ENTREVISTA DE SELECCIN DE PERSONAL

POR COMPETENCIAS LABORALES

OBJETIVOS: Actualmente el enfoque en la gestin humana es evaluar los
resultados alcanzados por el empleado y su adaptacin a la cultura de la
organizacin, por este motivo al contar con un sistema de planeacin en la
seleccin de personal nos permite identificar objetivamente los aspectos
crticos del cargo y de la persona.

OBJETIVO GENERAL: Proveer conceptos tericos y herramientas

prcticas, a los directivos y personas encargadas de realizar directamente
la seleccin, con el fin de desarrollar las habilidades necesarias para una
asertiva toma de decisiones en los procesos de seleccin.

OBJETIVOS ESPECIFICOS. Lograr una evaluacin objetiva del candidato

basada en competencias, en los requerimientos y posibilidades de la
organizacin. Mejorar la planeacin de la entrevista a fin de focalizar
esfuerzos y optimizar el tiempo durante la entrevista. Desarrollar la
habilidad para manejar las herramientas sobre las Tcnicas del
Comportamiento pasado como la forma ms acertada de predecir el
comportamiento futuro. Conocer la metodologa para traducir las
competencias laborales en comportamientos observables. Hacer ms eficaz
el proceso de seleccin teniendo un sistema homogneo y gil que facilite
la integracin de las entrevistas secuenciales.

TEMARIO

1. INTRODUCCIN
2. COMPETENCIAS.
Qu son las competencias?
Bsicas
Genricas
Tcnicas o Especficas
3. LA ENTREVISTA
Qu es entrevistar?
Dirigir la entrevista
4. MODELOS LABORALES
Competencias de Management o Corporativas
Competencias tcnicas del puesto
Cmo se traducen las competencias genricas en comportamientos
observables.
Unidades de competencia
Elementos de competencia
Niveles de Competencia
5. EL

PROCESO DE ENTREVISTA
Apertura
Rapport
Approach
Empata
Desarrollo
Cima
Cierre

6. COMUNICACIN EFECTIVA EN LA ENTREVISTA

Lenguaje corporal
Proxemia (uso del entorno)
Paralingstica (modulacin, entonacin y volumen)
7. TIPOS DE PREGUNTAS S.M.A.R.T. EN LA ENTREVISTA
S Situacin
M Motivacin
A Accin
R Resultado
T Tarea
PRINCIPALES ERRORES EN LA ENTREVISTA

INTRODUCCION
SELECCIN DE PERSONAL
POR COMPETENCIAS
Las empresas en su afn de responder a las exigencias del mercado y las del
consumidor, procuran desarrollar los productos y servicios de la mejor calidad,
acorde a las normas internacionales de certificacin que les permita exportar y ser
ms competitivos. Afortunadamente este vuelco en la industrializacin, que hace
obsoleto el concepto de cantidad y da importancia a la calidad, ha permitido a las
empresas concientizarse de sus trabajadores, como aquellos que pueden aportar
sus conocimientos, habilidades, destrezas y dems caractersticas humanas para
la mejora de los productos. La idea es la siguiente Si tenemos productos que
pueden competir en el mercado, tenemos trabajadores competentes.
Es por estas razones que las empresas no quieren equivocarse a la hora de
gestionar a su personal, y adoptan la gestin del talento humano por
competencias, que en ltimas busca desarrollar en los trabajadores los
comportamientos de alto desempeo que garanticen el xito en la realizacin de
sus tareas. Pero que podemos hacer para tener los trabajadores ms
competentes del mercado? El primer paso es la seleccin de personal por
competencias.
La seleccin de personal es una actividad propia de las reas de recursos
humanos y en la cual participa otros estamentos de la organizacin. Su objetivo
es escoger al candidato ms idneo para un cargo especfico, teniendo en cuenta
su potencial y capacidad de adaptacin. Para llevar a cabo tal oficio las empresas
plantean una serie de pasos muy similares que incluyen entrevistas psicolgicas y
tcnicas, aplicacin de pruebas psicomtricas, verificacin de referencias, visitas
domiciliarias, entre otras. La seleccin de personal por competencias se diferencia
de un proceso de seleccin tradicional por los mtodos que emplea, no por los
pasos. Dentro de los mtodos que introduce estn las entrevistas por
competencias y los centros de valoracin o Assesment Center.
Las entrevistas de personal por competencias procuran encontrar hallazgos de
comportamientos en el pasado de la persona que sean exitosos y que sirvan de
predictores del desempeo actual para un cargo especfico. Para ello se vale de
preguntas que indagan competencias, conocidas como preguntas de incidentes
crticos o de eventos conductuales.
Ejemplo de ellas son: Dime un ejemplo de una sugerencia o idea nueva
que le haya propuesto un supervisor en los ltimos seis meses? O describa
las tres mayores responsabilidades de su ltimo trabajo.
Los centros de valoracin o Assesment Center, constituyen una tcnica que
emplea pruebas situacionales para la evaluacin de habilidades y competencias.
Es una prueba conductual donde se enfrenta a los candidatos a resolver
situaciones conflictivas que pueden presentarse en el puesto de trabajo.
La seleccin de personal por competencias es un tema muy reciente que esta
cautivando las empresas latinoamericanas que quieren asegurarse de contar con
un personal calificado y competente.

2. QU SON LAS COMPETENCIAS

LABORALES?
Existen mltiples y variadas definiciones en torno a la competencia laboral. Un
concepto generalmente aceptado la establece como una capacidad efectiva para
llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La
competencia laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin del trabajo, es
una capacidad real y demostrada.

DEFINICIONES DE COMPETENCIA LABORAL

Mxico: Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos de
desempeo en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes; stas son necesarias pero no suficientes por s
mismas para un desempeo efectivo.
Espaa: "Las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las
capacidades que permiten el desempeo de una ocupacin, respecto a los niveles
requeridos en el empleo. "Es algo ms que el conocimiento tcnico que hace
referencia al saber y al saber-hacer". El concepto de competencia engloba no slo
las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino
tambin un conjunto de comportamientos, facultad de anlisis, toma de decisiones,
transmisin de informacin, etc., considerados necesarios para el pleno desempeo
de la ocupacin.
OIT: La competencia laboral es la construccin social de aprendizajes significativos
y tiles para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo que se
obtiene no slo a travs de la instruccin, sino tambin y en gran medidamediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo.
Cabe mencionar que la OIT ha definido el concepto de "Competencia Profesional"
como la idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo
eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello. En este caso, los
conceptos competencia y calificacin, se asocian fuertemente dado que la
calificacin se considera una capacidad adquirida para realizar un trabajo o
desempear un puesto de trabajo.
Quebec: Una competencia es el conjunto de comportamientos socio afectivos y
habilidades cognoscitivas, psicolgicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a
cabo adecuadamente un papel, una funcin, una actividad o una tarea.
Consejo Federal de Cultura y Educacin (Argentina): Un conjunto identificable
y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionados entre s
que permiten desempeos satisfactorios en situaciones reales de trabajo, segn
estndares utilizados en el rea ocupacional.
Australia: La competencia se concibe como una compleja estructura de atributos
necesarios para el desempeo de situaciones especficas. Es una compleja
combinacin de atributos (conocimiento, actitudes, valores y habilidades) y las
tareas que se tienen que desempear en determinadas situaciones.

Este, ha sido llamado un enfoque holstico en la medida en que integra y relaciona

atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales
simultneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar de trabajo. Nos
permite incorporar la tica y los valores como elementos del desempeo
competente.
Alemania: Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos,
destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesin, puede resolver los
problemas profesionales de forma autnoma y flexible, est capacitado para
colaborar en su entorno profesional y en la organizacin del trabajo.
National Council for Vocational Qualifications (NCVQ): En el sistema ingls,
ms que encontrar una definicin de competencia laboral, el concepto se encuentra
latente en la estructura del sistema normalizado. La competencia laboral se
identifica en las normas a travs de la definicin de elementos de competencia
(logros laborales que un trabajador es capaz de conseguir), criterios de desempeo
(definiciones acerca de la calidad), el campo de aplicacin y los conocimientos
requeridos.
En este sistema se han definido cinco niveles de competencia que permiten
diferenciar el grado de autonoma, la variabilidad, la responsabilidad por recursos, la
aplicacin de conocimientos bsicos, la amplitud y alcance de las habilidades y
destrezas, la supervisin del trabajo de otros y la transferibilidad de un mbito de
trabajo a otro.

LA COMPETENCIA LABORAL
Es la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral
plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de xito en
la ejecucin del trabajo, es una capacidad real y demostrada.
Diversos enfoques existen sobre el tema de competencia laboral, Ej.
Competencia laboral es:
Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos de
desempeo en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes; estas son necesarias pero no suficientes por s
mismas para un desempeo efectivo.
Ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeo de una ocupacin,
respecto a los niveles requeridos en el empleo. "Es algo ms que el conocimiento
tcnico que hace referencia al saber y al saber-hacer".
Construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el desempeo
productivo en una situacin real de trabajo que se obtiene no slo a travs de la
instruccin, sino tambin y en gran medida- mediante el aprendizaje por
experiencia en situaciones concretas de trabajo.

COMPETENCIAS LABORALES:
Qu son las Competencias Laborales?
No hablamos de nada nuevo, pues ste concepto fue utilizado por David
McClelland hace unos 30 aos atrs, quin a travs de sus investigaciones
demostr que las evaluaciones y Tests tradicionales que decan predecir el
desempeo exitoso eran insuficientes.
A travs del tiempo se han dado a conocer diferentes definiciones, sin embargo,
creo poder resumirlas a continuacin:

COMPETENCIA: Capacidad de
desarrollar eficazmente un trabajo,
utilizando los conocimientos, habilidades,
destrezas y comprensin necesarios, as
como los atributos que faciliten
solucionar situaciones contingentes y
problemas.
Podra interpretarse tambin en el siguiente grfico:

A partir de dicho concepto se han ensayado tipologas, clasificaciones y

gradaciones de competencias, desde distintos puntos de vista y tendencias
emergentes.
Una vez lograda la identificacin de las competencias a travs de un anlisis
tcnico de las conductas de individuos de xito, se obtiene una estructura
conformada por: los conocimientos aplicados, habilidades desarrolladas y
actitudes demostradas. Con dichos elementos concurrentes es que podemos

formar los criterios que nos permitan seleccionar, evaluar, formar, desarrollar y
remunerar a los trabajadores.
Conducir una gestin integral con enfoque en competencias bien orientadas nos
permitir:
Alinear el aporte del capital humano con las necesidades estratgicas de la
organizacin.
Administrar de manera eficiente el activo intelectual de nuestros trabajadores y
a travs de ello los activos a su cargo.
Evaluar su desempeo en base a resultados y conocer el personal de
desempeo medio que requiere desarrollo para un desempeo superior.
Remunerar al personal de manera justa.
Determinar la llamada brecha tcnica y el esfuerzo formativo necesario para la
movilidad funcional del personal.
Establecer cuantitativamente el valor agregado a travs de competencias, as
como tambin el retorno de su inversin (ROI)
Establecer su ventaja competitiva en el mercado.
Cabe sealar que la Gestin por Competencias no es slo responsabilidad de la
funcin de Recursos Humanos, sino que compromete tanto a la Alta Direccin
como al personal de lnea.

EVOLUCIN Y TIPOLOGAS
LOS DETERMINANTES DEL
DESEMPEO LABORAL

EVOLUCIN
Debido a las tendencias crecientes de los pases industrializados que instauraron
estrategias competitivas basadas en productividad la Comisin de Secretara
para Lograr Nuevas Habilidades de Estados Unidos (en ingls Secretarys

Commission on Achieving New Skills - SCANS) emiti un informe para 1992 en

el cual identific cinco categoras generales de competencias transversales:
SCANS, 1992: Competencias Transversales
Gestin de recursos: tiempo, dinero, materiales y distribucin, personal.
Relaciones interpersonales: trabajo en equipo, ensear a otros, servicio a
clientes, desplegar liderazgo, negociar y trabajar con personas diversas.
Gestin de informacin: buscar y evaluar informacin, organizar y mantener
sistemas de informacin, interpretar y comunicar, usar computadoras.
Comprensin sistmica: comprender interrelaciones complejas, entender
sistemas, monitorear y corregir desempeos, mejorar o disear sistemas.
Dominio tecnolgico: seleccionar tecnologas, aplicarlas en la tarea, dar
mantenimiento y reparar equipos.
Perspectivas Conceptuales
Andrew Gonzci formula en 1996 las siguientes tendencias de tipificacin:

Competencias Clave y Tipologas: Bunk

Llamadas tambin competencias crticas y en ingls Core Competencies;
referidas a aquellas que posibilitan desarrollar un desempeo exitoso en
diferentes contextos. Segn el alemn G.Bunk podemos tipificarlas en:
Competencia tcnica: es el dominio experto de las tareas y contenidos del
mbito de trabajo, as como los conocimientos y destrezas necesarios para ello.
Competencia metodolgica: implica reaccionar aplicando el procedimiento
adecuado a las tareas encomendadas y a las irregularidades que se presenten,

encontrar soluciones y transferir experiencias a las nuevas situaciones de

trabajo.
Competencia social: colaborar con otras personas en forma comunicativa y
constructiva, mostrar un comportamiento orientado al grupo y un entendimiento
interpersonal.
Competencia participativa: participar en la organizacin de ambiente de
trabajo, tanto el inmediato como el del entorno capacidad de organizar y decidir,
as como de aceptar responsabilidades.
Competencias Clave y Tipologas: Mertens
Segn Leonard Mertens los tipos de competencias se dividen en:

COMPETENCIAS BSICAS
1

Capacidades intelectuales indispensables para el aprendizaje de una

profesin.
Competencias cognitivas, tcnicas y metodolgicas adquiridas en
niveles educativos previos.
Ejemplo: uso adecuado del lenguaje escrito, oral y matemtico.

