc tem uma questo numa unidade acadmica,
voc passa para os assessores do reitor, que so os pr-reitores, mas isso no est
fluindo com naturalidade. Essa comunicao no est acontecendo da melhor maneira
possvel, ou da forma que se espera. Tem que ter uma maior rapidez nessa troca, na
solicitao de demandas e retornos com a administrao. Sobre o assunto, o entrevistado
Coordenador C2 relata: ...todas as informaes relevantes, todos os formulrios esto
tudo na pgina. A a pessoa diz Ah, mas eu no estou sabendo, eu no abri o meu
email.... Se uma parte est entrando com essas tecnologias de informao e a outra no
est, necessitamos de uma mudana cultural mesmo, profunda. Se voc no tem o
hbito de abrir o e-mail, tem que criar esse hbito. J o entrevistado Diretor C2 ressalta:
Ns temos ainda uma dificuldade muito grande de comunicao tanto internamente ...
Continua...
303
Continuao...
Constataes
desfavorveis
identificadas na
pesquisa
...como externamente. A universidade no tem tradio de fazer isso, os meios de

comunicao no tm esse interesse to grande e internamente tambm h muitas falhas
de comunicao. Por falta desse sistema de informao voc no sabe o que est
acontecendo, as pessoas muitas vezes no lem o que voc manda. Onde as unidades
acadmicas so muito grandes, um diretor e um vice-diretor esto assoberbados de
trabalho e no tm, por exemplo, um profissional de comunicao.
Proposies
favorveis
identificadas na
pesquisa
Sobre a questo da comunicao institucional, assim se manifesta o entrevistado CUN

A1: Precisamos de espao onde os temas centrais da universidade a gente no tenha
medo de tocar. Ns estamos numa universidade onde o conhecimento, a verdade, tem
que vir tona, mas a verdade no monoltica, ela plural. O entrevistado Pr-Reitor
C3 entende que a assessoria de imprensa para conversar com a comunidade. O
entrevistado complementa: ...a comunicao interna da universidade uma realidade
que a gente est debatendo hoje para ver como melhorar. Hoje, com a comunicao
eletrnica, para a gente uma realidade muito diferente. Para melhorar essa questo, o
entrevistado Diretor A4 entende que seria necessrio uma reforma no organograma da
universidade. Sobre a comunicao institucional, o entrevistado Coordenador A1
observa: ... mais fcil no mesmo plano, no mesmo nvel, no nvel do professor na sala
de aula. J o entrevistado CUN C1 coloca: ... talvez pudssemos usar mais os prprios
veculos, que a universidade tem: a rdio universitria, a TV, a pgina, o prprio curso
de comunicao social. Ter uma visibilidade maior, um papel maior, uma ao maior
dentro da prpria universidade. Existe um setor de comunicao social dentro da prpria
universidade, talvez pudesse ser mais dinmico, mais visvel. Talvez pudesse haver
mais eventos para juntar as pessoas.
304

SUBCATEGORIA DE ANLISE: MEMRIA ORGANIZACIONAL
Constataes
favorveis
identificadas
na pesquisa
Constataes
desfavorveis
identificadas
na pesquisa
No que diz respeito a implantao de uma memria organizacional na universidade,

constata o entrevistado Pr-Reitor C3: Na verdade a gente tem essa preocupao de
valorizar o conhecimento das pessoas. Nesse sentido, o entrevistado Pr-Reitor A1 relata
que embora no tenha encontrado uma memria organizacional quando chegou na
universidade, considera esse um instrumento de grande importncia para a organizao.
Observa o entrevistado: Eu no encontrei essa memria organizacional ao chegar aqui,
mas o que considero uma coisa muito positiva que estou tendo pouca resistncia para
buscar informaes na pr-reitoria. O entrevistado CUN B1 destaca que embora tenha
encontrado algumas prticas nesse sentido, ainda h muito a melhorar. Alguma memria
tem, mas menos do que se poderia esperar, informa o entrevistado. No entendimento de
CUN C2, j existem algumas iniciativas nesse sentido, o que ele considera de grande
importncia. O entrevistado assim se manifesta: Eu acho isso ai importante, ocorre
dentro da universidade em alguns setores esse tipo de ideia, se forma um documento, h
toda uma preparao pra que aquela pessoa que chegou, o substituto, tenha uma estrutura
equipada.
De acordo com o entrevistado Pr-Reitor B7, o reitor estava com uma proposta de
desenvolver um sistema de informtica que agregasse todas as reas da universidade com
informaes de todas essas reas. O entrevistado complementa: ... ns inclusive fizemos
um trabalho com o pessoal de suporte e foi longo, uns dois meses e meio mais ou menos, e
a ideia era de pelo menos o mximo possvel de informaes nesse sistema, tanto
informaes quantitativas quanto qualitativas da administrao da universidade, e tambm
sobre o acompanhamento de processos e de informaes sobre esses processos... Para
Pr-Reitor B7, o que existe hoje na universidade um pouco fragmentado. O entrevistado
acrescenta: ... na parte de RH, alguma coisa sobre isso na pagina da prpria pr-reitoria,
departamento de administrao pessoal, procedimentos, normas, regras da CPPD e tudo
mais, mas a ideia era congregar tudo em um sistema, e a tambm a graduao, a psgraduao, a pesquisa, administrao, todas as reas. No entendimento do entrevistado
Pr-Reitor C7, existem isoladamente experincias exitosas, copiadas, pelo menos tiradas
como modelo, com algumas alteraes. Observa o entrevistado: ... voc no tem isso
como uma memria na organizao. A esse respeito, se manifesta o entrevistado PrReitor C6 da seguinte maneira: ...quando, por exemplo, o prximo pr-reitor vier para
c, ele ter um manual que, alis, no precisa ficar no papel, minha inteno que fique
em meio magntico. Assim como o currculo LATES, essas coisas fazem a diferena.
possvel, agora tem que ter aquela pessoa que cuida disso, que faz. Nesse sentido, ressalta
o entrevistado Coordenador C2: O LATES um referencial, isso uma mudana.
De acordo com o entrevistado Diretor F1, no existe memria organizacional na
universidade. No tem memria organizacional, do centro ou do departamento para
passar experincias, no existe tal prtica. O entrevistado Pr-Reitor B4 assim se
manifesta: ...s vezes no tem, ou tem pouco esse costume de deixar registrado, voc tem
que buscar diretamente com as pessoas... Essas coisas consomem tempo... O entrevistado
Diretor B2 observa: No possumos ainda essa memria. A gente chega ao absurdo de
contratar novos funcionrios e mandar para a unidade simplesmente sem nenhum
treinamento. O entrevistado Coordenador A2 assim exemplifica: ... devido minha
experincia, estou deixando aqui quatro regras: regras de credenciamento e
descredenciamento, regras de concesso de bolsa, regra de admisso de bolsa pros alunos,
regra de eventos... importante que a gente tenha registradas essas referncias... mas
difcil dizer como fazer isso para toda a organizao... um ajuntado de coisas.... Tal
situao vai ao encontro do que relata o entrevistado Diretor A2: ...se ns no tivermos
conhecimento sobre ela, como vamos propor solues para transform-la? A vamos
propor solues fragmentadas que no atendem a todos. Ou voc tem uma viso do todo e
pensa sobre esse todo, quais so as estratgias que vo ser adotadas, ou voc vai estar
sempre apagando incndio. Nesse sentido Pr-Reitor A8 complementa: ...hoje, o maior
problema que ns encontramos no campo da auditoria, justamente que 60 por cento do...
Continua...
305
Continuao...
Constataes
desfavorveis
identificadas
na pesquisa
...que feito nas organizaes no est escrito em lugar nenhum, est na cabea das
pessoas. Com a sada delas, seja por uma mudana de posio, ou por uma sada da
instituio, acaba-se perdendo esse conhecimento. Tal observao vai ao encontro do que
coloca o entrevistado Pr-Reitor A5: Ns temos que ter um registro. No futuro podemos
ter problemas devido a essa falta de registro.
No entendimento de Pr-Reitor A8, um elemento dificultador para a implementao de
uma memria organizacional na universidade a falta de pessoal. O entrevistado observa:
...deveria haver pessoal contratado para esse fim, no tem profissional qualificado nessa
rea. Tambm entende dessa maneira, o entrevistado Pr-Reitor B6, que destaca: Ns
no temos pessoal qualificado para isso. A esse respeito, assim se manifesta o entrevistado
CUN A2 Isso no ocorre pela prpria poltica de ocupao das funes administrativas na
universidade, muitas vagas ocupadas por professores deveriam ser ocupadas por servidores
tcnico-administrativos. Quando o professor sai da funo, limpa sua mesa e volta a dar
aulas, impossibilitando a continuidade administrativa e a criao de uma memria
organizacional. O entrevistado acrescenta: Outra dificuldade que esses cargos so
muito efmeros, dois anos, trs anos... e devido a essa falta de registro muitas funes
administrativas acabam sempre iniciando do zero.
A esse respeito, o entrevistado UNIVERSIDAD Pr-Reitor C5. Assim se manifesta: Acho
que a parte mais difcil essa questo de lidar com as pessoas. E tambm dos processos, os
procedimentos, dessa coisa assim. E voc vai fazendo, e assim, a gente tambm no tem o
costume dessa memria. s vezes at quando eles mudam o gestor, a o outro vem e no v
o que o outro fez. A dificuldade est, eu acho, na coisa que parece que natural, que voc
pode fazer e voc vai fazer do seu jeito que voc sabe bem e falta essa gesto
universitria.Faltam modelos que voc v adaptando de acordo com a sua prtica. O
entrevistado Pr-Reitor C3 destaca: ...muita gente se aposentou e deixou tudo isso que
importante sem registro... Agora que est comeando a chegar funcionrios h essa falta de
experincias e de informaes. s vezes uma s pessoa tem o conhecimento do setor e isso
dificulta muito... O responsvel pelo setor de matrculas aqui da ps-graduao vai ser
transferido e estou com dificuldade na substituio dessa pessoa. Se essa cultura existisse,
provavelmente eu teria uma transio muito mais fcil a pouqussimo tempo... Para
entrevistado Pr-Reitor C2, isso vem de uma cultura antiga, essa memria inexiste. Ele
acrescenta: ...Aqui eu tento resgatar, formulrios anteriores, e quando a gente v no est
mais ali.No existe esse cuidado com a memria. E a memria tem a ver tambm com a
preocupao em estar produzindo rotinas de trabalho. Para o entrevistado, a universidade
deveria se preocupar mais, por ser uma instituio de ensino, e ser um exemplo para dar
aos outros servios pblicos. Diz o entrevistado: ...aonde quer que voc v, dificilmente
voc encontra as rotinas do dia a dia, ali, pra passar pra um funcionrio novo. Nessa
direo acrescenta entrevistado Pr-Reitor C7: Isoladamente as unidades procuram
exemplo, em outras instituies tanto pblicas quanto privadas, mas voc no tem ainda
essa memria, voc tem um modelo que voc aplica na sua unidade administrativa, sem
com que universidade como um todo aproveitasse essa experincia com uma diretriz.O
entrevistado CUN B1 assim se manifesta a esse respeito: A gesto direta da universidade
no acontece, os centros de pesquisa, salvo as excees de praxe, tipicamente comeam do
zero, e tipicamente no tem departamento e tem uma secretria, a se aposenta, zera tudo, e
comea tudo de novo. E no centro de pesquisa ento, voc cria, dura dez anos, as pessoas
saem, e fecha...Isso tem a ver com dinheiro e com o nosso enquadramento jurdico.
No entendimento do entrevistado CUN B2 , no existe essa cultura na universidade. ... ns
estamos em 2009, agora que a educao distncia esta dentro da universidade, mesmo
assim a gente no tem uma estrutura legal, ento as coisas dentro da universidade so muito
lentas, alega entrevistado. Tal depoimento vai ao encontro do que alega Pr-Reitor C1:
...infelizmente, no temos ainda uma cultura de estar registrando processos
institucionais...O grande problema que ns no temos uma poltica de formao de
gestores. Eu acho que tambm agravado por isso, ento a universidade no tem... Muito...
Continua...
306
Continuao...
Constataes
desfavorveis
identificadas
na pesquisa
Proposies
favorveis
identificadas
na pesquisa
...embora tenha conhecimento, know-how, e todos os equipamentos necessrios, a gente

no tem essa poltica de formao de gestores.;
Para CUN C1 , a pessoa tem at interesse, mas na hora de executar falta aquele corpo de
apoio e pessoas que pudessem estar realimentando a todo tempo esse sistema. O
entrevistado Reitor C ao declarar que no temos uma memria organizacional, adverte: .
Eu acho que na nossa universidade daqui h dez anos, por exemplo, essa gerao de
tcnico estar toda aposentada. Vai ser uma loucura, no deixar essa memria a o
caos. O entrevistado Diretor C2 assim manifesta a respeito: Ns perdemos muita
informao aqui dentro, muito conhecimento, muitas vezes voc no sabe o que o colega
aqui do lado est fazendo. E completa: Por estar em um cargo voc acaba conhecendo
um pouquinho mais mas, mesmo assim, s vezes voc se surpreende. Esse conhecimento,
nada fica registrado... o problema as pessoas no terem noo do que elas ganhariam
com isso. A universidade um ambiente de liberdade... qualquer implantao aqui muito
lenta e com muita negociao. Nesse sentido, alerta o entrevistado Pr-Reitor C4: Eu
tenho funcionrios que tem um conhecimento fantstico de seu trabalho. Quem vai
substituir essa pessoas que esto todas na poca de aposentadoria? Por que a gente no
coloca esse conhecimento em um banco de dados? difcil, as pessoas tm pouco
tempo. Para o entrevistado Pr-Reitor A4, a dificuldade est na tecnologia da
informao, seja na memria, seja em boas prticas de socializar informaes. J o
entrevistado Coordenador C2 entende que a prpria democracia um elemento
dificultador para a implementao de uma memria organizacional. Diz o entrevistado:
As eleies tm um papel de provocar umas cises, assim, fantsticas... Enquanto esse
for o processo, a questo da memria est comprometida.
Para o entrevistado CUN C1 , deveramos ter uma memria organizacional com esse
aprendizado para socializar para as pessoas que esto chegando. E assim se manifesta o
entrevistado Coordenador C2: ...tem uma coisa ai que interessante nesse sentido de
aproveitar essa cultura do passado pra gente transformar o futuro. E a partir de um ponto
de vista diferente. Tem uma coisa que se chama guia de fontes, que do setor de
comunicao. um caminho, porque ele lista todos os professores da universidade, ele
manda o convitezinho, e as pessoas mandam o que voc faz, qual a sua rea, por exemplo,
se no jornal ta precisando de algum que fale sobre a economia no pas, vai l e j sabe
que aquela pessoa... mais um mapeamento para servir a quem tem interesse e pesquisa
l nesse guia. Nesse sentido, assim se manifesta o entrevistado Pr-Reitor C3: A ideia
incentivar as pessoas a ter esse conhecimento para repassar para outras pessoas e criar a
memria organizacional, ter um bom sistema de tecnologia da informao para fazer com
que a universidade, que a casa do conhecimento, que ela tambm se preocupe com o
conhecimento dessa gesto do setor administrativo. Nessa direo, o entrevistado Reitor C
observa: E simples, muito simples fazer isso. Ento um problema cultural. Ns temos
fotos, espetculos virtuais. Temos as pginas, todos os desenvolvimentos tecnolgicos, a
intranet. Ns estamos investindo nos nossos sistemas, investindo na nossa universidade
virtual e quem sabe a gente consegue mudar a cultura.
No entendimento do entrevistado Diretor A2, ns precisamos encontrar caminhos, e esses
caminhos passam pela organizao do conhecimento sobre a universidade. O entrevistado
Pr-Reitor A3 defende que sejam contratadas pessoas para a efetivao de uma memria
organizacional da universidade. Nesse sentido, o entrevistado Diretor C1 assim se
manifesta: ...se voc tem um pr-reitor de planejamento e ele imbudo de toda essa
formao, todo esse conhecimento, com esse entendimento que voc colocou a,
evidentemente, ele gera um novo formato para a universidade. A universidade precisa ter
polticas definidas para todas essas coisas. A esse respeito, Pr-Reitor A2: Eu acho
interessante, mas eu acho que antes temos que evoluir em outras coisas. Por exemplo,
primeiro voc tem que ter uma boa infra-estrutura. Assim se manifesta o entrevistado
Pr-Reitor A9: A universidade deve planejar. Por exemplo: nesse ano a gente vai atingir
tal meta, no ano que vem tal meta e daqui h 5 anos a gente tem que estar em tal
patamar...construir um banco de dados onde essas experincias todas ficassem
registradas. O entrevistado Pr-Reitor B1 observa: ... eu tenho certeza que isso inclusive
Continua...
307
Continuao...
Proposies
favorveis
identificadas
na pesquisa
...poderia ser feito com um custo bem pequeno porque as pessoas tm uma ligao muito
forte com a instituio... Se as pessoas que saem forem convidadas pra dar uma
colaborao especifica, dentro de um contexto que elas se sentem confortveis, eu no
tenho dvida que muitas viro. Nesse sentido, o entrevistado Chefe C1 declara: ... uma
cultura oral. Voc no tem uma cultura escrita... Agora, como melhorar isso?... acho que
com esse sistema de gesto. Nesse sentido, o entrevistado Pr-Reitor A8 complementa:
Eu vejo que a universidade precisaria aproveitar o conhecimento prtico que as pessoas
tm. Registr-lo para que as pessoas possam aproveitar.
308

SUBCATEGORIA DE ANLISE: CULTURA DE AVALIAO ORGANIZACIONAL
Constataes
favorveis
identificadas
na pesquisa
No entendimento de Pr-Reitor A1 quanto avaliao institucional na universidade, tem

se tentado inseri-la no processo de planejamento. O entrevistado acrescenta: ... mas eu
acho que ainda h muito que ser feito. Ns temos um setor especfico que tem sob a sua
responsabilidade a avaliao institucional... O grande desafio da gente inserir a avaliao
como parte do processo de planejamento e gesto. Na ps-graduao, a gente tem tentado,
ainda sem sucesso, ter essa viso de avaliao e superviso, bem planejada. Por isso que a
gente criou uma coordenadoria, no final do ano passado, pra implementar isso. Ento
talvez a gente precise de outra estrutura burocrtica, mas essa foi a soluo que
encontramos para tentar inserir a avaliao dentro do nosso dia a dia da administrao.
Em relao metodologia e envolvimento do pessoal na avaliao institucional, Reitor C
declara: Ns estamos tambm utilizando uma estratgia de convencimento da
importncia disso ao trazer as pessoas pra contriburem com a metodologia para que a
gente possa aplic-la. Nesse sentido, o Pr-Reitor A6 observa: Eu acho que a gente est
avanando na avaliao. Recentemente, ns tivemos aqui a equipe de docentes de vrias
universidades e a impresso que eles tiveram foi muito boa da nossa instituio... A gente
j avanou bastante nesse sentido. A avaliao interna foi muito trabalhada nesses ltimos
anos e eu acho que a gente est colhendo os resultados agora. O servio pblico vem
mudando ao longo do tempo.
J, o entrevistado Pr-Reitor A2 relata: ... a auto avaliao institucional, eu sei que teve
um esforo da gesto passada para fazer. Eu lembro que eu tentei entrar uma vez no
sistema e desisti, mas eu acho que era importante. Para Pr-Reitor A3, a ps graduao
brasileira o que hoje graas a avaliao, e principalmente associao entre fomento e
avaliao. Diz o entrevistado: ...a avaliao tem que ser pensada num consenso global
para que possa tambm a mdio prazo mudar uma cultura. Eu acho que isso a CAPES fez,
ela formou um conceito do que um professor de ps graduao, mudou o perfil dos
cursos, o perfil da ps graduao brasileira, deu diretrizes que so estabelecidas dentro de
cada rea, embora sempre exista aquela queda de brao quando uma rea quer impor os
seus critrios para a outra, bem ou mal ainda se respeita, e sempre procurando levantar um
patamar de qualificao. O entrevistado Pr-Reitor B3 destaca: Ns temos avaliao
da ps graduao em si que feita pela CAPES, e tambm pela prpria universidade, que
avalia independentemente da CAPES. A avaliao da CAPES considerada, mais uma
avaliao na instituio como um todo.
O entrevistado Diretor B3 constata que a avaliao institucional tem sido feita de pouco
tempo pra c, que um processo novo na universidade, e que na primeira que foi feita,
houve uma tentativa grande de mobilizar todas as pessoas envolvidas. ... ela foi, parece,
que exitosa nessa tarefa, considera o entrevistado. Nesse sentido, o entrevistado Diretor
B4 faz a seguinte observao: Aqui tem uma diretoria especfica de avaliao
institucional, e um trabalho muito grande, gigantesco. Dado o tamanho da universidade e
a diversidade dos saberes dos pesquisadores, dos conhecimentos que aqui existem, um
trabalho gigantesco mesmo. Mas existe uma diretoria fazendo um esforo grande, essa
diretoria conseguiu, por mais difcil que pudesse parecer, e por mais bvio que pudesse
ser, por mais necessrio, at um pouco atrasado, construir um plano de desenvolvimento
institucional, ele tem uma avaliao interessante, da universidade, inclusive contendo
plano estratgico, dos prximos cinco anos. Isso foi publicado no final de 2007, ou
comeo de 2008.
Nesse sentido, o entrevistado Pr-Reitor B5 assim se manifesta: ...projetos polticos
pedaggicos todos os cursos agora tm e foram aprovados quase todos. Ns temos que
ter um PDI tambm E isso ns estamos comeando a fazer; existe um documento bsico,
mas se voc olhar esse documento, 50% dele hoje j pode ser aproveitado. J o
entrevistado Pr-Reitor B5 faz a seguinte colocao: ... Ns temos avaliao interna e
avaliao externa, quer dizer, externa so essas da CAPES, SINAIS e essas coisas todas.
Continua...
309
Continuao...
Constataes
favorveis
identificadas
na pesquisa
Constataes
desfavorveis
identificadas
na pesquisa
Agora, tambm ns temos avaliao interna, mas no sei se o resultado muito

implementado e discutido eficientemente, quer dizer, eu sempre fui professor os alunos
todo final de semestre fazem a avaliao dos professores, mas sem aquelas fichas todas,
ento acho que os resultados no so bem utilizados e explorados no potencial pela
universidade. O entrevistado Pr-Reitor C5 coloca: Ns temos inclusive a Secretaria de
Desenvolvimento Institucional, ela foi criada h um ano e meio exatamente para reforar a
avaliao institucional. Acho que uma questo de cultura mesmo, e aos pouquinhos a
gente vai conseguir mudar. Na mesma direo, o entrevistado Pr-Reitor B1 se
manifesta: ...tivemos vrios momentos de avaliao institucional. Eu acho que a
universidade est mais facilmente se incorporando e se adaptando s avaliaes externas,
s avaliaes que vm de fora. Ento, toda a questo da ps-graduao tem j uma
tradio em avaliao da CAPES de anos e se transforma em algo muito concreto pelos
incentivos, ou pela falta de incentivos que essa avaliao acarreta. Com todas as
dificuldades e problemas, ela foi ao longo dos anos incorporando novos elementos, e ainda
que eventualmente as pessoas reclamam de uma ou outra coisa, elas esto integradas nesse
processo de avaliao... O entrevistado complementa: ...ento existe uma mudana
permanente de poltica de avaliao: o ENADE, a poltica do governo anterior, o provo.
Quando a gente fala de avaliao do governo anterior a gente fala do provo porque a
fora estava no provo. Quando se props o sistema nacional de avaliao, o ENADE, em
que o exame seria apenas um elemento, houve extrema dificuldade de implementar o novo
instrumento de avaliao, pela sua complexidade, pelo tamanho do nmero de cursos,
pelo custo elevado, pela prpria cultura da universidade.
A esse respeito, destaca o entrevistado Reitor C: Ns criamos nessa gesto a secretaria de
desenvolvimento de estudo institucional, o responsvel o ex pr reitor de planejamento,
uma das misses dessa secretaria desenvolver um sistema de avaliao integrado, que
comea na avaliao do professor pelo aluno e termina na avaliao do reitor pela
comunidade. O primeiro mdulo est sendo trabalhado, que a questo da avaliao do
docente pelo discente, que inclui vrias dimenses de tudo e est sendo trabalhada para ser
feita de forma integrada e fornecer vrios relatrios. Mas o outro item muito polmico
na instituio. J, o entrevistado Coordenador C2 observa: Eu sei que algumas
universidades optaram fazer avaliao, contratam uma consultoria externa pra vir fazer.
Eu pessoalmente fao um trabalho, a cada ms e a partir dele eu mudo quantas vezes for
necessrio. O entrevistado Diretor C2 ressalta: Essa universidade criou faz uns trs ou
quatro anos uma matriz de distribuio de vagas para professor. Antigamente o reitor dizia
rapaz eu tenho oito vagas para o setor de tecnologia, resolva l, hoje no, a vaga nem
passa mais por ns, vai direto para o departamento porque tem os indicadores...
As dificuldade para se criar uma cultura de avaliao institucional so apontadas por
vrios dos entrevistados, como observa Chefe C1: difcil criar uma cultura de
avaliao. muito difcil. No entendimento de Pr-Reitor A3, o problema da avaliao
um problema cultural. O entrevistado observa que a ps graduao tem uma cultura de
avaliao definida pela CAPES h uns trinta anos, e complementa: ...desde comeamos a
fazer auto-avaliao institucional dos programas de Ps graduao seguindo o modelo da
CAPES, o olhar ficou muito voltado para a graduao e para a avaliao do professor com
o aluno. O entrevistado Pr-Reitor A5 declara: ...acho que tem que avaliar. Esse espao
da CPA, Comisso Prpria da Avaliao, o pessoal trabalhou muito, mas as vezes falta
uma poltica, uma tradio, uma cultura de avaliao. O que ocorre que todo mundo tem
medo de ser avaliado. Nesse sentido, relata o entrevistado Pr-Reitor C5: ...parece que a
gente no quer dizer o que est acontecendo de negativo, de positivo. Mas, enfim, essa
questo da avaliao institucional, como passa a ser exigncia, ento a gente j comea a
fazer, mas tem dificuldades. Eu no sei se estaria na pessoa que no quer informar os
dados com receio de mostrar fragilidades.... J o entrevistado Chefe A1 assim se
manifesta sobre o assunto: ...as comisses de avaliao setorial e as comisses de
avaliao do centro eu acho que morreram. No vejo, no foi pra frente, eu era presidente
da comisso do centro e o nosso centro no quis participar, tinham seis, sete pessoas que
se manifestaram que no quiseram participar, no final tava eu sozinha l na reunio:
participao zero. J fui direo do centro e comuniquei que eu no quero mais ser ...
Continua...
310
Continuao...
Constataes
desfavorveis
identificadas
na pesquisa
...presidente. Talvez os meus colegas tinham razo, porque tambm eu ia l cinco, seis
reunies e era sempre a mesma coisa, a mesma tela, mesma discusso. Ento eu tambm
no fui mais nas reunies e o CFM tem participao nula no sistema de avaliao
institucional. O entrevistado CUN C1 relembra que teve uma poca em que estava mais
efervescente essa questo da avaliao. E complementa: ...eu j fui chefe de
departamento e quando chega aquele momento de voc avaliar o funcionrio, muito,
assim, desagradvel, desconfortvel, porque nem todo mundo aceita aquela coisa que voc
avaliar... Antigamente a gente reunia todo mundo, tinha aqueles formulrios e eu sempre
fazia a minha e pedia pra que eles fizessem uma auto-avaliao, ento eu comparava mais
ou menos e dava uma nota. E hoje, a do professor, a gente ainda est com esse sistema
antigo que faz aqueles questionrios e leva pra sala de aula e os alunos respondem. E s
vezes o aluno por certas coisas, por notas, por no sei o qu, no avalia de forma correta o
professor, e tudo acaba caindo na burocracia mesmo.
No entendimento de CUN A1, ns temos mltiplos sistemas avaliativos. O entrevistado
observa: ...eu acho que a universidade precisa ser avaliada pela sociedade. Ela avaliada
hoje pelos prprios pares, e essa avaliao fica bastante suspeita. Uma avaliao
institucional de fato ns no conseguimos ainda. O entrevistado CUN A4 faz as seguintes
consideraes: ...a gente acha importante justificar o que se faz aqui dentro com o
dinheiro pblico, mas, a avaliao, como acontece hoje, serve muito mais para criar um
ranking entre universidades em determinados critrios que so discutveis se so esses os
prioritrios ou no, do que em avaliar a eficincia da universidade, a qualidade das sala de
aula, a qualidade das bibliotecas, qual que a contrapartida, o que que a comunidade acha
da universidade. D para ver que a preocupao com outras coisas que no so questes
essenciais. A esse respeito, o entrevistado Pr-Reitor A2 coloca: ...internamente eu no
estou vendo acontecer. Ento, eu tenho algumas percepes sobre comisso interna e tal,
me parece que mais uma questo de cumprimento de uma obrigao. Ns temos uma
dificuldade natural, professores dessa universidade pelo carter difuso de suas atividades,
isso nossa obrigao, ns temos que fazer extenso, pesquisa e ensino na graduao e na
ps graduao, ns estamos, muitas vezes, sendo solicitados em vrios momentos ao
mesmo tempo. Ento, existe uma dificuldade de liga entre os prprios professores de um
departamento ou de um curso e isso tambm se reflete sobre a dificuldade do que fazer, de
encontrar as opinies, de auto avaliar-se e de avaliar as coisas que acontecem num curso.
No sei bem qual a soluo, mas vejo pontos fracos. Sobre o resultado da avaliao
institucional, entrevistado Pr-Reitor A6 manifesta-se da seguinte maneira: ... os
resultados para mim ficaram ainda um pouco obscuros, no que houvesse inteno de
esconder nada, mas eu no consegui perceber qual foi o resultado da nossa avaliao
institucional vamos dizer assim, no consegui perceber a real dimenso do que estava em
questo, porque toda avaliao no fundo ela visa avaliar perspectivas e sanar problemas,
melhorar os problemas. Eu no consegui ver os resultados concretos dessa avaliao, mas
talvez possa ter sido um erro meu, pra mim eu no consegui me inteirar dos relatrios.
Coordenador B1, a coisa mais difcil de se fazer numa universidade a avaliao.
...porque ns no temos o costume de fazer a avaliao, no temos essa tradio, h
polticas punitivas porque as pessoas no gostam de ser avaliadas, no tm essa cultura,
no querem reconhecer os seus problemas. A avaliao sempre um momento de
checagem da sua competncia, da sua capacidade de realizar bem aquilo que voc faz, e as
pessoas tm medo, no querem ser avaliadas porque tm receio de perceber os seus
defeitos, isso vai contra a vaidade das pessoas, isso um aspecto individual e coletivo. Em
um sistema de avaliao de impacto nacional, de grande cobertura nacional, se sabe,
quanto mais se amplia o universo, mais difcil a avaliao, porque ela tem que ser mais
geral, ter indicadores mais gerais, e indicadores muito gerais no pegam a especificidade
da realidade de cada universidade, de cada povo, de cada regio do pas... Voc cai agora
na mesma coisa, se repete a poltica anterior, quase como ela era, ento as avaliaes
daqui do nosso curso simplesmente no foram feitas, criaram um indicador totalmente
novo, tirado no se sabe bem de onde, que nega tudo o que foi proposto, cria um outro
indicador e desconsidera toda a discusso, diz o entrevistado. Nesse sentido, o
entrevistado Coordenador C1. Observa: Agora vem a avaliao por amostragem, vai ser...
Continua...
311
Continuao...
Constataes
desfavorveis
identificadas
na pesquisa
Proposies
favorveis
identificadas
na pesquisa
...mesmo por universo, o setor muda e vai ter que ser avaliado novamente. No temos uma
cultura de avaliao, assim, aqui ns temos alguns pontos de resistncia, o curso de
administrao nunca foi de resistir no, mas no curso de direito e de economia o pessoal
resiste muito. No comeo ningum queria, ningum fazia a prova, agora j melhorou um
pouco. No h uma cultura do pessoal fazer isso naturalmente, sempre h alguma
resistncia. No nosso caso no h essa resistncia no, a gente tem at sido avaliado ao
longo dos anos.
Ara o entrevistado Coordenador A1, os alunos geralmente j fazem a avaliao do
professor no primeiro dia de aula, com as informaes que eles tm dos colegas eles j
sabem o perfil do professor. A avaliao acadmica, a avaliao institucional a avaliao
do departamento, a avaliao de um modo geral sempre feita muito precariamente, sem
muita seriedade. O entrevistado Pr-Reitor C3 declara: ...no meu modo de ver, ainda est
longe do que deveria ser. A universidade no tem cultura de avaliao e eu,
particularmente, defendo que a avaliao deva ser externa. No entendimento de Reitor C,
ns somos muito ruins no fornecimento de dados. ... um mal do Brasil. Eu mesmo fui
na Pr Reitoria de Planejamento em busca de informaes sobre o meu centro, para
compar-lo com o de outras universidades e no consegui, as informaes que eles tm
da universidade como um todo. O entrevistado acrescenta: ...eu sempre defendi isso:
no adianta perder tempo com a avaliao se ela se encerrar nela prpria. Alerta o
entrevistado Pr-Reitor C1: ...o problema que muito embora a gente passe boa parte do
tempo, enquanto professores, avaliando, ns no temos ainda implementada essa cultura
de avaliao permanente. A o que acontece que ela acontece esporadicamente, s vezes
de dois em dois anos. E essas avaliaes ficam muito longe do dia a dia da universidade;
pessoas externas vm, coletam dados e vo embora; no d em nada, mais para cumprir
algum regulamento, alguma coisa de normas e, de fato, os resultados no so utilizados.
Para o entrevistado Coordenador C2, essa uma das coisas mais dramticas com o aluno:
a avaliao no vista como instrumento de planejamento, mas como uma coisa que
beira a punio. O entrevistado declara: ...ser avaliado reflete algumas coisas muito ruins
da nossa cultura. Primeiro: A CAPES quer ranquear todo mundo. No sei, eu estou
perguntando, qual a CAPES que disse: Olha, no mximo oito pessoas por orientador.
Eu acho que ns no temos a cultura de avaliao, muito menos do planejamento,
fundamental para as atividades. Tem uma hora que eu fico com vontade de contatar uma
consultoria externa pra fazer a avaliao. J o entrevistado Coordenador A1 relata: ...no
Brasil, em uma poca ns passamos por uma avaliao muito burocrtica, que foi sendo
absorvida no dia a dia. Mas hoje no se faz avaliao. Avaliar significa voc reconhecer
onde errou e voltar atrs, alimentar o processo, examinar, significa sofrimento; reconhecer
que errou, minimizar os pontos fracos e dar uma maximizada nos pontos fortes. Isso no
costume dos brasileiros, ns queremos somente enaltecer os pontos fortes, no queremos
expor os nossos pontos fracos, os pontos fracos a gente varre para baixo do tapete.
O entrevistado Pr-Reitor C5 demonstra a seguinte percepo: ... muito importante a
avaliao institucional para o crescimento da universidade, para voc identificar as
fragilidades, os pontos nevrlgicos, pois voc repensar a universidade de fundamental
importncia. No entendimento do Diretor C1, primeiro temos que criar uma cultura de
avaliao. Observa o entrevistado: ...eu sinto que esses grupos novos que esto na
universidade j entram muito sem compromisso. Acho que a palavra de ordem deve ser
compromisso. Acho que a pessoa tem que ter um compromisso institucional muito grande,
e tambm a administrao das universidades precisa mudar, e muito, exatamente para ter
essa conquista. O entrevistado Pr-Reitor A3 ressalta que no possvel pensar uma
avaliao sem consequncia. ... este foi um desafio que a gente enfrentou na avaliao da
ps-graduao. Se no tem consequncia, se no tem responsabilidade, se no tem como
medir o aluno que avalia mal o professor por que o professor exigente, hoje menos, na
verdade, avaliao um problema... Esse o objetivo, no avaliar por avaliar, mas
avaliar visando uma melhoria qualitativa, fazendo um diagnstico para que seja possvel
obter transformaes. Agora, para isso, tem que se pensar nas consequncias que essa
avaliao traz, diz o entrevistado.
Continua...
312
Continuao...
Proposies
favorveis
identificadas
na pesquisa
Para CUN A3, a avaliao para ser eficiente tem que superar o parmetro meramente
quantitativo, tem que haver participao dos setores, ...coisa que se indicou um avano a
partir do governo Lula. O governo, contudo, tem que garantir recursos financeiros para
aquelas deficincias identificadas na avaliao, observa o entrevistado. J, o entrevistado
Pr-Reitor A2 manifesta-se da seguinte maneira: ...a tem duas coisas. Eu acho que a
avaliao externa ajuda a gente a ter uma avaliao interna. Ento, o provo para os cursos
de graduao e a avaliao que a CAPES faz dos cursos de ps graduao nos ajuda a ter
um norte e saber pra onde ir. Eu acho bom esse tipo de avaliao, s que eu penso que ela
tem que ser usada com parcimnia. Tudo que avaliao envolve nmeros e tem que ser
delicada, mas ela ajuda. A avaliao interna eu nem sei como que acontece... O
entrevistado acrescenta: ...outra coisa que falta, que a universidade j teve e que poderia
retomar, a avaliao do professor pelo aluno. Eu acho que essa avaliao tem que ser
cuidadosa, porque se voc da uma nota baixa pro aluno, s vezes o aluno desconta na
avaliao e isso tem que ser olhando tambm. Tudo que avaliao tem que ser usado
com parcimnia. As coisas muito gritantes, muito erradas sempre aparecem e voc fica
com um quadro borrado, mas voc fica com um quadro, ento eu acho que uma prtica
que deveria ser retomada. Para Pr-Reitor A1, precisamos olhar o desempenho dos
alunos em algumas disciplinas que esto reprovando muito, h evaso porque tem coisas
que esto alm do que deveriam estar; se eu penso em uma universidade pblica, tenho
compromisso social e deveria zelar por ela para que mais tenham acesso universidade.
No entendimento de Pr-Reitor C3, um nico sistema nacional de avaliao que
razovel o da CAPES e o do CNPQ a nvel mais individual para um pesquisador e mais
funcional.O entrevistado entende que as universidades ainda no partiram realmente para
uma avaliao, e observa: Precisamos criar um indicador interno de avaliao com
nmeros, que so parte da avaliao, e colocar agentes externos aqui para acompanhar.
Enfim ns ainda estamos muito longe. J o entrevistado Reitor C questiona: Avaliar pra
qu? Segundo o entrevistado, temos que ter desdobramentos. O entrevistado acrescenta:
E a comunidade no compreende que avaliar mal no significa dizer que voc ruim,
mas estar identificando no que se precisa melhorar, melhorar a estrutura, melhorar os
cursos de determinadas reas, enfim aponta para o que deve ser melhorado... A avaliao
o melhor mecanismo de gesto que existe se ela bem feita, se ela feita em cima de base
consistente de dados e de uma honestidade de quem est avaliando. Nesse sentido,
manifesta-se o entrevistado Diretor C2: ...eu acho que a avaliao para quem est na
gesto fundamental. No uma avaliao que o pessoal tem que uma prtica de
avaliao punitiva. A avaliao gerncia, ou seja, se tenho algum problema , o que
tenho que fazer para corrigir. Se eu tenho um professor que est com dificuldades com os
alunos, ele pode ir para a reciclagem; servidor est com deficincia nisso ou naquilo, ele
pode ir para uma reciclagem; se os alunos esto querendo algo, a gente percebe nessa
avaliao institucional. Esses indicadores so fundamentais.
313
CATEGORIA DE ANLISE: DIMENSO HUMANA

