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O PROCESSO ADMINISTRATIVO: PLANEJAMENTO, ORGANIZAO,


DIREO E CONTROLE.

fim

de

delinear

capacidade

administrativa,

Fayol

apresenta 14 princpios:
Diviso do Trabalho especializao das tarefas e pessoas
para a mxima eficincia;
Autoridade e Responsabilidade - Uma pessoa responsvel pelo
resultado de uma operao deve ter autoridade para tomar as
medidas necessrias para o sucesso dessa operao;
Disciplina obedincia, respeito aos acordos;
Unidade de Comando - um empregado deve receber ordens de
apenas um superior;
Unidade de Direo - deve haver uma cabea e um plano para
um grupo de atividades que cumpre o mesmo objetivo;
Interesses Gerais sobrepostos aos interesses particulares
Remunerao do Pessoal retribuio justa para a organizao
e para seus colaboradores;

Centralizao

concentrao

da

autoridade

no

topo

da

pirmide hierrquica;
Cadeia de Comando linha nica de autoridade, do topo
base;

Ordem um lugar para cada coisa, cada coisa (ou pessoa) em


seu lugar;
Eqidade amabilidade e justia para obter lealdade
Estabilidade quanto mais tempo em um cargo, melhor;
Iniciativa visualizar um plano e garantir seu sucesso;
Esprito e Equipe unio e harmonia entre as pessoas.
A

teoria

clssica

tambm

conhecida

como

Gesto

Administrativa, do qual identifica as funes do administrador:

A
organizar,

PLANEJAMENTO

ORGANIZAO

DIREO

CONTROLE

Administrao
dirigir

compreende

controlar

os

no

processo

esforos

de

planejar,

realizados

membros da organizao para alcanar objetivos estabelecidos.

Planeja

Organiza
Administrador

Dirige

Controla

pelos

2. PLANEJAR
O planejamento como uma locomotiva que puxa o trem das
aes de organizar, liderar e controlar.
Trata-se de uma funo importante, porque contribui para o
sucesso da organizao como um todo e possibilita organizao
adotar um comportamento pro ativo em relao ao futuro.
Sem

planos

os

administradores

encontrariam

bastantes

dificuldades na sua liderana e tornaria-se um exerccio sem


consistncia,

que

consequentemente

afetariam

toda

organizao.
Pode-se concluir que o planejamento um processo complexo e
abrangente, que envolve uma srie de elementos que se superpe.
O Planejamento um processo consciente e sistemtico de
tomar decises sobre o objetivo que buscar no futuro, para
tanto h diferentes nveis de organizacionais.
No nvel institucional ou estratgico, o planejamento envolve
a determinao dos objetivos;
No nvel intermedirio, trata-se da alocao de recursos,
traduzindo

interpretando

as

decises

estratgicas,

transformando-as em planos concretos em nvel departamental;


No nvel operacional, o planejamento desdobra os planos de
tticos, de cada departamento, em planos operacionais, de cada
tarefa.
Os

recursos

disponveis

devero

ser

distribudos

continuamente, pois eles so limitados aos objetivos traados.


As empresas direcionam seus negcios e operaes de maneira
racional, por meio de padres prprios, ou seja, determinando
aes organizacionais e comportamentos diferenciados, definindo

sua estratgia: definio para alcanar os objetivos, atravs


de um plano unificado, compreensvel e integrado.
A

estratgia

empresarial

formada

pelos

componentes:

Ambiente: Conjuntos de negcios, mercados ou setores em que as


organizaes competem.
Empresa: distribuio dos recursos disponveis, capacidades e
habilidade entre esses negcios.
Adequao entre ambos: posio que a empresa deve adotar para
compatibilizar seus objetivos.
No topo da hierarquia dos objetivos est a misso, a razo da
existncia da organizao, do qual descreve os valores e razo
de ser de ser.
Os objetivos so importantes porque as organizaes existem
para uma finalidade definida e estabelecida por elas.
So utilizadas as polticas para a tomada de deciso, elas
orientam em direo ao objetivo, em situaes que requeiram
julgamentos.
O

planejamento

estratgico

consiste

em

planos

gerais

que

moldam o destino da organizao, dever ser feito respeitando


uma seqncia de etapas que vo da determinao dos objetivos,
at a implementao atravs de planos tticos e operacionais.
A tomada de decises consiste em decidir ou optar, entre
vrias alternativas, aquela que mais favorea a organizao e
parea adequada a situao, sabendo dos riscos que corre e das
conseqncias.
As estratgias devem estar subordinadas aos objetivos, isto
, elas s so relevantes na medida em que ajudam a alcanar os
objetivos.
J.Scott Armstrong

