Q31205 (FCC - 2010 - DNOCS - Administrador / Administrao Geral / Processo organizacional)

No que concerne a definies de processos, considere:

I. um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor
para um grupo especfico de clientes.
II. aquele descrito suficientemente em detalhes, de forma que possa ser consistentemente usado.
III. conjunto de aes independentes para um fim produtivo especfico, ao final do qual sero gerados produtos e/ou
servios e/ou informaes.
IV. qualquer atividade ou conjuntos independentes de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um
output a um cliente especfico.
V. uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, entradas e sadas,
claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ao.
correto o que consta APENAS em:
a) II, III, IV e V.
b) I, II, III e IV.
c) II, III e V.
d) I, II e V.
e) I, IV e V.
Processos:
- Conjunto sequencial e peculiar de aes que objetivam atingir uma meta
- Conjunto de atividades realizadas na gerao de resultados para o cliente desde o inicio do pedido at a entrega do
produto
- Corresponde a sincronia entre, insumos, atividades, infraestrutura e referncias necessrias para adicionar valores para o
ser humano.

Q85529 (FCC - 2011 - TRT - 24 REGIO - Tcnico Judicirio / Administrao Pblica / Planejamento organizacional)
O nvel de planejamento que tem como objetivo otimizar determinada rea, e no a organizao como um todo, o:
a) setorial.
b) operacional.
c) estratgico.
d) departamental.
e) ttico.

Planejamento estratgico; este elaborado geralmente pela alta gerncia e abrange toda a estrutura organizacional de
uma organizao.
Planejamento ttico; desenvolvido por profissionais da mdia gerncia e aplica-se a departamentos especficos.
O Planejamento Ttico tem pr objetivo otimizar determinada rea de resultados e no a empresa como um
todo.
Por tanto, trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico.
desenvolvido a nveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente para a consecuo
de objetivos previamente fixados segundo uma estratgia predeterminada bem como as polticas orientadas para o
processo decisrio da empresa
Planejamento operacional; considerado como formalizao, principalmente atravs de documentos escritos das
metodologias de desenvolvimento e implantaes estabelecidas e desenvolvido pelos baixos nveis de gerncia. Por
tanto, nesta situao, tem-se basicamente, os planos de ao ou planos operacionais.

Fonte: http://www.webartigos.com/articles/16808/1/Niveis-de-Planejamento/pagina1.html#ixzz1GK3At8Lg

Q46689 (FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judicirio - Administrao / Administrao Geral / Planejamento)
Caracterstica especfica do planejamento organizacional ttico :
a) limitar as variveis envolvidas para reduzir a incerteza e permitir a programao.
b) lidar com elevados graus de incerteza em face das coaes e contingncias que no pode prever.
c) incluir um grau reduzido de incerteza graas ao nvel detalhado de programao e racionalizao das atividades
envolvidas.
d) desafiar os nveis elevados de incerteza atravs da mobilizao de fatores como a criatividade e a inovao.
e) trabalhar com a lgica dos sistemas fechados visando alcanar elevado nvel de regularidade e eficincia.
O planejamento estratgico tem um elevado grau de incerteza, pois trata de um grande espao de tempo. Como o planej.
ttico a mdio prazo, ele visa reduzir as incertezas e preencher as "lacunas" deixadas pelo planejamento a longo prazo.

Q45435 (FCC - 2009 - MPE-SE A. Ministrio Pblico Esp. Adm. / Gesto de Pessoas / Comunicao)
O elemento organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e os valores bsicos e orientar as atividades da
organizao denominado:
a) misso.
b) poltica operacional.
c) viso.
d) estratgia.
e) indicador.
A misso deve responder o que a empresa ou a organizao se prope a fazer, e para quem. O enunciado da misso uma
declarao concisa do propsito e das responsabilidades da sua empresa perante os seus clientes: - Por que a empresa
existe? - O que a empresa faz? - Para quem? O propsito algo com muito mais significado do que a simples descrio do
que feito internamente; a misso retrata a verdade de que o resultado da empresa maior do que a soma das partes do
que feito.

Q40179 (FCC - 2010 - Sergipe Gs S.A. - Assistente Administrativo / Administrao Pblica / Comunicao)
Os nveis de linguagem na comunicao so classificados em:
a) burocrtico, cientfico e tcnico.
b) formal, lingustico e semntico.
c) culto, familiar ou coloquial e popular.
d) comum, subjetivo e objetivo.
e) informal, processual e prolixo.
Existem 3 nveis de linguagem na comunicao:
Linguagem CULTA - a linguagem que consta dos livros e da gramtica, com respeito s regras e vocabulrio nobre e
refinado, respeitando os padres cultos do idioma.
Linguagem COLOQUIAL - linguagem utilizada no dia-a-dia, comum nas falas entre pessoas.
Linguagem POPULAR - linguagem com expresses prprias de cunho popular, regionalismos e grias.

Q23610 (FCC - 2009 - TRT - 3 Regio (MG) - Analista Judicirio - Estatstica / Administrao Geral / Comunicao organizacional)

Um recurso frequentemente utilizado para compensar os problemas resultantes de rudos nos processos de comunicao
dentro de uma organizao :
a) a retroinformao.
b) o feedback.
c) a redundncia.
d) o reforo dos fluxos descendentes.
e) a criao de redes informais de comunicao.
Conforme Chiavenato (Administrao nos Novos Tempos, p. 421): "A retroao uma poderosa ajuda para a eficcia da
comunicao porque permite que a fonte verifique se o destino recebeu e interpretou corretamente a mensagem. Se a
reao do destinatrio no adequada, a fonte pode concluir que a comunicao no foi bem sucedida e que OUTRA
MENSAGEM DEVER SER TRANSMITIDA - O QUE CHAMAMOS DE REDUNDNCIA. Se a reao do destinatrio foi apropriada,
a fonte pode concluir que a comunicao foi completada." Dessa forma, o recurso para compensar os problemas dos rudos
a REDUNDNCIA, pois sempre teremos o feedback, mas cabe aos administradores enviarem nova mensagem para
solucionar o problema.

Q46676 (FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judicirio - Administrao / Administrao Geral / Comunicao organizacional)
No intuito de melhorar a comunicao interpessoal e intergrupal numa organizao de grande porte deve-se:
a) aperfeioar os fluxos descendentes e formais de comunicao escrita para melhorar a imagem da direo.
b) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicao oral visando elevar o controle gerencial.
c) estimular os fluxos horizontais de comunicao informal e oral entre todos os funcionrios em torno de metas e projetos.
d) incentivar a comunicao formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de marketing e RH.
e) reduzir os fluxos laterais de comunicao formal e informal para impedir as chamadas "centrais de boatos".
Q66985 (FCC - 2010 - BAHIAGS - Analista de Processos Organizacional / Adm. Geral / Comunicao organizacional)
No processo de comunicao, a percepo e interpretao, por parte do receptor, do significado da mensagem recebida
denominada:
a) codificao.
b) feedback positivo.
c) decodificao.
d) tautologia.
e) resposta.
Conforme KOTLHER so oito os elementos do processo de comunicao:
Emissor - quem quer comunicar algo. Codifica a mensagem original e emite sinais codificados ao receptor da mensagem;
Receptor quem recebe a mensagem e efetua um retorno;
Codificao envolve a escolha do cdigo mais adequado para cada pblico-alvo. Como o texto redigido, fotos,
linguagem etc.;
Decodificao entendimento dos cdigos usados;
Mensagem ideia passada para o contedo. O que vamos dizer e quais informaes queremos transmitir s pessoas.
Resposta e feedback resultado da comunicao;
Rudos problemas que interferem na comunicao e a dificultam.

Q46159 (FCC - 2009 - PGE-RJ - Tcnico Superior Administrador / Administrao Pblica / Controle da Administrao Pblica)
O controle social entendido como a participao do cidado na gesto pblica, na fiscalizao, no monitoramento e no
controle das aes da Administrao Pblica. Trata-se de importante mecanismo de preveno da corrupo e de
fortalecimento da cidadania. Dentre os principais mecanismos de controle social institudo nos trs nveis da federao, a
partir da Constituio Federal de 1988, esto:
a) as Centrais de Atendimento do Cidado.

b) os Conselhos Gestores.
c) as Controladorias Gerais.
d) as Assembleias Populares.
e) as Comisses Paritrias.

Q59123 (FCC - 2010 - TRT - 9 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa / Gesto de Pessoas / Gesto Estratgica)
Na gesto estratgica de pessoas, o conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um
determinado benefcio aos clientes denominado:
a) implementao estratgica.
b) cadeia de valor de competncia.
c) competncia essencial.
d) polticas de gesto de pessoas e habilidades.
e) arquitetura organizacional.
4 categorias de competncias:
1. Competncias Essenciais (Core competences): bsicas e fundamentais para o sucesso da organizao. Aquilo que a
organizao sabe fazer de melhor. Diferencial competitivo.
2. Competncias de Gesto: relacionada com a gesto de recursos: financeiros, materiais, comerciais.
3. Competncias Organizacionais: modus vivendi da organizao, sua cultura corporativa
4. Competncias Individuais: de cada indivduo, como aprende e desenvolve.
No se trata daquelas competncias que os profissionais de RH estudam para posicionar uma pessoa no mercado de
trabalho. aquele presente que voc recebeu na hora em que foi concebido e com o qual veio a este mundo para cumprir
um propsito. A maioria das pessoas no sabe qual a sua competncia essencial, ou no est muito preocupada em
descobrir ou saber qual . Ns passamos a vida trabalhando, correndo atrs da sobrevivncia, procurando nos adaptar a
cada nova situao que a vida nos impe e no final da jornada vamos nos dar conta, com pesar, de que tnhamos uma
competncia, um talento especial que poderamos ter mostrado e, com ele, melhorado o mundo, e no o fizemos. Ao
descobrir a sua competncia essencial, aquele talento nico que s voc tem e ningum mais, voc passa a viver de
maneira diferente. A descoberta do seu talento passa a lhe dar e a transmitir ao mundo um inegvel propsito de vida.
Voc passa a viver excitado como uma criana antes de abrir os seus presentes no Natal. E ao desenvolver esse talento
especial, voc passa a ser recompensado(a) dia aps dia. O seu talento tem a propriedade de lev-lo(a) a lugares jamais
imaginados. No to difcil descobrir a sua competncia essencial, quando voc fizer uma reflexo sobre as seguintes
questes:
1) Se o dinheiro no fosse problema, o que voc faria com o seu tempo?
2) Que tipo de trabalho ou tarefa faz com que voc se realize?
3) O que voc escuta dos amigos e da famlia a seu respeito?
4) Quando vai a uma livraria, qual a seo que busca e passa a maior parte do tempo?
5) Que tipo de lies voc gosta de ensinar s suas crianas?
6) Sobre o que voc capaz de falar com autoridade e desembarao?

Q52063 (FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor - rea Administrao / Gesto de Pessoas / Gesto Estratgica)
Uma gesto estratgica na rea de recursos humanos:

a) concentra sua energia na organizao de cursos voltados para uma qualificao profissional cada vez mais especializada
do quadro funcional.
b) investe na descoberta de novas fontes de recrutamento para trazer profissionais mais qualificados para a organizao.
c) foca sua atuao no diagnstico do perfil salarial dos cargos gerenciais da sua organizao.
d) desenvolve competncias nos profissionais para que estes se comprometam cada vez mais com os objetivos da
organizao.
e) amplia constantemente suas competncias, visando incorporar novas reas de atuao dentro da organizao.
A abordagem estratgica tem como objetivo favorecer a adaptabilidade e flexibilidade das pessoas s mudanas - inclusive
ambientais - factveis organizao e visa o aprimoramento no comportamento das pessoas, tornando-as mais
comprometidas com os resultados a serem alcanados. A partir da, tem-se uma grande diferena de filosofias de
administrao de recursos humanos: na estratgia de controle (funcionalista), os empregados eram vistos apenas como
fatores de produo e responsveis pelos elevados custos que atingiam diretamente a sade financeira da empresa.
Contudo, segundo Albuquerque (2002, p. 39) na estratgia de comprometimento, as pessoas so consideradas parceiros
no trabalho, nos quais a empresa deve investir para conseguir melhores resultados.
A partir desse novo contexto, a necessidade de a empresa se adaptar s novas prticas de gesto de pessoas se
tornou fundamental e a gesto de pessoas nas empresas necessita atuar no somente na necessidade de atrair e reter
talentos, mas tambm para atingir seus resultados atravs das pessoas (PONTES, 2000).
Conforme Chiavenato, "O planejamento estratgico de RH refere-se maneira como a funo de RH pode contribuir para o
alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos
funcionrios. Trata-se de definir antecipadamente qual a fora de trabalho e os talentos humanos necessrios
para a realizao da ao organizacional futura". isto , conforme a LETRA D, "desenvolve competncias nos
profissionais para que estes se comprometam cada vez mais com os objetivos da organizao.

Q85523 (FCC - 2011 - TRT - 24 REGIO (MS) - Tcnico Judicirio - rea Administrativa / Administrao Pblica / Estratgia Organizacional)
Em relao Gesto Estratgica, analise:
I. Estratgia o conjunto de decises fixadas em consonncia com a misso.
II. Estratgia a razo de ser de uma organizao.
III. Estratgia processo contnuo e sistemtico que direciona a organizao para atingir sua misso.
Est correto o que consta APENAS em:
a) II.
b) I e III.
c) III.
d) I e II.
e) II e III.
A misso est relacionada com o propsito principal das organizaes, a razo pela qual as mesmas esto inseridas no
mercado. o seu foco fundamental de atividades. Estratgia o processo contnuo e sistemtico, segue em consonncia
com o a misso e busca atingi-la.

Q75062 (FCC - 2010 - TRE-AC - Analista Judicirio - rea Judiciria / Administrao Pblica / Estratgia Organizacional)
O mapa estratgico o instrumento que representa graficamente a estratgia organizacional. Seus principais elementos so
as perspectivas, os objetivos e a relao de causa e efeito entre aes e resultados, ou seja, entre os objetivos estratgicos. A
Atuao Institucional, inserida no Mapa Estratgico do TRE-AC, tem por objetivo:
a) motivar e comprometer magistrados e servidores com a execuo da estratgia.
b) garantir a infraestrutura fsica apropriada s atividades administrativas e judiciais.
c) fortalecer e harmonizar as relaes entre os Poderes, setores e instituies.
d) desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos servidores.
e) assegurar os recursos oramentrios necessrios para a execuo da estratgia.

Verifiquei que a FCC e a CESPE retiram questes como essa da Resoluo 70 (18/03/2009) do CNJ que trata do
Planejamento e a Gesto Estratgica no mbito do Poder Judicirio.

Art. 1 Fica institudo o Planejamento Estratgico do Poder Judicirio, consolidado no Plano Estratgico Nacional consoante
do Anexo I desta Resoluo, sintetizado nos seguintes componentes:

IV - 15 (quinze) objetivos estratgicos, distribudos em 8 (oito) temas:

e) Atuao Institucional:
Objetivo 8. Fortalecer e harmonizar as relaes entre os Poderes, setores e instituies;
Objetivo 9. Disseminar valores ticos e morais por meio de atuao institucional efetiva;
Objetivo 10. Aprimorar a comunicao com pblicos externos (...).

Q59126 (FCC - 2010 - TRT - 9 REGIO A. Jud. - rea Administrativa / Administrao Geral / Administrao Estratgica)
A anlise estratgica da organizao envolve:
I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar
estratgias antecipatrias alinhadas com as principais tendncias e demandas.
II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno
contra as ameaas emergentes.
III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao frente sua misso e objetivos,
foras e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia.
IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos.
V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional, baseando-se nos conceitos de
desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade, eficcia, eficincia e humanizao.
correto o que consta APENAS em:
a) II e V.
b) I, II e III.
c) III, IV e V.
d) III e IV.
e) I, IV e V.
As demais opes esto incorretas porque confundem aspectos da Anlise de Ambiente Externo com
caractersticas da Anlise de Ambiente Interno.

Q61274 (FCC - 2010 - TRE-RS - Tcnico Jud.- Programao de Sistemas / Administrao Geral / Administrao Estratgica)
Tratando-se do Mapa Estratgico do TRE-RS, os objetivos estratgicos: 1) prestar servios com excelncia; 2) fortalecer as
relaes institucionais e 3) responsabilidade socioambiental so vinculados s perspectivas:
a) Sociedade e Processos Internos.
b) Viso e Sociedade.

c) Viso, Processos Internos e Recursos.

d) Processos Internos e Recursos.
e) Sociedade, Processos Internos e Recursos.
O mapa estratgico a representao grfica da estratgia. O mapa ajuda os gestores a visualizar a estratgia de uma
forma mais simples, garantindo coerncia e facilitando todo o processo de comunicao, divulgao e apresentao da
estratgia da organizao.

