Tcnicas de Negociao

O administrador de hoje
Desafios do bom administrador
1.

Viso Sistmica

2.

Quebrar paradigmas

3.

Liderar a equipe (diferncia entre poder e autoridade)

4.

Promover trabalho participativo

5.

No qualquer um pode administrar uma empresa

6.

Mercado 100% globalizado

7.

Crise = oportuniade

Importncia da Negociao
A arte de negociar faz parte do dia-a-dia das
pessoas.
Para atingir um objetivo seja na vida pessoal ou
profissional, as pessoas precisam negociar.
Globalizao: domnio das habilidades de
negociao passa a ser um imperativo para todos
empresrios e executivos.
Neste novo cenrio, especialmente aqueles que
tm que estar em contato ou negociar com outras
culturas tero de conhecer as tcnicas e as
ferramentas de negociao e tomada de deciso.

Importncia da Negociao
Brasil: durante dcadas fomos acostumados a viver
numa grande ilha, cercados e protegidos da suposta
ameaa da concorrncia internacional.
O resultado natural desse isolamento reflete-se,
hoje, em nossa enorme dificuldade em
operacionalizar um grande volume de exportao de
produtos e servios brasileiros.

Importncia da Negociao
Apesar do crescente participao do pas no
processo de globalizao, ainda enorme a nossa
timidez na busca de negcios em outros pases.
A falta de habilidade de negociao e o
desconhecimento de aspectos culturais podem
ameaar o incio/continuidade de grandes negcios,
apesar de vantagens j consolidadas como marca,
avanadas tcnicas de gesto, tecnologia, qualidade,
entre outras.

Importncia da Negociao
Brasil: Estudos e Pesquisas sobre Negociao
se intesificaram nos ltimos 20 anos.
Mudana do antigo paradigma:
Um bom negociador nasce com esta habilidade

para:

As habilidades de negociao podem ser

desenvolvidas por qualquer pessoa.

Importncia da Negociao
Algumas situaes que confirmam a necessidade
crescente de negociar:
Negociamos a todo instante da nossa vida, mesmo
sem perceber.
Nas empresas as negociaes abrangem todas as
reas. Nova estrutura organizacional impulsionou
este processo.
Todos querem participar das decises que lhes
afetam.

Importncia da Negociao
Algumas situaes que confirmam a necessidade
crescente de negociar:
Negociamos para lidar com as diferenas.
Ps-guerra: o mundo no aceita mais aplicaes
de medidas perversas na soluo de conflitos.
Globalizao: fuses, aquisies, joint-ventures,
alianas estratgicas, etc alto grau de
complexidade, demandando alm de profundos
conhecimentos tcnicos, habilidades para lidar com
questes interpessoais e interculturais.

Importncia da Negociao

O que faz a diferena, para um melhor resultado, tanto nas

pequenas, quanto nas grandes negociaes, a ATITUDE.
Existe a possibilidade de se agir de forma improvisada, ou de
se preparar, negociando de maneira metdica e planejada.

Atitudes no so nada mais do que hbitos do pensamento, e os

hbitos podem ser adquiridos. Uma atitude repetida torna-se uma
atitude realizada.

Definies
Negociao um campo de conhecimento e
empenho que visa conquista de pessoas de
quem se deseja alguma coisa (Cohen, 1980).
Negociao um negcio que pode afetar
profundamente qualquer tipo de
relacionamento humano e produzir benefcios
duradouros para todos os participantes
(Nierenberg, 1981).
Negociao uma coleo de
comportamentos que envolve comunicao,
vendas, marketing, psicologia, sociologia e
resoluo de conflitos (Acuff, 1993).

Definies
Esperar que as partes se encontrem,
negociem e cheguem ao acordo, sem que haja
aproximao anterior, conversao habitual,
confiana mtua , no s ilgico, como uma
arriscada aventura (Matos, 1985).
Negociao o processo pelo qual as partes
se movem de suas posies iniciais
divergentes, at um ponto no qual o acordo
pode ser obtido (Steele et ali, 1989).