3. ORGANIZAR
Organizao significa uma unidade social, representando um
agrupamento de pessoas que interagem para alcanar um objetivo
comum e especfico.
A funo de organizao o instrumento de operacionalizao
do planejamento, a estrutura organizacional que possibilita a
transformao de um modelo terico, traado no planejamento, em
ao organizacional para o alcance dos objetivos.
Para desempenhar a funo de organizao, o administrador
deve listar o trabalho que precisa ser realizado, dividir o
trabalho em tarefas que possam ser realizadas de modo lgico e
eficiente,

por

indivduos

departamentalizao, ou seja,
critrio

determinado

esforos

dos

ou

efetuar

agrupar as tarefas segundo um

criar

indivduos,

grupos,

mecanismos

grupos

rgos

de
da

integrao
empresa

de
para

facilitar o alcance dos objetivos.


A vantagem da diviso do trabalho facilitar a realizao de
tarefas complexa, por meio da execuo de uma srie de tarefas
pequenas,

simples

trabalhador

seria

separadas,

possvel

sua

do

qual

se

especializao,

atribuindo
com

ao

reflexos

imediatos sobre o aumento da produtividade.


A especializao a forma de um indivduo conhecer apenas
uma parte do processo produtivo global. Entretanto, dever ser
observada a necessidade de buscar modos para evitar a monotonia
que a realizao de uma nica tarefa pode provocar, levando
assim ao indivduo ficar propcio a cometer erros e no pode
ignorar o fato de que o indivduo perde a noo da contribuio
para

alcance

do

objetivo

desinteresse e desmotivao.

levando

assim

alienao,

Os

administradores

devem

ter

uma

viso

do

conjunto

administrativo para avaliar as implicaes globais do processo


administrativo, aplicar tcnicas de rotatividade no trabalho,
ampliao e enriquecimento de cargos, para que possa minimizar
os efeitos negativos da especializao.
No

processo

autoridade,
realizar

de

organizao,

pois

todas

uma

as

pessoa

atividades

necessria

no

consegue

necessrias

delegao

supervisionar

para

alcance

de
e
do

objetivo.
Deve-se considerar que autoridade o direito de dar ordens e
a

responsabilidade

dever

de

responder

pelas

aes

praticadas.
A

escolha

da

estrutura

organizacional

adequada

para

operacionalizao de determinada estratgia pode representar o


sucesso ou o fracasso da ao da organizao.
A

estrutura

relacionados
organizao
cultivar

organizacional

com

os

formal,

valores

cargos

que

fornece

ou

as

papis

funes

do

status,

indivduo

importante

daro

funcionrios

aos

empresa

desenvolver

na
e

significados

pessoais, tornando-os mais seguros e conscientes das posies


que ocupam.
A

estrutura

organizacional

ser

modelada

para

cada

organizao, dependendo do seu tamanho, objetivos, misso, etc.


O que influencia a modelagem da estrutura organizacional a
amplitude

administrativa,

que

diz

respeito

ao

nmero

de

subordinados que um chefe pode supervisionar com eficincia.


Os

fatores

administrativa

que

interferem
ideal

na

so:

determinao
Tecnologia

da

amplitude
utilizada;

Interdependncia entre os subordinados; Similaridade entre as


funes; Qualificao dos subordinados.

A funo de organizao tambm estabelece a inter-relao


entre

os

rgos,

coordenativa.

que

pode

Podem-se

ser

uma

construir

relao

os

hierrquica

seguintes

modelos

ou
de

estruturas organizacionais, baseando se no tipo de autoridade


disponvel:
Organizao

Linear:

uma

estrutura

simples,

baseada

na

autoridade linear, em que as funes geralmente so dispostas


em uma organizao de linha em que a cadeia de comando clara
e descendente atravs dos nveis gerenciais. Comporta chefes
que devem entender um pouco de tudo; essa estrutura promove e
facilita

tomada

de

decises,

estabelecendo

relaes

funcionais e hierrquicas pouco complexas.


Organizao Linha-Staff: permite a convivncia da assessoria
com as posies de linha, existe uma equipe de especialistas
capaz de resolver questes mais especficas, que demandem um
nvel

de

conhecimento

mais

profundo;

Os

rgos

de

linha

concentram suas atividades no alcance dos objetivos e os rgos


de staff concentram suas atividades na prestao de servios
especializados,

aconselhamento

consultoria

tcnica,

auxiliando a linha por meio de sugestes.


