1.

PREZENTAREA COMPANIEI
1.1. Date generale despre companie

Societatea comercial S.C. BETTY ICE S.R.L. este o societate nfiinat n anul 1994.
Societatea a fost nregistrat la Registrul Comerului sub numrul de ordine: J33/2188/1994,
avnd codul unic de nregistrare: 6726755.
Societatea este persoan juridic romn. Forma de organizare este aceea de societate cu
rspundere limitat conform art. 2 alin. ultim din legea nr. 31/1990 privind societile
comerciale.
Societatea este fundat de ctre asociatul unic ARMENEAN VASILE, cetenia austriac,
domiciliat n adresa: AUSTRIA LINZ. ANSFELDEN, cod 5800/AUSTRIA, nscut la data de
08.03.1969 n MEDIA.SIBIU. Societatea este administrat i reprezentat, cu puteri depline, de
ctre ARMENEAN VASILE i JAUC VIOLETA, cetenia romn, data naterii: 16.08.1973,
locul naterii DRGOIETI.SUCEAVA, domiciliat n str. Mreti nr.10, bl. T1, sc. A, et. 2,
ap. 11, judeul Suceava, care vor lua hotrri mpreun sau independent.
Sediul societii comerciale este n str. CERNUI, nr 121, MUNICIPIUL SUCEAVA,
judeul Suceava, Telefon 0230520454, Fax 0230520702, Email office@betty.ro, Website
www.betty.ro.
Societatea are deschise urmtoarele puncte de lucru: Media, Constana, Focani, Oradea,
Braov, Suceava, Iai, Craiova, Timioara, Baia Mare, Cluj Napoca fiecare dintre acestea avnd
depozit frigorific i birou.Pe lng aceste puncte de lucru, societatea mai are i 7 chiocuri de
desfacere ngheat.
Societatea are ca obiect principal de activitate: Fabricarea ngheatei (1552), iar printre
obiectele secundare de activitate putem meniona:
- fabricarea pinii; fabricarea produselor proaspete de patiserie (1581);
- comer cu ridicata specializat al altor alimente, inclusiv pete, crustacee i molute
(5138);
- comer cu ridicata al zahrului, ciocolatei i produselor zaharoase (5136);
- comer cu ridicata cu cafea, ceai, cacao i condimente (5137);
- depozitri (6312);
- ntreinerea i repararea autovehiculelor (5020);
- producia i conservarea crnii (1511);
- producia i conservarea crnii de pasre (1512);
1

Societatea are un capital social subscris i vrsat n ntregime de ctre asociatul unic, n
valoare de 7.000.000 lei, care se divide n 700.000 pri sociale a cte 10 lei fiecare. Cesiunea
parial sau total a prilor sociale ctre teri va putea avea loc n condiiile legii. n cazul
decesului asociatului unic, succesorii si vor putea prelua prile sociale ale autorului, i vor
putea continua activitatea societii. n aceast situaie, declaraia de voin a motenitorilor va
trebui autentificat, publicat n Monitorul Oficial i scris n Registrul Comerului. (Conform
Actului Constitutiv)
Fondatorii companiei Betty Ice au visat cel mai special desert.
n 1994 a luat fiin un vis: Betty Ice. Mereu i doresc s fie cei mai buni n ceea ce fac,
oricare ar fi elul lor. Iar de la vis la realizarea lui este un drum nu ntotdeauna usor. A fost nevoie
de luni i ani de cutari, de ncercari, de reuite i uneori de nereuite, pentru ca Betty Ice s
devin ceea ce este azi - o companie care are un cuvnt de spus pe piaa romneasc de
ingheat.
Dezvoltarea companiei a condus n timp la mai multe achiziii de utilaje de ultim
generaie, pentru ca n 2006 toat munca i eforturile lor s fie rspltite cu una din cele mai
moderne fabrici de ingheat din Europa.
Nu sunt modeti, sunt exigenti. Cu ei, cu munca lor, cu produsele lor.
Misiunea lor este caracterizat de dorina de a crete n continuare, de a pstra i de a
mbunti calitatea produselor.
Toate ncercrile, munca, cercetarea i-au fcut s ineleag c intervenia lor n creaia
naturii trebuie s fie ct mai redus, iar acest lucru i-a determinat sa-i aleag ingriedientele cu
mare atenie.
La Betty Ice se poate spune c fiecare sortiment reprezint o adevarat oper de art:
delicat, fin, cremoas,n combinaii deosebite cu fructe, alune, toppinguri i alte bunti, pe
care v lsm s le descoperii singuri.

n continuare putem s vizionm cteva fotografii din fabric:

1.2. Prezentarea produselor

BRANDURI

2.ANALIZA DOMENIULUI DE AFACERI AL FIRMEI UTILIZND

MATRICEA SWOT
Analiza SWOT reprezint o tehnic general de management ce este folosit n stadiile
incipiente ale planificrii generale. Ea este o tehnic simpl i ntlnit n pregtirea i revizuirea
planului de afaceri, n rezolvarea unor probleme de management sau n luarea unor decizii.
SWOT este de fapt un acronim pentru Strengths (Puncte tari), Weaknesses (Puncte
slabe), Opportunities (Oportuniti), Threats (Ameninri) i reprezint un mod simplu i
circumspect de a examina viabilitatea afacerii, aa cum se vede n figura urmtoare :

STRENGTHS Puncte tari

WEAKNESSES Puncte slabe
OPPORTUNITIES Oportuniti
THREATS Ameninri
Sursa: Bia, C., Elaborarea studiilor de fezabilitate i a planurilor de afaceri, Editura BMT
Publishing House, Bucureti, 2005, p. 253.

2.1. Componentele analizei SWOT

Aceast analiz se bazeaz aadar pe:

resursele i capacitile interne (strengths puncte tari, weaknesses puncte slabe)
factorii externi (opportunities oportuniti, threats ameninri)
Fiecare afacere are propriul ei profil SWOT i procesul analitic necesit o abordare
iterativ care s reflecte modificrile permanente ale factorilor interni i cei externi. Muli din
factorii externi sunt de fapt provocri, iar modul n care echipa l privete este un indicator al
moralului acesteia.
ntr-o economie succint i sintetic a beneficiilor oferite, o analiz SWOT reprezint1:
un mijloc de identificare a punctelor tari, punctelor slabe, oportunitilor i
ameninrilor;
un prilej de analiz a situaiei existente i de elaborare a unor tactici i strategii
oportune;
o baz de evaluare a capacitilor lor i competenelor eseniale ale afacerii;
1

Bia, C., Elaborarea studiilor de fezabilitate i a planurilor de afaceri, Editura BMT Publishing House,
Bucureti, 2005., p. 254.

 o operaiune ce furnizeaz argumente i sugereaz ci pentru schimbare.

Este necesar ca rezultatele acestei analize s fie revizuite, actualizate i utilizate cu ocazia
planificrii ulterioare.

2.2. Analiza domeniului de afaceri al firmei S.C. BETTY ICE S.R.L. prin intermediul matricei
SWOT se prezint astfel:

A. PUNCTE FORTE (STROING POINTS)

1. raportul pre/calitate favorabil
2. gam larg de produse
3. cot de pia relativ ridicat
4. calitatea ridicat a produselor firmei
5. personal calificat
6. dotare tehnologic superioar
7. condiii igienice deosebite n care se desfoar procesul tehnologic
B. PUNCTE SLABE (WEAKNESSES)
1. aciuni publicitare insuficiente
2. lipsa de experien n domeniul exportului
3. lipsa edinelor de munc
4. timp de lucru nefructificat la maxim
5. deficien de comunicare ntre departamente
C. OPORTUNITI (OPPORTUNITIES)
1. acordarea unei importane mai mari publicitii
2. impunerea accentuat pe piaa publicitii (dezvoltarea de companii de imagine,
relaii publice, participarea la trguri de profil)
3. crearea unei puternice imagini de brand la nivel regional
4. program de investiii de amploare
5. extinderea volumului de producie i a capacitii de producie
D. AMENINRI (THREATS)
1. instabilitatea climatului economic
2. concurena intern i/sau extern care ar putea copia produsele realizate de firm
8