Q46146 (FCC - 2009 - PGE-RJ - Tcnico Superior Administrador / Administrao Geral / Administrao Estratgica)
As organizaes pblicas, confrontadas com a dinmica das mudanas ambientais, se veem diante de desafios para os quais
no h solues prontas. O processo gerencial que visa incrementar fatores motivacionais do cargo por meio da ampliao
das tarefas e aumento de sua variedade conhecido como:
a) balanced scorecard.
b) brainstorming.
c) downsizing.
d) reengenharia de processos.
e) job enrichment.
Job enrichment - em ingls significa enriquecimento de cargos. Enriquecimento de cargo significa a reorganizao e a
ampliao do cargo para proporcionar adequao ao ocupante no sentido de aumentar a satisfao intrnseca, atravs do
acrscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroao. Segundo a teoria dos
dois fatores de Herzberg, o enriquecimento de cargos constitui a maneira de obter satisfao intrnseca atravs do cargo.
que os cargos so pequenos demais para o esprito de muitas pessoas. Em outras palavras, os cargos no so
suficientemente grandes para a maioria das pessoas e precisam ser redimensionados. O enriquecimento do cargo ou job
enrichement torna-se a maneira prtica e vivel para a adequao permanente do cargo ao crescimento profissional do
ocupante. O enriquecimento do cargo pode ser horizontal (cargo lateral com adio de novas responsabilidades de mesmo
nvel) ou vertical (cargo lateral com a adio de novas responsabilidades mais elevadas) (Chiavenato, 2006)

Letra a )
O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial,
porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica.
Letra b)
O brainstorming (ou "tempestade cerebral"), mais que uma tcnica de dinmica de grupo, uma actividade
desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivduo ou de um grupo - criatividade em equipe - colocandoa a servio de objetivos pr-determinados.
Letra c)
Downsizing (em portugus: achatamento) uma das tcnicas da Administrao contempornea, que tem por objetivo a
eliminao da burocracia corporativa desnecessria, pois ela focada no centro da pirmide hierrquica, isto , na rea de
recursos humanos (RH).
Letra d)
Este processo uma oposio terceirizao, ao downsizing, reestruturao e automao e se preocupa com
mudanas bruscas e no com melhoramentos contnuos; com uma revoluo e no evoluo. Este mtodo de gesto
empresarial pretende incorporar de forma intencional e consciente vantagens trazidas pela tecnologia da informao.

Q39373 (FCC - 2002 - TRE-PI - Analista Judicirio - rea Administrativa / Administrao Geral / Administrao Estratgica)
Ao se deparar com um ou mais desses itens: elevados custos, problemas com o pessoal, baixo nvel da qualidade, baixa
competitividade, dificuldades de crescimento e expanso, dificuldades de desempenho operacional e administrativo, perdas
e desperdcio de estoque, dificuldade para atingir objetivos ou no cumprimento s atividades propostas, deve-se:
a) comprar nova tecnologia.
b) contratar novo pessoal.
c) dispensar funcionrios.

d) ampliar os cargos burocrticos.

e) proceder reorganizao
A questo nos apresenta uma srie de problemas organizacionais das mais variadas vertentes. Vemos que os quatro
primeiros itens so solues, porm pouco eficazes se utilizadas isoladamente. Reengenharia tambm poderia ser
uma resposta para a questo.

Q87708 (FCC - 2011 - TRF - 1 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa / Administrao Geral / Planejamento estratgico)
Na elaborao do planejamento estratgico as trs etapas iniciais so, sequencialmente:
a) anlise ambiental externa, formulao de alternativas e determinao dos objetivos.
b) anlise organizacional interna, anlise ambiental externa e determinao dos objetivos.
c) determinao dos objetivos, formulao de alternativas e avaliao dos resultados.
d) formulao de alternativas, elaborao do planejamento e avaliao dos resultados.
e) determinao dos objetivos, anlise ambiental externa e anlise organizacional interna.
O modelo prescritivo de planejamento estratgico dos neoclssicos segue cinco estgios, a saber:
a. Formulao dos objetivos organizacionais.
b. Anlise externa do ambiente ou auditoria externa.
c. Anlise interna da empresa ou auditoria interna.
d. Formulao das alternativas estratgicas e escolha da estratgia a ser utilizada.
e. Desenvolvimento de planos tticos e operacionalizao da estratgia.
Fonte: TGA - Chiavenato

Q87707 (FCC - 2011 - TRF - 1 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa / Administrao Geral / Planejamento estratgico)
Uma caracterstica essencial do planejamento estratgico :
a) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo.
b) potencializar o efeito sinrgico das competncias organizacionais.
c) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organizao.
d) evitar as incertezas ambientais por meio de estratgias detalhadas de aes tticas.
e) centralizar o planejamento nos nveis gerenciais, evitando a descentralizao de aes.
Abrangncia do planejamento
Alm da hierarquia de objetivos, existe tambm uma hierarquia do planejamento. Nesse sentido, existem trs nveis
distintos de planejamento: o planejamento estratgico, o ttico e o operacional.
Planejamento estratgico - o planejamento mais amplo e abrange toda a organizao.
Suas caractersticas so:
projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e conseqncias estendidos a vrios anos pela frente.
Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e reas de atividade, e preocupa-se em atingir os
objetivos em nvel organizacional.
definido pela cpula da organizao (no nvel institucional) e corresponde ao plano maior ao quais todos os demais
esto subordinados.

Q46160 (FCC - 2009 - PGE-RJ - Tcnico Superior Administrador / Administrao Pblica / Excelncia nos servios pblicos)
Dentre os meios utilizados pela Administrao Pblica para garantir a excelncia nos servios pblicos est a elaborao de
compromissos peridicos entre o Estado e rgos pblicos para a realizao de metas por meio de:
a) contratos de servio.

b) auditorias contratuais.
c) termos de ajustamento de conduta.
d) pactos gerenciais.
e) contratos de gesto.
A excelncia ou qualidade nos servios est diretamente ligada a sua gesto e esta poder ser ampliada como garante o
Art.37 da CF/88, inciso XXII, pargrafo 8: A autonomia gerencial, oramentria e financeira dos rgos e entidades da
administrao direta e indireta poder ser ampliada mediante CONTRATO, a ser firmado entre seus administradores e o
poder pblico [...]. Este tipo de CONTRATO sempre ser de GESTO.
A Lei n 9.637/1998 define como contrato de gesto o instrumento firmado entre o poder pblico e a entidade qualificada
como organizao social, com vistas formao de parceria entre as partes para fomento e execuo das atividades. O
contrato de gesto, elaborado de comum acordo entre o rgo ou entidade supervisora e a organizao social discriminar
as obrigaes do Poder Pblico e da organizao social.

Q85526 (FCC - 2011 - TRT - 24 REGIO (MS) - Tcnico Judicirio - rea Administrativa / Administrao Pblica / Planejamento estratgico)
Sobre o Planejamento Estratgico, analise:
I. o mesmo que planejamento, mas com nfase no aspecto de longo prazo dos objetivos.
II. o mesmo que planejamento, porm com nfase no aspecto de curto prazo dos objetivos.
III. o mesmo que planejamento, mas com nfase na anlise global do cenrio.
Est correto o que consta APENAS em:
a) III.
b) II.
c) I e III.
d) I e II.
e) II e III.
Estratgico: nvel estratgico compreende os altos executivos da organizao, responsveis pela definio dos objetivos e
planos da empresa, e tomada de decises quanto s questes de longo prazo da empresa, como: sua sobrevivncia,
crescimento e eficcia geral (BATEMAN, 1998, p. 30)
Ttico: O planejamento, no nvel ttico, utilizado para traduzir os objetivos gerais e as estratgias da alta diretoria em
objetivos e atividades mais especficos. (BATEMAN, 1998). O principal desafio neste nvel promover um contato eficiente
e eficaz entre o nvel estratgico e o nvel operacional.
Operacional: J no planejamento operacional, o processo de uma menor amplitude, onde o foco trabalhar junto aos
funcionrios no administrativos, implementando os planos especficos definidos no planejamento ttico. (BATEMAN, 1998)

Q41091 (FCC - 2009 - SEFAZ-SP - Agente Fiscal de Rendas - Prova 2 / Administrao Geral / Planejamento estratgico)
Com relao descrio de um problema no Planejamento Estratgico, considere:
I. O problema sempre relativo ao ator que o declara, pois o resultado de um jogo social pode ser um problema para um dos
atores, uma ameaa para outro, um xito para um terceiro e uma oportunidade para um quarto.
II. Um problema pode ser definido como um mal-estar, sujeito a inmeras interpretaes para um mesmo jogador.
III. O vetor de descrio de um problema permite reunir em um nico significado, para o ator que o analisa, as diferentes
interpretaes de um problema.
IV. Os descritores de um problema devem ser precisos e monitorveis e o conjunto dos descritores deve ser suficiente para
conter, em uma nica formulao, os vrios significados.
V. Uma descrio suficiente se ela explicita as ambiguidades inerentes ao contedo do problema, caso contrrio, diz-se
que a descrio incompleta ou inadequada.
Est correto o que se afirma APENAS em:

a) I, II e III.
b) I, III e IV.
c) I e V.
d) III e IV.
e) III, IV e V.
Assunto complexo veja referncias:
http://www.scielo.br/pdf/prod/v3n2/v3n2a04.pdf - Planejamento Estratgico Situacional
http://www.iteia.org.br/exercendo-a-arte-de-planejar-atraves-do-planejamento-estrategico-situacional - A arte do
Planejamento Estratgico Situacional

Q85111 (FCC - 2011 - TRT - 24 REGIO (MS) - Analista Judicirio - rea Administrativa / Administrao Pblica / Planejamento estratgico)
Analise:
I. A misso uma orientao atemporal, a razo de ser, o motivo da existncia de uma organizao.
II. A misso uma orientao temporal, a razo ser de uma organizao.
III. A misso uma orientao temporal, determinando onde a organizao deseja chegar.
Considerando as etapas do Planejamento Estratgico, est correto o que consta APENAS em:
a) II e III.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) I.
Misso
- via de regra ela atemporal, ou seja no muda com o tempo
- via de exceo, a misso pode mudar, ok.
A declarao da misso pode mudar, caso haja uma redefinio no foco do negcio.
A misso pode mudar para aproveitar novas oportunidades.
A misso pode mudar para responder a mudanas nas condies do mercado

Q74825 (FCC - 2010 - TRE-AC - Tcnico Judicirio - rea Administrativa / Administrao Pblica / Planejamento estratgico)
No Mapa Estratgico do TRE-AC, em seus processos internos, dentre outras, uma das finalidades da eficincia operacional
:
a) fomentar a interao e a troca de experincias entre Tribunais.
b) aprimorar continuamente a segurana do processo eleitoral.
c) promover a cidadania.
d) fortalecer e harmonizar as relaes entre os Poderes, setores e instituies.
e) melhorar a relao com o meio ambiente.
A resposta desta questo encontra-se na RESOLUO N 70 DO CONSELHO NACIONAL DE JUSTIA.
ART 1 IV - 15 objetivos estratgicos, distribudos em 8 temas:
B) CORRETA
a) Eficincia operacional:
Objetivo 1 . Garantir a agilidade nos trmites judiciais e administrativos;
Objetivo 2 . Buscar a excelncia na gesto de custos operacionais;
A) INCORRETA
d) Alinhamento e Integrao
Objetivo 7. Fomentar a interao e a troca de experincias entre Tribunais nos planos nacional e internacional;
C) INCORRETA

c) Responsabilidade social
Objetivo 5 . Promover a cidadania;
D) INCORRETA
e) Atuao institucional
Objetivo 8 . Fortalecer e harmonizar as relaes entre os poderes, setores e instituies;

Q46148 (FCC - 2009 - PGE-RJ - Tcnico Superior Administrador / Administrao Geral / Planejamento)
Em uma organizao, o planejamento:
a) operacional menos genrico e mais detalhado, tem um prazo longo de tempo e aborda cada unidade da empresa ou cada
conjunto de recursos separadamente.
b) estratgico realizado nas funes mais elevadas da empresa (diretoria), tem um maior alcance de tempo e as decises
envolvidas englobam a organizao como um todo.
c) ttico deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial a patamar de equilbrio
timo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer.
d) ttico aquele que coloca em prtica os planos gerais dentro de cada setor da empresa. Normalmente demanda curto
alcance de tempo.
e) operacional realizado pelos executivos (gerentes), traduz e interpreta as decises da direo e as transforma em planos
concretos dentro dos departamentos da empresa. Geralmente tem um mdio alcance de tempo.

Ttico - realizado pelos executivos (gerentes), traduz e interpreta as decises da direo e as transforma em planos
concretos dentro dos departamentos da empresa. Geralmente tem um mdio alcance de tempo.

Estratgico - estratgico realizado nas funes mais elevadas da empresa (diretoria), tem um maior alcance de tempo e
as decises envolvidas englobam a organizao como um todo.

Operacional - aquele que coloca em prtica os planos gerais dentro de cada setor da empresa. Normalmente demanda
curto alcance de tempo.

Q58803 (FCC - 2010 - TRE-RS - Analista Judicirio - rea Judiciria / Administrao Geral / Planejamento estratgico)
Misso estratgica:
I. a declarao operacional do propsito e do alcance nicos da empresa em termos de produto e de mercado.
II. possibilita as descries gerais dos produtos da sua concorrncia, o que deseja fabricar e os mercados a que atender
usando suas competncias bsicas internas.
III. no eficaz quando consegue estabelecer a individualidade da empresa.
IV. flui da inteno estratgica que a alavancagem dos recursos internos, capacidades e competncias essenciais de uma
empresa, visando ao cumprimento de suas metas no ambiente competitivo.
V. e a inteno estratgica, juntas geram o discernimento exigido para formular e implementar as estratgias da empresa.
correto o que consta SOMENTE em:
a) I e III.
b) IV e V.
c) II, III e IV.
d) III, IV e V.

e) I, III e V.
A Misso a razo de ser de uma organizao, o por que ou para que ela existe.
A inteno estratgica mais do que libertar simplesmente a ambio, um processo de gesto ativa que inclui:

Focar a ateno organizacional na essncia da vitria;

Motivar as pessoas, atravs da comunicao da importncia e valor dos objetivos e alvos a atingir;
Deixar espao para as contribuies individuais, fundamentando o entusiasmo;
Usar a inteno estratgica de forma consciente, para guiar a aplicao de recursos.

Para existir vantagem competitiva necessrio antes de tudo existir inteno estratgica. Esta definida pela
diferena entre as capacidades e os recursos disponveis de uma organizao num dado momento e as suas aspiraes
relativamente construo do futuro.

Q58802 (FCC - 2010 - TRE-RS - Analista Judicirio - rea Judiciria / Administrao Geral / Planejamento estratgico)
No processo de elaborao do planejamento estratgico o desenvolvimento de uma estratgia competitiva , em essncia:
I. o desenvolvimento de uma frmula ampla para o modo como a empresa ir competir, quais sero suas metas e quais as
polticas necessrias para levar a cabo estas metas.
II. uma combinao da estrutura de apoio da empresa com os meios pelos quais ela busca alcanar seus objetivos.
III. o envolvimento de quatro fatores bsicos que determinam os limites daquilo que uma empresa pode realizar com
sucesso: 1) os pontos fortes e os pontos fracos; 2) os valores pessoais dos executivos implementadores; 3) oportunidades e
ameaas; 4) expectativas mais amplas da Sociedade.
IV. a busca pela vantagem competitiva sustentvel, por meio da implementao de estratgias que gerem valor e, ao mesmo
tempo, dificultem a reproduo das mesmas por empresas concorrentes.
V. um conjunto de informaes operacionais pertinentes, obtidas a partir da realizao de anlises dos ambientes interno e
externo.
correto o que consta SOMENTE em:
a) I, III e IV.
b) II e III.
c) III, IV e V.
d) IV e V.
e) I, II e IV.
Descobri a fonte de onde a banca tirou essa questo. Trata-se de uma matriz esquemtica elaborada por Porter em 1986,
qual ele deu o nome de Contexto da Estratgia Competitiva... Os valores dos executivos fazem parte do ambiente interno e
as expectativas da sociedade esto insertas no ambiente externo.

Q53649 (FCC - 2006 - TRF - 1 REGIO Ana. Jud. - rea Administrativa / Administrao Geral / Planejamento estratgico)
Entre as ferramentas de planejamento disposio do administrador aquela que representa graficamente por meio de uma
matriz a relao entre as atividades/decises mais significativas de um projeto (formadas pelas linhas da matriz) e os
principais cargos/reas/funes envolvidas (as colunas), :
a) o cronograma.
b) o organograma linear.
c) o funcionograma.
d) o fluxograma.
e) a matriz funcional.
Exemplo de organograma linear:

S para complementar as demais explicaes:

CRONOGRAMA: a previso de tempo que ser gasto na realizao do trabalho de acordo com as atividades a serem
cumpridas.
FUNCIONAGRAMA: pode ser compreendido como uma variao do organograma, ele contm informaes sobre as
diversas atribuies dos setores, proporcionando um conhecimento detalhado da organizao.
FLUXOGRAMA: uma representao grfica de determinado fluxo de trabalho ou processo. Geralmente utiliza figuras
geomtricas com setas unido essas figuras. Representa o percurso ou caminho percorrido por certo elemento.