SUBCATEGORIA DE ANLISE: EDUCAO COORPORATIVA
Constataes
favorveis
identificadas
na pesquisa
Constataes
desfavorveis
identificadas
na pesquisa
Em relao a educao corporativa, o entrevistado Coordenador C1 assim se manifesta:

Hoje a universidade fez uma coisa muito interessante, dentro dessa questo da
capacitao ela criou cursos de especializao prprios para os servidores, treinamento
institucional com retorno para a instituio. Sobre o mesmo assunto, observa o
entrevistado Pr-Reitor A6: Com relao ao foco da capacitao, eu acho que ele
extremamente democrtico. Ns apresentamos s unidades, ns encaminhamos s
unidades um pedido pra que eles informem quais so as necessidades de capacitao a
universidade. J o entrevistado Pr-Reitor B6 entende que h uma preocupao de fazer
cursos especficos para afetar e melhorar o conhecimento das pessoas.
Por outro lado, muitos dos entrevistados no demonstraram uma percepo to positiva sobre a
educao corporativa na universidade. De acordo com CUN A3, h muito despreparo dos
professores universitrios. Nesse contexto, segundo Pr-Reitor A2, h um esforo de capacitar
os servidores, mas ele no chega na ponta porque algumas pessoas tiveram uma ascenso de
carreira que no deveriam. Diz a entrevistada: Aconteceu alguma coisa ali no passado que foi
muito ruim e alerta para o fato de que no se questionar muito, que tem muita gente
acomodada esperando o tempo passar para se aposentar. No entendimento do entrevistado
Reitor B , na universidade a pessoa normalmente faz o que ela quer e no o que o servio
pediria que ela fizesse. O entrevistado Pr-Reitor B4 complementa: H falta de gente para
pensar, o pessoal talvez esteja mais velho, mais largado... Temos conhecimento e tecnologias,
resolvemos problemas dos outros e no resolvemos os nossos.
A ausncia de uma educao continuada abordada pelo entrevistado Pr-Reitor C5, que
ressalta: Precisaramos de uma educao continuada, mesmo. Est faltando aquela dinmica,
aquela efervescncia que faz parte da universidade. A esse respeito, o entrevistado Diretor A4
declara: Nesses ltimos trs anos eu no me recordo de alguma capacitao para
funcionrios. J, CUN C1 observa: Eu acho que isso hoje est muito mais de cada
departamento, de cada centro, ou do prprio professor individualmente, do que de uma
proposta da administrao superior.
Ainda, no que diz respeito capacitao, para o entrevistado Diretor B4, o servidor busca
muito mais sua formao pessoal. J o entrevistado Pr-Reitor B5 alerta: Alm da dificuldade
de capacitao, temos a dificuldade quantitativa de servidores. E o entrevistado Diretor C1
salienta: s vezes os programas de capacitao se afastam um pouco das nossas necessidades.
Nas pesquisas constatou-se que determinados docentes e tcnico-administrativos, mesmo
sendo-lhes oferecidos cursos de capacitao, no demonstram interesse em frequent-los.
Exemplo disso o depoimento dos entrevistados, como observa o entrevistado Chefe C1: Ns
temos muitos tcnicos que no aproveitam as oportunidades. Tal afirmao retificada por
Pr-Reitor A1: As pessoas s vezes se acham que so bons pesquisadores e imagine se
querem sentar para aprender algumas coisas... A universidade posta aqui a universidade do
manter, estamos sempre fazendo a mesma coisa. Tal desinteresse questionado pelo
entrevistado CUN A4, que relata: Chega a admirar a posio de algum que chega ao nvel de
doutor no ter a pretenso mnima de por si prprio se desenvolver intelectualmente.
Por outro lado, Pr-Reitor C1 observa que a universidade ofereceu um curso de tecnlogo para
os funcionrios, que foi considerado pelo MEC como endgeno e que no poderia ser repetido.
... ento a instituio detm toda uma tecnologia, tem pessoal, tem uma infra-estrutura, mas
no pode formar todos os seus funcionrios, complementa o entrevistado. J o entrevistado
Chefe C1 assim se manifesta sobre o assunto: H um tempo atrs, ns tnhamos servidores
que no sabiam utilizar o computador: voc percebe a diferena de um desses que foi
aposentado e um que est entrando agora.... A esse respeito, CUN B2 adverte que falta dar
incentivo a essas pessoas, porque voc se forma, voc assume um cargo de gesto, mas voc s
pode ir at certo ponto, ento por exemplo, voc no pode ser chefe de departamento, voc no
pode ser vice-diretor.
Continua...
314
Continuao...
Proposies
favorveis
identificadas
na pesquisa
De fato, deveria ocorrer a educao corporativa na universidade. Para Ex-Reitor A3, a

principal praga da administrao pblica a descontinuidade da gesto, em todos os nveis
e a educao coorporativa poderia contribuir para minimizar esta situao. Nesse sentido,
o entrevistado Coordenador C1 assim se manifesta: Agora ns temos uma norma federal
que est valorizando muito a questo da capacitao: o servidor que se qualifica tem um
acrscimo salarial. J, Ex-Reitor A2 observa: Ainda falta muito para ns na gesto da
universidade, primeiro na capacitao da pessoa, para aquilo que a pessoa tem que fazer,
a sim, voc pode dar estmulos financeiros e outros estmulos. Nesse sentido, Reitor A1
complementa: Temos na universidade um grande nmero de servidores que tem uma
preocupao grande pela instituio. Temos que profissionalizar. Para o entrevistado PrReitor A3, a meta autenticidade no sentido de detectar onde esto os problemas e fazer
uma poltica de continua qualificao. Tal meta vai ao encontro do que entende o
entrevistado Diretor A2: essencial fazer um diagnstico e ver quais so as defasagens,
nesse primeiro momento no misturar pessoas de vrios centros, mas, por exemplo, pegar
todos os assistentes administrativos de todos os departamentos e fazer um curso para essas
pessoas...
O entrevistado Reitor C defende a capacitao vinculada aos objetivos institucionais. Diz
o entrevistado: Ns precisamos capacitar os nossos tcnicos por todas as razes, mas a
principal, fundamental razo pra instituio evoluir. E complementa: Muitas vezes
tambm o docente vai fazer o mestrado e doutorado naquela rea que ele acha que
importante no na rea que o departamento necessita. A esse respeito, Pr-Reitor A8
entende que a capacitao no esteve atendendo os objetivos da necessidade da instituio
porque a instituio no tinha objetivos claramente definidos. Para o entrevistado
necessrio capacitar as pessoas para desenvolver a organizao em cima dos seus
objetivos estratgicos. E complementa: Ns deveramos pensar, talvez, num mestrado
profissional, mas voltado ao desenvolvimento daquele setor em que a pessoas est
atuando... Num projeto maior, cada centro dar contribuies efetivas para o crescimento
da instituio como um todo. Nesse sentido, exemplifica o entrevistado Coordenador C2:
o portal de peridico da CAPES uma ferramenta que eu acho da melhor de qualidade.
Mas se voc no souber usar, se no tiver algum pra orientar, no vai funcionar. Assim, a
educao corporativa tem que atender a universidade como um todo. Por isso deve ser
institucionalizada. Para o entrevistado Pr-Reitor A4: Os programas de capacitao esto
atendendo mais aos servidores propriamente interessados do que a instituio em geral e
falta alinhar os interesses da instituio com essa capacitao e um comprometimento
institucional na elaborao de projetos. Diretor A3 exemplifica: Eu gostaria de fazer um
curso de Excel, por exemplo. Mas isso o que a instituio precisa? Ento eu acho que
tem ter esse balanceamento. Isso passa justamente por uma definio das competncias e
da demanda de cada cargo. Alm daquilo que a pessoa gostaria de fazer, timo, ela tenha
uma proficincia bsica relativa quele cargo. Isso passa inclusive por um sistema
uniforme, se cada setor tiver procedimentos totalmente diferentes no em como dar
capacitao que atenda a todos. Tal depoimento vai ao encontro do que destaca PrReitor B7: interessante que as pessoas que esto responsveis pelos programas de
capacitao percebam que aquilo que est sendo feito j no o que interessa mais
instituio. No quadro tcnico-administrativo depende mais do interesse do servidor.
Deveria existir formao continuada na rea relacionada com as atividades do servidor na
universidade. Em relao aos professores, a universidade fica muito mais voltada ao
programa de ps-doutorado, envolvendo projetos de pesquisa do que em uma qualificao
pedaggica, didtica. Nesse sentido, tambm o entrevistado Coordenador A2 se
manifesta: Eu entendo que no caso dos professores, essa formao deveria ser coerente
com a linha de pesquisa do curso. Ns precisamos adotar certas tecnologias e estratgias
de produo; pode ser que tenha algum cursos que se esmere em buscar isso, mas pouco.
Para o entrevistado Bebeto, as titulaes dos tcnicos devem estar vinculadas funo
que eles vo exercer. E em relao formao continuada dos professores, Bebeto entende
que o sistema de ingresso deveria ser revisto para poder tratar das questes pedaggicas. O
entrevistado esclarece: ...os professores se tornam professores dentro da universidade. Os
professores precisariam ter um processo de formao pedaggica bem mais consistente,
Continua...
315
Continuao...
Proposies
favorveis
identificadas
na pesquisa
avaliativo, estgios probatrios no avaliam esses aspectos, ento se cristalizam prticas

pedaggicas de professores que trazem srios problemas na formao de nossos alunos.
No pode mais o professor usar retroprojetor na sala de aula. tem outros instrumentos
didticos que so as mdias e isso requer o qu? o professor ser abandonado? ou precisa
acontecer um problema dentro de sala de aula com o aluno para que ele v atrs sozinho?
O entrevistado CUN A2 entende que a instituio deveria identificar necessidades e criar
programas para o servidor entrar e galgar essa carreira para realmente exercer
determinadas responsabilidade. Os programas de capacitao deveriam ser bem incisivos
em determinados setores. Quando h demanda nova de equipamentos, a instituio tem
que dar treinamento adequado antes de ele operar o equipamento. Muitos professores no
querem institucionalizar o conhecimento daquele funcionrio, porque isso vai lhe dar um
poder de fogo, ele vai ter mais alma, conhecimento, mais argumentao, ele pode ser um
poder de fogo contrrio s decises, porque ele vai ter conhecimento, ele vai ter a teoria e
a prtica. Nessa direo, para o entrevistado UFC Pr-Reitor C7, ...a grande dificuldade
hoje que estamos enfrentando exatamente fazer o casamento da necessidade do servidor
com a necessidade da instituio. A universidade cresceu junto com a capacitao dos
servidores. No treinamento h essa dificuldade, as pessoas querem fazer curso de qualquer
forma, de qualquer natureza. Vamos iniciar um projeto de discusso com toda a
comunidade, envolver sindicato, inclusive com aproveitamento de aposentados nesse
processo.
316

SUBCATEGORIA DE ANLISE: APRENDIZAGEM E COMPARTILHAMENTO DO
CONHECIMENTO
Constataes
favorveis
identificadas
na pesquisa
De acordo com a entrevista efetuada com Reitor B, percebe-se que h algumas iniciativas
internas em que as pessoas extremamente talentosas aprenderam com a prpria
organizao, mas, com o diferencial de agregao de conhecimentos relevantes obtidos em
cursos na sua formao acadmica e profissional, que depois transmitem o que
aprenderam aos demais servidores docentes e tcnico administrativo. Tal prtica fruto de
valorizao dos tcnicos em determinadas reas. Essa poltica est institucionalizada no
PROGRIDE, que visa formar as pessoas nas suas atividades. O incentivo o pagamento
para ministrarem cursos para seus pares. Contudo, na opinio do entrevistado Pr-Reitor
B5, tais experincias ainda no so muito exitosas, em face da existncia de amarras do
servio pblico, quanto possibilidade de valorizao e premiao financeira condizente
com o esforo pessoal desses servidores e a relevncia para a universidade de tais
inovaes. Est de acordo com essa opinio o entrevistado Diretor B4, ao afirmar que esse
programa inovador que visa valorizar os prprios funcionrios que compartilham
conhecimento est sendo prejudicado pela falta de um plano de carreira eficaz para os
tcnicos administrativos, o que tambm no estimula essa prtica.
Em relao aos Fruns de Discusso, praticamente todos os pr-reitores entrevistados
relacionaram tal prtica de gesto do conhecimento aos fruns de pr-reitores
(presenciais). Os fruns de pr-reitores so originrios da ANDIFES Associao
Nacional dos Dirigentes das Instituies Federais de Ensino Superior, e constituem-se, de
fato, num espao rico para discusses da gesto das universidades federais, talvez ainda
subaproveitado para discusses relevantes sobre os grandes desafios dessas organizaes.
Esses fruns so originrios da ANDIFES Associao Nacional dos Dirigentes das
Instituies Federais de Ensino Superior.
O entrevistado Pr-Reitor C5 destaca a importncia dos tais fruns de discusso e ressalta
que recentemente foi ativado o Frum de Coordenadores de Cursos de Graduao. No
entanto, conclui o entrevistado Pr-Reitor C1, que no conhece iniciativas de fruns
internos no campus.
Constataes
desfavorveis
identificadas
na pesquisa
Em relao s melhores prticas, o entrevistado Pr-Reitor C3 coloca que a

universidade tem se destacado por algumas experincias da ps-graduao que esto
sendo aproveitadas inclusive por outras universidades. Para o entrevistado Pr-Reitor A8
isso importante principalmente para instituies pblicas na rea da educao, levando
prticas que deram certo, influenciando inclusive na rea de relacionamento estratgico.
Destaca o entrevistado do Pr-Reitor B7 que ningum reinventa a roda, todos precisam
ver como o outro est fazendo. Entende o entrevistado Pr-Reitor B4 que em relao as
melhores prticas, h uma busca, embora tmida. Para o entrevistado Diretor C1, h
interesse em saber o que est dando certo em outras instituies e em implementar esse
prtica na medida do possvel aqui, assim como outras instituies s vezes buscam
inovaes em nossa universidade. O entrevistado Chefe C1 declara perceber essa prtica
somente em relao rea acadmica, dizendo que natural e que at existe cobrana
dessa busca de conhecimento. J para o entrevistado Pr-Reitor C7, h algumas iniciativas
individuais de buscar experincias que deram certo em outra universidades, como tambm
outras universidades vm buscar experincias aqui, sendo que tambm o entrevistado PrReitor A3 atesta esse aproveitamento das ideias de outras universidades.
Nas entrevistas realizadas com os Pr-Reitores A1 e A9, ambos concordam que a
universidade deve ser um ambiente favorvel comunicao, participao das pessoas e
organizao do conhecimento. Contudo, esses pr-reitores entrevistados afirmam que a
aprendizagem e o compartilhamento do conhecimento organizacional na universidade
encontram-se bastante insatisfatrios em alguns setores da instituio e que a informao
ainda est muito centrada em algumas pessoas, ocorrendo assim perdas de relevantes
conhecimentos organizacionais. Esses entrevistados entendem que as pessoas deveriam ...
Continua...
317
Continuao...
Constataes
desfavorveis
identificadas
na pesquisa
...ser estimuladas a socializar seus conhecimentos e alertam para o fato de que em virtude
da rigidez burocrtica do setor pblico a universidade enfrenta dificuldades de concesso
de estmulos financeiros especiais para as pessoas que se destacam na instituio.
Tal necessidade ratificada pelo entrevistado Diretor A2: Deve-se socializar para que as
informaes no se percam com a sada das pessoas da organizao. Tambm demonstra
essa preocupao o entrevistado Pr-Reitor A1, ressaltando os entraves a esse estmulo
decorrentes da rotina administrativa. Nesse contexto, afirma o entrevistado Diretor B2:
Raramente h estmulo a essa prtica. Falta um planejamento que demonstre preocupao
com a aprendizagem organizacional da universidade. Alerta ainda o entrevistado que um
problema que muitas vezes trazemos pessoas de fora para transmitir conhecimentos
organizacionais que normalmente j temos aqui e poderiam ser repassados por pessoas da
prpria instituio, relembrando que alm de valorizar as experincias externas
precisamos buscar formas internas de identificao das competncias organizacionais e
pessoais existentes na instituio.
De acordo com o entrevistado Pr-Reitor A9, essa cultura de aprendizagem e
compartilhamento de conhecimento ocorre apenas na rea acadmica. Para o entrevistado
Pr-Reitor B6, deveria existir essa prtica nas atividades administrativas, assim como
ocorre na atividade acadmica, o qual adverte: Com efeito, h um desperdcio no
aproveitamento da competncia das pessoas na rea administrativa. O entrevistado CUN
C2 complementa que cada departamento trabalha sua maneira, de acordo com suas
particularidades. Na mesma direo, o entrevistado Diretor A4 destaca: No h pontes
entre as ilhas. Faltam estmulos atravs de premiaes incentivando ideias inovadoras que
acontecem aqui. fundamental a troca de conhecimentos entre os setores da
universidade, afirma o entrevistado CUN C2, observando que enquanto alguns setores
esto bem desenvolvidos, outros esto muito defasados e que falta uma interseco entre
as diferentes reas do conhecimento. Cada um tem seu guetozinho, no quer sair dele e
no deixa ningum entrar, afirma esse entrevistado, que destaca a importncia
fundamental da troca de informaes e de experincias para a universidade.
Entende o entrevistado Pr-Reitor A3 que faltam fruns de discusso sobre a prtica de
gesto do conhecimento. A esse respeito, o entrevistado Pr-Reitor C5 salienta que em
relao aos Fruns de Chefia de Departamento e de Coordenadores de Ps Graduao,
...parece que no esto funcionando. Alerta tambm o entrevistado Pr-Reitor A1 que
faltam fruns de discusses mais especficos, a fim de que o conhecimento adquirido
pelos servidores tcnico-administrativo seja socializado. De acordo com o entrevistado
Diretor A1, devido inexistncia de uma cultura ou de um sistema institucional formal de
aprendizagem e compartilhamento do conhecimento, quando o servidor chega ao setor, na
verdade ele aprende com o colega ao lado. Da mesma forma, relata o entrevistado PrReitor C7 que o interesse nessa prtica mais pessoal do que institucional. Complementa
o entrevistado Pr-Reitor C6 que quando se informa o que acontece informalmente na
esfera administrativa, esse conhecimento passado de forma muito amadorstica, sendo
que algumas faces dificultam tal compartilhamento. J o entrevistado CUN A1 afirma
que se tivssemos uma linha de continuidade de gesto universitria esse
compartilhamento poderia ser feito, pela definio de estratgias, pela profissionalizao
da gesto, o que de certo modo est de acordo com as observaes feitas pelos
entrevistados Pr-Reitor A1 e Coordenador A1 quando dizem que os gestores geralmente
partem do zero, ou seja, que no existem informaes sistematizadas sobre atividades dos
setores.
Por outro lado, o entrevistado Diretor A1 ressalta que na universidade o ambiente ainda
muito favorvel ao mau exemplo, h muita acomodao, porque no h valorizao
daquele que se dedica, que qualificado, que se capacita e se desenvolve pr-ativo, e que
s vezes se dificultam as iniciativas dos que se interessam. Vai ao encontro dessa
afirmao o entrevistado Ex-Reitor A3, relatando que ao longo do tempo esses problemas
que desmotivam as pessoas a aprender e a compartilhar conhecimento foram se...
Continua...
318
Continuao...
Constataes
desfavorveis
identificadas
na pesquisa
Proposies
favorveis
identificadas
na pesquisa
...cristalizando, sendo que a estrutura criou tantos meios de proteger o ineficiente, que no
se consegue substitu-lo. Nessa direo o entrevistado Coordenador A1 coloca que o
assunto agrava-se tambm em decorrncia de muita burocracia e proliferao
desnecessria de novos departamentos.
O entrevistado CUN A2 lamenta o forte corporativismo existente entre as categorias,
chegando-se ao ponto de uma ideia de um tcnico administrativo, por exemplo, no ser
aceita na rea acadmica, apenas pela origem da ideia no ser de um servidor docente.
Reconhece o entrevistado Pr-Reitor A8 que a estrutura e a cultura da academia no
facilitaram at hoje a prtica de compartilhamento de conhecimento organizacional. O
entrevistado Pr-Reitor C1 admite que existe infra-estrutura para isso, a dificuldade mais
cultural. J, numa crtica mais contundente, o entrevistado CUN A1 adverte que falta o
reconhecimento da importncia da prtica do compartilhamento por parte de quem faz a
gesto cotidiana na universidade, o que reforado pelo entrevistado Coordenador A1, o
qual alega existir inclusive dificuldades para se conseguir usar equipamentos e
laboratrios de outros departamentos. Da mesma forma, o entrevistado Pr-Reitor C5
informa que, de fato, internamente no existe essa cultura de troca de ideias. O
entrevistado CUN B2 adverte que a limitao maior do prprio tcnico em se dar conta
da sua importncia e da importncia do seu trabalho para a instituio. Finalmente, o
entrevistado Coordenador A1 entende que tudo isto acontece porque o servidor docente e
o servidor tcnico-administrativo, salvo raras excees, no vive a universidade, e que por
esse motivo a maioria dos servidores da universidade no tm conscincia da sua
importncia para a instituio. Admite tambm o mesmo entrevistado que problemas de
relacionamento tambm dificultam estratgias de compartilhamento do saber. No seu
entendimento, tudo isso depende muito da cultura e do modo de ser das pessoas.
J o entrevistado CUN B2 diz que h uma dificuldade de abertura para esse
compartilhamento devido prpria falta de conhecimento, lembrando tambm que falta
valorizao gesto nas universidades e que por isso no h um planejamento para esse
fim a mdio e a longo prazo. Ressalta tambm o entrevistado Ex-Reitor A3 que vrios
programas foram feitos nessa direo e que as pessoas tm capacidade de perceber a
chegada de eventos que venham a afetar a vida da organizao e trabalhar de modo
cooperativo, conscientes da contribuio que elas tm com o exerccio da funo, sendo o
maior problema ento a prpria estrutura departamental das universidades e as amarras do
governo federal.
Os Pr-Reitores A8, A1, Coordenador de Curso A1 e Chefe de Departamento A1
constatam a falta de pessoal especializado para criar sistemas especficos, para possibilitar
a aprendizagem e o compartilhamento do conhecimento. Esses entrevistados mostram-se
preocupados com a dificuldade do compartilhamento do conhecimento organizacional na
universidade e alertam inclusive para a necessidade de criao de cargos tcnicos
especficos, modificando-se inclusive a atual estrutura de cargos dos servidores tcnicoadministrativos das IFEs, a fim de, atravs de concurso pblico, selecionar servidores
tcnico-administrativos com perfis para criar sistemas especficos de aprendizagem e
compartilhamento do conhecimento. Dessa forma parece possvel o estabelecimento de
uma cultura de fruns de discusso e de identificao interna e externa de boas prticas
organizacionais.
J para o entrevistado Coordenador A1, a experincia na gesto fundamental para a
efetivao dessa prtica. Segundo o entrevistado, faltam lideranas e definio de
objetivos a longo prazo, no havendo repasse de experincias bem sucedidas que
minimizariam custos e maximizariam a eficincia dentro da prpria universidade para uma
aprendizagem na soluo dos problemas. Coordenador A1 observa: Por isso importante
a implementao de um sistema em que sejam disponibilizadas solues mais adequadas
para cada necessidade da organizao.
O entrevistado Pr-Reitor A9 entende que deveramos criar meios de participao de
todos os gestores nos vrios momentos de troca de saber. O entrevistado adverte:
Continua...
319
Continuao...
Proposies
favorveis
identificadas
na pesquisa
Algumas pessoas trocam conhecimento por questo pessoal, no institucional. Falta uma
poltica de registro e destaque das pessoas que inovam e de socializao, para que essas
pessoas sejam referendadas institucionalmente.
Declara o entrevistado Diretor A4 Precisamos conhecer prticas inovadoras que deram
certo em outras universidade e implement-las na nossa instituio, e nem sempre essas
iniciativas envolvem muito dinheiro. Na mesma direo o entrevistado CUN A2 afirma
que fundamental a institucionalizao de prticas de compartilhamento do conhecimento
na universidade. Complementando, o entrevistado Pr-Reitor B3 defende que os fruns de
pr-reitores poderiam contribuir mais para o desenvolvimento dessa poltica de
socializao do conhecimento. O entrevistado ressalta que em nvel de Governo Federal
existe a inteno de implementar fruns de discusso com todas as universidades. Em
relao ao REUNI, Pr-Reitor C1 observa: ...a partir da criao de novos campi, os
fruns de discusso com certeza tero que ser implantados. Tambm favorvel ideia
de fruns, o entrevistado Cludio, concluindo que com mais discusses atravs de fruns,
o processo de aprendizagem e compartilhamento do conhecimento seria mais econmico
e gil.
Ressaltam ainda a importncia dos fruns os entrevistados:
Pr-Reitor C4 Estamos aproveitando muito pouco do que se inova em outras instituies
Pr-Reitor A2 Deveria existir essa prtica que poderia ser intensificada nos fruns de
pr-reitores. Na rea de extenso h iniciativas de trocas de experincias, porm na rea
administrativa e financeira isso ocorre com menos intensidade.
Diretor B3 Ainda no conseguimos realizar fruns de discusses como h em outras
organizaes. O frum de discusso, assim como o e-mail, s vezes deixa de registrar
caractersticas da linguagem falada, como, por exemplo, a entonao, um sorriso etc., e
isso pode ser aperfeioado.
Diretor B4 importante participar dos debates e contrapondo ideias divergentes, com
respeito. Os fruns de discusso no incio at envolvem a participao das pessoas, mas
depois geralmente esvaziam. Contudo, poderia haver mais fruns de discusso, mas falta
estrutura de tecnologia de informao, o que um paradoxo, pois a universidade se
destaca academicamente na Tecnologia da Informao.
Pr-Reitor B1 Fruns de Discusso questo de uma cultura que ainda est em fase de
implementao.
Finalmente, o entrevistado Coordenador A1 complementa salientando a importncia do
estabelecimento de diretrizes que sirvam de base para outros setores, bem como a
importncia das relaes de trabalho objetivando a troca de experincias bem sucedidas.
320