Cabendo assim autoridade hierrquica para os administradores
de

linha

autoridade

tcnica

ou

funcional

para

os

administradores de assessoria.
H meios pelo qual a empresa opta para alcanar objetivos, em
razo de determinadas estratgias como o desenho de cargos e
tarefas, especializao e enriquecimento de cargos e desenho de
cargos e pessoa.
H tambm a organizao formal e informal, a organizao
formal

compreende

numa

diviso

racional

do

trabalho,

na

integrao dos participantes segundo um critrio estabelecido


por

aqueles

que

detm

autoridade,

ela

possui

normas

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regulamentos,
organizao

em

geral

so

escritos,

compostas

determinados

por

cargos,

pela

prpria

funes,

relaes

hierrquicas e funcionais, ou seja, profissionais, sem levar em


conta

sentimentos

ou

emoes.

organizao

informal

surge

naturalmente entre as pessoas que ocupam cargos na organizao


formal,

uma

inter-relao

entre

as

pessoas

que

no

se

restringe ao espao fsico da empresa, existem normas, porm


no estabelecidas pela empresa e sim pelas pessoas.

4. DIRIGIR
Segundo

Fayol

papel

da

Direo

consiste

em

Dirigir

Conduzir a empresa no sentido de atingir os objetivos visados,


razo de ser da empresa. Devendo haver um nico plano e um s
diretor

para

dirigir

todas

as

operaes

que

tiveram

mesmo

objetivo. Todos os esforos dirigidos ao mesmo alvo, devem estar


coordenados para uma autoridade.
Para que o planejamento e a organizao possam ser eficazes,
precisam ser complementados pela orientao a ser dada s pessoas
por meio da liderana, e essa orientao dada pelo administrador
no

desempenho

da

funo

de

direo,

funo

que

se

refere

relaes interpessoais dos administradores com seus subordinados.


A funo de direo est diretamente ligada a autoridade e
poder. Poder o potencial para exercer influncia, autoridade o
poder

institucionalizado,

inerente

ao

papel

de

um

cargo,

autoridade proporciona o poder, entretanto o poder no proporciona


necessariamente
influncia.

autoridade.

Mas

ambos

so

manifestaes

de

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A funo de direo nos diversos nveis hierrquicos assume


aspectos diferenciados, a forma de exercer a funo dependera das
caractersticas

especficas

das

tarefas

desempenhadas

nos

diferentes nveis.
[...

responsabilidade

institucional

gerencial

administradores...]
A

funo

direta

de

dos

administradores

sobre

trabalho

dos

nveis

de

outros

Stephen P. Robins.
direo

no

nvel

operacional

chamada

de

superviso e suas as caractersticas especficas so:


Representao

da

administrao

diante

do

pessoal

no

administrativo: aplicam regras, regulamentos e procedimentos


sobre o pessoal no administrativo;
Dependncia

da

percia

tcnica:

precisam

de

peritos

profundos conhecedores das tcnicas e tarefas especializadas;


Comunicao em duas linguagens distintas: dos administradores
e dos no administradores.
H vrios sistemas de administrao, nunca igual em todas
as empresas, h alguns modelos de sistemas administrativos e
por se tratar de modelos, dificilmente sero encontrados, na
realidade, exatamente conforme descritos:
Sistema
forte,

Autoritrio
coercitivo,

Coercitivo:
arbitrrio,

sistema
que

autoritrio,

utiliza

controles

rgidos, apresentando sistema duro e fechado;


Sistema

Autoritrio

Benevolente:

sistema

autoritrio,

porm mais suave e menos rgido;


Sistema

Consultivo:

adota

lado

participativo

um

gradativo abrandamento organizacional;


Sistema

Participativo:

democrtico

representando o mais aberto do sistema.

por

excelncia,

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funo

de

direo

requer

atividade

conjunta,

grupal,

solidria e plena de comprometimento que caracteriza a gesto


participativa, da o trabalho em equipe, e para que a gesto
administrativa funcione fundamental o exerccio da democracia,
para que todos possam participar. O resultado desta gesto a
obteno de melhores decises, porque so tomadas em consenso.
As pessoas que participam dessas decises se sentem motivadas
e isso impulsiona a pessoa a agir de determinada maneira, ou seja,
a causa de um comportamento especfico.
Dentro do processo de dirigir temos a Liderana, que a
influncia

interpessoal

exercida

em

uma

situao,

podemos

considerar a Liderana sobre dois aspectos: capacidade presumida


de

levar

as

pessoas

fazer

aquilo

que

precisa

ser

feito

tendncia dos liderados a seguir aqueles que eles percebem como


capazes de satisfazer suas necessidades.
O processo de comunicao encontra-se ligado principalmente
direo, pois representa intercmbio de pensamentos e informaes
para

proporcionar

confiana

compreenso

mtuas

bom

relacionamento entre as pessoas.