Q54053 (FCC - 2008 - TCE-AL - Analista de Sistemas / Administrao Geral / Planejamento estratgico)
Na anlise SWOT so atributos da organizao:
a) as ameaas e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as ameaas so considerados condies externas.
b) as metas e os obstculos, porm os fatores crticos de sucesso e os pontos fortes so considerados condies externas.
c) as oportunidades e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as ameaas so considerados condies externas.
d) os pontos fortes e fracos, porm as ameaas e as oportunidades so consideradas condies externas.
e) as metas e os fatores crticos de sucesso, porm as ameaas e os pontos fortes so considerados condies externas.
Q52058 (FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor - rea Administrao / Administrao Geral / Planejamento estratgico)
Com relao ao Planejamento Estratgico correto afirmar que:
a) tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos, enfatiza metas precisas que podem ser
alcanadas em curto prazo.
b) seu foco central a relao entre a anlise ambiental externa e anlise organizacional interna, tendo em vista a
formulao de objetivos de longo prazo.
c) envolve a organizao como um todo, visando obter um preciso conhecimento das suas capacidades e recursos atuais,
eliminando a incerteza do ambiente.
d) pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratgicos reativos
das pessoas dentro da organizao.
e) por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso, ele envolve de forma exclusiva a alta
gerncia da organizao.
a) impossvel criar metas precisas para reduzir a incerteza do futuro. E os objetivos do planejamento estratgico so para
longo prazo.
b) Correto
c) no tem como eliminar as incertezas e sim reduzi-las.
d) os fatores internos e externos devem se relacionar e no separar.
e) o planejamento estratgico envolve todos dentro da organizao, a alta gerncia a responsvel.

Q61104 (FCC - 2010 - AL-SP Ag. Tc. Leg. - Gesto de Projetos / Administrao Geral / Planejamento estratgico)
Com relao s escolas de planejamento estratgico, considere as afirmativas abaixo.

I. A escola de posicionamento entende a formao da estratgia como a obteno do ajuste essencial entre as foras e as
fraquezas internas da empresa com as ameaas e oportunidades externas de seu ambiente.
II. A escola de design adota a viso de que a estratgia se reduz a posies genricas selecionadas por meio de anlises
formalizadas das situaes da indstria, tais como as avaliaes, utilizando o modelo das cinco foras competitivas.
III. Na perspectiva da escola empreendedora, o lder mantm o controle sobre a implementao da prpria viso formulada
de todo o processo estratgico. Portanto, a estratgia estaria resumida a um processo visionrio do lder.
IV. A escola cognitiva estuda as estratgias que se desenvolvem na mente das pessoas, a fim de categorizar os processos
mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas.
V. A escola ambiental coloca a estratgia como um processo reativo, ou seja, a organizao considerada um ente passivo
que consome seu tempo, reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida.
Est correto o que se afirma APENAS em:
a) I, II, III e IV.
b) I e V.
c) II e III.
d) II, III e V.
e) III, IV e V.

ITEM I - Errado Escola Design - A formao da estratgia deve ser um processo deliberativo e a ao deve fluir da razo.
Prope um modelo de formulao de estratgia que busca atingir uma adequao entre as capacidades internas e as
possibilidades externas (Anlise SWOT).

ITEM II - ERRADO - Escola Posicionamento - um processo de elaborao analtico, sistemtico e prescritivo. Adota a viso
de que a estratgia se reduz a posies genricas, relacionadas por meio de anlises formatizadas das situaes da
indstria.

Q61103 (FCC - 2010 - AL-SP Ag. Tc. Leg. - Gesto de Projetos / Administrao Geral / Planejamento estratgico)
Com referncia ao nvel funcional, o planejamento estratgico tem como objetivo:
a) determinar a misso da empresa, em termos de segmento de mercado.
b) definir as unidades de negcios geridas como centros de lucro.
c) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negcio.
d) alinhar as aes setoriais com as estratgias de negcios e a misso da organizao.
e) influir na tomada de decises de longo prazo que a empresa deva tomar.

A Formulao da Estratgia

A formulao de estratgia pode ser desdobrada em trs nveis (Kotler,2000): corporativo, empresarial ou da unidade
estratgica de negcio (UEN ) e funcional.

No nvel corporativo, a formulao da estratgia (planejamento estratgico) refere-se definio, avaliao e seleo de
reas de negcio nas quais a organizao ir concorrer e a nfase que cada rea dever receber. Neste nvel, a questo
fundamental a alocao de recursos entre as reas de negcio da organizao, segundo os critrios de atratividade e
posio competitiva de cada uma dessas reas, e as estratgias so predominantemente voltadas para o crescimento e a
permanncia (sobrevivncia) da empresa.

A formulao estratgica no segundo nvel empresarial ou da rea estratgica de negcios est relacionada ao
uso eficiente dos recursos e diz respeito ao dimensionamento que a organizao ir dar ao portflio dos negcios. Nesse
nvel, predominam as chamadas estratgias competitivas. Assim, a estratgia da unidade de negcio diz respeito
maneira como uma organizao ir concorrer nos mercados escolhidos.

A formulao estratgica no nvel funcional relaciona-se com o processo por intermdio do qual as vrias reas
funcionais da empresa iro usar seus recursos para a implementao das estratgias empresariais, de modo a conquistar
vantagem competitiva e contribuir para o crescimento da organizao. Assim, por exemplo, em cada unidade de negcio, a
rea funcional de marketing ir desenvolver o processo de planejamento tendo em vista a formulao de estratgias
competitivas e a consecuo dos objetivos da unidade de negcio em mercados especficos.

Em empresas de dimenso mdia, o planejamento estratgico de marketing e o planejamento operacional de marketing

podem ser desenvolvidos como um processo nico (e em organizaes menores), o processo de planejamento incorpora os
trs nveis simultaneamente. Se uma determinada organizao contar apenas com uma nica unidade de negcios, as
decises do primeiro e segundo nveis so tomadas pelas mesmas pessoas. Em organizaes com mltiplos negcios, as
decises no nvel da unidade de negcios so tomadas pelos executivos de maior nvel dentro da unidade; no nvel da rea
funcional, as decises so tomadas pelos respectivos gestores. Em algumas empresas, a responsabilidade pode caber ao
gestor de marketing, ao gestor de marca ou ao gestor de produto; em outras, os planos so elaborados por um comit.
Existem ainda aquelas que contratam consultores de marketing para redigir o plano.

Fonte:wikipdia

Q66976 (FCC - 2010 - BAHIAGS Ana. Processos Org. - Administrao / Administrao Geral / Planejamento estratgico)
O processo de administrao estratgica:
a) implementa uma estratgia que os concorrentes no conseguem copiar ou consideram custosa demais para imitar.
b) formula e implanta com sucesso uma estratgia de criao de valor.
c) o conjunto de compromissos, decises e aes necessrias para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retorno
acima da mdia.
d) um conjunto integrado de aes tomadas para produzir bens e servios com caractersticas aceitveis pelos clientes ao
menor custo em comparao com o dos concorrentes.
e) um conjunto integrado de aes tomadas para produzir bens ou servios (a um custo aceitvel) que os clientes percebem
como diferentes, de maneira que sejam importantes para eles.
A Questo Reflete a Nveis de competncias organizacionais
Competncias essenciais - so as atividades mais elevadas, do nvel corporativo, e indicadas como a chave para a
sobrevivncia da empresa; ponto de partida para definir a poltica e a estratgia a ser adotada e implementada em toda
empresa;
Competncias distintas - So as atividades que os clientes reconhecem como elementos diferenciadores da
concorrncia, caracterizando assim, uma vantagem competitiva;
Competncias das unidades de negcio - Caracterizam-se como as competncias e atividades essenciais esperadas de
cada
unidade
de
negcios
da
empresa;

Competncias de suporte - Atividade imprescindvel na organizao. necessria para apoiar e desenvolver o leque de
competncias
essenciais
da
organizao;
Capacidades dinmicas - Capacidade de se adaptar s suas competncias desenvolvidas ao longo do tempo.
diretamente relacionada aos recursos importantes para a empresa.

Q23007 (FCC - 2009 - TRT - 3 Regio A. Judicirio - rea Administrativa / Administrao Geral / Planejamento estratgico)
Com relao ao planejamento estratgico, considere:
I. Toda organizao deve estar envolvida, inclusive recursos, potencialidades e habilidades, com o objetivo de se alcanar o
efeito holstico e a sinergia resultantes da interao de todos esses fatores.
II. Como instrumento de tipo genrico, o planejamento estratgico no pode ser desdobrado em planos tticos e
operacionais.
III. orientado para a relao entre a empresa e seu ambiente de tarefa, ficando exposto s incertezas e imprevisibilidade
dos eventos ambientais.
IV. O planejamento estratgico de uma organizao no pode incluir o desejo de assegurar a continuidade, pois este
adequado apenas ao objetivo de expanso de atividades ou aumento de produtividade.
V. Quando o objetivo estratgico organizacional e global, os retornos positivos devem beneficiar todos os shareholders da
organizao, mas no os stakeholders.
Est correto o que se afirma APENAS em:
a) I, II, III e V.
b) I e III.
c) II, III, IV e V.
d) II, III e V.
e) II e IV.
Excluindo-se a opo II, j se mata a questo. O planejamento estratgico que de longo prazo deve ser dividido em plano
de mdio (ttico) e curto prazo (operacional). Complementando, o planejamento estratgico de uma organizao DEVE
incluir o desejo de assegurar a continuidade. Portanto o item IV tambm est falsa.
O termo Shareholders significa acionistas, um termo utilizado para designar todos aqueles que possuem parte da
empresa ou da organizao. J o termo Stakeholders significa parte interessada e um tema pouco mais amplo que os
Shareholders, foi utilizado pela primeira pelo americano R. Edward Freeman, no livro Gerncia estratgica: Uma
aproximao da parte interessada (Ptiman 1984). Como na prpria traduo, d-se a entender que Stakeholders so os
componentes, meio externo, interessados na empresa, ou seja, todos que so atingidos ou atingem de forma positiva ou
negativa pelas aes que a empresa vem a praticar. A princpio toda empresa trabalha para agradar o seu pblico alvo, ou
seja, os seus consumidores. Mais uma empresa com responsabilidade social no visa somente isso, ela procura englobar
em seus atos todos aqueles que vm a se influenciar, ganhado ou perdendo, pelas suas aes. So os chamados
Stakeholders. Responsabilidade Social Corporativa o resultado da obrigao de uma empresa de prestar contas aos seus
stakeholders sobre todas as suas atividades e operaes com o objetivo de alcanar um desenvolvimento sustentvel, no
apenas em sua dimenso econmica, mas tambm nas dimenses social e ambienta (ALVES M. A.. 2006).

Q32604 (FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria - Administrador / Administrao Geral / Planejamento estratgico)
O planejamento estratgico de tipo analtico visa:
a) verificar e analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas.
b) identificar e corrigir deficincias e problemas internos para garantir continuidade do sucesso.
c) antecipar novas demandas e capacitar a organizao a ter sucesso em um ambiente de incertezas.
d) maximizar o desempenho da organizao, utilizando melhor os recursos disponveis.
e) verificar e analisar as ameaas que devem ser neutralizadas e evitadas.
Planejamento estratgico de tipo analtico o Operacional. focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas
ou operaes individualmente. Refere-se especificamente s tarefas e operaes realizadas no nvel operacional. Como
est inserido na lgica de sistema fechado, o planejamento operacional est voltado para a otimizao e maximizao de
resultados.
Referncia: Administrao Geral e Pblica Chiavenato

Q31202 (FCC - 2010 - DNOCS - Administrador / Administrao Geral / Planejamento estratgico;

Administrao Estratgica)

O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e responder s perguntas: Qual o nosso negcio? Onde se
quer chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada?
PORQUE seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da organizao e intervir nos seus
pontos fortes e fracos e nas variveis externas.
correto afirmar que:
a) as duas afirmativas so falsas.
b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira.
c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa.
d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.
A primeira alternativa traz justamente aquelas perguntas que o planejamento estratgico coloca, de onde est, onde quer
chegar e como. A segunda alternativa falsa, j que preciso ter em mente que planejamento estratgico
precipuamente planejamento de longo prazo.

Q23617 (FCC - 2009 - TRT - 3 Regio (MG) - Analista Judicirio - Estatstica / Administrao Geral / Planejamento estratgico)
Com relao ao planejamento estratgico na sociedade contempornea, considere:
I. O ponto de partida do planejamento estratgico no o de reduzir a incerteza, mas desafi-la utilizando a criatividade e a
inovao.
II. A adaptao da organizao a um ambiente instvel deve ser feita por meio de um retorno constante ao equilbrio,
limitando o leque de escolhas disponveis.
III. O planejamento estratgico deixa em segundo plano a localizao de potencialidades, deslocando seu foco para a
construo de cenrios futuros.
IV. Na viso do planejamento estratgico, o mundo atual imprevisvel e catico, no qual pequenas causas podem gerar
grandes consequncias.
V. No planejamento estratgico atual, vale mais a forma como as pessoas lidam com os problemas do que a preciso e o
detalhamento com os quais os problemas so tratados.
Est correto o que se afirma APENAS em:
a) I, II e III.
b) I, III e IV.
c) I, IV e V.
d) II, III e V.
e) II, III, IV e V.
Conforme Matos (1999, p.30), o planejamento estratgico apresenta cinco caractersticas fundamentais:
a. O planejamento estratgico est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel. Ou seja, sujeito
incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza tem suas decises baseadas em
julgamentos e no em dados concretos. Reflete uma orientao externa que focaliza as respostas adequadas s foras e
presses que esto situadas do lado de fora da organizao.
b. O planejamento estratgico orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo o longo prazo. Durante o curso do
planejamento, a considerao dos problemas atuais dada em funo dos obstculos e barreiras que eles possam
provocar para um almejado lugar no futuro.
c. O planejamento estratgico compreensivo. Ele envolve a organizao como uma totalidade, abarcando todos os seus
recursos, no sentido de obter efeitos sinergticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. A resposta
estratgica da organizao envolve um comportamento global, compreensivo e sistmico. A participao das pessoas

fundamental nesse aspecto, pois o planejamento estratgico no deve ficar apenas no papel, mas na cabea e no corao
de todos os envolvidos. So eles que o realizam e o fazem acontecer.
d. O planejamento estratgico um processo de construo de consenso. Devido diversidade dos interesses e
necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento deve oferecer um meio de atender a todos na direo futura que
melhor convenha para que a organizao possa alcanar seus objetivos. Para isso, preciso aceitao ampla e irrestrita
para que o planejamento estratgico possa ser realizado atravs dessas pessoas em todos os nveis da organizao.
e. O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem organizacional. Por estar orientado para a adaptao da
organizao ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um
ambiente complexo, competitivo e suscetvel a mudanas.
http://w3.ufsm.br/revistacontabeis/anterior/artigos/vIn02/a08vIn02.pdf

Q6299 (FCC - 2008 - TCE-SP - Auditor do Tribunal de Contas / Administrao Geral / Planejamento estratgico)
O Planejamento Estratgico
I. enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo, tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em
ambientes competitivos.
II. tem como foco central a relao entre a anlise ambiental externa e a anlise organizacional interna, tendo em vista a
formulao de objetivos de longo prazo.
III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da organizao, envolvendo-a como um todo.
IV. pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratgicos reativos
das pessoas dentro da organizao.
V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerncia da organizao, por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e
capacidade de previso.
Est correto o que se afirma APENAS em:
a) I, II e IV.
b) I e III.
c) II e III.
d) III, IV e V.
e) IV e V.
Caractersticas do Planejamento Estratgico:
-

adaptao ao ambiente interno e externo;

orientado para o futuro;
visa o longo prazo;
tem que envolver todos os membros da organizao;
sussetibilidade a mudanas.

Q79735 (FCC - 2010 - TRT - 8 Regio A. Judicirio - rea Administrativa / Administrao Geral / Planejamento estratgico)
A Matriz SWOT composta por quatro itens de anlise que auxiliam a identificar:
a) misso; valores; resultados esperados e competncias.
b) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues.
c) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas.
d) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios.
e) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas.

Analise que consiste em comparar a empresa a seus concorrentes (como ela est em relao a eles, nas perspectivas
interna e externa).

Na interna, analisa-se --> Pontos Forte e Pontos Fracos.

Na externa, analisa-se --> Ameaas e Oportunidades.

Q9924 (FCC - 2005 - TRE-RN - Tcnico Judicirio - rea Administrativa / Administrao Geral / Planejamento estratgico)
Na gesto de empresas, ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes ser:
a) globalizado.
b) competitivo.
c) organizado.
d) tico.
e) controlado.
Primeiro: o que produtividade?
A produtividade basicamente definida como a relao entre a produo e os fatores de produo utilizados. A produo
definida como os bens produzidos (quantidade de produtos produzidos). Os fatores de produo so definidos como
sendo: pessoas, mquinas, materiais e outros. Quanto maior for a relao entre a quantidade produzida por fatores
utilizados, maior a produtividade.

Segundo: exemplo de aplicao do conceito.

A produtividade muitas vezes medida em relao ao trabalhador, mas em muitas situaes onde os custos com pessoas
so uma percentagem reduzida dos custos totais tm que se ter em conta os outros fatores necessrios para produzir os
resultados pretendidos.
No ambiente agronmico ou agrcola, produtividade definida como a quantidade de produo por unidade de rea.
Exemplo
kg/ha
=
kilogramas
por
hectare.
Terceiro: Transversalidade do conceito com outras definies.
O grau de produtividade de um agente econmico (pessoa, empresa, pas, etc.) regra geral, um dos melhores indicadores
para a medio do nvel de eficincia e eficcia do mesmo.

Quanto as questo. Se voc produz mais por qualquer um dos fatores econmicos significa que seu custo MENOR, sua
capacidade de entrega MAIOR e portanto voc tem vantagem no mercado = capacidade competitiva.