SUBCATEGORIA DE ANLISE: PLANOS DE RECONHECIMENTO E RECOMPENSA
Constataes
favorveis
identificadas
na pesquisa
O entrevistado Chefe C1 demonstra uma viso positiva sobre o estmulo financeiro ao

crescimento ao desenvolvimento do pessoal: Financeiramente voc faz um mestrado, um
doutorado, voc tem automaticamente um aumento salarial e as gratificaes. Voc no
tem impedimento, no tenho o conhecimento de outros cursos, mas aqui se o cara quer sair
pra fazer uma especializao ou um doutorado ningum vai negar a isso. Na mesma
direo, Pr-Reitor A2 entende que em geral as pessoas tambm esto procurando
recursos fora da universidade. Diz o entrevistado: ... eu, por exemplo, no fiquei
esperando que a universidade me desse as coisas. Eu acho que uma questo de gerao.
Eu acho que gerao que veio um pouco antes de mim foi formada, achando que o
governo tinha que dar tudo... Eu acho que isso tambm tem a ver com a formao, eu acho
que o pessoal da rea de exatas mais pr ativo, de um modo geral, e na rea de humanas
isso est comeando a acontecer. Em relao a um sistema de premiao de
reconhecimento de pessoas que se destacam, segundo o pesquisado atualmente j h
algumas tentativas nesse sentido, enquanto que externamente existe esse reconhecimento.
...sem duvida, porque a gente se destaca assim, a pessoa sobe na carreira de cientista.,
ento uma meritocracia. Ento, quando voc consegue alguma coisa, ela no fundo uma
premiao, conclui o entrevistado. Em linhas gerais, sua concluso vai na mesma
direo manifestao do entrevistado Reitor A1 ao posicionar-se da seguinte forma em
relao ao mesmo tema: Muitas destas pessoas reclamam que so subaproveitadas. Pode
ser que realmente sejam, mas isso depende muito da pessoa. Voc tem que desempenhar
sua funo da melhor forma possvel. Servir instituio. Nunca transferir para o outro
suas responsabilidades. A universidade talvez seja uma das instituies onde a ascenso
funcional e intelectual seja mais facilitada. Voc livre para fazer uma graduao uma
ps-graduao, por exemplo.
No entendimento do entrevistado Pr-Reitor C3 h uma certa autonomia no setor
acadmico que permite esse tipo de iniciativa. O entrevistado relata: Na graduao eu
criei porque tinha um objetivo muito claro, por exemplo, existe uma resoluo, no sei se
est funcionando hoje direito, para que a universidade premiasse todos os alunos que
terminarem o curso com ndice l em cima. Para o entrevistado Diretor B4 h esse tipo de
reconhecimento: O aluno tem prmios, a semana de iniciao cientfica tem prmios, a
semana de extenso de pesquisa... tem a graduao que so os monitores de graduao que
so bolsistas ou voluntrios, os de iniciao cientfica, pr-reitoria de pesquisa, de
extenso, e ento todas essas tm premiao de aluno. A ps-graduao tem a melhor tese,
o prmio tese. Tem o prmio FUNDEC para os professores, pra tcnico-administrativos...
O entrevistado entende que a premiao no para todos porque isso banalizaria tal
reconhecimento e coloca que um eixo de atuao nesse sentido o fomento: ..., fomentar
as atividades que so de iniciativas dos estudantes, a gente premia as iniciativas de
estudantes, em realizar encontros, eventos, realizar publicaes em revistas, dentro de
certos critrios, inclusive tambm viagens, fomento a estudantes que vo a congressos e
querem ir a congressos com recomendao de professores. Existem programas de
assistncia estudantil, como ajuda a compra de livros, assistncia mdico-odontolgica,
ajuda a compra de computadores, enfim, vrios programas diz ele. Nesse sentido, o
entrevistado ...esse ano comeou FUDEC ao tcnico administrativo que trabalhou no
apoio de atividade pesquisa, e tem o ex-aluno destaque. Nas comemoraes dos 80 anos
da universidade foi feita uma homenagem centralizada na reitoria que homenageou
tcnicos e docentes da universidade e cada unidade fez homenagens aos seus tcnicos e
docentes. Na verdade o critrio no foi exatamente mrito, foi tempo de vnculo com a
universidade. O entrevistado Pr-Reitor C5 observa que existem os planos de carreira e
apoio s entidades estudantis: ...para os estudantes tambm temos o programa de bolsas
de iniciao Acadmica, coloca o entrevistado, o que vai ao encontro do que declara o
entrevistado Reitor C: Ns institumos uma medalha, que uma medalha de mrito, que
atravs de uma resoluo as unidades escolhem, isso pelo momento exclusivamente para...
Continua...
321
Continuao...
Constataes
favorveis
identificadas
na pesquisa
Constataes
desfavorveis
identificadas
na pesquisa
..servidores tcnico-administrativos, a gente lana o edital e esses servidores so

condecorados. Diretor B3 destaca dois nveis desse tipo de recompensa, sendo um
financeiro, que fica atrelado a uma poltica salarial que nos ltimos anos teria melhorado,
e outro relativo infraestrutura, sobre o qual esclarece o entrevistado: Eu sempre
procuro premiar com infra-estrutura, assim o bom funcionrio, aquele que demonstra
esprito mais combativo, mais trabalhador, ele tem mais facilidade de acesso a uma
mquina nova, a um mobilirio novo, a uma pintura da sala. Como gestor uma estratgia
que eu comecei a adotar para premiar e eventualmente punir, se o indivduo comea a
perceber que o ambiente dele no est recebendo muita inovao sinal de que ele no
est inovando tanto, ento eu acho que o que eu tenho mo.
Segundo observa Diretor C1 , a universidade no tem essa poltica. O que vai ao
encontro da percepo de Coordenador B1, que declara: ... o que feito no dia a dia, o
arroz com feijo, no percebido. As prticas mais midas de gesto no so valorizadas.
No existe um programa de premiao especfica, nem algum tipo de valorizao especial,
algum prmio... a no ser nos caso de projetos em que voc leva uma bolsa e liberado de
uma carga horria... existe um muito obrigado mas no h um reconhecimento
institucional. Para Pr-Reitor A2, na universidade, quando no se consegue o que quer,
algumas pessoas se sentem desmotivadas, no entanto, apenas reclamam e no tomam a
iniciativa de ir atrs de solues para as dificuldades. O entrevistado entende que os
funcionrios da rea das cincias exatas demonstram mais motivao no trabalho: ...se eu
olhar pontualmente, claro que eu posso achar uma pessoa da rea de humanas que faz
muito mais do que aquele que faz melhor na rea de exatas, mas na mdia, eu acho que as
das reas de exatas so mais pr ativas... As pessoas das reas da humanas, at pela
caracterstica de a pessoa ler mais, ser mais introspectiva e no trabalhar em laboratrio
junto com outras pessoas, ter um trabalho mais individualizado, sei l... Isso percebi
tambm quando eu estudava na USP e a gente via pessoas mais velhas que eram
competentssimas, mas elas no mexiam uma palha pra ir atrs de um financiamento,
diziam: ...a universidade no me d, eu no fao.
O entrevistado Coordenador A1 observa que na universidade o melhor professor no
ganha nem uma carta de incentivo, o reitor nem fica sabendo. O reitor no tem poder de
ajudar o melhor professor, nem o melhor servidor, nem o melhor aluno, o que
confirmado pelo entrevistado Ex-Reitor A2: No existe premiao pecuniria ou outros
incentivos especiais. A esse respeito, Pr-Reitor A7 argumenta: No consigo ver muito
como a universidade sem recursos pode ter uma poltica de valorizao no sentido de
premiao. Nesse mesmo sentido, completa o entrevistado Pr-Reitor B3 que isso no
resolvido nas instituies federais porque no temos mecanismos para estimular, seja
intelectualmente ou financeiramente, os servidores que se destacam. E complementa: O
que temos, especificamente, um prmio de teses, a exemplo do programa da CAPES.
Essa falta de mecanismos de estmulos destacada pelo entrevistado Pr-Reitor B5 que
adverte: Voc tem funcionrios que tinham que ganhar mais, certo? Merecem ser
premiados, mas se voc for atrs de recursos para premiar esses funcionrios pode criar
um problema institucional. Tal afirmao vai ao encontro do que o entrevistado PrReitor C6 alega: O Ministrio Pblico tem entrado muito nisso, o que dificulta muito
fazer qualquer coisa desse tipo. Nesse sentido, Pr-Reitor B1 alerta para o fato de que a
estrutura do servio pblico do Brasil hoje no possibilita premiar o desempenho. Ns
precisaramos de um sistema em que a gente pudesse ter adequada a retribuio das
pessoas de acordo com a dedicao e a qualidade do trabalho, diz o entrevistado.
Para o entrevistado Coordenador B2, mais do que a remunerao, importante o
reconhecimento e a valorizao do trabalho que ser faz. O entrevistado declara: Eu acho
que mais do que a remunerao, importante o reconhecimento do trabalho. Hoje ns
temos vrios colegas alcolatras, deprimidos, e mais um monte de coisas, porque as
pessoas no tem essa realizao. Os professores, os bons tcnicos no conseguem ficar na
universidade por muito tempo. A nossa carreira, a forma como nos somos engessados, eu
acho que o tcnico poderia produzir muito mais, ter muito mais vontade, nimo de fazer as
coisas, se ele tivesse oportunidade dentro da carreira de tcnico administrativo . Por ...
Continua...
322
Continuao...
Constataes
desfavorveis
identificadas
na pesquisa
...exemplo, mesmo se voc estiver cursando um doutorado, qual o significado que isso vai
ter na sua carreira? ... a no ser que voc faa com o intuito de professor, de voc ser
valorizado e outras coisas mais, ou ento voc vai continuar com o mesmo status.
Em relao a algumas iniciativas nesse sentido, relata o entrevistado Chefe C1: ... eu
tentei implementar alguma coisa do tipo... na festa do final do ano a gente vai escolher um
professor e dar uma medalha, um prmio pra um professor que mais publicou trabalho... A
reao negativa foi maior que a positiva, e com isso eu no consegui. Sobre o
reconhecimento atravs do ttulo de amigos da universidade, o entrevistado CUN A1
ressalva: Esse negcio de amigos da universidade no um prmio institucional. A
universidade uma instituio da sociedade, no do reitor. Segundo a entrevistada PrReitor A1, as pessoas ainda no distinguem o que o Amigo da universidade, qual o
diferencial que credencia aquela pessoa a ser amiga da universidade. Essa falta de
parmetros fundamentados na competncia tambm destacada pelo entrevistado Diretor
A2: Na universidade as pessoas so definidas no pela sua capacitao, no pela sua
disposio, pelo que voc faz aqui dentro e pelo seu conhecimento. Nem sempre as
pessoas escolhidas so as que tm mais qualificao para os cargos. Por outro lado, o
entrevistado Diretor C3 entende que falta uma motivao maior para o pessoal realmente
voltar a assumir responsabilidade, vestir a camisa de novo, em razo disso, segundo o
entrevistado: ... s vezes o pessoal vai meio que se acomodando, meio que se
desligando. Na percepo de Pr-Reitor A9 o que acontece que a universidade no tem
recurso para pesquisa. O entrevistado completa: Ento o pesquisador se sente frustrado e
diz: s vou dar minha aulinha e vou pra casa, porque nem sala eu tenho para ficar.
Proposies
favorveis
identificadas
na pesquisa
Sobre essa falta de reconhecimento e recompensa, o entrevistado Diretor A4 relata que na

universidade, as pessoas que mais se dedicam so sobrecarregadas e as pessoas que se
dedicam menos so at premiadas porque no se d mais atribuies a elas. Diretor B3
enfatiza as dificuldades decorrentes principalmente da falta de instrumentos de gesto
tanto para premiar a eficincia quanto para punir a ineficincia. Relata o entrevistado: A
experincia de gestor me fez bastante ctico com relao estabilidade no emprego, tem
algumas pessoas, funcionrios e docentes que definitivamente no deveriam servir ao
pblico, eles no tm interesse pblico, eles no interessam com o pblico, sua capacidade
de trabalhado est totalmente zerada por motivos existenciais, motivacionais, por ndole,
por no sei o qu.... Conhecimento o de menos, porque se a pessoa tem boa vontade, eu
tenho funcionrios aqui no meu setor, na minha chefia imediata, que tm limitaes de
conhecimento, tem limitaes intelectuais, mas so pessoas que tm aquela perseverana...
e tem outros que simplesmente no tm motivao, no tm nada, s vezes at com curso
superior completo... com esses eu no tenho nenhum instrumento de gesto, no tenho
instrumentos de gesto hoje, eu no tenho como demitir, como bonificar, eu no tenho
punir, ento fica muito difcil, muito complicado.
Sobre a importncia do reconhecimento, valorizao e apoio ao desenvolvimetno de
competncias, Pr-Reitor A1 declara: Em primeiro lugar, reconhecendo internamente
competncias. Diretor A2 Cabe a ns buscar ao mximo aquelas pessoas que tm
disposio e que so comprometidas, sempre lhes dar uma palavra de apoio, isso a nvel
micro... Na mesma direo, o entrevistado Pr-Reitor C2 coloca: ...deveria de ter um
perfil traado de cada um; eles esto tentando fazer agora um catlogo de competncia,
sabe, que deveria ser preenchido por todos, o que eu gosto mais de fazer, acho que at pra
haver um remanejamento e uma busca dessas competncias. Precisamos valoriz-las e
colocar no setor em que ela gosta mais de trabalhar.
De acordo com o entrevistado Pr-Reitor A4, temos que criar uma cultura de a pessoa se
valorizar e a premiao uma ao que pode contribuir nesse processo. Para o
entrevistado, as pessoas precisam perceber que tm ideias que podem e devem ser
ampliadas. Nesse sentido, CUN A1 ressalta: preciso divulgar o que o professor fez e
est fazendo. Essa ideia reforada pelo entrevistado Pr-Reitor A8, que observa: A
gente inicia o processo e a tendncia ns melhorarmos, mas uma das formas de atuar
na motivao externa tambm. Precisamos transformar essa premiao, pensando na ...
Continua...
323
Continuao...
Proposies
favorveis
identificadas
na pesquisa
...excelncia para o desenvolvimento da instituio para que isso venha atuar tanto na
motivao interna quanto na motivao externa de todas as pessoas que compem a
organizao. Esse o caminho pra instituio crescer.
O entrevistado Coordenador A2 prope que a remunerao deve ter um vis com a
produo acadmica, com uma poltica salarial mais adequada de valorizao de todos os
setores. O entrevistado entende que o funcionrio que se destaca, o professor que se
destaca, deve ser uma poltica no s da pr-reitoria, mas de toda a universidade. Em
relao ao estmulo produtividade do professor, diz o entrevistado: ...o sistema de
CNPQ premia a produtividade do professor. No depende tanto da universidade, depende
mais de uma poltica do MEC, ou do CNPQ. Assim a rea acadmica persegue muito esse
objetivo de ter uma bolsa do CNPQ, uma representao salarial De acordo com Diretor
A1 , ns temos tempo ainda de fazer, de criar projetos valorizando os alunos que se
destacam, os professores que desenvolvem. Observa o entrevistado: ... a ideia que a
cada ano a gente consiga fazer uma reunio de integrao e de valorizao das aes que
se destacam.
No entendimento de Diretor A4, todo incentivo importante na tentativa de fazer crescer,
de fazer evoluir. O entrevistado complementa: O Amigo da universidade um ponta-p
inicial bastante significativo, mas temos que criar prmios permanentes, estimular o
sujeito, analisar seu histrico. Uma ideia quando o professor sair, fazer uma reunio em
homenagem solene a esse professor, de reconhecimento,agradecimento. Nesse sentido,
tais ideias esto de acordo com o que defende CUN C2: sabido que uma auto-estima
equilibrada um grande motivador para o processo criativo e de aprendizado.
Organizaes que reconhecem seus colaboradores mais inovadores esto utilizando uma
importante alavanca motivacional. Neste sentido, a partir de avaliao objetiva, empresas
lderes institucionalizam momentos simblicos de reconhecimento em pblico de
realizaes extraordinrias e de contribuies mais significativas, estimulando empenho, a
criatividade e a superao.
324

SUBCATEGORIA DE ANLISE: ESTMULO A PRTICAS DE CRIATIVIDADE E INOVAO
Constataes
favorveis
identificadas
na pesquisa
Em relao ao estmulo a prticas de criatividade e inovao, o entrevistado Pr-Reitor

A1 manifestou-se da seguinte forma: Acho que isso est comeando a despertar. Existia
uma confuso entre criatividade, empreendedorismo e empresa pblica e privada. As
geraes novas esto mudando isso a, acho que o conceito est mudando... Nesse
contexto, segundo o entrevistado Ex-Reitor A2, a nossa universidade o que graas a
iniciativas de pessoas criativas. O entrevistado entende que se o dirigente da organizao
no estimula, os projetos inovadores no vo frente e corre-se o risco de perder
iniciativas criativas prprias de uma instituio universitria. E complementa: Considero
a capacitao tambm um processo de estmulo a prticas de criatividade e de inovao.
A esse respeito, o entrevistado Diretor A2 se manifesta: Uma ao positiva: Agora , por
exemplo, decidimos que os tcnicos administrativos vo se reunir bimestralmente para
conversar sobre as mais variadas coisas, tudo isso para dar mais motivao. Nesse
sentido, CUN A2 coloca que, a universidade vem avanando, vem incorporando, fazendo
incluso administrativa, incluso nas atividades acadmicas. Ento o servidor vem se
incluindo assim, ele vem se engajando mais dentro da instituio.
No que diz respeito rea acadmica, o entrevistado Bebeto observa que em alguns
aspectos os professores tm um ambiente mais livre, mais favorvel. O entrevistado
exemplifica: ...por exemplo, o professor dentro da sala de aula... do ponto de vista do
conhecimento, do que o professor ensina, h uma liberdade grande... O entrevistado
Diretor A3 complementa: Eu acho que temos um ambiente favorvel no sentido bsico
que se d liberdade bastante grande para as pessoas que trabalham aqui, sejam professores,
sejam pesquisadores, sejam servidores, sejam os prprios alunos. Ento o que a gente v
realmente vontade de desenvolver, se tiver ideias, o ambiente propcio. Tambm nessa
direo manifestou-se o entrevistado Pr-Reitor A4: ...apresentou o projeto, ele
exequvel, recebe apoio pra fazer e tal. No tem dificuldade. Nesse sentido, ressalta o
entrevistado Pr-Reitor A9 ... o melhor lugar de todos que eu conheo para a inovao,
a criatividade. O entrevistado Pr-Reitor A6 tambm entende que ...na universidade
tem-se liberdade pra tudo. Obviamente existe a pedra na tua frente que o oramento. Ns
temos aqui na pr reitoria um banco de talentos, h uma preocupao nesse sentido, o
gestor tem que correr atrs e utilizar da melhor maneira o que h disponvel. J para o
entrevistado Pr-Reitor B4 falta participao da comunidade, no entanto a criatividade
existe, dentro do possvel. Assim se manifesta o entrevistado: ...mas o que falta muito na
comunidade a prtica da participao. Este um local muito bom para trabalho, acho
que as pessoas so respeitadas, claro a gente tem sempre problemas, tem aquelas pessoas
que no querem trabalhar. Continua o entrevistado o ambiente favorece as pessoas a
crescerem, a melhorar, acho que a instituio ela tem esse lado muito bom para as pessoas,
s vezes s precisa do esforo de correr atrs. A esse respeito, o entrevistado Pr-Reitor
B7 declarou o seguinte: eu acho que em relao aos valores das pessoas a universidade
bastante preocupada, valoriza sempre as pessoas e procura sempre contar com as
participaes delas. Da mesma forma o entrevistado Pr-Reitor B1 coloca que as pessoas
so incentivadas criatividade, e complementa: ... quem quer ser criativo, est tudo
aberto pra ser criativo, mas tambm todo mundo gostaria de ter o retorno do seu trabalho.
Para Pr-Reitor A3, temos capacidade e tcnica, precisamos abrir mais espaos de
discusso, resolver muitas coisas discutindo, pois assim estimularemos as atitudes
criativas na universidade para que a instituio promova a oportunidade de crescimento de
seus membros. Diz o entrevistado: Eu acho que com a chegada de novos funcionrios,
com novos concursos, vai ser muito bom. Outra coisa importante a gratificao por
titulao para o funcionrio tcnico administrativo, acho que vai fazer toda a diferena,
porque ns professores j tnhamos esse incentivo. Alm de um salrio bom para o
tcnico-administrativo, precisamos capacitar para que nos setores haja abertura
diversidade e inovao. Nesse sentido, Pr-Reitor A7 considera que a universidade
um ambiente bastante democrtico em que aqui se incentiva o pensamento, a criatividade,
ideias novas, ousadas. Continua o entrevistado: Eu acho que as estruturas permitem que...
Continua...
325
Continuao...
Constataes
favorveis
identificadas
na pesquisa
Constataes
desfavorveis
identificadas
na pesquisa
...tenhamos uma gesto poltica para inovar. Ns queremos inovar, buscamos coisas
novas, facilitamos, mas se no existir essa vontade poltica isso no acontece.
No entendimento do entrevistado Diretor A1, a universidade um espao privilegiado e o
ambiente muito favorvel para as pessoas que tm interesse, que so dinmicas, pr
ativas e buscam espao propcio ao desenvolvimento da criatividade. Diretor A1 destaca
que felizmente ns tambm temos servidores e professores que so altamente
comprometidos, que so profissionais, sendo que esses que esto tocando a universidade.
De acordo com o entrevistado Pr-Reitor A5 a universidade um excelente ambiente de
valorizao de ideias e inovaes. Para o CUN B2, na universidade existe a oportunidade
de se mostrar o que se sabe. O entrevistado observa: ... pode at no ter como voc ser
remunerado por isso, ou aproveitado por isso, digamos que fica dependendo da iniciativa
de cada pessoa. Coordenador B1 declara: h as amarras de infraestrutura, mas eu no
Diretor C1 ... isso vai depender da formao de cada um. Coordenador C1 entende que a
universidade no um ambiente de resistncia a inovao. E Chefe C1 complementa: Eu
acho que o local ideal na sociedade em que voc tem mais condies de trabalhar esse
lado.
Ao versar sobre fatores que dificultam a prtica da inovao e da criatividade na
universidade, Pr-Reitor A7 ressalva que sem recursos difcil desenvolver algum
programa, alguma estratgia nesse sentido. O entrevistado CUN A1 concebe que a cincia
movida pelo curiosidade, sendo necessrio, portanto, ter interesse e ir alm das
aparncias. Diz o entrevistado: ...a universidade deveria fortalecer esses processos, mas
talvez as pessoas estejam sendo criativas no pela beleza do conhecer, de gerar algo novo,
mas pela competitividade do sistema capitalista. Um ambiente favorvel criatividade e
curiosidade na universidade at tem, mas para que serve esse interesse e dirigido a
qu? ... A criatividade tem esse olhar crtico sobre os fenmenos sociais?. Concluindo
que so agncias externas que exercem determinado controle, o entrevistado avalia: ...
por um lado justo, porque tambm no se deve financiar qualquer coisa sem nenhum
critrio, mas por outro, essas agncias, tm interesses em financiar determinadas coisas
tericas, crticas e outras no... ento esse ambiente na universidade, para o
desenvolvimento intelectual, de criatividade cientfica, acadmica, no pleno de
liberdade, e isso carece de ser revisto. H interesses que tem em jogo questes que vo
alm das questes acadmicas. Desses aspectos, resulta que o professor tem uma parte de
sua atuao que um pouco mais livre e tem uma parte que mais controlada, inibida,
dirigida. Na mesma direo, o entrevistado CUN A4 entende que o espao para
divergncias favorece a criatividade e que na universidade difcil encontrar
possibilidades de se ter um pensamento prprio, e adverte: No s nessa universidade,
eu fui numa discusso mundial, em que supostamente as pessoas seriam mais crticas,
pessoas mais dispostas ao dilogo, querendo construir um outro mundo... o que eu vi foi a
ausncia completa de grandes temas, a ausncia completa de ideias divergentes. Da
mesma forma, o entrevistado CUN A3 afirma: No existe um ambiente propcio
criatividade e inovao. A gente acaba dentro de alguns cursos tendo setores com reas
de pesquisas amplas e outros setores em que alguns alunos gostariam de ingressar mas no
podem porque so obrigados a aceitar uma bolsa pois precisam de dinheiro que no tem
na sua rea de interesse. No existe uma discusso respeito dos prprios critrios do
CNPQ e da CAPES para garantir a tal liberdade acadmica.
O entrevistado Coordenador A1 entende que a universidade no um ambiente favorvel
para a inovao, para criatividade, porque um ambiente muito cartorial. Eu acho que
um lugar que fosse favorvel criatividade seria um instituto de criao, de criacionismo,
parte. Se fosse uma estrutura leve, no burocrtica, que tivesse independncia. Talvez
existam em pequenos locais em que talvez se tenha lampejos. Na hora que voc botar no
papel, voc vai colher um monte de coisas, mas vai comear a limitar e a comea a perder
o poder de criao, a burocracia inibe tudo, observa o entrevistado.
Para Diretor A2, h uma desmotivao por parte das pessoas devido falta de percepo
do significado de seu trabalho, de perceber que o que ns temos aqui uma universidade...
Continua...
326
Continuao...
Constataes
desfavorveis
identificadas
na pesquisa
Proposies
favorveis
identificadas
na pesquisa
...pblica mantida pelo povo brasileiro. Nesse sentido o entrevistado CUN A2 declara: A
motivao para a criatividade inibida porque o fruto do trabalho do funcionrio no
mrito pra ele. Ele muitas vezes usado, como servidor do professor e no da instituio.
A minha luz no me coroa, a luz coroa muitas vezes o meu chefe imediato, a minha
chefia... Segundo o entrevistado, isso faz com que muitos funcionrios realmente
trabalhem na surdina ou tentem fazer a sua luz brilhar l fora. Por outro lado, o
entrevistado CUN B1 entende que h muito pouco no que diz respeito ao ensino, que
muito rotinizado. O entrevistado Diretor A1 complementa: As pessoas dedicam grande
parte do seu tempo a uma conversa solitria com sua mquina. Conversam muito pouco
com seus colegas, s conversam quando h uma necessidade de trabalho, uma reunio tem
de ser convocada. H certa descrena na atividade coletiva e outro aspecto que a
maquininha aqui [computador] resolve tudo. Em relao a esse tipo de comportamento, o
entrevistado adverte: ...no existe nenhuma possibilidade de crescimento, nenhum tipo de
vantagem, um certo nivelamento por baixo.
No que diz respeito a um ambiente favorvel inovao e criatividade, CUN B2
ressalva que ainda limitado o espao dos tcnicos, tanto em relao a oportunidade,
como em incentivo pra que eles participem. Alm disso, h as influncias das
caractersticas pessoais do indivduo, como observa Pr-Reitor A1 ...eu noto que os
novos colocam ideias novas com mais facilidade e que os mais velhos so mais
introvertidos, talvez porque no esto acostumados a isso ou tm medo de se expor.Por
outro lado, o entrevistado CUN C2 observa que na universidade h a dificuldade de se
identificar as melhores competncias para participar da administrao. Nesse processo de
valorizao das competncias, o entrevistado afirma: O professor muitas vezes
considerado como dono do saber dentro da universidade; esquecendo que existem
servidores.
Na busca de propostas de estmulos a prticas inovao, o entrevistado CUN B1 entende
que a cultura lates pode ser um instrumento de apoio gesto na universidade. Ele assim
se manifesta: Vejo com simpatia a cultura Lates; digamos assim, muita gente reclama,
diz que uma maluquice, que um fica olhando o outro, vigiando, que parania,
competio...eu acho que isso vem junto, o preo, mas o que se tem em matria de
visibilidade e prestao pblica superior. Na percepo do entrevistado, cabe
instituio pegar os indicadores bsicos e transform-los em instrumento de gesto. O
entrevistado Diretor C2, por sua vez, relata que a universidade est passando por uma
renovao muito grande. Ns estamos hoje com maioria dos professores do centro de
tecnologia com menos de quinze anos de casa, ou seja, menos da metade da carreira, isso
uma coisa favorvel porque o pessoal que vem com gs novo para a questo de
inovao. O entrevistado coloca que a universidade tem pesquisas que podem ser
patenteadas e complementa: ... no temos uma cultura disso, quando voc fala em patente
o pessoal diz: Ah uma coisa muito difcil..., falta esprito empreendedor e isso dificulta
esse processo.
Essas observaes tambm vo ao encontro das ideias de Diretor A2, que complementa:
Precisamos de espaos para criatividade, para estar pensando em novas estratgias. A
gente est querendo criar um sistema de socializar as informaes de forma compreensvel
para todos. eu tenho uma prtica de fazer reunies, que so essenciais, de levantar o que a
gente precisa resolver para depois comear a pensar em como a gente precisa resolver.
Cabe direo chamar discusso e abrir espao, perceber a possibilidade de uma relao
de compromisso e responsabilidade. Pr-Reitor A7 ressalva que alm do estmulo salarial,
preciso outros incentivos, como a possibilidade de adquirir mais livros, passagens para
participar de eventos etc.
327