2
3

COMPETENCIAS GENRICAS
1

Atributos compartidos que pueden generarse en cualquier

disciplina, comunes entre las profesiones.
Su importancia radica en la necesidad de responder a las demandas
de un mundo cambiante.
3
Ejemplos: capacidad de anlisis y sntesis, autoaprendizaje,
resolucin de problemas, aplicacin de conocimientos, gestin de la
informacin, etc.
COMPETENCIAS ESPECFICAS
1

2
3
4

Se relacionan con la disciplina, son propias de cada profesin.

Permiten la comparabilidad entre los diferentes programas de una
disciplina y la definicin de cada profesin.
Son consecuencia de los conocimientos y las habilidades adquiridos
a travs de un programa educativo: resultado de aprendizaje
Ejemplo: mtodos y tcnicas especficos propios de una profesin

Competencias genricas: se relacionan con los comportamientos y actitudes

laborales propios de diferentes mbitos de produccin, como, por ejemplo, la
capacidad para el trabajo en equipo, habilidades para la negociacin,
planificacin, etc.
Competencias bsicas: son las que se relacionan con la formacin y que
permiten el ingreso al trabajo: habilidades para la lectura y escritura,
comunicacin oral, clculo, entre otras.

Competencias Tcnicas o especficas: se relacionan con los aspectos

tcnicos directamente relacionados con la ocupacin y no son tan fcilmente
transferibles a otros contextos laborales como: la operacin de maquinaria
especializada, la formulacin de proyectos de infraestructura, etc.).
Consideraciones Finales
Es importante, pues, ir avanzando hacia un suerte de catlogo de competencias;
lo que se inici con las tipologas que hemos expuesto y que posteriormente
ayudarn a exponer los sistemas de Identificacin de Competencias.
Adems, es importante tomar en cuenta que debemos tambien prepararnos de
manera slida para enfrentar el reto no slo a nivel de al empresa sino a nivel
sectorial de modo concertado, por ello citar nuevamente a Eduardo Martnez,
quien mencion cuales podran ser las ventajas y limitaciones de un modelo de
gestin por competencias:
Ventajas:

El Enfoque por Competencias responde mejor a los requisitos del puesto.

Hace ms transparente el mercado de trabajo (al utilizar la certificacin de
competencias)
En las empresas la gestin de personal puede ser mas eficiente (se
compensa ms equitativamente)

Limitaciones:

La certificacin por competencias no es aplicable en los pases en donde

las relaciones laborales se basan en ttulos profesionales. Son pocos los
pases que tengan sistemas de certificacin por competencias. En Europa
en el Seminario CEDEFOP se discuti el enfoque y su aplicacin en la
certificacin y concluyeron que es una idea muy buena pero difcil de
implementar porque los sistemas de certificacin y educacin requieren
actualizacin costosa de programas y estndares e instrumentos de
certificacin y educacin (imaginarse el tener que montar sistemas de
pruebas para certificarse). Por ahora se prueban en el trabajo mismo, es
decir, el costo de la certificacin lo asume el empleador, sin embargo a
futuro el costo debe ser de la colectividad.
La gestin por competencias puede generar conflictos (se conocen
algunos casos de reclamos entre empleadores y sindicatos). Los
empleadores sostienen que deben efectuarse mejoras salariales sobre
certificados y no sobre productividad. Los trabajadores manifiestan que
los empleadores subirn artificialmente los estndares para no subir los
sueldos.

APROXIMACIN A LAS NORMAS ISO AO 2000

Yendo al terreno de la identificacin del perfil de competencia laboral que pide la
norma ISO en su nueva versin, conviene primero aclarar el concepto de
competencia.
La competencia laboral se puede definir de diferentes maneras, segn el
contexto en que se la plantea y el enfoque epistemolgico de que se parte.

10

La definicin ms elemental de competencia laboral sera: las capacidades

demostradas por la persona en situaciones concretas de trabajo.
Para que las definiciones adquieran significado, las tenemos que contextualizar.
En este caso lo es la norma ISO 9000: 2000.
Ubicndola en este contexto, la competencia laboral se puede definir como las
capacidades demostradas por la persona para contribuir a la
satisfaccin del cliente y a la mejora continua de los procesos de calidad
y eficiencia en las organizaciones.
Ya ubicados y con la finalidad de prepararnos para la identificacin de nuestras
propias competencias individuales u organizacionales debemos conocer los
principios de la gestin de la calidad en los que se sustentan las normas
revisadas de la serie ISO 9000:2000, las cuales sealamos a continuacin:
1. Enfoque en el cliente: Siendo nuestra obligacin orientar nuestros
esfuerzos a la satisfaccin del cliente, es menester identificar, analizar y
satisfacer sus necesidades y, ms an superarlas.
2. Liderazgo: Quienes lideran las organizaciones deben establecer
claramente la misin, visin y objetivos a los cuales se dirigen,
manteniendo una comunicacin fluida.
3. Participacin del personal: Todos los que participan en los procesos
de la organizacin deben sentir que estn contribuyendo positivamente a
alcanzar las metas trazadas, motivndolos a que pongan a disposicin de
la empresa lo mejor de sus capacidades y aptitudes.
4. Enfoque en el proceso: Bajo ste principio debemos realizar una
definicin, desde el punto de vista sistemtico, de las actividades de la
organizacin, convirtindolos en procesos, de tal manera que se
determine claramente las responsabilidades y se efecte los anlisis y
mediciones necesarias para una gestin eficiente de los recursos orientada
a la consecucin de los objetivos.
5. Gestin basada en los sistemas: A travs de interrelacionar los
procesos bajo un sistema adecuado, se lograrn una mejor eficiencia y
eficacia que permitan alcanzar los objetivos de manea integral.
6. Mejora continua: Con la finalidad de mantener nuestros procesos
debidamente sincronizados y funcionando de manera armnica y eficiente
en concordancia con las metas trazadas y en relacin con el entorno.
7. Toma de decisiones basada en hechos: Hoy ms que nunca las
decisiones deben tomarse previo a un exhaustivo anlisis de la
informacin recoletada, asegurndose de su confiabilidad y exactitud.
8. Relacin mutuamente beneficiosa con los proveedores: El formar
parte de la cadena de valor en la cual se mantiene ua estrecha
interdependencia con los proveedores nos obliga a estar atentos a los

11

cambios en el entorno, as como a contemplar la posibilidad de establecer

procesos integrados dirigidos a una gestin eficiente de los recursos.
Finalmente slo queda aadir que, de la profundizacin que hagamos en el
anlisis y la analoga de los principios aqu descritos con los objetivos trazados
por nuestra organizacin, se obtendr una identificacin de competencias
adecuada y certera.

COMPETENCIAS LABORALES.
IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS
Cada vez resulta ms limitada y de poca utilidad la descripcin de un puesto a
partir del anlisis tradicional de tareas, basada en la observacin de tiempos y
movimientos. Esta tcnica ha dejado de ser funcional para determinar cmo se
logran objetivos complejos y dinmicos.
Es necesario que el anlisis de competencias requeridas incluya situaciones y
variables que reflejen el alcance o extensin del aprendizaje, como son la
resolucin de situaciones imprevistas, la comunicacin, el trabajo en equipo, la
inteligencia emocional; as como la relacin de todas estas capacidades con la
especialidad tcnica, ya que esto determina la profundidad del aprendizaje .
Definicin:
Es el proceso que se sigue para establecer, a
partir de una actividad de trabajo, las
competencias que se ponen en juego con el
fin de desempear tal actividad, en forma
excelente.
La cobertura de la identificacin puede ir desde el puesto de trabajo hasta un
concepto ms amplio de rea ocupacional o mbito de trabajo.

MODELOS
Los modelos de instrumentacin de la competencia laboral que existen a nivel
mundial son mltiples, segn el enfoque que se quiera dar al aprendizaje del
personal y la posicin que ocupa la persona en la estructura de mando y
responsabilidades de la organizacin.
Pueden coexistir varios enfoques a la vez en la organizacin, sin que esto afecte
negativamente la coherencia como sistema.

Los modelos existentes se pueden clasificar en tres clases:

funcionalista, conductista y constructivista. (Mertens)
MODELO FUNCIONAL. La aproximacin funcional refiere a desempeos o
resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de
un anlisis de las funciones que componen el proceso productivo. Generalmente
se usa este modelo a nivel operativo y se circunscribe a aspectos tcnicos.

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Las evidencias que modelos de este tipo piden son: de producto; los resultados
de las observaciones de la ejecucin de una operacin; y, de conocimientos
asociados.
Por ejemplo en la industria del vestido, una evidencia de producto es el
ensamble de una pieza con dobleces, botones y que cumple con la calidad en el
acabado; una evidencia de desempeo es la observacin en el manejo de la
mquina y del orden y limpieza que la operadora mantiene en su lugar de
trabajo; una evidencia de conocimiento es la identificacin de las partes de la
mquina de coser y sus funciones, y la explicacin de cmo asegurar la calidad
en su puesto de trabajo.
MODELO CONDUCTISTA. El modelo conductista se centra en identificar las
capacidades de fondo de la persona que conlleva a desempeos superiores en la
organizacin. Generalmente se aplica a los niveles directivos en la organizacin y
se circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no
predefinidas.
Por ejemplo, capacidad analtica, toma de decisiones, liderazgo, comunicacin
efectiva de objetivos, creatividad, adaptabilidad. En este caso los desempeos a
demostrar por la persona no se derivan de los procesos de la organizacin sino
de un anlisis de las capacidades de fondo de las personas que se han destacado
en las organizaciones. Por ejemplo, capacidades a demostrar en Liderazgo
pueden ser: a) Plantear objetivos claros; b) Estimular y dar direccin a equipos
de trabajo; c) Tomar responsabilidad y adjudicar sus acciones; d) Identificar las
fortalezas de otros y delegar tareas adecuadamente; entre otras.
MODELO CONSTRUCTIVISTA. En el modelo constructivista no se define a
priori las competencias del personal, sino las construye a partir del anlisis y
proceso de solucin de problemas y disfunciones que se presentan en la
organizacin. En esta perspectiva, las competencias estn ligadas a los procesos
en la organizacin: es el desarrollo de las competencias y la mejora de los
procesos.
Por ejemplo, en una empresa se hace conciencia entre el personal directivo y
operativo, que no se tienen definidas rutinas de mantenimiento preventivo, ni las
tcnicas para el predictivo. A la vez que se disean stas rutinas y tcnicas, las
competencias del personal implicadas van emergiendo. Desde sta perspectiva no
interesa identificar como competencia las capacidades existentes y
predeterminadas, sino las que emergen en los procesos de mejora.
En los siguientes artculos nos ocuparemos de la Tcnica de Incidentes Crticos y
posteriormente de las Metodologas de Identificacin

LA TCNICA DE INCIDENTES CRTICOS.

Esta tcnica utilizada por Flanagan en 1954 ha sido innovada y utilizada con
algunas variantes a travs de los aos y es uno de los recursos que se pueden
emplear para:
* Realizar un proceso de seleccin de personal.

13

* Realizar una evaluacin del rendimiento laboral de los trabajadores de una

organizacin.
* Realizar un diagnstico de necesidades de formacin.
* Realizar un anlisis de competencias.
* Identificar competencias.
Dado que los artculos precedentes estn orientados a la Identificacin de
Competencias, obviaremos los comentarios con respecto a las dems
aplicaciones.
Aplicacin. La tcnica de incidentes crticos tiene dos formas de utilizacin:
* Cuestionario.
* Entrevista de Incidentes Crticos.
Cuestionario. En el formulario a utilizar se pueden incluir las siguientes
interrogantes:
* Descripcin del incidente.
*
*
*
*
*

Cules fueron las circunstancias generales que condujeron a ese incidente?

Descripcin lo ms exacta posible de lo que hizo que le pareci tan eficiente.
Cundo se produjo?
Cunto tiempo hace que el operario est en ese puesto de trabajo?
Cunto tiempo lleva ese trabajador en la empresa?