Q75498 (FCC - 2010 - AL-SP - Agente Tcnico Legislativo Especializado / Administrao Geral / Planejamento estratgico)
No processo de elaborao do planejamento estratgico o gestor pblico identifica as variveis controlveis e no
controlveis originadas no ambiente em que se insere a organizao. Nesse sentido, correto afirmar que:
a) ambas variveis originam-se no ambiente externo.
b) as variveis controlveis originam-se no ambiente externo, e as variveis no controlveis no ambiente interno.
c) as variveis controlveis originam-se no ambiente interno, e as variveis no controlveis no ambiente externo.
d) ambas variveis originam-se no ambiente interno.
e) ambas variveis so controlveis, desde que previstas no planejamento estratgico.
No ambiente empresarial, define-se Estratgia como a arte de alcanar resultados.

O planejamento estratgico constitui uma das mais importantes funes administrativas, pois nele o gestor e sua equipe
estabelecem os caminhos para a organizao da empresa, a conduo da liderana e o controle das atividades.
Ambiente interno (foras e fraquezas) pode ser controlado pelos dirigentes da empresa
Ambiente externo (oportunidade e ameaas) est totalmente fora do controle da organizao.

Q75061 (FCC - 2010 - TRE-AC - Analista Judicirio - rea Judiciria / Administrao Pblica / Balanced scorecard)
I. O BSC tem como principal caracterstica possibilitar o acompanhamento da estratgia por meio de indicadores de
desempenho.
II. O BSC tem como principal caracterstica avaliar a priorizao dos problemas encontrados dentro da entidade.
III. O BSC mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, porm de difcil identificao de quais
aspectos devem ser solucionados primeiro.
Est correto o que se afirma APENAS em:
a) I.
b) I e II.
c) II.
d) II e III.
e) III.
I. O BSC tem como principal caracterstica possibilitar o acompanhamento da estratgia por meio de indicadores de
desempenho. CORRETO! A estrutura do BSC formada por quatro indicadores: financeiro, cliente, processos internos e,
perspectivas de aprendizado e crescimento. O BSC sugere que a empresa seja vista a partir dessas perspectivas e, para
desenvolver medidas, coleta dados e os analise sobre o foco de cada perspectiva.
II. O BSC tem como principal caracterstica avaliar a priorizao dos problemas encontrados dentro da entidade. ERRADO!
As medidas utilizadas no BSC representam o equilbrio entre indicadores externos, voltados para acionistas e clientes, e as
medidas internas dos processos crticos de negcios, inovao, aprendizado e crescimento.
III. O BSC mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, porm de difcil identificao de quais
aspectos devem ser solucionados primeiro. ERRADO! O processo de BSC um trabalho de equipe da alta administrao
que dever trilhar os seguintes passos: primeiro - traduzir a estratgia em objetivos estratgicos especficos; segundo estabelecer metas financeiras; terceiro - deixar claro o segmento de cliente e de mercado a que est competindo; quarto identificar objetivos e medidas para seus processos internos que a principal inovao e benefcio do scorecard.

Q61105 (FCC - 2010 - AL-SP Ag. Tc. Leg. - Gesto de Projetos / Administrao Geral / Balanced Scorecard -BSC)
Empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como:
a) um sistema de indicadores do prprio desempenho financeiro.
b) um processo contnuo de medio de produtos, servios ou processos com relao aos concorrentes mais fortes ou lderes
do setor.
c) um recurso de TI especializado em planejamento estratgico situacional.
d) um mtodo de implementao de estratgia de reduo dos nveis hierrquicos.
e) a estrutura organizacional bsica dos seus processos gerenciais.

O BSC, em sua origem, foi concebido como um modelo de avaliao e performance organizacional. Mas, hoje em dia, pode
ser considerado como um sistema de Gesto Estratgica. uma ferramenta que visa efetuar a traduo da viso
estratgica da alta administrao em um conjunto de medidas de desempenho que pode ser facilmente compreendido
pela organizao, contribuindo assim de forma mais decisiva para o alcance das metas propostas pelo planejamento
estratgico. E, ainda segundo Kaplan & Norton (1997) : O BSC mais do que um novo sistema de indicadores.
Empresas inovadoras o usam como a estrutura organizacional bsica de seus processos gerenciais.

Q61276 (FCC - 2010 - TRE-RS - Tcnico Jud. - Programao de Sistemas / Administrao Geral / Balanced Scorecard -BSC)

O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz misso e estratgia em objetivos e medidas,
organizados nas seguintes perspectivas:
a) financeira, da concorrncia, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores.
b) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrncia.
c) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes potenciais.
d) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
e) do aprendizado e

Com base nos estudos de KAPLAN e NORTON(1997), O Scorecard mede o desempenho organizacional sob quatro
perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa, e do aprendizado e
crescimento.
Perspectiva Financeira: O BSC deve contar a histria da estratgia, comeando pelos objetivos financeiros de longo
prazo e relacionando-os s aes que precisam ser tomadas em relao s demais perspectivas , para que o desempenho
econmico seja alcanado no longo prazo.
Perspectiva do Cliente: Segundo a perspectiva do cliente, deve ser utilizado um conjunto de indicadores relativos ao
mercado, a clientes e a potenciais clientes, devendo estabelecer-se entre eles uma cadeia de relaes : quota de mercado;
reteno de clientes; aquisio de clientes; satisfao de clientes e rendibilidade de clientes.
Perspectiva dos Processos Internos: Constitui-se na anlise dos processos internos da organizao, incluindo a
identificao dos recursos e das capacidades necessrias para elevar o nvel interno de qualidade.
Perspectiva do aprendizado e crescimento: Essa perspectiva apresenta objetivos voltados capacidade dos
funcionrios, dos sistemas de informao e motivao, empowerment e alinhamento.

Q41092 (FCC - 2009 - SEFAZ-SP - Agente Fiscal de Rendas - Prova 2 / Administrao Geral / Balanced Scorecard -BSC)
Com relao ao mtodo do Balanced Scorecard, considere:
I. Foi desenvolvido a partir da constatao de que os mtodos tradicionais de acompanhamento do desempenho das
organizaes no eram suficientes para atender ao grau de complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial
contemporneo.
II. Os vetores considerados na avaliao de desempenho do Balanced Scorecard so o financeiro, os clientes, os processos
internos e o aprendizado e crescimento.
III. Inicia-se com a definio da viso e da misso atribudas organizao, analisando, prioritariamente, os ambientes
externo e interno, seguida pela formulao de metas, depois, pelos objetivos e as estratgias e, finalmente, pela
implementao.
IV. Os nveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard so o explicativo, o normativo, o estratgico e o
tticooperacional.
V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas
proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica.
Est correto o que se afirma APENAS em:
a) I, II e V.
b) I, II, III e IV.
c) I, III e V.
d) II e III.
e) II e IV.

IV. Os nveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard so: o estratgico, o ttico e o
operacional.
Q74828 (FCC - 2010 - TRE-AC - Tcnico Judicirio - rea Administrativa / Administrao Pblica / Balanced scorecard)
A principal caracterstica do Balanced Scorecard (BSC) :
a) possibilitar o acompanhamento da gesto estratgia por meio de indicadores de desempenho.
b) estabelecer a relao de causa e efeito entre as aes e resultados.
c) assegurar os recursos oramentrios necessrios para a execuo da estratgia.
d) assegurar que a gesto estratgica ocorra em um determinado perodo de tempo.
e) constatar os motivos e causas de problemas.

O Balanced Scorecard tem como principal caracterstica possibilitar o acompanhamento da gesto estratgica por meio de
indicadores de desempenho. As medidas e indicadores afetam significativamente o comportamento das pessoas nas
organizaes. A ideia predominante : o que se faz o que se pode medir. um sistema focado no comportamento e no
no controle.

O Balanced Scorecard um mtodo de administrao focado no equilbrio organizacional e se baseia em 4 perspectivas

bsicas:

1. Das Finanas
2. Dos Clientes
3. Dos Processo Internos
4. Da Aprendizagem/ Crescimento Organizacional

Alinhamento e foco so as palavras de ordem. Alinhamento significa coerncia da organizao. Foco significa concentrao.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica, 2a edio. Editora Campus.

Q58804 (FCC - 2010 - TRE-RS - Analista Judicirio - rea Judiciria / Administrao Geral / Balanced Scorecard -BSC)
O BSC - Balanced Scorecard:
I. esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a mdio e longo prazos.
II. utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com metas de curto prazo e oramentos anuais.
III. em seu processo de construo, esclarece os objetivos estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos
que determinam os objetivos estratgicos.
IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os processos internos crticos nos quais a
empresa deve alcanar a excelncia.
V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a
unidade de negcios competir e suas medidas de desempenho.
correto o que consta SOMENTE em:

a) III, IV e V.
b) I, II e III.
c) II e IV.
d) I e III.
e) II, IV e V.

I. Esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a mdio e longo prazos. ERRADA

Com o BSC no centro do sistema gerencial, a empresa monitora os resultados de curto prazo corretamente e avalia a
estratgia de mdio e longo prazo luz do desempenho recente.

II. Utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com metas de curto prazo e oramentos anuais. ERRADA
O Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e nofinanceiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de
desempenho.

Q61106 (FCC - 2010 - AL-SP Ag. Tc. Leg. - Gesto de Projetos / Administrao Geral / Gesto de Projetos)
A rea de gerenciamento de projetos que garante que o projeto inclui todo e somente o trabalho requerido, para que seja
completado com sucesso, a de:
a) integrao.
b) tempo.
c) custo.
d) escopo.
e) comunicaes.
a) Integrao: tem por objetivo estruturar todo o projeto de modo a garantir que as necessidades dos envolvidos sejam
atendidas no projeto;
b) Tempo: visa a garantir que o projeto seja concludo dentro do prazo determinado;
c) Custo: tem por objetivo garantir que o capital disponvel seja suficiente para cumprir todas as fases do projeto;
d) Escopo: tem como objetivo principal definir e controlar os trabalhos a serem executados pelo projeto, de modo a garantir
que o produto/servio desejado seja obtido atravs de menor quantidade de trabalho possvel, sem abandonar nenhuma
premissa estabelecida no objetivo do projeto;
e) Comunicaes: so as habilidades gerais de gerenciamento que o gerente de projeto usa no dia a dia.

Gerenciamento do escopo do projeto descreve os processos requeridos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho
solicitado (requisitos), e somente o trabalho demandado, para completar o processo com sucesso. Consiste em:

1.
2.
3.
4.
5.

Planejamento do escopo
Definio do escopo
Criar a Estrutura Analtica de Processo (EAP)
Verificao do escopo
Controle do escopo

Q85524 (FCC - 2011 - TRT - 24 REGIO (MS) - Tcnico Judicirio - rea Administrativa / Administrao Pblica / Gerenciamento de Projetos)

Considerando as fases do ciclo de vida genrico de um projeto, o estudo da viabilidade do projeto, at a sua aprovao,
refere-se fase:
a) conceitual.
b) de planejamento e organizao.
c) de implementao.
d) de encerramento.
e) inicial.
Iniciao/Conceitual diferente de Inicial
- Projeto Conceitual a fase inicial
- Iniciao uma das fases do projeto
- O Ciclo de Vida do Projeto define as fases que conectam o incio ao fim do projeto

Iniciao ou Fase Conceitual

- fornecer informaes necessrias pra se avaliar a oportunidade de iniciar ou no um projeto
- envolve o planejamento e o raciocnio CONCEITUAL acerca da necessidade a ser atendida pelo projeto
- contempla a anlise de viabilidade econmica
- constitui um dos pontos de partida para a elaborao do projeto
- verificar a necessidade a ser atendida pelo projeto
- definir os produtos intermedirios entregues
- produz conjunto de documentos que justifique e defina o projeto
- produo de documentos para a base do gerenciamento do projeto
- primeira reunio para avaliar a expectativas dos stakeholders
- busca obter aprovao para a fase de planejamento
- maneira de iniciar um projeto

Q85527 (FCC - 2011 - TRT - 24 REGIO (MS) - Tcnico Judicirio - rea Administrativa / Administrao Pblica / projetos )
Na Administrao Pblica, uma das influncias externas sofridas por um projeto de ordem:
a) psicoestrutural, envolvendo tcnicas de empreendedorismo.
b) psicoestrutural, envolvendo a gesto integrada da qualidade do projeto.
c) psicoestrutural, envolvendo a gesto econmico-financeira do projeto.
d) psicoestrutural, abrangendo a administrao de conflitos entre os membros da equipe do projeto.
e) ecolgica, com enfoque em gesto ambiental e sustentabilidade.
O enfoque psicoestrutural voltado para a anlise do ambiente interno da organizao, portanto s o item E, que faz
referncia gesto ambiental e sustentabilidade ligado ao ambiente externo (varivel no controlvel segundo a anlise
SWOT).

Q85525 (FCC - 2011 - TRT - 24 REGIO (MS) - Tcnico Judicirio - rea Administrativa / Administrao Pblica / Projetos )
Segundo Schaffer Prochonw, projeto um empreendimento planejado que consiste em um conjunto de atividades
interrelacionadas e coordenadas, sendo uma de suas caractersticas a:
a) integralidade.
b) continuidade.
c) generalidade.
d) exclusividade.
e) imperatividade.
Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Produtos, servios
ou resultados exclusivos. Um projeto cria entregas exclusivas, que so produtos, servios ou resultados. Os projetos podem
criar:

Um produto ou objeto produzido, quantificvel e que pode ser um item final ou um item componente;

Uma capacidade de realizar um servio, como funes de negcios que do suporte produo ou distribuio;

Um resultado, como resultados finais ou documentos. Por exemplo, um projeto de pesquisa desenvolve um
conhecimento que pode ser usado para determinar se uma tendncia est presente ou no ou se um novo
processo ir beneficiar a sociedade.
A singularidade uma caracterstica importante das entregas do projeto. Os projetos e as operaes diferem
principalmente no fato de que as operaes so contnuas e repetitivas, enquanto os projetos so temporrios e exclusivos.
Guia PMBOK 3 edio
Um Projeto um esforo temporrio empreendido para alcanar um objetivo especfico. Eles so semelhantes s operaes
em funo de serem executados por pessoas, geralmente terem limitaes de recursos e serem planejados, executados e
controlados.
Fonte: http://pt.scribd.com/doc/46772132/empresa-de-pequeno-porte-a-pessoa-juridica-que-tenha-auferido

Q36623 (FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa / Gerncia de Projetos)
O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo projeto denominado:
a) sada de fase.
b) anlise de passagem.
c) ciclo de vida do projeto.
d) ponto de encerramento.
e) passagem de estgio.
Todos os projetos so divididos em fases e, sejam grandes ou pequenos, possuem um ciclo de vida parecido. No mnimo um
projeto tem:

Iniciao (estgio inicial)

Fase(s) intermediria(s)

Etapa final
O n depende da complexidade do projeto e do setor da indstria. O conjunto das fases coletivas atravessadas pelo projeto
chamado de CICLO DE VIDA DO PROJETO.
Fonte: gerncia de Projetos Kim Heldman PMP.

Q85109 (FCC - 2011 - TRT - 24 REGIO (MS) - Analista Judicirio - rea Administrativa / Administrao Pblica / Projetos )
Os indivduos que podem influenciar de maneira positiva ou negativa em um projeto so os:
a) stakeholders.
b) stakeholers.
c) players.
d) backhloders.
e) throwers.
Stakeholders - um termo em ingls que designa uma pessoa, um grupo ou entidade com interesses legtimos nas aes
e desempenho de uma organizao e cujas decises e atuaes possam afetar direta ou indiretamente essa organizao.
So Stakeholders: os funcionrios, gestores, proprietrios, credores, fornecedores, consumidores, sindicatos, o Estado
(como agente regulador e fiscalizador das aes da organizao) e outras diversas pessoas ou entidades que se relacionam
com a empresa. Todos estes agentes influenciam de maneira positiva ou negativa nos projetos da empresa.

Q36620 (FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa / Gerncia de Projetos)
O gerenciamento do escopo de um projeto refere-se definio de todas as atividades do projeto.
Analise:
I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do produto quanto o escopo do projeto.
II. O escopo do produto refere-se s caractersticas do produto ou servio e o escopo do projeto envolve a administrao da
sua execuo.
III. O contedo do processo de iniciao do escopo do projeto a base para a fase seguinte, denominada verificao do

escopo.
IV. A descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto delineada na fase de controle de mudanas do escopo do
projeto.
V. Durante o processo de iniciao do projeto deve-se considerar o plano estratgico da empresa.
correto o que consta APENAS em:
a) II e IV.
b) I, III e IV.
c) I, II e V.
d) II, IV e V.
e) III e V.
Escopo do produto - aspectos e funes que caracterizam um produto ou servio. Determina quais ferramentas sero
utilizadas. REQUISITOS
Escopo do projeto - trabalho que deve ser realizado para fornecer um produto de acordo com a os aspectos e a funo
especificada. Envolve a administrao da execuo do projeto. PLANO
O gerenciamento do Escopo do Projeto COMPREENDE TANTO O ESCOPO DO PROJETO COMO O ESCOPO DO PRODUTO e
composto por 5 processos:
1- INICIAO - reconhecimento formal do incio do projeto e que devem ser alocados recursos para sua execuo.
Considera a descrio do produto, plano estratgico da empresa, critrios de seleo do projeto e informaes histricas
2- PLANEJAMENTO DO ESCOPO - descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto;
3- DEFINIO DO ESCOPO - as atividades que, em ultima instncia, constituiro o plano do projeto.
4- VERIFICAO DO ESCOPO - verificao atravs de tcnicas de mensurao
5- CONTROLE DE MUDANAS DO ESCOPO - controle das modificaes
Fonte: gerncia de Projetos Kim Heldman PMP.
III. O contedo do processo de iniciao do escopo do projeto a base para a fase seguinte, denominada verificao do
escopo PLANEJAMENTO do escopo. *A fase de iniciao a primeira e a de verificao est no final do
gerenciamento de escopo.
IV. A descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto delineada na fase de controle de mudanas do escopo do
projeto PLANEJAMENTO do escopo.