3. produse cu preuri sczute

Mediul intern

Mediul extern

Oportuniti (O)

Puncte forte (S)

Puncte slabe (W)

S1 raportul pre/calitate favorabil

W1 publicitate insuficient

S2 gam larg de produse

W2 lipsa de experien n

S3 cot de pia ridicat

domeniul exportului

S4 calitate ridicat

W3 lipsa edinelor de munc

S5 personal calificat

W4 timp de lucru nefructificat la

S6 dotare tehnologic

maxim

S7 condiii igienice deosebite

SO

W5 lipsa comunicrii
WO

O1 extinderea publicitii
O2 impunerea accentuat

S1, S2, S4, O2

W4, W5, O5

ST

WT

S1, S3, S4, S6, S7, T2

W1, T3

pe piaa publicitii
O3 crearea imaginii de
brand la nivel regional
O4 program de investiii
O5 dezvoltarea pieei
Ameninri (T)
T1

lipsa

stabilitii

climatului economic
T2 concurena intern
i/sau extern
T3 concurena prin pre

Tabel nr. 1.1 Analiza SWOT a firmei S.C. BETTY ICE S.R.L.
STRATEGIILE FIRMEI

Strategia maxi-maxi (puncte forte i oportuniti) SO: S1, S2, S4, O2: vom utiliza

raportul pre/calitate favorabil, gama larg de produse i calitatea produselor puse la dispoziia
clienilor n vederea impunerii accentuate pe piaa publicitii.

Strategia mini-maxi (puncte slabe i oportuniti) WO: W4, W5, O5: vom

ameliora problemele legate de timpul de lucru nefructificat la maxim i deficienele de

comunicare ntre departamente n vederea dezvoltrii i extinderii pe pia a firmei.

Strategia maxi-mini (puncte forte i ameninri) ST: S 1, S3, S4, S6, S7, T2: ne vom

folosi de raportul pre/calitate favorabil, cota de pia, calitatea ridicat a produselor firmei,
dotarea tehnologic superioar i de condiiile igienice deosebite n care se desfoar procesul
tehnologic pentru a face fa concurenilor.

Strategia mini-mini (puncte slabe i ameninri) WT: W1, T3: vom utiliza

concurena prin pre cu scopul dezvoltrii pe piaa publicitii i n vederea atragerii i fidelizrii
clienilor.

3. ANALIZA CONCURENEI

3.1. Date generale despre concuren

Pentru a-i elabora eficient strategiile att pe termen mediu i lung, dar i pe termen scurt,
orice firm trebuie s-i cunoasc foarte bine adversarii. Managerii trebuie s compare
permanent proprile resurse cu cele ale concurenei, descoperind zone de dezavantaj i avantaj
concurenial. Ea se poate lansa n campanii de marketing eficiente contra concurenilor i poate
pregti aciuni defensive pentru contracararea acestora. Orice firm trebuie s neleag c pentru
a supravieui pe o pia deschis n continu transformare este necesar a cunoate ct mai bine
concurenii i a lua n mod continuu msuri pentru consolidarea i ntrirea poziiei deinute pe
pia.
Pentru a face fa mediului concurenial i pentru a putea da un rspuns clar i puternic
oricrei provocri venite din partea concurenilor orice firm trebuie s dein anumite informaii
referitoare la segmentul de pia pe care activeaz. Aadar, ca s fii pregtit, trebuie s-i cunoti
concurenii i nu doar cei cu cote de pia mai mari sau cei care sunt activi n aceeai zon n
care firma ta i desfoar activitatea, ci toi concurenii care ar putea n anumite circumstane
s-i pericliteze afacerea. Foarte util este deasemeni cunoaterea obiectivelor acestora, a
strategiilor pe care intenioneaz s le dezvolte, iar acest lucru este important pentru a putea
adopta msuri care nu neaprat s slbeasc poziia pe care o au concurenii ti n ochii clienilor
dar care s contracareze efectele negative ce se pot resfrnge asupra activitii firmei din cauza
pailor importani fcui de diferii adversari economici. Un aspect care furnizeaz multe
avantaje este cunoaterea atuurilor i slbiciunilor pe care, inevitabil, orice firm le are. Dac i
cunoti concurenii i din acest punct de vedere atunci eti n msur s-i stabileti obiective i
s-i ntocmeti strategii care s nu se loveasc de reacii prompte ale acestora, reacii care ar
putea s pericliteze activitatea firmei.

10

3.2. Identificarea concurenilor firmei

Piaa ingheatei, aflat n ultima perioad ntr-o continu expansiune, este estimat la 100110 mil. euro fiind dominat n prezent de companii romneti, acestea avnd o cot de pia
cumulat de 60-70% ceea ce demonstreaz interesul autohton pentru acest domeniu de activitate.
Compania Betty Ice se afl n topul vanzrilor de ingheat de pe piaa din Romnia la
acest moment, n strns disput cu elveienii de la compania Nestle. La nivelul anului 2007
ambele companii au raportat cifre de afaceri care se situau in jurul cifrei de 20 mil. euro. La mic
distan de cei doi fruntai se situeaz o alt companiei romneasc de profil, Alpin 57 Lux, care
pentru aceeai perioad a raportat un nivel al vnzrilor ce atingea pragul de 15 mil. euro. Ali
productori din domeniu, cu o cifr de afaceri semnificativ pe pia sunt companiile Top Gel,
Kubo IceCream toate nregistrnd vanzri ce se ncadreaz ntre 10 i 14 mil. euro.
ntr-o pia care este n continu cretere fiecare dintre actorii care o alctuiesc urmresc
ctigarea unei cote ct mai mari din clieni i acest lucru se poate lesne observa n domeniul
productorilor de ngheat. Consumul actual de ngheat este mult inferior consumului din alte
ri din regiune, lucru care face din piaa local o int atractiv pentru tot mai muli investitori.
ns este greu s-i faci intrarea pe o pia n care deja activeaz productori care i-au impus
produsele i au reuit s atrag, n ultimii ani, tot mai muli consumatori. Lupta pentru clieni se
va da ntre companiile existente deja, cele mai multe dintre ele nc de la origini romneti.
Singurele ameninri externe ar putea veni de la companii solide, cu putere financiar mare i
arie extins de activitate pe plan internaional, care n iniiativa de a-i extinde afacerile ar decide
s investeasc masiv n realizarea unor centre de producie n Romnia.
Fiecare dintre companiile deja existente pe pia i fac planuri pentru viitor, i stabilesc
obiective i i definesc strategii, toate cu acelai scop final, maximizarea profitului prin
atragerea unui numr ct mai ridicat de consumatori existeni sau prin ncurajarea creterii
cantitilor consumate de ctre fiecare dintre acetia.
n cazul Nestle s-a realizat o reorganizare n ceea ce privete sectorul care se ocupa de
producerea ngheatei la nivel european, lucru afirmat de persoanele din conducerea companiei.
n urma acestei schimbri, unitatea de producie a ngheatei din Bucureti, singura de altfel pe
care compania Nestle o deinea n Romnia a fost mutat la vecinii notri de la sud, Bulgaria.
Acest pas nu semnific ns un semnal de retragere sau o strategie defensiv ca o msur luat n
11