Mediante el cuestionario se recaba informacin acerca de la eficacia laboral, para

recabar los incidentes de ineficacia se redacta el cuestionario en negativo.
Entrevista. Debido a que las descripciones de conducta necesarias para
identificar competencias no son una expresin tangible que proporciona una
base slida al momento de gestionar el recurso humano, es necesario tomar
ejemplos de conductas de la vida real, esto se lleva a cabo mediante una serie
de entrevistas de incidentes crticos (BEI del ingls: Behavioral Event Interview)
a la muestra representativa seleccionada por el panel de expertos.
Esta herramienta diseada y utilizada ampliamente por el Dr. David Mc.Clelland
y su equipo en Mc.Ber & Company, y que sustenta los modelos de competencias
bajo el supuesto bsico de que, el mejor predictor del desempeo futuro de una
persona es su desempeo pasado.
La B.E.I. consiste en una entrevista altamente estructurada, profunda y
detallada del desempeo pasado del candidato, la cual permite identificar y
medir el grado de recurrencia, consistencia y solidez de las competencias del
sujeto, evidenciadas en el repertorio de comportamientos que ste ha
desplegado en su actuacin exitosa como titular de un cargo en particular. Las
investigaciones evidencian que, mientras ms recurrentes y slidas son las
competencias del sujeto, mucho mejor y ms exitoso es su desempeo
profesional y gerencial.
De igual forma, mientras menos recurrentes y slidas son las competencias del
sujeto, menos eficaz y competente es su desempeo, produciendo resultados

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promedios o de baja calidad. El supuesto clave de ambas conclusiones

documentado en la literatura es que, existe una relacin causal entre
competencias y desempeo exitoso.
Los protocolos de las BEI proporcionan abundantes datos e informacin para la
identificacin de las competencias, y unas descripciones muy concretas de las
conductas crticas de trabajo en situaciones especficas. Por medio de esto se
puede hacer una estimacin acerca de cundo, cmo, dnde, adquirieron sus
competencias clave.
Ventajas que ofrecen las entrevistas BEI:
* Identificacin emprica de competencias superiores o diferentes de las
generadas por el panel de expertos.
* Precisin acerca de lo que son las competencias y la forma en que se expresan
en los puestos de trabajo y organizaciones concretas.
* Inexistencias de sesgos raciales, de sexo, o culturales.
En la entrevista de incidente crticos el entrevistador a travs de una serie de
preguntas abiertas pide al entrevistado le describa lo que hizo, dijo, pens y
sinti durante una experiencia concreta. El entrevistador, debe invitar a los
entrevistados a narrar las acciones concretas, que tuvieron lugar en el pasado.
De esta forma logra obtener las experiencias del entrevistado tal y como fueron
y como l las vivi.
Con las entrevistas de incidentes crticos, no se permite a los entrevistados
sacar conclusiones sobre sus experiencias pasadas. Lo que interesa es averiguar
los motivos, habilidades y conocimientos que realmente tiene y usa el
entrevistado.
La entrevista de incidentes crticos utiliza la estrategia de exploracin
estructurada, buscando los indicios de que esa persona posee una serie de
competencias claves investigando si las ha realizado con anterioridad.
Al evaluar una determinada competencia, partimos de una pregunta abierta, por
ejemplo:
Cunteme una ocasin en la que hubiera hecho algo nuevo o de manera
diferente y que origin una mejora en su puesto de trabajo, departamento o en
la organizacin?
Donde la pregunta est orientada a evaluar la innovacin del entrevistado. Como
muchas veces el entrevistado suele brindar respuestas muy generales a una
pregunta abierta o tiende a perderse describiendo comportamientos no
relevantes, y debemos obtener los datos suficientes para conocer qu hizo, dijo,
sinti y pens durante la situacin concreta que nos describe, se utiliza adems
las siguientes preguntas:
*
*
*
*

Qu hizo que llegase a esa situacin?

Quines intervinieron?
Qu pens en esa situacin?
Cul era su papel?

15

* Qu hizo usted?
* Qu resultado se produjo?
Estas preguntas nos permiten obtener mayor informacin del entrevistado (sin
sugerir palabras o dirigir sus respuestas) de manera que no se pierda en
generalizaciones y narre lo que ocurri como l lo vivi, y as podamos obtener
la mayor cantidad de informacin relevante para un adecuado anlisis.
Auto evaluacin. Siempre que termine de realizar una entrevista reflexione
acerca de su desempeo y el cumplimiento de sus objetivos, pregntese:
* He explorado todas las competencias indicadas en el perfil y/o detectadas en
los cuestionarios?
* Me familiaric previamente con los indicadores comportamentales para una
adecuada evaluacin?
* He observado la tcnica y estructura?
* Formul las preguntas adecuadas y evit las preguntas directivas?
* Evit las generalizaciones y conduje la entrevista por hechos relevantes?

ANLISIS FUNCIONAL
El anlisis funcional es una metodologa analtica que consiste en el
establecimiento de las competencias laborales a travs de la identificacin y
ordenamiento de las funciones productivas, describiendo de manera precisa un
rea ocupacional desde su propsito principal hasta las contribuciones
individuales requeridas para su cumplimiento (Conocer, 1998).
En esta metodologa, se va desglosando el propsito principal en funciones, bajo
una relacin de resultado-causa donde cada funcin debe delimitarse y
separarse de su contexto laboral concreto.
Trminos. Propsito Principal: describe la razn de ser de la actividad
productiva, le empresa, o sector, segn sea el nivel en el cual se est llevando a
cabo el anlisis. El resultado de la actividad que se analiza se describe en forma
concreta.
Funcin (Funcin clave): proceso integrado y articulado de procedimientos que

involucran desempeos individuales, dirigidos al logro de los objetivos de

produccin de bienes o servicios.
Subsuncin (Funcin Principal): contiene de manera ms precisa y orgnica el
procedimiento seguido en el proceso productivo. Permite el ordenamiento de los
diversos procedimientos tcnicos y organizacionales en una determinada rea de
Competencia Laboral.
Unidad de Competencia: agrupa los aportes y logros individuales (como
elementos de competencia) y reconceptualiza el denominado puesto de trabajo,
pudindose observar diversos puestos integrados, redefinidos en trminos de
funciones productivas. La unidad no slo se refiere a las funciones directamente
relacionadas con el objetivo del empleo, incluye cualquier requerimiento
relacionado con la salud y la seguridad, la calidad y las relaciones de trabajo.

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Elemento de Competencia: parte constitutiva de una unidad de competencia que

corresponde a la funcin productiva individualizada, es decir, que expresa lo que
una persona debe ser capaz de hacer en el trabajo. Estn referidos a acciones
comportamientos y resultados que el trabajador logra con su desempeo. Se
completan con criterios de desempeo, evidencias de desempeo, evidencias de
conocimiento y el contexto de aplicacin .

COMPLEMENTOS DE ELEMENTOS
Criterios de Desempeo: es el conjunto de atributos que debern presentar
tanto los resultados obtenidos, como el desempeo mismo de un elemento de
competencia; es decir, el cmo y el qu se espera del desempeo. Los criterios
de desempeo se asocian a los elementos de competencia.

La persona es competente cuando...

Evidencias de Desempeo: son las situaciones, los resultados o productos
requeridos para demostrar un desempeo eficiente en las circunstancias y
mbitos productivos en donde el individuo prueba, mediante evaluacin, su
competencia. Las evidencias por desempeo se encuentran delimitadas por el
contexto de desempeo laboral.

En el desempeo de la actividad, la
persona debe mostrar las siguientes
evidencias:...
Evidencias de Conocimiento: la posesin individual de un conjunto de
conocimientos, teoras y principios que sustentan en el individuo un desempeo
eficiente, facilitando la transferibilidad de sus desempeos. Dicha evidencia es
asociada al proceso de evaluacin.

En el desempeo de la actividad, la
persona debe demostrar que conoce:...
Contexto de aplicacin: describe la variedad de circunstancias y mbitos
posibles en los que un trabajador debe demostrar la competencia. Es decir,
describe el ambiente productivo en donde el individuo aplica el elemento de
competencia y ofrece indicadores para juzgar que las demostraciones del
desempeo son suficientes para validarlo.

El contexto en el cual se desarrolla la

actividad
comprende
los
siguientes
rubros:...

17

Niveles de Anlisis

Ejemplo:
La redaccin de propsito principal, la funcin (clave), y unidades (funciones
bsicas) se realiza siguiendo la siguiente sintaxis:

18

3. LA ENTREVISTA
QUE ES ENTREVISTAR?
La entrevista de trabajo es un encuentro cara a cara que permite comprobar la
idoneidad de la candidatura para un puesto en concreto. Se trata de ver si se
tienen determinadas competencias, que conforman el perfil requerido para el
puesto ofertado. (Fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas del back
round del individuo). Tambin es importante para averiguar el estilo personal,
temperamento y habilidades sociales con las que se cuenta o dispone el
candidato, as como sus puntos fuertes y dbiles ante los dems candidatos.
Se orienta a fijar un puente de comunicacin que posibilite el dilogo franco
entre ambas partes.
Entrevista laboral
Como una obra de teatro, en la vida estamos todo el tiempo representando
roles. Los roles sociales de por s estn definidos con anticipacin y todos
esperan que nos enmarquemos en ellos. Esto no significa falta de seguridad ni
falsedad, sino que es una adecuacin a las exigencias sociales.
Para este caso puntual de entrevista existen 2 actores:

Entrevistador
Entrevistado

En ambos casos pueden ser una o ms personas, las que van a cumplir con un
objetivo, que es la piedra fundamental de toda actuacin.
El objetivo del entrevistador ser el de captar las cualidades y capacidades del
entrevistado y ste, a su vez, intentar comunicar sus potencialidades de la
manera ms cristalina.
De lo expresado anteriormente, podemos inferir que el objetivo constituye un
aspecto muy importante en el proceso de la entrevista, en este sentido su logro
depender que se establezca un verdadero puente de comunicacin entre ellos.
Aspectos prcticos que hacen, normalmente, ms eficaz y productiva una
entrevista en el mbito laboral de la empresa. Estamos, por tanto, situndonos
muy lejos de aquellas entrevistas que no persigan esa finalidad, entre las
muchas que a diario se producen en todas las empresas y organizaciones.
a)

Preparacin de la entrevista

La improvisacin de una entrevista no es una buena prctica, salvo que se trate

de cuestiones rutinarias o meramente informativas. Es preferible perder unos
minutos en pensar a quien se va a recibir, por qu y para qu. Si la entrevista
tiene propsitos concretos es bueno clarificarlos, al menos mentalmente, antes
de su inicio. En aquellas entrevistas en que se vaya a manejar datos o
informaciones, es preferible buscarlos y prepararlos previamente. Y exigir al
interlocutor que los traiga, igualmente, organizados y listos para presentarlos o
hablar sobre ellos.

19

Con frecuencia se acude a las entrevistas o reuniones jefe-subordinado sin esa

preparacin. De ese modo, aparte de perder tiempo en centrar los temas y
buscar documentos, se pierde eficacia. Es preferible que ambas partes lleven
estudiado y preparado el tema o temas a tratar.
b)

Como comienza la entrevista

Es completamente diferente la entrevista jefe- subordinados que se celebra

habitualmente e incluso con periodicidad, a la que se produce con nuevos
empleados, aspirantes a entrar en la empresa o la de un jefe con alguno de sus
empleados con los que no suele reunirse generalmente.
En estos supuestos, sealados en segundo lugar, con interlocutores no
habituales, adquiere relevancia la forma de comenzar la entrevista. Con
frecuencia el subordinado, nuevo empleado o candidato de un proceso de
seleccin estn nerviosos y algo tensos a la entrada a la reunin. Esto mismo
sucede, en empresas grandes y con muchos empleados, cuando un gran jefe se
entrevista con un trabajador cualquiera de la empresa lo que suele ser una
experiencia novedosa para este ltimo.
Al inicio de una entrevista ha de procurarse que el que es recibido se encuentre
cmodo y relajado desde el primer momento. Hay que romper el hielo inicial y
disipar los temores que aquel trae, disminuir la tensin inicial. Por tanto, se le
debe de invitar a sentarse, que se ponga cmodo, decir algunas palabras en
clave ms o menos informal, amable y desenfadada que permitan al que entra
distraer su atencin de sus temores y ponerse en situacin de empezar a
hablar con normalidad y sin rigidices excesivas.
Los dos o tres primeros minutos de una entrevista son, por lo general,
vitales para el xito de la misma. De ah la importancia de este aspecto.
Aparte de lo indicado, hay factores que suelen garantizar un mejor desarrollo
de una entrevista, desde el punto de vista de la actitud del entrevistado. As,
por ejemplo, es sabido que celebrar la entrevista sentados alrededor de una
mesa redonda, de reuniones, es preferible a hacerlo en la mesa del jefe, con el
entrevistado sentado enfrente. Esto ltimo es conveniente, solamente en el
caso de que se quiera marcar bien las distancias y la autoridad del
entrevistador. El entrevistado suele mostrarse ms cohibido en la mesa del jefe
que en una mesa de reuniones en la que parecen marcarse roles de cierta
igualdad para hablar.
c)

Realizacin de la entrevista

Es fundamental saber escuchar, especialmente en aquellos casos en los que

el objeto de la entrevista o reunin no sea, nicamente, dar rdenes, impartir
instrucciones o llamar la atencin por alguna cuestin sucedida al entrevistado.
No solamente hay que saber escuchar sino que hay que dar seales de que se
est escuchando. Pero no ms all de lo necesario. La reunin o entrevista ha
de durar lo justo para cumplir con su finalidad, sin excesos innecesarios, pero
sin que se noten prisas o agobios de tiempo. El entrevistado no debe sentirse

20

impelido por la presin de la falta de tiempo, aun sabiendo que ste es,
generalmente, un bien escaso y limitado.
Quien entrevista, aparte de no mostrar prisa, debe dejar hablar, estimular
al entrevistado para que hable y participe en la reunin, evitar disgresiones
largas, reconducir la conversacin cuando se sale del camino, para volver a
temas que se quedaron incompletos o sin tocar con la amplitud necesaria. Es
una buena prctica hacerle preguntas cortas al entrevistado que suponen una
invitacin a hablar o a continuar con un tema concreto.
La vieja expresin de el que ms habla es el que menos se entera esconde
mucha verdad en su interior. El que entrevista debera de hablar menos y as
escuchar ms, se enterar ms de lo que el entrevistado le dice. Y permitir
que ste diga ms cosas, que profundice en la conversacin. Es bueno,
adems, observar al entrevistado. Observar sus gestos y ademanes que
acompaan a sus palabras. Son muy indicativos y complementarios de lo que
dice.
Por lo general, no se debe cortar continuamente la exposicin del
entrevistado, adelantndose a sus palabras o conclusiones o preguntndole
nuevas cuestiones antes de terminar lo anterior. Esto solamente tiene utilidad,
cuando el entrevistado se atasca, divaga excesivamente o no concreta y centra
sus ideas. Pero nunca debe ser a causa de la impaciencia o la prisa del que
entrevista. Si hay prisa real es mejor, en ese caso, dejar la entrevista para otro
momento.
Existen actitudes del entrevistador, bastante frecuentes en gerentes, directivos
o jefes en la actualidad, que son enemigas de una buena entrevista. La
torpedean e impiden que sea, realmente, eficaz. Podemos citar, a modo de
ejemplo;
Preguntar sugiriendo la respuesta. Es lo que se denomina pregunta con

respuesta incluida.
Preguntar cuestiones en forma vaga e inconcreta, con ambigedad.
Hacer preguntas excesivamente generales.
Preguntar continuamente al entrevistado el por qu de sus afirmaciones o

comentarios. El por qu...? desarma y desanima, para seguir

comentando, informando o dialogando, al entrevistado.
Acorralar a preguntas al entrevistado.
Usar un lenguaje poco adecuado para la persona a la que se entrevista, de
forma que no entienda bien lo que se le quiere decir.
Entrar demasiado en temas ntimos o personales, cuando se observa que
el entrevistado es reacio a hablar o comentar sobre ellos.
Usar un lenguaje o modos excesivamente sarcsticos o humorsticos, en
relacin a la persona que se entrevista.
Mostrar aptitudes de enfado, irascibilidad, desgana, apata o,
simplemente, de excesiva distancia y desinters por la persona a la que
se entrevista.
Entrevistar en las peores horas y das de la semana o en momentos
inadecuados por las circunstancias del entrevistado. Por ejemplo y
siempre con carcter relativo segn los casos y los temas a tratar,
hacerlo unos instantes antes de salir del trabajo, un viernes por la tarde
o un lunes a primera hora de la maana.