Q52059 (FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor - rea Administrao / Gerncia de Projetos)

O custo de oportunidade de um projeto determinado pela:
a) identificao do ativo com a melhor Relao Benefcio- Custo do mercado dentre o grupo de ativos com o mesmo nvel
de risco que o do projeto.
b) diferena entre a TIR (Taxa Interna de Retorno) do projeto em anlise e a TIR mdia dos projetos da empresa.
c) identificao do ativo com maior retorno dentre o grupo de ativos do mercado de capitais com o mesmo nvel de risco
que o do projeto.
d) comparao entre o Valor Presente Lquido (VPL) esperado para o projeto em anlise e o VPL mdio dos projetos na
carteira da empresa.
e) identificao do ativo com o menor custo de capital dentre os ativos com o mesmo nvel de risco que o do projeto.
O custo de oportunidade de um projeto determinado pelo ativo com maior retorno dentre ativos do mercado com o
mesmo nvel de risco que o do projeto. O custo de oportunidade um termo usado em economia para indicar o custo de
algo em termos de uma oportunidade renunciada. Ou seja, o custo causado pela renncia do ente econmico, bem como
os benefcios que poderiam ser obtidos a partir desta oportunidade renunciada. O custo de oportunidade a mais alta
renda gerada em alguma aplicao alternativa.

Q61102 (FCC - 2010 - AL-SP Ag. Tc. Leg. - Gesto de Projetos / Administrao Geral / Gesto de Projetos)
Na aplicao da Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (MASP), a fase mais importante a:

a) da observao.
b) da anlise.
c) da identificao do problema.
d) do plano de ao.
e) da padronizao.
Se voc vai aplicar uma Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas, qual seria a primeira coisa a fazer, a mais bsica e
simples? Certamente identificar o problema para depois tomar as aes cabveis. A anlise um processo mais
complexo que s ser possvel quando j se souber qual ou quais os problemas identificados.
Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP). O mesmo tem como foco identificao dos problemas e
conseqentemente elaborao de aes corretivas e preventivas de forma a eliminar ou minimizar os
problemas detectados. O MASP, como conhecido no Brasil, foi desenvolvido a partir do mtodo QC-Story
que, foi um desdobramento e detalhamento do ciclo PDCA levado ao Japo a partir de 1950 por Deming e,
posteriormente, Juran.

Q23013 (FCC - 2009 - TRT - 3 Regio A. Judicirio - rea Administrativa / Gesto de Pessoas / Gesto de Competncias )
Com relao gesto por competncias, considere:
I. O modelo de gesto por competncias visa a alcanar os objetivos da organizao por meio do alinhamento da misso,
viso e valores; as estratgias do negcio com as estratgias do capital humano.
II. Uma das maiores dificuldades para a implantao da gesto por competncias nas organizaes est na resistncia do
rgo de RH.
III. Para que esse modelo gerencial traga os resultados esperados, necessrio que as organizaes definam as necessidades
a mdio e a longo prazo, garantindo assim o alinhamento com o plano estratgico.
IV. Uma das principais vantagens do modelo de gesto por competncias o alinhamento dos investimentos em treinamento
s metas estratgicas da organizao.
V. A principal ferramenta da gesto por competncias o recrutamento externo.
Est correto o que se afirma APENAS em:
a) II, III e V.
b) II, III, IV e V.
c) II e IV.
d) I e III.
e) I, II, III e IV.
A Gesto por Competncias a integrao de ideias, conceitos e prticas de Gesto de Pessoas. Desta forma, impossvel
pensar num RH Departamental, mas sim num RH Estratgico e Integrado. A maior dificuldade de implantao da Gesto
por Competncias nas organizaes est justamente na resistncia do prprio RH. No entanto, tais dificuldades podem ser
vencidas atravs de discusses sobre este novo modelo de Gesto, palestras, cursos externos, entre outros. Quanto mais
difundida a Gesto por Competncias, maior ser o comprometimento, o entendimento e a aceitao de todos os
envolvidos. A implantao do Modelo de Gesto por Competncias influenciada por diversos fatores que iro permitir o
avano nesse processo. Por exemplo: Plano estratgico da Organizao; nvel de maturidade gerencial e da rea de RH;
sistemas informatizados e integrados de Gesto de Pessoas; prontido e disponibilidade para mudanas. Um ponto
fundamental nesta etapa a negociao de responsabilidades, com a participao direta e apoio da direo, definindo o
papel do RH como facilitador do processo.
Fonte: www.gestaoporcompetencias.com.br

Q52057 (FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor - rea Administrao / Gesto de Pessoas / Gesto de Competncias )
Assinale a alternativa que indica as qualidades valorizadas pelo modelo das competncias aplicado ao campo da educao
profissional.
a) Especializao; Portabilidade; Segmentao; Orientao a Objetivos.
b) Laboriosidade; Focalizao; Customizao; Transparncia.
c) Humanizao; Comunicabilidade; Interatividade; Operabilidade.

d) Extenso; Intercambiabilidade; Objetividade; Facilitao.

e) Flexibilidade; Transferibilidade; Polivalncia; Empregabilidade.

As noes estruturantes do modelo das competncias no mundo do trabalho so a flexibilidade, a transferibilidade, a

polivalncia e a empregabilidade. Para o capital, a gesto por competncias implica em dispor de trabalhadores
flexveis para lidar com as mudanas no processo produtivo, enfrentar imprevistos (incidentes/eventos) e passveis de
serem transferidos de uma funo a outra dentro da empresa requerendo-se, para tanto, a polivalncia e a constante
atualizao de suas competncias, o que lhes d a medida correta de sua "empregabilidade".

Q46161 (FCC - 2009 - PGE-RJ - Tcnico Superior Administrador / Gesto de Pessoas / Gesto de Competncias)
A gesto por competncias, alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados, constitui um processo contnuo
que tem como etapa inicial:
a) a implementao de instrumentos de gesto do desempenho.
b) a formulao da estratgia organizacional.
c) a definio de indicadores de desempenho no nvel corporativo.
d) a identificao do seu gap ou lacuna de competncias.
e) o planejamento de aes para captar e desenvolver as competncias necessrias.
No Modelo de Gesto por Competncia o processo contnuo, que tem como etapa inicial a formulao da estratgia da
organizao, oportunidade em que so definidos sua misso, sua viso de futuro e os seus objetivos estratgicos.
Carbone, Brando e Leite (2005)
Galera vou tentar resumir a Gesto por competncia.
1- Gesto de competncia ta ligado diretamente com a gesto de pessoas.
2- a gesto de competncia: as metas so traadas primeiramente pelos objetivos, metas, e estratgias da estrutura
organizao, ou seja, gesto de competncia est ligada diretamente com a organizao.
Posso dizer, que quando falarmos em gesto de competncias, estamos falando em gesto de pessoas e na organizao
como
um
todo.
Gesto de competncia frisa sanar, vamos dizer em um grosso modo, "as competncia que esto em falta" na organizao.
um exemplo: determinado servidor no est se comunicando direito com os clientes, a Gesto de competncia atravs da
gesto de pessoas (RH), vai chamar esse funcionrio para treina-lo para adquiri a competncia que lhe falta.
Quando falamos em GAP ou Lacuna, estamos falando em um grosso modo, de uma tabela com as competncias pendentes
na organizao que formulada de acordo com as estratgias organizacional.
Ento a estratgia organizacional vem em 1 plano, ela vai servir como um "guia" para a gesto por competncia.

Q23003 (FCC - 2009 - TRT - 3 Regio (MG) - Analista Judicirio - rea Administrativa / Gesto de Pessoas / Competncias)
Competncia interpessoal a habilidade de:
a) utilizar o poder do conhecimento para fazer as pessoas se comportarem de acordo com os seus objetivos.
b) separar claramente os aspectos emocionais dos aspectos tcnicos nos conflitos interpessoais, procurando neutralizar os
primeiros e ressaltar os segundos.
c) resolver os conflitos de percepo interpessoais utilizando tcnicas de brainstorming.
d) envolver todos no processo de deciso por meio de processos de gesto participativa.
e) desenvolver acurada percepo da situao, de suas variveis relevantes e suas respectivas inter-relaes.
Segundo Argyris (1968),
Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes de acordo com trs critrios:

a) Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis relevantes e respectiva inter-relao.

b) Habilidade de resolver realmente os problemas, de tal modo que no haja regresses.
c) Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas to eficientemente, pelo
menos, como quando comearam a resolver seus problemas.

Q61278 (FCC - 2010 - TRE-RS - Tcnico Judicirio - Programao de Sistemas / Gesto de Pessoas / Gesto de Pessoas)
A gesto de pessoas por competncias a adoo de uma estratgia:
a) para o desenvolvimento de competncias dos funcionrios no processo seletivo para se alcanar propsitos
organizacionais de mdio e longo prazo.
b) para a identificao e o desenvolvimento de competncias dos funcionrios para se alcanar propsitos ou objetivos
organizacionais operacionais.
c) para a implementao de um programa de seleo de talentos para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais
operacionais e de longo prazo.
d) avanada de captao e treinamento de funcionrios para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais de longo
prazo.
e) para a identificao e o desenvolvimento de competncias dos funcionrios para se alcanar propsitos ou objetivos
organizacionais de longo prazo.
Para responder esse tipo de questo, deve-se lembrar que o cerne da Gesto por Competncia o "GAP" (lacuma) e o
item que objetiva melhor isso a letra E.
A gesto por competncias consiste em etapas:
1) Mapeamento das competncias organizacionais (das competncias que minha organizao tem e das que quero
alcanar para ela) -> Aqui identifico meu GAP (lacuna: entre o que tenho hoje e o que quero alcanar, para atingir meus
objetivos organizacionais), utilizarei aqui ferramentas para desenvolver as competncias como o BSC (balanced scorecard,
indicadores de desempenho..);
2) Mapeamento das competncias pessoais (competncias que meu pessoal tem e as que quero que eles tenham ou
desenvolvam, alcanar os objetivos da organizao) -> Aqui identifico o GAP do pessoal (lacuna) -> Da decido se quero
desenvolver/ capacitar o pessoal para que alcancem as competncias desejadas (treinamento e desenvolvimento,
avaliao de desempenho...) OU se irei recrutar novas pessoas com as competncias desejadas.
Entre outras etapas... Estas so as mais importantes sabermos.

Q79738 (FCC - 2010 - TRT - 8 Regio

- Analista Judicirio - rea Administrativa / Gesto de Pessoas / Competncias)

Um profissional deve desenvolver dois tipos de competncias, a tcnica e a interpessoal. O desenvolvimento da

competncia interpessoal exige a aquisio de habilidades que facilitem a compreenso do contedo da comunicao entre
duas pessoas. Uma dessas habilidades a verificao da percepo, que consiste em:
a) identificar ou especificar sua percepo sobre os seus prprios sentimentos, esclarecendo ao outro como ele deve se
relacionar em situaes de conflito.
b) dizer sua percepo sobre o que o outro est sentindo, a fim de verificar a compreenso de seus sentimentos, alm do
contedo das palavras.
c) dizer aquilo que voc intui sobre as consequncias que seus comportamentos podem ocasionar aos outros.
d) identificar ou especificar os sentimentos que a equipe possue em relao ao outro.
e) relatar ao outro seus prprios sentimentos em relao ao comportamento que ele est adotando.
Assunto relativo a Feedback - "A Verificao de Percepo consiste em dizer sua percepo sobre o que o outro est
sentindo, a fim de verificar se voc est compreendendo tambm seus sentimentos, alm do contedo das palavras. A
comunicao se realiza atravs de vrios canais concomitantes cujos sinais precisam ser captados para que as
mensagens tenham significado total. Entender as ideias, preocupar-se em como o emissor est se sentindo ao enviar as
mensagens e ao perceber como esto sendo recebida. Muitas vezes o emissor no est consciente dos sinais no verbais
que emite e que transmitem mensagens emocionais que podem facilitar, perturbar ou contradizer as mensagem verbal
principal. "
Fontes:
1. http://algiconsultoria.com.br/artigos/desenvolvimento_interpessoal.htm - DESENVOLVIMENTO INTERPESSOAL
2. http://www.ceismael.com.br/oratoria/comunicacao-interpessoal.htm - Comunicao Interpessoal

Q36643 (FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO A. Jud. - rea Administrativa / Gesto de Pessoas / Gesto de Competncias)
O processo que produz um estado de mudana no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de cada trabalhador
denominado:
a) gesto por competncia.
b) cognio ativa.
c) avaliao de desempenho.
d) treinamento.
e) rotatividade operacional.
Finalidades do Treinamento:

Transmisso de informaes ( conhecimento) - Informaes sobre a organizao, seus produtos/servios,

polticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes.
Desenvolvimento de habilidades - melhorar as habilidades. Habilitar p/ a execuo e operao de tarefas,
manejo de equipamentos, mquinas, ferramentas.
Desenvolvimento de atitudes - mudana de atitudes negativas p/ atitudes favorveis de conscientizao e
sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos. (relacionamento interpessoal)
Desenvolvimento de Conceitos (elevar o nvel de raciocnio) - Desenvolver ideias e conceitos p/ ajudar as pessoas
a pensar em termos globais e amplos.

Q32603 (FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria - Administrador / Gesto de Pessoas / Gesto de Competncias)
A gesto de competncias tem como etapa inicial:
a) pesquisar as competncias mais valorizadas pelo mercado.
b) desenvolver as competncias necessrias para o sucesso da organizao.
c) estabelecer os objetivos e metas a serem alcanados pela organizao.
d) a identificao da lacuna de competncias da empresa.
e) captar as competncias internas disponveis na organizao.
Tentem procurar na net, quem foi o autor ou como fizeram a questo e mapear os livros. Se vcs digitassem esta parte da
alternativa d ( lacuna de competncias da empresa) no google ja descobririam a resposta correta.

A Gesto por Competncias direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento do Gap ou lacuna de competncias
eventualmente existente na organizao, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A ideia aproximar ao mximo as
competncias existentes na organizao daquelas necessrias para a consecuo dos objetivos organizacionais. Sob essa
perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competncias significa orientar e estimular os profissionais a eliminar as
discrepncias entre o que eles so capazes de fazer (competncias atuais) e o que a organizao espera que eles faam
(competncias desejadas). Nesta direo, a rea de gesto de pessoas possui um papel fundamental nesse processo, na
medida em que seus diversos subsistemas podem promover ou induzir o desenvolvimento profissional e, por conseguinte,
a eliminao de gaps ou lacunas de competncias. Dessa forma, a rea de gesto de pessoas pode orientar suas polticas,
planos tticos e aes, integrando todos os seus subsistemas em torno da aquisio das competncias necessrias
consecuo dos objetivos organizacionais.

http://www.ubq.org.br/conteudos/Detalhes.aspx?IdConteudo=54

Q46686 (FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judicirio - Administrao / Gesto de Pessoas / Gesto de Competncias )
Um processo seletivo que se orienta pela gesto de competncias deve visar a seleo de:

a) pessoas certas para os cargos oferecidos.

b) talentos inatos, independente das necessidades atuais da organizao.
c) pessoas adequadas para uma carreira de longo prazo dentro da organizao.
d) candidatos com potencial, mas com baixas expectativas salariais.
e) candidatos com qualificao superior necessria para os cargos oferecidos.
Pelo que estudei sobre gesto por competncias. A G.C. trabalha no desenvolvimento do colaborador, se ele no possui as
competnicas para o cargo estas sero desenvolvidas por meio de capacitao entre outros e se ele possui alm das
competncias exigidas para o cargo ele ser motivado a mudana de cargo ou funo. Por isso a carreira de longo prazo na
organizao, pois assim ele poder passar pelo processo de desenvolvimento de suas competncias.
a)

Errada - "pessoas certas para os cargos oferecidos" - diz respeito aos tradicionais modelos de seleo na gesto de
pessoas. dada nfase aos conhecimentos tcnicos e a capacidade operacional que um profissional deva ter como
requisito mnimo para ocupar um cargo.

Q6297 (FCC - 2008 - TCE-SP - Auditor do Tribunal de Contas / Administrao Geral / Administrao Geral;

Boa governana e accountability)

Segundo o modelo de Eficcia Gerencial de William Reddin (citado por Idalberto Chiavenato, Administrao - Teoria,
processo e prtica), o bom gerente deve combinar:
a) sensitividade situacional, flexibilidade de estilo e destreza de gerncia situacional.
b) nfase na gesto de pessoas, nfase na produo e nfase no ambiente.
c) liderana centrada no chefe, liderana conciliadora e liderana centrada nos subordinados.
d) capacidade de conquistar a lealdade dos membros da equipe, de desenvolver a confiana entre gerncia e os membros da
equipe e de promover a cooperao entre gerncia e os membros da equipe.
e) habilidades de apaziguamento, de negociao e de resoluo de problemas.
Teoria 3-D da eficcia gerencial de Reddin: nesse modelo, a eficcia seria alcanada atravs do desenvolvimento de trs
habilidades gerenciais bsicas:
a) Sensitividade situacional: para diagnosticar situaes e as foras que jogam na situao;
b) Flexibilidade de estilo: para se adequar s foras em jogo, uma vez analisadas e diagnosticadas;
c) Destreza de gerncia situacional: a habilidade de gesto situacional, ou seja, a capacidade de modificar uma situao,
que
precisa
ser
modificada.