Definies
O processo de negociao tem significado de
longo prazo sobre o estabelecimento ou a
obteno de um acordo (Steele et ali, 1995).
Negociao um processo de comunicao
bilateral, com o objetivo de se chegar a uma
deciso conjunta (Fischer & Ury, 1985).

Definies
As definies que acabamos de ver so distintas
e esto inseridas em seus contextos.
Retratam uma viso parcial sobre o que
negociao.
Importante: analisar os diferentes enfoques e
pontos de vista possves em uma negociao,
para se dar um tratamento mais abrangente ao
processo.

Definies
Fundamentalmente todos autores concordam no
seguinte aspecto: negociao um
processo, ao, na qual
desempenhamos papis e interferimos
diretamente no resultado, a partir do nosso
desempenho.
Recebemos o que merecemos.
Para:
Merecemos o que negociamos.
Aqueles que no criam o futuro que querem, devem
agentar o futuro que recebem. Draper L.
Kaufman, Jr

A crescente importncia da negociao na

atualidade
Globalizao e negociao.
fundamental pensar nas negociaes de um ponto de vista
Estratgico e global
Segundo Lewicki et ali, tratamento estratgico nas negociaes
exige uma srie de passos, pesquisados entre os principais
especialistas no assunto, para um processo de anlise do
planejamento das negociaes

4 questes bsicas:
Objetivos tangveis
Objetivos emocionais e simblicos (intangiveis)
Resultados desejados
Impactos esperados nos relacionamentos

A crescente importncia da negociao na

atualidade
Problema:
Uma viso do problema;
Parciais: problema de um nico ponto de vista;
Questes a considerar:
Diferentes enfoques e pontos de vista possveis;
Processo extremamente complexo: pessoas / comportamento
humano.
O Processo da Negociao
Complexidade => Pessoas / Comportamento
Valores;
Objetivos;
Diferentes maneiras de pensar;
Diferenas maneiras de conduzir o processo;
Subjetividade;
Imprevisibilidade;

A crescente importncia da negociao na

atualidade
Habilidades importantes:

Persistncia / Pacincia.

Bom-senso e capacidade analtica para distinguir o que negocivel.

Senso crtico para identificar quem na outra parte tem autoridade e

credibilidade.
Fazer uso adequado da barganha.
Como obter e fazer uso do poder de precedente.
Descobrir os verdadeiros objetivos das pessoas.
Interpretar a palavra final do oponente.
Identificar fatores relevantes no incio do processo.
Leitura do silncio.
Controle sobre a ansiedade no final da negociao: presso para o
acordo.
Uso da persistncia na busca de alternativas para reverter um resultado
negativo.

A crescente importncia da negociao na

atualidade
O fato de existirem na realidade poucos negociadores
efetivos se deve a trs razes:
1. Muitas pessoas simplesmente no sabem como negociar, j que
ningum ensina como negociar, quer seja na escola quer em casa;
2. As pessoas no acreditam que seja possvel aprender como negociar,
visto que, como isso no ensinado, pensam que seja algo que no se
possa ser aprendido
3. A terceira razo, e provavelmente a mais forte, o medo.
Algumas pessoas acreditam que as habilidades para negociao
so natas, no podendo ser aprendidas e desenvolvidas.
Segundo Pollan & Levine, isso absurdo, pois no existe
nenhum gene especial para a negociao .

O conflito dialtico: aquele que nos ameaa aquele

que nos constri.
Michel Fustier

CONFLITOS
Definio segundo Aurlio:

1. Embate dos que lutam

2. Discusso acompanhada de injrias e
ameaas, desavena.
3. Guerra
4. Luta, combate.
5. Coliso

CONFLITOS
Definio Estudiosos no assunto:

Existncia de grupos (Hodgson, 1996)

Da experincia de frustrao de uma ou ambas as
partes, de sua incapacidade de atingir uma ou
mais metas. (Hampton,1991)
Diferenas de personalidade, a existncia de
atividades interdependentes no trabalho, metas
diferentes, recursos compartilhados, diferenas
de informao e percepo. (Martinelli, 2002).