21

d) Otras cuestiones de inters en una entrevista

Tienen inters para el entrevistador, normalmente, una serie de cuestiones o
aspectos relativos al entrevistado. De ah que es bueno no despreciarlos o
tenerlos en cuenta, segn las circunstancias de cada entrevista, el motivo de
la misma y cada caso en concreto. Pero podemos sealar algunos de ellos:
La mirada: evasiva, fija, directa, distrada.
La expresin de la cara: normal, expresiva, gesticulante, sobria, triste,

alegre.
La postura en su asiento: erguida, hundida, natural, en tensin.
El habla: locuacidad, desenfadada, apresurada, voz alta y firme, voz baja,
hablar mucho, hablar poco, habla con lentitud y parsimonia, nerviosa.
La actitud en general: Indiferencia, naturalidad, hostilidad, distante,
curiosa, en guardia, desinhibida, temerosa.
El modo de vestir: limpio, elegante, bien cuidado, descuidado,
extravagante, normal, con algo llamativo o fuera de lugar, adecuado,
inadecuado.
Apariencia general: serena, nerviosa, inteligente, enrgica, dbil,
simptica, antiptica, confiada, tmida, extrovertida, introvertida, seria,
risuea, jovial, triste, alegre.

Existe un clsico dilema en las entrevistas entre dos personas, tales como las
que estamos considerando en este trabajo. Se trata de si es bueno o no tomar
notas.
Nos referimos a la entrevista jefe-subordinado o a las entrevistas con nuevos
empleados o de seleccin de personal. Y, a su vez, centramos el dilema en el
jefe o directivo que est llevando a cabo la entrevista.
Si el entrevistador est tomando notas mientras se produce la entrevista y
habla el entrevistado, pueden aparecer los siguientes efectos negativos para el
buen fin de la entrevista:
Puede no atenderse adecuadamente al que habla y, en todo caso, puede

parecer al entrevistado que es as, que no se le presta la debida tencin.

El entrevistado puede inquietarse y ponerse nervioso y tenso al pensar
que se est tomando nota de todo lo que dice. Esto le puede coartar y
frenar en su exposicin, ponindose a la defensiva.
El entrevistado puede hablar con menos libertad y sinceridad, al tratar de
medir sus palabras.
A su vez, en ocasiones, le resulta preciso al que entrevista tomar notas que
le permitan recordar, ms tarde, los temas tratados o determinadas
afirmaciones o matices. En especial cuando se ha de entrevistar o reunirse,
consecutivamente, con varias personas.
Lo ms prctico y eficaz es tomar algunas notas sobre impresos ya preparados
o sobre papel, advirtiendo de ello al entrevistado y tranquilizndole al respecto.
Pero preferentemente pocas y concisas. Es mucho mejor escribir el resumen
de la entrevista tan pronto sta ha terminado y ha salido el entrevistado.

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En ese momento, se pueden anotar todas aquellas cuestiones que nos resulten
interesantes para recordarlas, ya que se tendrn frescas en la memoria.
Las entrevistas deben de tener la duracin precisa para que sean eficaces,
pero nada ms. El tiempo de ambos, entrevistador y entrevistado es
demasiado valioso para desperdiciarlo.
La entrevista debera de finalizar, normalmente, con el mismo tono de
cordialidad y educacin con que se habr comenzado. Nos seguimos refiriendo a
un tipo de entrevistas que no tiene nada que ver con las llamadas de atencin,
broncas, imparticin de rdenes y similares. Y, en el caso de subordinados,
teniendo en cuenta que no es la ltima y que se seguirn celebrando otras en
nuevas ocasiones

4. MODELOS LABORALES
TIPOS DE COMPETENCIAS
Hay dos tipos fundamentales de competencias que conviene distinguir: las
competencias tcnicas o de puesto, y las competencias directivas o
genricas. Las competencias tcnicas se refieren a aquellos atributos o rasgos
distintivos que requiere un trabajador excepcional en un puesto de trabajo
determinado. Las competencias tcnicas suelen influir conocimientos, habilidades,
o actitudes especficas necesarias para desempear una tarea concreta. Por
ejemplo, determinados puestos pueden requerir cierto dominio del ingls o de
escribir a mquina. En estos casos, dominio del ingls o saber escribir a mquina
seran competencias tcnicas para esos puestos.
Las competencias directivas son aquellos comportamientos observables y
habituales que posibilitan el xito de una persona en su funcin directiva. Estas
competencias son ms genricas y, aunque cada empresa pueda enfatizar ms
unas u otras, pueden estudiarse de manera conjunta a partir del anlisis de la
funcin directiva. En adelante, nos referiremos nicamente a este tipo de
competencias.
Siguiendo el modelo antropolgico de empresa propuesto por Prez Lpez (1998),
la funcin directiva consiste en disear estrategias que produzcan valor
econmico, desarrollando las capacidades de sus empleados y unindolos con la
misin de la empresa. Una estrategia que consiguiera valor econmico
empobreciendo las capacidades de sus empleados o disminuyendo su unidad con
la empresa no sera una estrategia vlida, puesto que, entre otras cosas,
debilitara la capacidad de la empresa para conseguir valor econmico en el
futuro. Por tanto, la funcin directiva incluye, adems de una dimensin
estratgica, otra dimensin que llamamos dimensin intratgica.
La intrategia se dirige al desarrollo de los empleados y al incremento de su grado
de compromiso con la misin de la empresa.
Mientras que la estrategia se mide por la eficacia de sus resultados econmicos, la
intrategia se mide por la unidad, esto es, el grado de compromiso y confianza de
los empleados con la empresa.

23

De este anlisis de la funcin directiva se deducen dos tipos de competencias

directivas: las competencias estratgicas, que son aquellas competencias
necesarias para obtener buenos resultados econmicos, y las competencias
intratgicas, que son aquellas competencias necesarias para desarrollar a los
empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa. A estos dos
tipos de competencias directivas propiamente empresariales, hay que aadir unas
competencias que llamamos de eficacia personal.
Las competencias de eficacia personal son aquellos hbitos que facilitan una
relacin eficaz de la persona con su entorno. Estos hbitos se refieren tanto al
equilibrio y desarrollo personal, como al mantenimiento de una relacin activa,
realista y estimulante con el entorno. Las competencias de eficacia personal
miden la capacidad de autodireccin, imprescindible para dirigir a otras personas.
Por ello estas competencias potencian la eficacia de las competencias estratgicas
e intratgicas y deben considerarse tambin como competencias directivas.
Se han propuesto diversos listados de competencias (ver, por ejemplo, LevyLeboyer, 1997) A continuacin de competencias bsicas del Cuestionario de
Competencias Directivas (CCD, 1998). Cada empresa debe decidir las
competencias que necesita desarrollar en sus directivos para conseguir sus fines
especficos El perfil de competencias elegido es una expresin clara y especfica de
la cultura que la empresa quiere promover y puede utilizarse, por tanto, como
herramienta de cambio cultural.

COMPETENCIAS ESTRATGICAS
Es el grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad
estratgica de un directivo y a su relacin con el entorno externo de la empresa.
Para este grupo proponemos las siguientes competencias bsicas:
Visin de negocio
Reconoce y aprovecha las oportunidades, los peligros y las fuerzas externas que
repercuten en la competitividad y efectividad del negocio.
Resolucin de problemas
Identifica los puntos clave de una situacin o problema complejo, y tiene
capacidad de sntesis y de toma de decisiones.
Gestin de recursos
Utiliza los recursos del modo ms idneo, rpido, econmico y eficaz para obtener
los resultados deseados.
Orientacin al cliente
Responde con prontitud y eficacia a las sugerencias y necesidades del cliente.
Red de relaciones efectivas
Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con personas clave dentro de
la empresa y del sector.
Negociacin
Consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que influyen
en su rea de responsabilidad.

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COMPETENCIAS INTRATGICAS
Es el grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad intratgica de
un directivo (su capacidad ejecutiva y de liderazgo) y a su relacin con el entorno
interno de la empresa. Para este grupo, proponemos las siguientes competencias
bsicas:
Comunicacin. Comunica de manera efectiva, empleando tanto procedimientos
formales como informales, y proporciona datos concretos para respaldar sus
observaciones y conclusiones
Organizacin. Asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar
el trabajo y planifica su seguimiento.
Empata. Escucha, tiene en cuenta las preocupaciones de los dems y respeta
sus sentimientos.
Delegacin. Se preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la
capacidad de tomar decisiones y de los recursos necesarios para lograr sus
objetivos.
'Coaching'. Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus reas de mejora y a
desarrollar sus habilidades y capacidades profesionales.
Trabajo en equipo. Fomenta un ambiente de colaboracin, comunicacin y
confianza entre los miembros de su equipo y los estimula hacia el logro de los
objetivos comunes.

COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL

Es el grupo de competencias directivas que se refiere a los hbitos bsicos de una
persona con ella misma y con su entorno. Estas competencias potencian la
eficacia de los otros dos grupos de competencias directivas: las estratgicas y las
intratgicas.
Proponemos una lista de cuatro competencias bsicas cada una de las cuales se
divide en tres subcompetencias.
Proactividad
Iniciativa. Muestra un comportamiento emprendedor, iniciando y empujando los
cambios necesarios con tenacidad.
Creatividad. Genera planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas
que se le presentan.
Autonoma personal. Toma decisiones con criterio propio, no como resultado de
una simple reaccin a su entorno.
Autogobierno

25

Disciplina. Hace en cada momento lo que se ha propuesto realizar, sin abandonar

su propsito a pesar de la dificultad de llevarlo a cabo.
Concentracin. Mantiene un alto grado de atencin ante uno o varios problemas
durante un largo penodo de tiempo.
Autocontrol. Controla sus emociones y acta de manera apropiada ante distintas
personas y situaciones.
Gestin personal
Gestin del tiempo. Prioriza sus objetivos, programan do sus actividades de
manera adecuada y ejecutndolas en el tiempo previsto.
Gestin del estrs. Mantiene el equilibrio personal ante situaciones de especial
tensin.
Gestin del riesgo. Toma decisiones adecuadas en situaciones de gran
responsabilidad y alto grado de incertidumbre.
Desarrollo personal
Autocrtica. Evala con frecuencia y profundidad su propio comportamiento y la
realidad que le circunda. Autoconocimiento Conoce sus puntos fuertes su puntos
dbiles, tanto en el mbito profesional como personal. Cambio personal Cambia
sus comportamientos. con el fin de fortalecer sus puntos fuertes y superar sus
puntos dbiles

EVALUACIN 360 DE LAS

COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Un procedimiento que se ha venido utilizando con xito en los ltimos aos para
evaluar las competencias directivas es la llamada "evaluacin 360", que consiste
en que una persona sea evaluada por su jefe, sus compaeros de trabajo, sus
colaboradores o subordinados.
Tambin pueden aadirse otras personas a la evaluacin, como, por ejemplo, los
clientes o los proveedores, dependiendo del tipo de puesto. En la mayora de los
casos, sin embargo, puede bastar con una evaluacin multifuente, aunque no
llegue a ser estrictamente de 360. Lo que es importante es complementar la
subjetividad de la evaluacin tradicional, en la que nicamente participa el jefe,
con otros, puntos de vista.
La evaluacin 360 no est exenta de riesgos y de malas interpretaciones. Para
usar eficazmente esta herramienta, conviene tener en cuenta una serie de
consideraciones.
1.
La primera consideracin es que hay
que tener muy claro y comunicar muy bien cul es el propsito de la
empresa al utilizar la herramienta. No es lo mismo utilizar la evaluacin
360 para el desarrollo profesional que utilizarla para tomar decisiones de
promocin o retribucin. Por un lado, los evaluadores tienden a puntuar de
distinto modo dependiendo del uso que se haga de los resultados:
especficamente, la herramienta es mucho menos fiable cuando la

26

evaluacin de competencias est ligada a la retribucin. Por otro lado, si el

jefe toma decisiones retributivas basndose en competencias, queda
limitada su capacidad de coaching, pues es muy difcil para una misma
persona hacer el papel de juez y educador al mismo tiempo. Por ello, es
recomendable no ligar la mejora de las competencias directivas a la
retribucin.
Adems, la prctica demuestra que la utilizacin de estas competencias
como criterio de promocin es suficiente incentivo para que los directivos se
esfuercen en desarrollarlas.
2.
La segunda consideracin es que
esta herramienta necesita, para que sea fiable, un entorno de confianza.
Para ello es imprescindible que se conozcan bien los lmites de la
confidencialidad de los datos y del anonimato de los evaluadores. Es
importante que tanto los evaluadores como los evaluados confen en las
personas, departamentos o instituciones que van a tener acceso a los datos
de la evaluacin. Para salvar el anonimato, se aconseja agregar la
informacin de un mnimo de tres evaluadores. Si se separa la informacin
por grupos (superior, colega, colaborador), conviene tener al menos tres
evaluadores en cada grupo. Esta condicin no ser siempre posible,
especialmente para la categora del superior. En estos casos, es necesario
informar al evaluador de que su informacin puede aparecer desagregada.
3.
La tercera consideracin es que el
evaluado necesita tener cierta capacidad de decisin sobre quines sern los
evaluadores. De este modo, es probable que el evaluado acepte ms
fcilmente los resultados de la evaluacin. Es tambin importante,
especialmente cuando los resultados se van a utilizar para tomar decisiones
de promocin o retribucin, que otra persona (normalmente el superior) d
su aprobacin a la lista de evaluadores propuestos por el evaluado. En
cualquier caso, los evaluadores deben representar suficientemente el rango
de actividades y relaciones que caracterizan al directivo evaluado.
4.
La ltima consideracin es que la
eficacia y el significado de la evaluacin dependen tambin de la
presentacin de los resultados. Esta presentacin debe tener en cuenta las
necesidades y los objetivos que se pretenden alcanzar con la evaluacin.
Algunas decisiones que se deben tomar consisten en incluir o no variables
tales como las siguientes: la informacin por tipos de evaluadores, la auto
evaluacin, la media de otros directivos, la evolucin temporal de los
resultados, la comparacin con un resultado ideal o esperado, los mximos y
mnimos obtenidos en cada competencia, la media y/o la distribucin,
comentarios escritos, etc. Es importante adoptar una presentacin grfica y
fcilmente asimilable de los resulta dos, haciendo uso de colores, lneas y
barras, adems de los nmeros obtenidos.