SUBCATEGORIA DE ANLISE: AVALIAO DE COMPETNCIAS INDIVIDUAIS
Constataes
favorveis
identificadas
na pesquisa
Em relao avaliao de competncias individuais, o entrevistado Pr-Reitor A2 entende

que temos mecanismos para implement-la. . Nesse sentido, o entrevistado Reitor C
relata: Ns criamos nessa gesto a Secretaria de Desenvolvimento de Estudo
Institucional, uma das misses dessa secretaria desenvolver um sistema de avaliao
integrado, que comea na avaliao do professor pelo aluno e termina na avaliao do
reitor pela comunidade. O primeiro modo est sendo trabalhado, que a questo da
avaliao do docente pelo discente. Ns estamos tambm utilizando uma estratgia de
convencimento da importncia disso. Trazendo as pessoas pra contribuir com a
metodologia para que a gente possa aplicar em seguida. A primeira tentativa foi um
desastre, a ns retomamos e estamos trabalhando, mas uma das coisas mais difceis o
processo de avaliao na universidade. J o entrevistado Pr-Reitor B6 assim se
manifesta: No caso dos tcnico-administrativo estamos comeando agora, recomeamos
a fazer por causa do prprio plano de carreira que exige.At agora no tinha nada
registrado, o cara fazia o que queria, agora no, agora voc vai ter um formulrio. Voc
discute com cada funcionrio e os dois tem que assinar: avaliador e avaliado. Inclusive
recentemente tive conflito com uma das minhas funcionrias que no aceitou a avaliao
que eu fiz. E ns conversamos e tal, no foi nem to ruim, mas ela queria que fosse timo.
Ai eu falei: no, timo outra coisa.O entrevistado coloca que no caso dos docentes
existe a avaliao da CAPES, e tem uma reunio no departamento no comeo do ano em
que se avalia todos os professores, que avaliao do ano anterior e a aprovao do plano
de trabalho do ano seguinte, e complementa: A nossa CPPD faz uma avaliao de cada
departamento. E a j aconteceu proposta de fechar departamento. Nesse sentido, PrReitor B3 observa: Estamos no segundo ano de avaliao institucional dos servidores.
Estabelecemos um novo modelo, os professores avaliando os seus servidores sob
responsabilidade direta. Est funcionando muito bem. Na mesma direo se manifesta
Pr-Reitor B7: A avaliao de tcnico-administrativo ns ficamos muitos anos sem fazer,
e retomamos no ano passado, ela est sendo adaptada medida que vai sendo avaliada e
tem funcionado razoavelmente bem. Coordenador A2 observa: Bom, eu no tenho visto
mais aquelas avaliaes dos professores em sala de aula, mas existe uma avaliao que
aquele memorial que a gente apresenta quando a gente procura ascenso horizontal.
bom. Porque gera um momento em que voc confrontado com o seu avaliado e o
momento de gerar uma melhoria, o momento em que voc poder ser confrontado que
uma situao de que muitas vezes a gente procura se esquivar. De acordo com o
entrevistado Pr-Reitor B4, o professor muito avaliado pelo paper que ele publica. e o
tcnico praticamente no vinha sendo avaliado. O entrevistado acrescenta: Estamos
iniciando, ou reiniciando agora a avaliao do tcnico. Tal depoimento vai ao encontro
do que informa Pr-Reitor A6: Ns temos trabalhado para melhorar isso, estamos com a
resoluo pronta pra encaminhar ao Conselho Universitrio, isso dos tcnicoadministrativos. O entrevistado Pr-Reitor B7 declara o seguinte: Do docente ns temos
uma cultura de avaliao, do tcnico no, at porque essa avaliao do docente feita h
muitos anos, ela anual. O docente tem o relatrio aprovado ou no aprovado, embora as
consequncias disso no sejam muito importantes na vida, ou seja, muito graves, o
docente que no tem o relatrio aprovado ele no vai ter a progresso, vai ter dificuldade
para sair e fazer um ps-doutorado, por exemplo. Em relao avaliao do professor
pelo aluno, CUN B1 assim se manifesta: H muitos anos que pra um aluno fazer
matrcula ele tem que ter feito a avaliao dos docentes, na hora de fazer matrcula no
computador ele entra l e avalia o professor de cada disciplina que ele teve...
No entendimento de Diretor B3 a universidade tem um poltica muito correta, de avaliao
de desempenho, de estmulo a produtividade, do corpo docente. ... para ns, por exemplo,
no um problema, eu no preciso trabalhar com esse tipo de gesto de RH, eu acho que
isso deve ser prprio de quase todas universidades, quer dizer, o professor corre atrs,
avalia o entrevistado. Nesse sentido, Pr-Reitor C6 destaca: Ns temos, por exemplo, ao
Continua...
328
Continuao...
Constataes
favorveis
identificadas
na pesquisa
Constataes
desfavorveis
identificadas
na pesquisa
final de cada disciplina, a avaliao do professor pelo aluno. Em relao rea

administrativa, o entrevistado Pr-Reitor B5 observa: ... nos ltimos dois anos os
questionrios que respondi a respeito dos funcionrios foram bem melhores, mais
detalhados, com maior solicitao de informaes; antes era muito resumido, voc podia
fazer pouca avaliao do funcionrio. Na viso do entrevistado Diretor A3 , isso uma
questo de como a pessoa encara a sua misso na universidade. ...Tem gente que est
preocupada em fazer aquele seu servio do dia a dia e se puder minimizar, melhor ainda.
Agora, tm uns que procuram resolver melhor o seus problemas e procura enxergar
melhor a universidade. ...Eu tenho a impresso de que aqui na universidade a gente est
um pouco desvinculado dessa cultura de servio pblico. Em outras universidades a gente
nota essa cultura muito mais impregnada. Eu no sei se pelo fato de ser uma universidade
mais nova...Aqui eu sinto que o pessoal realmente bem mais engajado. No aquele
servidor pblico que trabalha por obrigao, diz o entrevistado.
No entendimento de Pr-Reitor A7, a avaliao dos professores na ps graduao
polemica: o professor de graduao at aceita um pouco ser avaliado, mas o professor de
ps no aceita muito. Para Pr-Reitor A5, `as vezes falta uma poltica, uma tradio, uma
cultura de avaliao, as pessoas tm medo de serem avaliadas. J o entrevistado Pr-Reitor
A8 assim se manifesta: Quando se fazia avaliao, eu mesmo fui avaliado e levei um ano
pra receber o feedback da avaliao. Ento eu no posso ser avaliado numa disciplina que
eu lecionei num semestre, avaliado com pontos, digamos, que eu deveria, precisaria
melhorar,e s ter esse feedback aps eu ter concludo essa disciplina.Esse entrevistado
complementa: A falta de confiana, de certa forma, em algumas pessoas, em alguns
gestores pelo fato de que a gente no tem o feedback. Ento voc no sabe o que
aconteceu com o projeto A, voc no teve um feedback, do projeto B. Voc no teve um
acompanhamento para ter um condutor do desenvolvimento das melhores prticas. Para
Coordenador B1, a avaliao dos professores e dos servidores tcnico-administrativos na
nossa universidade ficou um pouco de lado. As pessoas acham que ao reconhecer limites
em sua avaliao elas esto perdendo alguma coisa. Atm-se muito mais no que vo
perder ou ganhar do que no desenvolvimento do prprio servio. ...no caso dos
professores, eu acho que a avaliao emperra um pouco na discusso de o que mais
valorizado na universidade. Se for valorizar alguma coisa mais do que outra, de forma
desproporcional, claro que a avaliao tambm peca, diz a entrevistada, e acrescenta:
...no a avaliao em si, mas so os indicadores que so definidos meio externamente
ao cotidiano dos docentes, tem rgos de fomento e de controle fora da universidade.
O entrevistado Chefe A1 alega desconhecer qualquer tipo de avaliao fora do estgio
probatrio. Nesse sentido Pr-Reitor A4 declara: Eu no vejo aqui uma cultura de
avaliao eficiente. Falta tanto pra quem avalia como pra quem est sendo avaliado o
entendimento disso. O entrevistado complementa: ... e a partir da avaliao, melhorar a
estrutura. Ns temos pssimos equipamentos pra trabalhar, voc no tem condio, senta
no computador e no funciona, vai fazer alguma coisa no tem como imprimir. J, para
CUN A3, precisamos avaliar o aspecto mais pedaggico, pois ... o estudante vem aqui
pensando que tudo vai competir para sua formao crtica diz o entrevistado. No
entendimento de CUN A1, quando a universidade foi mais graduao, quando a pesquisa
no era to preponderante na universidade, l nas dcadas de 70 e 80, os conflitos no
processo didtico apareciam, ento o aluno reclamava mais. Observa o entrevistado:
Existe uma lgica na sociedade que tambm mudou. Tem que competir, e tem os
microssistemas de poder. De um modo geral os alunos querem se titular, terminar a
graduao, e isso vem inclusive de uma imagem que eles tiram do sistema privado, por
exemplo, em relao ao professor duro...os alunos cobram do professor porque tiraram
nota baixa, o professor no pode exigir muito. O professor dentro da sua atividade de
ensino pouco avaliado, e isso um problema srio. Por no termos um sistema de
avaliao, ns consolidamos uma cultura do individualismo. Para a Pr-Reitor A1, falta
uma cultura em que ns possamos ser amigos, e que por causa disso no se tenha um
diferencial no trabalho. A pior coisa voc trabalhar com pessoas ineficientes e no ter
reconhecida a sua eficincia, diz a entrevistada.
Continua...
329
Continuao...
Constataes
desfavorveis
identificadas
na pesquisa
Proposies
favorveis
identificadas
na pesquisa
No entendimento do entrevistado Pr-Reitor A6, fazer avaliao individual uma tarefa

difcil. complicado, somos pares, muito complicado... cortar a prpria carne...diz o
entrevistado. Nesse mesmo entendimento, o Pr-Reitor C6 observa: Isso gera um malestar, gera s vezes at uma animosidade porque ...est achando que eu no estou
trabalhando direito, por que que est querendo saber o que que estou fazendo? A
avaliao do tcnico administrativo eu considero dramtica, porque burocrtica e outra
coisa: a gente fica numa situao difcil porque na realidade deveria ser uma coisa mais
sigilosa... gera uma comparao e ento se um tirou conceito A e outro tirou conceito B
fica uma situao difcil e no traz efeitos positivos. A esse respeito, o entrevistado CUN
C1 assim se manifesta: No momento de voc avaliar o funcionrio muito, assim,
desagradvel, desconfortvel, porque nem todos aceitam o que voc avalia. No caso do
professor, a gente ainda est com esse sistema antigo que faz aqueles questionrios e leva
pra sala de aula, os alunos respondem. s vezes o aluno por certas coisas, por notas, por
no sei o qu, acaba dependendo do momento em que ele est, ele no mede muito, no
avalia de forma correta o professor. Em relao avaliao do corpo discente, o
entrevistado Pr-Reitor A2 observa: Acho que esse mecanismo de avaliao do estudante
deve ser mais eficiente. Nesse sentido, Ex-Reitor A3 adverte: Ao abandonar o prprio
valor acadmico da competncia, do mrito, voc destri o processo de sustentao da
prpria qualidade da educao.
Em relao rea administrativa, o entrevistado Reitor B coloca: A avaliao do tcnicoadministrativo fica assim, digamos, mais ou menos restrita ao que a lei pede. O
entrevistado Pr-Reitor C4 demonstra a mesma percepo: A avaliao burocrtica,
para cumprir uma formalidade. Nesse sentido, observa Diretor C1: Nas universidades o
pessoal tem um pouco de receio da palavra avaliao. O MEC cobra essa avaliao
institucional de uma maneira muito pontual, ou quantitativa e no entra no mrito do
trabalho de cada um. O entrevistado Pr-Reitor C7 argumenta: ... a avaliao feita
infelizmente s visando a progresso funcional do tcnico administrativo, e do docente a
mesma coisa... A gente tentou muito discutir isso, desvincular a avaliao de desempenho
com a progresso funcional, no tem como, a lei exige e tem que fazer. Ns teramos
condies de fazer duas avaliaes, uma para progredir e outra pra retratar a realidade da
universidade. Exemplo clssico: um servidor devolvido de uma unidade administrativa
ou acadmica, o servidor no se adapta atividade que ele est fazendo, a eu vou puxar a
avaliao de desempenho dele, na avaliao ele 10, ou seja, na hora de avaliar a pessoa
d 10 pra no prejudicar o servidor, por causa da progresso. O entrevistado Coordenador
C1 assim se manifesta a respeito: Eu entendo que no sistema de avaliao o servidor faz
a avaliao dele o chefe faz a sua e se no est de acordo t tudo bem, esse negcio no
tem excelncia, o fato que as avaliaes so boas, dificilmente se tem avaliao ruim,
no temos uma cultura de avaliao em detalhes, mas de acomodao, de panos
quentes. Nesse sentido, Ex-Reitor A3 adverte: H em nossa estrutura uma reao
corporativista em que se quer que prevalea o igual, sem nenhuma percepo de mrito.
No entendimento do entrevistado CUN A1, a avaliao deve ser permanente. O
entrevistado argumenta: ...isso educativo para os nossos alunos porque forma para o
esprito pblico. No privado eu fao o que eu quero, no pblico no, eu fao o que pblico
necessita. E os funcionrios devem satisfao ao pblico, preciso ter transparncia. Para
o entrevistado Ex-Reitor A3, nenhuma organizao consegue evoluir e crescer sem
avaliao. Avaliao implica em renovar, adquirir novas energias na organizao diz o
entrevistado. Nesse processo, CUN B1 ressalta a importncia de se ter clareza: avaliar
para qu, avaliar como, e avaliar por que parmetros. Segundo Reitor C, o melhor
mecanismo de gesto que existe a avaliao. O entrevistado observa: ...assim, a
avaliao deve ser bem feita, em cima de base Pr-Reitor A8 destaca: ...temos que
atribuir confiana s pessoas que trabalham conosco, mas atribuir tambm
responsabilidade. A partir do momento que ns delegamos competncia a essas pessoas,
deve haver um feedback.
No entendimento de Pr-Reitor A2, essa prtica passa por um conjunto de gestores que
tenham isso muito claro, que tenham compromisso de planejar, a questo do diagnstico...
Continua...
330
Continuao...
Proposies
favorveis
identificadas
na pesquisa
...de dificuldades, do diagnstico de problemas, de como procurar a melhor soluo com

transparncia, para, conversando, discutir quais so as prioridades institucionais e
encontrar um ponto de equilbrio. Diz o entrevistado: Primeiro voc tentar trazer essa
pessoas para ter compromisso com a instituio, e a trazer conhecimentos que
possibilitem a essas pessoas perceberem nas suas prprias relaes com os companheiros,
a sua importncia na organizao, o que na minha avaliao vital para a sobrevivncia
da universidade, pois isso ultrapassa qualquer poltica de cobrana. No adianta voc
instalar carto ponto que isso no vai resolver uma outra questo que a qualidade de
trabalho, se esse processo todo no for anterior um processo de motivao, de organizao
do trabalho, de a pessoa saber o que ela faz dentro daquele setor, o quanto importante a
sua funo. Talvez isso no atinja quem est saindo e vai se aposentar, mas vai atingir
quem est chegando agora. Parodiando Kenedy, no pergunte o que a universidade pode
fazer por voc, mas o que voc pode fazer pela universidade. Acho que isso um
aprendizado e isso tambm muito importante para o fortalecimento da instituio. Para
o entrevistado, o reforo do compromisso com a instituio tem que ser constante e
necessrio se organizar de forma a atender ao menos minimamente aquelas demandas
necessrias, pois isso geraria certa garantia de que as pessoas esto dentro de uma
instituio que pode lhes dar respostas. preciso dizer para a universidade o que se
produziu, complementa o entrevistado. Para o entrevistado Pr-Reitor A8, ns temos que
ter uma avaliao de desempenho do servidor tcnico administrativo tambm. ...porque a
pior coisa que tem a pessoa no saber se ela est atendendo as expectativas da sua chefia
imediata ou atendendo a expectativa do seu cargo, da sua funo, no desempenho da sua
funo, argumenta o entrevistado.
Observa-se que esses entrevistados, apontam como deveria ser o processo de avaliao
dos servidores docentes e tcnico-administrativo nas universidades. Na verdade a
avaliao dos servidores pblicos no Brasil um processo meramente burocrtico.
Basicamente o processo de avaliao ocorre em dois momentos:
Nos primeiros trs anos de servio pblico, perodo em que o servidor encontra-se em
estgio probatrio, o servidor ser avaliado. Caso seja avaliado favoravelmente nesse
perodo adquirir estabilidade no servio pblico;
Quanto avaliao a partir de sua estabilidade, mesmo estando previsto na constituio e
em lei especfica que poder ocorrer demisso de servidor com estabilidade, por
insuficincia de desempenho, praticamente essa avaliao seguinte normalmente uma
formalidade.
Com efeito, sucessivos modelos de avaliao de desempenho na Administrao Federal
foram implantados por dispositivos legais especficos, mas no obtiveram xito. Tais
instrumentos de avaliao dos servidores foram levados ao desuso, em pouco tempo.
Nesse contexto, constata-se que as diferenas entre setor pblico e setor privado so
bastante acentuadas. Assim, no ser mais um decreto ou uma medida provisria que criar
um modelo de avaliao ideal para os servidores docentes e tcnico-administrativos das
universidades federais, cabe, sim, s universidades criarem um modelo de avaliao que
atenda suas prprias especificidades.
331
CATEGORIA DE ANLISE: DIMENSO EXTERNA

SUBCATEGORIA DE ANLISE: RELACIONAMENTO COM A SOCIEDADE/COMUNIDADE
Constataes
favorveis
identificadas
na pesquisa
Constataes
desfavorveis
identificadas
na pesquisa
Nesse sentido, manifesta-se o entrevistado Reitor A1: ...a universidade tem que estar em
sintonia com seu entorno, com a sua vizinhana que o seu municpio que seu estado, a
servio da humanidade. Acrescenta o entrevistado que a sociedade em certos momentos
tem uma imagem positiva e em outros uma imagem negativa da universidade, sendo que a
universidade pouco entendida pela sociedade, mas que isto prprio dessa instituio
que precisa buscar sintonia com a sociedade mantendo-se sua frente. Reitor A1 conclui:
Isso pressupe que nunca haver este entendimento e esta aceitao total da universidade
pela sociedade. Na mesma direo, o entrevistado Ex-Reitor A2 ressalta que capacidade
de fazer pesquisa no pode acontecer isoladamente, pois a universidade no pode ficar
alheia ao que est acontecendo em relao qualificao e melhoria da Educao
Bsica. Na viso desse entrevistado, temos que manter um bom relacionamento com as
escolas e com as Secretarias de Educao. Ex-Reitor A2 complementa: ... h um
reconhecimento da instituio como todo, e em relao aos cursos de graduao, eu
sempre coloco que o vestibular dessa universidade procurado mais pela qualidade no
ensino do que pela gratuidade.
Para o entrevistado Diretor A1, de um modo geral, a sociedade v a universidade como
um colgio de terceiro grau e no como um espao de cooperao e pesquisa.
Gostaramos que tivessem uma imagem mais abrangente da universidade, comenta o
entrevistado. O entrevistado Diretor A1 entende que a universidade, quando se envolve
em projetos de extenso, tem a inteno de mudar alguma coisa, de interferir, quer atuar
para modificar e que, no entanto, quem est do outro lado, ou quem detm o poder, na
comunidade ou nas instituies nas quais a universidade se envolve, s vezes no aceita
essa mudana, o que gera um conflito. .... No vem a universidade como uma
organizao que possa vir a contribuir. Falta um pouco essa venda, eu acho que a
universidade vende muito mal a sua imagem...Eu diria assim, que os alunos, quando se
do conta da qualidade que a nossa universidade tem, eles ficam satisfeitos, mas quando
eles saem, quando comeam a preocupao da prtica, eles percebem que a universidade
muito afastada da realidade... muita viso poltico-ideolgica. Ento quando o individuo
se forma e pe o p l na escola, a ele diz que mundo esse? O que que eu vou fazer
aqui? O que que eu aprendi l que posso aplicar aqui?.
Na viso do entrevistado CUN A1, preciso restabelecer e envergadura da importncia da
universidade com o Estado e a atuar mais em relao agncia de fomento pesquisa do
Estado, considerada pelo entrevistado como uma frente importante de uma atividade em
que ns somos fortes. CUN A1 considera praticamente inexistente a relao do sistema
de ensino do Estado com a universidade, e completa: Ns temos relaes externas feitas
diretamente por um ou outro professor, e funciona, mas funciona no seu limite.
Proposies
favorveis
identificadas
na pesquisa
Uma crtica mais contundente faz o entrevistado CUN A4, afirmando: A universidade
hoje no est cumprindo outros papis, ela no serve para melhorar a vida das pessoas.
Na mesma direo o entrevistado CUN A3 adverte: ... a universidade deveria estar na
vanguarda do pas e ser ouvida pelo governo e pela sociedade. Pensar a universidade
apenas no campo intra-universitrio acaba limitando a atuao em outros espaos. A
questo do analfabetismo um problema que a universidade deveria tratar. Para uma
parcela da comunidade, a universidade uma entidade que serve para privilegiar a classe
mdia no objetivo de ascenso individual.
Para Pr-Reitor A1, de fato, a comunidade espera muito da universidade. O entrevistado
ressalta: ... nessa gesto melhoramos nossa relao com a rede estadual e municipal,
principalmente por causa do nosso ensino a distncia. Por outro lado, Coordenador A1,
ao abordar a questo do novo sistema vestibular, relata: Comeou no ano passado um
experimento de trazer alunos das escolas pblicas para c... a diferena no grande entre
escola pblica e escola privada, mas muitos professores no gostariam de trabalhar com
alunos da escola pblica. O entrevistado demonstra a seguinte percepo sobre a imagem
da universidade: ... em geral, nossa imagem para a comunidade de que somos gente de
Continua...
332
Continuao...
Proposies
favorveis
identificadas
na pesquisa
outro mundo; eles no sabem exatamente o que que ns estamos fazendo porque o
retorno que a gente d a eles pequeno... dificilmente voc v uma manifestao no meio
externo, a no ser em poca de greve. Outro entrevistado, Diretor A2, afirma: Eu
percebo um grande esforo do centro em intervir junto sociedade, com propostas de
melhorar a situao em que as pessoas vivem. So vrias possibilidades de interveno, e
a universidade faz isso sim, mas s vezes falta um pouco essa viso de tudo que a gente
poderia estar facilitando. J o entrevistado Pr-Reitor A8 adverte: A instituio deve
ter seus atos praticados de forma transparente e cada vez mais interagir com a sociedade.
mediocridade acreditar que uma universidade deva ser uma ilha perante a sociedade.
Quanto mais ns dissermos no interao, menor ser a importncia nossa perante a
sociedade. Precisamos divulgar melhor aquilo que fazemos. Ns temos o reconhecimento
de muitas entidades dos trabalhos que a universidade executa, dos produtos que ela gera,
dos processos que ela tem melhorado. O que falta talvez uma divulgao melhor. O
entrevistado CUN A2 destaca: ...at a rea tecnolgica, ultimamente tem se inserido
mais, tem se preocupado mais em se inserir dentro da comunidade, mesmo porque a
comunidade tem vindo buscar. A sociedade nos v como soluo para seus problemas
mais cruciais, ela ainda acredita muito na instituio. Precisamos levar informaes l pra
fora e trazer informaes pra que a gente possa ento melhorar o comportamento poltico
aqui dentro. J o entrevistado Diretor A3 ressalva: Eu acho que ainda em certos pontos
o relacionamento com a sociedade muito embrionrio. A gente tem uma ao muito
grande, mas apenas pra uma parcela da comunidade. O entrevistado Diretor A4 , embora
reconhea o destaque da universidade em vrias reas da sociedade, acrescenta: ...o que
existe de negativo a imagem do servidor pblico, que ainda desfavorvel.
O entrevistado Pr-Reitor A6 observa: A sociedade conhece a universidade em dois
momentos: no vestibular e na formatura. No resto eu acho que a gente tem um
distanciamento. Todo o pai tem um orgulho enorme de dizer que o filho passou numa
universidade federal. Tal opinio ratificada pelo entrevistado Pr-Reitor A9, que
acrescenta: ...tem, claro, projetos de extenso que pensam em comunidades carentes, que
propem novos trabalhos, sem retorno financeiro. E obviamente tem um outro momento
que a universidade se relaciona muito bem com a comunidade que quando tem algum
recurso financeiro envolvido. Na viso de Pr-Reitor A9, embora comunidade tenha
grande respeito e admirao pela universidade, isso no aproveitado, pois, segundo o
entrevistado H um muro muito alto, muito grande, que separa a universidade da
comunidade. No a comunidade que tem mecanismos pra superar isso, a universidade
que os tem. A universidade muito boa, mas muito distante, muito longe. A comunidade
no consegue se imaginar dentro da Universidade. O entrevistado Diretor A4
complementa: No sabemos mostrar o nosso potencial. A sociedade tem uma imagem
positiva da universidade, mas acho que eles pensam que poderamos fazer muito mais.
Ns temos uma elite pensante aqui dentro, gente de vanguarda aqui, mas ns no
conseguimos canalizar isso.
Na avaliao do entrevistado Pr-Reitor B4 a parte de extenso da universidade faz esse
papel de ponte com a sociedade. O entrevistado constata: O relacionamento com a
comunidade bom, mas eu acho que falta um pouco de competncia nossa na
comunicao, na divulgao, em mostrar mais o que a universidade. s vezes nem as
pessoas que esto aqui conhecem a universidade. Para Diretor B4, a universidade ainda
elitista por fora de uma srie histrica de acontecimentos, mas precisa interagir e
mostrar que til para a sociedade. H uma srie de coisas acontecendo que podem
contribuir em favor dessa interao, por exemplo, os museus dentro da universidade,
destaca o entrevistado. J o entrevistado CUN B1 manifestou a seguinte preocupao: Eu
acho que ela poderia melhorar muito, ela meio caricaturada no processo de extenso na
forma de uma prestao imediata de servios que com frequncia envolve paternalismo. A
gente presta servio e tem um produto positivo a oferecer sociedade. Talvez o principal
capital institucional da universidade seja os seus alunos de graduao. Para Coordenador
B1, a universidade no alheia sociedade, mas tem uma histria de conhecimento
intelectualizado, e a aproximao que ocorre no sentido de prestar um servio, de prestar
Continua...
333
Continuao...
Proposies
favorveis
identificadas
na pesquisa
assistncia. O entrevistado entende que universidade tem que buscar novos caminhos,
novas interaes, se aproximar mais, e complementa: ... Eu acho que a universidade
poder buscar isso, por exemplo, com o REUNI. Eu acho que importante se valorizar
essa abertura de vagas, apoiar, mas tambm corresponder para que essa abertura seja uma
coisa coerente. Coordenador B1 entende que a populao em geral no consegue ter um
dimensionamento da importncia da universidade enquanto espao tambm de formao,
de crescimento, de pesquisa. A imprensa muito sensacionalista, no divulga a
universidade. O programa deles vender: vender revista, vender jornal. E ns da
universidade no temos um canal eficiente de comunicao, temos uma TV educativa, por
exemplo, que ningum assiste, constata o entrevistado. Por outro lado, Coordenador C1
observa que h algumas queixas, principalmente das empresas, que reclamam de certo
distanciamento. No entanto, na viso do entrevistado: Para a sociedade em geral a
universidade tem prestado boa colaborao, ns temos aqui extenso, temos hospitais,
museus, casas de cinema, eventos culturais, entre outros. J, Pr-Reitor C5 entende que
poderamos ser mais dinmicos e dar mais assistncia a essa comunidade externa. Para
Pr-Reitor C6, a universidade no consegue mostrar seu potencial. O entrevistado
observa: A universidade tem que ser instrumento de ajuda nas solues dos problemas
sociais, tem que se preocupar com esse tipo de coisa, ela tem que ir mais ao encontro.
Agora um medo que eu no sei o que , parece que tem um medo de se expor. A
extenso o retrato da instituio, a gente v o quanto a universidade est presente, o
quanto ela prestigiada, o quanto ela acreditada. O entrevistado Reitor C destaca que a
universidade ...compreende a sua importncia pra atender os movimentos sociais, o que
fundamental, compreende a sua capacidade e importncia de atender o setor empresarial
privado e o setor pblico, incluindo a tambm os governos, mas ela ainda tem dificuldade
de mostrar as suas potencialidades para a comunidade. Nesse contexto, o entrevistado
Coordenador C2 observa que h atualmente uma discusso muito ampla sobre os muros
entre a Diretor C2: ...a universidade melhorou bastante esse relacionamento, mas em
marketing institucional ela muito deficiente. Precisamos contribuir para a sociedade
mais fortemente e mais visivelmente, sair dos muros da universidade e ir para a
sociedade.
Outros entrevistados consideram positivo o relacionamento da universidade com a
comunidade, destacando-se:
Reitor B :_ A universidade tem uma presena muitssimo significativa na sociedade.
Considero absolutamente excelente a imagem que a sociedade tem dessa instituio, onde
as pessoas trabalham, com um problema aqui e ali, mas com um esprito de corpo muito
positivo.
Pr-Reitor B6:_ Atualmente melhor, mas pode melhorar. O canal de comunicao era
totalmente emperrado e agora mais fluido, a comunidade usa, a imprensa procura a
universidade quando o assunto tcnico e cientifico.
Pr-Reitor B3:_ A UFMG tem se destacado na interao com a comunidade, que muito
boa.
Pr-Reitor B7:_ Existe um bom relacionamento com a sociedade. A comunidade em si
muitas vezes no compreende exatamente o que a universidade, conhecem do noticirio,
mas se o noticirio local em relao universidade pequeno, o nacional menor ainda.
Pr-Reitor B3:_Existe uma boa relao com a comunidade
Diretor B2:_ A universidade tem a tradio tambm em bom relacionamento com
empresas, professores e com trabalhos de extenso que atendem comunidades carentes.
Em termos de publicaes de jornais, na mdia, eu acho que a viso muito boa. Eles tm
uma viso de competncia. Nas definies tambm de polticas de governo quando a
universidade est a favor, est dando a opinio, a comunidade sempre aceita muito bem.
Elas enxergam as competncias da universidade. Isso a gente v em jornais, em televiso,
no grande bolo de publicaes. At no lado depreciativo de ser chamado de funcionrio
pblico, essa imagem eu acho que tem mudado muito.
Pr-Reitor B5:_A nossa universidade, ela tem um reconhecimento muito grande da
sociedade.
Continua...
334
Continuao...
Proposies
favorveis
identificadas
na pesquisa
Pr-Reitor B2:_ So os estudantes que fazem crescer as nossas ideias na sociedade

porque eles atuam e identificam demandas. A Pr-reitoria de Extenso um espao de
atuao muito amplo, o corao da universidade. A universidade cria vnculos com a
sociedade atravs dos projetos de extenso. No caso da extenso, no nos limitamos ao
corpo docente, mas tambm ao servidor tcnico administrativo
CUN B2 :_ boa, no excelente mas boa. A universidade, de uns cinco ou seis anos
pra c, est se abrindo para a comunidade. Qualquer produto que sai, que fala que da
UFMG a sociedade recebe muito bem.
Diretor C1:_ A gente sente que a universidade tem um certo respeito pela sociedade. Aqui,
fazemos muitas coisas boas, e os Centros de Humanidades ento tem uma diversidade de
aes com a sociedade, projetos de extenses maravilhosos.
Chefe C1: _Existem bastantes programas de extenso. Aqui na Matemtica, por exemplo,
a ideias das Olimpadas de Matemtica em escola pblica surgiu neste departamento.
Outro exemplo: no vero oferecemos curso de clculo para a populao.
Pr-Reitor C7: _ A gente comeou a chamar empresrios, pra fazer parcerias, Governo do
Estado pra fazer parceiras, prefeituras pra fazer parcerias, a iniciativa privada pra fazer
parcerias e foi uma coisa muito positiva, muito rica. Melhorou muito, eu acho que hoje ela
est com uma boa imagem, sim.
Pr-Reitor C1:_ A universidade tem uma insero muito grande na sociedade de diversas
formas. Ela tem uma srie de aes ao entorno com aes que so geridas pela prprias
instituio, como por exemplo os servios hospitalares e apoio jurdico.
Pr-Reitor C4:_ O relacionamento aqui timo. Ns temos cursos aqui dos sem-terra,
com o MST, e tambm outra relao muito importante que existe aqui com a parte
comercial e a parte industrial
CUN C2:_
A sociedade cearense tem um grande respeito pela instituio e temos
formado excelentes profissionais Considero boa nossa relao com a sociedade
CUN C1:_
Eu acho que bom, mas ainda precisa melhorar muito. Tm
experincias isoladas que tm sido exitosas, os projetos sociais, comunitrios, projetos de
extenso, mas eu acho que ainda pouco. Tem que quebrar essa barreira ainda e alcanar
mais.
335