Chiavenatto

Q3890 (FCC - 2007 - TRE-MS A. Judicirio - rea Adm. / Adm. Pblica / Governabilidade, governana e accountability)
Considere as afirmativas abaixo.
I. o conjunto de condies necessrias ao exerccio do poder.
II. a capacidade do governo de implementar as decises tomadas.
III. Compreende a forma de governo, relaes entre os poderes, sistema partidrio e equilbrio entre as foras polticas de
oposio e situao.
IV. Diz respeito capacidade de decidir.
V. Envolve arranjos institucionais pelos quais a autoridade exercida de modo a viabilizar as condies financeiras e
administrativas indispensveis execuo das decises que o governo toma.
Correspondem ao conceito de governana APENAS:
a) I e II.
b) III e IV.
c) II e III.
d) II e V.
e) IV e V.

Governabilidade o conjunto de condies necessrias ao exerccio do poder. Compreende a forma de governo, as relaes
entre os poderes, o sistema partidrio e o equilbrio entre as foras polticas de oposio e situao. Diz respeito
capacidade poltica de decidir. A governabilidade expressa a possibilidade em abstrato de realizar polticas publicas.
Governana a competncia do governo para praticar as decises tomadas ou, em outras palavras, a capacidade de
governo de Estado. Envolve a disposio institucional pela qual a autoridade exercida de modo a propiciar as condies
financeiras e administrativas indispensveis execuo dos arranjos que o governo adota.
Ento, Governabilidade est relacionada capacidade do governo em governar, para decidir, promovendo as mudanas
necessrias. Governana est relacionada capacidade de colocar em prtica as condies de governabilidade. Isto , de
transformar o ato do governamental em ao pblica, articulando as aes do governo.
Segundo o Banco Mundial, em seu documento Governance and Development, de 1992, a definio geral de governana
o exerccio da autoridade, controle, administrao, poder de governo. Precisando melhor, a maneira pela qual o poder
exercido na administrao dos recursos sociais e econmicos de um pas visando o desenvolvimento, implicando ainda
a capacidade dos governos de planejar, formular e implementar polticas e cumprir funes.

Q45481 (FCC - 2009 - MPE-SE A. Ministrio Pblico Esp. Administrao / Administrao Pblica / accountability)
O conceito de accountability liga-se a:
a) prestao de contas da Administrao e dos funcionrios pblicos perante a sociedade.
b) mecanismos contemporneos de elaborao das contas pblicas.
c) formas de elaborao do oramento pblico pautadas pela responsabilidade fiscal.
d) sistema gerencial de controle dos gastos pblicos.
e) metodologia gerencial norteamericana que inspirou a Reforma Administrativa implementada nos anos 90 pelo Ministrio
da Administrao Federal e Reforma do Estado (MARE).
Accountability - representa a obrigao que a organizao tem de prestar contas dos resultados obtidos, em funo das
responsabilidades que decorrem de uma delegao de poder. Um sistema de Accountability estabelece e refora a
confiana pblica no desempenho governamental.

Q66992 (FCC - 2010 - BAHIAGS - Analista de Processos Organizacionais / Adm. Pblica;

Boa governana e accountability)

Accountability :
a) a relao de legitimidade e autoridade do Estado e do seu governo com a sociedade.
b) o reconhecimento que tem uma ordem poltica, dependente das crenas e das opinies subjetivas, e seus princpios so
justificaes do direito de mandar.
c) o conjunto de mecanismos e procedimentos que levam os decisores governamentais a prestarem contas dos resultados de
suas aes, garantindo-se maior transparncia e a exposio das polticas pblicas.
d) a capacidade do governo de representar os interesses de suas prprias instituies.
e) a aquisio e centralizao de poder do setor pblico na administrao das agncias, por meio dos princpios de
governana corporativa do setor privado.

Accountability um termo da lngua inglesa, sem traduo exata para o portugus,[1] que remete obrigao de
membros de um rgo administrativo ou representativo de prestar contas a instncias controladoras ou a seus
representados (TRANSPARNCIA). Outro termo usado numa possvel verso portuguesa responsabilizao.

O controle interno na Administrao Pblica deve, sobretudo, possibilitar ao cidado informaes que confiram
transparncia gesto da coisa pblica. Desta forma, o sistema integrado de controle interno deve servir como agncia de
accountability, agncia de transparncia, de responsabilidade e prestao de contas de recursos pblicos.

Os mecanismos de controle se situam em duas esferas interdependentes de ao: os mecanismos de accountability

verticais da sociedade em relao ao Estado e os de accountability horizontais, isto , de um setor a outro da esfera
pblica.

Q61119 (FCC - 2010 - AL-SP - Agente - Gesto de Projetos / Administrao Pblica / Administrao Burocrtica e Administrao Gerencial)
O modelo de administrao pblica gerencial
a) prioriza o atendimento das demandas do cidado.
b) identifica o interesse pblico com a afirmao do poder do Estado.
c) identifica o interesse da coletividade com o do Mercado.
d) baseia-se na competncia tcnica dos servidores e na centralizao da deciso.
e) enfatiza o controle dos processos formais, visando punio exemplar dos incompetentes.

Na administrao gerencial, contrariamente ao modelo burocrtico de administrao, temos um foco nos resultados da
atividade administrativa. No caso, o resultado da atividade administrativa do Poder Pblico , em ltima anlise, o
atendimento das demandas do cidado.

No modelo burocrtico prevalecia o foco no processo, ou seja, em como a atividade administrativa era realizada, quais
procedimentos deveriam ser seguidos para que se evitassem os antigos problemas causados pelas administraes
patrimonialistas. No entanto, focou-se tanto no processo que os resultados acabaram sendo deixados de lado. O que se
veio corrigir com o novo modelo.

Q61116 (FCC - 2010 - AL-SP - Agente Tcnico / Administrao Pblica / Administrao Burocrtica e Administrao Gerencial)
Segundo o paradigma ps-burocrtico, os governos devem ser:
a) flexibilizados por meio das prticas de comissionamento e nomeao dos cargos do ncleo estratgico.
b) controlados diretamente pelos cidados-clientes, por meio de mecanismos de gesto corporativa, como Conselhos
Populares.
c) reduzidos ao mnimo necessrio, utilizando a terceirizao de servios bsicos e contratos de gesto com empresas
privadas.
d) orientados para o mercado, empreendedores e basicamente prestadores de servios, com nfase para o cidado-cliente.
e) fortalecidos nos nveis operacionais, implementando concursos pblicos e aumentando os controles prvios de eficincia.

Segundo Chiavenato : O paradigma ps-burocrtico

O paradigma gerencial contemporneo, fundamentado nos princpios da confiana e da descentralizao da deciso, exige
formas flexveis de gesto, horizontalizao de estruturas, descentralizaes de funes, incentivos a criatividade.
Contrape-se a ideologia do formalismo e do rigor tcnico da burocracia tradicional. A avaliao sistemtica a
recompensa pelo desempenho e a capacitao permanente, que j eram caractersticas da boa administrao
burocrtica, acrescentam-se os princpios da orientao para o cidado-cliente, do controle por resultados e
da competncia administrada.

O Modelo Gerencial ou Ps-burocrtico:

> orientado para o mercado (a ideia de que tudo deve ser transferido para o mercado, a exceo das atividades
exclusivas do Estado)
> tem a satisfao das necessidades do cidado como carro-chefe.
> o cliente deixa de ser visto como um pequeno detalhe e passando a representar o foco do processo.

Q61115 (FCC - 2010 - AL-SP - Agente Tcnico / Administrao Pblica / Administrao Burocrtica e Administrao Gerencial)
Com relao administrao pblica burocrtica considere.
I. Surge na segunda metade do sculo XIX, na poca do Estado liberal, com o objetivo de combater a corrupo e o
nepotismo patrimonialista.
II. Esse modelo de gesto possui como princpios orientadores a profissionalizao, ou seja, a ideia de carreira e hierarquia
funcional, a impessoalidade e o formalismo.
III. Os pressupostos da administrao burocrtica so a confiana prvia nos administradores pblicos e nos cidados que a
eles, administradores pblicos, dirigem demandas.
IV. O controle pode transformar-se na prpria razo de ser do funcionrio; voltando-se para si mesmo, perdendo a noo de
sua misso bsica, que servir sociedade.
V. A administrao burocrtica tem como principal qualidade a efetividade no alcance dos resultados; seu foco central a
eficincia do Estado.
Est correto o que se afirma APENAS em:
a) I e II.
b) I, II, III e V.
c) II, III e IV.
d) II e V.
e) III, IV e V.
I. Surge na segunda metade do sculo XIX, na poca do Estado liberal, com o objetivo de combater a corrupo e o
nepotismo patrimonialista.
Correto - fundamento http://www.planalto.gov.br/publi_04/COLECAO/PLANDI2.HTM - em PLANO DIRETOR DA REFORMA DO
APARELHO DO ESTADO
II. Esse modelo de gesto possui como princpios orientadores a profissionalizao, ou seja, a ideia de carreira e hierarquia
funcional, a impessoalidade e o formalismo.
Correto
http://www.euvoupassar.com.br/visao/admin/artigos/acervo/Modelos_e_paradigmas_da_Administracao_Publica.pdf
III. Os pressupostos da administrao burocrtica so a confiana prvia nos administradores pblicos e nos cidados que
a eles, administradores pblicos, dirigem demandas.
Errado - so pressupostos da administrao GERENCIAL.
Fundamento: http://www.planalto.gov.br/publi_04/COLECAO/PLANDI2.HTM - em PLANO DIRETOR DA REFORMA DO
APARELHO DO ESTADO
IV. O controle pode transformar-se na prpria razo de ser do funcionrio; voltando-se para si mesmo, perdendo a noo
de sua misso bsica, que servir sociedade.
Correto - fundamento: http://www.cursoaprovacao.com.br/cms/artigo.php?cod=278 - artigo "Formas histricas de
administrao pblica"
V. A administrao burocrtica tem como principal qualidade a efetividade no alcance dos resultados; seu foco central a
eficincia do Estado.
Errado - A administrao burocrtica tem como qualidade a efetividade no controle dos abusos.
Fundamento: http://www.euvoupassar.com.br/visao/admin/artigos/acervo/Modelos_e_paradigmas_da_Administracao_Publica
.pdf

Q59111 (FCC - 2010 - TRT - 9 REGIO A. Jud. - rea Adm. / Adm. Pblica / Adm. Burocrtica e Administrao Gerencial )
Sobre as caractersticas da administrao pblica gerencial considere:
I. No plano da estrutura organizacional tornam-se essenciais a descentralizao e a reduo dos nveis hierrquicos.
II. Tem como princpios orientadores do seu desenvolvimento o poder racional-legal.
III. O cidado visto como contribuinte de impostos e como cliente dos seus servios.
IV. Sua estratgia volta-se para a definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua unidade.
V. Os cargos so considerados prebendas.
correto o que consta APENAS em:
a) I e V.
b) I e II.
c) II, III e IV.
d) I, III e IV.
e) II, III e V.

bom aprender palavras-chave:

Falou em Racional-legal = Administrao Burocrtica

Falou em Prebendas = Administrao Patrimonialista
"A administrao pblica gerencial v o cidado como contribuinte de impostos e como cliente dos seus servios. Os
resultados da ao do Estado so considerados bons no porque os processos administrativos esto sob controle e so
seguros, como quer a administrao pblica burocrtica, mas porque as necessidades do cidado-cliente esto sendo
atendidas."

Fonte: PLANO DIRETOR DA REFORMA DO APARELHO DO ESTADO http://www.planalto.gov.br/publi_04/COLECAO/PLANDI2.HTM

Caractersticas da administrao pblica gerencial:

Orientada para o cidado.

Orientada para obteno de resultados.
Pressupe que polticos e funcionrios pblicos que sejam merecedores de grau limitado de confiana.
Como estratgia, serve-se da descentralizao e do incentivo criatividade e inovao.
Utiliza o contrato de gesto como instrumento de controle dos gestores pblicos.

Q45479 (FCC - 2009 - MPE-SE A. Ministrio Pblico Esp. Adm. / Administrao Pblica /Administrao Gerencial)
Do ponto de vista do servidor pblico, a Administrao Gerencial prioriza:
a) o fortalecimento das carreiras formalmente estabelecidas, com garantia de ascenso preferencial dos servidores mais
antigos.
b) o abandono de modelos clssicos de carreira, estruturada em nveis, por evoluo funcional horizontal, com acrscimos
salariais decorrentes de participao nos resultados e gratificaes por funes.
c) o recrutamento por concurso pblico para carreiras eminentemente tcnicas e por mtodos de seleo diferenciados para
profissionais que ocupem funes de liderana.
d) o recrutamento e a promoo por avaliao de desempenho e o permanente controle de resultados aliado autonomia dos
servidores.
e) a remunerao por desempenho, a constante capacitao e o sistema de promoo por mrito.
O paradigma gerencial contemporneo, fundamentado nos princpios da confiana e da descentralizao da deciso, exige
formas flexveis de gesto, horizontalizao de estruturas, descentralizao de funes, incentivos criatividade.
Contrape-se ideologia do formalismo e do rigor tcnico da burocracia tradicional. avaliao sistemtica, recompensa
pelo desempenho, e capacitao permanente, que j eram caractersticas da boa administrao burocrtica,
acrescentam-se os princpios da orientao para o cidado-cliente, do controle por resultados, e da competio
administrada.
(Letra d) errada - permanente controle est ligado Administrao Burocrtica.

Q41095 (FCC - 2009 - SEFAZ-SP - Agente Fiscal de Rendas - Prova 2 / Administrao Pblica / Administrao Pblica)
A implantao da gesto por resultados na administrao pblica envolve:
a) orientar a avaliao da administrao governamental pelos custos do servio prestado.
b) difundir em toda a administrao pblica o controle por objetivos e metas.
c) adotar indicadores de produtividade dos servidores pblicos, para poder demitir os improdutivos.
d) garantir uma ampla transparncia dos servios pblicos, permitindo o controle pela sociedade.
e) orientar as polticas de recursos humanos pelos parmetros de avaliao de pesquisas de opinio pblica.
A alternativa b refere-se ao conceito de Planejamento Estratgico, em que esto includos conceitos como: Misso, Viso,
Anlise de ambientes Interno e Externo, Valores da Instituio, Objetivos, Metas a serem traadas, Indicadores e, por fim,
plano de ao.

Q41094 (FCC - 2009 - SEFAZ-SP - Agente Fiscal de Rendas - Prova 2 / Administrao Pblica / Administrao Pblica)
Uma inovao adotada a partir da Emenda Constitucional 19, de 04/06/1998, que pode contribuir para a modernizao da
administrao pblica no Brasil a
a) descentralizao dos servios pblicos.
b) obrigatoriedade de licitaes na administrao pblica.
c) instituio dos contratos de gesto.
d) privatizao de empresas estatais.
e) terceirizao de funes na administrao pblica.
Os contratos de Gesto foram inseridos na CF com a Emenda constitucional 19 de 1998.
Segundo Chiavenato, trata-se de um compromisso institucional, firmado entre o Estado, por intermdio de seus ministrios,
e um entidade pblica estatal, a ser qualificada como Agncia Executiva, ou uma entidade no-estatal, qualificada como
Organizao Social. Seu propsito contribuir ou reforar o atingimento de objetivos de polticas pblicas, mediante o
desenvolvimento de um programa de melhoria de gesto, com vistas a atingir uma superior qualidade do produto, servio

prestado ao cidado. Um contrato de gesto especifica metas (e respectivos indicadores), obrigaes, responsabilidades,
recursos, condicionais, mecanismos de avaliao e penalidades. Por parte do Poder Pblico contratante, o contrato de
gesto um instrumento de implementao, superviso e avaliao de polticas pblicas de forma descentralizada,
racionalizada, na medida em que vincula recursos ao atingimento de finalidades pblicas. Por outro lado, no mbito interno
das organizaes (estatais ou no-estatais) contratadas, o contrato de gesto se coloca como um instrumento de gesto
estratgica, na medida em que direciona a ao organizacional, assim como a melhoria da gesto, aos cidados-clientes,
beneficirios de determinadas polticas pblicas.
Ou seja, trata-se de uma inovao trazida com a Emenda 19 de 1998 que tem por finalidade melhorar a prestao do
servio dada ao cidado-cliente, mediante uma maior autonomia por parte do ente estatal (Agncia executiva) ou Ente
no-estatal ( Organizao Social).

Q41093 (FCC - 2009 - SEFAZ-SP - Agente Fiscal de Rendas - Prova 2 / Administrao Pblica / Administrao Pblica)
Uma gesto pblica baseada em resultados implica gerao de valor pblico, ou seja,
a) a realizao de servios que sejam efetivamente rentveis, gerando retornos crescentes para os impostos pagos pelos
cidados.
b) a orientao sistemtica da administrao pblica para a reduo dos custos dos servios.
c) o aperfeioamento dos mecanismos de controle formais da administrao pblica, evitando a corrupo e o desperdcio.
d) a orientao para objetivos que ofeream respostas efetivas a necessidades ou demandas socialmente legtimas da
sociedade.
e) a crescente publicizao da administrao pblica, permitindo uma ampla participao dos mais pobres na
implementao dos servios bsicos.
A gesto pblica v o cidado como contribuinte de impostos e como cliente dos seus servios. Os resultados da ao do
Estado so considerados bons no porque os processos administrativos esto sob controle e so seguros, mas porque as
necessidades do cidado-cliente esto sendo atendidas. A gesto pblica de um governo empreendedor promove a
competio e focaliza resultados e no normas de procedimento, redefinem seus usurios como clientes, oferecendo-lhes
opes entre escolas, programas de treinamento, tipos de moradia.