COMO DESARROLLAR LAS

COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Las competencias, por ser comportamientos habituales, son un resultado de las
caractersticas innatas, conocimientos, actitudes y habilidades de la persona. Las

27

caractersticas innatas son aquellos aspectos genticos que afectan al

comportamiento y son difciles de cambiar. Por tanto, al hablar de desarrollo de
competencias, nos vamos a concentrar en el desarrollo de conocimientos,
actitudes y habilidades Las vas para conseguir cada uno de estos desarrollos son
respectivamente, la informacin, la formacin y el entrenamiento.
Los conocimientos se obtienen a travs de la adquisicin de nuevos datos:
informacin cuantitativa y cualitativa sobre la realidad. Esto se consigue
habitualmente a travs de la asistencia a cursos o de la lectura de libros
especializados. As, para desarrollar cualquier tipo de competencia -por ejemplo,
negociacin, trabajo en equipo o gestin del tiempo, es conveniente empezar por
adquirir conocimientos tericos sobre el tema. Sin embargo, la transmisin de
conocimientos no es un proceso automtico. Para incorporar efectivamente la
nueva informacin al repertorio de conocimientos ya existente, se requiere
claridad de exposicin por parte del emisor, un medio de transmisin adecuado y
un cierto grado de apertura mental y esfuerzo intelectual por parte del receptor.
Las actitudes son aquellas motivaciones que una persona tiene frente a la accin.
El desarrollo de actitudes adecuadas requiere un proceso deformacin que
capacite a la persona para anticipar las consecuencias de sus acciones y
omisiones. De este modo, su capacidad de evaluar la realidad adquiere mayor
profundidad. Como consecuencia de ello, la persona puede tener nuevos motivos
para la accin. Por ejemplo, una persona que tiene los conocimientos tericos de
cmo trabajar en equipo, no necesariamente va a querer trabajar as.
Para ello, necesita primero ver la conveniencia del trabajo en equipo en algn
caso concreto. Una formacin adecuada puede ayudarle a descubrir las
consecuencias positivas que el trabajo en equipo tiene tanto para ella como para
los dems. Slo si quiere trabajar en equipo va a poder desarrollar esa
competencia. Lo mismo se puede decir para cualquier competencia.
Las habilidades son aquellas capacidades operativas que facilitan, la accin. El
desarrollo de habilidades requiere un proceso de entrenamiento. A travs de la
repeticin de actos se van adquiriendo nuevos hbitos y modos de actuar que
resultan eficaces. Por ejemplo, para desarrollar la competencia de gestin del
tiempo, una persona debe adquirir varias habilidades. Una de ellas es la utilizacin
eficaz de la agenda, que se compone a su vez de varios hbitos: programar las
distintas
actividades,
anotarlas
correctamente,
consultar
la
agenda
frecuentemente, etc. El desarrollo de esta habilidad requiere un entrenamiento
constante hasta adquirir esos hbitos.
Los conocimientos, actitudes y habilidades no se desarrollan de manera aislada.
Interactan dinmicamente en la formacin de las competencias sobre la base de
las caractersticas innatas de cada persona. Partiendo del modelo de evaluacin de
las decisiones directivas de Prez Lpez (1993).
En este modelo, el proceso de decisin que lleva a la accin empieza por dos tipos
de conocimiento: abstracto y experimental. El primero incluye los datos tericos y
la informacin a la que nos hemos referido ms arriba como conocimientos. El
segundo procede de la experiencia (vivencias y experimentos). El conocimiento
experimental produce una motivacin'' espontnea hacia la atractividad de la
accin. La actitud frente a una accin puede provenir de una motivacin

28

espontnea o racional. La motivacin racional aparece cuando la persona,

ejercitando su libertad, utiliza su conocimiento para anticipar las posibles
consecuencias de la accin. Este ejercicio es lo que Prez Lpez llama racionalidad
La motivacin racional nos lleva a actuar segn la conveniencia de la accin.
La virtualidad es el hbito que permite decidir segn la motivacin racional, es
decir segn lo que conviene hacer y no segn lo que es ms atractivo. Para que la
decisin se transforme en accin, se requieren las habilidades operativas
correspondientes. Finalmente, como consecuencia de la accin, se desarrollan an
ms las habilidades operativas y se producen nuevos conocimientos
experimentales.
Podemos aplicar este proceso a cualquiera de las competencias. Por ejemplo, en el
caso de la delegacin, un directivo que no tenga esta competencia podr empezar
a desarrollarla asistiendo a un curso en el que le explicaran en qu consiste la
delegacin. De esta manera, el directivo recibe informacin al respecto y ampla el
contenido de su conocimiento abstracto. Sin embargo, dado que hasta este
momento no ha delegado, su experiencia le inclina a no utilizar la delegacin y,
por ello, su actitud ante sta puede ser de una cierta repulsa. En consecuencia, es
muy probable que el curso sea insuficiente para cambiar sus hbitos en esta
competencia.
Un siguiente paso en el proceso de desarrollo de cualquier competencia es la
formacin adecuada, es decir, aquella que ayuda a la persona a pensar en las
consecuencias de sus acciones y omisiones. Esta formacin puede darse en cursos
interactivos que utilicen el mtodo del caso o en el mismo puesto de trabajo a
travs del coaching de su superior jerrquico.
Siguiendo con el ejemplo de la delegacin, el superior debera empezar por dar
ejemplo de esa competencia con su subordinado, delegndole temas concretos. A
la vez, le debera ayudar a pensar en las ventajas que este modo de proceder
puede tener para l y para sus subordinados. De esta manera, el directivo puede
ampliar su visin de la realidad, reforzando as su motivacin racional hacia la
conveniencia de la delegacin.
Un elemento necesario para el desarrollo de cualquier competencia es el querer
del directivo de poner en prctica lo que se le ha ayudado a descubrir a travs de
la informacin y la formacin externas. Este querer, que procede de la libertad
personal, tiene dos vertientes: la racionalidad para querer utilizar la informacin
de la que se dispone, y la virtualidad para hacer lo que sea ms conveniente
aunque no sea lo ms atractivo en ese momento. En el caso del directivo que est
en proceso de desarrollar la competencia de delegacin, primero tiene que querer
utilizar los nuevos datos aprendidos sobre la delegacin y despus tiene que ser
capaz de tomar las decisiones adecuadas para delegar en cada caso, aun cuando
le resulte difcil.
Por ejemplo, el directivo puede haber aprendido que para delegar hace falta correr
el riesgo de que el subordinado cometa algn error. Sin embargo, puede obviar
conscientemente esa informacin o, aunque la tenga en cuenta, puede no ser
capaz de correr ese riesgo. En cualquiera de estos casos, el directivo se deja
llevar por la motivacin espontnea que procede de su experiencia anterior y

29

decidir actuar como lo haca habitualmente. En consecuencia, la competencia no

se podr desarrollar.
El ltimo elemento necesario para desarrollar las competencias es tener las
habilidades operativas que posibiliten su ejercicio. Para ello se requiere un
entrenamiento adecuado, que consiste en la repeticin de acciones para la
adquisicin de los hbitos operativos correspondientes a esa competencia. Por
ejemplo, en el caso de la delegacin es necesario desarrollar varias habilidades.
Entre otras, conocer a las personas con las que trabajamos y su potencial,
distribuir los objetivos adecuadamente y hacer un seguimiento de los mismos.
Cada habilidad se compone, a su vez, de distintos hbitos, que se adquieren a
base de repeticin de actos. Por ejemplo, un buen seguimiento requiere, entre
otros, hbitos como el de apuntar los objetivos de cada subordinado y sus plazos,
el de programar momentos para ir viendo cmo se van consiguiendo estos
objetivos, el de ayudar a superar los obstculos que vayan apareciendo, etc.
A medida que se van realizando las acciones propias de una competencia, se van
desarrollando las habilidades operativas de sta y se producen nuevos
conocimientos experimentales. Como consecuencia de estos conocimientos, la
motivacin espontnea hacia esa accin se refuerza, lo cual facilita que se sigan
tomando decisiones de ese tipo. Dado que las habilidades operativas se
desarrollan con cada accin, la siguiente accin ser ms eficaz y producir
mejores aprendizajes. El proceso de desarrollo de una competencia culmina
cuando la motivacin racional y la espontnea se alinean hacia las acciones
propias de esa competencia. Podemos entonces hablar de un comportamiento
habitual.
Siguiendo con el ejemplo de la competencia de delegacin, al directivo que no
tiene desarrollada esta competencia le puede costar delegar en un principio, pues
tendr que poner en ejercicio la racionalidad y la virtualidad para tomar decisiones
segn su motivacin racional, contradiciendo su motivacin espontnea a no
delegar. Adems, le costar delegar tambin por carecer de las habilidades
necesarias para hacerlo bien. Pero si poco a poco va delegando ciertas tareas u
objetivos a sus subordinados, ir aprendiendo las habilidades propias de la
delegacin e ir acumulando experiencias sobre las ventajas que tiene esta
competencia para el y para sus subordinados. Finalmente, llegar a un punto en el
que decidir delegar de manera espontnea y, adems, tendr las habilidades
para las realizar eficazmente esas decisiones. La delegacin se convertir
entonces en un comportamiento habitual de ese directivo y podremos decir que
ha desarrollado esa competencia.

EXPERIENCIAS PARA EL DESARROLLO

DE LAS COMPETENCIAS DlRECTIVAS
Como hemos visto en el apartado anterior, el desarrollo de una competencia es un
proceso que requiere informacin, formacin y entrenamiento, adems de una
voluntad decidida para ir tomando las decisiones adecuadas en cada caso. Para
que este proceso pueda ponerse en prctica, se necesita un contexto empresarial
en el que la persona pueda empezar a ejercer esa competencia poco a poco y la
pueda ir desarrollando. Es decir, para que la persona pueda desarrollar una
competencia, debemos darle la oportunidad de que la ponga en prctica. No
podramos pretender, por ejemplo, que una persona desarrollara la competencia

30

de delegacin antes de tener personas a quienes dirigir. Es necesario que esta

persona tenga a otras a su cargo para que pueda desarrollar esa competencia.
Por ello, es importante proponer a las personas que queremos que desarrollen
ciertas competencias aquellos trabajos y retos profesionales adecuados para el
desarrollo de esas competencias. En este sentido, cada empresa deber buscar
las experiencias de trabajo ms adecuadas para las distintas competencias que
desea desarrollar en sus directivos. Varios autores han estudiado diversas
experiencias profesionales que han ayudado a desarrollar competencias directivas.
Estas experiencias se pueden agrupar en seis categoras:
Poner en prctica un nuevo proyecto: una fbrica, una filial en el
extranjero, un nuevo producto o proceso, etc.
Resolver una situacin problemtica o que necesita una reorganizacin
profunda.
Asumir la responsabilidad de una misin, operacin o proyecto en marcha.
Cambiar de funcin de un puesto staff a uno de lnea o viceversa.
Aumentar la responsabilidad de la propia funcin, asumiendo nuevos
productos o mercados o creciendo en los que ya se tienen.
Trabajar junto a una persona que posea un alto grado de la competencia
buscada.
Adems de estas experiencias profesionales, la persona puede utilizar otros tipos
de experiencias personales para ir desarrollando diversas competencias:
experiencias familiares, experiencias en distintas asociaciones, experiencias
especficas con personas en el trabajo, etc. En general, se puede aprender
bastante de los propios errores y de las situaciones problemticas con personas
dentro y fuera de la empresa. Y tambin se puede aprender de las personas que
nos rodean: de sus habilidades operativas, de sus modos de comportarse y
reaccionar en distintas circunstancias, de sus valores, etc. En cualquier caso, se
necesita una cierta mentalidad abierta a las nuevas experiencias y a la
experimentacin para ir desarrollando mejores hiptesis acerca de la realidad y
para ser capaces de probarlas.
5. EL PROCESO DE LA

ENTREVISTA
Apertura.
Conocimiento inicial de ambas partes. Primera impresin o 1er
impacto en el que se determinar muchas veces el desarrollo de la entrevista.
Donde el candidato deber mostrarse abierto y seguro
Rapport.
Corriente afectiva y de comunicacin entre el candidato y el
entrevistador. Disminuye la ansiedad del solicitante. Crea un clima de confianza y
provoca comportamiento natural.

