ESTILOS DE LIDERANA: OS TIPOS DE LDERES DA ATUALIDADE

Trata dos estilos de liderana e tipos de lderes na atualidade

INTRODUO

Para se entender o sucesso de uma organizao, importante conhecer os

estilos de liderana. A discusso sobre liderana e os tipos de lderes da
atualidade surgiu da necessidade de compreender estes modelos e a sua
importncia nas organizaes.
A liderana est presente em todos os momentos e situaes, seja na vida
pessoal ou organizacional. No livro O Monge e o Executivo, James Hunter
(2004, p. 25) aponta que liderana a habilidade de influenciar pessoas
para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos
identificados como sendo para o bem comum, ela ocorre com um
fenmeno social.
Um indivduo demonstra sua capacidade de liderar no apenas por suas
prprias caractersticas pessoais, mas na situao da qual se encontra. O
lder visto pelo grupo como possuidor dos meios para satisfao de suas
necessidades, um estrategista que direciona as pessoas para alcanar
seus objetivos. Alem disso o lder sabe ajustar todas as situaes que
envolvem seu grupo.
Para Moscovici (1995, p.169),
"Os grupos humanos necessitam de lderes competentes para sobreviver e
desenvolver plenamente seus recursos e potencialidades. Igualmente, as
organizaes sociais necessitam de lderes competentes (dirigentes /
executivos / gerentes) para sua sobrevivncia e desenvolvimento cabal de
recursos e potencialidades".
Segundo Maximiano (2007, p. 277),
"Liderana o processo de conduzir as aes ou influenciar
o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade fsica ou
temporal no importante no processo. Um cientista pode ser influenciado
por um colega de produo que nunca viu ou mesmo que viveu em outra
poca. Lderes religiosos so capazes de influenciar adeptos que esto
muitos longes e que tm pouqussima chance de v-los pessoalmente".
Para Chiavenato (2006, p. 18-19) a liderana (...) essencial em todas as
funes da Administrao: o administrador precisa conhecer a natureza
humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar. Entende-se por
liderana a percepo do grupo em relao ao lder, que consegue
influenciar, persuadir e argumentar sobre pessoas.
Para este estudo, a metodologia se baseou em uma pesquisa bibliogrfica,
visto que esta oferece ferramentas conceituais necessrias para

o desenvolvimento terico sobre o assunto, a fim de permitir a reflexo e

anlise sobre o tema.

OS TRS ESTILOS DE LIDERANA

Para Maximiano, a liderana classificada em dois estilos podendo ser

autocrtico ou democrtico, dependendo do lder centralizar ou
compartilhar a autoridade com seus liderados. Estes estilos so
reconhecidos desde a Antiguidade clssica.
Autocrtico: centralizao de poder de deciso no chefe, quanto mais
concentrado o poder de deciso no lder, mais autocrtico
seu comportamento ou estilo. O estilo autocrtico pode degenerar o tornarse patolgico, transformando-se no autoritarismo.
Democrtico: diviso dos poderes de deciso entre chefe e grupo, quanto
mais s decises forem influenciadas pelos integrantes do grupo, mais
democrtico o comportamento do lder.
Segundo Chiavenato, a abordagem dos estilos de liderana se refere quilo
que o lder faz, seu estilo decomportamento para liderar. Ele descreve trs
estilos:
Liderana autocrtica: o lder impe suas idias e suas decises sobre o
grupo, sem nenhuma participao deste. A nfase est nele.
Liderana liberal: o lder delega totalmente as decises ao grupo sem
controle algum e deixa-o completamente vontade. mnima a
participao do lder e o grupo enfatizado.
Liderana democrtica: o lder orienta o grupo e incentiva a participao
de todos. A nfase est no lder e tambm no grupo.
A seguir demonstramos os trs estilos descritos por Chiavenato e suas
diferentes nfases.

Quadro 1 Os trs Estilos de Liderana

Autocrtico Liberal (laissez-faire) Democrtico
O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo.
As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido
pelo lder.
H liberdade total para decises grupais ou individuais, e mnima
participao do lder.

O lder determina as providencias para a execuo das tarefas, cada uma

por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel
para o grupo.
O grupo esboa as providncias para atingir o alvo e pede aconselhamento
do lder, que sugere alternativas para o grupo escolher.

As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.

