INTRODUCCIÓN............................................................................................................................

3
1. EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR.........................................................................................4
El administrador como el que toma las decisiones.......................................................................5
Problemas con el proceso de la decisión teórica..........................................................................6
El hombre económico contra el hombre administrativo...............................................................6
Vínculos emocionales de los que toman decisiones.....................................................................8
Estados de la naturaleza................................................................................................................8
Resumen.......................................................................................................................................9
Funciones del administrador.......................................................................................................10
2. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL.....................................................................................11
¿Qué es el control total de la calidad y cuál es su propósito? ....................................................12
El significado de “calidad” ........................................................................................................13
El significado de “control” en la industria..................................................................................14
¿Cuál es el alcance del control total de la calidad? ...................................................................14
Las nueve eMes: Factores fundamentales que influyen en la calidad .......................................15
Cuatro puntos esenciales en la dirección de la calidad total.......................................................17
3. TIPOS DE ADMINISTRACIÓN...............................................................................................18
Administración científica ..........................................................................................................18
Administración por tareas...........................................................................................................19
Administración cuantitativa........................................................................................................22
Administración estratégica de operaciones ...............................................................................23
Planificación de operaciones..................................................................................................26
Planificación de la capacidad.................................................................................................26
Planificación del proceso........................................................................................................27
Administración basada en valores..............................................................................................27
Propósitos de los valores compartidos....................................................................................27
Al ir de un lugar a otro (MBWA, por sus siglas en inglés)........................................................28
A personas difíciles....................................................................................................................28
Del tiempo, una guía para la planificación personal..................................................................30
De conflicto................................................................................................................................32
Objetivos.....................................................................................................................................33
Los gerentes y los departamentos de recursos humanos............................................................35
4. REINGENIERÍA DE PROCESOS............................................................................................36
El método ...................................................................................................................................37
5. TEORÍA DE LOS PROCESOS DE EXCELENCIA.................................................................39
La excelencia..............................................................................................................................39
Teoría de la excelencia...............................................................................................................41
Modelos de Calidad Total y Excelencia.....................................................................................41
La responsabilidad social corporativa en los modelos de excelencia.........................................43
ISO 9000.....................................................................................................................................44
6. CONCLUSIONES......................................................................................................................46
Individuales................................................................................................................................46
Del equipo...................................................................................................................................48
7. FUENTES...................................................................................................................................49
Bibliográficas..............................................................................................................................49
Cibernéticas................................................................................................................................50

2
 INTRODUCCIÓN

La administración es un reflejo de las actividades institucionales más importantes en la

vida de una sociedad: el ejército, la iglesia y el Estado, así como de las empresas de carácter
privado. Pero desde la entrada del capitalismo a la interacción del mundo, la administración se
volvió indispensablemente necesaria para poder llevar un buen control, organización y
planeación de la vida cotidiana.

Pero la administración y su importancia dentro de una sociedad capitalizada va más allá

del mero concepto clásico o común, en el cual su rol principal es el llevar por buenos caminos a
determinada empresa, eso en nuestros días sería muy reduccionista, ya que dentro de la
administración convergen un sin fin de tareas, una multiplicidad de asuntos que al unirse e
interactuar entre sí conllevan al funcionamiento perfecto de los individuos en determinadas tareas
organizacionales, lo que trae consigo el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos.

Las funciones administrativas: planeación, organización, motivación y control necesitan

de algunos preceptos teóricos y prácticos, en donde ambos interactúan en pro de la empresa a
realizar, pero siempre guiados por la cooperación entre todos los que la componen, desde el más
alto ejecutivo hasta el empleado de más bajo rango. Sin temor a caer en falacias, podemos
afirmar con seguridad que si las partes no cooperan para sacar adelante el todo, no va a haber
fracción que se salve de la quiebra. Unidos y “navegando en el mismo barco” es como triunfan
los organismos sociales.

Los conceptos teóricos en los cuales se sustenta la administración pueden ir desde cómo
planear los objetivos a corto, mediano o largo plazo, cómo debe comportarse el administrador
ante sus subordinados, los procesos que debe seguir al iniciar un proyecto y el empeño puesto en
ellos; asimismo, la responsabilidad que el administrador tiene ante sus empleados y ante sus
clientes, ya que debe ofrecer, ya sea esta una empresa de servicios o manufacturera, calidad y
excelencia.

3
 1. EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR

La administración es según Wilburg Jiménez: una ciencia compuesta de principios,

técnicas y prácticas, cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales
de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que
individualmente no se pueden lograr en los organismos sociales.1

Dentro de esta “pirámide cargo-labor” se desprenden las relaciones entre las distintas
jefaturas, la corriente informativa y por supuesto la autoridad formal. La organización se
encuentra poblada por un conjunto de hombres con diversas jerarquías y funciones. Dentro de
ellas se lleva a cabo las tareas de “administrador” que es una función eminentemente dinámica,
competitiva y exigente.2

El “administrador” actual debe lidiar con la problemática interna de su organización, debe

evaluar el contexto y tomar decisiones que lleven al objetivo deseado. Ninguna función dentro de
la organización tiene la importancia como la del “administrador”. Es el único responsable de
llevar a destino a la empresa.

Según Peter Drucker la función o el trabajo del administrador es tener la responsabilidad

por la cooperación de los subordinados, que sólo puede alcanzar resultados a través de la efectiva
cooperación de éstos. Esa tarea involucra la aplicación de principios bien diferentes, de aquellos
aplicados por el técnico en contabilidad, por el economista, por el vendedor o por el ingeniero en
el ejercicio de sus ocupaciones. Aunque la tarea que corresponde al administrador puede variar
infinitamente ya sea un dirigente máximo o el supervisor del nivel más bajo. El hecho permanece,
todos los que obtienen resultados a través del desempeño de los subordinados. La tarea de
administrar se aplica a cualquier tamaño o tipo de organización, sea ésta una gran industria o

1
Hernández Rodríguez, Sergio, Introducción a la administración, un enfoque teórico-práctico,
México, McGraw-Hill
1994, pág. 5
2
Tecnológico. Funciones del administrador. [en línea ] [fecha de consulta: 13 de febrero de
2010] Disponible en http://www.mitecnologico.com/Main/FuncionesDelAdministrador

4
prestadora de servicios, necesita ser administrada adecuadamente para alcanzar sus objetivos con
la mayor eficiencia y economía de acción o de recursos.3

Pero hay veces en que los errores de concepción atribuyen al administrador las
características de buen negociante y generador de utilidades de la empresa, un eficiente
encargado de documentos y trámites internos de la organización y gestor ante el sector público, al
igual empleados y obreros perciben al administrador como un aliado del dueño del capital,
también hay quienes creen que el administrador tiende a convertirse en un ejecutivo de grandes
corporaciones.4

Cuando en realidad un administrador es aquél que toma decisiones, y éstas penetran en

todas las funciones administrativas, por lo tanto, los administradores son personas que toman
decisiones. La toma de decisiones es un proceso que comprende investigar el medio ambiente
para las condiciones que requiere una decisión, desarrollar y analizar alternativas posibles y
entonces seleccionar una en particular.

Pero asimismo la toma de decisiones no necesariamente significa que sea sinónimo de

administrador. Ya que no todos los que toman decisiones son administradores, pero todos los
administradores deben tomar decisiones, sin importar su puesto en la organización. De hecho, la
toma de decisiones penetra en todas las funciones administrativas básicas: planeación,
organización, motivación y control.5

El administrador como el que toma las decisiones6

Herbert Simon describió el proceso de la decisión del administrador en tres elementos: 1)

inteligencia, 2) diseño, y 3) selección, el primero hace referencia a la investigación del medio
ambiente para las condiciones que requiere de una decisión, el segundo elemento impone la
invención, desarrollo y análisis de cursos de acción posibles, el último de los elementos, se
refiere a la selección real de un curso de acción en particular. Las decisiones no administrativas
3
Chiavenato, Adalberto, Introducción a la teoría general de la administración, McGraw-Hill,
1989, México, págs. 7 y 5
4
Sergio Hernández Rodríguez, Op. cit., págs. 14 y 15
5
Adalberto Chiavenato, Op. cit., pág. 46.
6
Ibid. pág. 46.

5
se concretan nada más en el último elemento, en la selección, a diferencia los administradores
emplean muy poco tiempo en tomar decisiones.

Ejemplo: un señor compra su automóvil, admite la necesidad de tomar una decisión

cuando el motor de su coche se descompuso y saldría más caro componerle que comprar uno
nuevo, luego lo consulta con su esposa, y optan por los siguientes criterios para el nuevo
automóvil, precio, apariencia, economía en su funcionamiento, confiabilidad, capacidad de
pasajeros, fácil manejo y comodidad. Después se delibera y establecen sus prioridades,
consideraciones y límites para el criterio, después de ver sus prioridades identifican y seleccionan
las posibilidades dentro de su límite de criterios, en seguida se evalúa cada alternativa con
respecto a cada criterio.

Problemas con el proceso de la decisión teórica7

El enfoque teórico a la toma de decisiones se basa en el concepto del “hombre económico” el

cual postula que el hombre se comporta racionalmente y que su comportamiento se basa en las
cuatro siguientes suposiciones principales:

– La gente tiene un criterio claramente definido.

– La gente tiene conocimiento de todas las alternativas que vienen al caso.
– La gente tiene la habilidad de evaluar cada alternativa con respecto a todo los criterios y a
llegar a una apreciación total de cada alternativa.
– La gente tiene disciplina en sí misma para escoger la alternativa que clasifique más alto.

El problema radica en que las decisiones se basan en conocimiento limitados, ya que el

administrador no tiene control y si lo tiene es muy limitado sobre la información que se usa para
tomar decisiones, por ejemplo la información puede ser generada por un competidor.

El hombre económico contra el hombre administrativo8

7
Ibid. pág. 51
8
Ibid. pág. 52

6
 La teoría del hombre administrativo se basa en las siguientes suposiciones:

• Hay limitaciones en el conocimiento de alternativas y criterios de una persona.

• La gente actúa sobre las bases de una simplificada, mal estructurada, abstracción mental
del mundo real, y esta abstracción está influida por las percepciones personales,
preferencias.
• La gente no trata de optimizar y seleccionará la primera alternativa que satisfaga su nivel
actual de aspiración.
• El nivel de aspiración de un individuo relacionado con las decisiones fluctuantes
ascendentes y descendentes depende de los valores de las alternativas encontradas
recientemente.