31

Approach. Cuando el entrevistador se acerca o aborda al candidato. El

entrevistador define una distancia o cercana, hablndole al candidato de t,
usted. Es importante mantener la conversacin igual. Explicacin sobre propsito
de la entrevista, organizacin y del puesto.
Desarrollo. Etapa en donde se obtiene la mayor cantidad de informacin. Serie
de preguntas en donde se explica previamente al candidato que se basarn en sus
experiencias y que sern sobre situaciones reales, tareas y hechos. Se evalan
situaciones vividas en el pasado y solucin de problemas.
Cima. Es la parte medular donde se obtiene la mayor informacin de:
conocimientos, experiencia, logros y se identifican las competencias laborales del
candidato en relacin a la posicin a cubrir.
Cierre. Se retoma algn punto ya evaluado haciendo ms referencia al puesto,
funciones, organigrama del rea y prestaciones. Espacio para que el candidato
pueda hacer preguntas.
Actitudes importantes en la Entrevista.
Gesticulacin
Actitudes corporales (posturas)
Flujo de esfuerzo
Flujo formal y la figura
Habilidades que se evalan en la entrevista
Ingls
Experiencia Tcnica / Especfica
Formacin
Planeacin. Fijar prioridades, establecer objetivos, calcular tiempos, programar
actividades.
Aprendizaje Prctico. Dificultad de interiorizar algn concepto y qu medio
utilizas para lograrlo.
Anlisis y Evaluacin de Problemas. Capacidad de anlisis, recopilacin de
informacin y organizacin para llegar a una buena solucin
Iniciativa. Actitud de anticiparse a una reaccin, dando soluciones y actitudes,
capacidad de proponer ideas para mejorar.
Compatibilidad Motivacional. Capacidad de relacionarse e identificarse con los
principios y valores de la compaa
Comunicacin. Manera de exponer ideas, defenderlas, llegar a negociaciones
efectivas
Liderazgo Seguimiento al trabajo, retroalimentacin con colaboradores,
subordinados, capacidad de influir en los dems para lograr un objetivo
Trabajo en equipo Capacidad de delegar informacin y funciones

32

Expresiones corporales
Defensivo. Sentado con los brazos y piernas cruzadas, mujeres que no dejan su
bolsa, denotan no querer dar informacin
Tenso Se conserva rgido, se sienta derecho y en ningn momento descansa sus
espaldas en el respaldo de la silla, le sudan las manos
Ansioso Tienen demasiados movimientos que denotan angustia.
Desafiante Se sienta con desenfado como tomando posesin de la situacin de
entrevista.
Desparramado Inicialmente se sienta correctamente, pero conforme pasa el
tiempo se relaja, casi acostndose en la silla, aporta las respuestas sin mucha
autocrtica
Ostentoso. Movimientos en el candidato que indican la calidad del reloj o todo lo
que demuestre poder. Su propsito: impresionar al entrevistador.

6. COMUNICACIN EFECTIVA

EN LA ENTREVISTA
Estamos acostumbrados a comunicarnos a travs de las palabras, es por eso que
no ponemos mucha atencin a la comunicacin no verbal.
Los movimientos del pie, las variaciones en la voz, las expresiones faciales son
formas de comunicacin no verbal que nos enviamos unos a otros. Puede ser que
no le digamos a alguien lo que realmente pensamos de el, pero le estamos
enviando el mensaje no verbal si darnos cuenta.

LA COMUNICACIN: MUCHO MS QUE PALABRAS...

COMUNICACIN NO VERBAL
La proxmica, junto con la kinsica y la paralingstica, estudia los actos no
verbales, los cuales, a su vez, pueden ser isoverbales, indiciales y metacomunicativos. En concreto, la proxmica estudia la estructuracin y el uso del
espacio, en especial las distancias mantenidas de forma consciente o inconsciente
por los hablantes en la comunicacin verbal, siempre teniendo en cuenta que la
utilizacin del espacio es un factor nada desdeable en la determinacin y el
anlisis del significado discursivo, por ser indicativa no slo de una cultura sino
tambin de una actitud. Como sistema comunicativo de origen corporal, la
conducta proxmica se estructura y combina con otros sistemas de signos
portadores de significado, como el lenguaje verbal, el paralenguaje, la kinsica, el
contacto fsico y la percepcin olfativa.
Las percepciones e interpretaciones de un mensaje, de parte de un interlocutor,
difieren de las intenciones de quien lo expresa, esto se debe en gran parte, a que
no todo nuestro comportamiento comunicativo obedece a nuestra parte
consciente.

33

Retomando una de las definiciones ms sencillas de Comunicacin: "proceso que

incluye la transmisin de seales mediante un cdigo comn al emisor y al
receptor", comprobamos que incluye los trminos seales y cdigo.
La comunicacin entre los seres humanos incluye ambos elementos, y este cdigo
no se limita a las palabras, pues es un proceso global que contiene otros
ingredientes que intervienen en el significado del mensaje. La comunicacin no
verbal es el concepto que rene la parte inconsciente de este proceso, es decir, los
gestos, movimientos, posturas, apariencia y posiciones que tambin forman parte
del mensaje que comunicamos a los dems.
La interaccin con otros individuos inevitablemente afecta la comunicacin no
verbal y sta a su vez, altera nuestro mensaje cuando es incongruente con la
comunicacin verbal y viceversa. Cuando esto sucede, se ocasiona "ruido" en la
transmisin del mensaje, y aunque la interpretacin del intercambio de
informacin no verbal tambin es inconsciente, el mensaje puede resultar incluso
incomprensible. En otras palabras, nuestro comportamiento depende de los
sentimientos, emociones, percepciones y reacciones ante lo que nos rodea y estos
cambios se reflejan dentro del proceso comunicativo.
No es posible descifrar la comunicacin no verbal al 100%. Si bien los psiclogos
y especialistas han delineado algunos significados, no son reglas exactas, pues el
contexto, la personalidad y otros factores que involucran la comunicacin
humana, influyen su sentido.
Existen diversas disciplinas que han tomado como objeto de estudio esta parte de
la comunicacin. Sobresalen la Kinesia, dedicada al anlisis de la expresin a
travs de los movimientos corporales (postura corporal, expresin facial, la
mirada y sonrisa); la Paralingstica, que estudia el comportamiento no verbal
expresado en la voz (Cmo se dice algo?, tono, volumen, ritmo, etc.) y la
Proxmica que investiga la comunicacin no verbal enfocndose al espacio
personal.
El individuo usa todos estos elementos para reforzar, complementar, matizar y en
ocasiones contradecir la comunicacin verbal. Seales como las expresiones
faciales y la posicin dentro de un espacio regulan el comportamiento del
individuo. Diversos estudios han concluido que muchas de nuestras expresiones
faciales no son aprendidas sino universales en el ser humano, pues el enojo, la
tristeza, el miedo y la alegra tienen expresiones externas similares en miembros
pertenecientes a diferentes grupos sociales, edades, culturas y de puntos
geogrficos distintos.
Argyle afirma: "Algunos de los hallazgos ms importantes en el campo de la
interaccin social giran en torno a las maneras en que la interaccin verbal
necesita el apoyo de las comunicaciones no verbales" (Knapp, 1992). Por eso, la
comunicacin no verbal no puede estudiarse separndola de la comunicacin
verbal.
Los signos que pertenecen a la comunicacin no verbal pueden interpretarse como
seales de autoridad, de aceptacin o rechazo, de inters, de inseguridad, de
atraccin, etc. El riesgo es que en base a un catlogo limitado de signos,
juzguemos a nuestros interlocutores. Debemos recordar que no todos los gestos

34

pertenecen al proceso comunicativo. Por ejemplo, mantener los brazos cruzados

en una conversacin puede indicar rechazo, pero tambin puede obedecer a que
haya fro dentro de la habitacin donde se desarrolla la conversacin.
Hay muchos autores que pretenden aconsejar a las personas sobre las formas de
utilizar la comunicacin no verbal a su favor. Probablemente puedan modificar
algunas conductas que permitan facilitar la interaccin con algunas personas, o
bien, dar una idea de cmo interpretar el comportamiento de los dems. Pero no
es posible que un libro descifre las estrategias y recetas a seguir para tener una
comunicacin exitosa, pues como hemos dicho anteriormente los signos obedecen
a nuestro inconsciente y bastar con que nuestro discurso verbal sea sincero, para
que coincida con los signos no verbales, favoreciendo la integridad del mensaje.
Valorar la importancia de la comunicacin verbal nos sirve, no para cambiar
nuestra conducta y engaar a los dems, sino para evaluar nuestro
comportamiento y medir qu implicaciones tiene nuestro comportamiento para
mejorar nuestras relaciones sociales, logrando que la informacin que
transmitimos sea ms fidedigna de lo que queremos exteriorizar a los que nos
rodean.

A. LENGUAJE CORPORAL.
COMUNICACIN NO VERBAL
Los estudios muestran que durante la comunicacin interpersonal:
7% del mensaje se comunica verbalmente y el 93% se transmite no verbalmente.
Del 93% de la comunicacin no verbal: el 38% es a travs de tonos vocales y el
55% es a travs de expresiones faciales.
El lenguaje corporal es el lenguaje ms antiguo. A veces hay discrepancia entre
las palabras de alguien y sus acciones fsicas. Se crea confusin con lo que se oye
y a veces el mensaje parece estar mezclado porque los mensajes verbal y no
verbal estn en conflicto
Algunos ejemplos cotidianos de Lenguaje Corporal:
Seales silenciosas de aprobacin:

Observa la forma en que la gente se sienta o se para cuando estn

platicando con otros. Se ha descubierto que cuando la gente en un grupo o
en una reunin est de acuerdo con otra persona, cambian la postura a la
misma de la otra persona sin darse cuenta.

Lenguaje Corporal de los lderes:

Los estudios demuestran que la gente con poder, parece ms alta, fuerte, sentada
relajadamente.
Las seales de superioridad son:

Permanecer sentado mientras los dems estn de pi.

Reclinarse en el respaldo de la silla
Gesticulacin expandida

35

Hablar ms, con voz ms alta

Interrumpir a otros

La gente te ve a ti, no a tus credenciales. Las seales no verbales te

pueden dar un lugar principal.
La buena postura te identifica como alguien que tiene algo que decir.
Prate derecho, con las rodillas un poco flexionadas y levanta la caja
torxica.
Mira directamente a la persona, a la que te ests dirigiendo, no importa si
son varios. Esto es lo que ms deja una impresin - pero no los mires
fijamente. (de 5 a 7 segundos mximo)
Asegrate de mirarle a los ojos, no a la boca o de lado.
Quien miente:
Los estudios demuestran que la gente que miente se pone tiesa, como
congelada cuando est mintiendo. Hay que sospechar de la gente que
casi no se mueve cuando est hablando.
La postura defensiva y de rechazo incluye:
Brazos cruzados
Piernas cruzadas
Cuerpo alejado del interlocutor

B. PROXEMIA USO DEL ENTORNO

El contacto fsico: Una de las formas ms importantes de comunicarnos es el
contacto fsico. Comunicarnos no es nada ms pasarnos informacin, sino
que es tener algo en comn. Es pasar de uno a otro, ejercer la capacidad
real de darnos vida mutuamente. Que algo mo habite en ti y que, de alguna
manera, t me habites.
La proxemia: La proxemia es algo muy interesante. Es algo cotidiano e influye
en nuestra vida diaria en forma inconsciente. Es la forma en que el hombre hace
uso de su entorno para comunicar algo, la forma en que manejamos ese entorno
para transmitir mensajes, con los espacios y los colores. Esto refleja la
personalidad de cada quien. Un ejemplo de esto es cuando vamos a comer a un
restaurante con otras tres personas y nos toca sentarnos en una silla ms
chaparra que la de los dems. Cmo nos sentimos? Bastante mal, como si
furamos menos que ellos. Estos son los detalles que estudia la proxemia: el uso
del espacio, su diseo y cmo nos afecta. Conocer qu estudia la proxemia acaba
siendo una gran herramienta en nuestra vida, ya que nos da muchos elementos
para poder leer qu nos est transmitiendo el otro y qu estamos transmitiendo
nosotros.
El espacio vital: El espacio vital es una burbuja que llevamos con nosotros
constantemente y que representa nuestro territorio. Este espacio es sagrado y
respetable y en una cultura latina como la nuestra tiene un tamao aproximado
de un brazo de largo alrededor nuestro. Esto vara de acuerdo con las culturas.

