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OS SETE PRINCPIOS PARA A RESOLUO CRIATIVA DE PROBLEMAS

Nadler, Gerald e Hibino, Shozo. Breakthrough Thinking, The Seven Priciples of


Creative Problem Solving, Prima Publishing. CA. 1998 (apud, Kofman, v. I, p. 221)
1. Unicidade. Cada problema nico e requer uma soluo especfica. Os modelos gerais no conseguem
captar as peculiaridades de uma situao particular. O primeiro, e talvez o pior dos erros; assumir que um problema
idntico a outro. Forar a aplicao de uma soluo importada geralmente custa muito mais tempo e dinheiro do
que desenvolver uma nova soluo. Uma soluo efetiva deve incorporar as necessidades, interesses, habilidades,
limitaes e capacidades particulares de todos os participantes, e usar eficientemente o tempo e os recursos
disponveis. Alm disso, todo problema est inserido em um sistema nico de problemas correlatos. Concentrar-se
nos componentes genricos impede a pessoa de ver as condies especficas que fazem com que todo problema
seja nico.
2. Propsito transcendente. Focalizar o propsito e expandi-lo atravs de uma cadeia dos meios aos fins
permite fechar mais efetivamente a brecha entre a realidade e o desejo. O segundo dos erros fundamentais na
resoluo dos problemas consiste em focalizar aquilo que anda mal e tratar de elimin-lo. Essa viso negativa (evitar
o que voc no quer, em vez de perseguir o que voc quer) restringe o espao de solues possveis, dificultando a
criatividade. Por outro lado, os seres humanos respondem com muito mais entusiasmo s vises positivas do que s
negativas. O amor muito mais motivador do que a averso.
3. Soluo visionria. Apontar uma soluo abrangente no longo prazo ajuda a organizar as solues de curto
prazo e lhes d uma direo. Considerar a dinmica do problema assegura que a soluo se mantenha efetiva e
factvel ao longo do tempo. O terceiro dos erros mais comuns no enxergar alm da situao imediata e "resolver"
o problema de uma maneira que causa problemas ainda maiores no futuro. A chave para desenvolver solues
visionrias dar rdeas soltas criatividade, seguindo as que geram as "tempestades de idias" (brainstorms).
4. Compreenso sistmica. Os problemas no so conseqncia de fatores isolados. Cada problema surge
como resultado da interao de muitos fatores e, por sua vez, um elemento interagente na gerao de problemas
ainda mais globais. O quarto grande erro na resoluo de problemas utilizar exclusivamente o mtodo analtico,
separando o problema em seus componentes, sem investigar as inter-relaes. O princpio sistmico defende a
necessidade de sintetizar, ou seja, integrar as partes em um todo e esse todo em seu contexto. Somente assim
possvel assegurar que a soluo vai funcionar e no produzir conseqncias indesejveis. So proverbiais os
exemplos de interaes destrutivas, quando um departamento da empresa decide fazer algo que prejudica a
efetividade do conjunto. Uma das caractersticas fundamentais de todo sistema que, para otimizar o funcionamento
do todo, necessrio subotimizar (subordinar) o funcionamento das partes, j que, ao otimizar o funcionamento das
partes, se subotimiza o funcionamento do todo.
5. Informao limitada. Coletar demasiada informao sobre o problema s gera experts na rea
problemtica, no solues. Mais ainda: o excesso de informao poder afetar a criatividade. Os lderes efetivos na
resoluo de problemas sabem que impossvel conseguir a totalidade dos dados; a informao nunca perfeita.
Por isso, so capazes de trabalhar com certo grau de ambigidade e incerteza. O quinto grande erro ao enfrentar
problemas acreditar que a coleta exaustiva de dados uma forma de avanar na soluo. O princpio da
informao limitada indica que preciso focalizar a informao til e relevante, para perseguir o propsito consensual
e aproximar-se se da soluo visionria. Como dizia Einstein, " impossvel resolver um problema utilizando os
mesmos padres de pensamento que o geraram".
6. Pessoas interessadas. Os que vivenciam o problema e os que executaro a soluo devem participar
ntima e continuamente do processo de resoluo. Mais ainda, qualquer pessoa pode contribuir significativamente. O
fundamental criar uma atmosfera que estimule cada indivduo a dar o melhor de si. Para isso necessrio
descartar todo preconceito acerca de quem est qualificado para oferecer idias e escutar a todos. O sexto erro
fundamental na resoluo de problemas restringir o processo a um grupo de "especialistas", deixando de fora todos
os outros interessados. Para extrair benefcios das sinergias interpessoais, preciso estruturar o processo grupal de
modo cuidadoso. Muitos esforos para obter o compromisso das pessoas fracassam porque enfatizam o negativo.
Por exemplo, muitas reunies comeam pedindo que os participantes descrevam o problema, as dificuldades e suas
razes, ou que denunciem as pessoas culpadas pelo problema. Essa abordagem convencional costuma gerar uma
sensao de impotncia. Por outro lado, um grupo que comea definindo seu propsito transcendente e sua soluo
visionria mantm o entusiasmo e o compromisso. O como das reunies to importante quanto quem delas
participa.
7. Melhoramento contnuo. A nica forma de manter a vitalidade de uma soluo enquadr-la num programa
de mudana contnua. O stimo erro comum na resoluo de problemas acreditar que "se no est quebrado, no
precisa consertar". Em oposio a essa filosofia, o princpio do melhoramento contnuo sugere que "convm
consertar antes que quebre". A possibilidade de uma ruptura no sistema se reduz significativamente se
programarmos a instalao de mudanas futuras, Quando se aplica uma soluo, deve-se tambm planejar a
evoluo dessa soluo no tempo e at sua provvel obsolescncia. Como escreveu Peter Drucker "O ganhador na
economia global ser aquele que organizar o abandono sistemtico de seus prprios produtos". Nenhuma ao ou
resultado final; as solues existem em um continuum que produz melhores e maiores nveis de bem-estar.