Los valores son importantes en el proceso de la toma de decisiones, y tanto el administrador

como el empleado traen una serie de valores al lugar donde trabajan, y estos se pueden clasificar
en:

• Hombre teórico: se interesa principalmente en el descubrimiento de la verdad, en el

seguimiento de esta meta, generalmente toma un enfoque cognoscitivo, busca identidades
y diferencias.
• Hombre económico: se interesa en los asuntos prácticos del mundo de los negocios, en la
producción, mercadotecnia y consumo de productos.
• Hombre estético: encuentra interés principalmente en el aspecto artístico, valora la forma
y la armonía.
• El hombre social: valora a la gente como fin, y trata de ser simpático y generoso.
• Hombre político: se caracteriza por su orientación al poder.
• Hombre religioso: para él el valor dominante es la unidad.

Los valores de una persona tienen un impacto en la selección de las medidas de rendimiento,
alternativas y criterio escogido en el proceso de decisiones, así vemos que un administrador que
se interesa por lo económico medirá el rendimiento en forma distinta que el que se interesa por el
social. Las diferencias en los valores podrían también originar que los que toman decisiones
generen distintas alternativas.

7
Vínculos emocionales de los que toman decisiones9

George Odiorne separó los siguientes vínculos emocionales que pueden afectar adversamente
a los que toman decisiones, ya que pueden tomar ciertas posiciones y casi nada podría hacerlos
cambiar de opinión:

– Se sujetan a una gran mentira y permanecen en ella

– Les atraen los eventos escandalosos y exaltan su significado
– Ajustan cada hecho dentro de un patrón moral
– Pasan todo por alto, excepto lo que es inmediatamente útil
– Les atraen las historias románticas y encuentran esa información más significativa que
cualquier otro tipo

Esos vínculos emocionales pueden ser reales y pueden tener serias consecuencias para la
organización. Pueden llevar a malas decisiones.

Estados de la naturaleza10

Cuando se analizan alternativas el que toma las decisiones debe proyectar los resultados
posibles de la decisión, bajo distintos estados de naturaleza los cuales pueden ser:

Certeza: si el que toma las decisiones conoce exactamente el estado de la naturaleza que se va a
encontrar, opera bajo una situación de certeza. En tal situación el administrador puede calcular a
menudo el resultado preciso asociado con cada alternativa.

Riesgo: el que toma las decisiones opera bajo una situación de riesgo si se conoce las
probabilidades relativas asociadas con cada estado de la naturaleza, ya que éste no siempre se
conoce anticipadamente.

Incertidumbre: cuando el administrador conoce los estados de la naturaleza posibles, pero

no tiene conocimiento de las probabilidades relativas asociadas con los estados de naturaleza
9
Ibid. pág. 53
10
Ibid. pág. 54

8
respectivos, esa persona opera bajo una situación de incertidumbre.

Resumen11

La teoría del “hombre administrativo” de la toma de decisiones se basa en el principio de

la racionalidad limitada de Herbert Simon, que establece que hay límites empíricos en la
racionalidad de una persona. La premisa básica de esta teoría es que una persona no trata de
optimizar en el proceso de decisión, sino más bien selecciona la primera alternativa que la
satisface.

Los valores juegan un papel importante en el proceso de toma de decisiones. Debido a que
los individuos tienen valores distintos a menudo toman distintas decisiones basados en la misma
información. Edward Spranger identificó seis valores básicos de la gente: teórico, económico,
estético, social, político y religioso.

Los que toman las decisiones pueden llegar a estar tan vinculados emocionalmente a un
determinado puesto que casi nada cambiaría su forma de pensar. Bajo tales circunstancias los que
toman decisiones no se interesan en los hechos, sino sólo en sus puestos.

El estado de la naturaleza unido con la alternativa escogida determina el resultado de una

decisión. Existen condiciones de certeza cuando se conoce el estado de la naturaleza, una
situación de riesgo existe cuando se conoce las probabilidades relativas de varios estados de
naturaleza; las condiciones de incertidumbre existen cuando nada se conoce relacionado con las
probabilidades de varios estados de la naturaleza.

Los administradores de éxito desarrollan una perspectiva de muchos niveles hacia la toma
de decisiones. Esta perspectiva incluye la habilidad para evaluar una decisión desde una
perspectiva de la organización de grupo o individual.

11
Ibid. pág. 55

9
Funciones del administrador12

Once funciones que debe cubrir el administrador:

1. Representación: esta función tiene que ver con la definición pura de la autoridad formal
que cumpla el rol de vocero, de elemento aglutinante, de nexo ante la comunidad y que en
todo momento represente a la organización.
2. Liderazgo: el que se hace responsable directo del logro de los objetivos que la
organización se ha planteado. Para ello se le brinda de los recursos necesarios, entre los
cuales (constituyéndose en el más importante) se lo responsabiliza por la conducción de
un grupo de hombres.
3. Planificador: este es un rol fundamental dentro de la organización, y se refiere a la
capacidad de coordinación en el tiempo de los recursos disponibles en función de las
necesidades operativas en directa relación con los objetivos deseados.
4. Enlace: es el elemento de comunicación y coordinación, sus tareas operativas son
desarrollar y mantener un fluido contacto con el contexto. El objetivo perseguido no es
otro que permitir a la empresa cambiar e inter-relacionarse con el mundo que la rodea.
5. Base de Datos y Centro de Información: el administrador es un cazador de datos e
información de donde emanarán las decisiones que le permitirán a la organización
competir e intentar cumplir con sus objetivos. De la cantidad, oportunidad y calidad de
ella dependerá en gran parte el éxito.
6. Distribuidor: la información de que dispone el “administrador” no es para su exclusivo
uso, el administrador debe saber distribuir la información que recolectó a la organización
en su todo, considerando para ello las particularidades de cada sector e individuo y la
función que los mismos deben cumplir dentro del plan maestro.
7. Vocero: como consecuencia directa de los puntos anteriores, el “administrador”, se
constituye en el vocero oficial de la compañía. La voz de la organización, el hombre con
quien hablar, negociar, acordar.

12
Tecnológico. Funciones del administrador.
http://www.mitecnologico.com/Main/FuncionesDelAdministrador, consultado 13 de febrero de
2010

10
 8. Intrapreneur13: El “administrador” es una topadora que quiebra conformaciones
petrificadas por el tiempo que solo le indican que “no” se puede hacer aquello; que “no”
se tiene el presupuesto necesario; los motiva para poner en funcionamiento los procesos y
los anima en el esfuerzo cotidiano.

9. Administrador de conflictos: La organización; al igual que los seres humanos; se

encuentra en un proceso de cambio y dentro de un contexto igualmente cambiante. Esto
origina un constante flujo y reflujo de estímulos (positivos y negativos); en otras palabras,
vemos que la organización vive una continua crisis, dada la modificación del status quo,
es lo único que se mantiene fijo. De no cumplirse con tal misión, la organización caería en
un profundo caos que la paralizaría y desintegraría por completo, impidiendo así el logro
de los objetivos propuestos.
10. Facilitador de recursos: esta función tiene dos grandes aristas. La primera es la de definir
y asignar los recursos para cada unidad. La segunda es la de estar atento y predispuesto a
facilitar cualquier otro recursos que los distintos sectores puedan necesitar para cumplir su
misión.
11. Negociador: una gran parte del tiempo disponible del “administrador” estará
comprometido con la “negociación”. La negociación podrá ser con factores externos o
internos, por problemas estratégicos o aparentemente menores, no obstante, todo aquello
que comprometa en todo o en parte a la organización es responsabilidad del
“administrador”, por ende, él estará comprometido en la resolución del conflicto.

2. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

Los años recientes han visto el crecimiento de un nuevo tipo de mercado mundial sin
precedente en volumen, variación y calidad. Es un mercado en el que las expectativas crecientes
de los compradores han intensificado grandemente las demandas en la administración de los
negocios. Hoy, nuestras agendas y vida cotidiana dependen totalmente de la ejecución y

13
El intrapreneur es aquel ejecutivo que no desea salir de la empresa en que se encuentra
para montar un nuevo negocio. Orientado a la acción, transforma, a través de su visión
global y de su espíritu emprendedor, un producto y/o servicio en una nueva área de negocios
dentro de su actual organización.

11
operación satisfactoria de productos y servicios. Esta situación sin alternativa es básicamente algo
nuevo para la sociedad, y ha aumentado explosivamente la demanda del cliente de mayor
durabilidad y confiabilidad en productos y servicios.

Los compradores de hoy ponen un énfasis cada vez mayor en la calidad, esperando
productos aceptables a cualquier nivel de precio. Es la calidad tanto como el precio lo que vende
hoy, y la calidad lo que atrae a los clientes por una segunda, tercera o decimoquinta vez.

La competencia mediante la calidad se ha vuelto ahora global. Es por ello que algunas de
las compañías más fuertes en el mundo están ahora construyendo su crecimiento alrededor de una
estrategia necesaria, si bien difícil de llevar a cabo, de calidad de su negocio. Tanto para tener
una participación en el mercado como para reforzar la rentabilidad, la calidad se ha convertido en
el apalancamiento corporativo más poderoso para conseguir, la satisfacción total de los clientes,
el liderazgo en recursos humanos y los costos más bajos.

¿Qué es el control total de la calidad y cuál es su propósito?14

La meta de la industria competitiva, respecto a la calidad del producto, se puede exponer

claramente: suministrar un producto o servicio en el cual su calidad haya sido diseñada,
producida y sostenida a un costo económico y que satisfaga por entero al consumidor.

El control total de la calidad es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos en

una empresa para la integración del desarrollo, del mantenimiento y de la superación de la
calidad con el fin de hacer posibles mercadotecnia, ingeniería, fabricación y servicio, a
satisfacción total del consumidor y al costo más económico.

El control total de la calidad ha logrado reducciones importantes y progresivas en los

costos de la calidad15. Por medio del control total de la calidad, las gerencias de las compañías
han sido capaces de aprovechar la fuerza y confianza de la calidad de sus productos y servicios,
14
Feigenbaum, Armand V., Control total de la calidad, México D. F., Compañía Editorial
Continental, 1994, pág. 6
15
Los costos de calidad son los costos de control y los costos por falla en el control; es decir,
aquellos costos relacionados con la definición, creación y control de la calidad, y aquellos
relacionados con las consecuencias de no cumplir con los requisitos tanto dentro de la
fábrica como en manos de los clientes.