CONFLITOS
Se toda interao de homens uma
socializao,
socializao o conflito deve ser
certamente considerado uma socializao,
socializao
pois visa solucionar dualismos divergentes
e um meio de alcanar uma espcie de
unidade, mesmo que seja atravs da
aniquilao de algumas partes conflitantes.
(Rui Otvio, 2004)

CONFLITOS
Aspecto Interpessoal e Intrapessoal:

Interpessoal: Seria decorrente da convivncia das pessoas, ainda

que como mediadores ativos de atores coletivos.

No aspecto Intrapessoal o eterno dilema de criao de uma

identidade pessoal, emerge de sua interao com a sociedade, na
busca de respostas para questionamentos envoltos em aspectos
como, o sentimento em relao a si mesmo; o autoconceito e a
auto-estima; uma identidade social e estrutura cognitiva
representacional.

CONFLITOS
Aspecto Intrapessoal (Fela Moscovich)

Dupla atrao
Dupla averso
Averso e Atrao Simultnea

CONFLITOS
Maneiras de enxergar o conflito:

Negativista: Algo prejudicial, devendo ser evitado

a todo custo e, no se podendo evit-lo, pelo
menos dever-se-ia buscar minimizar seus efeitos.

CONFLITOS
Maneiras de Enxergar o conflito:
Positiva: Quando percebido como possibilidade
de busca de aprendizagem e enriquecimento em
termos pessoais e culturais.
Nesse caso, j que existem tambm aspectos
negativos, deve-se buscar minimizar seus efeitos,
reforando-se, por outro lado, todos os aspectos
positivos que possam advir do conflito.

CONFLITOS
ATITUDES PERANTE OS CONFLITOS:
Nossa cultura: contestao
Sociedade de Redes: tendncia de aumentar os
conflitos
Necessidade de mudana de paradigma
Fatores causadores de conflito: stress, presso
por resultados, sobrecarga de trabalho, recursos
escassos, clima de competio predatria, etc.

CONFLITOS
ATITUDES PERANTE OS CONFLITOS:

Maneira de lidar com o conflito: Construtiva ou

Destrutiva?
- Destrutivo: Enfrentamento, Brigas crnicas,
ameaas, etc.
- Construtivo: Oportunidade aprendizado,
desenvolvimento de novas opes

CONFLITOS
Maneira Construtiva de resolver Conflitos:

Como desenvolver habilidades para transformar

conflitos potencialmente destrutivos em caminhos
construtivos para harmonizar diferenas e criar
solues satisfatrias para todos?
No bom conflito reconhecemos as diferenas
entre as partes e procuramos satisfazer as suas
necessidades.

CONFLITOS
Maneira Construtiva de resolver Conflitos:
Diferenas de personalidade e discordncias nem
sempre so sinnimos de incompatibilidade.
Respeito pelas diferenas e a busca da rea de
interesses em comum que est logo abaixo das
posies divergentes o que permite transformar
adversrios em scios do problema a ser
atacado.

Maneira Construtiva de
resolver Conflitos:

A mediao caracterizada pelo alto controle da terceira

parte sobre o processo, porm baixo controle sobre os
resultados.
O mediador uma figura neutra, especialista no campo em
que a disputa est acontecendo, que possui autoridade
outorgada pelas partes, tendo como objetivo ajudar as
partes a negociarem de maneira efetiva, criando um senso
de trabalho em equipe e um clima propcio ao acordo.

Maneira Construtiva de
resolver Conflitos:

Na arbitragem existe alto controle sobre os

resultados, porm a terceira parte tem baixo
controle sobre o processo.
Os rbitros normalmente so escolhidos por
serem justos, imparciais e sbios e, dessa forma,
as solues vm de uma fonte respeitada e com
credibilidade.

Maneira Construtiva de
resolver Conflitos:
Desvantagens apontadas por Martinelli no uso da
Mediao e Arbitragem:

as partes se enfraquecem potencialmente ao chamar uma

terceira pessoa, deixando uma imagem de certa
incapacidade para resolver o conflito;
h tambm uma inevitvel perda de controle do processo ou
dos resultados (ou de ambos), dependendo do meio
utilizado (se um mediador ou um rbitro).

