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Universidade do Algarve – Escola Superior de Saúde de Faro

Liderança em Meio Hospitalar


Docente: Celeste Duque

Discente: Filipa Alexandra Carvalho Branquinho Nº 28767

“Para te tornares num verdadeiro líder, tens de


ter a capacidade de ver o futuro antes de ele
chegar.” Gary Hamel

I – INTRODUÇÃO
Neste trabalho iremos abordar o tema liderança em meio hospitalar, desde já agradeço a
professora Celeste Duque pelo seu auxílio na realização deste trabalho, devido ao facto
de me ter disponibilizado alguma informação e que sempre teve disposta a tirar-me
qualquer dúvida. Em relação a informação relativa ao tema do trabalho tive alguma
dificuldade em encontrar mas depois consegui organizar toda a informação que
consegui reunir e fazer o presente trabalho.
A liderança é uma capacidade de influenciar as pessoas (liderados) no sentido de
actuarem em conjunto e de forma coordenada, levando-os a empenharem-se para que os
objectivos e missão da organização sejam atingidos. É um fenómeno social que ocorre
dentro de grupos sociais, que não se realiza em isolamento mas sim em interacção.

Para que os objectivos sejam alcançados devem ser seguidos os seguintes conceitos:
• Existência do Grupo Humano;

• Presença de um Líder;

• Cumprimento dos Princípios psicológicos e sociológicos que regem o ser humano.

Um indivíduo pode mostrar grande capacidade num dado grupo e noutro não ter
capacidade nenhuma de liderança.

II – ENQUADRAMENTO TEÓRICO
1. A liderança é inata?
Antigamente pensava-se que uma pessoa nascia com características, aptidões e valores
próprios para ser líder e esta era a abordagem genética. Já na actualidade acredita-se que
os valores, ideias e características de um líder são adquiridos através da experiência, do
relacionamento interpessoal e com o meio ambiente, o contexto social também pode
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exercer alguma influência. A liderança também depende das circunstâncias do grupo,
como os grupos são dinâmicos, o líder pode não liderar em determinadas circunstâncias.

A Liderança exige do líder:

1. Atitude: predisposição para sacrifícios pessoais;


2. Exercício: da ética militar, a sua prática;
3. Exercício: conhecimento da liderança de outros líderes;
4. Exercício: conhecimento do comportamento do ser humano;
5. Conhecimento: de liderança;
6. Acção: obtenção de experiência através da acção.

O líder precisa de obediência, confiança, respeito e cooperação leal.

2. Tipos de liderança
• Autoritária: o líder toma as decisões sozinho – impõe tarefas, dirige e administra.

• Democrática: o líder trabalha com o grupo para todos eles se ajudarem e chegarem as
suas próprias decisões, decide mediante as várias interpretações e posições do grupo –
colabora, implica-se, pertence ao grupo.

• Liberal (Laissez faire): o líder não existe, o grupo é que decide em conjunto sem que se
possa identificar quem decidiu

O mesmo líder pode em momentos diferentes optar pelo tipo de liderança que mais se
adapta à situação em causa.

As características de um líder são: focalização nos objectivos, orientação para a acção,


autoconfiança, habilidade no relacionamento humano, criatividade e inovação,
flexibilidade, tomada de decisão, padrões de desempenho, visão do futuro.

Para que uma liderança tenha eficácia, o líder tem de: constituir o seu próprio grupo;
desenvolver continuamente as pessoas; analisar e projectar o trabalho sintonizando-o
com as capacidades individuais; traçar e rever os objectivos a serem alcançados;
conduzir os esforços de modo a obter acções eficientes e produtivas; motivar o grupo de
trabalho; monitorar e avaliar o desempenho, fornecer feedback; e recompensar para
assegurar reforço positivo do desempenho.

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Figura 1. Quadro de ilustração dos vários tipos de liderança (in apelido autor, ano, p. ??)

3. Processos de liderança
O processo de liderança varia segundo duas dimensões. A primeira, é até que ponto o
líder se concentra nas pessoas que lidera, a segunda dimensão representa o líder que se
concentra na tarefa a ser realizada.