SUBCATEGORIA DE ANLISE: APRENDIZAGEM COM OUTRAS ORGANIZAES
BENCHMARKIN
Constataes
favorveis
identificadas
na pesquisa
Constataes
desfavorveis
identificadas
na pesquisa
Nesse contexto, o entrevistado Pr-Reitor B7 afirma: Com as outras instituies temos

um bom relacionamento, mas podemos melhorar nossa poltica de comunicao, manter o
olhar atento. J o entrevistado Diretor B4 destaca: A universidade no pode achar que
uma ilha isolada de conhecimento e de pesquisa, ela tem que atender s demandas da
sociedade, agir com relevncia. J o entrevistado Reitor A1 entende que a universidade
deve criar mecanismos para ampliar as interaes que j possui com outras instituies
nacionais e internacionais. Na mesma direo o entrevistado Ex-Reitor A2 lembra que
interagir com professores que estudam e pesquisam em vrias instituies faz parte da
caracterstica da universidade e que, dessa forma, tambm a universidade deve ver em
outras instituies como aperfeioar a gesto universitria. O entrevistado Pr-Reitor A3,
por sua vez lembra que esse relacionamento permite tambm fazer uma ao
compartilhada e ...a, claro, deve-se ter uma proposta de avanar em patamares
qualitativos mais altos. Na ps-graduao isso implica uma internacionalizao mais
forte. De acordo com o mesmo, a reitoria tem feito um trabalho muito forte ao reconstruir
a relao com as vrias instituies educacionais do Estado. Na mesma direo, o
entrevistado Pr-Reitor A6 manifesta-se da seguinte forma sobre tais relaes: Eu acho
que possvel, universidade tem feito isso, temos inclusive ajudado no desenvolvimento
da sociedade na rea tecnolgica, na rea da Administrao, Direito, Cincias da Sade,
entre outras. Percebe-se assim que o relacionamento da universidade funciona mais na
extenso, ou seja, aplicando seus conhecimentos, atravs, principalmente de seus
professores em outras instituies.
Na viso do entrevistado Pr-Reitor C2, as parcerias servem para dar mais vida a
universidade. ...Com essas parcerias e esses projetos conjuntos, interinstitucionais, eu
vejo que a universidade tem crescido muito, na rea de celulares ns j temos contribudo
muito, na rea de informtica tambm. Temos parcerias com a Petrobrs desde o mbito
acadmico. Os alunos da graduao j tm a interface de um sanduche, a Petrobrs j est
de olho, buscando os que esto graduando.
Para o entrevistado Pr-Reitor A8 A universidade deveria ter mais representantes da
sociedade empresarial, principalmente, nos conselhos. Talvez at formar um conselho
empresarial de atuao, pra que a gente tivesse um feedback melhor... temos que
acompanhar a evoluo do mercado. Nesse sentido, CUN A2 ressalva: H intercmbios,
principalmente com grandes centros de pesquisas, porm restritos a professores e alunos.
No existe intercmbio da tcnico-administrativos... a cultura do tcnico apenas ser
apoio. Existe uma secretaria de assuntos internacionais, mas ela s pra aluno e
professor, no diz respeito ao tcnico. O entrevistado Pr-Reitor A2 entende que embora
a universidade esteja aberta para parcerias, faltam mais estmulos principalmente no que
diz respeito tecnologia para indstria, na qual deveria haver melhoras significativas.
Coordenador C2 entende que a universidade poderia se abrir mais, melhorar os canais de
comunicao, olhar para o que a mdia contempornea est fazendo, mostrar e receber
informaes e criar mais parcerias.
O entrevistado CUN A3 observa que o sistema universitrio brasileiro no visto como
sistema, mas como universidades separadas e que cada universidade parece querer
alcanar a excelncia sozinha sem perceber que isso extremamente prejudicial. Para ele,
se houvesse um sistema integrado de pensar um sistema universitrio nacional, as solues
poderiam vir de forma mais rpida, desde que esse sistema nacional estivesse amparado
por uma discusso prvia sobre que universidade, que projeto de universidade. CUN A3
adverte: Talvez o problema esteja a, em conceber cada universidade como ente isolado
no pas. Parece que a forma como o Sistema Federal de Educao Superior brasileiro
conduzido pelo Ministrio da Educao e pelo Ministrio do Planejamento, Oramento e
Gesto contribui para tal anomalia indicada por esse entrevistado.
Continua...
336
Continuao...
Constataes
desfavorveis
identificadas
na pesquisa
Proposies
favorveis
identificadas
na pesquisa
Dessa forma, infere-se que no existe uma preocupao de aprendizagem com o ambiente.
Complementa esse entendimento o entrevistado Pr-Reitor C6: No temos essa prtica de
buscar experincias que esto dando certo em outras instituies, a gente sempre tem a
tendncia de reinventar a roda. No caso especfico da universidade pblica, qualquer que
seja a inovao, assim um pouco mais avanada, que se resolva fazer, a vem logo aquele
jargo de que Esto querendo privatizar.
No entendimento do entrevistado Pr-Reitor C2, A melhor maneira de buscar inovaes
tecnolgicas e o crescimento so as parcerias. E isso se d no papel maior da universidade
que a extenso, o dilogo da universidade atravs das atividades de extenso. Por
outro lado, o entrevistado Pr-Reitor A5 compreende que primeiro a universidade tem que
conhecer internamente o que ela , tem que fazer uma leitura do que ela hoje e
direcionar aonde ela vai chegar para ento buscar parcerias em outras universidades e em
outros grupos de gesto, das mais variadas formas. ... ir aonde tiver o conhecimento, e
isso hoje fcil. Eu no vejo problema nenhum, mas ela tem que conhecer o que ela
quer, conclui o entrevistado.
Na mesma direo, o entrevistado CUN B1 afirma: Para conseguir aprender com a
sociedade, primeiro o docente precisa aprender com o corpo tcnico e com o corpo
discente. De maneira geral a gente se relaciona muito mal, entendemos autonomia no pior
sentido. Nesse contexto, o entrevistado Pr-Reitor A9 alerta: A universidade tem que
olhar pra fora, tem que buscar parceiros internacionais, tem que se relacionar melhor com
a comunidade que a cerca. Incorporar melhor uma viso internacional de Universidade.
Aprofundar parcerias. A Universidade precisa fazer uma consultoria pra ela mesma.
Talvez tenhamos que perguntar: Como a Harvard faz? Como Stanford faz? Eles no
ficam passivamente esperando o governo... Vamos ver como uma boa universidade
americana, inglesa ou australiana age... ns podemos pegar esses exemplos. A esse
respeito, o entrevistado Pr-Reitor A7 manifesta-se da seguinte forma: Acho que agente
deveria observar muito as outras universidades. A gente deveria pensar muito em como
so estruturadas as universidades fora do Brasil. Acho que tem muita coisa que de uma
determinada forma fora e que d certo daquela maneira, ento eu acho que se deveria
prestar ateno, talvez a gente deveria fazer mais, incentivar mais intercmbios
organizacionais... um incentivo para as pessoas fazerem estgios de gesto universitria
em universidades do exterior seria uma tima ideia.
Ressalta tambm o entrevistado Pr-Reitor B5 que importante buscar fora prticas que
esto dando certo, pensar melhor e ver o melhor caminho, mas em algumas situaes
voc no consegue corrigir porque h uma estrutura que no permite. Finalmente, o
entrevistado Coordenador A2 entende que s vezes gera desconforto ver que algum est
fazendo alguma coisa bem melhor do que ns, ou que no esto tendo os problemas que
ns temos.O entrevistado destaca que precisamos desenvolver uma metodologia de
relacionamento com as instituies nacionais e internacionais, e complementa: Eu sou
extremamente favorvel, at por experincia, que houvesse comparaes entre as
instituies. Voc vai ter uma amostra num futuro prximo de vrias universidades
brasileiras para no momento seguinte segmentar essas universidades por grau de
excelncia, e a voc pode constantemente alimentar esse processo na medida em que voc
teria parmetros de excelncia, novas avaliaes e compararia com parmetros de
excelncia:os bons esto aqui, voc est aqui, onde que esto as diferenas?. No
entendimento do entrevistado, est nos planos do INEP fazer esse tipo de comparao
entre as universidades. Em relao s possveis crticas a esse tipo de comparao, diz
Coordenador A2: Claro que vo dizer que as universidades so muito diferentes, as
regies... mas sempre tem algo que se aproveita muito bem nessas comparaes.
337

SUBCATEGORIA DE ANLISE: RELACIONAMENTO COM O GOVERNO SINDICATOS,
ENTIDADES ESTUDANTIS E FUNDAES DE APOIO
Constataes
favorveis
identificadas
na pesquisa
Quanto ao relacionamento com o governo, o entrevistado Pr-Reitor B2 assim se

manifesta: Esse governo est sendo dez. Eu diria pra voc o seguinte: eu tive muita sorte,
porque se eu tivesse aqui na poca do Fernando Henrique eu no faria nada. O Ministro
no atendia nem os reitores, No atendia. Nunca apareceu aqui. Esse ministro, por
exemplo, j vi ele aqui vrias vezes. Por exemplo, ns, o reitor deu o exemplo da creche,
ele veio aqui inaugurar a creche. uma gesto compartilhada da rede municipal com a
universidade. Ento, ele valoriza esses formatos novos de gesto. Nesse sentido, o
entrevistado Pr-Reitor C5 assim relata: Tem melhorado bastante, consideravelmente. A
gente tem tido muito apoio do prprio Governo Federal. Se a gente liga, a pessoa do MEC
que est do outro lado d o telefone da mesa de trabalho do Ministro, no s da
secretria, ento h essa facilidade... No entendimento do entrevistado, o governo est
sempre prximo, bastante sensvel. Eu acho que muito importante para as universidades
ter o ministro que ns temos hoje, complementa. Tambm vai nessa direo as
observaes de PREG, que assim se manifesta: Olha, temos um relacionamento muito
bom com o Governo Federal. H uma ideia de parceria de fato, nem sempre ns somos
atendidos, isso natural, todo mundo compreende... mas h hoje o respeito no
relacionamento, h isso de que se o reitor quiser, ele consegue falar com o ministro, por
telefone, pessoalmente, e o ministro j veio aqui na universidade umas quatro ou cinco
vezes, e vrias vezes como vai em vrias outras... Para Pr-Reitor C6, estamos vivendo
uma poca muito boa no atual governo federal, nas universidades federais. H uma relao
de confiana e h uma relao de colaborao. O entrevistado observa: Com os governos
estaduais e municipais a gente sempre teve relao boa. O local mais tranquilo. O
estadual, se ele no ligar pra universidade ele tambm no atrapalha. Mas no geral eles
gostam da universidade, e o atual governo est cheio de professor da universidade, o que
bom de mais. A relao boa, claro que h discordncia,obviamente sempre haver...
Nesse sentido, tambm o entrevistado Pr-Reitor B4 declara: Com o governo eu acho
que a gente se d bem. Acho que ela tem o seu lugar, respeitada, pelos rgos
financiadores, a universidade respeitada. Tal declarao reforada por Pr-Reitor A4 ,
que assim se manifesta: Com o governo, de uma forma geral, ns nos relacionamos mais
diretamente com o MEC. nosso tutor, eu diria assim. E esse relacionamento muito
bom, no tem grandes problemas, h uma abertura bem acentuada do MEC em aceitar e
atender as demandas da Universidade. O entrevistado Pr-Reitor B6 tambm atesta uma
boa relao com o governo e observa: ... a universidade se posiciona bem melhor que no
governo anterior. O governo atual tem entendido as situao das universidades e tem
procurado a soluo em conjunto e muitas vezes atendido demanda da universidade.
Nessa direo, o entrevistado Pr-Reitor A2 entende que existe um, bom relacionamento
com os rgo de fomento, e acrescenta: ...com a CNPQ, com a CAPES, com a FINEP eu
diria que h um relacionamento bom. Tem l os atritos, mas a coisa flui e sempre
melhora. Segundo o entrevistado CUN A2, o governo tem se mostrado mais amigvel e
aberto conversao com as universidades federais. Complementa o entrevistado...Tanto
que no se ouve falar em cortes em oramento, muito pelo contrrio, existem volumes
cada vez maiores de dinheiro para as instituies federais. Se esse dinheiro est chegando,
eu no tenho condies de afirmar, de dizer, mas eu vejo que existem aumentos
volumosos de recursos, um ambiente mais favorvel, um ambiente mais de conversa, se
conversa mais com o governo. Nesse sentido, o entrevistado Pr-Reitor A3 coloca:
Temos feito um trabalho buscando reconstruir, por exemplo, a relao com a Secretaria da
Educao... , um trabalho de aproximao bem forte. Fizemos uma reunio em que vieram
vrios deputados de partidos diferentes, inclusive o Secretrio de Educao, ento essas
relaes tem sido bem intensificadas. Tal afirmativa ratificada pelo entrevistado CSE
que ressalta Ns estamos enfrentando um processo muito positivo por parte do governo
federal para as universidades pblicas federais do Brasil. No me recordo a curto prazo,
um governo que tenha investido e feito tanto pelo ensino superior como o atual governo.
Acho que ele est sendo muito feliz. Nessa direo, conclui o entrevistado Pr-Reitor A5:
Continua...
338
Continuao...
Constataes
favorveis
identificadas
na pesquisa
Do tempo que estou na universidade foi o melhor perodo que teve. E em relao com
os rgos de controle, o entrevistado declara: ... As instituies, ministrio publico,
controladoria, esto certos. Eu no vi ningum irregular, roubando.
O relacionamento com atores das entidades estudantis foi apresentado como favorvel,
conforme manifestao do entrevistado CUN A4, que declara: A gente est disposto a
abrir o dilogo com eles. Eles sabem que melhor ter a gente com eles... O entrevistado
coloca que o reitor se mostra aparentemente disposto a acordo, mas que isso s pode ser
avaliado de fato quando surgir uma situao de tenso, o que ainda no surgiu. Admite,
por outro lado, o entrevistado, a existncia de crise no movimento estudantil ao afirmar:
inegvel que existe uma crise de legitimidade por parte do movimento estudantil ...
muitas vezes por um descolamento completo de sua base social. Porm lgico que h
um objetivo claro de silenciar qualquer tipo de oposio... O que gente tenta fazer , que
tambm o que atravessa toda nossa prtica poltica, tentar entender os estudantes, no
tem como representar ningum sem no mnimo saber quem se est representando, afinal
voc no est representando a si prprio... No entendimento de Pr-Reitor A5, ...em
grande parte esses alunos que reclamam, que eram de um movimento a, esto todo dia
aqui com a gente. Eles tambm so fonte de informao... Para Pr-Reitor C5, existem as
insatisfaes porque os estudantes querem algumas outras facilidades. O mesmo continua:
... mas no geral, o dilogo com o Diretrio Central dos Estudantes aqui est sendo
tambm positivo, tem as dificuldades naturais. Nesse sentido, Pr-Reitor C3entende que
existe uma boa parte do DCE que pensa no DCE com resultados e que se preocupa em
melhorar as condies dos estudantes mesmo as acadmicas. J, no entendimento do
entrevistado Reitor B, o relacionamento com os sindicatos um relacionamento respeitoso
mas quase sempre divergente, uma divergncia natural, que enriquece.
Constataes
desfavorveis
identificadas
na pesquisa
Sobre o relacionamento com fundaes, o entrevistado Reitor B coloca ter inclusive se

antecipado na observao de uma regulamentao para esse fim: Quando voc pega a lei
de fundaes, muito do que est escrito l foi feito aqui e foi levado pra l, a questo por
exemplo, do credenciamento de fundaes, o MEC comeou a fazer esse credenciamento
me parece em 2005, ns fazemos desde 2003, e norma, portaria, um decreto que foi feito
pelo MEC, foi totalmente baseado no nosso. J o entrevistado Pr-Reitor C1 ressalta que
nossas fundaes cresceram muito em funo do investimento pblico aqui dentro. O
entrevistado acrescenta: ... ento, ao contrrio do que se diz, que as fundaes so uma
forma de privatizar a sociedade, se for olhar de fato a origem dos recursos, a grande
maioria so recursos pblicos, e boa parte desses recursos pra executar algo que se
aproxima de certa forma da sociedade, uma pesquisa, ou uma atividade de extenso...
Sobre a forma de relao com o governo, segundo o entrevistado CUN A3, o que se tem
observado que muitas vezes a ANDIFES fica subordinada ao governo, ou simplesmente
acata os planos do governo, se limitando a discutir a melhor forma de implement-los.
Sem uma ANDIFES forte, a capacidade de atuao das universidades fica muito restrita,
logicamente vai ficar a merc dos programas governamentais. O entrevistado CUN A4
entende que a universidade tem cumprido bem o seu papel para o governo federal. ... para
o governo federal est bem. O REUNI est a pra isso, para aumentar o nmero de vagas,
aumentar a base social, isso d muito voto, com certeza, o primeiro programa em 18
anos... O povo quer ter um lugar para o filho estudar, e tem razo... eu acho que por isso
a universidade est andando na direo que o governo quer. No tem espao de
contestao dentro da universidade, nem pela esquerda, nem pela direita. O atual reitor
para ganhar a eleio falou do governo Lula, das vrias coisas que ele j fez de bom, at j
deu uma informao no jornal mostrando que ele representante do governo, no
representante da universidade. Ningum contra a expanso da universidade. O problema
que o REUNI um projeto de lei feito pelo Governo Federal. Mas quando tu colocas
que 90% dos que entram tm que sair, uma situao forte, muito grave. No vai se
poder reprovar? J Chefe A1 coloca que a maior dificuldade no relacionamento da
universidade com o governo em relao a reposio de pessoal. Diz o entrevistado:
Embora tenhamos recebido algumas vagas para 2009, em virtude do REUNI,
principalmente e de algumas aposentadorias, contamos ainda com 16 professores
Continua...
339
Continuao...
Constataes
desfavorveis
identificadas
na pesquisa
substitutos... A maior dificuldade ento a reposio de professores. CUN A1 critica tal

relao, posicionando-se da seguinte maneira: Acho que a reitoria de completa
subservincia. O reitor no pode ficar na ante-sala de um chefe de diviso dentro do
Ministrio. Por mais que tenhamos amarras legais dentro da autonomia, h o problema de
postura, e isso inadmissvel... Eu acho que a h um problema de o que seja uma
universidade, o papel que ela tem e sua relao com a sociedade e relao com o governo.
Se o reitor se sente impotente, ele que chame a comunidade universitria, diga, fale. A
no pode ser a mesma lgica de um diretor de centro com o reitor. O diretor eleito
porque ele mais ou menos aliado e sabe agir em relao ao reitor. Aqui se elege o reitor
que tem que saber se alinhar ao Governo Federal... Muitas vezes os administradores
pblicos esto envolvidos em casos de corrupo e por isso h dificuldades de conversar
porque isso significaria abrir as prprias entranhas, mostrar os prprios problemas que
muitas vezes no so convenientes para eles mostrar. Nessa relao, Pr-Reitor A8
critica a ausncia de uma isonomia salarial. O entrevistado observa: Se o regime jurdico
nico fosse bom, ns teramos, ns, administradores, contadores, economistas,
engenheiros, nvel mdio, docentes, ns teramos uma isonomia salarial com os trs
poderes. Por que um contador, um administrador, um economista, um engenheiro das
universidades federais ganham um tero ou um quarto do que ganha de um outro poder,
poder judicirio ou legislativo, ou dentro do prprio governo federal na rea mais de
fiscalizao. Por que um auditor interno da universidade federal ganha um quarto do que
ganha um auditor fiscal do governo federal?. J Diretor A3 faz a seguinte constatao:
Alguns professores tm relacionamentos em certas agncias no governo, sei, a a coisa
fica, digamos, muito fcil, simplificada , porque no um relacionamento, digamos,
institucional, mas pessoal. Em outros aspectos onde realmente entra um relacionamento
institucional, a depende muito, novamente, de quem so as pessoas que esto no governo
e das que esto tambm na instituio, representando a instituio...
A relao com os sindicatos criticada pelo entrevistado Pr-Reitor C2, que assim se
manifesta: ...eu acho que, por vezes, o sindicato, ele meio cego. Tal percepo vai ao
encontro do que coloca Diretor A4: Quanto aos sindicatos, eu acho que temos, mas,
assim, no da forma como uma universidade poderia, poderia ser maximizado. PrReitor C3 relata que os contatos do sindicato so mais diretamente com o reitor. E
acrescenta: ...mas, eu vejo nos sindicatos algo muito corporativo s vezes. Mantm certos
chaves, que alguns esto desatualizados, fora de poca. Acho que deviam passar por algo
mais adequados aos desafios da universidade. Vejo estes defeitos tantos nos sindicatos dos
servidores quanto dos professores. O entrevistado Pr-Reitor B1 constata que h muitas
reclamaes em relao aos sindicado e associao e que no h uma bor relao com a
administrao da universidade. O entrevistado acrescenta: Tem uma coisa que eu escuto
de vez em quando que me irrita muito escutar, que mais ou menos Ah... nem na
ditadura isso foi feito!. Eu fico pensando, essas pessoas no sabem como foi a ditadura...
J, no que diz respeito relao com a ANDIFES, CUN A1 faz a seguinte crtica: A
ANDIFES fica com um pires na mo, est na lgica do eu no posso cobrar nada do
governo, a ANDIFES fica recuada, dialoga com a poltica que o governo estabelece.
Em relao ao DCE, o entrevistado Pr-Reitor B4 faz a seguinte crtica: tem um perfil,
critica tudo. Se voc olhar o que o DCE escreve e fala, est sempre achando que estamos
devendo. A turma que realmente precisa, tem moradia de qualidade, tem uma bolsa pra se
manter... Tal observao vai ao encontro do que coloca o entrevistado Pr-Reitor B7,
destacando que existe um grupo que normalmente compe as chapas do DCE que
contra, praticamente, tudo. O entrevistado acrescenta: ... na poca do REUNI, que foi
uma dificuldade em vrias universidades, aqui o DCE conseguiu agregar um nmero
muito pequeno de estudantes para tentar barrar. O entrevistado Pr-Reitor C7 observa:
No estamos vendo os estudantes debatendo a universidade, existe um grupo muito
pequeno, dispersou. A questo partidria, a questo poltico partidria entre os estudantes
dispersou , ento est tendo uma dificuldade... voc v assembleia geral de estudantes com
40 estudantes, voc v uma eleio geral do DCE em que votam 15% dos estudantes.
Continua...
340
Continuao...
Constataes
desfavorveis
identificadas
na pesquisa
Nesse sentido, Pr-Reitor C3 entende que o DCE tem dificuldade de representar assim
digamos de uma forma mais global porque como o vis poltico diminuiu muito. Para o
entrevistado CUN A4, hoje o movimento social est se traindo e ningum sabe mais o que
fazer. ... no voc fazendo greve todo ano que vai ter fora, tem que ter um processo de
tomada de conscincia e tem que ter por base uma compreenso do que se est fazendo...O
cara que est sendo representado tem que se sentir representado, ele no pode achar que o
DCE um bando de malucos que ocupa a reitoria porque gosta, se ele no sabe qual a
pauta do DCE, obvio que ele vai achar isso, por mais justa que seja a reivindicaodiz o
entrevistado. Na viso de CUN A1, em termos essenciais, no fundamental, a relao
continua de certo distanciamento. Dis o entrevistado: ... se conversa, mas quando se trata
de temas essenciais, como o REUNI, a discusso termina por a, se conversa mas no se
encaminham coisas conjuntas, o que necessariamente passaria por a reitoria abrir mo de
algumas posies e o DCE em determinados momentos tambm abrir mo de algumas
posies. Mas geralmente no isso que acontece, inclusive em temas, como, por
exemplo, na UNB a corrupo do reitor, os estudantes fizeram assembleia, conversaram
com o Conselho Universitrio, tiveram que ocupar a reitoria para depois ter uma demanda
que depois se concluiu que justa.
No que se refere ao relacionamento com as fundaes de apoio e com os rgos de
controle o entrevistado Reitor A declara: ... Hoje dificulta que a universidade possa
fazer um planejamento porque hoje ela no tem esta liberdade para fazer estas parcerias
dentro de um ordenamento jurdico que no burocratize estas relaes. O entrevistado
CUN A3 entende que a universidade precisaria ter autonomia que no garantida hoje
pelo prprio oramento pblico e que para garantir autonomia tem que estar pressuposto
que o governo faa isso. Diz o entrevistado: Muitas vezes no toa que o reitor fala que
a fundao garante a autonomia da universidade porque, supostamente, com a fundao a
universidade teria a autonomia que o governo no d. Se na verdade ela quiser fazer
sozinha, sem o governo, pode cair nisso. Para mim a autonomia no pode ser locada,
assim a qualquer custo, tem que se seguir determinados parmetros, a universidade no
pode ser usada como espao de que ah, ns vamos ter autonomia, ns vamos fazer
projetos s para a Veg ou para a Wolkswagen. Pode fazer, se quiser, mas a universidade
vai dar prioridade a determinadas coisas. Em relao a esse relacionamento dom as
fundaes, Pr-Reitor C3 observa: ...hoje todas as fundaes resolveram no mais
contratar bolsistas que tm, por exemplo, um projeto. Ningum est pagando nenhum
professor porque est com medo, porque o TCU pode analisar que voc no est fazendo
pesquisa...
No que diz respeito ao relacionamento com rgos de controle, para o entrevistado PrReitor C3, existe um entrave burocrtico legalista de no permitir relao com fundaes
de apoio e nem que professor DE seja coordenador de cursos de especializao. O
entrevistado entende que isso tudo vai contra a expanso. J o entrevistado Pr-Reitor B5
alega: O TCU est dizendo que ns podemos gerir os projetos de pesquisa. Eu acho que
podemos gerir um projeto de pesquisa de at de 40 mil reais. Depois disso totalmente
impossvel, eu tenho projetos aqui de 7 milhes, tem professor que est fazendo projeto
com o BNDE de 25 milhes de reais, eles tm que dar aula, fazer pesquisa orientar e ainda
gerir um negcio desses. E estar contratando engenheiro, contratando tcnicos, essa coisa
toda tambm. Em relao terceirizao, Pr-Reitor B5 argumenta: O TCU falava tem
funcionrios terceirizados. Ns detectamos que tem e isso deve ser corrigido na medida do
possvel. E isso que tem que ver... na medida do possvel que que ? Pedindo funcionrio
ao MEC, o MEC tem que soltar a vaga, e ns temos que fazer concurso, quer dizer, tem
todo um processo que demora. Nesse sentido, Pr-Reitor B5 assim se manifesta: Eu
acho que no Brasil, ns precisvamos sentar e discutir isso outra vez esse problema da
terceirizao... existe um dinamismo prprio dentro das Universidades, as coisas no so
to estticas quanto por exemplo seriam num rgo burocrtico do Ministrio, digamos,
da Fazenda...Eu acho que o Governo Federal ele no obrigado a dar dinheiro sem pedir
nada... tem que ter o dinheiro com responsabilidade, como isso que est acontecendo
agora o planejamento est cada vez mais sendo uma coisa do momento. Para Pr-Reitor
Continua...
341
Continuao...
Constataes
desfavorveis
identificadas
na pesquisa
Proposies
favorveis
identificadas
na pesquisa
C5, o grande problema de relacionamento com o Tribunal de Contas da Unio,