Caratersticas de um bom negociador

Viso ampliada sobre as possibilidades de negociao;

Bom Senso e capacidade de anlise para avaliao o
custo/benefcio para investimento de tempo e recursos em um
processo de negociao;
Sabe resolver conflitos de forma colaborativa.
Prepara-se muito: antes, durante e depois da negociao.
Comunicao de maneira natural e eficaz;
Percepo e observao para entender os diferentes estilos e
suas influncias;
exmio em saber ouvir;

Caratersticas de um bom negociador

Lida com objees de forma clara e transparente;
Concentra-se no que h por trs das posies e interesses;
flexvel e criativo quanto s propostas;
Cria opes de ganhos mtuos;
tico por princpios. Controla seu poder e conhece seus limites;
Acredito no que est dizendo e fazendo.
firme em suas atitudes e propostas; ao mesmo tempo em que amistoso,
persuasivo, sem usar coero.
Tem conscincia dos vieses culturais de sua origem, assim como dos de seu
oponente.
Se adapta ao contexto cultural e age com naturalidade.

10 traos a desenvolver

Conscincia da negociao

Saber ouvir

Ter altas aspiraes

Portar-se como um detetive

Ter pacincia

Manter a flexibilidade

Focar sempre a satisfao

Assumir riscos

Soluo de problemas

Disposio para seguir em frente

Modelos Mentais

No vemos as coisas como elas

so. Vemos as coisas como ns
somos.

TALMUDE

Modelos Mentais

Para Peter Senge, modelos mentais sopodem ser definidos

como...

... pressupostos profundamente

arraigados, generalizaes, ilustraes,

imagens ou histrias que influem as nossas
maneiras de compreender o mundo e nele
agir.

Modelos Mentais

Como cada indivduo percebe o mundo de forma diferente, pode-se

dizer que no existem duas pessoas, em todo o planeta, com
exatamente o mesmo modelo mental.
Diversos fatores so responsveis por essas diferenas, como a
constituio fsica, o temperamento, as crenas e o ambiente social.

Modelos Mentais

Em outras palavras, so os modelos mentais de cada indivduo que

definem como o mesmo ir perceber o que est acontecendo sua
volta, como ir se sentir com isso, como ele pensa e, finalmente,
como ir agir.
Portanto, cada indivduo tem o seu prprio modelo mental, o qual
resultante de todas as suas experincias, histrias de vida e
situaes.

Modelos Mentais
Se as pessoas vem as coisas/situaes por diferentes modelos
mentais, a mesma coisa/situao poder ser vista de acordo com
diferentes prismas.
Isso no bom?

Embora isso possa ser bastante interessante, todavia, temos que lembrar
que a maioria das pessoas no abre mo dos seus modelos mentais com
muita facilidade.
E, o mais perigoso que grande parte delas tambm acredita que a sua
forma de ver as coisas a melhor e, por esse motivo, no quer sequer ouvir
as explicaes com relao a pontos de vista discordantes dos seus.

Modelos Mentais
Diversos fatores so responsveis por essas diferenas, como a
constituio fsica, o temperamento, as crenas e o ambiente social.

Modelos Mentais
CONSTITUIO FSICA
Nossa viso no consegue detectar contornos de ondas fora de uma certa
faixa do espectro eletromagntico, assim como nossa audio no
percebe ondas sonoras fora do intervalo que vai de 20 a 20.000 Hertz.
Somente essas caractersticas humanas j seriam suficientes para
justificar porque nosso modelo mental diferente do mundo real: no
podemos ver o infravermelho e a radiao ultravioleta, no ouvimos sons
facilmente perceptveis para um cachorro.
Com isso deixamos de perceber uma grande quantidade de informaes
que esto l, so reais e existem, mas somos incapazes de capt-las.

Modelos Mentais
TEMPERAMENTO
Hipcrates (460-370 a.C.) foi o primeiro a perceber que o comportamento
das pessoas poderia ser agrupado em quatro tipos diferentes de
temperamento:
sanguneo,
melanclico,
colrico e
fleumtico.
Essa classificao foi aprimorada por diversos pensadores e
pesquisadores ao longo do tempo. Hoje ela serve como base para
estabelecer as diferentes verses de estilos de comportamento presentes
na literatura.