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A liderança em que o líder se concentra nas pessoas que lidera, é um estilo em que ele
está extremamente preocupado com os aspectos humanos e que procura que todo o
grupo participe nas decisões tomadas.

O comportamento do líder neste tipo de liderança é de desenvolvimento das relações


sociais entre o grupo, demonstrar confiança no grupo e ser sensível as necessidades
deste.

A liderança em que o líder se concentra na tarefa a ser realizada, é um estilo que se


preocupa exclusivamente com a tarefa a ser realizada e com os seus resultados. Neste
tipo de liderança o líder planeia e define o trabalho a ser realizado, atribui
responsabilidades, define claramente os padrões de trabalho, tenta completar as tarefas e
monitorizar os resultados obtidos.

O tipo de liderança em que o líder se concentra nas tarefas e não nas pessoas revela
melhores resultados a curto prazo, porque a longo prazo revela insatisfação,
reclamações, redução do ritmo de trabalho, absentismo, entre outros comportamentos.

3.1. Douglas McGregor (1960)


A teoria de Douglas McGregor (1960) evidencia as relações interpessoais entre
líderes/subordinados e empregados, definindo duas visões opostas: Teoria X, Teoria Y.
Organizações associadas à Teoria X caracterizam-se por uma preocupação primordial
com a produção e pela predominância de trabalhadores com baixa formação, enquanto
que organizações mais próximas da Teoria Y caracterizam-se por uma maior
preocupação com as pessoas e por trabalho mais especializado.

3.1.1. Teoria X (concepção tradicional)


• Gestão assume que os empregados não gostam de trabalhar e evitam esforçar-se e
assumir responsabilidades;

• É necessária uma supervisão permanente e uma gestão autoritária para assegurar que os
objectivos são atingidos;

• Empregados reagem negativamente a esta abordagem, reduzindo o seu esforço e


reforçando assim a percepção original dos gestores.

3.1.2. Teoria Y (concepção moderna)


• Empregados vêem o trabalho como uma actividade normal e sentem-se intrinsecamente
envolvidos com os objectivos da organização

• A motivação é assegurada pela natureza das tarefas e das recompensas associadas à


performance, pelo que os empregados procuram maiores responsabilidades
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• Gestores adoptam uma relação de cooperação e igualdade com os empregados,
promovendo a criatividade

4. A liderança vista pelo líder


Um pouco como em tudo, por vezes a liderança vista por quem lidera pode divergir da
opinião de quem é liderado. No entanto, quem lidera deve ter em atenção determinados
pontos.

4.1. Quando se lidera fica-se sem controlo?


Não, porque estamos a liderar pessoas segundo um critério nosso, ao nosso estilo e
forma de pensar. Assim as pessoas acabam por praticar um controlo que é o nosso
estilo, aquele que permite controlar.

4.2. Deve-se primeiro conhecer as pessoas.


Não se pode liderar da mesma forma todas as pessoas. Existem umas com mais e outras
com menos experiência e autoridade, além de que cada pessoa tem a sua maneira de ser
e de estar.

4.3. Liderar gradualmente.


Começar por tarefas adequadas a cada pessoa, para depois conseguir motivações nela
para desempenhar tarefas de maior responsabilidade. Se apresentamos uma tarefa difícil
e assustadora, que a pessoa não se sentiria segura para a resolver, ela podia não ser feita,
e a pessoa ficava desmotivada.

Barreiras e comentários:

• "Eu posso fazer melhor…"; "Eles não conseguem fazer, não têm capacidade
suficiente.”; "Demoro muito tempo a explicar-lhe"

4.4.1. Ganhar confiança na pessoa liderada.


Implica ir pondo um olho de vez em quando no seu desempenho, e ajudá-lo caso
necessário. Mas não andar sempre atrás dele, pedindo explicações de tudo o que ele faz;
pode-se sentir perseguido. A ideia é que a pessoa aprenda sempre com a tarefa que esta
a desempenhar.

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4.4.2. Disponibilidade para com a pessoa liderada.