A participao do lder limitada, apresentando apenas materiais variados
ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as
pedissem.

O lder determina a tarefa que cada um deve executar e o seu companheiro

de trabalho.
A diviso das tarefas fica a critrio do grupo e cada membro tem liberdade
de escolher seus companheiros de trabalho.
A diviso das tarefas e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do
grupo. Absoluta falta de participao do lder.

O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de

cada membro.
O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito. O lder
objetivo e limita-se aos fatos nas crticas e nos elogios.
O lder no avalia o grupo nem controla aos acontecimentos. Apenas
comente as atividades quando perguntado.
Segundo Chiavenato, White e Lippitt fizeram um estudo em 1939 para
verificar o impacto causado pelos trs estilos de liderana. Este estudo foi
desenvolvido em meninos de dez anos, orientados para execuo de
tarefas. Os meninos foram divididos em quatro grupos e, a cada seis
semanas, o comando de cada grupo era desenvolvido por lderes que
utilizavam os trs estilos diferentes. Os resultados desta pesquisa foram os
seguintes:
Liderana autocrtica: O comportamento dos grupos mostrou forte tenso,
frustrao e, sobretudo, agressividade, alm de nenhuma espontaneidade
ou iniciativa. Apesar de aparentemente gostarem das tarefas, no
demonstraram satisfao com relao situao. O trabalho somente se
desenvolvia com a presena fsica do lder.
Liderana liberal: a atividade dos grupos era intensa, porm a produo foi
simplesmente medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas
oscilaes perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas para
motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se pouco
respeito com relao ao lder.
Liderana democrtica: formao de grupos de amizade e de
relacionamentos cordiais entre os meninos. Lder e subordinados passaram
a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho foi
desenvolvido em ritmo suave e seguro, sem alteraes quando o lder se
ausentava. Houve responsabilidade e comprometimento pessoal.
Segundo Chiavenato, as teorias abordadas at o momento sobre os traos

de personalidade so simplistas e limitadas, enquanto que as teorias da

liderana situacional explicam mais detalhadamente que no existe um
nico estilo de liderar vlido para qualquer situao. Cada situao requer
um tipo de liderana, determinada pelas circunstncias.
A teoria situacional mais atrativa aos administradores por aumentar as
possibilidades de adequao na situao a fim de se ajustar ao estilo de
liderana utilizado.
Chiavenato explica ainda que um lder deve se ajustar a um grupo de
pessoas sob condies variadas, sendo a sua capacidade de comunicao
essencial e no apenas seus traos de personalidade.
O PODER INDIVIDUAL NA LIDERANA

A habilidade de influenciar subordinados e outros colegas por meio do

controle dos recursos organizacionais o que distingue a posio de
liderana.
Segundo Montana e Charnov (1998), dentro de uma organizao h seis
tipos de poder: poder legitimo; poder de recompensa; poder coercitivo;
poder de especializao, poder de referncia e poder de informao.
Poder legtimo o poder inerente a estrutura organizacional em si,
sendo atribudo a um individuo que ocupa uma posio especfica dentro da
organizao. Caso o indivduo venha a deixar o cargo, o poder continua a
existir na posio e no pode seguir o individuo.
Poder de recompensa pelo fato dos colaboradores subordinados
desejarem a recompensa, eles so influenciados pela possibilidade de
receb-las como produto de seu desempenho, exemplo: promoes, elogio
de gerentes, status e outros. Geralmente a gerncia acena uma variedade
de recompensas para motivar o desempenho no trabalho.
Poder coercivo est relacionado ao gerente punir o colaborador, podendo
ser manifestado em uma simples advertncia, suspenso ou at mesmo o
desligamento efetivo.
Poder de especializao relacionado com a experincia interior do
individuo, conhecimento, habilidades e talentos especiais.
Poder de referncia o poder de um indivduo de influenciar outro por
sua fora de carter, este poder podemos observar em um astro do esporte,
supostamente leva a aceitao, mesmo que o atleta tenha poucas
credibilidades fora da arena esportiva.
Poder de informao a posse da informao importante em um
momento crtico quando se faz necessrio ao funcionamento da
organizao, assim sendo a secretaria de um gerente pode se considerar
em uma posio poderosa a partir do momento que tenha informao
importante.