urma unor rezultate mai puin favorabile ci doar o repoziionare pe piaa regional. Chiar membri
din conducere au afirmat c vor continua s alimenteze piaa romneasc cu produsele
companiei, ba mai mult dect att, vor investi n dezvoltarea reelei de distribuie i vor urmri
creterea valorii vnzrilor prin implementarea unor msuri de promovare a produselor. Trebuie
s tim c Nestle este una din companiile aflate n topul mondial n ceea ce privete productorii
alimentari i c mai deine n Romnia o fabric, la Timioara, de unde sunt trimise pe pia alte
produse care aduc companiei venituri chiar mai ridicate dect cele furnizate prin vnzarea de
ngheat, iar faptul c aceast companie rmne prezent n ar i cu uniti de producie, chiar
dac pentru alte produse, este un aspect care nu trebuie neglijat de niciun competitor.
n ceea ce privete compania Alpin 57 Lux, acesta urmrete ntrirea poziiei actuale pe
pia i atragerea a ct mai multor consumatori prin diversificarea produselor dar i prin
extinderea reelei de distribuie n zone insuficient acoperite. n acest sens, n ultima perioad
compania i-a extins portofoliul cu 35%, venind cu game de produse noi i dezvoltndu-le
totodat pe cele existente. Au fost investii peste trei milioane de euro n acest sezon rece, n
echipamente, n special lzi frigorifice, n dezvoltarea reelei de distribuie i pentru nnoirea i
creterea parcului auto. Dei toat producia companiei din Sebe merge pe piaa intern, surse
din conducerea unitii afirm c exist un proiect pentru a ncepe comercializarea produselor pe
plan extern, de unde se ateapt obinerea unor venituri considerabile.
Un alt juctor important pe piaa productorilor de ngheat este Top Gel. Deine la fel
ca i concurenii anteriori o cot de pia de 15-17% i urmrind tendina ultimilor ani putem
afirma c se afl pe un trend ascendent, lucru meninut constant nc de la nfiinarea companiei
n anul 1994. La fel ca i ceilali concureni ai si compania a realizat investiii n echipamente i
maini cu scopul de a putea face fa unor cerine aflate n continu cretere. Un aspect care o
difereniaz de celelalte companii din domeniu este faptul c Top Gel s-a orientat i pe contracte
cu diferite hypermarket-uri cum ar fi Metro sau Real. Este un pas important n consolidarea
poziiei pe pia deoarece aceste contracte ofer stabilitate pe termen lung i acces uor n ct
mai multe zone ale rii, dei, din punct de vedere al ctigurilor este cunoscut faptul c profit
mai mare se obine din vnzare produselor n magazine tradiionale i nu n lanuri de
hypermarket-uri sau n magazine cash&carry.
Kubo IceCream este nc un competitor cu o vechime de peste 14 ani n domeniu i care
intete la o cifr de afaceri ct mai ridicat n anii urmtori, bazndu-se i pe o cretere
previzibil a consumului de ngheat pe piaa romneasc. Compania a raportat investiii de ase
milioane de euro pentru pregtirea urmtorului sezon. Conform informaiilor furnizate de cei din
conducerea societii se tie c dou milioane de euro au mers n logistica de distribuie (30 de
camioane i 2.000 de lzi frigorifice) iar, n paralel, este dezvoltat o investiie n producie de
12

patru milioane de euro. Un pas inedit n promovarea produselor pe pia a fost Festivalul de
ngheat, desfurat la World Trade Center Bucureti, la care compania Kubo IceCream a fost
partener oficial. A fost primul eveniment de acest gen care a avut loc n Romnia, n cadrul
cruia toi productorii din domeniu au fost invitai s-i fac cunoscute produsele.
Este de la sine neles c fiecare firm are strategii diferite pentru obinerea profitului pe
termen mediu i lung i innd cont c aceasta este inta fiecrui productor putem fi siguri c toi
vor aciona corespunztor pentru ndeplinirea obiectivului. Orice specialist n marketing, nu doar
cei care se regsesc n situaia de fa, ar da orice s afle strategiile concureniale ale adversarilor,
importana acordat profitabilitii, creterii ponderii de piat, fluxului de numerar, aspectelor
tehnologice i a celor legate de servicii.
Cunoscnd obiectivele concurenilor, se poate afla gradul n care acetia sunt satisfcui
de situaia actual, i modul n care ei ar reaciona la situaia de pe pia. Spre exemplu, o firm
care exercit o dominaie prin cost, va reaciona mult mai mult, dac un concurent reduce
costurile de producie, dect dac i-ar intensifica propria campanie publicitar. Ca o msur de
precauie toi managerii trebuie s fie ateni i pregtii, nu numai pentru lupta cu adversarii, ci i
pentru contraatacarea noilor venii.
Este dificil s obii informaii referitoare la concureni astfel nct s-i cunoti atuurile i
slbiciunile, ns urmrind paii pe care i face i observnd reacia consumatorilor poi s deduci
direcia pe care o adopt o companie i poi s reacionezi protejndu-i afacerea. n acest sens
este foarte important s-i menii privirea aintit asupra pieei, s iei n seam orice zvon
referitor la concuren, chiar dac este doar un zvon, s nu te grbeti niciodat ci s apelezi la
experien n rezolvarea problemelor i s foloseti ct mai eficace datele ce le poi obine cu
privire la activitatea concurenilor.
Piaa consumului de ngheat este una cu o cretere spectaculoas n ultimii ani.
Companiile care aveau deja vechime pe acest sector au nregistrat vnzri mari i asta d
sperane pentru viitor. Tendina fiecrui juctor din domeniu este spre dezvoltarea capacitilor
de producie, extinderea reelei de distribuie i poziionarea ct mai strategic pe pia. Lupta se
d att pentru noi clieni, ntruct se tie c nivelul consumului de ngheat n Romnia este
relativ redus, dar i pentru atragerea clienilor care opteaz n prezent pentru produsele
concurenilor.
Strategiile pe care le dezvolt toate aceste companii sunt oarecum similare i asta
determin o competiie mai acerb. Dispunnd deja de reele de distribuie i capaciti de
producie bine conturate, concomitent cu dezvoltarea acestora, firmele din domeniu i
concentreaz atenia asupra sporirii calitii produselor i deasemni urmresc cucerirea pieei
prin diversitate i noutate. i pe acest nivel cred se desfoar cea mai aprig confruntare. Se
13

urmrete promovarea unor produse noi, nu nunaidect cu un pre mai sczut ci din contr
produse de calitate superioar, cu ingrediente noi i combinaii ct mai atrgtoare, care chiar
dac au preuri puin mai ridicate sunt n msur s satisfac gusturile tot mai difereniate ale
consumatorilor.
Printre mrcile de ngheat comercializate de Nestle Ice-Cream Romania se numr
Best, Aloma, Joe, Nestea, Top Gun, Hit, Super Vafa, Nirvana, Kiss, Nesquik, Pen si Pretty.
Kubo IceCream va miza n continuare pe produsele super premium, din gama Obsession:
tort tiramisu, ciocolat cu ciree, iaurt cu fructe de pdure, precum i tortul Crispy Rocher
precum i ngheata pe b Q7 cu ciocolat, respectiv vanilie, acoperit cu ciocolat cu lapte,
respectiv ciocolat alb.
TopGel a dezvoltat gama Amadeus (produse de familie, premium), prin introducerea
sortimentelor cu crem de rom cu buci de ananas, straciatella, crem de caise i buci de caise.
Din gama produselor de impuls fac parte nghetaa pe b: Banana, Chic, Martinel, Top Gel,
Axel, Mali, Top Gel cu alune; ngheata la pahar: vanilie, cacao, Top, Eli, Bambino; ngheata la
cornet: Vafi , Bobo, Sandwich, Topy, Topy Maxx.
Alpin 57 Lux a lansat trei game de produse noi: Madrigal, Junior i Alpinini. Madrigal
reprezint un produs premium de consum familial, realizat n apte sortimente, din aromele
ciocolat, vanilie i fric cu diferite topinguri (caise, cpuni, caramel, viine, fructe de pdure),
precum i arahide. O noutate o reprezint ngheata Madrigal cu arom de rom i stafide. Junior
reprezint un produs de tip impuls, un sandwich de ngheat cu napolitane, realizat n trei
sortimente noi: maracuja, ciree i lmie. Al treilea produs, Alpinini, este de tip impuls i
reprezint o inovatie pe piaa naional a ngheatei: arom de cpuni cu toping de cpuni i o
jucrie surpriz.
Dei toate companiile productoare de ngheat mizeaz pe noutate, ncercnd s cstige
consumatorii prin reete inedite, un studiu recent, realizat de o firm de profil arat faptul c
volumul cel mai mare de vnzri este dat tot de aromele clasice respectiv: vanilie, cacao, fructe
de pdure, cpuni, viine.
Un efort care se observ pe aceast pia este ncercarea de a determina o schimbare a
atitudinii consumatorilor, pentru c ngheata este deocamdat un produs sezonier, vnzrile
serioase ncepnd undeva la sfritul lui aprilie i ncheindu-se dup patru luni. Productorii i
doresc s impun ngheata ca pe un desert i nu doar ca pe un produs rcoritor pe timp de
canicul. O tendin n acest sens exist deja, dar nc nu poate fi considerat semnificativ.
O alt mare miz a productorilor de ngheat o reprezint diferenierea. n acest
moment, n percepia consumatorului, brandurile companiilor nu se difereniaz prea mult ntre
ele. De aceea, strategiile de marketing n care se investesc din ce n ce mai mult vizeaz tocmai
14