36

Cuando alguien que no es nuestro pariente entra a este espacio nos sentimos
amenazados e incmodos, as como nos sentimos rechazados cuando alguien se
nos coloca muy lejos. Para que una conversacin mantenga su cmo fluidez es
necesario respetar este espacio mnimo, que vara segn las personas con quienes
estamos platicando y con la situacin. Un ejemplo muy claro es cuando nos
subimos a un elevador lleno de gente. Lo nico que nos queda de espacio vital es
voltear hacia arriba. Cuando nuestro espacio fsico es invadido forzosamente,
como en el metro, el elevador o la discoteque, la mente humana emite un espacio
moral, donde nadie puede entrar y los cuerpos de los vecinos se convierten, tan
presentes fsicamente, en inexistentes espirituales. Nos ignoramos unos a los
otros.
La influencia del olfato: El olfato es uno de los cinco sentido por le cual
recibimos y enviamos importantes mensajes para nuestras relaciones. De acuerdo
con el aroma que una persona escoja se nos revelan datos de su personalidad,
por ejemplo: o Si el aroma es muy fresco, se trata de alguien que gusta de estar
en el exterior y probablemente sea deportista. o Si el aroma es muy seco, refleja
una persona sofisticada, prctica. La memoria olfativa es muy aguda y no se
borra. El sentido del olor es muy privado, cada quien tiene asociaciones muy
diferentes. Los aromas pueden llegar a influir en el pensar, el sentir y en la forma
de comportarnos. El aroma de alguien puede ser un factor determinante para
establecer una buena relacin. Muchas veces no sabemos porqu alguien nos cae
perfecto o porqu lo rechazamos y frecuentemente es por su olor.
La influencia de los colores: Todos nacemos con una preferencia natural hacia
ciertos colores. El color encierra ms misterio del que podemos pensar y se ha
demostrado que rebasa la simple experiencia esttica. Desde que abrimos los ojos
al despertar estamos rodeados de colores y stos influyen en nosotros. Los
colores, al igual que el clima, nos afectan no slo emocional sino fsicamente.
El lenguaje de los ojos: La mirada es algo verdaderamente apasionante que nos
sirve a todos para poder conocer mejor a una persona, crear una buena empata e
incluso darnos cuenta de si alguien nos est diciendo la verdad o no. Los ojos
hablan a travs de los movimientos que hacemos. Mientras platicamos, pensamos
o soamos, estamos moviendo constantemente los ojos.

C. PARALINGUISTICA
(MODULACION, ENTONACION Y VOLUMEN)
La paralingstica, estudia los actos verbales, los cuales, a su vez, pueden ser
isoverbales, indiciales y meta-comunicativos. en especial las distancias
mantenidas de forma consciente o inconsciente por los hablantes en la
comunicacin verbal, siempre teniendo en cuenta que la utilizacin del espacio es
un factor nada desdeable en la determinacin y el anlisis del significado
discursivo, por ser indicativa no slo de una cultura sino tambin de una actitud.
Como sistema comunicativo de origen corporal, la conducta paralingstica se
estructura y combina con otros sistemas de signos portadores de significado,
como el lenguaje verbal, el paralenguaje, la kinsica, el contacto fsico y la
percepcin olfativa.
El poder de la voz: La imagen vocal que una persona proyecta puede hacer una
enorme diferencia en el xito que obtengamos en nuestra vida. Muchas veces

37

conocemos a alguien que al escuchar su voz literalmente nos hipnotiza. En

cambio, hay personas de quienes algo nos incomoda, sin saber qu es, hasta que
nos damos cuenta de que es su tono de voz o su forma de hablar.
La sonrisa: No podemos negar que algo envidiable en una persona es la sonrisa.
Es la cima de la expresin humana que hace a quien la posee una persona de
quien los dems fcilmente se enamoran. Hay diversos tipos de sonrisas: las
francas, contagiosas, coquetas, irnicas e incluso sarcsticas y cada una de ellas
significa algo totalmente diferente. El mexicano, en general, no sonre
frecuentemente. Debemos de aprender que adems de que la sonrisa es el mejor
regalo que podemos dar a alguien, es tambin un regalo para quien sonre, ya
que es como un perfume delicioso que no podemos rociar a los dems sin que nos
toque a nosotros tambin. Cuando sonremos transmitimos confianza, aceptacin
y estmulo
7. TIPOS DE PREGUNTAS

S.M.A.R.T.
EN LA ENTREVISTA
S. SITUACION
M. MOTIVACION
A. ACCION
R. RESULTADOS
T. TAREA.
Entrevista Dimensional.

Se basa en el modelo de competencias laborales y tiene por objetivo

obtener muestras de conducta que permitan determinar en que grado un
candidato puede adecuarse a cierto puesto.

Se fundamenta en el Assessment Center, el cual utiliza situaciones de

simulacin de aspectos muy parecidos a los que se requieren para el
desempeo del puesto para el que se est entrevistando al candidato. Las
habilidades son conocidas como competencias laborales.

Y por otra parte, se fundamenta en la premisa de que una conducta pasada

puede ser utilizada para la prediccin de la conducta futura, por ello se
busca la obtencin de ejemplos de comportamiento del candidato a travs
de las preguntas planteadas por el entrevistador.

La conducta predice la conducta

La forma en que una persona se conduce en un momento dado, ser muy

probablemente bastante similar a la forma en que ese individuo se
conducir en una situacin similar en un futuro dado.

38

La entrevista dimensional obtiene muestras de conductas (comportamiento,

tipo de pensamiento y valores) similares a aquellas requeridas para el xito
de un puesto, para el cual un individuo esta siendo considerado.
PUNTOS A CONSIDERAR ANTES
DE REALIZAR UNA ENTREVISTA

Amplio conocimiento de la empresa, productos, servicios, tamao, giro,

organizacin, crecimiento, fusiones sufridas, ventas, posicionamiento en el
mercado, competidores, cultura, liderazgo y objetivos Organizacionales,
Estar seguros que nos interesa el candidato, ya que el tiempo es muy
valioso, tanto el del candidato como el del entrevistador,
Encaja en el perfil del puesto y dentro del equipo de trabajo?
Tipos de preguntas:
Abiertas (donde se explaya el candidato).
Cerradas (si o no o respuestas cortas).

De Confrontacin (respuestas donde se cuestionan actividades especficas

del puesto o funciones y miden la capacidad de anlisis y sntesis del
candidato)
Cierre (Oportunidad para que el candidato formule las preguntas y/o dudas
sobre la empresa, puesto, funciones ms especficas, tiempo de
cubrimiento).

Despedida corts por el entrevistador y proceso de seguimiento de la

vacante.
Desarrollo de la entrevista

Se inicia hablando del tipo de carrera desarrollada (especialidad y/o

postgrados).
Experiencia en general.
Principales logros (principales obstculos, el que y como se hizo).
Proyectos ms especficos (por posiciones ocupadas), tipo de barreras que
hubo que superar, resultados, recursos utilizados, personas involucradas en
el o los proyectos.
Preguntas ms hacia la personalidad, intereses, valores, adaptacin o
estilos de liderazgo, caractersticas de un equipo funcional, cultura a la que
mejor se adapta

La entrevista es decisiva para la integracin de candidatos a la empresa.

La conducta corporal debe ser observada por quien entrevista al candidato,
es de vital importancia cuidar cualquier incoherencia en el contenido de lo
que habla y en la actitud como:

39

 Postura corporal (la manera que saluda, se sienta, postura y movimiento de

manos, gestos, tics, sudoracin, cambios en el tono de voz, etc.).
Cuidar las reacciones del entrevistado al formularle preguntas que tal vez lo
intimiden como: estado civil, nmero de hijos, actividad de los padres,
motivos de renuncia, ser madre soltera.
La entrevista es decisiva.
Es importante analizar cuales son los puntos en donde el entrevistado
presento temor y profundizar ms, ya sea de tipo personal o laboral.

Sugerimos elaborar una breve lista de las preguntas que de acuerdo a las
competencias laborales que requiere el puesto, el candidato debe poseer,
solicitndole de respuestas detalladas y no descalificar en caso de que se
presente el exceso.
Expresar que son temas que se requieren conocer del candidato en cuanto
el grado del saber, conocer y resultados que obtuvieron. El entrevistador
debe siempre encontrar la persona que mejor se adecue al puesto, no
existe alguien perfecto. Todos los candidatos tienen Fortalezas y reas
de Oportunidad, es su labor focalizar las fortalezas a fin de dar una
evaluacin favorable o no del entrevistado.
Lenguaje Verbal
Siempre utiliza un lenguaje fluido
Trata de ser claro conciso y objetivo en las preguntas
No evadas al candidato (no lo pierdas de vista)
No contestes de forma cerrada ( si o no )
Procura no usar muletillas
Que debes evitar en la entrevista
Crear expectativas que le hagan pensar al candidato que es la
Vacante es suya.
Saludar de beso, Ser poco amable
No conocer la empresa ni el puesto reclutado
Tener actitud arrogante e indiferente, interrumpir al entrevistado
Criticar patrones anteriores
Mostrar prepotencia y no observar el lenguaje corporal.
8. COMPETENCIA KNOCK OUT
ANLISIS Y SOLUCIN DE PROBLEMAS.
Capacidad para crear alternativas de solucin viables con visin y sentido practico.
Platcame el proceso que utilizas para la produccin de X producto
MANEJO Y ANLISIS DE DOCUMENTOS E INFORMACIN.
Qu elementos necesitas para planear tu estrategia para la siguiente
temporada?
TOMA DE DECISIONES.

40

 Cuntame de un problema de la situacin X y explcame que situacin

tomaste, que consecuencias resultaron
Qu criterios estableces para tomar una decisin?
Cmo los priorizas?
TRABAJO BAJO PRESIN
Cmo reaccionas ante un problema de un error irreversible y ya no tienes
tiempo de remediarlo?
Cuntame de un da de mucha presin en tu trabajo
Que hiciste?
Cmo te sentiste?
Que pas con la gente involucrada?
Cmo alivias tu tensin?
IMPACTO PERSONAL.
Es importante observar como el candidato se relaciona con el entrevistador,
su trato, su presencia, lenguaje, cordialidad.
PERSUASIN.
Cmo presentaras una idea que sabes que causar resistencia, para que
se lleve a cabo?
COMUNICACIN.
Capacidad de comunicarse claramente lo que solicitamos, que el pensamiento
sea lgico, coherente y con una secuencia.
En qu medida cuando das un comunicado has obtenido los resultados?
Cmo te cercioras de que la gente ha comprendido lo que presentaste?
Has realizado presentaciones grupales?
COLABORACIN.
En que ocasiones has integrado a otras personas en un proyecto?
Qu haces cuando encuentras una resistencia de parte del equipo al que te
integrars?
MANEJO DE CONFLICTOS.
Cmo examinas los puntos de vista de manera objetiva?
Cmo tratas un conflicto cuando aparece? Qu haces?
PLATCAME UNA SITUACIN EN LA QUE TUVISTE QUE EMPLEAR
TACTO/DIPLOMACIA.
Cul fue el resultado?
Cmo actuaste cuando existi un conflicto entre tus subordinados (slo
entre ellos)? Qu posicin tomaste?

Cules son los problemas ms comunes a los que te has

enfrentado en tu equipo de trabajo?

Qu sentiste?

Qu aprendiste?
LIDERAZGO.
En que grupos informales has participado?

41

 Qu roles has jugado?

En qu forma haces compromisos para alcanzar las metas?
Cmo haces para involucrar a los miembros de tu equipo para la creacin
de reglas y nuevas metas?
Cmo mantienes la motivacin en tu equipo para que sea constante hasta
alcanzar la meta?
MOTIVACIN.
En qu situaciones has tenido que automotivarte?
Cmo lo has hecho?
Cmo motivas a tu personal?
ACTITUD ANTE EL CAMBIO.
Qu resultados has tenido cuando escuchas una sugerencia?
Cmo la aplicas?
TOLERANCIA A LA FRUSTRACIN.
Qu pasa contigo cuando las cosas no sucedieron como tu queras?
Cules son tus principales miedos o temores?
INTEGRIDAD/HONESTIDAD.
En qu ocasiones tu comportamiento ha sido modelo a seguir?
Te han pedido algo que est en contra de tus principios?
Lo has hecho?
Qu valores rigen tu vida?
Has apoyado la tica de algunas personas?
Has estado cerca de una situacin que sea de conflicto de intereses?
Con qu persona/personaje te identificas? Porqu?
Qu piensas de esta frase: el fin justifica los medios?
Que evaluar, antes, durante y posterior a la entrevista, basndose en
competencias
Perfil Profesional
Perfil Personal
Perfil Gerencial
PROFESIONAL
RESPONSABILIDAD; Sacar el trabajo con calidad y a tiempo
INTEGRIDAD; De acciones y decisiones
DEDICACIN; Ser concentrado y con calidad en el trabajo
CAPACIDAD DE ANALISIS; Tomar decisiones, evaluar resultados y
consecuencias
PERFIL PERSONAL - PERSONALIDAD
Seguridad en ti mismo
Empuje
Motivacin
Trabajo en equipo
Tenacidad

42

 Presencia
PERFIL GERENCIAL
Demostrar habilidades para ocupar niveles ejecutivos
Visin para identificar oportunidades que beneficien a la empresa
Eficiencia: en recursos, en esfuerzos y en tiempos de respuesta
Rentabilidad: del candidato
Liderazgo y Empowerment
Couching
Preguntas Claves
Hblame de ti mismo, quien eres tu?
En donde te vez de aqu a un, cinco y diez aos
Que esperas de un trabajo?
Cual es tu principal virtud?
Cual es tu defecto mas Grande?
Dime tres reas de mejora en tu vida personal y laboral.
Dime tres reas de oportunidad
Como manejas los cambios?
Cual es tu estilo de liderazgo, alguna vez lo haz cambiado
y por que?
Alguna vez cometiste algn error, repercusin del mismo y que
aprendiste de el?
Cual es el logro mas importante que has alcanzado en tu
trayectoria laboral, por que ?
Que debes Preguntar
Me podra describir la personalidad que mejor se adapta a este trabajo?
Hay algo que deba saber antes de dar por terminada la entrevista y
Que no me haz dicho?
Lenguaje corporal
Captar si el entrevistado es natural y espontneo
Si ha trata de sonrer y ser corts
Ve siempre a los ojos de tu entrevistado, contacto visual
No debes realizar poses durante la entrevista, ni hablar de ti.

