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AULA 02 - Logística e Cadeia de Suprimentos e Estratégia Competitiva

AULA 02 - Logística e Cadeia de Suprimentos e Estratégia Competitiva

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Gestão de Recursos Patrimoniais e Logísticos

Prof. Geraldo Tadeu de Freitas

Gestão de Recursos Patrimoniais e Logísticos
INTRODUÇÃO Mesmo que atualmente se tenha muito mais consciência da importância da logística e da cadeia de suprimentos, em muitas empresas essas idéias ainda estão para ser plenamente implementadas. A boa notícia é que, de modo geral, a logística e o gerenciamento da cadeia de suprimentos ganharam muito mais espaço em organizações de todas as atividades e setores.

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Gestão de Recursos Patrimoniais e Logísticos

INTRODUÇÃO
O reconhecimento de que cadeias de suprimentos são, na realidade, redes, que formam verdadeiras teias de organizações independentes. Como resultado da crescente terceirização de tarefas que antes eram desempenhadas pela própria empresa, a complexidade dessas redes foi crescendo e, com isso, a necessidade de uma coordenação ativa da rede.
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Gestão de Recursos Patrimoniais e Logísticos

INTRODUÇÃO
Há ênfase ainda maior na responsividade (Qualidade de responder as exigências dos clientes), refletindo a crescente volatilidade da demanda em muitos mercados. A importância dos riscos de suprimentos, que reconhece que, quanto mais complexas se tornam as redes, maior sua vulnerabilidade a ruptura.

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2- As origens da logística na estratégia militar. “Os soldados marcham com o estômago” Napoleão Bonaparte 1799 .
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Um general capaz não faz um segundo recrutamento nem carrega mais de duas vezes seus vagões de suprimentos. Uma vez declarada a guerra, não perderá um tempo precioso esperando reforços, nem voltará com seu exercito à procura de suprimentos frescos, mas atravessará a fronteira inimiga sem demora. O valor do tempo — isto é, estar ligeiramente adiante do adversário — vale mais a superioridade numérica ou os cálculos mais perfietos com relação ao abastecimento.
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Traga material bélico, Mas tome as provisões do inimigo. Assim, o exercito terá alimentos suficiente para suas necessidades.

Um general inteligente estabelece um ponto de reabastecimento por saque no território inimigo. Uma carrada de provisões inimigas é equivalente a 20 próprias e da mesma forma um único picul das suas respectivas provsãoes a 20 das de suas próprias reservas. (Picul: unidade chinesa de peso igual a 64,783 Kg)

Sun Tzu – 2500 A.C. - A Arte da guerra – páginas 22 e 23

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Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos não são idéias novas. Ao longo de toda a história da humanidade, guerras têm sido vencidas e derrotadas pelas forças e pelas capacidades da logística — ou pela falta delas.

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Argumenta-se que a derrota dos britânicos na Guerra de Independência dos Estados Unidos pode ser atribuída, em grande parte, a falhas de logística. A invasão da Europa pelas forças Aliadas foi um exercício de logística de grande habilidade nas praias da Normandia Francesa.
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A derrota de Erwin Rommel no deserto, ele próprio cujo codinome era a Raposa do Deserto, certa vez disse que “... antes mesmo dos combates, a batalha é vencida ou derrotada nos quartéis generais”. Enquanto o generais e marechais-de-campo do passado entenderam o papel essencial da logística, curiosamente só a pouco tempo as organizações empresariais reconheceram o impacto vital que o gerenciamento logístico pode causar na obtenção de Vantagem Competitiva.
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Gestão de Recursos Patrimoniais e Logísticos

Logística é processo de gerenciamento estratégico da compra, do transporte e da armazenagem de matérias primas, partes e produtos acabados (além dos fluxos de informação relacionados) por parte da organização e de seus canais de marketing, de tal modo que a lucratividade atual e futura sejam maximizadas mediante a entrega de encomendas com o menor custo associado.
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Gestão de Recursos Patrimoniais e Logísticos
3 -Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é um conceito mais amplo que logística. A logística é essencialmente a orientação e a estrutura de planejamento que procuram criar um plano único para o fluxo de produtos e de informação ao longo do negócio. O gerenciamento da cadeia de suprimentos apóia-se nessa estrutura e procura criar vínculos e coordenação entre os processos de outras organizações existentes no canal, isto é, fornecedores e clientes, e a própria organização.
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Gestão de Recursos Patrimoniais e Logísticos

3 -Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é um conceito mais amplo que logística. Assim, por exemplo, uma das metas do gerenciamento da cadeia de suprimentos poderia ser reduzir ou eliminar os estoques de segurança que existem entre as organizações em cada cadeia por meio do compartilhamento de informação sobre a demanda, e dos níveis atuais de estoque.