acest aspect. Oferta este foarte generoas pe pia, dar nu se observ o identitate bine conturat a
firmelor ntruct muli dintre productori se suprapun cu oferte similare.
n ceea ce priveteompania Betty Ice, aceasta a investit n ultima perioad sume
importante pentru dezvoltarea distribuiei, achiziia de camioane, congelatoare dar i n
construcia de depozite pentru filiale din ar n vederea susinerii afacerii. Pe lng dezvoltarea
distribuiei n retail, compania urmrete realizarea unor investiii i n extinderea reelei de
gelaterii, avnd parteneriate cu mai multe centre comerciale din oraele mari ale rii. n aceast
privin putem observa un plus de potenial al firmei n comparaie cu ceilali actori din domeniu.
Un alt punct forte al companiei este parcul auto ce numr peste 120 de autovehicule, iar cel mai
important canal de distribuie pentru acest productor este comerul tradiional care ofer
ctiguri mai mari n timp ce colaborarea cu marile lanuri de retail ar duce inevitabil la creterea
cifrei de afaceri, a competitivitii, la dezvoltarea portofoliului de produse i a inovaiei dar n
schimb ar aprea probleme legate de profitabilitatea afacerii. Distribuia Betty Ice acoper peste
14.000 de puncte de vnzare n perioada verii, compania avnd circa 13 filiale la nivel naional,
conform ultimelor date disponibile.
Pentru ca o firm s poat rezista pe pia trebuie s fie foarte atent la reaciile
concurenilor puternici, altfel risc s se autoelimine singur din competiie. Spre exemplu dac
o firm reduce preurile cu ocazia srbtorilor, concurentul le reduce i el, ca i cum i-ar spune
"n-ai nici o ans dac te bazezi pe asta". Sunt concureni care nu reacioneaz la provocri
pentru c nu au resursele bneti necesare sau consider c au clieni care le rmn fideli, dar cel
mai grav este atunci cnd se observ cu ntrziere aciunea concurentului. Deasemeni exist i
concureni care reacioneaz foarte agresiv, repede i la orice atac ce vine din partea
competitorilor. Indiferent de felul n care concurenii i fac simit prezena, adoptnd un
comportament agresiv sau cutnd s contracareze micrile celorlali prin aciuni mai puin
vizibile i fr un impact major, pentru a putea supravieui pe pia trebui ca mereu s rmi cu
garda sus, s ai ochii aintii asupra tuturor celor ce ar putea s-i pericliteze afacerea i n acelai
timp s nu priveti pasiv nici chiar la cea mai nesemnificativ mutare fcut de concuren.
Acestea sunt recomandri valabile chiar i pentru compania Betty Ice, care este cunoscut ca
fiind n topul productorilor de ngheat cu o cot de pia semnificativ. Chiar dac eti n top
i ai o poziie sigur pe pia trebuie s-i pstrezi seriozitatea i s vezi chiar i n cel mai mic
concurent un potenial pericol pentru viitorul companiei tale.
Orice firm are cu adevrat nevoie de existena concurenilor, pentru c acetia pot aduce
unele avantaje strategice i pot determina creterea nivelului cererii totale. Deasemeni ei pot
contribui la legitimarea unor noi tehnologii, suportnd costurile sau chiar la dezvoltarea pieei
pentru un produs. O pia concurenial nu reprezint numaidect venituri mai sczute din cauza
15

concurenilor, ci din contr, dac se dezvolt strategii bine gndite, climatul concurenial poate fi
utilizat n vederea maximizrii profitului i implicit extinderii solide a activitii companiei.

3.3. Benchmarking

Benchmarking-ul reprezint un demers care const n confruntarea propriilor practici ale

organizaiei cu cele ale altor organizaii. A practica benchmarking-ul este echivalent cu a merge
n cutarea celor mai bune metode utilizate ntr-o activitate, aceste metode permind companiei
s-i mbunteasc performanele
Conceptul de benchmarking, care provine din cuvntul englez benchmark (born,
referin) se bazeaz pe faptul c lumea exterioar este ntr-o continu evoluie i const n
compararea propriei organizaii cu una sau mai multe organizaii identificate ca fiind de referin
ntr-un anumit domeniu.
Benchmarking-ul este un proces de management ce se manifest prin autombuntire,
deci este un proces care trebuie s fie realizat n mod continuu pentru a-i dovedi eficiena.
Astfel, nu poate fi vorba despre un proces care a fost o dat executat i care poate fi uitat,
considerndu-se c sarcina s-a ncheiat. Benchmarking-ul trebuie s fie un proces continuu
deoarece practicile se modific n mod constant. Prin urmare, liderii n toate sectoarele de
activitate devin din ce n ce mai puternici. Doar acele firme care urmresc procesul de
benchmarking cu disciplin vor putea dobndi performane superioare. ntr-un mediu n care
schimbarea este la ordinul zilei, firmele care nu in cont de acest lucru sunt sortite falimentului.
Studiul de benchmarking poate fi aplicat oricrei afaceri. Astfel, el poate fi aplicat
produselor i serviciilor, poate fi aplicat asupra procesului de fabricare a bunurilor i serviciilor,
n mare, el poate fi aplicat tuturor practicilor i metodelor ce contribuie la realizarea bunurilor i
serviciilor pn la satisfacerea nevoilor clienilor.
Benchmarking-ul merge dincolo de tradiionala analiz competitiv deoarece nu relev
numai care sunt cele mai bune practici, dar i obine o nelegere clar a modului n care aceste
practici sunt folosite. Este un demers care vizeaz s scoat beneficii din experienele reuite ale
altor organizaii care i-au ameliorat performanele. Aceast abordare acioneaz n mod direct i
rapid, chiar imediat, asupra competitivitii companiei. Ea se realizeaz proces cu proces, n
funcie de nevoile companiei n termeni de progres. Astfel, la nivelul funciunilor, pot fi supuse
anchetei de benchmarkimg: funciunea comercial, de calitate, gestiunea relaiei cu clienii,
16

funciunea sistemului de informare, funciunea achiziii, etc. De asemenea, procese precum

determinarea nevoilor clienilor, dezvoltarea noilor produse, implicarea personalului pot
face obiectul unui studiu de benchmarking.
Conduita unei astfel de abordri vizeaz ameliorarea considerabil a performanelor unei
companii (salturi de performan n principal de productivitate i de competititvitate), conduce
la creterea eficienei, accelereaz i orienteaz managementul, foreaz compania s priveasc
mai departe i, ntr-un final, sfrete prin ameliorarea nivelului de satisfacere al clienilor. Multisectorialitatea aciunii de benchmarking, adic faptul c organizaia i apleac privirea i asupra
altor sectoare de activitate, conduce la ameliorarea eficienei acesteia. Din pcate ns, adesea,
aciunile desemnate prin termenul de benchmarking se confund cu cele de supraveghere
concurenial, deoarece se limiteaz doarla tratarea informaiilor obinute, n timp ce o aciune
real de benchmarking vizeaz schimburi cu privire la cele mai bune practici ale fiecruia dintre
partenerii de benchmarking i punerea imediat n aciune a unui plan de eficientizare.
Exist o anumit filosofie cu privire la benchmarking care descrie civa pai
fundamentali pentru succes:
Cunoaterea propriilor operaiuni. Compania trebuie s cunoasc care sunt punctele forte
i slbiciunile funcionrii interne. Aceast eviden a forelor i a slbiciunilor trebuie s se
bazeze pe nelegerea faptului c concurenii, la rndul lor, vor face analiza acestor funciuni
pentru a-i ameliora eficiena. Dac o organizaie nu-i cunoate forele i slbiciunile, atunci ea
nu va fi capabil s se apere, nu va ti ce operaii trebuie accentuate pe pia i ce operaii trebuie
eliminate.
Cunoaterea concurenilor i a liderilor dintr-un domeniu de activitate. O organizaie va fi
capabil s-i diferenieze capacitile pe pia doar n situaia n care va cunoate foarte bine
care sunt punctele forte i punctele slabe ale concurenei. Pe lng acest aspect, este foarte
important de tiut c numai comparaia cu cei mai buni i nelegerea celor mai bune practici va
putea asigura superioritatea pe pia.
ncorporarea celor mai bune practici. Organizaia care dorete s obin beneficii din
aplicarea tehnicii de benchmarking trebuie s nvee de la liderii din domeniu i de la concurenii
direci, trebuie s caute cele mai bune practici acolo unde ele exist i trebuie s le copieze i s
le ncorporeze n funcionarea intern.
Ctigarea superioritii. Atunci cnd cele mai bune practici au fost investigate cu atenie,
iar cele mai bune dintre cele mai bune practici au fost puse n aplicare n mod corect, atunci
aceast situaie va conduce n mod negreit la obinerea superioritii pe pia.