TIPOS DE LDERES NA ATUALIDADE

Um bom lder deve ter entusiasmo, ser motivado e participativo, ter esprito
de equipe, saber delegar tarefas e cobrar resultados. SantAnna tipifica 6
diferentes tipos de lderes:
Autoritrio o lder autoritrio dominador e determina o que ser
executado pelo grupo, o que implica na obedincia pelos demais; se
assemelha ao antigo "chefe". pessoal nos elogios e nas crticas ao
trabalho de cada um.
Conseqncia: o grupo, de modo geral, reage de forma hostil e agressiva, se
distanciando por medo.
Indeciso - no direciona o grupo e no assume responsabilidades.
Conseqncia: a equipe se sente desorganizada, gerando insegurana e at
atritos entre os membros.
Democrtico este lder se preocupa com a participao do grupo,
estimulando e orientando. Ouve as opinies da equipe e determina junto
com ela os objetivos desejados e as tarefas a serem realizadas. impessoal
e objetivo em suas crticas e elogios.
Conseqncia: o grupo interativo, participativo e entusiasmado.
Liberal o liberal participa minimamente do processo. A equipe possui total
liberdade para definir diretrizes e objetivos.
Conseqncia: em geral o grupo fica perdido.
Situacional o lder situacional assume seu estilo de liderar mais de acordo
com a situao do que com a personalidade. A postura deste lder varia
conforme as diferentes situaes do dia-a-dia. Ele se adqua a cada
situao.
Conseqncia: o grupo se sente motivado e seguro.
Emergente o lder que surge e assume a direo por reunir mais
habilidades para conduzir a equipe aos objetivos diretamente relacionados a
uma situao especifica, onde determinadas aes devem ser traadas de
imediato.
Conseqncia: a equipe participa, colabora e se sente segura, sabendo que
se houver emergncia, o lder saber o que fazer.
CONSIDERAES FINAIS

A liderana uma questo de reduo de incerteza e insegurana de um

grupo. um processo contnuo de decises, acertos e erros que permite
empresa buscar seus objetivos.
A partir dos anos 90 as relaes humanas passaram a ter muito mais
espao e importncia em relao ao incio do sculo passado e isto afeta
diretamente a gesto dos negcios.
O poder o exerccio da liderana, mas no h uma forma certa ou
incorreta. H a forma adequada. Diante disso, o lder ideal aquele que se
ajusta a sua realidade. Um bom lder consegue se moldar a cada situao,
momento, ou grupo de trabalho.
Este trabalho mostrou que cada estilo tem suas peculiaridades, vantagens e

desvantagens. Na liderana autocrtica o lder dominador e os seus

seguidores no participam das decises. Apesar de o grupo produzir em
grande quantidade, h sinais de frustrao e baixa motivao. Esta
liderana enfatiza o lder.
Na liberal (laissez-faire), o lder d liberdade para que as escolhas e
decises sejam individuais ou em grupo, ele somente participa se for
solicitado. O grupo reage com insatisfao, m qualidade no trabalho e
pouco respeito ao lder. Na liderana liberal o grupo enfatizado.
Na liderana democrtica o lder encoraja a participao das pessoas,
participa das tomadas de decises e coordena as atividades da equipe. O
lder bastante comunicativo e sempre interage com a equipe. O grupo
mostra melhor quantidade e qualidade de trabalho, alm de satisfao,
responsabilidade e comprometimento. Neste tipo de liderana o grupo e o
lder so enfatizados.
Uma boa liderana sempre notada pelos seguidores se estes esto
motivados e alcanam os objetivos pretendidos, sinal que h um bom lder
orientando o grupo. O lder poder utilizar todos os estilos de liderana, de
acordo com a necessidade, a tarefa e as pessoas. Cabe a cada bom lder
saber equilibrar estas prticas e quando aplic-las.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao geral e pblica. 6. ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2006.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma

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Janeiro: Elsevier, 2003.

HUNTER, James C. O monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.

MAXIMIANO, Antnio C. A. Teoria geral da administrao: da revoluo

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MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administrao. So Paulo: Saraiva,

1998.

MOSCOVICI, Fernando. Desenvolvimento Interpessoal. Rio de Janeiro: Jos

Olympio, 1995.

SANTANNA, Vangevaldo B. Portal da administrao. 2011. Disponvel em:

Acesso em 28 de fev. 2011.