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Gestão de Recursos Patrimoniais e Logísticos
Processo: Conjunto de atividades que transforma algum insumo, chamado de matéria prima. O processo agrega valor àquilo que transforma. A transformação do processo agrega valor a bens e também serviços.

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Gestão de Recursos Patrimoniais e Logísticos O foco do Gerenciamento da Cadeia de Suprimento está: • • • Na operação. Na confiança. No reconhecimento de que, devidamente gerenciado: “O todo pode ser maior que a soma de suas partes”
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Logística Empresarial

A gestão das relações a montante e a jusante com fornecedores e clientes, para entregar mais valor ao cliente, a um custo menor para a cadeia de suprimentos como um todo.

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Montante: Direção de onde correm as águas duma corrente fluvial.

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Jusante: O sentido em que correm as águas de uma corrente fluvial.

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Gestão de Recursos Patrimoniais e Logísticos

O foco do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos está nos gerenciamentos de relações para atingir um resultado mais lucrativo para todas as partes da cadeia.

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Gestão de Recursos Patrimoniais e Logísticos
A notação de “Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos” é amplamente mais utilizada.

Entretanto, seria melhor definida se utilizássemos: “Gerenciamento da Cadeia da Demanda”.

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Gestão de Recursos Patrimoniais e Logísticos
Pois o foco agora não é os fornecedores, mas sim o mercado, ou seja, a satisfação do cliente.

Também o nome “cadeia” não é tão apropriado, o correto seria “Rede” devido a intrincada relação entre múltiplos fornecedores.

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Gestão de Recursos Patrimoniais e Logísticos Assim temos uma nova definição de “Cadeia de Suprimentos”: Uma rede de organizações conectadas e independentes, trabalhando conjuntamente, em regime de cooperação mútua, para controlar, gerenciar e aperfeiçoar o fluxo de matérias-primas e informação dos fornecedores para os clientes finais.
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Gestão de Recursos Patrimoniais e Logísticos 4- VANTAGEM COMPETITIVA
Uma Cadeia de Suprimentos bem gerenciada pode ser uma importante Vantagem Competitiva de uma organização. Exemplo: – Empresas que entregam pizzas em até trinta minutos, sob pena de perder o produto para o cliente. Rede de concessionárias de carros e motos.
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Gestão de Recursos Patrimoniais e Logísticos A Vantagem Competitiva reside no fato de:
– A empresa se diferenciar aos olhos de seus clientes em relação aos seus concorrentes. Não é mais aceitável supor que bons produtos vendem-se por si mesmos. Não é mais aceitável admitir que o sucesso de hoje estará garantido amanhã.
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Gestão de Recursos Patrimoniais e Logísticos O sucesso comercial deriva do fato de: Uma Vantagem de Custo no processo de aquisição, produção, e distribuição. Uma Vantagem de Valor no produto e/ou serviço prestado ao cliente. E, idealmente uma combinação virtuosa de ambos.
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Logística Empresarial 5- VANTAGEM DE CUSTO

Vide exposição matemática das formulas e curvas.

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5- VANTAGEM DE CUSTO
É preciso reconhecer que a logística e o gerenciamento de da cadeia de suprimentos podem oferecer grande número de meios para aumentar a eficiência e a produtividade, e assim contribuir significativamente para a redução dos custos por unidade.

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Gestão de Recursos Patrimoniais e Logísticos 6- VANTAGEM DE VALOR Há um velho axioma de marketing que diz: • “Os clientes não compram produtos, mas sim compram benefícios”. Esses benefícios podem ser Tangíveis, se relacionando a forma e ao design.
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6- VANTAGEM DE VALOR Há um velho axioma de marketing que diz: • Esses benefícios podem ser Intangíveis, não se relacionando as aspectos físicos dos produtos, como por exemplo a imagem e o serviço agregado. A empresa que não conseguir diferenciar o seu produto do seu concorrente pode ter o mesmo percebido pelo cliente como sendo uma commodity.
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Gestão de Recursos Patrimoniais e Logísticos 6- VANTAGEM DE VALOR Há um velho axioma de marketing que diz: Commodity: Do Inglês, “mercadoria”, é um produto primário de grande participação no comércio internacional, como café, algodão, minério de ferro, etc. Sem muito ou nenhum valor agregado.
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6- VANTAGEM DE VALOR Matriz de Transporte como rodovias, ferrovias, fluviais e cabotagem. Principalmente se as mesmas forem interconectadas formando um sistema de transporte.