17

3.4. Metodologia de aplicare a benchmarking-ului

Punerea n aplicare a unui proces de benchmarking se compune, n linii mari, din zece etape
care sunt repartizate de-a lungul a cinci faze. Etapele recomandate n vederea construirii unei
anchete de benchmarking sunt:
- Identificarea subiectelor i a obiectului de benchmarking
- Selecionarea partenerilor-reper de benchmarking
- Procesul de cercetare pe Internet
- Analiza performanelor i identificarea cauzelor de varian
- Fixarea nivelurilor de performan
- Comunicarea rezultatelor analizei
- Stabilirea obiectivelor funcionale
- Dezvoltarea unui plan de aciune
- Identificarea obiectului de benchmarking
- Reajustarea benchmarking-ului
Cele zece etape sunt distribuite de-a lungul a cinci faze ample: planificare, analiz,
integrare, aciune i maturitate.
Faza de planificare. Faza de planificare const n identificarea, pentru fiecare funcie n
parte a organizaiei, a intrrilor i a entitilor pentru care ar putea s se realizeze comparaii;
primele entiti sunt concurenii direci, ns poate, de asemenea, s fie vorba de companii aflate
n poziii de lider pentru o anumit funciune particular. n aceast faz se stabilete ce anume
trebuie cercetat, cu cine trebuie realizat comparaia i modul n care se vor obine informaiile.
Tot n cadrul acestei faze are loc i procesul de strngere a informaiilor, proces care nu se face
doar prin contractele cu partenerii de benchmarking ci i prin intermediul Internetului, a
asociaiilor profesionale i a diferitelor publicaii de specialitate.
Faza de analiz. Aceast faz necesit o cunoatere perfect a propriilor metode i o
evaluare riguroas a forelor i a slbiciunilor. Problemele care trebuie s fie luate n calcul se
refer la urmtoarele aspecte: dac partenerul de benchmarking este sau nu cel mai bun n
domeniu, care sunt cauzele ce au determinat poziia sa pe pia, care sunt metodele pe care acesta
le utilizeaz sau pe care preconizeaz c le va utiliza, cum ar putea fi aplicate aceste metode
asupra propriei organizaii. Rspunsurile la aceste ntrebri dau msura intervalului de
performan, acest interval furniznd baza obiectiv de aciune: reducerea intervalului sau
capitalizarea avantajului dobndit.
18

Faza de integrare. Integrarea reprezint procesul care permite utilizarea rezultatelor

analizei pentru fixarea de obiective operaionale. Acest lucru necesit o planificare riguroas n
vederea ncorporrii noilor metode n cadrul funcionrii organizaiei. De asemenea, planificarea
trebuie s asigure i faptul c concluziile de benchmarking se repercuteaz asupra tuturor
proceselor formale de planificare. Aceast faz trebuie s conduc la o mai bun nelegere a
intervalelor de performan.
Faza de aciune. Concluziile benchmarking-ului i principiile operaionale care au fost
obinute trebuie s fie ulterior traduse n aplicaii concrete. Aplicaiile concrete trebuie s fie
supuse unor evaluri periodice n vederea msurrii progreselor obinute. Mai mult, orice
program de schimbare trebuie s prevad scadene de reactualizare pentru nsei concluziile
benchmarking-ului, deoarece metodele utilizate n exterior evolueaz n mod constant. Aceast
reajustare nu este posibil dect n situaia n care un dispozitiv de supraveghere concurenial
funcioneaz n permanen. De-a lungul acestei faze, echipa elaboreaz planuri de aciune,
calendare de punere n practic, msurndu-se mereu rezultatele/progresul i posibilele extensii
ctre diferite alte domenii.
Faza de maturitate. Maturitatea este atins atunci cnd metodele de vrf au fost
ncorporate n toate procesele companiei, iar o poziie de superioritate este asigurat. Maturitatea
este atins, de asemenea, atunci cnd benchmarking-ul devine un element esenial, permanent i
instituionalizat al procesului de management. Atunci, el este practicat la toate nivelurile
organizaiei, i nu numai de ctre specialiti. Acetia din urm sunt foarte utili, ns
benchmarking-ul nu i atinge cu adevrat obiectivul dect atunci cnd ntreaga organizaie face
demersurile pentru a-i apropia cele mai bune practici exterioare.
n ceea ce privete procesul de benchmarking exist i cteva principii pe care partenerii
implicai n studiu trebuie s le respecte unii fa de ceilali: principiul de legalitate se refer la
faptul c ntre parteneri nu se va discuta despre costuri i nici nu se vor oferi date i studii ale
altor companii.
Principiul schimbului reciproc potrivit cruia se vor furniza informaii de acelai tip,
respectiv de la acelai nivel.
Principiul confidenalit care oblig la netransmiterea informailor n exterior fr
consimmntul partenerului.
Principiul utilizrii care specific faptul c infornaile obnute nu vor fi folosite dect n
scopurile stabilite inial cu partenerul.
Principiul contractrii care presupune respectarea culturii organizaonale a partenerului,
contactarea doar a persoanelor indicate de acesta, stabilirea procedurilor de comunicare a
responsabilitlor.
19

Principiul pregtirii activiti care specigic faptul c trebuie stabilite priorit n

contactul inial cu partenerul vizat, iar schimbul de informai ce urmeaz a fi efectuat trebuie
pregtit cu atenie
Principiul mbuntii continue a activiti care presupune urmrirea n permanena
modului de respectare a calendarului de activit.
Principiul stabilirii unor relai de nlegere cu partenerul care implic tratarea partenerului
aa um dore acesta i livrar unor informaii n forma i modul dorite de partener.
n concluzie putem afirma c benchmarking-ul este procesul de identificare, nelegere i
adoptare a metodelor i proceselor remarcabile din oricare organizaie din lume, pentru creterea
performanelor propriei organizaii. Este un proces continuu i nu temporar i mai poate fi
descris ca o imitare repetat a comportamentului succesului.
Referitor la compania Betty Ice se poate spune c aceast nu aplic metoda de
benchmarking ca mijloc de mbuntire a performanelor proprii. Tot ceea ce s-a realizat pn
acum a fost posibil datorit viziunii celor care se ocup de conducerea companiei i datorit
experienei i seriozitii tuturor celor implicai n activiti de planificare, control i organizare.
Totui, pe msur ce piaa devine tot mai competitiv i concurenii se nmulesc ar fi mai mult
dect util utilizarea acestei tehnici n viitorul ct mai apropiat. Aceasta poate fi privit ca o
recomandare adresat departamentului de management n vederea consolidrii poziiei pe pia i
meninerii trendului pozitiv al evoluiei societii pentru o perioad ct mai lung de timp.