Modelos Mentais
TEMPERAMENTO
O indivduo de temperamento sangneo, por exemplo, orientado s
relaes interpessoais.
Normalmente bastante comunicativo, gosta de festas e est sempre
pronto para sair de casa.
Conhece muita gente, mas mantm relaes superficiais com a maioria.
Costuma ser impulsivo e indisciplinado. Busca estar em companhia de
pessoas alegres e otimistas.

Modelos Mentais
TEMPERAMENTO

O melanclico possui muitas faculdades intelectuais e costuma ser

perfeccionista.
Adia decises at formar uma boa idia sobre o assunto.
Gosta de se sentir seguro.
introspectivo e no muito dado a ter um grande nmero de amizades.

Modelos Mentais

TEMPERAMENTO
O colrico dominador, com propenso a se tornar um grande lder
(para o bem ou para o mal).
realizador, direto e focado em objetivos.
Sente-se mais confortvel em lidar com objetos e sistemas do que com
pessoas.

Modelos Mentais

TEMPERAMENTO
O fleumtico observador, justo, reservado, de fcil trato, pacfico,
calmo, investigador e equilibrado.
Demora a tomar decises, mas quando as toma inabalvel.
pouco emocional e evita os conflitos.

Modelos Mentais
TEMPERAMENTO
Ns nos habituamos aos nossos temperamentos.
Criamos nossa volta zonas de conforto, acomodando-nos ao nosso
modo de ser e enrijecendo os modelos mentais.
Mas e se quisermos mudar? E se eu for melanclico e desejar
aprender a me relacionar com as pessoas, a fim de compreender
melhor e poder negociar com um sangneo?
E se voc for colrico e quiser controlar seu mpeto para negociar com
um fleumtico?
A boa notcia que possvel mudar algumas de nossas
caractersticas temperamentais... trabalhando as crenas.

TICA NA NEGOCIAO

VALORES
Critrios absolutos de preferncia, habitualmente no
questionados pelo indivduo, que orientam as suas decises e
aes na vida, indicando o que est certo ou errado sob a
perspectiva individual.
Tomamos conscincia de nossos valores medida que justificamos
termos adotado esses e no outros, embora a maior parte das
pessoas no tenha conscincia dos valores com que rege sua vida.
na escolha entre possibilidades diferentes de vida que nos
definimos
Fontes :
Dante P. Martinelli/ Carla Ventura / Juliano R.
Machado Negociao Internacional
Ricardo Vargas Os meios Justificam os Fins

TICA NA NEGOCIAO
As diferenas nos valores individuais explicam grande parte da dificuldade
que temos em entender as escolhas dos outros, e eles as nossas.
A relao entre pessoas com valores antagnicos ser naturalmente
conflituosa
Compromisso moral o processo pelo qual nos relacionamos com
pessoas que tm valores que no coincidem com os nossos.
Todos os dias, necessitamos de servios, favores, produtos, informaes
que esto na posse de pessoas, cujos valores no coincidem com os
nossos.
A alternativa seria desistir da satisfao das nossas necessidades e no
comprometer de todo os nossos valores.

TICA NA NEGOCIAO

O QUE UMA MORAL?

Uma moral um sistema de valores, normas, princpios e pressupostos

que regem o comportamento e a possibilidade de participao num
determinado grupo. especfica de um determinado tempo e espao, no
sendo considerada vlida fora desse contexto.

A moral habitualmente um meio mais poderoso do que a lei para reger o

comportamento humano. Muitas vezes mais fcil infringir a lei para agir
de acordo com a moral, do que infringir a moral para agir de acordo com a
lei.

TICA NA NEGOCIAO
A definio de tica segundo o Aurlio:

Estudo dos juzos de apreciao referentes conduta humana suscetvel

de qualificao do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente a
determinada sociedade, seja de modo absoluto.