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Gestão de Recursos Patrimoniais e Logísticos 7- A CADEIA DE SUPLIMENTOS TORNA-SE CADEIA DE VALOR
Das muitas mudanças que ocorreram no pensamento gerencial nos últimos 20 anos, talvez a mais significativa tenha sido a ênfase colocada na busca de estratégias que proporcionem mais valor aos olhos do cliente. O crédito disso cabe em grande parte a Michael E. Porter, professor da faculdade de Administração de Havard.

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7- A CADEIA DE SUPLIMENTOS TORNA-SE CADEIA DE VALOR As atividades da Cadeia de Valor podem ser classificadas em dois tipos: Atividades Primárias:
– – – – – Logística de Suprimento Operações Logística de Distribuição Marketing Vendas

Atividades de Apoio:
– – – – Infra-Estrutura Gestão de Recursos Humanos Desenvolvimento da Tecnologia Compra de Bens e Serviços

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7- A CADEIA DE SUPLIMENTOS TORNA-SE CADEIA DE VALOR

A Vantagem Competitiva deriva do modo como a empresa organiza e desempenha atividades na cadeia de valor. A tese de Porter é que cada organização deve olhar para cada atividade em sua cadeia de valor e avaliar se elas têm uma vantagem competitiva real na atividade. Em cada negativo é melhor considera a possibilidade de terceirizá-la.
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7- A CADEIA DE SUPLIMENTOS TORNA-SE CADEIA
DE VALOR Terceirização : É a Organização se concentrar no seu “negócio principal” naquilo que elas sabem fazer bem e onde obter vantagem competitiva.

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7- A CADEIA DE SUPLIMENTOS TORNA-SE CADEIA DE VALOR

Buscando parceiros que possam oferecer essa vantagem de custo ou de valor. O efeito da Terceirização é estender a cadeia de suprimentos além dos limites da empresa. Assim a Cadeia de Suprimentos torna-se uma Cadeia de Valor. Valor e Custo passam a ser o objetivo não só da empresa mas também de toda a Cadeia de Valor.

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Gestão de Recursos Patrimoniais e Logísticos 8- A MISSÃO DO GERENCIAMENTO LOGÍSTICO
A Terceirização tornou as Cadeias de Suprimentos mais complexas e, portanto, a necessidade de um gerenciamento eficiente da cadeia de suprimentos passou a ser mais urgente. A missão do Gerenciamento Logístico é Planejar e Coordenar todas as atividades necessárias para atingir os níveis de qualidade e de serviços prestados ao menor custo possível.
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Gestão de Recursos Patrimoniais e Logísticos 8- A MISSÃO DO GERENCIAMENTO LOGÍSTICO
A Logística passa a ser o vínculo entre o Cliente e o Mercado . A Logística é um conceito integrativo que procura desenvolver uma visão da empresa como um amplo Sistema . A Logística é fundamentalmente, é um conceito de Planejamento que tenta criar uma estrutura na qual necessidades do mercado possam ser traduzidas em uma Estratégia e em um Plano de Fabricação.
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8- A MISSÃO DO GERENCIAMENTO LOGÍSTICO A Logística é fundamentalmente, é um conceito de Planejamento que tenta criar uma estrutura na qual necessidades do mercado possam ser traduzidas em uma Estratégia e em um Plano de Fabricação.

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Gestão de Recursos Patrimoniais e Logísticos 9 - MUDANÇAS NO AMBIENTE COMPETITIVO
A medida que o ambiente competitivo dos negócios continua mudando, trazendo novas complexidades e preocupações para a administração em geral, também é preciso reconhecer o impacto considerável dessas mudanças na logística e no gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.

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9 - MUDANÇAS NO AMBIENTE COMPETITIVO

Os desafios mais prementes são: • • • • As novas regras da competição Globalização dos Setores Pressão descendente nos preços Clientes assumindo o controle
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10 - AS NOVAS REGRAS DA COMPETIÇÃO. As novas regras de competição envolvem muito mais parâmetros que antigamente. Não se compete mais pela força da Marca, do Preço, de grandes orçamentos para Publicidade e Vendas Agressivas.