20

4. MANAGEMENTUL DESFACERII
Activitatea de desfacere-vnzare reprezint baza motivaional pentru desfacerea i
organizarea fabricaiei de produse n orice ntreprindere. Ea furnizeaz elementele necesare
pentru fundamentarea programelor de fabricaie, caracteristicile la care trebuie s rspund
procesele, condiiile n care urmeaz a se exploata sau utiliza acestea. Prin vnzare se realizeaz,
de fapt, scopul celui care produce i / sau vinde, adic recuperarea cheltuielilor fcute cu
fabricaia i pregtirea produsului pentru vnzare i obinerea n acelai timp, a unui profit.
Vnzarea este o activitate complet, care n condiiile economiei de pia i sporete gradul de
dificultate.
Pentru a-i spori vnzrile i a obine profit (scopul final, perfeciunea oricrei
ntreprinderi), orice ntreprindere trebuie s studieze cererea creia i se adreseaz prin
intermediul produselor pe care le fabric.
Acest lucru se poate realiza prin intermediul studiilor de marketing, care trebuie s aib o
strategie de marketing elaborat pe baze realiste. Strategia de marketing influeneaz
profitabilitatea vnzrilor. Orice activitate de marketing presupune existena n cadrul
ntreprinderii a unui sistem bine pus la punct, care s poat favoriza informaii referitoare la
nivelul trecut i actual al consumului, la factorii care influeneaz decizia consumatorilor,
precum i s permit realizarea de prognoze de cereri viitoare.
Marketingul integreaz ntregul lan de relaii i evenimente ntre consumatori i
ntreprindere, i anume:

Cererea pieei

Previzionrea vnzrilor pe baza studierii pieei

Posibilitatea de fabricare a unor produse

Distribuia

Fora vnzrilor

Publicitatea i promovarea produselor

Controlul
Distribuia este o component vital i dinamic a sistemului de marketing. n condiiile unei

structuri de distribuie n continu schimbare, marketingul cercetarea pieei este o condiie

esenial pentru ca firmele s poat supravieui pe o pia competitiv. Exist o strns legtur
(interdependen) ntre strategia de marketing i structura de distribuie, strategia de marketing
aprnd n majoritatea cazurilor ca o consecin a distribuiei.
21

Activitaile specifice procesului de desfacere sunt:

1. Elaborarea studiilor de marketing n vederea asigurrii portofoliului de comenzi i a
contractelor comerciale, al cunoaterii cererii i situaiei concurenei, a preurilor, a noilor
produse ce pot fi asimilate, a produselor a cror fabricaie trebuie oprit sau redus, a celor care
trebuie modernizate, a condiiilor la care trebuie s rspund pentru a satisface n mai mare
msur preferinele clienilor crora li se adreseaz.
2. Colectarea comenzilor emise de clieni i constituirea astfel a portofoliului de comenzi,
ncheierea de contracte comerciale n strict concordan cu cererile clienilor i capacitile de
producie disponibile.
3. Elaborarea planului strategic i a programelor de livrare- vnzare a produselor contractate
pe sortimente concrete i cile de distribuie vnzare stabilite.
4. Urmrirea stadiului executrii produselor n procesele de fabricaie, prevenirea realizrii
de produse necorespunztoare calitativ impulsionarea factorilor de producie pentru respectarea
programelor de fabricaie.
5. Crearea, modernizarea, extinderea reelelor proprii de desfacere a produselor pe piae
intern i extern.
6. Extinderea relaiilor de vnzare pe baz de comenzi, convenii i contracte, reprezentnd
o aciune care asigur certitudinea n activitatea de desfacre pentru o anumit perioad.
7. Constituirea unor stocuri de desfacere optime, care s asigure ritmicitate livrrilor, n
concordan cu clauzele prevzute n contractele comerciale ncheiate, i s poat satisface
implicit eventualii clieni ntmpltori dar care pot reprezenta pentru viitor utilizatori sau
solicitani constani, stabili i al cror consum se poate amplifica (care pot deveni parteneri siguri
de afaceri).
8. Asigurarea unor condiii raionale de depozitare a produselor finite i de formare a
loturilor de livrare.
9. Informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de desfacere, de urmrire a derulrii
livrrilor, de ntocmire a documentaiei de livrare.
Putem spune, deci, ca activitatea de desfacere asigur baza motivaional pentru
organizarea i desfurarea fabricaiei de produse.
n cadrul S.C. BETTY ICE S.R.L., activitatea de marketing este foarte bine organizat i
se desfoar de ctre compartimentul de marketing.

22

Societatea SC BETTY ICE SRL are 11 puncte de lucru, menionate anterior, iar n
Vasiloni i Bucureti sunt dou firme cu care are contract de colaborare n vederea distribuirii
produselor Betty ice.
Fiecare punct de lucru cuprinde depozit frigorific i birou. Produsele se distribuie la
clieni cu ajutorul autospecialelor frigorifice (mainile de distribuie). Numrul autospecialelor
difer de la o filial la alta n funcie de zona pe care o cuprinde (Baia Mare 6, Constana 11,
Media 8, Ploieti 8, Timioara 6, Braov 11, Cluj Napoca 8, Craiova 8, Oradea 8, Iai 11,
Focani 10, Suceava 29).
Betty ice pune accentul n companiile publicitare pe mixul de canale. Ne facem reclama
prin marketing direct cataloage, logistic, meniuri, prin radio, TV, participri la evenimente i
trguri, online site, a explicat Vasile Armenean2.
n prezent, contul Betty ice este deinut de agenia de publicitate CAP. Ultima companie
publicitar s-a desfurat n 2007, lansat mpreun cu CAP, a declarat Vasile Armenean.
Campania s-a desfurat pe TV outdoor (ecrane video situate n spaii deschise) i TV screen
(televizoare domestice), a declarat managerul societii. Campania a demarat pe 20 iunie, odat
cu difuzarea primului clip TV, i s-a terminat la sfritul lunii lunii august. Spoturile difuzate au
fost n numr de dou, unul avnd ca target n special adolescenii de 14-20 ani, iar cellalt
adresat femeilor de pn n 30 ani. Campania s-a desfurat pe urmtoarele canale de televiziune:
ProTV, Pro Cinema, Prima, MTV, Euforia i TVR1. Spoturile au fost regizate de Lors Knorrn i
2 www.standard.ro

23

au fost filmate cu casa de producie Multimedia Est.

n prezent, lucrm la o nou campanie publicitar care se va derula n acest an, a
declarat Vasile Armenean.
Este important ca n cadrul departamentului de desfacere, care este direct subordonat
departamentului de marketing (n cazul companiei Betty ice) s existe personal cu studii
specifice acestui departament. Putem meniona, c n cadrul acestui departament c sunt angajate
persoane, care dein att pregtirea respectiv, ct i experien n domeniul vnzrilor.

5. DEFINIREA STRATEGIEI PE TERMEN LUNG

Strategia pe termen lung a firmei ocup un loc nsemnat n cadrul oricrei strategii de
dezvoltare a oricrei firme. Elaborarea acestei strategii reprezint un proces complex ce include
o seam de activiti (sociale, dar i cognitive) care presupun la rndul lor realizarea unor aciuni
i interaciuni din partea managerilor strategici ai organizaiei. n definirea acesteia se au n
vedere att factori externi ntreprinderii, ct i factori endogeni.
Majoritatea organizaiilor ncearc s elaboreze i s implementeze strategii pentru
atingerea obiectivelor pe termen lung. Prezentarea strategiei organizaiei, alturi de misiunea i
obiectivele sale reprezint un plan strategic al organizaiei. Planificarea startegic este orientat
spre atingerea unor obiective pe termen lung i ia n considerare factorii de mediu precum i
trsturile caracteristice ale firmei implicnd elaborarea anumitor strategii.
Principalele caracteristici ale planificrii strategice sunt urmtoarele:

i propune armonizarea resurselor i abilitilor existente n organizaie cu oportunitile i

riscurile din mediul extern.

furnizeaz baza planificrii de detaliu i a lurii de decizii zilnice.

are loc pe termen lung.

este realizat de managerii de pe nivelele de vrf, datorit faptului c acetia dein

informaiile necesare i pentru c angajamentul lor i motiveaz pe subalternii rspunztori
cu implementarea.

de obicei este definit n termeni generali.