12
lo que les permite adelantarse en el volumen de mercado y ampliar la mezcla de productos con un
alto grado de aceptabilidad del cliente y estabilidad en utilidades y crecimiento.

El control total de la calidad constituye las bases fundamentales de la motivación positiva

por la calidad en todos los empleados y representantes de la compañía, desde altos ejecutivos
hasta trabajadores de ensamble, personal de oficina, agentes y personal de servicio.

El significado de “calidad”16

La calidad la determina el cliente, no el ingeniero ni mercadotecnia ni la gerencia general.

Está basada en la experiencia real del cliente con el producto o servicio, medida contra sus
requisitos — definidos o tácitos, conscientes o sólo percibidos — y siempre representa un objeto
móvil en el mercado competitivo. La calidad del producto y servicio puede definirse como: La
resultante total de las características del producto y servicio en cuanto a mercadotecnia,
ingeniería, fabricación y mantenimiento por medio de las cuales el producto o servicio en uso
satisfará las expectativas del cliente.

El propósito de la mayor parte de las medidas de calidad es determinar y evaluar el grado

o nivel a que el producto o servicio se acerca a su resultante total. No hay que confundir esta
definición de calidad con otras características que van siendo valoradas en un producto de
acuerdo a la etapa en la que se encuentre de las cuatro que componen su ciclo de madurez.

En la primera etapa, la calidad del producto está fuertemente dominada por la innovación
de la entonces nueva función, que vende sola el producto. Al aumentar la aceptación en el
mercado, el producto entra a una segunda etapa — consumo visible — la apariencia y el ser
atractivo son ahora también grandes factores en la definición de calidad del cliente. En la tercera
etapa — uso generalizado — el producto se ha construido de acuerdo con el estilo de vida del
consumidor. Su funcionamiento confiable y sus servicios son factores primarios en la calidad. El
producto entra a una cuarta etapa de madurez cuando se toma por hecho; ésta es la etapa de
comodidad. La confiabilidad y la economía del producto son esenciales para la aceptación de la
calidad.

16
Feigenbaum, Op. Cit. 7 y 8

13
 La alta gerencia debe saber reconocer esta evolución en la definición de calidad del
cliente en las diferentes etapas del crecimiento del producto.

El significado de “control” en la industria17

Control en la terminología industrial se puede definir como: Un proceso para delegar

responsabilidad y autoridad para la actividad administrativa mientras se retienen los medios
para asegurar resultados satisfactorios. Normalmente hay cuatro pasos para este control:

1. Establecimiento de estándares. Determinación de estándares requeridos para los costos

de calidad, el funcionamiento, la seguridad y la confiabilidad del producto.
2. Evaluación del cumplimiento. Comparación del cumplimiento entre el producto
manufacturado o el servicio ofrecido y los estándares.
3. Ejercer acción cuando sea necesario. Corrección de los problemas y sus causas en toda
la gama de los factores de mercadotecnia, diseño, ingeniería, producción y mantenimiento
que influyen en la satisfacción del usuario.
4. Hacer planes para mejoramiento. Desarrollar un esfuerzo continuo para mejorar los
estándares de los costos, del comportamiento de la seguridad y de la confiabilidad del
producto.

¿Cuál es el alcance del control total de la calidad?18

El funcionamiento de este concepto de calidad total y su diferencia básica en relación con

otros conceptos, es que para proporcionar una efectividad genuina, el control debe iniciarse con
la determinación de los requisitos de calidad que exige el cliente y terminar hasta que el producto
ha sido colocado en las manos de un cliente que sigue satisfecho. El control total de la calidad
guía las acciones coordinadas de las personas, máquinas e información para lograr este objetivo.
La razón de lo anterior es que la calidad de todo producto tiene el efecto de muchos de los pasos
del ciclo industrial:

17
Ibid. pág. 10
18
Ibid. pág. 11

14
 1. La mercadotecnia evalúa el grado de calidad que desea el consumidor y por el cual está
dispuesto a pagar.
2. La ingeniería traduce la evaluación de mercadotecnia a especificaciones exactas.
3. Compras escoge, contrata y retiene a los proveedores de piezas y materiales.
4. La ingeniería de manufactura selecciona matrices, herramientas y procesos de
producción.
5. La supervisión de manufactura y el personal de la planta ejercen una influencia decisiva
durante la fabricación y en los ensambles intermedios y finales.
6. La inspección mecánica y pruebas funcionales comprueban el cumplimiento con las
especificaciones.
7. Los embarques influyen en las necesidades de empaques y transporte.
8. La instalación y el servicio al producto ayudarán a lograr el funcionamiento correcto,
instalando el producto de acuerdo con las instrucciones y mediante mantenimiento y
servicio.

La determinación de la calidad y de sus costos ocurre en realidad durante todo el ciclo

industrial. Las actividades de calidad total se deben aplicar en todas las principales operaciones:
mercadotecnia, ingeniería de diseño, producción, relaciones industriales, servicio y áreas clave.
Cada mejora en la calidad y cada esfuerzo por mantener la calidad debe calificar tanto para su
propia aportación como para la aportación hacia la efectividad de la calidad total.

Las nueve eMes: Factores fundamentales que influyen en la calidad19

La calidad de los productos y servicios está influida directamente en nueve áreas básicas,
o lo que podría considerarse como las “9 eMes”: Mercados (markets), dinero (money),
administración (management), personal (men), motivación (motivation), materiales (materials),
máquinas y mecanización (machines and mechanization), métodos modernos de información
(modern information methods) y requisitos crecientes del producto (mounting product
requirements). En cada área, la industria se encuentra sujeta a condiciones que actúan sobre la
calidad de la producción.

19
Ibid. págs. 64-66

15
1. Mercados. El número de productos nuevos o modificados ofrecidos al mercado crece de una
manera explosiva. Los compradores están exigiendo más y mejores productos para cubrir sus
necesidades actuales. Los mercados se ensanchan en capacidad y se especializan,
funcionalmente, en efectos y en servicios ofrecidos.

2. Dinero. El aumento en la competencia en muchos campos de acción, aunado a las

fluctuaciones económicas mundiales, ha reducido los márgenes de ganancia. El resultado del
aumento en las inversiones, que se deben amortizar aumentando la productividad, ha provocado
que cualquier pérdida importante de producción, debida a desperdicios y a reproceso, se convierta
en asunto serio. Algunas gerencias se han enfocado hacia el campo del costo de calidad como un
“punto débil” para ayudar a mejorar las utilidades, disminuyendo sus costos y pérdidas
operativas.

3. Administración. La responsabilidad de la calidad se ha distribuido entre varios grupos

especializados. Todos los departamentos son responsables de la calidad del producto a lo largo
del proceso de producción.

4. Personal. La especialización se ha hecho necesaria porque los campos de conocimiento se han

incrementado no sólo en número sino en amplitud. Al mismo tiempo, la situación ha creado una
demanda de ingenieros capacitados en la elaboración de planes que comprendan todos estos
campos de especialización y organización de sistemas, que aseguren los resultados que se desean.

5. Motivación. La creciente complejidad de llevar un producto de calidad al mercado ha

aumentado la importancia de la contribución de la calidad por parte de cada empleado. La
investigación de la motivación humana ha mostrado que además de la recompensa en dinero, los
trabajadores requieren de refuerzos con un sentido de logro en sus tareas y el reconocimiento
positivo de que están contribuyendo personalmente al logro de las metas de la compañía.

6. Materiales. Debido a los costos de producción y a las exigencias en cuanto a calidad, los
ingenieros están usando los materiales dentro de límites más estrechos que antes. El resultado ha
sido especificaciones más estrictas en los materiales y una mayor diversidad en éstos. Los
materiales son sometidos a pruebas más rigurosas para ser aceptadas.

16
7. Máquinas y mecanización. La exigencia dentro de las compañías de lograr reducciones de
costos y mayor volumen de producción ha conducido al uso de equipo más y más complicado,
que depende mucho de la calidad de los materiales empleados. Se hace más crítica una buena
calidad que efectivamente haga real la reducción en costos y eleve la utilización de hombres y
máquinas a valores satisfactorios.

8. Métodos modernos de información. La nueva tecnología de la información ha proporcionado

los medios para un nivel de control sin precedente de máquinas y procesos durante la fabricación
y de los productos y servicios aun después que ya han llegado al consumidor. Y los nuevos
métodos de procesamiento de datos han puesto a la disposición de la administración información
mucho más útil, exacta, oportuna y predictiva para tomar decisiones.

9. Requisitos crecientes del producto. Los avances en los diseños ingenieriles que exigen un
control más estrecho en los procesos de fabricación han transformado a las “cosas
insignificantes”, que no se tenían en cuenta en otros tiempos, en cosas de gran importancia
potencial.

Cuatro puntos esenciales en la dirección de la calidad total20

Para implementar los marcos de referencia del control total de calidad en la dirección del
liderazgo competitivo de la calidad, son esenciales cuatro puntos básicos.

El primero es que no existe tal cosa como un nivel da calidad permanente. Cuando el
nivel de calidad establecido ha sido alcanzado, las demandas de un liderazgo de calidad
internacional elevan más y más los niveles de la calidad. Esto es lo que los clientes demandarán,
y lo que la competencia exigirá, porque la calidad es un objetivo que se mueve rápidamente hacia
arriba.

El segundo punto esencial es que el liderazgo personal es una piedra angular de la buena
dirección para movilizar el conocimiento de la calidad, la necesaria destreza y las actitudes
positivas de cada individuo dentro de la organización.

20
Ibid. pág. 891

17
 El tercer punto fundamental es que la calidad es esencial para una innovación exitosa.

El cuarto punto fundamental es que la calidad y el coso son complementarios y no

objetivos conflictos del negocio. La buena calidad conduce fundamentalmente a una buena
utilización de los recursos y, por consiguiente, significa buena productividad y costos de la
calidad muy bajos. Lo que se espera es tanto calidad como costo.