Controladoria Geral da Unio, Advocacia Geral da Unio. O entrevistado observa:...
uma aberrao o que est ocorrendo. A nossa instituio dedica quase cinco meses
auditorias, isso um verdadeiro absurdo. E ao longo desse perodo, nos ltimos oito anos,
no teve nenhuma irregularidade na universidade, mas o tempo que se perde pra se
mostrar que tem irregular, face a incompetncia dos auditores , que no conhecem a
legislao, no conhecem a histria, jurisprudncia, coisa nenhuma. um absurdo, quase
a metade do tempo que a superintendncia gasta pra atender ao publico atendendo aos
rgos de controle, voc tem que pegar pasta funcional de servidor que faleceu h 20 anos
pra justificar uma coisa que certa h 40 anos... O grande entrave na rea administrativa
so os rgos de controle. Nessa direo, alega o entrevistado Pr-Reitor A4: Os rgos
de controle, eu acho que tm seu papel, mas acho que existe um certo exagero nos
controles e que precisa ser encontrado um meio termo. No queremos ficar com a espada
na cabea o tempo todo, com a navalha na jugular porque se tu se mexer te cortam a
jugular. Quer dizer, no pode ser dessa forma. Nesse sentido, para Diretor B3, existe um
choque entre a razoabilidade e a legalidade.O entrevistado relata: ... E a eu vou citar um
exemplo bem concreto porque eu j vi reitor s lagrimas no nosso Conselho Universitrio
em virtude disso: o nosso Hospital de Clnicas excepcional, ele tem 12 andares, o
pessoal contratado via RJU que ns temos hoje capaz de atender oito andares, em tese o
congresso no repe as vagas. O Ministrio do planejamento no repe as vagas, ento em
tese a soluo fcil, voc fecha quatro andares do hospital, e equaciona a nossa
capacidade humana com o volume de atendimento, ns vamos parar de atender 4
andares. Para CUN B1 , h uma confuso em torno das fundaes, e nesse contexto a
prioridade da universidade deve ser prestao de contas, sem ajuizar muito os motivos de
quem est levantando essa ou aquela vantagem. ... isso no nos compete dizer porque o
ministrio pblico deve estar fiscalizando, o que nos compete dar satisfaes, e mostrar
que est tudo direitinho, complementa o entrevistado. No entendimento de Coordenador
C2, existe toda uma discusso que mostra uma tenso nessa relao. Observa o
entrevistado: ...tem uma questo antiga que a relao com o setor privado, quer dizer, a
universidade deve ou no deve se relacionar com isso, especialmente na questo
logstica...Na questo de ter essa relao com o setor produtivo, tem um monte de coisa
que precisam ser consideradas, e isso com transparncia, no precisa ser nada por debaixo
dos panos... Para Pr-Reitor B4, a relao com os rgos de controle no fcil. Eles
vm, conversam com a gente, mas eu acho que eles no entendem como o dia-a-dia.
Existe um sentimento de desconfiana, o papel deles, o papel deles sempre achar que
tem alguma coisa escondida. Ento eu acho que so papis, conclui o entrevistado.
Ao se referir aos aspectos componentes do relacionamento externo, Cavalcanti; Gomes e
Pareira (2001) fazem meno aos valores ticos e culturais. Assim, fundamental a
transparncia e a tica na administrao pblica, sendo o controle social o esteio
fundamental das democracias.
Ao manifestar-se sobre o relacionamento com os sindicatos e entidades de classe o
entrevistado, Reitor A1 observa que tal procedimento deve ser feito dentro do formalismo
que isto requer. Alega o entrevistado: A universidade tem seus trs segmentos, ela tem
que harmonizar estes trs segmentos, mesmo quando estes segmentos se enxergam a partir
de suas entidades de classe, ou seja, eles se enxergam de uma maneira isolada, defendendo
seus interesses, a universidade precisa conciliar isso e permitir que cada uma destas
entidades se manifestem legitimamente. J, sobre o relacionamento do sindicato com a
universidade, Pr-Reitor B2 assim se manifesta: O sindicato, ele tem o papel dele, papel
fundamental que de estar pensando num lado que estar assim, cumprindo esse lugar de
reivindicao e de conflito, confronto, porque isso ai tambm mobiliza. De acordo com
Pr-Reitor A8, os sindicatos devem atuar de forma conjunta com a gesto da organizao
no sentido de melhorar as condies do trabalho, melhorar as condies de vida, de buscar
atingir objetivos comuns. O entrevistado entende que o crescimento da instituio passa
pela relao com os sindicatos, e acrescenta: Tem coisas que a instituio no pode fazer,
mas tem coisas que a instituio pode fazer...Eu quero que o sindicato corra atrs dos meu
direitos, que lute por um melhor salrio, que lute por melhores condies de trabalho, s
Continua...
342
Continuao...
Proposies
favorveis
identificadas
na pesquisa
que isso tem que ser um trabalho de conversa, de discusso, de evoluo e no de choques
entre administrao da entidade e determinados grupos de pessoas que muitas vezes no
representam o sindicato efetivamente... No que diz respeito garantia da autonomia
universitria, no entendimento do CUN A3) de vital importncia o esforo da
ANDIFES, como rgo representante em pautar o problema da universidade de modo
autnomo . J CUN A4 entende que em todos os movimentos tm que se quer ser
respeitado, tem que mostrar fora, e complementa: ...se o estudante consegue colocar
duas mil pessoas em uma assembleia como se fez na UNB, no tem o que discutir...
Quanto ao relacionamento com o governo, o entrevistado Reitor A1 manifestou-se
favorvel a um relacionamento de independncia, destacando que a universidade no pode
estar servio de um governo. Diz o entrevistado: A Universidade precisa se apoiar,
precisa ser uma entidade. A universidade no pode tomar partido de um segmento, ela tem
que estar acima disso. A universidade tem o compromisso com a verdade. E a verdade
tem que ser colocada de maneira pura, independente. Muitas vezes voc no consegue isto
quando se vincula com determinado partido com determinado pensamento, com
determinada corrente, com determinadas pessoas. Precisa ter esta independncia. Ento,
hoje ns estamos a servio de uma poltica do MEC. A universidade autnoma, o reitor
escolhido pela comunidade, mas a todo momento tem que lembrar que tem que seguir
uma poltica nacional que ditada pelo Ministrio da Educao. No entendimento do
entrevistado Ex-Reitor A2, o relacionamento com o governo fundamental para a
viabilizao de recursos para atender as iniciativa dos pesquisadores, professores, enfim
para que tais projetos e programas sejam desenvolvidos. Observa o entrevistado: Sou
favorvel a expanso da graduao e da ps-graduao da universidade, agora em relao
ao REUNI meu receio de que o governo possa no dar continuidade liberao de tais
investimentos. Isto porque a capacidade de expandir depende do financiamento
governamental. Sobre essa questo, o entrevistado Ex-Reitor A3 assim se manifesta:
Tem que quebrar certos paradigmas. Houve a dcada perdida de 84 a 94 no Brasil. A
expanso da educao superior como um todo ficou 10 anos parada. Com a chegada do
Paulo Renato ao governo, ele conseguiu desbloquear o crescimento da educao superior,
em 94, e outro mrito, a universalizao do ensino fundamental. Mas em relao ao ensino
superior, as universidades federais continuaram paradas at agora.
Havia o
convencimento da Eunice Duran, do Paulo Renato e do governo de que o modelo da
universidade pblica existente havia chegado ao seu esgotamento. Era extremamente caro,
elitista, e absorvia, na poca, o percentual mximo que o governo podia destinar
educao superior pblica e, por conseguinte, no tinha condies de expandir e no
expandiu. O lema era ignorar a universidade pblica e expandir a educao superior,
abrindo para o setor privado. O governo agora conseguiu desbloquear o setor pblico. A
educao superior, ento, um mrito inegvel do atual governo. Isto est sendo feito sem
que tenha vindo a reforma universitria. O que a universidade tem que fazer a sua
reforma universitria. Tem que superar suas contradies, mudar sua estrutura., reformas
que equacionem essas contradies. At agora ningum teve fora para romper com essa
estrutura departamental imposta pela reforma universitria. Nesse sentido, o entrevistado
Pr-Reitor A8 assim se manifesta: Eu acho que apesar de que o governo agora tem dado
respostas mais efetivas a pra questo do servidor pblico, precisa avanar mais, por ser
um presidente do povo ele teria que ter avanado um pouquinho mais.
No que se refere ao relacionamento com as fundaes de apoio e com os rgos de
controle o entrevistado Reitor A1 declara: ...o que temos que fazer urgentemente
resolver este problema das parcerias com as fundaes. Segundo o entrevistado isso tem
a ver com a autonomia universitria, pois a universidade precisa ter mecanismos pra se
relacionar com a sociedade, tem que ser capaz de fazer um contrato, um convnio, com
liberdade, com flexibilidade. Diz o entrevistado: precisamos implantar definitivamente a
lei de inovao tecnolgica e complementa: A possibilidade da universidade se
relacionar com empresas, algo legtimo. Nesse sentido, Reitor B assim se manifesta:
...nossa perspectiva de contribuio fazer alguma coisa em parceria, mostrar, ns
fazemos assim, esse jeito de construir...
343

SUBCATEGORIA DE ANLISE: PROGRAMAS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL
Constataes
favorveis
identificadas
na pesquisa
O entrevistado Reitor A1 que no Brasil grande responsabilidade social da universidade,

devido a injustias e as desigualdades sociais. Para o entrevistado, temos cumprido essa
responsabilidade, como iniciativas como o cursinho pr-vestibular gratuito, dando nova
perspectiva as pessoas. No entendimento de Pr-Reitor A3, a reitoria tem feito um
trabalho muito forte nesse sentido, como relata: Eu acho que a universidade agora
especialmente tem se aproximado bastante da sociedade atravs dessas circunstncias
representativas. O entrevistado Pr-Reitor A7 assim se manifesta a esse respeito: Eu
acho que a universidade uma instituio que tem a possibilidade de reverter distores
econmicas. Essas polticas de aes afirmativas acho que o que de mais importante que a
universidade est fazendo hoje, porque acho que a universidade uma instituio da
sociedade civil que tem o papel de restabelecimento de justia, tem papel de agente de
justia. Alm disso acho que na sociedade a universidade deve ser um frum irradiador de
pensamento de discusso.
O entrevistado Pr-Reitor A5, coloca que existem esses programas em vrias reas e em
vrios departamentos, e a PRAE tem polticas especficas para a incluso social dos alunos
da universidade. Para Pr-Reitor A1, a EAD uma responsabilidade social e tambm o
projeto de cotas. O entrevistado observa: ... eu acho que o nosso processo de vestibular
uma forma legal, cursinho pr-vestibular a universidade tem tambm o projeto INCLUIR.
atendimento de pessoas portadoras de deficincia, incluso em libras, entre outros. Mas
acho que a incluso tem que levar independncia e no ao assistencialismo. O
entrevistado Pr-Reitor A6 assim relata: Olha, eu acho que a universidade tem trabalhado
nesse sentido com vrias vertentes. A poltica de cotas, o ensino a distncia, a
interiorizao, essa busca de levar o ensino a distncia, ns priorizamos o professor de
ensino mdio e fundamental da escola pblica que no tinha acesso a universidade. Ento
eu acho que a universidade vem fazendo o papel de dar esse retorno a sociedade. Para
Pr-Reitor B3, essencial a universidade ter a relevncia social e no s a excelncia
acadmica.Esse entrevistado declara: Os dois devem andar juntos. A UFMG
recentemente institui bnus no vestibular, que achei muito importante como processo e
incluso. Ento as pessoas que tiveram ensino mdio em escola pblica tiveram 10% no
vestibular. Estou convencida que a excelncia da universidade deve ser acompanhada de
sua insero social. O entrevistado Diretor C1 complementa: ... no sei se a soluo
pelas cotas, mas, por exemplo, acesso s pessoas com deficincias, acho muito
interessante. Ns tivemos aqui um projeto sobre acessibilidade. Ns trabalhamos oficinas
e minicursos sobre isso.
Constataes
desfavorveis
identificadas
na pesquisa
O entrevistado Diretor B3 coloca: Temos um amplo programa de acessibilidade para

portadores de deficincia visual. Diretor C2 destaca como exemplo de responsabilidade
social o hospital universitrio, que atende mais de um milho de pessoas. Sinteticamente,
dentre as aes voltadas comunidade apontadas pelos entrevistados UFSC-PROINFA,
Pr-Reitor A1 e Reitor A1 destacam o cursinho pr-vestibular gratuito. J os entrevistados
Pr-Reitor B1, Diretor B3, Pr-Reitor A6, UFSC-PROINFA Diretor A2 e UFSCSECARTE ressaltam as polticas de aes afirmativas, sendo que para os entrevistados
Diretor B3 e Pr-Reitor A1 consideram o projeto INCLUIR com atendimento de pessoas
portadoras de deficincia em exemplo de nossa responsabilidade social. Nesse sentido, o
entrevistado Diretor C2 destaca escritrio de tecnologia social. E complementa: ... o
aluno vai ver de perto a como a realidade de uma casa, de um determinado bairro mais
popular, como o esgoto. Os nossos alunos muitas vezes no tm uma noo prxima da
realidade, s vem na televiso.
A respeito da responsabilidade social da universidade, o entrevistado UFSC CSE assim se
manifesta No h um poltica institucional da universidade sobre programas de
responsabilidade social. Mais uma vez so ilhas...so duas ou trs ilhas, entre aspas, que
to tratando da questo ambiental, mas no h um projeto institucional que congregue
agregue essas ilhas e estabelea: esse um projeto com o selo dessa universidade, isso
Continua...
344
Continuao...
Constataes
desfavorveis
identificadas
na pesquisa
Proposies
favorveis
identificadas
na pesquisa
no existe, no que no venha sendo feito mas por ilhas, mas a instituio poderia atuar
mais eficazmente. J, no entendimento do entrevistado CUN A1, temos alguns
programas que fazemos para resolver situaes de desigualdade social que ns no
produzimos , mas s vezes pouco efeito temos. A esse respeito, Pr-Reitor A7 assim se
manifesta: Penso que a universidade deveria ser mais ativa, chamar a sociedade no
sentido deve interagir com debates sobre temas relevantes como por exeemplo:
aquecimento global, questo da tica, meio ambiente, memria cultura. A universidade
deveria trazer para si tais discusses, para ampli-las com a sociedade. Fazer com que a
sociedade participe. A universidade pode ser esse plo de discusso. Muitas pessoas da
comunidade nunca foram numa universidade. Para Diretor C1, a universidade precisa
planejar para poder firmar compromissos efetivos com a sociedade. O entrevistado
complementa: ... a questo da acessibilidade, por exemplo, ns no podemos, de uma
hora pra outra, fazer vestibular pra atender tudo isso que o governo est fazendo, eu acho
que isso no pode ter pressa. o meu raciocnio. Eles entram, e, por exemplo, como fica a
pessoa que deficiente visual se no temos material em braile?.. A de repente voc vai
abrir, esto todos os cegos entrando na universidade. Como? Ns sabemos que na rea da
sade, por exemplo, no existe uma obra at agora, na Medicina, que seja em braile, no
existe. Isso foi apontado pelo diretor da Faculdade de Medicina em reunio do Conselho...
Ele at disse: Como voc pode imaginar um estudante cego na Medicina? Como? Ento
a gente tem que ter esses cuidados. Vai depender da PRAE, vai depender da infraestrutura,
vai depender do material, vai depender do que ele vai enfrentar. Ento ns temos que ter
um planejamento pra saber: ns vamos receber que tipos? ... essa acessibilidade pra
quem?
No entendimento do entrevistado Diretor C2, a participao da universidade nesse lado
social ainda muito pequena. O entrevistado UFMG DEAE relata que algumas
universidades j fazem mais, outras fazem menos, programas de responsabilidade social.O
entrevistado observa: Acho que isso tambm uma questo cultural, uma questo
razoavelmente recente, essa preocupao, se voc pensar historicamente... O entrevistado
Coordenador A2 ressalva que responsabilidade social para muitos apenas, atendimento
odontolgico, creche, entre outros E acrescenta: Tudo bem, bom. Mas existem
questes maiores que a preservao do emprego, por exemplo. Inclusive, preservar a
segurana do campus, acho que uma questo tambm de responsabilidade social. O
entrevistado ressalta que tambm responsabilidade social manter o ambiente
universitrio saudvel seguro e lamenta que a universidade tem dificuldades em atuar
nessas questes. J o entrevistado Pr-Reitor C5 assim se manifesta: Temos alguma
coisa, mas eu acho que talvez pelo tamanho da nossa universidade poderia ser maior.
Em relao aos programas de responsabilidade social ou aes especficas voltadas
comunidade, o entrevistado Diomrio alerta para a necessidade de se distinguir
responsabilidade social de filantropia, ressaltando que maior responsabilidade social
com o desenvolvimento. Para o entrevistado, a universidade sempre foi e continua sendo a
instituio do conhecimento, devendo avanar nesse sentido, e, mesmo com dificuldades,
fazer a reforma, valorizar a questo do mrito, da competncia, da responsabilidade
social, na inteno de que realmente os recursos fluam para as atividades da organizao
fim.Complementa o entrevistado: ...que a universidade seja cada vez mais aberta, uma
organizao pblica de gratuidade de todos os servios. Uma srie de questes que se
resumem em duas palavras: reforma universitria. A estrutura est a desequilibrada,
precisamos equilibrar. O mundo mudou, temos que mudar tambm. H inovaes no
apenas em termos de tecnologia, mas em termos de gesto universitria. necessrio
abandonar essa estrutura matricial que foi imposta e j abandonada pelos Estados Unidos,
a universidade tem autonomia para criar mudanas na sua estrutura.
Para o entrevistado Pr-Reitor B3, essencial que a universidade tenha relevncia social e
no apenas excelncia acadmica. Sobre a insero social, o entrevistado observa: A
instituio de bnus no vestibular, que achei muito importante como processo de incluso.
Pelos dados iniciais j obtidos neste vestibular, o curso de medicina teve uma maior
agregao de participao de alunos de escolas pblicas. Acho que os prprios programas
Continua...
345
Continuao...
Proposies
favorveis
identificadas
na pesquisa
de ps-graduao, no todos, mas alguns, tm atuado em escolas pblicas, o prprio

Instituto de Cincias e Biolgicas tem uma atividade treinamento de professores de
escolas de nvel mdio. E isso tem sido muito valorizado pelas escolas pblicas. Estou
convencida de que a excelncia da universidade deve ser acompanhada de sua insero
social. Nesse sentido, o entrevistado CUN A1 se posiciona favoravelmente s cotas na
universidade ...por uma razo histrica, porque o nosso sistema um sistema fechado.
Observando que nem sempre o sistema de cotas nem sempre tem trazido bons resultados,
o entrevistado argumenta: ... o problema que ns fazemos isso para resolver situaes
de desigualdade social que ns no produzimos. Sou a favor de que a universidade tenha
responsabilidade social, responda a demandas sociais. Sou amplamente favorvel
poltica da reserva de vagas para a escola pblica. 92% da escola no Brasil pblica, o
interesse da maioria. Mas, a universidade no pode ser transformada numa repartio
pblica do governo.
Nesse contexto, o entrevistado Pr-Reitor A7 coloca: Os alunos saem da universidade e
vo aplicar o seus conhecimentos na sociedade. Ento se educao que a universidade der
para essas pessoas for boa, h consequentemente uma boa interao com a sociedade.
Nesse sentido, o entrevistado tambm defende que a extenso deve exercer o papel de
comunicao da universidade com a comunidade. No entanto, Pr-Reitor A7 adverte que
devido aos abusos nas fundaes em algumas administraes, h tambm desconfiana de
irregularidades por parte da sociedade e a ideia de que alguns se apropriam do dinheiro
pblico. A necessidade de interao entre a universidade e a sociedade tambm
defendida pelo entrevistado UFSC-SECARTE, que acrescenta: ...acho que a universidade
teria o papel, por exemplo, de discutir com a sociedade o aquecimento global, a questo da
tica, meio ambiente, memria cultura. O entrevistado Pr-Reitor A2 ressalta que em
relao a extenso existe um aspecto muito bom, que o esforo das pessoas de sair e
ajudar o lado comunitrio. Contudo, entende o entrevistado: A universidade no tem que
suprir a falta de infra estrutura_ o que o governo deixa de dar na rea da educao, no
tem que fazer aquilo que funo do Estado. E se manifesta em relao comunicao
nesse processo de extenso: Eu acho que existe uma dificuldade do pesquisador para
explicar em uma linguagem mais popular aquilo que ele est fazendo, assim, precisamos
desenvolver esforos para termos uma linguagem mais acessvel populao. Na mesma
direo o entrevistado Pr-Reitor B2 afirma: fundamental que a extenso seja
incorporada pelo projeto pedaggico da instituio. Assim, o projeto institucional constri
a prpria concepo de atuao na extenso, no para fazer assistencialismo e limitar-se a
prestao de servio, mas pela grande riqueza da extenso que est na dimenso
acadmica. a dimenso acadmica do que a universidade produz e como ela dialoga com
a sociedade. Nesse contexto, o pesquisador complementa que a extenso constitui-se
numa grande possibilidade de se manter vnculos concretos com a sociedade como um
todo, posto que as universidades so sistemas abertos que influenciam e sofrem influncia
do meio em que se encontram inseridas.
Nesse sentido, Ex-Reitor A2 destaca que em relao a programas de responsabilidade
social, a universidade tem uma obrigao maior que uma instituio privada, por exemplo,
na prpria academia, nos programas de extenso e no atendimento a comunidades
carentes. O entrevistado Diretor A2 ressalta a importncia das cotas, principalmente para
as escolas pblicas. Nesse sentido, assim se coloca o entrevistado CUN A1: ... no se
permite que a universidade d as costas a isso. O que a universidade no pode e tem que
tomar cuidado que isso no entre em conflito com o princpio fundamental dela. Eu sou
favorvel s cotas, por uma razo histrica, porque o nosso sistema um sistema
fechado...Ento no podemos tratar o sujeito como se ele no dependesse de condies
sociais e histricas, tratando como iguais os que no so iguais. Mas s que, para mim, a
questo de cotas, ela tem que ser datada, ela tem que existir dentro de um processo
constantemente avaliado. O entrevistado entende que a universidade deve responder a
demandas sociais, e manifesta-se favorvel poltica da reserva de vagas para a escola
pblica. A escola pblica no Brasil 92%, o interesse da maioria. Diz o entrevistado.
E complementa: ... Agora, o sistema de cotas um pouco diferente, sou favorvel, mas
datado. O fundamento de tudo o seguinte: a administrao pblica brasileira que tem
responsabilidade sobre isso. Quando ela tratada como um departamento do Governo
Federal, a ela est vulnervel.
346
APNDICE B - Roteiro de entrevistas com reitores das universidades federais pesquisadas
BLOCO 1 - IDENTIFICAO
1. Nome:
2. Instituio:
BLOCO 2 VISO GERAL
1. O que ser Reitor de uma universidade federal? Como seu dia-a-dia de Reitor?
2. O que facilita sua ao como Reitor?
3. E o que mais dificulta?
CONSTRUTO -I
PRTICAS DE GC
DIMENSO ORGANIZACIONAL
BLOCO 1 - DIMENSO ORGANIZACIONAL
Refere-se estrutura organizacional e

gesto das funes de ensino, pesquisa
e extenso e das atividades de
planejamento,
oramento,
administrao geral e infra-estrutura
Os gestores devem preocupar-se com:
a filosofia de gesto; a cultura
corporativa; sistemas de informao;
infra-estrutura
organizacional
(incluindo as tecnologias) e processos;
o despojamento dos conceitos de
hierarquia, comando e controle; e
integrao horizontal, estrutura em
torno de resultados e no de tarefas.
oportunidade de participao dos
funcionrios
na
definio dos
1.
Como ocorre a definio e divulgao dos objetivos e estratgias

da instituio;
2.
A instituio adota o sistema de gesto fundamentado nas

competncias dos servidores docentes e tcnico-administrativos?
A gesto e baseada nas competncias requeridas para o exerccio
das atividades das respectivas funes?
3.
Quais so as maiores dificuldades encontradas para administrar a

universidade? Principais elementos culturais que interferem na
administrao?
347
CONSTRUTO II
PRTICAS DE GC
DIMENSO HUMANA
BLOCO 2 - DIMENSO HUMANA
Compreende
os
servidores
docentes e tcnico-administrativos
e os alunos.
Os gestores devem preocupar-se
com:
habilidades;
educao
formal; experincia e valores das
pessoas; cultura organizacional;
tomada de decises por aqueles
que as executam; educao
continuada; sinergia do grupo;
ambiente cooperativo; objetivos
comuns; conscincia de que o
capital humano o lugar onde
tudo comea, sendo a fonte de
inovao;
Administrar
os
conflitos, as comunicaes entre
os departamentos, os setores e os
professores, servidores tcnico
administrativos e estudantes, o
comportamento, o moral e a
motivao
da
comunidade
universitria.
1.
A instituio possui uma poltica de educao continuada, com vistas

atualizao do pessoal de maneira uniforme em reas da instituio?
Existe a preocupao do desenvolvimento de uma cultura
organizacional voltada inovao, experimentao, ao aprendizado
contnuo e comprometido com os resultados de longo prazo e com a
otimizao de todas as reas da instituio?
2.
Como a organizao prov a seus membros oportunidade de

crescimento e desenvolvimento profissional? De fato, a instituio
atende as aspiraes e expectativas de progresso de seus servidores?
3.
A organizao tem incentivado o auto-desenvolvimento e a

aprendizagem contnua de seus colaboradores?
A instituio possui mecanismos para atrair para a administrao
servidores com habilidades, comportamentos e competncias com o
objetivo de ampliar a qualidade da gesto da instituio?
Existe uma cultura de avaliao dos servidores docentes e tcnicoadministrativos?
A instituio adota premiao e reconhecimento por resultados e
contribuies extraordinrias.
4.
5.
6.
CONSTRUTO III
PRTICAS DE GC
DIMENSO EXTERNA
BLOCO 3 - DIMENSO EXTERNA
Representam os relacionamentos
da
universidade
com
a
comunidade, com o governo e
com: relacionamento com o
governo, rgos reguladores;
demais nveis e esferas do setor
pblico; enfim, com toda a
sociedade. Tais relacionamentos
alm de serem necessrios, so
fundamentais
pela
prpria
essncia
da
instituio
universitria, pois tais instituies
situam-se num ponto de um
continuum entre autonomia e
presso do ambiente externo.
1. Na sua avaliao como ocorre o relacionamento da universidade com a

sociedade/comunidade,
com
o
estado/governo,
com
os
sindicatos/associaes e com as outras instituies nacionais e
internacionais?
2. Qual a imagem que a instituio tem junto a sociedade/comunidade?
Essa imagem corresponde imagem que gostaramos de ter junto a
sociedade?
3. Que conhecimentos ou competncias sua universidade poderia
mobilizar para expandir suas aes futuras? Para Inovar nos aspectos
estruturais de organizao e de gesto institucional? E principalmente
no que se refere as exigncias do governo federal para liberao de
recursos para a expanso das Universidades Federais?
4. Como a instituies poder intensificar a Captura de Conhecimento
Organizacional Externo?
5. Fale sobre a responsabilidade social da instituio, especialmente no
que se refere sua contribuio em relao incluso social, ao
desenvolvimento econmico e social, defesa do meio ambiente, da
memria cultural, da produo artstica e do patrimnio cultural.
Fonte: Adaptado pelo autor de Nonaka e Takeuchi (1997); Davenport e Prusak (1998); Probst, Raub e Romhardt
(2002); Stollenwerk (2001) Stewart (1998); Choo (2006); Sveiby (2001) e Edvinsson e Malone (1998).
O senhor gostaria de acrescentar mais alguma informao ou fazer algum comentrio adicional?
348
APNDICE C - Roteiro de entrevistas pr-reitores acadmicos das universidades federais

pesquisadas
1.
Nome:
2.
Pr-Reitoria:
3.
Formao acadmica:
4.
Tempo na funo
5.
Tempo na instituio
6.
Instituio
BLOCO 2 PAPELO DO(A) PR-REITOR(A)

1.
Como ocorre a definio e divulgao dos objetivos e estratgias da instituio;
2.
A instituio adota o sistema de gesto fundamentado nas competncias dos servidores docentes e
tcnico-administrativos? A gesto e baseada nas competncias requeridas para o exerccio das
atividades das respectivas funes?
3.
Existem tecnologias adequadas como um meio para facilitar a troca de informaes e montar sistemas
de informao de fcil acesso aos gestores e demais membros da comunidade universitria? A
organizao tem uma poltica de tecnologia de informao que contempla os sistemas acadmicos e
administrativos? Quais suas carncias em termos de sistemas de informao?
4.
As estruturas so baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia? Os

layouts so conducentes troca informal de informaes (uso de espaos abertos e salas de reunio)?
5.
Como ocorre o processo decisrio na instituio?A estrutura (vertical e horizontal) dificulta ou facilita a
tomada de deciso?
6.
A comunicao eficiente em todos os sentidos (de cima para baixo, de baixo para cima e entre reas
distintas)? As informaes so compartilhadas? Como se processa a comunicao interna na
organizao?
7.
Existe amplo acesso, por parte de todos os funcionrios, base de dados e conhecimento da
organizao? H grande disciplina, eficincia e incentivo para a documentao do conhecimento e
know-how existente na empresa.
8.
Como ocorre a avaliao institucional? Os resultados so amplamente divulgados?
9.
A instituio utiliza fruns e as listas de discusso para compartilhar informaes, ideias e experincias
internamente e com as demais universidades?
10. Existe a preocupao da identificao, sistematizao e difuso de melhores prticas, que podem ser
definidas como um procedimento validado para a realizao das atividades da Pr-Reitoria ou para a
soluo de um determinado problema?
349

1.
Como a instituio prov a seus membros oportunidade de crescimento e desenvolvimento profissional?

De fato, a instituio atende as aspiraes e expectativas de progresso de seus funcionrios?
2.
Existe um ambiente favorvel criatividade e inovao. As pessoas so incentivadas a realizar novas

criaes e coloc-las em prtica?
3.
Existe a preocupao do desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada inovao,

experimentao, ao aprendizado contnuo e comprometido com os resultados de longo prazo e com a
4.
Existem esquemas de premiao e reconhecimento por resultados e contribuies extraordinrias.
5.
A organizao planeja, organiza, desenvolve, acompanha e avalia as competncias necessrias para a

gesto da instituio.