Q40182 (FCC - 2010 - Sergipe Gs S.A. - Assistente Administrativo / Administrao Pblica / Administrao Pblica)
O processo realizado pela instituio a fim de cumprir a legislao e manter em dia as informaes patrimoniais
denominado
a) recolhimento.
b) redistribuio.
c) cadastramento.
d) inventrio fsico.
e) alienao.
Inventrio o procedimento administrativo que consiste no levantamento fsico e financeiro de todos os bens mveis, nos
locais determinados, cuja finalidade a perfeita compatibilizao entre o registrado e o existente, bem como sua utilizao
e o seu estado de conservao.

Verifica-se nesse evento a integridade do bem, a correta afixao da plaqueta de identificao e se o bem est ocioso ou
se apresenta qualquer avaria que o inutilize, o que enseja seu recolhimento Central de Distribuio do Departamento do
Patrimnio, bem como outras medidas legais que podero ser tomadas.

Q45478 (FCC - 2009 - MPE-SE A. Ministrio Pblico Esp. Adm. / Administrao Pblica /Administrao Gerencial)

O modelo de Administrao Pblica Gerencial tem como principais caractersticas:

a) descentralizao dos processos decisrios, horizontalizao das estruturas organizacionais e supresso dos mecanismos
de controle de processos.
b) descentralizao dos processos decisrios, reduo dos nveis hierrquicos, competio administrativa no interior das
estruturas organizacionais e nfase no cidado-cliente.
c) concentrao dos processos decisrios, aumento dos controles formais de processos e nfase no cidado-cliente.
d) inverso do conceito clssico de hierarquia, com reduo dos nveis superiores e aumento dos inferiores, que passam a
ser dotados de total autonomia decisria.
e) acentuao da verticalizao das estruturas organizacionais, com aumento dos nveis hierrquicos superiores, onde se
concentra todo o poder decisrio.
Existem algumas caractersticas principais no modelo de Administrao Pblica Gerencial, que so:

Qualidade e participao;
Competio administrativa no interior do prprio estado;
Descentralizao e reduo de nveis hierrquicos;
Deslocamento dos procedimentos (meios) para os resultados (fins);
O interesse pblico passa a focar o atendimento do cidado e avaliao de resultados;
Descentralizao, incentivo criatividade e inovao;
Delegao de autoridade e de responsabilidade ao gestor pblico; e
Rgido controle sobre o desempenho atravs de contratos de gesto.

Q45477 (FCC - 2009 - MPE-SE A. Ministrio Pblico Esp. Adm. / Administrao Pblica /Administrao Gerencial)
NO constitui caracterstica do modelo de Administrao Pblica Burocrtica, que tem entre seus principais expoentes Max
Weber:
a) utilizao de critrios eminentemente polticos para contratao e promoo de funcionrios, em detrimento da avaliao
por mrito.
b) nfase na ideia de carreira e profissionalizao do corpo funcional pblico.
c) estrutura hierrquica fortemente verticalizada, im pessoalidade e formalismo.
d) rigidez do controle dos processos, com predominncia do controle da legalidade como critrio de avaliao da ao
administrativa (due process).
e) rotinas e procedimentos segundo regras definidas a priori, em detrimento da avaliao por resultados.
Segundo Chiavenato, so caractersticas da administrao burocrtica de Max Weber a competncia tcnica e a
meritocracia. A burocracia uma organizao na qual a escolha das pessoas baseada no mrito e na competncia
tcnica e no em preferncias pessoais. A seleo, a admisso, a transferncia e a promoo dos funcionrios so
baseadas em critrios de avaliao e classificao vlidos para toda a organizao e no em critrios particulares e
arbitrrios. Esses critrios universais so racionais e levam em conta a competncia, o mrito e a capacidade
do funcionrio em relao ao cargo. Da a necessidade de exames, concursos, testes e ttulos para a admisso e
promoo dos funcionrios.

Q43245 (FCC - 2010 - TCM-CE - Analista / Modelos tericos de Administrao Pblica: patrimonialista, burocrtico e gerencial)
Com relao s caractersticas prprias da administrao pblica gerencial, considere:
I. As decises tomadas pelo governo devem ser submetidas aprovao dos beneficirios, por meio do voto popular, antes
de serem implementadas.
II. A gesto orientada por critrios de mrito e impessoalidade.
III. Um dos objetivos principais da administrao pblica gerencial a autonomia gerencial, sendo o contrato de gesto o
instrumento de controle dos administradores pblicos.
IV. A administrao gerencial orientada para a satisfao das demandas dos cidados.
V. A administrao gerencial orienta-se principalmente para a obteno de resultados.
Est correto o que se afirma APENAS em

a) I e III.
b) I, II, III, IV.
c) II, III e V.
d) II, III, IV e V.
e) IV e V.
Embora o assunto no seja complicado, os vrios itens sempre causam insegurana na hora da resposta. Vamos l:
I. As decises tomadas pelo governo devem ser submetidas aprovao dos beneficirios, por meio do voto popular...
(errada).
II-Mrito e Impessoalidade. Mrito envolve seleo por concurso e promoo baseada no desempenho compatveis
com
a
administrao
gerencial.
III-Autonomia gerencial e contrato de gesto. Maior autonomia aos gerentes para alcanarem os resultados. Contrato
de Gesto, em que se negociam previamente objetivos a serem atingidos e que serve como forma de controle para cobrar
resultados

compatveis
com
a
administrao
gerencial.
IV-Satisfao das necessidades dos cidados uma das grandes ideias da administrao gerencial e indicador de
qualidade
dos
servios
pblicos.
V-Resultados. Sim, a administrao gerencial foca-se nos resultados e no nos meios ou processos internos.
Questo que pode confundir um pouco e a alterantiva II, j que o mrito e a impessoalidade so caractersticas do modelo
de administrao burocrtico. Porm, a Administrao Gerencial no extingue todas as caractersticas do modelo
burocrtico, mas flexibiliza-as, de forma que conserva a impessoalidade no servio pblico, admisso segundo critrios
rgidos de mrito, existncia de um mtodo estruturado e universal de remunerao, carreiras, avaliao constante de
desempenho e o treinamento sistemtico.

Q46149 (FCC - 2009 - PGE-RJ - Tcnico Superior Administrador / Administrao Geral / Planejamento estratgico)
Trs gestores, cumprindo o planejamento estratgico de sua organizao, implantaram o mesmo projeto em trs localidades
diferentes. O primeiro realizou o planejado no tempo estipulado; o segundo, tambm cumpriu seu objetivo, mas o fez a um
custo 30% menor que o primeiro. Finalmente, o terceiro consumiu os recursos previstos, mas alcanou um resultado
superior ao do plano. Nesse caso:
a) apenas o primeiro foi eficaz, pois cumpriu estritamente o que foi solicitado no planejamento do projeto.
b) todos foram igualmente eficazes e eficientes, pois cumpriram a meta estabelecida no planejamento da organizao.
c) o primeiro foi o mais eficiente, o segundo o mais efetivo e o terceiro o mais eficaz.
d) apenas o terceiro foi eficaz e eficiente, o primeiro foi ineficiente e o segundo, ineficaz.
e) o primeiro foi eficaz, o segundo foi o mais eficiente e o terceiro o mais efetivo.
Eficcia a medida de quo prximo se chegou dos objetivos previamente estabelecidos.
Eficincia a relao entre o que se obteve (output) e o que se consumiu em sua produo (input), medidos na mesma
unidade.
Efetividade capacidade gerencial para fazer as coisas certas, ou fazer com que elas sejam realizadas; inclui a escolha dos
objetivos mais apropriados e os mtodos corretos de atingi-los.

Q46690 (FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judicirio - Administrao / Administrao Geral / Organizaes, Sistemas e Mtodos)
De acordo com a viso sistmica, as organizaes contemporneas eficazes devem ser sistemas:
a) homeostticos.
b) abertos.
c) fechados.
d) funcionais.
e) hierarquizados.

Como todos os sistemas sociais, as organizaes so sistemas abertos afetados por mudanas em seu ambiente,
denominadas variveis externas. O ambiente inclui variveis conhecidas e incontrolveis. Por essa razo, as consequncias
do sistema social so probabilsticas e no-determinsticas e seu comportamento no total mente previsvel. As
organizaes so complexas e respondem a muitas variveis ambientais que no so totalmente compreensveis.

Idalberto Chiavenato.

Q32594 (FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria - Administrador / Gesto de Pessoas )

Analise o caso a seguir:
Foi constatado um vazamento de gua no escritrio da diretoria. O primeiro funcionrio, imediatamente correu atrs de um
pano, de um balde e de um rodo para retirar toda a gua do ambiente. (...) Um segundo funcionrio observou toda a sala
para encontrar a origem do vazamento. Concluiu que vinha exclusivamente do banheiro instalado dentro da sala. L dentro
percebeu que a torneira estava aberta e simplesmente a fechou, eliminando todo o problema de vazamento.
Os dois funcionrios foram, respectivamente:
a) prestativo e esperto
b) efetivo e especulativo.
c) eficiente e eficaz.
d) imediatista e perspicaz.
e) resolutivo e procrastinador.
- Eficincia = fazer certo a coisa, pois em se fazendo o contrrio fazer errado a coisa estaremos provocando perdas
de tempo e recursos (retrabalho, desperdcio), contrariando os princpios da eficincia; um segundo clich muito utilizado
para definir eficincia fazer mais com menos, que traz embutido o sentido de economia racional.
- Eficcia = fazer a coisa certa, pois em se fazendo o contrrio, estaramos fazendo a coisa errada, a coisa que no
deveria ter sido feira, coisa fora de lugar e hora, coisa a ser empreendida de forma diferente, em outras palavras:
deveramos fazer outra coisa que no esta.
Fonte: http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Eficiencia_Eficacia_e_Efetividade.htm

Q66984 (FCC - 2010 - BAHIAGS Ana. Processos Org. / Administrao Geral / Eficiencia, Eficacia e Efetividade)
Tratando-se de eficincia, eficcia e efetividade, analise:
I. Eficcia fazer as atividades ou desenvolver aes de forma correta para atingir os meios. Tem vnculo estreito com o
planejamento estratgico da organizao.
II. Eficincia fazer as atividades ou desenvolver aes da maneira correta. Est relacionada com o mtodo de execuo.
III. Efetividade satisfazer as necessidades dos clientes com os produtos e servios da organizao.
IV. Efetividade o valor social ou medida de utilidade, que deve ser atribudo ao produto ou servio considerando-se a
sociedade como um todo.
V. Eficcia a relao entre os produtos obtidos e os fatores de produo empregados na sua obteno.
correto o que consta APENAS em:
a) I e II.
b) III e V.
c) IV e V.
d) I, II e III.
e) II, III e IV.

Eficcia: "Fazer a coisa certa". O fim certo. Tem relao com o que fazer.
Eficincia: "Fazer certo a coisa". O meio certo. Tem relao com como fazer.

Efetividade: o conceito mais amplo. Fazer o que tem que ser feito, dependendo do contexto. Impacta o ambiente.

I. Eficcia fazer as atividades ou desenvolver aes de forma correta para atingir os meios fins. Tem vnculo estreito com
o planejamento estratgico da organizao.
II. Eficincia fazer as atividades ou desenvolver aes da maneira correta. Est relacionada com o mtodo de execuo.
Como fazer. OK
III. Efetividade satisfazer as necessidades dos clientes com os produtos e servios da organizao. Impacto no
ambiente: satisfao dos clientes. OK
IV. Efetividade o valor social ou medida de utilidade, que deve ser atribudo ao produto ou servio considerando-se a
sociedade como um todo. Impacto no ambiente social. OK
V. Eficcia Eficincia a relao entre os produtos obtidos e os fatores de produo empregados na sua obteno. Como
fazer = eficincia.

Q46680 (FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judicirio - Administrao / Administrao Geral / Eficiencia, Eficacia e Efetividade)
Para eliminar desperdcios e tornar-se mais eficiente, uma organizao deve, em primeiro lugar:
a) estabelecer metas ambiciosas e cobrar diariamente de seus gerentes a realizao das metas, estabelecendo punies
claras.
b) avaliar os impactos gerados, verificando se foram alcanados os resultados esperados.
c) adotar um curso de ao que efetivamente garanta a realizao dos planos, objetivos ou metas previamente definidos.
d) analisar o rendimento dos seus servios ou bens em relao aos seus custos e compar-lo a um padro externo confivel.
e) comparar os resultados alcanados por outras organizaes ou setores da prpria organizao com aqueles que se
pretende avaliar.
a) ERRADO, essa viso clssica no tem muito espao nos dias de hoje
b) ERRADO, isso uma funo de controle relacionado EFETIVIDADE
c) ERRADO, garantir a realizao dos planos EFICCIA
d) CORRETO
e) ERRADO, esse no seria o primeiro passo
- EFICCIA atingir o objetivo proposto, cumprir, executar, operar, levar a cabo; o poder de causar determinado efeito.
EFICAZ ento o que realiza perfeitamente determinada tarefa ou funo, que produz o resultado pretendido. Dicionrios
em ingls destacam o uso do termo especialmente quando se trata de doena ou problema: remdio eficaz, mtodo de
tratamento eficaz; fez uma limpeza eficaz; constatou a eficcia das armas e da estratgia usada.
- EFICINCIA a qualidade de fazer com excelncia, sem perdas ou desperdcios (de tempo, dinheiro ou energia).
EFICIENTE aquilo ou aquele que chega ao resultado, que produz o seu efeito especfico mas com qualidade, com
competncia, com nenhum ou com o mnimo de erros.
O eficiente vai alm do eficaz. A eficincia tem uma gradao: uma pessoa, mquina ou organizao pode ser mais ou
menos eficiente que outra. Uma secretria pode ser mais eficiente amanh do que hoje. Um sistema de refrigerao pode
ser mais eficiente que outro. J a eficcia implica sim ou no: uma medicao, por exemplo, ou eficaz ou no .
- EFETIVIDADE, por sua vez, tambm a qualidade do que atinge seu objetivo; a capacidade de funcionar normalmente,
satisfatoriamente, porm tem mais a ver com a realidade, com o que real e verdadeiro. O EFETIVO est realmente
disponvel, incontestvel, verificvel, executvel. Exemplos: Tal propaganda simples mas efetiva. A durao efetiva da
prova ser de uma hora. O diretor efetivo (de fato, de verdade) o filho e no o pai.
Efetivo tem igualmente o sentido de positivo, eficaz: Foi bastante efetivo o encontro realizado em So Paulo.

Ento, possvel que uma ao seja ao mesmo tempo efetiva, eficiente e eficaz. E tambm pode ser eficaz sem ser
eficiente. o caso, por exemplo, de certos ataques dos Estados Unidos no Afeganisto, em que os americanos foram
eficazes no sentido de que atingiram seu objetivo de destruir o alvo, mas no foram eficientes porque eles tiveram perdas
humanas e prejuzos materiais alm da conta.

Q82405 (FCC - 2010 - TRT - 12 Regio (SC) - Analista Judicirio - rea Judiciria / Gesto Pblica / Ciclo PDCA)
A respeito do ciclo PDCA, analise:
I. Consiste em uma sequncia de passos utilizada para controlar qualquer processo definido.
II. uma ferramenta que auxilia na organizao do processo de implementao de melhorias, dando uma diretriz para a
conduo desses processos.
III. usado para identificar uma ou duas categorias de situao nas quais a maioria dos problemas ocorre. Essa ferramenta
enfoca o esforo nas categorias que oferecem maior potencial de melhoria, exibindo suas frequncias relativas.
Est correto o que consta APENAS em:
a) III.
b) II.
c) I e II.
d) I.
e) II e III.

O item III refere-se ao grfico de Pareto, uma ferramenta para o controle de qualidade.

Q9925 (FCC - 2005 - TRE-RN - Tcnico Judicirio - rea Administrativa / Administrao Geral / Gesto da Qualidade)
Na administrao da qualidade, o processo controlado atravs da ferramenta denominada:
a) Mtodo de Pareto.
b) Teste de laboratrio.
c) Especificao tcnica.
d) Fluxograma vertical.
e) Ciclo PDCA.

O ciclo PDCA, ciclo de Deming, um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contnua.
Segue os passos:
- Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o
alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenmeno (analisar os dados relacionados ao
problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ao.
- Do (execuo): realizar, executar as atividades conforme o plano de ao.
- Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os
com o planejado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente
confeccionando relatrios. Atualizar ou implantar a gesto vista.
- Act (ao): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente determinar e confeccionar novos
planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais
falhas.

necessrio lembrar que:

A melhoria contnua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA, e otimiza a execuo dos processos, possibilita
a reduo de custos e o aumento da produtividade. A aplicao do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva ao
aperfeioamento e ajustamento do caminho que o empreendimento deve seguir; As melhorias tambm podem ser
aplicadas aos processos considerados satisfatrios; e as melhorias gradativas e contnuas agregam valor ao projeto e
asseguram a satisfao dos clientes. O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming , foi introduzido no Japo aps a
guerra, idealizado por Shewhart, na dcada de 20, e divulgado por Deming, em 1950, quem efetivamente o aplicou. O ciclo
de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como, por
exemplo, na gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos. O PDCA aplicado principalmente nas normas
de sistemas de gesto e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos
negcios, independentemente da rea ou departamento (vendas, compras, engenharia, etc.). O ciclo comea pelo
planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se o que foi feito, se estava de
acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos
mitigar defeitos no produto ou na execuo.