5. CONTROLAR
Para

Fayol

controle

significa

verificar

se

os

procedimentos do pessoal se acordam com as regras e os princpios


estabelecidos na empresa.
Estabelecendo padres e medidas de desempenho que permitam
assegurar que as atitudes empregadas so as mais compatveis com o
que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas
permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as
regras estabelecidas e ditadas.

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O controle compreende a verificao da compatibilidade entre


a ao organizacional e o plano que a determinou.
O

controle

ltima

funo

desempenhada,

porque

possvel ocorrer depois que as demais funes forem completadas,


ele est intimamente ligado ao planejamento, pois estabelece metas
e mtodos para atingi-las.
A
demais

funo

de

funes,

individual

controle

importante

procurando
grupal

garantir

sejam

porque

que

compatveis

os

complementa
rumos

com

os

da

as

ao

objetivos

organizacionais.
O Processo de controle envolve quatro etapas:
Estabelecer padres de desempenho: pontos de referncia
para avaliar o desempenho
Medir

desempenho:

medio

por

meio

de

relatrios,

grficos, tabelas, fluxos e outros recursos.


Comparar o desempenho com os padres e determinar desvios:
identificao

das

diferenas

existentes

no

processo

de

operao, indicando assim a necessidade de interveno.


Adotar medidas corretivas para ajustar o desempenho atual
ao

padro

desejado:

ajustes

das

operaes

onde

necessrias.
As tcnicas de controle podem ser qualitativas, que engloba:
auditoria, observao pessoal, inspeo, controle por relatrios,
avaliao de desempenho, polticas e controle do desempenho humano
e podem ser tambm tcnicas quantitativas, que engloba: controle
de retorno sobre Ativos, grfico de Grantt, PERT, COM, anlise do
ponto
desvio

de

equilbrio,

padro,

contbeis.

ponto

anlise

da

econmico
varincia,

do

pedido,

oramento

sistema
e

ABC,

relatrios

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Eficincia e eficcia so excelentes parmetros para a medida


do

desempenho

utilizados

para

organizacional,
alcanar

um

pois

indicam

objetivo

nfase

nfase

no

nos

meios

alcance

do

objetivo.
A informao base do controle gerencial, devero ser
comunicadas de uma forma correta, no tempo certo e pessoas certas.
Um bom sistema de informao facilita muito cada uma das funes
gerenciais, e principalmente teis quando se trata do planejamento
e do controle.
6. CONCLUSO
7. REFERNCIA

1.1 Estrutura Organizacional

Conceito de Estrutura Organizacional


A Estrutura Organizacional constitui o elo de ligao entre as orientaes estratgicas
daorganizao e a sua forma de actuao no mercado e pode ser definida como a forma
como a autoridade atribuda atravs das relaes de dependncia hierrquica e de
cooperao, a forma como as actividades so especificadas e distribudas e ainda a forma
como so estabelecidos os sistemas de comunicao no interior das organizaes. Pode
ser

dividida

em

macro-estrutura

(relacionada

com

totalidade

das

divises

da organizao) e micro-estrutura (relacionada com a organizao das actividades dentro


de uma diviso).
Para melhor compreender o conceito de estrutura organizacional e as relaes por ela
estabelecidas conveniente abordar alguns conceitos fundamentais, nomeadamente os
conceitos de autoridade, responsabilidade e delegao.

Organograma

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Para uma melhor interpretao da estrutura da organizao normalmente elaborada a


sua representao grfica, o organograma, a qual permite visualizar rpida e facilmente
os diversos rgos componentes da estrutura, a via hierrquica, as comunicaes formais
e a interdependncia entre as partes. Implcita neste conceito de organigrama esto a
diviso do trabalho e departamentalizao, a hierarquia e a coordenao.

Tipos de Estrutura Organizacional


Dependendo da forma e dos critrios escolhidos para efectuar a diviso do trabalho e a
seu posterior reagrupamento (a chamada departamentalizao), surgiro diferentes tipos
de estrutura organizacional. Dos diversos tipos de estrutura que a organizao pode
assumir destacam-se a estrutura hierrquica (hierarquia como critrio de diviso do
trabalho), a estrutura funcional (funes como critrio de diviso do trabalho), a
estrutura staff & line (utilizao simultnea de critrios de hierarquia e de funes), a
estrutura divisionalizada (produtos ou unidades geogrficas como critrios de diviso do
trabalho) e, finalmente, a estrutura matricial (utilizao simultnea de critrios de
funes e de produtos ou unidades geogrficas). Naturalmente, podemos encontrar
diversos tipos de variaes a estes tipos de estruturas, como a utilizao de critrios de
diviso do trabalho distintos consoante o departamento, a utilizao de estruturas
divisionalizadas com rgos de staff, entre outras.

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