Relao entre uma moral e sua tica

Nvel Abstrato

Moral

Princpios, normas e valores

Nvel concreto

tica

Prticas, hbitos e costumes

TICA NA NEGOCIAO
As organizaes criminosas agem de acordo com ticas rigorosas, fundadas
em princpios morais estritamente seguidos pelos seus membros.
TIMO
ACEITVEL ZONA LEGAL
TICA

LEGAL, MAS NO TICO

OK COM A LEI, MAS PODE NO SER
ACEITVEL AOS VALORES DE
OUTRAS PESSOAS

TICO, MAS NO LEGAL

OK COM A TICA, MAS SUJEITO
PENALIDADE DA LEI

NEM LEGAL, NEM TICO

DOIS GRUPOS DE PROBLEMAS
FAZEM UMA TTICA PERIGOSA !

TICA NA NEGOCIAO
A tica importante nas negociaes.
Como a negociao parte de um processo competitivo, no qual as partes
esto competindo por recursos escassos e para conseguirem o melhor
acordo possvel, elas freqentemente esto dispostas a se mover, de um
comportamento honesto, para um tipo de comportamento que se pode
considerar desonesto, dependendo evidentemente do ponto de vista de
quem o avalia.

Martinelli

A melhor maneira de ser tico em uma negociao internacional colocarse no lugar da outra parte, entender sua cultura, religio, etc., e buscar
sempre alinhar seus valores com os dela, de forma que ningum infrinja a
tica das partes envolvidas. Matinelli

Caractersticas das negociaes

Em toda negociao, existem dois componentes e duas consideraes:

1.

Questo Substantiva: razo da negociao

(aluguel, contrato, aumento de salrio)

2.

Relacionamento entre as partes

(atravs da comunicao, so discutidas as
questes substantivas)
IDEAL: 1 + 2

Negociao Primal

Estilo:

Competitivo
Unidimensional
Barganha posicional

Na questo substantiva

LUTA

Na questo de relacionamento entre as partes FUGA / ESQUIVA

LUTA:

Utiliza seu poder para obter ganhos

O outro participante visto como adversrio
Aplica agressividade como mtodo

Negociao Primal

FUGA OU ESQUIVA:
ressentimentos

Enfatiza a manuteno do relacionamento

Renuncia s questes substantiva
uma questo de tempo para aparecer
O negociador sente que fez uma pssima
negociao

O Negociador primal por Fuga ou Esquiva aquele que aceita

os desejos da outra parte ficando em silencio
Geralmente fala de acontecimentos do passado (se v impossibilitado
de falar de correes para o futuro)
Eu j lhe pedi varias vezes que no fizesse isso
Por mais que eu reclame, voc no muda mesmo

Negociao Primal

Os ressentimentos criados pelas imposies, levam ao negociador

a rotular outra parte:
Voc irresponsvel
Voc incorrigvel
Nunca pensei que poderia ser to ingrato
A DINAMICA DESTA NEGOCIAO VALORIZANDO ASPECTOS
SEMPRE NEGATIVOS
NINGUEM GOSTA DE FAZER CONCESSES SOB PRESSO

Negociao Primal

definida como aquela que se processa com

um choque direto de vontades entre as partes
que buscam dividir recursos limitados e fixos
com o intuito de maximizar ganhos individuais
em detrimento do outro

Negociao Cognitiva

O ser humano adquiriu o poder de controlar as suas

emoes, sendo capaz de analisar os fatos, entender os
processos nos quais esta inserido e antecipar as suas
conseqncias.
O negociador cognitivo capaz de obter o que deseja,
mantendo ainda os relacionamentos.
Utiliza a lgica e a razo
Tenta convencer; vencer com a colaborao
Utiliza inteligncia intrapessoal e interpessoal

Negociao Cognitiva

Caractersticas:
Identificar as verdadeiras razes motivacionais que
controlam o comportamento das pessoas envolvidas
Utiliza:
Empatia
Respeito pelos valores
Assertividade

FUNDAMENTAL QUE HAJA DOMINIO DO RACIONAL

SOBRE O EMOCIONAL

Negociao Cognitiva

Controlando as emoes:
Estgios no decorrer do tempo: (emoo / tempo )
1.
2.
3.
4.