9. PRINCIPALES ERRORES EN LA ENTREVISTA

Los errores mas frecuentes al realizar una entrevista de seleccin son:

Una mala o nula

planificacin

Los entrevistadores no operativizan sus objetivos.

Los entrevistadores no planifican ni estructuran.

Los entrevistadores no conocen suficientemente el puesto

que se pretende cubrir.
El entrevistador asume el rol de psiquiatras aficionado.

Enfoque
psiquitrico

Errores del

El candidato es evaluado sobre la base de criterios

inadecuados.
Se ponen en marcha actitudes personales, prejuicios y

43

estereotipos.
entrevistador

La decisin se sesga por la primera impresin. (de hecho,

algn estudio ilustra que casi el 90% de las decisiones se
toman en funcin de los primeros cinco minutos).

Probablemente el mayor defecto de la entrevista de seleccin es la forma en que

se evala a los candidatos. Con mucha frecuencia los entrevistadores tratan de
obtener una visin global del candidato y de su personalidad en el corto periodo
de tiempo que dura la entrevista. Se hace una traslacin de lo que los candidatos
hacen o han hecho a qu clase de personas son, en trminos de rasgos y
caractersticas bsicas. Estos rasgos, comnmente estn mal definidos, dando un
paso desde una conducta fcil de definir a unos rasgos inobservables y mal
definidos. Gran parte de la falta de validez y fiabilidad de muchas entrevistas se
deben precisamente a esta traslacin.
El proceso de evaluacin puede resumirse de la siguiente manera:
Rena informacin referente a la conducta pasada y a la conducta actual.
Tradzcala a rasgos inferidos y pobremente definidos.
Traslade los rasgos a expectativas sobre cmo el candidato desempear el
puesto de trabajo.
Partiendo de la existencia de estos errores y de la escasa capacitacin de muchos
entrevistadores, no extraa el hecho de que la validez encontrada en muchas
entrevistas (validez es un concepto utilizado para estimar hasta que punto una
tcnica de medida mide aquello que se pretende medir, en nuestro caso el
rendimiento en un puesto de trabajo) es igual que el azar. Es decir, se obtendran
resultados similares tirando los dados y decidiendo en funcin de ellos, que
realizando una entrevista.

DICCIONARIO DE
COMPETENCIAS GENRICAS
Habilidades: Las habilidades hacen referencia a las capacidades y a las
potencialidades que tienen las personas para procesar informacin y obtener
resultados o productos especficos con dicha informacin. Los aspirantes debern
poseer al menos las siguientes habilidades:
Capacidad para aprender. Se refiere a la habilidad para adquirir y asimilar
nuevos conocimientos y destrezas y utilizarlos en la prctica laboral.
Las
personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque:
-

Captan y asimilan con facilidad conceptos e informacin.

Realizan algn tipo de estudio regularmente.
Tienen una permanente actitud de aprendizaje y
investigativo.
El conocimiento que poseen agrega valor al trabajo.

de

espritu

Adaptacin al cambio. Es la capacidad para enfrentarse con flexibilidad y

versatilidad a situaciones nuevas y para aceptar los cambios positiva y

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constructivamente.
porque:
-

Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan

Aceptan y se adaptan fcilmente a los cambios.

Responden al cambio con flexibilidad.
Son promotores del cambio.

Creatividad e innovacin. Es la habilidad para presentar recursos, ideas y

mtodos novedosos y concretarlos en acciones. Las personas que poseen esta
habilidad se caracterizan porque:
-

Proponen y encuentran formas nuevas y eficaces de hacer las cosas.

Son recursivos.
Son innovadores y prcticos.
Buscan nuevas alternativas de solucin y se arriesgan a romper los
esquemas tradicionales.

Trabajo en equipo. Es la capacidad de trabajar con otros para conseguir metas

comunes. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque:
-

Identifican claramente los objetivos del grupo y orientan su trabajo a la

consecucin de los mismos.
Tienen disposicin a colaborar con otros.
Anteponen los intereses colectivos a los personales.

Visin de futuro. Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con una
actitud positiva y optimista y orientar su conducta a la consecucin de metas. Las
personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque:
-

Conocen claramente las tendencias del entorno y se adecuan a l.

Tienen metas bien establecidas y perseveran en alcanzarlas.

Valores. Corresponden a los principios de conducta que debern tener los

funcionarios de las Empresas Pblicas de Medelln y por lo tanto de la
Subgerencia Proyectos Generacin. Los aspirantes debern poseer, al menos,
los siguientes valores:
tica. Es la interiorizacin de normas y principios que hacen responsable al
individuo de su propio bienestar y, consecuentemente, del de los dems,
mediante un comportamiento basado en conductas morales socialmente
aceptadas, para comportarse consecuentemente con stas. Las personas que
poseen este valor se caracterizan porque:
-

Poseen una intachable reputacin y antecedentes.

Son correctos en sus actuaciones.
Tienen claramente definida la primaca del bien colectivo sobre los
intereses particulares.

Responsabilidad. Hace referencia al compromiso, a un alto sentido del deber, al

cumplimiento de las obligaciones en las diferentes situaciones de la vida. Las
personas que poseen este valor se caracterizan porque:

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Cumplen los compromisos que adquieren.

Asumen las posibles consecuencias de sus actos.
Se esfuerzan siempre por dar ms de lo que se les pide.

Lealtad y sentido de pertenencia. Se refiere a defender y promulgar los

intereses de las organizaciones donde laboran como si fueran propios. Se aprecia
gran sentido de identificacin con los objetivos de las Empresas Pblicas de
Medelln. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque:
-

Anteponen los intereses organizacionales a los intereses particulares.

Se sienten orgullosos de formar parte de una organizacin en particular.

Adhesin a normas y polticas. Es la disposicin para entender, acatar y actuar

dentro de las directrices y normas organizacionales y sociales. Las personas que
poseen este valor se caracterizan porque cumplen y se comprometen con las
normas de la organizacin.
Orientacin al servicio. Es la disposicin para realizar el trabajo con base en el
conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes externos e
internos. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque:
-

Poseen un trato cordial y amable.

Se interesan por el cliente como persona.
Se preocupan por entender las necesidades de los clientes internos y
externos y dar solucin a sus problemas.
Realizan esfuerzos adicionales con el fin de exceder las expectativas de
los clientes externos e internos.

Actitudes. Es la disposicin de actuar, sentir y/o pensar en torno a una realidad

particular. Los aspirantes debern poseer al menos las siguientes actitudes:
Entusiasmo. Es la energa y la disposicin que se tiene para realizar una labor
particular. Es la inspiracin que conduce a alcanzar lo que se desea. Las
personas que poseen esta actitud se caracterizan porque:
-

Quieren lo que hacen y no hacen lo que quieren.

Se sienten impulsados a lograr lo que se proponen.

Positivismo y optimismo.
Es el conjunto de pensamientos que estn
relacionados con la confianza en el xito de un trabajo, de una idea o una tarea.
Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque:
- Ven siempre el aspecto favorable de las situaciones.
- Enfrentan todas las situaciones con realismo y no se dan por vencidos
fcilmente.
Persistencia. Es la tenacidad, la insistencia permanente para lograr un propsito
y no desfallecer hasta conseguirlo. Las personas que poseen esta actitud se
caracterizan porque:
-

Insisten, persisten y no desisten hasta lograr lo que se proponen.

Estn altamente motivados por aspectos internos.

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Flexibilidad. Es la disposicin a cambiar de enfoque o de manera de concebir la

realidad, buscando una mejor manera de hacer las cosas. Las personas que
poseen esta actitud se caracterizan porque:
-

No son tozudos, ni rgidos en su forma de pensar o actuar.

Identifican claramente cuando es necesario cambiar y as lo hacen.
Adoptan posiciones diferentes a fin de encontrar soluciones ms
eficientes.

Bsqueda de la excelencia. Es el compromiso con las cosas bien hechas y el

afn por mejorar cada vez ms. Las personas que poseen esta actitud se
caracterizan porque:
-

Hacen su trabajo cada da mejor, an si tienen que asumir ms trabajo.

No estn satisfechos con las cosas como estn y buscan mejorarlas.
No aceptan la mediocridad.

LISTADO DE COMPETENCIAS PARA

EVALUAR EN CANDIDATOS Y EMPLEADOS
1. Tolerancia al estrs - Mantenimiento firme del carcter bajo presin y/o
oposicin. Se traduce en respuestas controladas en situaciones de estrs.
2. Flexibilidad - Capacidad para modificar el comportamiento propio (es decir,
adoptar un tipo diferente de enfoque) con el objetivo de alcanzar una meta.
3. Adaptabilidad - Capacidad para permanecer eficaz dentro de un entorno
cambiante, como a la hora de enfrentarse con nuevas tareas, responsabilidades o
personas.
4. Tenacidad - Capacidad para perseverar en un asunto o problema hasta que
ste quede resuelto o hasta comprobar que el objetivo no es alcanzable en un
periodo razonable.
5. Independencia - Actuacin basada en las propias convicciones en lugar de en el
deseo de agradar a terceros. Disposicin para poner en duda un clima de opinin
o una lnea de accin.
6. Integridad - Capacidad para mantenerse dentro de las normas sociales,
organizacionales y ticas dentro las actividades relacionadas con el trabajo.
7. Meticulosidad - Resolucin total de una tarea o asunto hasta el final y en todas
las reas que envuelva, independientemente de su insignificancia.
8. Planificacin y Organizacin - Capacidad para establecer eficazmente un orden
apropiado de actuacin personal o para terceros con el objetivo de alcanzar una
meta.
9. Habilidad de control - Reconocimiento de la necesidad de control y del
mantenimiento de ste sobre mtodos, personas y asuntos; implica la toma
decisiones que aseguren este control.

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10. Delegacin - Distribucin eficaz de la toma de decisiones y de otras

responsabilidades hacia el subordinado ms adecuado.
11. Liderazgo - Utilizacin de los rasgos y mtodos interpersonales ms
apropiados para guiar a individuos o grupos hacia la consecucin de un objetivo.
12. Desarrollo de subordinados - Desarrollo de las habilidades y aptitudes de
subordinados mediante la realizacin de actividades relacionadas con trabajos
actuales y futuros.
13. Sensibilidad organizacional - Capacidad para percibir el impacto y las
implicaciones de decisiones y actividades en otras partes de la empresa.
14. Capacidad crtica - Habilidad para la evaluacin de datos y lneas de
actuacin, as como para tomar decisiones lgicas de una manera imparcial y
desde un punto de vista racional.
15. Anlisis de problemas - Eficacia a la hora de identificar un problema, buscar
datos pertinentes al respecto, reconocer la informacin relevante y encontrar las
posibles causas del mismo.
16. Capacidad de decisin - Agudeza para tomar decisiones, afirmar opiniones,
tomar parte en algo o comprometerse en un asunto o tarea personalmente.
17. Creatividad - Capacidad para proponer soluciones imaginativas en situaciones
de negocios. Innovacin. Capacidad para identificar alternativas radicales en
contraposicin con los mtodos y enfoques tradicionales.
18. Anlisis numrico - Capacidad para analizar, organizar y presentar datos
numricos, por ejemplo, datos financieros y estadsticos.
19. Espritu comercial - Capacidad para entender aquellos puntos claves del
negocio que afectan a la rentabilidad y al crecimiento de una empresa y actuar de
manera pertinente para maximizar el xito.
20. Asuncin de riesgos - Emprendimiento de acciones que envuelvan un riesgo
deliberado con el objeto de lograr un beneficio o una ventaja importante.
21. Escucha - Capacidad para entresacar la informacin importante de una
comunicacin oral. Las preguntas y las reacciones en general demuestran una
escucha "activa".
22. Comunicacin oral persuasiva - Capacidad para expresar ideas o hechos
claramente y de una manera persuasiva. Convencer a los otros del punto de vista
propio.
23. Comunicacin escrita - Capacidad para redactar las ideas claramente y de
forma gramaticalmente correcta, de manera que sean entendidas sin lugar a
dudas.
24. Sensibilidad interpersonal - Conocimiento de los otros, del ambiente y de la
influencia personal que se ejerce sobre ellos. Las acciones indican la consideracin

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por los sentimientos y necesidades de los otros (atencin, no confundir con

"comprensin").
25. Impacto - Se traduce en causar buena impresin en los otros y mantener esa
impresin a lo largo del tiempo.
26. Sociabilidad - Capacidad para mezclarse fcilmente con otras personas.
Locuaz, abierto y participativo.
27. Trabajo en equipo - Disposicin para participar como miembro totalmente
integrado en un equipo del cual no se tiene por qu ser necesariamente el jefe;
colaborador eficaz incluso cuando el equipo se encuentra trabajando en algo que
no est directamente relacionado con intereses personales.
28. Iniciativa - Influencia activa en los acontecimientos en lugar de aceptacin
pasiva de los mismos, visin de oportunidades en ellos. Da lugar a la accin.
29. Resistencia - Capacidad para mantenerse eficaz en situaciones de decepcin
y/o rechazo.
30. Energa - Capacidad para crear y mantener un nivel de actividad indicado.
Muestra el control, la resistencia y la capacidad de trabajar duro.
31. Niveles de trabajo - Establecimiento de grandes metas o modelos de conducta
para uno mismo, para los otros y para la empresa. Insatisfecho con el promedio
del rendimiento.
32. Compromiso - Creer en el propio trabajo o rol y su valor dentro de la
empresa, se traduce en un refuerzo extra para la compaa aunque no siempre
sea en beneficio propio.
33. Auto-motivacin - Se traduce en la importancia de trabajar para conseguir
una satisfaccin personal. Necesidad alta de alcanzar un objetivo con xito.
34. Atencin al cliente - Exceder las expectativas del cliente demostrando un
compromiso total en la identificacin de cualquier problema y proporcionando las
soluciones ms idneas para satisfacer sus necesidades.

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