3. TIPOS DE ADMINISTRACIÓN

Administración científica21

Una de las principales escuelas que surgió fue la de administración científica, la cual
puede definirse por la aplicación de técnicas lógicas y sistemáticas a los procesos de trabajo. Los
personajes más importantes dentro de esa escuela fueron los ingenieros industriales, quienes
intentaban resolver problemas durante el procesamiento del trabajo dentro de las organizaciones.
Frederick Taylor fue el principal representante y proponente de esa escuela, desarrolló un espíritu
intenso de búsqueda de la verdad, un deseo de confirmar las realidades de manera científica y
poder atacar los peligros o lacras del desperdicio y la ociosidad. Fue admitido en Harvard College
después de aprobar su examen de admisión con honores, pero debido a su mala salud y pérdida
paulatina de la vista tuvo que aceptar un trabajo de aprendiz como conductor de patrones y
maquinista en Filadelfia, donde inició sus estudios acerca de los procesos de trabajo dentro de la
industria.

Taylor prosperó en su nuevo puesto y disfrutaba intensamente del compañerismo de los

empleados con quienes trabajaba. Creía que las condiciones industriales eran muy desfavorables.
Muchos trabajadores eludían el trabajo alegando enfermedad, realizaban mucho menos trabajo
del que debían; los administradores tenían muy poca preparación en capacidad y en liderazgo, y
existía una hostilidad activa entre administradores y trabajadores.

21
Gannon, Martin J. Administración por resultados, Compañía Editorial Continental S.A.,
México, 1996, págs. 38 y 39

18
 Desde la perspectiva de Taylor, muchos de estos problemas sucedían a consecuencia de la
manera en que los administradores trataban a los obreros. A cada obrero se le pagaba a destajo;
estos es, de acuerdo con el número de unidades que producía. Era común que la administración
aumentara la paga por pieza con el fin de aumentar la producción. Pero, en cuanto la producción
alcanzaba un alto nivel, la administración reducía la tarifa por pieza producida. A los obreros les
bastaba observar esta reducción en la tarifa, para comprender que sus intereses estaban en
conflicto con los de la administración.

Administración por tareas22

El 1878, Taylor se trasladó a Misvade Steel, donde realizó parte de su trabajo principal.
Su talento consistía en la forma en que él afrontaba el trabajo: pensaba que era posible determinar
una forma óptima de realizar un trabajo. En esencia, deseaba dividir un trabajo en componentes
más simples, y luego reconstruirlo de manera que una persona pudiera realizarlo en forma
óptima, o sea en “la mejor forma”. Esta era la intención de Taylor, encontrar la forma de realizar
un trabajo de la mejor manera. Su principal herramienta de trabajo lo constituía el cronómetro,
aun cuando utilizaba otras ayudas, como la regla de cálculo. Otros autores caracterizaban el
enfoque de Taylor como “administración científica”, pero él prefería denominarla
administración por tareas.

Otros investigadores, por supuesto, habían utilizado el cronómetro antes que Taylor
dentro de situaciones industriales; sin embargo, simplemente median el tiempo que requería un
obrero para realizar un trabajo determinado. El enfoque de Taylor era único y normativo: existía
una forma óptima para realizar un trabajo determinado y él se iba a encargar de descubrirlo.

Para demostrar la importancia de la administración científica, Taylor necesitaba de un

empleado, que abría de someterse plenamente a sus instrucciones. El trabajo que seleccionó para
el estudio era el manejo de lingote de hierro. La persona que maneja lingotes de hierro se agacha,
recoge un lingote de hierro de noventa y dos libras, camina unos cuantos pies y luego lo coloca
en el suelo o en un depósito. Taylor observó que los cargadores de lingotes de hierro levantaban
en promedio 12.5 toneladas por día. También advirtió que un cargador de lingotes de hierro,
22
Ibid. págs. 39-42

19
Schmidt, realizaba un trabajo que se ajustaba al estándar, a pesar de que físicamente estaba
capacitado para realizar mucho más. Taylor razonó que Schmidt era una persona muy fuerte y
que se le podría motivar, significativamente, mediante dinero:

“Harás exactamente lo que este hombre te diga mañana, desde la mañana hasta la noche.
Cuando él te diga que recojas los lingotes de hierro y camines, harás exactamente lo indicado
recogiendo los lingotes de hierro y caminado, y luego, cuando él te diga que te sientes y
descanses, te sentarás. Harás esto exactamente así durante todo el día. Y, es más, no podrás
responder. ¿Comprendiste Schmidt?”

Schmidt empezó a trabajar, y durante todo el día, a intervalos de tiempo regulares la

persona que tenía un cronómetro le daba instrucciones: “Ahora recoge los lingotes de hierro y
camina. Ahora, siéntate y descansa. Ahora, camina; ahora, descansa…”. Él trabajaba cuando se le
indicaba que trabajara y descansaba cuando se le indicaba que descansara, y a las cinco y media
de la tarde ya tenía 47½ toneladas cargadas en el carro. Y prácticamente nunca dejó de trabajar a
ese ritmo, y realizó su tarea fijada para él durante los tres años que el escritor estuvo en
Bethlehem.

Tal como lo revela el ejemplo, Taylor utilizó el cronómetro de una manera cuidadosa.
Para encontrar la mejor forma de realizar un trabajo, Taylor pensaba que eres necesario dirigir al
empleado continuamente. Taylor se apoyaba primordialmente en el cronómetro, pues centraba su
atención en la cantidad del tiempo requerido para realizar un trabajo específico. Es por eso que se
le suele llamar el padre del estudio de tiempos.

Los columnistas de ciertos periódicos acusaban a Taylor de tratar a los seres humanos
como máquinas, puesto que la administración científica enfatiza que el trabajador debe someterse
a instrucción, si el trabajo ha de realizarse con eficiencia.

Los sindicatos también se oponían a la administración científica, primordialmente porque

los limitaría en el momento de una negociación colectiva. Si el patrón sabía cuántas unidades
podía producir un obrero, entonces al sindicato se le dificultaría bastante presionar alzas
salariales si la producción no alcanzaba los máximos deseados.

20
 En sus escritos Taylor presentó un punto de vista equilibrado en relación con la
administración científica. Pensaba que era necesaria una “revolución mental” antes de que la
administración y los trabajadores pudieran comprender que sus puestos eran compatibles. Señaló
que a medida que se incremente la productividad, los salarios de los administradores y de los
empleados habrían de aumentar. Al mismo tiempo, destacó que los administradores debían evitar
prácticas tales como reducción en las tarifas salariales, pues que esto conducía a un
comportamiento hostil por parte de los empleados contra la administración.

Para resumir sus criterios, Taylor enumeró cuatro principios de la administración

científica (1911, 36-27):

1. Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de una persona, con el fin
de sustituir el antiguo método de regla empírica.
2. Elegir científicamente al obrero y entrenarlo. (En el pasado, el trabajador elegía su
trabajo y se entrenaba a sí mismo de la mejor forma que podía.)
3. Cooperar lo suficiente con los obreros, para asegurarse de que todo el trabajo se
realizara de conformidad con los principios de la ciencia desarrollada para el
trabajo.
4. Dividir el trabajo y la responsabilidad por partes iguales entre la administración y
los trabajadores. La administración deberá reservarse para sí todo trabajo para el
cual se encuentre más capacitada relevando de ella a los trabajadores. (En el
pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad recaía en los
trabajadores.)

En resumen Taylor pensaba que el nivel del trabajador dentro de la organización era crítico, y que
todo trabajo debía tener un estándar establecido, basado en el método más eficiente para realizar
el trabajo. Aun cuando él enfatizó la importancia de la cooperación entre la administración y los
trabajadores, las técnicas que empleó generalmente atribuían una postura pasiva para el
trabajador, ya que no participaba en las decisiones organizativas que directamente influían en su
trabajo.

21
Administración cuantitativa23

Frederick Taylor fue uno de los primeros proponentes del enfoque cuantitativo en la
resolución de problemas administrativos. Uno de sus socios, Carl Barth, otro proponente del
enfoque cuantitativo, desarrolló la regla de cálculo. Barth se vio involucrado en una serie de
experimentos diseñados para descubrir la forma óptima de cortar el acero. La regla de cálculo
permitió que los investigadores hicieran rápidamente los cálculos intrincados, de carácter
matemático, para poder realizar los experimentos.

De entre los trabajos de administración científica y de los economistas que escribieron en

la década de 1890, está el inicio de la escuela cuantitativa, que se centraba en el desarrollo de
argumentos razonables, lógicos y cuantitativos, siempre que fuera posible. Sin embargo, en tanto
que la administración científica se relacionaba primordialmente con el estudio sistemático de
procesos de trabajo dentro de las organizaciones, la administración cuantitativa aplica técnicas
cuantitativas a todo tipo de problemas de administración en áreas tales como mercadotecnia,
finanzas, contabilidad y administración de recursos humanos. La escuela cuantitativa, empezó a
florecer durante la década de 1930, cuando los matemáticos y los economistas con sentido
práctico insistieron con el uso de técnicas cuantitativas para resolver problemas de
administración.

Durante e inmediatamente después de la Segunda Guerra Mundial, la escuela cuantitativa

tuvo su principal auge. Los ingleses establecieron los primeros “equipos de investigación de
operaciones”, durante la Segunda Guerra Mundial, para resolver algunos de sus problemas de
administración. Posiblemente el mejor conocido de estos grupos fue encabezado por P.M.S.
Blackett, físico y ganador del Premio Nobel. Su equipo, conocido como Blackett´s Circus, incluía
a tres fisiólogos, dos fisicomatemáticos, un astrofísico, un oficial del ejército, un investigador, un
físico general y dos matemáticos. El quipo de Blackett deseaba desarrollar un método para
detectar la localización de aviones alemanes que estaba bombardeando a voluntad a las
poblaciones inglesas. Con sus esfuerzos fue creado el radar que permitió a los ingleses localizar y
destruir a los aviones alemanes.

23
Ibid. págs. 42 y 43

22
 La primera computadora moderna también fue, por otra parte, durante la Segunda Guerra
Mundial. Las computadoras modernas permiten a los especialistas, en el área cuantitativa,
afrontar y resolver problemas de administración complicados que de lo contrario sería imposible
incluso detectarlos. Gracias a los avances hechos por esta escuela, la práctica de la administración
se ha enriquecido considerablemente.