1.
Na sua avaliao como ocorre o relacionamento da universidade com a sociedade/comunidade, com o

estado/governo, com os sindicatos/associaes e com as outras instituies nacionais e internacionais?
2.
Os alunos, a sociedade demonstram estarem satisfeitos com os servios/cursos oferecidos? Essa

imagem corresponde imagem que gostaramos de ter junto a sociedade?
6. Que conhecimentos ou competncias sua universidade poderia mobilizar para expandir suas aes
futuras? Para Inovar nos aspectos estruturais de organizao e de gesto institucional? (Principalmente
no que se refere s exigncias do governo federal para liberao de recursos para a expanso das
Universidades Federais, exemplo: REUNI)
3.
Como a instituies poder intensificar a Captura de Conhecimento Organizacional Externo?
4.
Como ocorre a responsabilidade social da instituio, especialmente no que se refere sua contribuio
em relao incluso social, ao desenvolvimento econmico e social, defesa do meio ambiente, da
memria cultural, da produo artstica e do patrimnio cultural.
Resumidamente, quais so as maiores dificuldades encontradas para administrar a Pr-Reitoria?
350
APNDICE D - Roteiro de entrevistas pr-reitores administrativos das universidades

federais pesquisadas
7.
Nome:
8.
Pr-Reitoria:
9.
Formao acadmica:
10.
Tempo na funo
11.
Tempo na instituio
12.
Instituio
*Inclui Infra-Estrutura, Planejamento e Finanas e Gesto de Pessoas.
BLOCO 2 PAPEL DO(A) PR-REITOR(A)

4.
Como ocorre a definio e divulgao dos objetivos e estratgias da instituio;
1.
As prticas organizacionais priorizam princpios como participao, flexibilidade e estruturas mais

inovadoras que promovam o fluxo de conhecimentos e adotam estilo de liderana mais voltado para as
pessoas?
2.
Existe um ambiente favorvel para o atendimento dos objetivos da Instituio?
3.
A gesto e baseada nas competncias requeridas para o exerccio das atividades das respectivas
funes? A instituio adota o sistema de gesto fundamentado nas competncias dos servidores
docentes e tcnico-administrativos?
4.
Existe um banco de competncias? Se sim, a instituio utiliza estas fontes de informaes para chegar
at o conhecimento necessrio?
5.
Existem tecnologias adequadas como um meio para facilitar a troca de informaes e montar sistemas
de informao de fcil acesso aos gestores e demais membros da comunidade universitria?
6.
Existe preocupao permanente com os avanos na informtica, nas tecnologias de comunicao e aos
sistemas de informao que esto afetando os processos de gerao, difuso e armazenamento de
conhecimento na instituio?
7.
A Instituio tem uma poltica de tecnologia de informao que contempla os sistemas acadmicos e
administrativos.
8.
Existe preocupao com valores, inovao, experimentao, normas formais e informais, modo de a
organizao trabalhar, crenas, confiana, franqueza e colaborao?
9.
Existe uma memria organizacional da instituio, com o registro do conhecimento organizacional

sobre os processos, servios, enfim, sobre as atividades institucionais?
10. As estruturas so baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia?Os
processos organizacionais buscam a interseo e interao de cada parte com o todo?
11. Em que pontos a gesto de sua instituio pode ser considerada tradicional (burocrtica)?Em que pontos
ela inova na forma como gerencia?
12. A comunicao eficiente em todos os sentidos (de cima para baixo, de baixo para cima e entre reas
distintas).
351
13. As informaes so compartilhadas. Como se processa a comunicao interna na organizao?

14. Existe amplo acesso, por parte de todos os funcionrios, base de dados e conhecimento da
organizao?
15. Como ocorre o compartilhamento do conhecimento entre os Servidores?

1.
Os programas de capacitao planejados e realizados pela organizao esto claramente relacionados

com os objetivos da instituio?
2.
Os programas de capacitao auxiliam no aumento do desempenho da instituio?
3.
H uma preocupao com a aprendizagem organizacional na instituio?
4.
Como a organizao prov a seus membros oportunidade de crescimento e desenvolvimento

profissional; o quanto a instituio atende as aspiraes e expectativas de progresso de seus
funcionrios.
5.
Existe a preocupao da identificao, sistematizao e difuso de melhores prticas, que podem ser
definidas como um procedimento validado para a realizao de uma tarefa ou para a soluo de um
problema?
6.
A instituio possui uma poltica de educao continuada, com vistas atualizao do pessoal de
maneira uniforme em reas da instituio?
7.
Existe uma cultura de avaliao dos servidores docentes e tcnico-administrativos?
8.
Existe um ambiente favorvel prtica de aprendizagem, desenvolvimento de trabalhos em equipe e

para o compartilhamento do conhecimento?
9.
H um elevado sentimento de confiana entre empresa e funcionrios; existe, de maneira geral, um

grande orgulho em trabalhar para a empresa.
10. As pessoas esto preocupadas com toda a organizao e no apenas com sua rea de trabalho, ou seja,
buscam uma otimizao conjunta?
11. Estimula-se o aprendizado pela ampliao dos contatos e interaes com outras pessoas de dentro e fora
da empresa.
12. Existem esquemas de premiao e reconhecimento por resultados e contribuies extraordinrias.

5.
Na sua avaliao como ocorre o relacionamento da universidade com a sociedade/comunidade, com o

estado/governo, com os sindicatos/associaes e com as outras instituies nacionais e internacionais?
6.
Qual a imagem que a instituio tem junto a sociedade/comunidade?
7.
Quais so os vnculos essenciais que a organizao poderia estabelecer mediante a melhoria ou

expanso das relaes externas?
8.
Quais so as interaes que a universidade tem com a sociedade?
352
9.
Os alunos, a sociedade demonstram estar satisfeitos com os servios/cursos oferecidos pela instituio?
Essa imagem corresponde imagem que a instituio gostaria de ter junto a sociedade?
Resumidamente, quais so as maiores dificuldades encontradas para administrar a Pr-Reitoria?
353
APNDICE E - Roteiro de entrevistas diretores de centros ou equivalentes das universidades

federais pesquisadas
1. Nome:
2. Formao acadmica:
3. Tempo na funo
4. Tempo na instituio
5. Instituio
BLOCO 2 VISO GERAL
1. O que ser Diretor(a) Centro ou equivalente de uma universidade federal?
2. Como seu dia-a-dia de Diretor(a)?
3. Fale-me sobre o que facilita sua ao como Diretor(a).
4. E o que dificulta?
CONSTRUTO -I
PRTICAS DE GC

1. Como ocorre a definio e divulgao dos objetivos e estratgias
da instituio;

planejamento,
oramento,
infra-estrutura
organizacional
funcionrios
na
definio dos
2.
Existem tecnologias adequadas como um meio para facilitar a

troca de informaes e montar sistemas de informao de fcil
acesso aos gestores e demais membros da comunidade
universitria?
3.
Existe preocupao permanente com os avanos na informtica,

nas tecnologias de comunicao e aos sistemas de informao que
esto afetando os processos de gerao, difuso e armazenamento
de conhecimento na instituio?
4.
A organizao tem uma poltica de tecnologia de informao que

contempla os sistemas acadmicos e administrativos.
5.
Todas as equipes profissionais da organizao esto preparadas e

tm facilidades para o acesso e uso dessas tecnologias da
informao e da comunicao?
6.
Quais suas carncias em termos de sistemas de informao
7.
Existe preocupao com valores, inovao, experimentao,

normas formais e informais, modo de a organizao trabalhar,
crenas, confiana, franqueza e colaborao?
8.
A comunicao eficiente em todos os sentidos (de cima para

baixo, de baixo para cima e entre reas distintas).
9.
As informaes so compartilhadas. Como se processa a

comunicao interna na organizao?
10. Quais os maiores desafios na gesto universitria?

11. Em que medida a gesto do conhecimento pode auxiliar a superar
os desafios?
Que adaptaes ou melhorias so necessrias para atender ou satisfazer as
demandas da gesto das Universidades Federais?
354
CONSTRUTO II
PRTICAS DE GC
DIMENSO HUMANA
Compreende
os
servidores
e os alunos.
com:
habilidades;
educao
inovao;
Administrar
os
motivao
da
comunidade
universitria.
1.
Existe um ambiente favorvel criatividade e inovao. As pessoas

so incentivadas a realizar novas criaes e coloc-las em prtica?
2.
Existe um ambiente favorvel prtica de aprendizagem,

desenvolvimento de trabalhos em equipe e para o compartilhamento do
conhecimento?
3.

4.
H um elevado sentimento de confiana entre empresa e funcionrios;

existe, de maneira geral, um grande orgulho em trabalhar para a
empresa.
5.
Estimula-se a experimentao. H liberdade para tentar e falhar.
6.
Existe uma grande honestidade intelectual na empresa, ou seja, as

pessoas so autnticas e deixam evidente aquilo que conhecem e
tambm o que no conhecem.
7.
As pessoas esto preocupadas com toda a organizao e no apenas

com sua rea de trabalho, ou seja, buscam uma otimizao conjunta.
8.
Novas ideias so valorizadas. H permisso para discutir ideias

bobas.
9.
As realizaes importantes so comemoradas.
10. Estimula-se o aprendizado pela ampliao dos contatos e interaes

com outras pessoas de dentro e fora da empresa.
11. Os programas de capacitao auxiliam no aumento do desempenho da
instituio?
12. Como a organizao prov a seus membros oportunidade de
crescimento e desenvolvimento profissional; o quanto a instituio
atende as aspiraes e expectativas de progresso de seus funcionrios.
355
CONSTRUTO III
PRTICAS DE GC
DIMENSO EXTERNA
da
universidade
com
a
fundamentais
pela
prpria
essncia
da
instituio
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Na sua avaliao como ocorre o relacionamento da universidade com a

com
o
estado/governo,
com
os
internacionais?
Na sua avaliao qual a imagem que a instituio tem junto a
sociedade/comunidade?
Quais so os vnculos essenciais que a organizao poderia estabelecer
mediante a melhoria ou expanso das relaes externas?
Quais so as interaes que a universidade tem com a sociedade?
Que imagem temos em relao a sociedade?
Essa imagem corresponde imagem que gostaramos de ter junto a
sociedade? Os alunos, a sociedade demonstram estar satisfeitos com os
servios/cursos oferecidos?
Como a organizao aprende com os alunos e com a sociedade?
Fale sobre a responsabilidade social da instituio, especialmente no que se

refere sua contribuio em relao incluso social, ao desenvolvimento
econmico e social, defesa do meio ambiente, da memria cultural, da
produo artstica e do patrimnio cultural.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------O(A) senhor(a) gostaria de acrescentar mais alguma coisa ou fazer alguma informao?
356
APNDICE F - Roteiro de entrevistas chefes de departamentos acadmicos das

universidades federais pesquisadas
6. Nome:
7. Formao acadmica:
8. Tempo na funo
10. Instituio
BLOCO 2 VISO GERAL
1. O que ser Chefe de Departamento de uma universidade federal?
2. Como seu dia-a-dia de Chefe de Departamento?
3. Fale-me sobre o que facilita sua ao como Chefe de Departamento.
CONSTRUTO -I
planejamento,
oramento,
infra-estrutura
organizacional
funcionrios
na
definio dos
PRTICAS DE GC
1. Como ocorre a definio e divulgao dos objetivos e estratgias
da instituio;
2. Existem tecnologias adequadas como um meio para facilitar a
universitria?
3. Existe preocupao permanente com os avanos na informtica,
4. A organizao tem uma poltica de tecnologia de informao que
5. Todas as equipes profissionais da organizao esto preparadas e
6. Existe preocupao com valores, inovao, experimentao,
normas formais e informais, modo de a organizao trabalhar,
crenas, confiana, franqueza e colaborao?
7. A comunicao eficiente em todos os sentidos (de cima para
8. As informaes so compartilhadas. Como se processa a
9. Existe uma grande preocupao em medir resultados sob vrias
perspectivas (financeiras, operacionais, estratgicas, aquisio de
conhecimento). Os resultados so amplamente divulgados
internamente.
10. Quais os maiores desafios na gesto do Departamento?
os desafios?
12. Que adaptaes ou melhorias so necessrias para atender ou
satisfazer as demandas da gesto dos Departamentos?
357
CONSTRUTO II
PRTICAS DE GC
DIMENSO HUMANA
Compreende
os
servidores
e os alunos.
com:
habilidades;
educao
inovao;
Administrar
os
motivao
da
comunidade
universitria.
1.
2.
Existe um ambiente favorvel criatividade e inovao. As pessoas

so incentivadas a realizar novas criaes e coloc-las em prtica?
3.
Existe um ambiente favorvel prtica de aprendizagem,

desenvolvimento de trabalhos em equipe e para o compartilhamento do
conhecimento?
4.

5.
A organizao tem incentivado o auto-desenvolvimento e a

6.
Os colaboradores so incentivados a trabalhar em equipe?
7.

existe, de maneira geral, um grande orgulho em trabalhar para a
empresa.
8.
9.
Existe uma grande honestidade intelectual na empresa, ou seja, as

10. As pessoas esto preocupadas com toda a organizao e no apenas

com sua rea de trabalho, ou seja, buscam uma otimizao conjunta.
11. Novas ideias so valorizadas. H permisso para discutir ideias
bobas.
12. As realizaes importantes so comemoradas.
13. O processo de seleo bastante rigoroso.
14. Existem esquemas de premiao e reconhecimento por resultados e
instituio?
crescimento e desenvolvimento profissional; o quanto a instituio
atende as aspiraes e expectativas de progresso de seus funcionrios.
358
CONSTRUTO III
PRTICAS DE GC
DIMENSO EXTERNA
da
universidade
com
a
fundamentais
pela
prpria
essncia
da
instituio
10. Na sua avaliao qual a imagem que a instituio tem junto a

11. Que imagem temos em relao a sociedade? Essa imagem corresponde
imagem que gostaramos de ter junto a sociedade? Os alunos, a
sociedade demonstram estar satisfeitos com os servios/cursos
oferecidos? A organizao aprende com os alunos e com a sociedade?
359
APENDICE G - Roteiro de entrevistas coordenadores de cursos de graduao e psgraduao das universidades federais pesquisadas
11. Nome:
12. Formao acadmica:
13. Tempo na funo
15. Instituio
BLOCO 2 VISO GERAL
1. O que ser Coordenado de Curso de uma universidade federal?
2. Como seu dia-a-dia de Coordenador(a)?
3. Fale-me sobre o que facilita sua ao como Coordenador(a).
CONSTRUTO -I
PRTICAS DE GC

planejamento,
oramento,
infra-estrutura
organizacional
funcionrios
na
definio dos
1.
Como ocorre a definio e divulgao dos objetivos e estratgias

da instituio;
2.

universitria?
3.
Existe preocupao permanente com os avanos na informtica,

4.
A organizao tem uma poltica de tecnologia de informao que

contempla os sistemas acadmicos e administrativos.Todas as
equipes profissionais da organizao esto preparadas e tm
facilidades para o acesso e uso dessas tecnologias da informao e
da comunicao?
5.
Quais suas carncias em termos de sistemas de informao?
6.

7.

8.
Existe uma grande preocupao em medir resultados sob vrias

internamente.
Continua...
360
Continuao...
CONSTRUTO -I
PRTICAS DE GC

planejamento,
oramento,
infra-estrutura
organizacional
funcionrios
na
definio
dos
9.
Quais os maiores desafios na gesto universitria?

os desafios?
satisfazer as demandas da gesto das Universidades Federais?
12. Existe uma cultura de avaliao dos servidores docentes e tcnicoadministrativos?
13. Existe um ambiente favorvel criatividade e inovao. As
pessoas so incentivadas a realizar novas criaes e coloc-las em
prtica?
14. Existe a preocupao do desenvolvimento de uma cultura
organizacional voltada inovao, experimentao, ao
aprendizado contnuo e comprometido com os resultados de longo
prazo e com a otimizao de todas as reas da instituio?
15. H um elevado sentimento de confiana entre empresa e
funcionrios; existe, de maneira geral, um grande orgulho em
trabalhar para a empresa.
16. Existe uma grande honestidade intelectual na empresa, ou seja, as
361
CONSTRUTO II
PRTICAS DE GC
DIMENSO HUMANA
Compreende
os
servidores
e os alunos.
com:
habilidades;
educao
inovao;
Administrar
os
motivao
da
comunidade
universitria.
1.
2.
Existe um ambiente favorvel criatividade e inovao. As pessoas so

incentivadas a realizar novas criaes e coloc-las em prtica?
3.
Existe um ambiente favorvel prtica de aprendizagem, desenvolvimento

de trabalhos em equipe e para o compartilhamento do conhecimento?
4.
Existe a preocupao do desenvolvimento de uma cultura organizacional

voltada inovao, experimentao, ao aprendizado contnuo e
comprometido com os resultados de longo prazo e com a otimizao de
todas as reas da instituio?
5.
A organizao tem incentivado o auto-desenvolvimento e a aprendizagem

contnua de seus colaboradores?
6.
Os colaboradores so incentivados a trabalhar em equipe?
7.

existe, de maneira geral, um grande orgulho em trabalhar para a empresa.
8.
9.
Existe uma grande honestidade intelectual na empresa, ou seja, as pessoas

so autnticas e deixam evidente aquilo que conhecem e tambm o que
no conhecem.
10. As pessoas esto preocupadas com toda a organizao e no apenas com

sua rea de trabalho, ou seja, buscam uma otimizao conjunta.
11. Novas ideias so valorizadas. H permisso para discutir ideias bobas.
13. O processo de seleo bastante rigoroso.
14. Existem esquemas de premiao e reconhecimento por resultados e
instituio?
16. Como a organizao prov a seus membros oportunidade de crescimento e
desenvolvimento profissional; o quanto a instituio atende as aspiraes e
expectativas de progresso de seus funcionrios.
362
CONSTRUTO III
PRTICAS DE GC
DIMENSO EXTERNA
da
universidade
com
a
fundamentais
pela
prpria
essncia
da
instituio

com
o
estado/governo,
com
os
internacionais?
14. Quais so os vnculos essenciais que a organizao poderia estabelecer
15. Quais so as interaes que a universidade tem com a sociedade?
16. Que imagem temos em relao a sociedade?
17. Essa imagem corresponde imagem que gostaramos de ter junto a
sociedade? Os alunos, a sociedade demonstram estar satisfeitos com os
18. Como a organizao aprende com os alunos e com a sociedade?
363
APNDICE H - Roteiro de entrevistas com os representantes dos professores no conselho

universitrio das universidades federais pesquisadas
16. Nome:
18. Tempo na funo
20. Instituio
BLOCO 2 VISO GERAL
2. O que ser Professor de uma universidade federal?
6. Como seu dia-a-dia de um Professor(a)?
10. Qual a sua viso sobre a poltica universitria brasileira?
15. Fale-me sobre o que facilita sua ao como Professor(a).
CONSTRUTO -I
PRTICAS DE GC

planejamento,
oramento,
infra-estrutura
organizacional
funcionrios
na
definio dos
13. Existe um ambiente favorvel para o atendimento dos objetivos da

Instituio?
A gesto e baseada nas competncias requeridas para o exerccio
das atividades das respectivas funes?
14. Existem tecnologias adequadas como um meio para facilitar a
universitria?
15. A organizao tem uma poltica de tecnologia de informao que
16. Todas as equipes profissionais da organizao esto preparadas e
17. O processo decisrio gil; a burocracia mnima. fluxo de
trabalho, ou sequncia de execuo do mesmo.
18. A comunicao eficiente em todos os sentidos (de cima para
19. Existe uma grande preocupao em medir resultados sob vrias
internamente.
satisfazer as demandas da gesto das Universidades Federais?
364
CONSTRUTO II
PRTICAS DE GC
DIMENSO HUMANA
Compreende
os
servidores
e os alunos.
com:
habilidades;
educao
inovao;
Administrar
os
motivao
da
comunidade
universitria.
17. A instituio possui uma poltica de educao continuada,

com vistas atualizao do pessoal de maneira uniforme em
reas da instituio?
18. A instituio adota o sistema de gesto fundamentado nas
competncias dos servidores docentes e tcnicoadministrativos?
19. A gesto e baseada nas competncias requeridas para o
exerccio das atividades das respectivas funes?
20. Existe uma cultura de avaliao dos servidores docentes e
tcnico-administrativos?
pessoas so incentivadas a realizar novas criaes e coloc-las
em prtica?
22. Existe um ambiente favorvel prtica de aprendizagem,
desenvolvimento de trabalhos em equipe e para o
compartilhamento do conhecimento?
23. Existe a preocupao do desenvolvimento de uma cultura
organizacional voltada inovao, experimentao, ao
aprendizado contnuo e comprometido com os resultados de
longo prazo e com a otimizao de todas as reas da
instituio?
24. A organizao tem incentivado o auto-desenvolvimento e a
26. As realizaes importantes so comemoradas. Existem
esquemas de premiao e reconhecimento por resultados e
27. Percepo que os professores tm da Instituio
365
CONSTRUTO III
PRTICAS DE GC
DIMENSO EXTERNA
da
universidade
com
a
fundamentais
pela
prpria
essncia
da
instituio

com
o
estado/governo,
com
os
internacionais?
21. Quais so os vnculos essenciais que a organizao poderia estabelecer
22. Quais so as interaes que a universidade tem com a sociedade?
23. Que imagem temos em relao a sociedade? Essa imagem corresponde
imagem que gostaramos de ter junto a sociedade?
24. Como a organizao aprende com os alunos e com a sociedade?
25. Os alunos, a sociedade demonstram estar satisfeitos com os
O(A) senhor(a) gostaria de acrescentar mais alguma coisa ou fazer alguma informao?
366
APNDICE I - Roteiro de entrevistas com os representantes dos servidores tcnicoadministrativos no conselho universitrio das universidades federais pesquisadas
21. Nome:
23. Tempo na funo
25. Cargo de carreira:
26. Instituio
BLOCO 2 VISO GERAL
1. O que ser Servidor Tcnico-Administrativo de uma universidade federal?
2. Como seu dia-a-dia de Servidor Tcnico-Administrativo?
3. Qual a sua viso sobre a poltica universitria brasileira? (Em termos de governo)
4. Fale-me sobre o que facilita sua ao como Servidor Tcnico-Administrativo.
CONSTRUTO -I
PRTICAS DE GC

planejamento,
oramento,
infra-estrutura
organizacional
funcionrios
na
definio dos
1.
As prticas organizacionais priorizam princpios como

participao, flexibilidade e estruturas mais inovadoras que
promovam o fluxo de conhecimentos e adotam estilo de liderana
mais voltado para as pessoas?
2.

3.

universitria?
4.

5.

6.
Existe amplo acesso, por parte de todos os funcionrios, base de

dados e conhecimento da organizao.
367
CONSTRUTO II
PRTICAS DE GC
DIMENSO HUMANA
Compreende
os
servidores
e os alunos.
com:
habilidades;
educao
inovao;
Administrar
os
motivao
da
comunidade
universitria.

28. Existem discusses atravs de grupos informais e
interdisciplinares de pessoas unidas em torno de um interesse
comum?
29. Existe a preocupao da identificao, sistematizao e
difuso de melhores prticas, que podem ser definidas como
um procedimento validado para a realizao de uma tarefa ou
para a soluo de um problema?
30. A instituio possui uma poltica de educao continuada,
com vistas atualizao do pessoal de maneira uniforme em
reas da instituio?
31. A instituio adota o sistema de gesto fundamentado nas
competncias dos servidores docentes e tcnicoadministrativos?
pessoas so incentivadas a realizar novas criaes e coloc-las
em prtica?
33. Existe um ambiente favorvel prtica de aprendizagem,
desenvolvimento de trabalhos em equipe e para o
compartilhamento do conhecimento?
35. Estimula-se a experimentao. H liberdade para tentar e
falhar.
36. Existe uma grande honestidade intelectual na empresa, ou
seja, as pessoas so autnticas e deixam evidente aquilo que
conhecem e tambm o que no conhecem.
38. Os programas de capacitao auxiliam no aumento do
desempenho da instituio?
crescimento e desenvolvimento profissional; o quanto a
instituio atende as aspiraes e expectativas de progresso de
seus funcionrios.
368
CONSTRUTO III
PRTICAS DE GC
DIMENSO EXTERNA
da
universidade
com
a
fundamentais
pela
prpria
essncia
da
instituio

com
o
estado/governo,
com
os
internacionais?
------------------------------------------------------------------------------------------------------------O(A) senhor(a) gostaria de acrescentar mais alguma coisa ou fazer alguma informao?
369
APNDICE J - Roteiro de entrevistas com os representantes dos estudantes no conselho

universitrio das universidades federais pesquisadas
1.
Nome:
2.
Curso:
3.
Semestre/ ano de ingresso na universidade:
4.
Instituio
BLOCO 2 VISO GERAL
1.
Qual a imagem que o estudante tem da universidade?
2.
Quais os maiores problemas enfrentados pelos estudantes na universidade?
1. Como ocorre a participao do estudante na universidade?
2. Porque to difcil a ocorrncia de planejamento estratgico na universidade?
3. Quais os principais problemas da estrutura organizacional da universidade?
4. possvel modificar a estrutura colegiada e departamental da universidade?
5. Porque to difcil adotar um sistema de gesto por competncia na universidade?
6. Os sistemas de informaes atendem as necessidades acadmicas e administrativas da
universidade?
7. A poltica de comunicao institucional atende as necessidades da universidade?
8. Quais as principais dificuldades no processo de avaliao institucional na universidade?
1. Como a poltica de atendimento aos estudantes na universidade?
2. A Poltica de capacitao atende as necessidades da rea acadmica e administrativa?
3. Quais as principais dificuldades no processo de aprendizagem e compartilhamento do
conhecimento na gesto da universidade?
4. Porque to difcil instituir um banco de talentos na universidade?
5. Porque to difcil adotar uma poltica efetiva de reconhecimento e recompensa, enfim, de
valorizao dos Servidores docentes e tcnico-administrativos na universidade?
6. Quais as principais dificuldades no processo de avaliao dos servidores docentes e tcnicoadministrativos?
7. Quais as principais dificuldades no processo de estmulos criatividade e inovao na
universidade?
1. Como ocorre o relacionamento da universidade:
com a Sociedade/Comunidade?
com o governo?
com os sindicatos?
com as entidades estudantis?
com as fundaes?
com outras Instituies nacionais e internacionais?
2. Qual a imagem que a sociedade tem da universidade?
3. A universidade aprende com a sociedade e com as demais instituies nacionais e internacionais?
4. Como ocorre a responsabilidade social na universidade?
Informao e comentrios adicionais:
370
APNDICE K - Questionrio: prticas de gesto de conhecimento nas universidades federais

brasileiras
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PS GRADUAO EM ENGENHARIA E GESTO DO CONHECIMENTO
DOUTORANDO: Irineu Manoel de Souza
ORIENTADOR: Gregrio Jean Varvakis Rados
Na presente pesquisa consideram-se como prticas de gesto do conhecimento: integrao e

compartilhamento do conhecimento organizacional; transferncia do conhecimento para os novos servidores;
proteo da instituio quanto a perda do conhecimento devido sada de servidores da instituio; incentivo a
transferncia de conhecimento de servidores mais experientes aos novos ou menos experientes; mecanismos de
valorizao de ideias inovadoras dos servidores; utilizao de TIC (Tecnologia da Informao e Comunicao)
para obteno de conhecimentos organizacionais externos; incentivo aos servidores a participarem em times de
projetos com especialistas externos; promoo, compartilhamento e transferncia de conhecimento
organizacional com outras instituies e demais setores da sociedade.
(Para finalidade desta pesquisa, o termo servidor inclui professores e servidores tcnico-administrativos, como
tambm os gestores acadmicos e administrativos)
IDENTIFICAO:
Instituio*:
Reitor*:
Grau mximo de formao acadmica*:
Tempo na instituio (em anos)*:

Tempo como Reitor da instituio (em anos - incluindo anos no consecutivos)*:
*campos de preenchimento obrigatrio.
BLOCO I - DIMENSO ORGANIZACIONAL
Todas as respostas deste bloco so de preenchimento obrigatrio.
1) PRTICAS DE GESTO DO CONHECIMENTO NA INSTITUIO
1.1 Quanto ao compartilhamento de conhecimento entre os servidores da instituio:
A) A instituio possui bancos de dados para tal finalidade, e estes so regularmente atualizados com boas
prticas de trabalho, conhecimentos tericos e experincias aprendidas.
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
B) A instituio possui uma memria organizacional, com o registro do conhecimento organizacional
sobre os processos, servios, enfim, sobre as atividades institucionais.
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
371
C) A instituio propicia um ambiente favorvel prtica de aprendizagem, ao desenvolvimento de

trabalhos em equipe e ao compartilhamento do conhecimento.
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
1.2 Quanto s polticas e estratgias da instituio:
A) A instituio possui uma poltica de gesto de conhecimento como estratgia institucional.
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
B) A instituio possui uma cultura de compartilhamento do conhecimento organizacional.
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
C) A instituio possui parcerias com as demais instituies pblicas e privadas para adquirir
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
2) RAZES PARA ADOTAR AS PRTICAS DE GESTO DO CONHECIMENTO
2.1 A integrao/compartilhamento do conhecimento organizacional utilizada para:
A) Ajudar a integrao do conhecimento dentro da instituio.
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
B) Acelerar e melhorar a transferncia do conhecimento para os novos servidores.
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
C) Assegurar que o conhecimento residente em todos os setores de trabalho seja acessvel a todos os
integrantes da instituio.
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
2.2 A captura e controle do conhecimento organizacional so utilizados para:
A) Proteger a instituio da perda do conhecimento devido sada de servidores.
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
B) Identificar e/ou proteger a estratgia do conhecimento presente na instituio.
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
C) Capturar as experincias (conhecimento tcito) dos servidores, ainda no documentadas.
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
2.3 A gesto da informao na instituio tem como objetivo:
A) Evitar problemas de sobrecarga de informao dentro da instituio.
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
B) Ajudar os gestores a codificarem as informaes.
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
3) RESULTADOS DA ADOO DE PRTICAS DE GESTO DO CONHECIMENTO
3.1 A adoo de prticas de gesto do conhecimento tem propiciado os seguintes resultados para a
instituio:
A) Aumento da habilidade para capturar conhecimentos organizacionais de outras Universidades.
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
B) Aumento da habilidade para capturar conhecimentos organizacionais de outras instituies (pblicas
ou privadas).
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
372
BLOCO II - DIMENSO HUMANA

1.1 Quanto capacitao dos servidores
A) A instituio possui treinamento formal relacionado s prticas de gesto do conhecimento.
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
B) A instituio incentiva os servidores experientes a transferirem conhecimentos (deles) para os
servidores novos ou menos experientes.
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
C) A instituio possui uma poltica de educao continuada, inclusive com pagamento de taxas de
inscrio em cursos de capacitao e eventos relacionados com a funo do servidor.
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
D) A instituio possui treinamentos especficos para que os servidores mantenham e/ou ampliem as suas
habilidades
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
2) RAZES PARA ADOTAR PRTICAS DE GESTO DO CONHECIMENTO
2.1 A capacitao dos servidores da instituio tem por objetivo:
A) Capacitar os servidores para conhecer os objetivos estratgicos da instituio.
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
B) Capacitar os servidores para o desenvolvimento pessoal e organizacional.
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
C) Incentivar os gestores a compartilharem o conhecimento como uma ferramenta para a promoo
profissional dos servidores.
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
D) Aumentar a aceitao do servidor que tem ideias inovadoras.
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
instituio:
A) Melhoria das habilidades e dos conhecimentos dos servidores.
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
B) Melhoria da eficincia e produtividade dos servidores.
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
C) Diminuio dos impactos causados pela sadas de servidores da instituio.
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
373
BLOCO III - DIMENSO EXTERNA