Vasile Armenean, proprietarul companiei Betty Ice, unul dintre cei mai mari productori

de ngheat de pe pia, spune c planific exporturi din fabrica de la Suceava n mai multe ri
din regiune. n urmtorii zece ani vd o afacere extins regional, att nspre est, ct i nspre
vest. Primul pas ar putea fi fcut anul viitor.El spune c va investi n continuare n fabrica de
ngheat de la Suceava, pentru creterea capacitii de producie. n prezent, fabrica produce
24

zilnic aproximativ 100 de tone de ngheat. Planurile de dezvoltare prevd dublarea

capacitii prin construcia unei noi hale de producie n aceeai locaie, din 2009. Fabrica a
fost gndit nc de la nceput pentru extindere, completeaz Vasile Armenean.

6. DEZVOLTAREA UNEI MATRICI DE ACTIVITI PE TERMEN

MEDIU I LUNG
Societatea BETTY ICE dorete s-i dezvolte afacerea existent i avnd n vedere
condiiile de munc i de modernizare impuse de Uniunea European, proprietarul firmei
intenioneaz s creasc capacitatea de producie de la 100 tone de ngheat zilnic la 150 tone.
n vederea acestui obiectiv, se va construi o nou hal de producie, lng cea existent deja,
format din recepie, hala propriu-zis i baie. n vederea realizrii acestui obiectiv, firma
BETTY ICE are de ales ntre cteva firme de construcii cu care a mai colaborat la alte proiecte.
n urma negocierilor purtate i a ofertelor de pre finale, societatea va apela la firma de
construcii SC CIDO CONSTRUCT SRL. S-a ales ca hala s fie construit din profile metalice,
datorit timpului mai mic de realizare efectiv a acesteia, de 7 luni de zile.
ACTIVITATEA

PERIOADA DE TIMP

1. Pregtirea documentelor
necesare construciei
- obinerea aprobrilor
necesare
- obinerea finanrii
necesare
- ncheierea contractului de
construcie

15.01.200910.04.2009

COSTUL ESTIMAT (EURO)

MANOPERA MATERIALE

4. Realizarea fundaiilor
- realizarea unui studiu
geologic privind calitatea
solului
- stabilirea parametrilor
fundaiei
- sparea i turnarea
fundaiilor
5. Montarea scheletului
metalic
6. Montarea acoperiului, a
pereilor, geamurilor, uilor,
jgheaburilor pentru
preluarea apei pluviale
7. Finalizarea halei

3000

Jauca Violeta
Vasile Armenean

3000

Jauca Violeta
Vasile Armenean
Vasile Armenean

2. Proiectarea halei
3. Amenajarea terenului

PERSOANA/PERSOANELE
PESPONSABILE

2000
15.04.200922.04.2009
25.04.200925.05.2009

01.06.200901.07.2009
10.07.200925.09.2009
01.10.200901.11.2009

25

Popescu Mircea

1500

2000

20000

45000

Ciurdas Mihai
Ciurdas Mihai
Ionescu Vasile

2000

Ionescu Vasile

1000

Ionescu Vasile

17000

45000

Ciurdas Mihai

25000

43000

Bonte Ioan

20000

35000

Bonte Ioan

12500

20000

Pascaru Mircea

Pentru construirea halei a fost alocat suma de 220.000 de euro, din care 45% sunt
asigurai din fonduri proprii, iar restul de 55% reprezint creditul obinut de la o societate
bancar.
Echiparea halei cu utilajele necesare nceperii produciei la capacitate maxim este
prevzut pentru prima jumtate a anului urmtor, ceea ce va nsemna nc un efort financiar din
partea firmei de 35000 de euro.

7. IMPLICAREA STAKEHOLDERILOR N CADRUL COMPANIEI

Aa cum sublinia un bine cunoscut specialist american, Marc Dollinger, imaginea larg
rspndit a ntreprinztorului ca persoan izolat, ce depete obtacolele ntlnite i nltur de
unul singur pericolele, este demult depit. Dimpotriv, practica managerial, ca i numeroase
studii publicate n literatura de specialitate n ultimul deceniu, relev c ntreprinztorii n
general i cei performani, n special, sunt integrai puternic n context, avnd o capacitate
ridicat de a identifica i cultiva stakeholderii.
O definiie larg rspndit n literatura de specialitate definete stakeholderul ca o
persoan sau un grup de persoanecare are (au) un interes sau o implicare personal ntr-o
anumit ntreprindere i performanele sale.
Stakeholderul mai poate fi definit ca o persoan sau un grup de persoane care are (au)
interese importante n funcionarea unei organizaii i pe care le poate (pot) influena de o
manier semnificativ.
Deci, stakeholderii individuali sau de grup prezint dou caracteristici majore:
a) au interese importante n conceperea, derularea i finalitatea activitilor firmei;
b) pot s influeneze coninutul i rezultatele activitilor firmei, n mod semnificativ,
apelnd la mijloace formale i informale, de diverse naturi, inclusiv sentimentale.
Analiza ntreprinderii, prin prisma definirii stakeholderilor, releva c primul i cel mai
important stakeholder este nsui ntreprinztorul, cel care o nfiineaz, conduce direct sau o
supervizeaz ndeaproape, i nsuete integral sau parial profitul rezultat.
Pe lng ntreprinztor, se poate identifica o gam cuprinztoare de ali stakeholderi, cu o
pondere i importan mai mari sau mai mici, n funcie de caracteristicile firmei, mediul n care
se desfoar activitatea i trsturile definitorii ale ntreprinztorului.
Distribuitorii (cnd este cazul) i cumprtorii, prin achiziionarea produselor i/sau
serviciilor, condiioneaz nsi existena firmei. n msura n care aceste produse sunt apreciate
i cumprate, ei sunt interesai n existena i dezvoltarea respectivei firme.
26

Orice firm apeleaz la banc pentru operaiuni bancare curente, a cror calitate
influeneaz funcionalitatea firmei i implicit performanele acesteia. Un impact i mai mare
exercit banca asupra ntreprinderii, atunci cnd acord credite curente i/sau de dezvoltare. n
acelai timp, pentru orice banc, o ntreprindere reprezint un client de pe urma cruia obine
venituri, fiind interesat ca aceasta s supravieuiasc i s se dezvolte pentru a-i aduce un plus
de venituri.
Desfurarea activitilor din cadrul oricrei firme, chiar i al uneia foarte mici, nu poate
avea loc fr a apela la furnizorii de utilaje i n mod curent la cei de energie, materii
prime, ambalaje, piese de schimb etc. Prin calitatea, termenele de furnizare i condiiile de
plat ale produselor, aceti furnizori determin ntr-o msur apreciabil funcionalitatea i
eficacitatea firmei, ndeosebi a proceselor de producie. Concomitent fiecare furnizor este
interesat s-i menin firma n calitatea de client.
Familia ntreprinztorului. Rolul familiei n funcionarea firmei este, de regul,
apreciabil. n majoritatea firmelor mici, ale microfirmelor n special, acest rol este deosebit de
important. Numeroase microfirme sunt familiale, n sensul c sunt proprietatea integral a unei
familii, care conduce mpreun firma. Interesele acesteia n ansamblul elementelor referitoare la
firm sunt evidente.
Managerii firmei sunt stakeholderi foarte importani, mai ales n firmele mijlocii i mici,
i mai puin n microfirme, unde ntreprinztorul este managerul atotputernic. Prin decizii i
aciuni, orice manager, indiferent de poziia deinut n firm, i influenez cursul activitii, cel
puin n domeniul pe care l conduce. ntruct veniturile i statutul oricrui manager depind direct
de performanele firmei i de modul cum funcioneaz, acesta este ntotdeauna foarte interesat de
ceea ce se deruleaz n cadrul organizaiei respective.
Salariaii firmei reprezint acelai tip de stakeholderi ca i managerii, cu diferena c
att influena lor asupra firmei, ct i interesul lor n modul de funcionare sunt, de regul, mai
reduse datorit sferei inferioare de sarcini, competene i responsabiliti care le revin i a
poziiei deinute n organizaie.
Furnizorii de servicii de consultan i training intervin n activitile firmei la
solicitarea managerului su, deci numai n anumite perioade. Prin calitatea serviciilor oferite, ei
au un impact, de regul, pozitiv asupra activitii respectivei organizaii. Interesul oricrui
furnizor de consultan managerial, juridic, contabil, tehnic etc. este ca firma care a apelat la
serviciile sale s-i rmn n continuare un client.
Administraia local, n a crei raz de aciune funcioneaz firma, are o anumit
influen asupra activitii acesteia. Atunci cnd birocraia i corupia nregistreaz cote ridicate,
influena negativ a administraiei asupra firmelor este foarte mare. n acelai timp, orice
27