Tanto la administración científica como la cuantitativa representan perspectivas que

intentan ser lógicas y sistemáticas en el análisis de problemas. Sin embargo, el ser humano con
frecuencia se comporta de una manera que discrepa de tales enfoques. Por ésta y otras razones,
las ciencias del comportamiento empezaron a adquirir importancia dentro del campo de la
administración.

Administración estratégica de operaciones24

La era de la manufactura moderna se originó hace más de ochenta años en Estados

Unidos, básicamente en las fábricas de automóviles de Detroit. El éxito que experimentaron los
fabricantes estadounidenses durante la Segunda Guerra Mundial llevó a los ejecutivos de las
firmas manufactureras a creer que los abrumadores problemas de producción habían sido
conquistados. Estos ejecutivos enfocaron su atención en otras áreas funcionales como finanzas y
mercadotecnia.

Con sólo la excepción ocasional, la dirección general prestaba poca atención a la

manufactura, los gerentes “en ascenso en la escala corporativa” la evitaban y el liderazgo de
mercadotecnia menguaba.

El profesor Wickham Skinner ha promovido un “enfoque de manufactura”. Sostiene que

la producción necesita administrarse descendentemente y no a la inversa. Según Skinner la
estrategia de operaciones de la organización debe ser única y reflejar los intercambios inherentes
de cualquier proceso de producción. La reducción de costos y el incremento de calidad con
frecuencia funcionan la una con la otra.
24
Stephen, Robbins y Coulter Mary, Administración, Prentice-Hall Hispanoamericana S.A.,
México, 1996
págs. 692-698

23
24
Algunas organizaciones compiten sobre bases más tradicionales de bajos precios obtenidos
mediante la reducción de costos. Otros compiten con base en calidad, entregas oportunas,
garantías, tiempos cortos, servicios a clientes, introducción rápida de productos o capacidad
flexible. Los llamados de Skinner se han escuchado; las organizaciones de manufactura que
esperan competir con éxito en los mercados mundiales están incorporando las decisiones de
operaciones a sus planes estratégicos.

25
Planificación de operaciones

La planificación debe preceder al control. Por tanto, antes de introducir las técnicas de
control en la administración de las operaciones, necesitamos revisar algunas de las decisiones
más importantes relacionadas con la planificación de las operaciones.

Cuatro decisiones clave (capacidad, ubicación, proceso y distribución física) proporcionan

la dirección estratégica a largo plazo para la planificación de operaciones. Determinan el tamaño
adecuado de un sistema de operaciones, donde deben ubicarse las instalaciones físicas, los
mejores métodos para transformar insumos en productos terminados y la mejor y más eficiente
distribución de estaciones de trabajo. Una vez que estas decisiones se han tomado, tres decisiones
a corto plazo (el plan agregado, el programa maestro y el plan de requerimientos de materiales)
deben establecerse.

Planificación de la capacidad

Evaluación de la capacidad de un sistema de operación para producir un número deseado de

unidades por cada tipo de producto en un periodo de tiempo dado.

Cuando los gerentes evalúan las capacidades de operación de su sistema para producir un
número deseado de productos por cada tipo de artículo durante un tiempo determinado, se
enfocan en la planificación de la capacidad.

Planificación de la ubicación de instalaciones

Cuando se determina la necesita de capacidad adicional, se deberá diseñar y elegir una

instalación. Este proceso se llama planificación de la ubicación de instalaciones. El lugar que
se elija para ubicarlo dependerá de qué factores tienen un mayor impacto en la producción total y
sus costos de distribución. Esto comprende disponibilidad de mano de obra calificada, costos de
mano de obra, costos de energéticos, proximidad a sus proveedores o clientes, etc. Pocas veces
tienen igual importancia estos factores. El tipo de negocio en el que se participa dicta sus
contingencias críticas que a su vez pronuncian, en mayor grado, la ubicación óptima.

26
 La alta concentración de universidades e instituciones de educación superior del área
facilita que las firmas que requieren empleados con conocimientos en computación, ingeniería e
investigación localicen y puedan retener a esas personas. Cuando los costos de mano de obra son
una contingencia crítica las organizaciones ubicarán sus instalaciones donde los sueldos sean
bajos.

Planificación del proceso

En la planificación del proceso, la administración determina cómo se elaborará un

producto o servicio. La planificación del proceso comprende la evaluación de los métodos de
producción disponibles y la selección de los que mejor cumplirán con los objetivos de operación.
Para cualquier proceso de producción, ya sea en el sector de manufactura o de servicio, siempre
habrá métodos de conversión alternativos.

El proceso de planificación es complejo. Decidir las mejores combinaciones de procesos

en términos de costos, calidad, eficiencia de la mano de obra y consideraciones similares es
difícil porque las decisiones están interrelacionadas. Un cambio en un elemento del proceso de
producción con frecuencia tiene efectos colaterales sobre otros elementos. Como resultado, la
planificación detallada generalmente queda en manos de los ingenieros de producción e
industriales bajo la guía de la gerencia general.

Administración basada en valores25

La administración basada en valores es un enfoque en la administración mediante el

cual los gerentes establecen, promueven y practican los valores compartidos de una organización.
Los valores de una organización reflejan cuál es su posición y en qué creen. Para una empresa
que cree y practica la administración basada en valores corporativos éstos le sirven para muchos
propósitos.

Propósitos de los valores compartidos

25
Ibid. págs. 155-161

27
 Los valores compartidos de una empresa actúan como indicadores de las decisiones
gerenciales y sus acciones. Otro propósito de los valores compartidos es el impacto que tiene en
dar forma al comportamiento de los empleados y comunicar lo que la organización espera de sus
miembros. Los valores corporativos compartidos también influyen en los esfuerzos de
mercadotecnia.

Finalmente, los valores compartidos son una forma de crear un espíritu de equipo en las
organizaciones. Cuando los empleados aceptan los valores corporativos declarados, desarrollan
un compromiso personal más profundo con su trabajo y se sienten obligados a asumir la
responsabilidad de sus acciones.

Al ir de un lugar a otro (MBWA, por sus siglas en inglés)26

Es una técnica de control que describe a un empresario o gerente que sale de su área de
trabajo, interactúa directamente con sus empleados e intercambia información sobre lo que está
ocurriendo. El empresario está fuera de su oficina, “deambulando” y ve por sí mismo qué es lo
que ocurre con los empleados. No hay necesidad de informes formales extensos al emplear la
MBWA. De hecho, la informalidad del proceso con frecuencia revela una riqueza de información
que los empleados de otra forma no estarían dispuestos a explicar en un informe escrito formal.

Un sistema de control organizacional no necesita ser complejo o abrumador para que sea
efectivo. Una técnica sencilla como la MBWA puede ser muy útil para un empresario o hasta
para un gerente de un departamento único dentro de una organización jerárquica grande.

Es una técnica de control en la que el gerente sale de su oficina, interactúa directamente

con los empleados e intercambia información sobre lo que sucede.

A personas difíciles27

26
Ibid. pág. 667
27
Ibid. págs. 480 y 481

28
 Todos hemos estado cerca de personas con las que por decirlo con suavidad, resulta difícil
llevarse. Estas personas pueden ser de las que se quejan de manera crónica, de las que se creen
unas “sabelotodo” y que conocen el trabajo de todos los demás y no titubean en decírselo, o
pueden exhibir otras características interpersonales desagradables. Y pueden hacer muy difícil su
trabajo como gerente y su jornada de trabajo muy tensa si no sabe cómo tratarlas. Estar rodeado
de personas difíciles tiende a sacar lo peor de nosotros. Entonces, ¿qué puede hacer, cómo
aprender a llevarse bien con esas “personas difíciles”?

Convivir con personas difíciles requiere paciencia, planificación y preparación. Lo que

usted necesita es un enfoque que lo ayude a diluir muchos de los aspectos negativos del trato con
estos individuos.

Aquí algunos de los tipos más comunes de personas que encontrará y las estrategias para
tratarlas:

El tipo hostil y agresivo. Con este tipo de personas, se necesita mantener una posición
firme: dar tiempo para que se desgasten; no se preocupe por ser cortés, sólo intervenga si es
necesario. Atraiga su atención con cuidado; hágalos sentarse; exprese su punto de vista; evite un
enfrentamiento directo y tenga la disposición de ser amistoso.

Los quejosos. Con estas personas, necesita escuchar atentamente; reconocer sus
preocupaciones; estar preparado para interrumpir su letanía de de quejas; no esté de acuerdo con
ellos pero reconozca lo que le dicen; establezca hechos sin comentarios o disculpas; y hágalos
cambiar a una posición de solución de problemas.

El tipo callado y que no responde. Con este tipo usted necesita plantear preguntas
abiertas; emplear una mirada amistosa y silenciosa; no llenar sus pausas en la conversación;
comentar lo que ocurre; y ayudar a romper la tensión haciendo que se sientan tranquilos.

Los “sabelotodo”. La clave para tratar a estos elementos es mantenerse delante de las
cosas; escuchar y reconocer sus comentarios; cuestionar con firmeza pero no enfrentar; evitar
convertirse en un experto contrario; y trabajar con ellos para canalizar su energía en una dirección
positiva.

29
Del tiempo, una guía para la planificación personal28

Es una forma personal de programar el tiempo de manera efectiva.

La esencia de la administración del tiempo es utilizar su tiempo efectivamente; esto

significa que debe conocer los objetivos que quiere realizar, las actividades que lo llevarán al
cumplimiento de esos objetivos y la importancia y urgencia de cada actividad.

Cinco pasos para mejorar la administración del tiempo:

1. Enliste sus objetivos. ¿Qué objetivos específicos ha establecido para usted mismo y
para la unidad administrativa?
2. Clasifique los objetivos de acuerdo a su importancia. No todos los objetivos son de
igual importancia. Dadas las limitaciones en su tiempo, usted quiere asegurarse de dar
la más alta prioridad a los objetivos más importantes.
3. Anote las actividades necesarias para alcanzar sus objetivos. ¿Qué acciones
específicas necesita para alcanzar sus objetivos?
4. Para cada objetivo asigne prioridades a las diversas actividades requeridas para
llegar al objetivo. Si la actividad no es importante, debe considerar la posibilidad de
delegarla a uno de sus subalternos. En este paso identificará actividades que usted
debe hacer y las que debería hacer, las que hará cuando pueda y las que pueden ser
delegadas a otros.
5. Programe sus actividades de acuerdo con las prioridades establecidas. El paso final
es preparar un plan diario. Cada mañana, o al finalizar el día anterior, haga una lista de
las cinco cosas más importantes que quiera hacer ese día. Si la lista llega a más de diez
actividades, se vuelve inefectiva y no administrable.