Deve evitar-se a total disponibilidade, pois podemos acabar por nos envolver na tarefa.
Deve-se marcar encontros, para que a pessoa dedique algum tempo a pensar e a decidir
algumas coisas antes do encontro.

4.5. Resultados e responsabilidades na liderança.


Devemos ter consciência que a tarefa pode ser efectuada de diversas maneiras, e não
como nós a pensamos. As falhas devem ser detectadas quanto antes de causarem
grandes problemas, porque o problema também é de quem lidera.

4.5.1. Quando ocorrem erros?!


Primeiro deve-se enfrentar o problema pensando numa solução, sendo óptimo que fosse
a pessoa que errou a encontrá-la, em vez de pensar nas causas. Em seguida deve-se
analisar as causas. Deve-se evitar ataques pessoais. Assegurar que a pessoa:
compreendeu o problema, sente-se segura para o enfrentar, pense em procedimentos
para evitar nova ocorrência.

4.5.2. Depois de tudo distribuído, o que sobra?


É muito importantes e necessários controlar as tarefas distribuídas, e ajudar o
desenvolvimento do pessoal no seu exercício de autoridade. Mas há tarefas que não
podem ser distribuídas, as responsabilidades pessoais são algumas: de motivação, de
treino, de organização, de repreensão, de promoção…

5. A liderança vista pelo liderado


5.1. O que deve ser feito?
Compreender muito bem toda a tarefa, desde objetivos resultados a atingir, tudo o que
tem de realizar.

5.1.1. Como deve ser realizada a tarefa?


A tarefa tem de ser obrigatoriamente realizada de uma determinada forma, ou podemos
sugerir ideias.

5.1.2. Quando deve a tarefa ser concluída?


Devem existem prazos, deve ser colocada a hipótese de surgirem possíveis problemas
que podem atrasar a realização da tarefa e o tempo deve ser bem gerido.

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5.3. Ordens contraditórias


Deve certificar-se de que tem autoridade, caso apareça alguém lhe dar outras ordens,
possivelmente até contrárias.

5.4. Feedback
Deve reunir-se com o líder para o informar das suas actividades, para certificar-se se
está tudo a correr bem.

5.4.1. Qualidade
Deve ser executado o controlo de qualidade, para verificar e analisar a qualidade do
trabalho antes de o entregar.

5.4.2. Maior responsabilidade


O feedback positivo para o líder para este lhe distribuir funções de maior
responsabilidade.

III – METODOLOGIA

1. Amostra

A amostra que seria utilizada para este estudo seria os chefes das diversas equipas do
Hospital Distrital de Faro.

2. Material

O material que seria utilizado neste estudo seria um questionário, para ser aplicável a
nossa amostra.

3. Procedimento e questionário

Poderia ter sido utilizado o questionário proveniente do site da Internet (Lideres. In site
“Expresso Emprego”. URL:
http://expressoemprego.clix.pt/scripts/indexpage.asp?headingID=2247.htm. )

Será que os lideres que temos actualmente são verdadeiros lideres? Está é uma questão
pertinente. Com este questionário vamos estudar a motivação que um líder transmite ao
seu grupo de trabalho.

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Nunca = 1 Às vezes= 2 Muitas vezes= 3 Sempre = 4

Perguntas 1 2 3 4

Pergunta 1

Prefiro convencer os meus colaboradores em vez de obrigá-los a fazer o que


digo

Pergunta 2

Aos colaboradores que se despedem pergunto-lhes quais os motivos.

Pergunta 3

Dou informações aos meus colaboradores da forma mais completa e mais


honesta possível.

Pergunta 4

Tento tornar o trabalho o mais agradável possível para os meus


colaboradores.

Pergunta 5

Uso os meus conhecimentos de comunicação não verbal para influenciar as


discussões.

Pergunta 6

Quando descubro quais são os hábitos dos meus colaboradores, tenho-os em


conta.

Pergunta 7

Aplico antes os princípios de gestão Theory-Y do que os Theory X.

Pergunta 8

Tento evitar política de amiguinhos e estímulo os outros para fazerem a


mesma coisa.