Choque (nvel emocional muito baixo)

Negao
Ansiedade
Raiva

(nunca negociar at as duas partes terem conseguido passar no item 5)

5.
6.
7.

Depresso
Aceitao
Resoluo de problemas

Negociao Cognitiva

Busca da racionalidade atravs do tempo para refletir

Quando no se consegue avanar (passar para a fase 5), utilize
algumas ferramentas disponveis
Gostaria de pensar sobre as suas demandas e retornar amanha...
Tenho de consultar minha empresa antes de tomar a deciso..
Creio que chegamos no momento justo para um intervalo....
Permita que o tempo atue em favor dos participantes para que voc
e a outra parte tenham tempo de refletir e chamar racionalidade.

Negociao Cognitiva

Uso da cooperao como ferramenta de conquista

Seja emptico: demonstrar um sincero interesse em entender as
necessidades , aspiraes e valores da outra parte
Viso sistmica: Veja a negociao sobre a perspectiva da outra parte
Seja criativo: Considere que os valores e preferncias so sempre
relativas para as partes.
As prioridades variam de pessoa a pessoa e de
realidade a realidade

Estrutura tridimensional da negociao

Esta constituda por trs componentes:

Pessoa

Arte Cincia

1. Pessoa:
Personalidade
Interaes sociais
Inteligncia

Estrutura tridimensional da negociao

Cont...
2. Cincia:

conhecimentos cientficos sobre negociao

3. Arte: Habilidades de comunicao, simpatia, empatia

A negociao, depende tambm de trs fatores:

a. Conhecimento:

escolha da estratgia e da ttica (cincia)

b. Habilidade: para a interao social (arte)

c. Atitude:

Buscar uma soluo criativa (pessoa)

Razes motivacionais geradoras

das vontades
Identificao das razes motivacionais

Exemplo da venda da fabrica:

Exemplo da casa do Mac Donald

Exemplo da casa no complexo de Donald Trump

Razes motivacionais geradoras

das vontades
Impactos das motivaes e das necessidades sobre a negociao
A motivao a fora motriz que leva algum a assumir determinada posio
ou expressar uma vontade, que gostaria que fosse atendida
Na negociao, a tenso interna se desenvolve em razo do conflito que o
negociador enfrenta quando tem de expressar a ASSERTIVIDADE (defesa
dos seus prprios interesses) al mesmo tempo que a EMPATIA (avaliao
dos interesses do outro, com o intuito sincero de compreend-los
Fora motivadora:
Necessidade

(sentimento de privao em relao ao estado desejado. )

Razes motivacionais geradoras

das vontades
Teoria do Iceberg
Na parte visivel, encontram-se as posies assumidas
Proposies concretas
Tangiveis
Facilmente percebidas

Na parte submersa (de acesso dificil), estao as poderosas foras

Motivacionais que definem o comportamento do homen
Intangiveis
Custosa identificao
(mais ainda quando se esta negociando sob o efeito emocional)

O desafio do negociador cognitivo e de controlar suas emoes,

usar o pensamento lgico e identificar as razes motivacionais das
demandas da outra parte

Razes motivacionais geradoras

das vontades
Teoria do Iceberg
Expresses de vontades
Emoes
Sentimentos
Aspiraes e desejos
Necessidades
Impulstos

Razes motivacionais geradoras

das vontades
Teoria do Iceberg
Expresses de vontades:

manifestadas pela parte (ben tangiveis)

Emoes:

Aes, movimentos ou respostas do organismo

Sentimentos

Pensamentos disparam emoes que originam

os sentimentos, somente percebidos pela
pessoa que os gerou

Aspiraes e desejos

Vontades manifestadas numa negociao

resultam de aspiraes e desejos, normalmente
nao revelados pelas partes envolvidas

.............

Razes motivacionais geradoras

das vontades
Teoria do Iceberg
Necessidades

Piramide de Maslow

N Auto-realizao

Necessidades
Secundarias

N. Autoestima
N Sociais
N. Segurana
Fisiolgicas
Impulsos

Necessidades
primarias

Sobrevivencia / Adquisies (ambio e inveja) /

Defesa (sinal de ameaa)
/////////

N.