1.1 Quanto captura de conhecimento organizacional:
A) A instituio obtm conhecimentos organizacionais de outras Universidades.
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
B) A instituio obtm conhecimentos organizacionais de outras instituies (pblicas ou privadas).
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
C) A instituio aloca no oramento recursos para obteno de conhecimentos organizacionais externos.
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
D) A instituio utiliza TIC (Tecnologia da Informao e Comunicao) para obteno de conhecimentos
organizacionais externos.
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
E) A instituio incentiva os servidores a participarem em times de projetos com especialistas externos.
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
2) RAZES PARA ADOTAR PRTICAS DE GESTO DO CONHECIMENTO
2.1 As prticas de gesto do conhecimento so utilizadas para:
A) Melhorar a qualidade da gesto com conhecimentos organizacionais compartilhados (ou transferidos)
com outras instituies.
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
B) Promover compartilhamento (e transferncia) de conhecimento organizacional com outras instituies.
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
C) Promover compartilhamento (e transferncia) de conhecimento com outros setores da sociedade.
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
2.2 A captura e o controle do conhecimento organizacional so utilizados para:
A) Melhorar a captura e uso do conhecimento de fontes externas instituio.
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
B) Atualizar a instituio com ferramentas de gesto do conhecimento ou prticas utilizadas pelas
Universidades de referncia, Nacionais e Internacionais.
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
instituio.
A) Ampliao do atendimento e da qualidade dos programas de ensino, pesquisa e extenso e de outros
programas especficos de interesse da comunidade/sociedade.
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
B) Ampliao, para a comunidade/sociedade, do acesso aos programas e cursos oferecidos pela
instituio.
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1
2
3
4
5
Fonte: Adaptado pelo autor da OCDE (2003).
374
IV - OUTRAS CONTRIBUIES OU COMENTRIOS

(max. 500 caracteres - preenchimento no obrigatrio)
-
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Dvidas e Sugestes: Irineu Manoel de Souza irineu@egc.ufsc.br - fone: (48) 9958-8784
375
APNDICE L - Resultados da pesquisa quantitativa

1 DIMENSO ORGANIZACIONAL
1.1 Sistema de informao
De acordo com a pesquisa, 40% dos reitores concordam que a instituio possui banco de dados atualizados,
com boas prticas, conhecimentos tericos e experincias aprendidas (8% concordam totalmente e 32%
concordam parcialmente), e 36% no concordam nem discordam. Por outro lado, 24% discordam que exista na
instituio bancos de dados atualizados, sendo que 12% discordam totalmente e 12 % discordam parcialmente
(Figura 1).
FIGURA 1 - A instituio possui banco de dados atualizados, com boas prticas, conhecimentos tericos e
experincias aprendidas
Conforme demonstra a Figura 2, 56% dos reitores afirmam que as universidades utilizam TIC (Tecnologia da
Informao e Comunicao) para obteno de conhecimento organizacional externo, sendo que, destes, 44%
concordam parcialmente e 12% concordam totalmente. Ainda, de acordo com o referido grfico, 20% discordam
da utilizao de tal prtica (16% desses discordam parcialmente e 4% discordam totalmente), sendo que 24% no
concordam nem discordam.
376
50%
DT - Discordo Totalmente (4%)
45%
40%
DP - Discordo Paracialmente
(16%)
35%
30%
I - Indiferente (24%)
25%
20%
CP - Concordo Parcialmente
(44%)
15%
10%
CT - Concordo Totalmente (12%)
5%
0%
Bl.3 1.1D
DP instituio
I de TIC
CP (Tecnologia
CT
DT pela
FIGURA 2 - Utilizao
da Informao e Comunicao) para obteno
de conhecimentos organizacionais externos.
Ainda, em relao s razes da gesto da informao, 64% dos reitores concordam que a gesto da informao
evita problemas de sobrecarga da informao dentro da instituio (Figura 3). J 60% dos reitores concordam
que a gesto de informao ajuda os gestores a codificarem as informaes (Figura 4).
Assim, pode-se concluir que apesar de as instituies no possurem bancos de dados devidamente atualizados, a
maioria dos reitores entendem que as TI evitam problemas de sobrecarga na informao e ajudam os gestores a
codificarem as informaes.
40%

35%
30%
(4%)
25%
20%
15%
(36%)
10%
5%
0%
DT
DP
I
CP
Bl.1 2.3A
CT
FIGURA 3 - A gesto da informao na instituio tem como objetivo evitar problemas de sobrecarga de
informao dentro da instituio.
377
35%
30%
(16%)
25%
20%
15%
(32%)
10%
5%
0%
Bl.1 2.3B
DP
I
CT
FIGURA 4 - Ajudar os gestores a codificarem as informaes.
DT
CP
1.2 Memria organizacional

Dentre os reitores questionados, 36% concordam (24% parcialmente e 12% totalmente) que a universidade
possui uma memria organizacional, com o registro do conhecimento organizacional sobre os processos,
servios, enfim, sobre as atividades institucionais. J, 32% dos reitores no concordam nem discordam.
Constata-se tambm que o ndice percentual de reitores que discordaram da ocorrncia da utilizao de memria
organizacional foi tambm 32% (Figura 5).
FIGURA 5 - A universidade possui uma memria organizacional, com o registro do conhecimento

organizacional sobre os processos, servios, enfim, sobre as atividades institucionais
Quanto s razes pelas quais a instituio adota memria organizacional, apenas 16% dos reitores que
responderam pesquisa concordam que tal uso se d para proteger a instituio da perda do conhecimento
378
devido sada de servidores, enquanto que 60% discordam e 24% no concordam nem discordam. A maioria
dos reitores (64%) reitores entendem que o objetivo da memria organizacional capturar as experincias
(conhecimento tcito) dos servidores, ainda no documentadas. (Figura 6)
45%
40%
35%
30%
(20%)
25%
20%
(12%)
15%
10%
5%
0%
DT
DP
I
CP
Bl.1 2.2A
CT
FIGURA 6 - Razes pelas quais a instituio adota memria organizacional, apenas 16% dos reitores que
responderam pesquisa concordam que tal uso se d para proteger a instituio da perda do
conhecimento devido sada de servidores.
Embora apenas 36% dos reitores informem que a instituio possui memria organizacional, 60% concordam
que tal prtica uma importante estratgia de identificao e proteo do conhecimento organizacional (Figura
7). Ainda, 60% consideram que a adoo da memria organizacional importante para capturar as experincias
ainda no documentadas dos servidores (Figura 8).
35%

30%
(8%)
25%
20%
15%
(28%)
10%
5%
0%
DT
DP
I
Bl.1 2.2B
CP
CT
FIGURA 7 - Identificar e/ou proteger a estratgia do conhecimento presente na instituio.
379
FIGURA 8 - Capturar as experincias (conhecimento tcito) dos servidores, ainda no documentadas.
Como resultados alcanados pela instituio pela adoo da memria organizacional, 52% dos reitores
concordam (32% parcialmente e 20% totalmente) com a ocorrncia de diminuio dos impactos causados pelas
sadas de servidores da instituio. Discordam parcialmente 16%, sendo que nenhum dos reitores discorda
totalmente desse resultado (Figura 9).
Assim, infere-se da pesquisa que os reitores consideram relevante a adoo da memria organizacional nas
universidades.
35%
30%
(16%)
25%
20%
15%
(32%)
10%
5%
0%
DT
DP
I
Bl.2 3.1C
CP
CT
FIGURA 9 - Diminuio dos impactos causados pela sadas de servidores da instituio.
380
1.3 Novas formas organizacionais

Os dados da pesquisa revelam que 76% dos reitores concordam (40% parcialmente e 36% totalmente) que a
instituio propicia um ambiente favorvel prtica de aprendizagem, ao desenvolvimento de trabalhos em
equipe e ao compartilhamento do conhecimento, sendo que 24% dos reitores no concordam nem discordam.
importante frisar que nenhum reitor discordou sobre a existncia de tal ambiente na instituio universitria
(Figura 10).
Desta forma, conclui-se que os reitores na sua maioria entendem que a universidade propicia um ambiente
favorvel prtica de aprendizagem, ao desenvolvimento de trabalhos em equipe e ao compartilhamento do
conhecimento.
45%
40%
35%
30%
(0%)
25%
20%
15%
(40%)
10%
5%
0%
DT
DP
I
CP
Bl.1 1.1C
CT
FIGURA 10 - A instituio propicia um ambiente favorvel prtica de aprendizagem, ao

De acordo com a pesquisa, 56% dos reitores concordam que a instituio possui uma poltica de gesto de
conhecimento como estratgia institucional, 16% discordam e 28% no concordam nem discordam (Figura 11).
Em relao adoo de estratgias voltadas para o conhecimento, 36% dos reitores concordam que a instituio
coloca no oramento recursos para obteno de conhecimentos organizacionais externos, 40% no concordam
nem discordam, e 24% discordam (12% totalmente e 12% totalmente), conforme Figura 12.
Conclui-se que, na percepo dos reitores, a maioria das universidades preocupa-se com a poltica de gesto do
conhecimento como estratgia institucional, apesar da pesquisa indicar que ainda so alocados recursos
reduzidos para essa finalidade.
381
FIGURA 11 - A instituio possui uma poltica de gesto de conhecimento como estratgia institucional
45%
40%
35%
30%
(12%)
25%
20%
15%
(32%)
10%
5%
0%
Bl.3 1.1C
DPaloca noI oramento
CP recursos para obteno de conhecimentos organizacionais
DT
FIGURA 12- A instituio
externos
2 DIMENSO HUMANA
2.1 Educao corporativa
Observa-se que 48% dos reitores concordam que a instituio possui treinamento formal relacionado s prticas
de gesto do conhecimento, 36% no concordam nem discordam e 16% discordam (4% totalmente e 12%
parcialmente), conforme Figura 13.
382
FIGURA 13 - A instituio possui treinamento formal relacionado s prticas de gesto do conhecimento.

Em relao educao corporativa, 84% dos reitores concordam que instituio possui uma poltica de
educao continuada, inclusive com pagamento de taxas de inscrio em cursos de capacitao e eventos
relacionados com a funo do servidor (Figura 14).
50%
45%
40%
35%
DP - Discordo Paracialmente (0%)
30%
25%
20%
CP - Concordo Parcialmente (40%)
15%
10%
5%
0%
Bl.2 1.1C
FIGURA 14 - A instituio
continuada, inclusive com pagamento de
DPpossui uma
I poltica
CP de educao
CT
DT
taxas de inscrio em cursos de capacitao e eventos relacionados com a funo do servidor.
Como se pode observar na Figura 15, 84% dos reitores concordam que a instituio possui treinamentos
especficos para que os servidores mantenham e/ou ampliem as suas habilidades.
383
60%
50%
(0%)
40%
30%
(28%)
20%
10%
0%
DT
DP
I
CP
Bl.2 1.1D
CT
FIGURA 15 - A instituio possui treinamentos especficos para que os servidores mantenham e/ou
ampliem as suas habilidades.
2.2.2 Razes pelas quais a instituio adota educao corporativa

Quanto s razes pelas quais a instituio adota educao corporativa, 88% dos reitores concordam que para
capacitar os servidores para conhecerem os objetivos estratgicos da instituio (Figura 16), e 92% concordam
que para capacitar os servidores para o desenvolvimento pessoal e organizacional (Figura 17).
60%
50%
(4%)
40%
30%
(52%)
20%
10%
0%
Bl.2 2.1A
FIGURA 16 - Capacitar os servidores para conhecer os objetivos estratgicos da instituio.
384
60%
50%
(0%)
40%
30%
20%
(48%)
10%
0%
DT
DP
CP
CT
Bl.2 2.1B
FIGURA 17 - Capacitar os servidores para o desenvolvimento pessoal e organizacional.
2.2.2 Resultados alcanados pela instituio pela adoo de educao corporativa
Em relao aos resultados alcanados pela adoo de educao corporativa pela instituio, 68% dos reitores
concordam que ocorre a melhoria das habilidades e dos conhecimentos (Figura 18), e 76% apontam a melhoria
da eficincia e produtividade dos servidores, conforme Figura 19.
Conclui-se que, de acordo com a percepo dos reitores manifestada na referida pesquisa, a educao corporativa
valorizada nas IFES, destacando-se a capacitao voltada para o conhecimento dos objetivos estratgicos da
instituio e para o desenvolvimento pessoal e organizacional, alcanando-se, assim, como resultados, a
melhoria das habilidades, conhecimentos, eficincia e produtividade.
40%
35%
30%
(0%)
25%
20%
15%
(32%)
10%
5%
0%
Bl.2 3.1A
FIGURA 18 - Melhoria das habilidades e dos conhecimentos dos servidores.
DP
DT
CP
385
45%
40%
35%
(0%)
30%
25%
20%
15%
(40%)
10%
5%
0%
Bl.2 3.1B
FIGURA 19 - Melhoria da eficincia e produtividade dos servidores.
DP
CP
DT
2.2 Aprendizagem e compartilhamento do conhecimento
Conforme demonstra a Figura 20, 64% dos reitores concordam que as universidades incentivam os servidores
experientes a transferirem seus conhecimentos para os servidores novos ou menos experientes.
Constata-se tambm que 44% dos reitores concordam que existe uma cultura de compartilhamento do
conhecimento na IFES e 36% no concordam nem discordam; 20% discordam (4% totalmente e 16%
parcialmente), conforme Figura 21.
45%
40%
35%
(4%)
30%
25%
20%
15%
(40%)
10%
5%
0%
Bl.2 1.1B
FIGURA 20 - As universidades incentivam os servidores experientes a transferirem seus conhecimentos
DP
I
CP
CT
para os servidoresDT
novos ou menos experientes
386
40%
35%
30%
(16%)
25%
20%
15%
(24%)
10%
5%
0%
DT
DP
I
Bl.1 1.2B
CP
CT
FIGURA 21 - A instituio possui uma cultura de compartilhamento do conhecimento organizacional.
Constata-se que 76% concordam que servem para acelerar e melhorar a transferncia do conhecimento para os
novos servidores (Figura 22); e 80% concordam que serve para assegurar que o conhecimento residente em
todos os setores do trabalho seja acessvel a todos os integrantes da instituio, conforme Figura 23.
50%
45%
40%
(0%)
35%
30%
25%
20%
(32%)
15%
10%
5%
0%
Bl.1 2.1B
FIGURA 22 - Acelerar e melhorar a transferncia do conhecimento para os novos servidores.
387
60%

50%
(4%)
40%
30%
20%
(28%)
10%
0%
DT
DP
CP
CT
Bl.1 2.1C
FIGURA 23 - Assegurar que o conhecimento residente em todos os setores de trabalho seja acessvel a
todos os integrantes da instituio.
Quanto s razes pelas quais a instituio adota prticas de gesto do conhecimento, 80% dos reitores
concordam que servem para ajudar a integrao do conhecimento dentro da instituio (Figura 24); 40%
concordam que serve para incentivar os gestores a compartilharem o conhecimento como uma ferramenta para a
promoo profissional dos servidores; 36% no concordam nem discordam; e 24% discordam(12% totalmente e
12%parcialmente), conforme Figura 25.
45%
40%
35%
30%
(0%)
25%
20%
(40%)
15%
10%
5%
0%
DT
DP
I
CP
Bl.1 2.1A
CT
FIGURA 24 - Razes pelas quais a instituio adota prticas de gesto do conhecimento:

Servem para ajudar a integrao do conhecimento dentro da instituio
Com efeito, conclui-se que mesmo considerando que menos da metade dos reitores concordam que as
universidades possuem uma cultura de compartilhamento do conhecimento (44%), a grande maioria dos reitores
considera que as prticas de gesto do conhecimento so relevantes para ajudar a integrao do conhecimento da
388
organizao para acelerar e melhorar a transferncia do conhecimento para os novos servidores e assegura que o
conhecimento residente em todos os setores de trabalho seja acessvel a todos os integrantes da universidade.
60%
50%
(12%)
40%
30%
20%
(32%)
10%
0%
Bl.2 2.1C
FIGURA 25 - Incentivar os gestores a compartilharem o conhecimento como uma ferramenta para a
promoo profissional dos servidores.
2.3 Estmulos criatividade e inovao

A pesquisa mostra que 76% dos reitores concordam que uma das razes da capacitao na universidade criar
nas pessoas uma cultura favorvel para aumentar a aceitao de servidores que tenham ideias inovadoras na
instituio. Destes 40% concordam totalmente e 36% concordam parcialmente. 12% no concordam nem
discordam; Apenas 12% dos reitores discordam (inclusive parcialmente), conforme Figura 26
Assim, conclui-se que existe nas universidades reocupao com a valorizao de servidores docentes e tcnicoadministrativos com ideias inovadoras.
45%
40%
35%
30%
(12%)
25%
20%
15%
10%
5%
(36%)
0%
Bl.2 2.1D na universidade. Criar nas pessoas uma cultura favorvel para
FIGURA 26 - Razes da capacitao
aumentar a aceitao de servidores que tenham ideias inovadoras na instituio.
389
3. DIMENSO EXTERNA
3.1 Relacionamento e aprendizagem com a sociedade/comunidade
A pesquisa mostra que 44% dos reitores concordam que a instituio incentiva os servidores a participarem em
times de projetos com especialistas externos; 32% no concordam nem discordam; 24% discordam (20%
parcialmente e 4% totalmente), conforme Figura 29.
3.1.1 Razes pelas quais a instituio adota relacionamento e aprendizagem com a sociedade/comunidade
Dentre as razes pelas quais a instituio adota prticas de gesto de conhecimento, 52% dos reitores concordam
servem para promover compartilhamento (e transferncia) de conhecimento com outros setores da sociedade
(Figura 27) e 40% concordam que serve para melhorar a captura e uso do conhecimento de fontes externas
instituio; 36% no concordam nem discordam e 24% discordam (20% parcialmente e 4% totalmente),
conforme Figura 28.
Assim, conclui-se, a partir dos dados obtidos na pesquisa, conforme Figura 27, que a maioria dos reitores (52%)
concordam que as prticas de gesto do conhecimento so fundamentais para promover o compartilhamento e
transferncia de conhecimento com a sociedade, mesmo considerando que somente 40% dos reitores concordam
que as prticas de gesto do conhecimento servem para melhorar a captura e uso do conhecimento de fontes
externas instituio (Figura 28), e 44% concordam que a instituio incentiva os servidores a participarem em
times de projetos com especialistas externos (Figura 29).
40%

35%
30%
(24%)
25%
20%
15%
(36%)
10%
5%
0%
Bl.3 2.1C
DP
I
CP
CT
DT
FIGURA 27 - Promover
compartilhamento o transferncia de conhecimento com outros setores da
sociedade
390
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
(20%)
(36%)
0%
FIGURA 28 - Melhorar a captura e uso do conhecimento de fontes externas instituio.
FIGURA 29 - A instituio incentiva os servidores a participarem em times de projetos com especialistas

externos.
3.2 Relacionamento e aprendizagem com outras instituies nacionais e internacionais

De acordo com a pesquisa, 52% dos reitores concordam que a instituio obtm conhecimentos organizacionais
de outras Universidades (Figura 30).
44% concordam que a instituio obtm conhecimentos organizacionais de outras instituies (pblicas ou
privadas); 48% no concordam nem discordam e 8% discordam (inclusive parcialmente), conforme Figura 31.
60% concordam que a instituio possui parcerias com as demais instituies pblicas e privadas para adquirir
conhecimento organizacional (Figura 32).
391
FIGURA 30 - A instituio obtm conhecimentos organizacionais de outras Universidades
FIGURA 31 - A instituio obtm conhecimentos organizacionais de outras instituies (pblicas ou

privadas).
392
FIGURA 32 - A instituio possui parcerias com as demais instituies pblicas e privadas para adquirir
3.2.1 Razes pelas quais a instituio adota prticas de gesto do conhecimento

Dentre as razes pelas quais a instituio adota Prticas de gesto do conhecimento, 60% dos reitores concordam
que servem para melhorar a qualidade da gesto com conhecimentos organizacionais compartilhados (ou
transferidos) com outras instituies (Figura 33); 60% concordam que servem para promover compartilhamento
(e transferncia) de conhecimento organizacional com outras instituies (Figura 34); e 64% concordam que
servem para atualizar a instituio com ferramentas de gesto do conhecimento ou prticas utilizadas pelas
Universidades de referncia, Nacionais e Internacionais (Figura 35).
45%
40%
35%
30%
(12%)
25%
20%
15%
(40%)
10%
5%
0%
Bl.3 2.1A
FIGURA 33 - Melhorar
aDPqualidade
conhecimentos organizacionais compartilhados (ou
I da gesto
CP comCT
DT
transferidos) com outras instituies
393
50%
45%
40%
(8%)
35%
30%
25%
20%
(44%)
15%
10%
5%
0%
Bl.3 2.1B
FIGURA 34 - Promover compartilhamento (e transferncia) de conhecimento organizacional com outras
DP
I
CP
CT
DT
instituies.
60%

50%
(12%)
40%
30%
20%
(52%)
10%
0%
Bl.3 2.2B
FIGURA 35 - Atualizar a instituio
com
deCT
gesto do conhecimento ou prticas utilizadas
DP
I ferramentas
CP
DT
pelas Universidades de referncia, Nacionais e Internacionais.
3.2.2 Resultados alcanados pela instituio pela adoo de prticas de gesto do conhecimento
Quanto aos resultados alcanados pela instituio pela adoo de prticas de gesto do conhecimento, 48% dos
reitores concordam que ocorre aumento da habilidade para capturar conhecimentos organizacionais de outras
Universidades; 28% no concordam nem discordam e 24% discordam (12% totalmente e 12% parcialmente),
conforme Figura 36.
394
40%
35%
30%
(12%)
25%
20%
15%
(36%)
10%
5%
0%
Bl.1 3.1A
FIGURA 36 - Aumento da habilidade para capturar conhecimentos organizacionais de outras
DP
I
CP
Universidades DT
36% concordam que ocorre o aumento da habilidade para capturar conhecimentos organizacionais de outras
instituies (pblicas ou privadas); 36% no concordam nem discordam e 28% (16% parcialmente e 12%
totalmente), conforme Figura 37.
Desta forma, conclui-se que embora a maioria dos reitores concordem que as IFES obtm conhecimentos
organizacionais de outras universidades e possuam parcerias com as demais instituies pblicas e privadas para
adquirirem conhecimento organizacional, os resultados alcanados pelas IFES no aumento da habilidade para
capturar conhecimentos organizacionais de outras instituies pblicas e privadas bastante inferior, ou seja,
36%.
FIGURA 37 - Aumento da habilidade para capturar conhecimentos organizacionais de outras instituies

(pblicas ou privadas).
395
3.3 RESPONSABILIDADE SOCIAL
De acordo com a pesquisa, 68% dos reitores concordam que os resultados alcanados pela instituio com a
adoo da prtica de responsabilidade social a ocorrncia da ampliao do atendimento e da qualidade dos
programas de ensino, pesquisa e extenso e de outros programas especficos de interesse da
comunidade/sociedade. (Figura 38).
76% concordam com a ocorrncia da ampliao, para a comunidade/sociedade, do acesso aos programas e
cursos oferecidos pela instituio. (Figura 39).
Com efeito, conclui-se que, na percepo da grande maioria dos reitores, o uso de prticas de gesto do
conhecimento nas IFES tem resultado na ampliao do atendimento e da qualidade dos programas de ensino,
pesquisa e extenso e de outros programas especficos de interesse da comunidade/sociedade, e na ampliao,
para a comunidade/sociedade, do acesso aos programas e cursos oferecidos pela instituio.
60%

50%
(8%)
40%
30%
20%
(48%)
10%
0%
Bl.3 3.1A
FIGURA 38 - Ampliao do atendimento e da qualidade dos programas de ensino, pesquisa e extenso e
de outros programas especficos de interesse da comunidade/sociedade
396
60%
DT - Discordo Totalmente
(0%)
50%
(4%)
40%
30%
(48%)
20%
10%
CT - Concordo Totalmente
(28%)
0%
DT
DP
CP
CT
Bl.3 3.1B
FIGURA 39 - Ampliao, para a comunidade/sociedade, do acesso aos programas e cursos oferecidos pela
instituio.
397
ANEXOS
398
ANEXO A - Universidades federais que constituem o sistema federal de ensino superior do

pas
REGIO
Regio Norte
UNIVERSIDADES FEDERAIS
(UNIVERSO DA PESQUISA)
Fundao Universidade Federal do Acre - UFAC
Fundao Universidade Federal do Amap - UNIFAP
Universidade Federal do Amazonas - UFAM
Universidade Federal do Par - UFPA
Universidade Federal Rural da Amaznia - UFRA
Fundao Universidade Federal de Rondnia - UNIR
Fundao Universidade Federal de Roraima - UFRR
Universidade Federal de Tocantins UFT
Regio
Nordeste
Fundao Universidade Federal do Vale do So Francisco - UNIVASF

Universidade Federal do Recncavo da Bahia - UFRB
Universidade Federal de Alagoas - UFAL
Universidade Federal da Bahia - UFBA
Universidade Federal do Cear - UFC
Fundao Universidade Federal do Maranho - UFMA
Universidade Federal da Paraba - UFPB
Universidade Federal de Pernambuco - UFPE
Universidade Federal Rural de Pernambuco - UFRPE
Fundao Universidade Federal do Piau - UFPI
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
Fundao Universidade Federal de Sergipe - UFS
Universidade Federal de Campina Grande - UFCG
Universidade Federal Rural do Semi-rido UERSA
Regio
Centro-Oeste
Universidade Federal da Grande Dourados - UFGD

Fundao Universidade de Braslia - UnB
Universidade Federal de Gois - UFG
Fundao Universidade Federal de Mato Grosso - UFMT
Fundao Universidade Federal de Mato Grosso do Sul - UFMS
Regio
Sudeste
Fundao Universidade Federal do ABC - UFABC

Universidade Federal do Esprito Santo - UFES
Universidade Federal Fluminense - UFF
Universidade Federal de Juiz de Fora - UFJF
Universidade Federal de Lavras - UFLA
Universidade Federal de Minas Gerais - UFMG
Fundao Universidade Federal de Ouro Preto - UFOP
Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro - UFRRJ
Fundao Universidade Federal de So Carlos - UFSCar
Universidade Federal de So Paulo - UNIFESP
Fundao Universidade Federal de Uberlndia - UFU
Fundao Universidade Federal de Viosa - UFV
Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro - UNIRIO
Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ
Universidade Federal de Itajub - UNIFEI
Fundao Universidade Federal de So Joo del Rei - UFSJ
Universidade Federal de Alfenas - UNIFAL
Universidade Federal do Tringulo Mineiro - UFTM
Universidade Federal dos Vales do Jequitinhonha e Mucuri - UFVJM
Continua...
399
Continuao...
Regio Sul
Fundao Universidade Federal do Rio Grande - FURG

Universidade Federal do Rio Grande do Sul - UFRGS
Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC
Universidade Federal do Paran - UFPR
Fundao Universidade Federal de Pelotas - UFPEL
Universidade Federal de Santa Maria - UFSM
Universidade Tecnolgica Federal do Paran UTFPR

Tese Gestã Universitária e Gestão Conhecimento

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA E

IRINEU MANOEL DE SOUZA

GESTO DAS UNIVERSIDADES FEDERAIS BRASILEIRAS: uma abordagem

IRINEU MANOEL DE SOUZA

GESTO DAS UNIVERSIDADES FEDERAIS BRASILEIRAS: uma abordagem

Tese apresentada a Banca Examinadora como requisito

IRINEU MANOEL DE SOUZA

GESTO DAS UNIVERSIDADES FEDERAIS BRASILEIRAS: uma abordagem

Universidade Federal de Santa Catarina

Prof. Roberto Carlos dos Santos Pacheco, Dr.

APRESENTAO COMISSO EXAMINADORA INTEGRADA PELOS

Prof. Gregrio Varvakis, Ph.D (Orientador)

Prof. Neri dos Santos, Dr. (Co-Orientador)

Prof. Gilberto de Oliveira Moritz, Dr.(Moderador)

Prof. Rubens Araujo de Oliveira, Dr.(Examinador Externo)

Profa. Maria Terezinha Angeloni , Dra.(Examinadora Externa)

Profa. Marina Keiko Nakayama, Dra.(Examinadora da UFSC)

Ao meu pai, Manoel Fernandes de Souza (in

Universidade Federal de Santa Catarina que

A minha esposa, Marion, minha filha Monique, aos meus

Quando tomamos a direo dos

SOUZA, Irineu Manoel. Management of Brazilian Federal Universities: an approach based

Key words: Knowledge Management; University Management; Organizations; Universities.

Organograma do sistema de ensino superior brasileiro....................

Organograma dos cursos oferecidos pelo sistema de ensino

A gesto das organizaes intensivas em conhecimento..................

Conhecimento Explcito X Conhecimento Tcito.........................

Conceitos sobre Gesto do Conhecimento.....................................

Caractersticas das Organizaes Intensivas em Conhecimento....

Modelo burocrtico e Modelo de gesto das organizaes que

Dimenses das Organizaes Intensivas em Conhecimento..........

Dimenses da gesto do conhecimento nas IFES..........................

Dimenses e Fatores/Prticas de Gesto do Conhecimento...........

Dimenses de gesto do conhecimento nas IFES - categorias e

Fatores favorveis, desfavorveis e proposies referentes s

Fatores favorveis, desfavorveis e proposies referentes s

Fatores favorveis, desfavorveis e proposies referentes ao

Fatores favorveis, desfavorveis e proposies referentes aos

Fatores favorveis, desfavorveis e proposies referentes ao

Fatores favorveis, desfavorveis e proposies referentes

Fatores favorveis, desfavorveis e proposies referentes

Sntese da categoria Dimenso Organizacional.............................

Fatores favorveis, desfavorveis e proposies referentes

Fatores favorveis, desfavorveis e proposies referentes

Fatores favorveis, desfavorveis e proposies referentes ao

Fatores favorveis, desfavorveis e proposies referentes

Fatores favorveis, desfavorveis e proposies referentes

Sntese da categoria Dimenso Humana........................................

Fatores favorveis, desfavorveis e proposies referentes ao

Fatores favorveis, desfavorveis e proposies referentes ao

Fatores favorveis, desfavorveis e proposies referentes ao

Fatores favorveis, desfavorveis e proposies referentes aos

Sntese da categoria Dimenso Externa.........................................

Sntese das pesquisas qualitativa e quantitativa - Dimenso

Sntese das pesquisas qualitativa e quantitativa - Dimenso

Sntese das pesquisas qualitativa e quantitativa - Dimenso

Sntese dos fatores favorveis, desfavorveis e proposies

Sntese dos fatores favorveis, desfavorveis e proposies

Sntese dos fatores favorveis, desfavorveis e proposies

Proposies direcionadoras para o desenvolvimento de uma

Recursos de Investimento e Custeio Previstos para o REUNI..........

Dimenso Organizacional: Sistemas de Informao.........................