28
Ibid. págs. 318-321

30
31
 ANÁLISIS DE ACTIVIDADES POR SU IMPORTANCIA Y URGENCIA

EVALÚE CADA ACTIVIDAD POR

Importancia

A. Muy importante: debe hacerse

B. Importante:debería hacerse
C. No tan importante: puede ser útil, pero no es necesario
D. No importante: no logra nada

Urgencia

A. Muy urgente: debe hacerse ahora

B. Urgente: debería hacerse ahora
C. No es urgente: puede hacerse más adelante

D. El tiempo noe es un factor

De conflicto29

¿Qué es el conflicto?

Diferencias incompatibles percibidas que dan como resultado interferencia u oposición.

El punto de vista tradicional El primer enfoque suponía que el conflicto era malo y
siempre tendría un impacto negativo en la organización. El conflicto se convirtió en sinónimo de
violencia, destrucción e irracionalidad. Ya que el conflicto era perjudicial, había que evitarlo.

29
Ibid. págs. 630-637

32
 El punto de vista de las relaciones humanas La posición de las relaciones humanas
sostenía que el conflicto era algo natural e inevitable en todas las organizaciones. Ya que el
conflicto era inevitable, el enfoque de las relaciones humanas apoyaba la aceptación del conflicto.
Este enfoque racionalizaba la existencia del conflicto al reconocer que no puede eliminarse y que
hay ocasiones en las cuales puede hasta beneficiar a la organización.

El punto de vista interaccionista La perspectiva teórica actual sobre el conflicto con

base en que una organización armoniosa, pacífica, tranquila y cooperadora está destinada a
convertirse en estática, apática y carente de respuestas a las necesidades de cambio y la
innovación. La principal contribución del enfoque interaccionista, por tanto, es que anima a los
gerentes a mantener un nivel mínimo de conflicto constante: el suficiente para hacer las unidades
viables, con autocrítica y creativas.

Existen los conflictos funcionales y disfuncionales, los primeros apoyan las metas de una
organización, mientras que los segundos las impiden.

Objetivos30

Los objetivos son metas.

30
Ibid. págs. 238-243

33
OBJETIVOS ESTABLECIDOS EN COMPAÑÍAS ESTADOUNIDENSES
GRANDES
OBJETIVOS FINANCIEROS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

• Crecimiento de ingresos más • Mayor participación en el

rápido mercado
• Crecimiento de utilidades • Posición más elevada y segura
• Dividendos más altos en la industria

• Mayores márgenes de utilidad • Mayor calidad en el producto

• Intereses más altos del capital • Menores costos en relación

invertido con competidores clave

• Aumento en el precio de las

• Servicio a clientes superiores
acciones

El papel tradicional de los objetivos es el de un control impuesto por la alta gerencia de

una organización. El presidente de una empresa de manufactura dice al vicepresidente
de producción cómo espera que sean los costos de manufactura para el año siguiente.

Elementos de los cuatro principios importantes

Orientación al cliente Un buen lugar de trabajo

Satisfacer las necesidades del cliente, no Crear un entorno que promueva el

las propias. crecimiento individual y las oportunidades
de desarrollo en la carrera.
Estar impulsados por el mercado a corto
y largo plazo. Establecer el nivel de pago y beneficios
del mercado.
Mantener nuestra posición en el
mercado. Recompensar y reconocer la innovación y

34
 Brindar calidad, confiabilidad, valor y el asumir riesgos.
respuesta.
Proporcionar un ambiente seguro.
Proporcionar liderazgo tecnológico.
Reclutar empleados que reflejen la
Promover la mayor flexibilidad y control al interacción y características de nuestro
cliente. público.
Impulsados por aspectos financieros Público y grupos de interés

Atraer a la comunidad inversionista con Obtener libertad de reglamentos para

fuertes indicadores financieros. introducir y poner precio a los servicios de
forma oportuna.
Buscar ser la compañía con más bajos
costos en la industria. Ser percibidos como una compañía
eficiente, dinámica, innovadora y
Minimizar la dependencia de tarifas responsable.

Los gerentes y los departamentos de recursos humanos31

Actividades necesarias para dotar a la organización de personal y mantener una alto

desempeño de los mismos.

Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las

experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la
organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.

Los gerentes de negocios pequeños son un ejemplo evidente de individuos que con
frecuencia deben hacer sus contrataciones sin la asistencia de un departamento de recursos
humanos. Pero incluso gerentes de corporaciones multimillonarias tienen que reclutar candidatos
para empleo, revisar solicitudes, entrevistar a solicitantes, dar charlas de inducción al nuevo
personal, evaluar el desempeño de los empleados, tomar decisiones sobre la capacitación del
personal y proporcionar recomendaciones sobre la carrera de sus subordinados. Ya sea que una
organización tenga un departamento formal de recursos humanos o no, todo gerente participa en
las decisiones de recursos humanos en su área.
31
Ibid. págs. 374-405

35
 La tarea de la administración consiste en: Integrar y coordinar los recursos
organizacionales, tales como: personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc., para alcanzar los
objetivos definidos de la manera más eficaz y eficiente posible.

Se necesitan muchísimos conocimientos para poder realizar esta función en forma

correcta, y puede decirse que la administración de recursos humanos es multidisciplinaria, pues
requiere el concurso de múltiples fuentes de conocimientos.

Entre las principales ciencias que aportan a la Administración de Personal está la

Psicología. Ella es útil ya que utiliza métodos científicos para comprender mejor las causas del
comportamiento humano para medir las habilidades y aptitudes, encontrar las causas de
motivación, conflicto y frustración, etc...

En la actualidad la contribución de la psicología en el área de la administración de recursos

humanos es sumamente valiosa en campos tales como:

• Selección de personal
• Entrenamiento y capacitación
• Implementación de sistemas de Evaluación del Desempeño
• Orientación profesional
• Conceptos y modelos de actitudes y motivación
• Reducción de conflictos
• Estudios de clima laboral, entre otros.

4. REINGENIERÍA DE PROCESOS

Lo primero que debemos hacer es definir la reingeniería. La reingeniería constituye una

recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a
crear y configurar de manera radical el o los sistemas de la compañía a efectos de lograr
incrementos significativos, y en un corto período de tiempo, en materia de rentabilidad,
productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtención de ventajas
competitivas.

36
 Analizando dicha definición encontramos en primer lugar los términos de recreación y
reconfiguración, pues la reingeniería debe antes de todo conceptualizarse filosóficamente como
una rotura o cambio de los paradigmas vigentes en la empresa. Es por ello que la recreación
implica lisa y llanamente el volver a crear los procesos a la luz de las nuevas ideas, técnicas,
metodologías y descubrimientos científicos. El término configurar significa disponer de las partes
que componen un cuerpo y le dan su peculiar figura, por lo tanto la reconfiguración es volver a
disponer de las partes de una nueva y peculiar forma. El hecho de que dichos cambios sean de
carácter radical se debe a que se tiende a borrar del mapa los viejos conceptos reemplazándolos
por nuevas y revolucionarias ideas.

En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesión de acciones continuas
y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que llevan al cumplimiento
de algún resultado.

El objetivo es lograr incrementos significativos en el corto plazo, en contraposición a

incrementos acumulativos propios de los sistemas de mejora continua, los cuales si bien generan
incrementos de magnitud requieren de una mayor cantidad de tiempo. En el caso específico del
Kaizen y gracias a la implementación del Just-in-Time es factible también la obtención de
incrementos significativos aunque en un plazo superior.

Debe distinguirse claramente entre la reingeniería de procesos, la cual implica cambios

radicales en el “cómo se hacen las cosas”, en contraposición a la reingeniería de negocios, la cual
tiende a un cambio radical y total en la estrategia, yendo mucho más allá del “cómo” para
implicarse también en “qué se produce” (u ofrece), y en “a quién se ofrece”.

La reingeniería debe ser considerada como un medio para generar y aprovechar las
fortalezas internas de la empresa, y eliminar o superar sus debilidades, tratando de sacar partido
además de las oportunidades externas, y protegiéndose o sacando partido de sus amenazas.

El método32

Lefcovich, Mauricio. Reingeniería de procesos, [en línea ] [fecha de consulta: 15 de febrero

32

de 2010] Disponible en http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/ger/reipromlefco.htm

37
El proceso de reingeniería comienza con una preparación para el cambio, de la cual participan
por un lado la alta dirección, y por otro la fuerza de trabajo. La alta dirección explora el proceso
de reingeniería a los efectos de:

• Educar a la dirección sobre el proceso de reingeniería y la necesidad de cambiar.

• Crear un comité de dirección de reingeniería.
• Y, desarrollar un plan inicial de acción, en tanto que se prepara a la fuerza de trabajo para
el compromiso y el cambio.

En una segunda fase se procede a planear el cambio, creando para ello una visión y una misión
estratégicas para la organización. Ello comprende en primer lugar identificar las competencias
esenciales, desarrollando a posteriori una declaración de visión y otra de misión, determinando
por último los principios rectores que la han de guiar.

Fijadas la visión, misión y principios rectores estamos en condiciones de realizar un plan

estratégico y sobre éste planes anuales de operaciones, de forma tal de dar base y sustento a la
tercera fase constituida por el rediseño de los procesos.

Rediseñar los procesos implica:

Primero: identificar los procesos actuales de la empresa.

Segundo: establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramación.

Tercero: combinar y analizar el proceso.

Cuarto: crear el proceso ideal. Ello implica describir el proceso ideal, comparándolo a posteriori
con el proceso actual, y evaluando las diferencias.

Quinto: probar el nuevo proceso.

Sexto: implantar el nuevo proceso.

38
Por último, en la cuarta y última fase se procede a evaluar los resultados conseguidos, realizando
los ajustes que se requieran tanto al proceso rediseñado, como a los procedimientos de
reingeniería puestos en práctica.

5. TEORÍA DE LOS PROCESOS DE EXCELENCIA

La excelencia33

En el entorno crecientemente dinámico, complejo y hostil, la forma de dirigir las

organizaciones empresariales está experimentando cambios, está reorientándose para dar
respuesta a nuevas condiciones ambientales.