Pergunta 9

Tento envolver os meus trabalhadores em tudo, desde o início.

Pergunta 10

Defendo as minhas decisões e tento também explicar as razões pelas quais


não estou de acordo com os outros.

Pergunta 11

Procuro um consenso e estimulo os outros para fazerem o mesmo.

Pergunta 12

Quando os outros fazem erros tento não apontar o dedo a ninguém. Prefiro
analisar o problema e procurar uma solução.

Pergunta 13

Procuro obter um bom equilíbrio entre exercer controlo e dar autonomia aos
meus colaboradores.

Pergunta 14

Tento permanentemente aumentar as minhas capacidades de motivação.

Pergunta 15

Altero muitas vezes as minhas normas para que os objectivos se mantenham


a um nível estimulante.

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Pergunta 16

Ajusto regularmente os meus métodos de trabalho para aumentar a


performance.

Pergunta 17

Quando avalio o meu pessoal não olho só para os resultados financeiros.

Pergunta 18

Estimulo os meus colaboradores para falarem abertamente sobre o que eles e


os outros ganham.

Pergunta 19

Durante as conversas de avaliação peço e recebo uma avaliação de mim.

Pergunta 20

Recebo um feedback completo e claro das pessoas que eu tive que avaliar.

Pergunta 21

Organizo o trabalho de forma a que todos possam começar e terminar as suas


tarefas sem a ajuda dos outros.

Pergunta 22

Acho que a melhor forma do meu pessoal se desenvolver é com base em


tarefas, trabalhos a fazer e projectos.

Pergunta 23

Estimulo os meus colaboradores para tomarem iniciativas.

Pergunta 24

Delego o trabalho que não tem que ser feito por mim.

Pergunta 25

Quando é preciso tomar decisões difíceis em relação ao pessoal, faço-o sem


hesitações.

Pergunta 26

Tento sempre evitar ou resolver disputas e divergências de opiniões.

Pergunta 27

Só introduzo mudanças depois de uma conversa aprofundada com as pessoas


que irão ficar afectadas por elas.

Pergunta 28

Agradeço os meus colaboradores pessoalmente ou por escrito pelo bom


trabalho que fizeram.

Pergunta 29

Não trabalho seguindo todas as regras do manual.

Pergunta 30

Tento dar outras tarefas às pessoas que não trabalham com todo o seu
potencial.

Pergunta 31

Procuro oportunidades para fazer mudanças radicais.

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Pergunta 32

Só recompenso e promovo segundo os méritos.

Se o resultado obtido for entre os 0 e 63, o líder na vez de motivar, desmotiva o seu
grupo de trabalho. Se o resultado for entre os 63 e 95, o líder domina as técnicas de
motivação e aplica-as, mas ainda não é um verdadeiro líder. Se o resultado for entre os
96 e 128, é um verdadeiro líder, pois motiva todos aqueles que o rodeiam.

IV – CONCLUSÕES

Se o questionário fosse aplicado ficaríamos a saber se realmente o tipo de liderança do


Hospital Distrital de Faro era ou não o mais adequado, e se os líderes eram ou não
verdadeiros líderes.

Podemos aplicar a seguinte frase: “A liderança é a capacidade de conseguir que as


pessoas façam o que não querem fazer e gostem de o fazer.” Harry Truman . Esta
afirmação resume todo o trabalho que foi realizado.

IV – Referências bibliográficas

Colectânea de textos de apoio da professora Celeste Duque, paginas 34-37.

(s.a.) (2005). A Teoria da Liderança. In site “Ensino Militar Naval, a Bíblia do


militar”. URL: http://www.geocities.com/g_anjos/lideranca.htm.

(s.a.) (2006). Liderança. In site “Wikipédia, a Enciclopédia livre”. URL:


http://pt.wikipedia.org/wiki/Lideran%C3%A7a.htm.

(s.a) (2006). Lideres. In site “Expresso Emprego”. URL:


http://expressoemprego.clix.pt/scripts/indexpage.asp?headingID=2247.htm.

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