administraie local este sau ar trebui s fie interesat n buna funcionare a agenilor
economici.
Organizaiile de IMM-uri, camere de comer i industrie i alte porganizaii
patronale, prin lobby i prin serviciile pe care le ofer ntreprinderilor mici i mijlocii, au un
impact apreciabil asupra activitilor acestora, fie direct, fie indirect, prin calitatea mediului de
afaceri existent. n mod normal, fiecare dintre organizaiile menionate depinde de taxele,
solicitrile de servicii i sponsorizrile firmelor care le sunt membre.
Situaia economic a fiecrei comuniti locale depinde n mare msur de numrul,
puterea economic i performanele firmelor din zon. Activitatea fiecreia dintre aceste
ntreprinderi are un anumit impact asupra comunitii de afaceri, intensitatea acesteia depinznd
de mrimea, domeniul de activitate i performanele sale. La rndul su, poziia comunitii
locale fa de firme, atitudinea i climatul care prevaleaz n respectiva zon influeneaz
funcionalitatea firmelor mici.
Un ultim stakeholder, mai puin cunoscut i prezent n Romnia, dar cu mari perspective
n viitor, este aa-numitul investitor de risc. El furnizeaz fonduri firmelor pentru o anumit
perioad, participnd la managementul acestora, dup care i vinde cota-parte deinut n cadrul
lor. Din cele prezentate rezult c investitorii de risc reprezint o surs potenial de finanare,
ndeosebi pentru firmele mijlocii i mici, ei fiind interesai s identifice ct mai multe asemenea
firme cu potenial mare de dezvoltare, n care s investeasc.
Pe lng stakeholderii menionai, care au un caracter cvasipermanent, mai apar i
stakeholderii ocazionali, atunci cnd firma este confruntat cu situaii sau evenimente deosebite.
n aceast categorie se includ instanele judectoreti (cnd firma are procese), poliia (cnd
firma este confruntat cu furturi sau accidente). Fr a-i supraevalua, este important ca
ntreprinztorul s-i trateze cu toat consideraia pentru ca relaia cu ei s nu se rsfrng asupra
activitilor i performanelor firmei respective.
Societatea Betty ice are urmtorii stakeholderi: furnizori de imobilizri, furnizori de
materii prime, furnizori de sevicii, furnizori de energie, clieni, manageri, bnci, salariai,
societi de asigurri, administraia local, familia. Numrul acestora variaz, n funcie de
nevoile firmei. Cea mai mare pondere a stakeholderilor n societate o dein furnizorii de materii
prime i cei de imobilizri.
Toistakeholderii sunt interesai ezvoltarea i buna funcionare a companiei, deoarece de
aceasta depind i veniturile lor n funcie de importana pe care o prezint (n cazul furnizorilor i
bncilor).
Societatea beneficiaz de credite pentru investiii i leasing (autoutilitare frigorifice). Dat
fiind faptul c societatea desfoar mai mult o producie sezonier, numrul angajailor difer n
28

timpul verii, dect n restul anului. Societatea nregistreaz n momentul actual un numr de 350
de persoane, din care 7 dein funcii de conducere, 20 generali administrativi, iar restul
personalului direct productivi.
Avnd n vedere obiectivul stabilit, acela de a construi nc o hal n vederea creterii
capacitii de producie, societatea nu dispune de ntreaga sum de bani necesar investiiei, de
aceea ea va apela la o societate bancar n vederea procurrii sumei necesare. Societatea bancar
va acorda acest credit, deoarece are i ea de ctigat pe aceast cale, ne referim aici la dobnda
pe care o va ncasa banca pe seama creditului acordat.

8. DEFINIREA MSURILOR I ACUNILOR IMEDIATE

n vederea bunei desfurasintregului proces de construcie a halei ce va servi drept spaiu
pentru creterea capacitii de producie, nc de la nceput trebuie avute n vedere cteva aciuni
i msuri imediate care trebuie tratate cu ct mai mult responsabilitate:
1. Obinerea finanrii este unul dintre cei mai importani pai spre atingerea obiectivului
propus;
2. ntocmirea unei teme de proiectare, bine pus la punct, cu sprijinul unui arhitect i a celui
ce va fi dirigintele de antier pe parcursul derulrii fazelor ulterioare de construcie.
3. Selectarea a doi sau chiar trei posibili constructori, bazndu-v pe credibilitate i dup ce
au fost nlturate ofertele ce prognozau diferene mari de pre (ofertele prea avantajoase
ca pre nu sunt totdeauna calitative ca i lucrare final).
4. ntlnirea cu furnizorii selectai i discutarea a ct mai multor aspecte tehnice pentru a
nelege diferenele de pre dintre oferte. Toate aspectele importante trebuie reinute
pentru a fi trecute mai trziu n contractul ce va fi ncheiat cu furnizorul.
Acetia sunt paii pe care cei desemnai de companie trebuie s-i fac n vederea demarrii
proiectului de construcie a halei i ei trebuie respectai cu strictee pentru a alege acel
constructor (SC. CIDO CONSTRUCT SRL) care va putea face fa cerinelor i va reui s
ncheie lucrarea la termenul stabilit, respectnd toate condiiile referitoare la calitatea execuiei.

29

CUPRINS
1. PREZENTAREA COMPANIEI...............................................................................................1
1.1. Date generale despre companie..........................................................................................1
1.2. Prezentarea produselor.......................................................................................................4
2.ANALIZA DOMENIULUI DE AFACERI AL FIRMEI UTILIZND MATRICEA
SWOT.............................................................................................................................................6
2.1. Componentele analizei SWOT............................................................................................6
2.2. Analiza domeniului de afaceri al firmei S.C. BETTY ICE S.R.L. prin intermediul
matricei SWOT se prezint astfel:.............................................................................................7
3. ANALIZA CONCURENEI....................................................................................................9
3.1. Date generale despre concuren........................................................................................9
3.2. Identificarea concurenilor firmei....................................................................................10
3.3. Benchmarking...................................................................................................................15
3.4. Metodologia de aplicare a benchmarking-ului................................................................17
4. MANAGEMENTUL DESFACERII......................................................................................20
5. DEFINIREA STRATEGIEI PE TERMEN LUNG..............................................................23
6. DEZVOLTAREA UNEI MATRICI DE ACTIVITI PE TERMEN MEDIU I LUNG
.......................................................................................................................................................24
7. IMPLICAREA STAKEHOLDERILOR N CADRUL COMPANIEI................................25
8. DEFINIREA MSURILOR I A ACIUNILOR IMEDIATE...........................................28

30

BIBLIOGRAFIE
1. Nicolescu, Ovidiu (Coord) Stategii manageriale de firm, Editura Economic,
Bucureti, 1996;
2. Nicolescu, Ovidiu Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura
Economic, Bucureti, 2001;
3. Bia, C., Elaborarea studiilor de fezabilitate i a planurilor de afaceri, Editura BMT
Publishing House, Bucureti, 2005
4. Burciu, A., Management general, Editura Universitii, Suceava, 2006
5. Foltean, F., Cercetri de marketing, Editura Mirton, Timioara, 2000
6. Lovelock, C., Services Marketing People, Technology, Strategy, Prentice Hall,
2001
7. Lua, M., Fundamentele economiei de pia, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2000
8. Nstase, C., Economia afacerilor, Editura Universitar, Bucureti, 2008
9. Nedelea, A., Marketing, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2005
www.standard.ro
Organigrama companiei S.C. BETTY ICE S.R.L.
Marketing management, 2005-2008
Sptmna financiar, 2004-2008
Piaa financiar, 2005-2008
Ziarul financiar, 2005-2008

31