Así, la empresa de nuestros días se está viendo profundamente afectada por la acelerada
innovación tecnológica, por una competencia creciente y globalizada, por unas pautas
demográficas que alteran cuantitativa y cualitativamente los mercados, por nuevos patrones
configuradores de la vida familiar y laboral, por cambios en los valores y hábitos sociales.
Observamos cómo, al hilo de todo lo anterior, junto a actividades (y empresas) que desaparecen
surgen otras nuevas; las empresas reconfiguran sus estructuras organizativas; se demandan
nuevos perfiles profesionales, que rápidamente deben ser reciclados para adaptarse al continuo
avance tecnológico; se necesitan personas (y organizaciones) no sólo con capacidad de
aprendizaje permanente, sino con capacidad para aprender a desaprender, cuando el cambio es de
tipo discontinuo, no incremental; cada vez se requiere menos "mano de obra" y más "cerebro de
obra".

Todo ello conduce a la supremacía del conocimiento y el saber como recurso productivo
básico en el contexto económico actual. La ventaja competitiva no está tanto en las máquinas,
que se convierten en una condición sine qua non34, como en las personas, concebidas como fuente
inagotable de iniciativas, de ideas, a partir de las cuales fluye la creatividad y la innovación. En

33
Vargas Sánchez, Alfonso, Claves de la excelencia en la gestión de sociedades
cooperativas, Universidad de Huelva, [en línea], [fecha de consulta: 16 de febrero de 2010],
Disponible en: http://www.uhu.es/alfonso_vargas/archivos/creal.html
34
“condición sin la cual no”

39
palabras de Peter Drucker, estamos ante una transición en la que "los conocimientos están
reemplazando al capital como recurso básico de las economías".

De esta forma, el elemento humano se constituye en el eje principal en torno al cual gira
la moderna administración empresarial. En este sentido, podemos decir que nos encontramos en
una etapa de humanismo en la gestión directiva, en la que la componente humana.

De hecho, el factor humano como prioridad estratégica es considerado como una de las
claves de la "excelencia" empresarial, término acuñado por Peters y Waterman en su famosa obra
titulada "En busca de la excelencia", que dio origen a la llamada "Teoría de la Excelencia",
desarrollada a través de numerosas investigaciones empíricas realizadas por otros muchos autores
en distintos lugares y sobre distintos tipos de empresas, todos ellos con el propósito de conocer
(inducir) los fundamentos gerenciales de las empresas que triunfan.

Por tanto, podemos configurar la excelencia empresarial como un concepto

tridimensional:

La primera dimensión es la estratégica (o ámbito externo de la excelencia), vinculada a la

capacidad de dar respuesta a las demandas de un entorno cada vez más exigente, primando la
creatividad y la innovación como fuentes de la satisfacción del cliente y, por tanto, de la calidad.

La segunda dimensión es la cultural (o ámbito interno de la excelencia), determinada por

un claro esquema de valores compartidos.

La tercera viene marcada por la existencia en la empresa de un liderazgo integrador de las

dos dimensiones anteriores, capaz de conducir el grupo humano en base a unos patrones
estratégicos y culturales armónicos.

No obstante, el concepto de excelencia, los criterios de selección de las empresas

excelentes en base a las que se infieren los factores de éxito, no ha sido uniforme en las
investigaciones efectuadas, aunque en general se basan en ratios económicos y financieros (de
rentabilidad, de crecimiento), liderazgo sostenido y variables cualitativas como reputación,
prestigio, imagen.

40
Teoría de la excelencia

Tom Peters, Robert Waterman y Nancy Austin fueron los encargados de comunicar la Teoría de
la Excelencia al mundo mediante la publicación de sus trabajos que se encontraban encaminados
a impregnar el espíritu empresarial norteamericano de la necesidad de insertarse en los procesos
de búsqueda de la excelencia, y algunos caminos que pueden conducir a las organizaciones en su
búsqueda pero evidentemente adolecían de un método para llegar a ella35

Ambos autores encontraron ocho temas comunes que argumentaron los responsables del
éxito de las empresas:

 Predisposición para la acción.

 Acercamiento al cliente.
 Autonomía y espíritu empresarial.
 Productividad por el personal.
 Movilización alrededor de un valor clave.
 Mantenimiento de la destreza central.
 Estructura simple y poco personal.
 Flexibilidad y rigor simultáneos.

Modelos de Calidad Total y Excelencia36

El desarrollo de la Calidad Total a nivel internacional ha dado lugar a la aparición de

varios modelos de gestión de Calidad Total, también llamados Modelos de Excelencia.

35
García Vidal, Gelmar, Centro de Estudios de Gestión Empresarial, El prisma, Principios
teóricos de la administración. [en línea] [fecha de consulta: 16 de febrero de 2010]
disponible en
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/principiosteoricosdelaadmini
stracion/
36
“Desarrollo organizacional basado en modelos de calidad y excelencia mundial” tesis para
obtener el grado de Ingeniera Mecánica-Eléctrica presentan Kathleen Quesada Ramírez y
Blanca Irene Rojas Pérez, Cuautitlan Izcalli, Edo. de Mex. 2006, Facultad de Estudios
Superiores Cuautitlan, asesor: ing. Emilio Juárez Martínez, Universidad Nacional Autónoma de
México, págs. 100-102.

41
 Se entiende por “Modelo de Excelencia” a un conjunto de criterios agrupados en áreas o
capítulos y que sirven como referencia para estructurar un plan que lleve a una empresa u
organización o a una parte de la misma hacia la mejora continua de su gestión y sus resultados.
Los modelos están basados en la estructuración de los principios de la Excelencia de modo que se
cubran todas las áreas clave.

La utilización extensiva del término “Modelo de Excelencia” es muy reciente,

empleándose dicho término para referirse a los modelos desarrollados como bases de los grandes
premios a la calidad.

Los modelos más ampliamente aceptados y con mayor reputación son los basados en el
Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos, el “Malcolm Baldrige” y el basado en el “Premio
Europeo a la Calidad”. Junto a ellos, está el “Premio Deming” que es el Premio Nacional a la
Calidad en Japón y el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión de reciente creación,
así como el Premio Nacional de Calidad en México.

Estos modelos son utilizados con un doble propósito:

Como herramientas para que las organizaciones realicen su autoevaluación o auto-diagnóstico y,

seguidamente, establezcan sus planes de mejora y convertirse en una organización excelente:

o Adopta un estricto enfoque ético, es transparente y da cuenta a sus grupos de interés,

de su rendimiento como organización responsable
o Aplica y fomenta activamente, la responsabilidad social y la defensa del medio
ambiente
o Sus valores incluyen la Responsabilidad social de la organización
o Satisface y excede las expectativas, normativas y leyes a nivel local y, cuando resulta
aplicable, global
o Busca y fomenta las oportunidades de colaborar con la sociedad en proyectos
mutuamente beneficiosos
o Es consciente de su impacto en la comunidad presente y futura y se preocupa por
minimizar cualquier impacto adverso

42
 o Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el
potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual como de equipos o
de la organización en su conjunto.
o Garantizar la imparcialidad y la justicia en el empleo. Basar la selección del personal
en pruebas objetivas. Remuneración justa
o Evitar toda discriminación. Procurar la promoción de personas con minusvalías
o Potenciar o facilitar el desarrollo familiar del personal.
o No escatimar esfuerzos, ni recursos para temas de prevención de riesgos laborales
o Valorar a los trabajadores según sus capacidades y su eficacia
o Proporcionar y facilitar la formación humana y técnica a todo el personal en función
de sus necesidades.
o Potenciar la información y la comunicación interna
o Dar un trato correcto al personal

Los Modelos de Excelencia más conocidos y premiados son:

- Modelo de Dirección por Calidad 2003-2005 (SMCT)

- Modelo de Dirección por Calidad 2000-2002 (FMCT)
- Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión (FUNDIBEQ)
- Modelo de Excelencia de European Foundation Quality Management (EFQM)
- Modelo Shingo-Excellence in Manufacturing (E.U.A)

La responsabilidad social corporativa en los modelos de excelencia37

En la economía de hoy, basada en los servicios, cada vez más empresas, generan valor a
través de activos intangibles:

– la propiedad intelectual
– la integridad empresarial
– la fidelidad de los clientes

37
Ibid. pág. 125

43
– el talento del equipo profesional
– la reputación de la marca
– las habilidades de liderazgo

La empresa tiene que vivir en relación, no sólo con sus propietarios, sino también con las
personas que trabajan para la compañía y sus familias, sus clientes, acreedores, proveedores, la
comunidad local y el gobierno.

ISO 9000

El ISO 9000 designa un conjunto de normas sobre calidad y gestión continua de calidad,
establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO). Se pueden aplicar
en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o servicios. Las
normas recogen tanto el contenido mínimo como las guías y herramientas específicas de
implantación, como los métodos de auditoría. El ISO 9000 especifica la manera en que una
organización opera, sus estándares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen
más de 20 elementos en los estándares de este ISO que se relacionan con la manera en que los
sistemas operan.

Su implantación, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las empresas,
entre las que se cuentan:

• Estandarizar las actividades del personal que labora dentro de la organización por medio
de la documentación
• Incrementar la satisfacción del cliente
• Medir y monitorear el desempeño de los procesos
• Disminuir re-procesos
• Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos
• Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, etc.
• Reducir las incidencias de producción o prestación de servicios

El Modelo EFQM de Excelencia, creado en 1988, se basa en la siguiente premisa:

44
"la satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad
se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de personal, el
uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce
finalmente a la excelencia de los resultados empresariales" la Excelencia Organizacional es un
desarrollo de la teoría de la organización, enmarcado por los paradigmas de integración y los
paradigmas culturales. Surge y se desenvuelve como una aspiración o requerimiento de
desempeño de las organizaciones de negocios para maximizar el potencial de la generación de
valor.

La excelencia Organizacional sólo se presenta en organizaciones exitosas y flexibles para

adaptarse rápidamente a un medio ambiente internacional caótico; está relacionada con el
"empoderamiento" de los empleados y un fuerte interés en los valores corporativos y en la cultura
organizacional. La orientación estratégica, la alta gerencia, el diseño de la organización y la
cultura corporativa son categorías que se constituyen en factores fundamentales, independientes
del tiempo, que ayudan a las empresas a lograr y mantener por largo tiempo la excelencia
organizacional.