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10 - AS NOVAS REGRAS DA COMPETIÇÃO. • Hoje a competição é entre “Cadeias de Suprimentos”. Isso significa que as organizações criam mais valor para o cliente e consumidores gerenciando seus Processos Internos melhor que os concorrentes.

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10 - AS NOVAS REGRAS DA COMPETIÇÃO. Esses Processos Internos abrangem: • • • • Desenvolvimento de um Novo Produto Melhoria dos Fornecedores Cumprimento dos Pedidos Gestão das Relações com os Clientes

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10 - AS NOVAS REGRAS DA COMPETIÇÃO. Esses Processos Internos abrangem: • • • • Desenvolvimento de um Novo Produto Melhoria dos Fornecedores Cumprimento dos Pedidos Gestão das Relações com os Clientes

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11 - A GLOBALIZAÇÃO DOS SETORES. Uma empresa Global é mais do que uma empresa multinacional. No negócio Global, recursos materiais e componentes são terceirizados no mundo todo, e os produtos podem ser manufaturados no exterior e vendidos em muitos países diferentes, talvez com customização local.

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11 - A GLOBALIZAÇÃO DOS SETORES. Customização: Processo de adaptação das características de um produto as necessidades específicas de um ou mais clientes em particular.

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12 - PRESSÃO DESCENDENTE DOS PREÇOS É uma tendência universal que os mercados universais são mais competitivos em termos de preço. Os concorrentes globais entram no mercado apoiados por bases de manufatura de baixo custo. Os Clientes e Consumidores possuem mais consciência de Valor
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12 - OS CLIENTES ASSUMEM O CONTROLE

Os Clientes e Consumidores são mais exigentes não só em relação a qualidade do produto, mas também quanto ao serviço, pois possuem mais consciência de Valor. Ex: Código de Defesa do Consumidor

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13 - OS “4Rs” PARA UMA CADEIA DE VALOR 1- Responsiveness: Responsividade. 2- Reability: Confiabilidade. 3- Resiliense: Resiliencia. 4- Relantionships: Relacionamento.

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13 - OS “4Rs” PARA UMA CADEIA DE VALOR 1- Responsiveness: Responsividade. 2- Reability: Confiabilidade. 3- Resiliense: Resiliência. 4- Relantionships: Relacionamento.

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13 - OS “4Rs” PARA UMA CADEIA DE VALOR 1- Responsiveness: Responsividade. É a capacidade de responder as necessidades dos clientes no menor tempo possível.

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13 - OS “4Rs” PARA UMA CADEIA DE VALOR 2- Reability: Confiabilidade. A incerteza de suprimento é principal razão de uma empresa manter estoque de segurança. Quanto maior a confiança, menor é o estoque, e menor é o custo da operação para o cliente final.

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13 - OS “4Rs” PARA UMA CADEIA DE VALOR 3- Resiliense: Resiliência. É a capacidade da Cadeia de Suprimento de resistir a distúrbios inesperados oriundos das turbulências e volatilidade dos mercados. Quanto maior a a resistência da Cadeia de Suprimento a ruptura mais reliente ela o é.

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Gestão de Recursos Patrimoniais e Logísticos 14 - OS “4Rs” PARA UMA CADEIA DE VALOR 4- Relantionships: Relacionamento.
Define a idéia de que o relacionamento entre o comprador e o fornecedor deve basear-se na parceria. Cada vez mais as empresas descobrem as vantagens de se buscar relacionamentos de longo prazo e mutuamente benéficos com os fornecedores
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Carrega até 15.000 Containers

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Contruido para alto mar, não passa no canal de Suez nem no canal do Panamá

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Foi construído em 5 seções flutuantes e depois montado

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A cabine de comando fica a mais de 10 andares de altura

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Navega à 31 knots, mais de 18 à 20 vezes que outras embarcações,permitindo atravessar da China a Califórnia em 4 dias

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11 Gruas operam simultaneamente para a carga e descarga.

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Origem – Dinamarca Comprimento – 396,84 metros Largura – 63,1 metros Carga net - 123,200 tons Motor diesel - 14 cilindros em linha (110,000 BHP)

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Tipulação – 13 pessoas - . 08 Set 2006 Custo de construção - US$145.000.000,-

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Motor de 108.920cv Dimensões: 26.7m x 13.2m Peso: 2300T Consumo : 6275ltrs por hora

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Árvore de cames

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Pistão com diam de 1 Metro

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Cabeçote do Motor

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VAMOS TRABALHAR JUNTOS...

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FIM
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