Las compañías excelentes que se esfuerzan en permanecer cerca del cliente por medio de
estrategias para ubicarse en el mercado, ponen de manifiesto cinco atributos fundamentales:

1. Manipulación sagaz de la tecnología.

2. Habilidad para fijar los precios.
3. Mejor segmentación.
4. Orientación a la solución de problemas.
5. Voluntad de gastar para poder escoger mejor.

Para las compañías excelentes, definitivamente el arte de saber situarse en el mercado va

acompañado de una exigente mentalidad de orientarse hacia la solución de los problemas del
cliente antes, durante y después de la venta.

• Menor preocupación por los costos. Las compañías excelentes prefieren preocuparse más
bien por el cliente que por los costos. Evidentemente, si una empresa baja sus precios lo
suficiente, podría apoderarse de una gran parte del mercado, pero esta no es una

45
 preocupación de las compañías excelentes, pues entienden que el mantenimiento de su
calidad y de su servicio tiene un costo que debe ser contrapuesto a la confiabilidad que
representan para el cliente.
• Escuchar a los clientes. Las compañías excelentes disponen que en la presentación de sus
productos exista una línea fluida de comunicación desde el cliente, para asegurar la vía a
través de la que es posible emitir sugerencias o reclamos. De hecho, la cooperación del
cliente ha sido una gran contribución para la innovación en las compañías excelentes.

De manera que las compañías excelentes no solamente son mejores en el campo de la calidad, el
servicio, la confiabilidad, el saber ubicarse, sino también en el arte de escuchar al cliente.

6. CONCLUSIONES
Individuales

• Guerra González Jorge Enrique

De lo anterior queda claramente reflejada la enorme importancia que tiene por un lado la
identificación de los paradigmas que dominan nuestra forma de pensar y ver la realidad, de
manera tal de someterlas sistemáticamente a análisis a los efectos de readaptar las ideas que
tenemos de los procesos y sistemas de la empresa, actualizándolas y haciéndolas efectivas bajo
las nuevas y futuras condiciones del mercado y de la tecnología.

• López Saucedo Joel Abdías

Aunque las empresas dicen buscar ser excelentes y ofrecer calidad al cliente, se puede entrever
que si le brindan este beneficio al consumidor es porque han descubierto que esa es la manera de
tenerlos contentos, de venderles más. El verdadero objetivo de una empresa no es la inocente y
bienintencionada satisfacción del cliente, pues este no es un fin sino un medio. Su verdadero
objetivo es simplemente vender, lucrar con las necesidades de las personas e incluso crearles
otras falsas, mientras estas empresas puedan seguir obteniendo ganancias.

• Mendoza Valeriano Mildred Yazmín

46
 A través de este recorrido por las distintas facetas que muestra el proceso administrativo en
constante perfeccionamiento, podemos darnos cuenta de que a pesar de que se mantienen ciertas
constantes — búsqueda de rentabilidad, eficiencia, reducción de desperdicios, maximización de
recursos — se da un gran giro dependiendo del elemento al que se le dé más importancia. Pero es
más sorprendente aun percatarse de que aunque por esta ponderación llegue a parecer que se
minimizan los otros detalles, si hacemos un estudio minucioso puede verse que desde todas las
perspectivas abordadas se contemplan los mismos elementos del proceso. Ya sea en planes,
etapas o estratificaciones, las variadas técnicas administrativas siempre incluyen al capital
humano, técnico y material; y buscan la adecuada interacción entre estos elementos para alcanzar
la eficiencia en la producción de bienes y servicios.

• Monterrubio García Sheila Sharon

La administración ha ido mostrando una evolución continua, estrechamente relacionada al

desarrollo humano. Ahora ya no sólo se trata de hacer las cosas, sino de hacerlas de la manera
más convenientemente posible, tratando de retomar lo bueno que nos ofrecen todas las corrientes
que de una u otra manera se han ido adaptando a los diversos entornos en los que nos
desenvolvemos a través de la historia. Pero dado que continuamente hemos ido cambiando, es
lógico que las técnicas administrativas también lo hagan, pues se han vuelto más capaces
conforme la sociedad se ha ido volviendo más compleja.

• Reséndiz Rojas Nayely

Los diferentes tipos de administración que hay y ha habido no tienen por qué estar peleados o
ser exclusivos. Porque ya se vio que de todas formas lo que buscan todos es aprovechar al
máximo los recursos.

Sin embargo, sí hay algunas tendencias que se notan a primera vista como el hecho de que
algunos enfoques tratan o hablan de los empleados casi sin hacer diferencia con el resto de los
bienes de la empresa, como si las personas no tuvieran permiso de fallar, como si tuvieran que

47
rendir lo mismo que las máquinas. Y lo que es peor, como si pudieran trabajar igual todos los
días, olvidando que todos son muy diferentes entre sí y se les condena un poco a la monotonía.

• Rodríguez Trejo Eduardo Daniel

La avanzada de las teorías económicas con el surgimiento del capitalismo vino a nutrir a toda
una nueva gama de disciplinas que están al servicio de una mejor interacción entre los individuos.
Así como el Estado es el gran administrador de la sociedad, una empresa privada necesita de una
buena administración para cumplir las tareas que se plantea.

Para tal caso se hizo imperioso hacerse de gente con la capacidad de ejercer sobre los
demás cierta autoridad y que éstos a su vez se sintieran identificados con ella, de tal modo el
administrador es el modelo de los empleados a seguir, es al que todos tratarán de imitar y como
tal debe seguir ciertos cánones para no salirse de lo pedido por la empresa, a tal hecho se une que
si éste se encuentra en buena relación e interacción hará que sus subordinados lo estén con los
demás, logrando así motivarlos y haciendo más eficiente sus tareas.

Al estar motivado el empleado, al llevarse bien con su jefe inmediato, éste trabajará
mejor, llevará también la responsabilidad de hacer las cosas bien, la calidad en los servicios o en
su trabajo será constante, no se necesitará que se vuelva a replantear las tareas o las metas o que
esta se rehaga.

Desde diferentes enfoques se ha tratado a la administración, existiendo diferentes tipos,

pero lo menesteroso es que la empresa se adecúe a los cambios, si es posible se reestructure a los
intereses del sistema, pero siempre conservando sus objetivos.

Del equipo

La administración no es una actividad surgida espontáneamente: tiene su historia formal e

informal. Gracias a la primera nos trasladamos a la era del hombre primitivo quien, por instinto,
para poder sobrevivir como casi cualquier otro animal, recurre a formar pequeños grupos o

48
congregados unidos por un mismo fin: satisfacer sus necesidades de alimentarse, abrigarse,
cuidarse, etc. Se unen, se organizan y se distribuyen las tareas para lograr una estabilidad en su
modo de vida.

En la parte formal, que es cuando el hombre convierte la administración en ciencia, arte,

técnica; también empieza a comprender y aprehender de su entorno de forma razonable. La
administración comienza entonces a jugar un papel importante e indispensable en nuestras vidas
sin siquiera percibirlo, pues todos programamos actividades en el día, gastos del hogar, el tiempo,
para satisfacer deseos o metas, ya sea a corto, mediano o largo plazo.

Sin embargo, el hecho de que esta actividad sea inherente al ser humano desde sus
comienzos (como se dice de todas las ciencias sociales) no implica que siempre la haya manejado
con destreza, habilidad o sabiduría. Si nos olvidamos de que estas ciencias, técnicas, procesos,
tienden a mejorar gracias al rigor del método científico, correríamos el riesgo de obviar su
existencia: ¿para qué investigar sobre administración si es algo con lo que vivimos día a día?

En la respuesta a esta pregunta encontramos la propia definición de la administración:

planear, organizar, coordinar, dirigir y controlar. Se trata de un proceso consciente pues, contrario
a los fenómenos naturales, los seres humanos no contamos con programas predeterminados que
nos digan cómo actuar — los átomos se enlazan para formar moléculas, la humedad se condensa
en las nubes y regresa por efecto de gravedad, las corrientes marinas siguen un curso —, sólo
somos dueños de nuestro razonamiento y de él depende que encontremos la manera de conseguir
nuestros objetivos mediante los recursos que tenemos o podemos conseguir.

No todos nacen sabiendo administrar, es por eso que se han acumulado conocimientos que
necesitamos aprender, pues tenemos la facultad de construir sobre lo ya construido.

7. FUENTES
Bibliográficas

Chiavenato, Adalberto, Introducción a la teoría general de la administración, McGraw-Hill,

1989, México

49
 “Desarrollo organizacional basado en modelos de calidad y excelencia mundial” tesis para
obtener el grado de Ingeniera Mecánica Electricista presentan Kathleen Quesada Ramírez y
Blanca Irene Rojas Pérez, Cuautitlan Izcalli, Edo. de Mex. 2006, Facultad de Estudios Superiores
Cuautitlan, asesor: ing. Emilio Juárez Martínez, Universidad Nacional Autónoma de México,
págs. 100-102.

Feigenbaum, Armand V., Control total de la calidad, México D. F., Compañía Editorial
Continental, 1994. 922 pp.

Gannon, Martin J. Administración por resultados, Compañía Editorial Continental S.A., México,
1996. 685 pp.

Hernández Rodríguez, Sergio, Introducción a la administración, un enfoque teórico-práctico,

México, McGraw-Hill, 1994

Stephen, Robbins y Coulter Mary, Administración, Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.

México, 1996. 770 pp.

Cibernéticas

García Vidal, Gelmar, Centro de Estudios de Gestión Empresarial, El prisma, Principios teóricos
de la administración. [en línea] [fecha de consulta: 16 de febrero de 2010] disponible en
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/principiosteoricosdelaadministra
cion/

Lefcovich, Mauricio. Reingeniería de procesos,

http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/ger/reipromlefco.htm, consultado 15 de febrero de
2010

50
Tecnológico. Funciones del administrador. Disponible en
http://www.mitecnologico.com/Main/FuncionesDelAdministrador, consultado 13 de febrero de
2010

Vargas Sánchez, Alfonso, Claves de la excelencia en la gestión de sociedades cooperativas,

Universidad de Huelva, [en línea], [fecha de consulta: 16 de febrero de 2010], Disponible en:
http://www.uhu.es/alfonso_vargas/archivos/creal.html

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