Q82538 (FCC - 2010 - TRT - 22 Regio - Tcnico Judicirio - rea Adm. / Administrao Pblica / Gesto de Qualidade)
Na gesto da qualidade dos servios pblicos, a representao grfica que permite a visualizao dos passos do processo do
servio ofertado ao cidado, denomina-se:
a) Organograma.
b) Ciclo PDCA.
c) Histograma.
d) Fluxograma.
e) Grfico de Pareto.
a) Organograma = grfico que representa a estrutura formal, hierarquia, de uma organizao.
b) Ciclo PDCA = modelo que possibilita uma abordagem metdica para a soluo de problemas e melhoria contnua.
c) Histograma = grfico indicador de distribuio de dados
d) Fluxograma = grfico que d o fluxo de determinado processo ou sequncia, incio, meio e fim.
e) Grfico de Pareto = grfico de barras que ordena a frequncia das ocorrncias, de maior para menor, permitindo a
priorizao dos problemas.

Q82537 (FCC - 2010 - TRT - 22 Regio - Tcnico Judicirio - rea Adm. / Administrao Pblica / Gesto de Qualidade)
Na gesto da qualidade da administrao pblica a pesquisa, a avaliao e a apropriao dos melhores modelos de servios
e processos de trabalho de organizaes reconhecidas como representantes das melhores prticas, denomina-se:

a) Reengenharia.
b) Benchmarking.
c) Matriz GUT.
d) Mtodo Ishikawa.
e) Mtodo de Pareto.
a) Modificao de processos para aumentar os 5E's
b) Ok
c) Prioridade de resoluo e ao - Matriz de gravidade, urgncia e tendncia de problemas e situaes.
d) Infogrfico de causa e efeito conhecido como espinha de peixe.
e) 80% dos problemas ou consequncias so causados por 20% dos fatores existentes ou causas.
Benchmarking a busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao desempenho superior. visto como um
processo positivo e pr-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma funo especfica a fim de
melhorar como realizar a mesma ou uma funo semelhante. O processo de comparao do desempenho entre dois ou
mais sistemas chamado de benchmarking, e as cargas usadas so chamadas de benchmark.

Q80008 (FCC - 2010 - TRT - 22 Regio (PI) A. Jud. - rea Administrativa / Administrao Pblica / Gesto de Qualidade)
Na gesto da qualidade dos servios pblicos o ciclo PDCA (plan, do, check, action) uma prtica gerencial que promove a
melhoria contnua e sistemtica da organizao, cujo fornecimento de educao e treinamento ocorre:
a) nas fases de Execuo (do) e de Verificao (check).
b) na fase de Planejamento (plan).
c) na fase de Execuo (do).
d) na fase de Correo da ao (action).
e) nas fases de Verificao e de Correo (check e action).

Q85528 (FCC - 2011 - TRT - 24 REGIO - Tcnico Judicirio - rea Administrativa / Administrao Pblica / Ciclo PDCA )
O ciclo de controle de Deming identificado pela sigla:
a) ACDP
b) PCAD
c) PDCA
d) DAPC
e) PADC

Tambm conhecido como Ciclo de Deming, o PDCA (Plan, Do, Check, Action) uma das primeiras ferramentas de gesto
de qualidade (ou ferramentas gerenciais) e permite o controle do processo.

Q66980 (FCC - 2010 - BAHIAGS Ana. Processos Org. - Administrao / Administrao Geral / Ferramentas da qualidade)
O diagrama Ishikawa uma ferramenta importante para o gestor no processo de tomada de deciso, porque:
a) categoriza o processo decisrio primrio e de apoio da organizao relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e
mtodos de trabalho.
b) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informaes de toda organizao necessrias s decises
do gestor.
c) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia.
d) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema e seu efeito, relacionando-os a mquinas, mo
de obra, materiais e mtodos de trabalho.
e) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gesto do processo decisrio da organizao.

O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relao entre o "efeito" e todas as possibilidades de
'causa' que podem contribuir para esse efeito. Tambm conhecido como diagrama de Ishikawa, foi desenvolvido por Kaoru
Ishikawa, da Universidade de Tquio, em 1943, onde a utilizou para explicar para o grupo de engenheiros da Kawasaki
Steel Works como vrios fatores podem ser ordenados e relacionados. Porm, somente em 1962, J. M. Juran no QC
Handbook "batizou" este diagrama como sendo diagrama de Ishikawa.

desenhado para ilustrar claramente as vrias causas que afetam um processo, por classificao e relao
das causas. Para cada efeito existem seguramente, inmeras causas dentro de categorias como as 6 Ms:
mtodo, mo-de-obra, matria-prima, mquinas, mensurao e meio ambiente. Nas reas de servios e
processos transacionais utilizam-se como categorias bsicas: procedimentos, pessoas, ponto, polticas, medio e meio
ambiente.

Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomar a forma de uma espinha de peixe e da o nome alternativo de
diagrama espinha de peixe. A partir de uma definida lista de possveis causas, as mais provveis so identificadas e
selecionadas para uma melhor anlise. Quando examinar cada causa, observe fatos que mudaram, como por exemplo,
desvios de norma ou dos padres. Lembre-se de eliminar a causa e no o sintoma do problema. Investigue a causa e seus
contribuidores to fundo quando possvel.

O grfico de Ishikawa, tambm conhecido como grfico de espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito, procura, a
partir dos efeitos (sintoma dos problemas ), identificar todas as possibilidades de causas que esto provocando esses
efeitos. Trata-se de um grfico que sugere um deslocamento da esquerda para a direita, isto , das causas iniciais para
seus efeitos finais. Assim os problemas so colocados no lado direito do grfico, onde estaria situada a cabea do peixe,
enquanto suas causas estariam esto dispostas no lado esquerdo.

A utilidade do diagrama de espinha de peixe identificar as causas que geram os efeitos, isto , a causa das causas. A
metodologia do diagrama se baseia em quatro categorias de problemas situados na parte operacional de produo, os
chamados 4M, a saber: mtodo, mo-de-obra, material e mquina:

Mtodos - quais so os procedimentos, mtodos e maneiras de executar cada trabalho.

Mo de obra - quais os conhecimentos e habilidades necessrios para o bom desempenho das pessoas.
Materiais - quais os tipos de materiais e disponibilidades para utilizao no processo.
Mquinas - quais as condies e a capacidade das instalaes e recursos financeiros.

Fonte: Idalberto Chiavenato - Administrao Geral e Pblica

Q74824 (FCC - 2010 - TRE-AC - Tcnico Judicirio - rea Administrativa / Administrao Pblica / Gesto de conhecimento)
A tcnica de grupo empregada para incentivar o pensamento criativo, e que costuma ser utilizada como a primeira etapa
para facilitar a coleta de dados verbais, denomina- se:
a) Coaching.
b) Briefing.
c) Empowerment.
d) Benchmark.
e) Brainstorm.
Brainstorming ou tcnica da tempestade cerebral uma tcnica usada para gerar ideias criativas que possam resolver
problemas organizacionais. feita em sesses que duram de 10 a 15 minutos e envolve um nmero de participantes que
se renem ao redor de uma mesa para dizer palavras que veem a mente quando se diz uma palavra-base. a primeira
fase para facilitar a coleta de dados verbais.
Coaching: um processo, com incio, meio e fim, definido em comum acordo entre o coach (profissional) e o coachee
(cliente) de acordo com a meta desejada pelo cliente, onde o coach apoia o cliente na busca de realizar metas de curto,
mdio e longo prazo, atravs da identificao e uso das prprias competncias desenvolvidas, como tambm do
reconhecimento e superao de suas fragilidades (fonte: Wikipedia).
Briefing: um conjunto de informaes, uma coleta de dados passadas em uma reunio para o desenvolvimento de um
trabalho, documento, sendo muito utilizadas em Administrao, Relaes Pblicas e na Publicidade (fonte: Wikipedia);
Empowerment: tambm chamado de delegao de autoridade, uma abordagem a projetos de trabalho que se baseia na
delegao de poderes de deciso, autonomia e participao dos funcionrios na administrao das empresas. Suas bases
so: poder, motivao, desenvolvimento e liderana (fonte: Wikipedia);

Benchmark: benchmarking a busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao desempenho superior. visto
como um processo positivo e pr-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma funo especfica a
fim de melhorar como realizar a mesma ou uma funo semelhante. O processo de comparao do desempenho entre dois
ou mais sistemas chamado de benchmarking, e as cargas usadas so chamadas de benchmark (fonte: Wikipedia);

Q46685 (FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judicirio - Administrao / Administrao Geral / Qualidade nas Organizaes)
A ferramenta de qualidade que permite acompanhar sistematicamente as variaes de qualidade de um produto entre faixas
de tolerncia superior e inferior e a linha mdia :
a) a Carta de Controle.
b) o Fluxograma.
c) o Histograma.
d) o Grfico de Pareto.
e) o Diagrama Espinha-de-Peixe.
As Cartas de Controle so uma ferramenta da qualidade originada do Controle Estatstico do Processo. Esta ferramenta
bastante complexa, pois envolve a coleta apropriada de dados do processo, a determinao da estabilidade do processo,
clculo de limites de controle, treinamento dos operadores que iro lidar com a carta, e preparo da empresa para que
todos possam entender os sinais que a carta de controle fornece.

Q46684 (FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judicirio - Administrao / Administrao Geral / Qualidade nas Organizaes)
Dentre os princpios de Deming, aquele que afeta diretamente a qualidade nas organizaes :
a) tornar mais claras as diferenas entre os departamentos, pois, os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas,
compras ou produo devem trabalhar em equipes altamente especializadas.
b) terceirizar os programas de educao e aperfeioamento para o pessoal de nvel gerencial.
c) eliminar a necessidade de inspeo em massa, priorizando a internalizao da qualidade do produto.
d) focalizar a ateno dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar.
e) colocar toda alta direo da empresa para supervisionar o trabalho de seus subordinados de modo a realizar a
transformao necessria.

Os 14 pontos de Deming visando Qualidade Total:

- Constncia do propsito de melhorar o produto e o servio tornando a empresa competitiva

- Adotar a nova filosofia. Despertar para o desafio, assumir responsabilidades e assumir a liderana da mudana
- Acabar com a inspeo em massa construindo a qualidade com o produto desde o comeo
- Cessar a prtica de comprar apenas com base no preo. Minimizar o custo total. Desenvolver um fornecedor nico para
cada item num relacionamento de longo prazo fundado na lealdade e na confiana
- Melhorar sempre o sistema de produo e servio para melhorar a qualidade e produtividade reduzindo constantemente
os custos
- Instituir treinamento no servio
- Instituir a liderana
- Afastar o medo para que todos possam trabalhar eficazmente pela empresa

- Eliminar as barreiras entre os departamentos

- Eliminar slogans, exortaes e metas para os empregados pedindo zero defeito e nveis mais altos de produtividade. Elas
apenas criam relaes hostis.
- Eliminar as cotas numricas no cho de fbrica. Eliminar a administrao por objetivos.
- Remover as barreiras que impedem ao trabalhador sentir orgulho pela tarefa bem feita
- Instituir um slido programa de educao e autotreinamento
- Agir no sentido de concretizar a transformao

Fonte: Teoria Geral da Administrao - Antonio Cesar Amaru Maximiano

Q44079 (FGV - 2010 - CAERN - Administrador / Administrao Geral / Ferramentas da qualidade)

Aps analisar diversas ferramentas da qualidade, uma determinada empresa optou por uma ferramenta que possui as
seguintes caractersticas: i) liberao da criatividade; ii) ausncia de julgamento prvio; iii) registro das ideias; iv)
capacidade de sntese; e v) ausncia de hierarquia durante o processo. A ferramenta que possui as caractersticas
apresentadas :
a) Matriz GUT.
b) Brainstorming.
c) 5W2H.
d) Anlise PDPC.
e) Grfico de Pareto.
Brainstorming a mais conhecida das tcnicas de gerao de ideias. Foi originalmente desenvolvida por Osborn, em
1938. Em Ingls, quer dizer tempestade cerebral. O Brainstorming uma tcnica de ideias em grupo que envolve a
contribuio espontnea de todos os participantes. Solues criativas e inovadoras para os problemas, rompendo com
paradigmas estabelecidos, so alcanadas com a utilizao de Brainstorming. O clima de envolvimento e motivao gerado
pelo Brainstorming assegura melhor qualidade nas decises tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ao e
um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos.
Regras do Brainstorming
1. Enfatizar a quantidade e no a qualidade das ideias;
2. Evitar crticas, avaliaes ou julgamentos sobre as ideias;
3. Apresentar as ideias tais como elas surgem na cabea, sem rodeios, elaboraes ou maiores
consideraes. (No deve haver medo de dizer bobagem. As ideias consideradas loucas podem oferecer conexes
para outras mais criativas);
4. Estimular todas as ideias, por mais malucas que possam parecer;
5.Pegar carona nas ideias dos outros, criando a partir delas;
6. Escrever as palavras do participante. No interpret-las.
*Sebrae

Q61277 (FCC - 2010 - TRE-RS - Tcnico Judicirio - Programao de Sistemas / Administrao Geral / Gesto da Qualidade)
Na gesto da qualidade:
I. O ciclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria contnua e reflete, em suas quatro fases, a base da
filosofia do melhoramento contnuo.

II. No diagrama de causa e efeito as causas so agrupadas por categorias (mquinas, mtodos, mo de obra, materiais) e
semelhanas
previamente
estabelecidas,
ou
percebidas
durante
o
processo
de
classificao.
III. A matriz GUT o grfico de causa e efeito que representa os riscos potenciais, por meio de quantificaes que buscam
estabelecer
resultados
para
abord-los,
visando
minimizar
os
custos
do
processo.
IV. A ferramenta 5W2H utilizada principalmente no mapeamento e padronizao de processos, na elaborao de planos de
ao
e
no
estabelecimento
de
procedimentos
associados
a
indicadores.
V. processo um grupo de atividades realizadas numa sequncia intermitente com o objetivo de produzir bem ou servio
que tem valor para a empresa.
Est correto o que consta SOMENTE em:
a) II, III e V.
b) I, II e IV.
c) III e IV.
d) II e V.
e) I, III e IV.

Erro III - Matriz Gut uma forma de tratar problemas com objetivos de prioriz-los. Leva em conta a gravidade, urgncia
e a tendncia de cada problema.

- Gravidade: Impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizaes e efeitos que surgiro a
longo prazo, caso o problema no venha a ser resolvido;
- Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema;
- Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de crescimento, reduo ou desaparecimento
do problema.
- Processo: Qualquer atividade que recebe uma entrada, realizando uma transformao agregando valor e gera uma sada
para um cliente interno ou externo. Utiliza-se de recursos da empresa para gerar resultados concretos.

Erro V - est na palavra "intermitente". Processo precisa ser contnuo. Uma coisa que bem errada em relao assertiva
V que os bens e servios gerados no processo tm valor para um grupo especfico de clientes, e no para a empresa.

Q36622 (FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO A. Judicirio - rea Administrativa / Administrao Geral / Gesto da Qualidade)
Na gesto da qualidade, a ferramenta que auxilia o gestor a visualizar a alterao sofrida por uma varivel quando outra se
modifica denominada:
a) grfico de Pareto.
b) diagrama de disperso.
c) histograma.
d) diagrama de causa e efeito.
e) carta de controle.
Ferramentas para controle de qualidade de PROCESSOS:
a) grfico de Pareto.
- Princpio 80-20 - 80% das consequncias advm de 20% das causas - Permite priorizar problemas separando os diversos
TRIVIAIS dos poucos que so VITAIS.
b) diagrama de disperso.

- Analisar a influncia de uma varivel em relao a outra. Visualizar a alterao sofrida por uma varivel quando outra se
modifica. Exemplo: relao velocidade X viscosidade.
c) histograma.
- Ferramenta simples - grfico de barras verticais - para anlise e representao de dados quantitativos, agrupados
em classes de freqncia que permite distinguir a forma, o ponto central e a variao da distribuio, alm de outros dados
como amplitude e simetria na distribuio dos dados.
d) diagrama de causa e efeito.
- Tb chamado de Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama 6M (Mtodo; Matria-prima; Mo-de-obra; Mquinas; Medio;
Meio ambiente).
- O sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potnciais de determinado problema ou oportunidade de
melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Permite tambm estruturar qualquer sistema que
necessite de resposta de forma grfica e sinttica.
e) carta de controle.
- Monitora os processos, a variao na produo, atravs de medidas padres estabelecidas - processos devem estar
dentro dos limites estabelecidos.
- Determina uma faixa chamada de tolerncia limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior
(limite inferior de controle) e uma linha mdia do processo (limite central), que foram estatisticamente determinadas.

Q52061 (FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor - rea Administrao / Administrao Geral / Gesto da Qualidade)
A caracterstica central dos modelos de gesto baseados na qualidade total tem o foco:
a) nos usurios/clientes dos produtos e servios.
b) no aperfeioamento contnuo do processo produtivo.
c) na melhoria do desempenho, com base nas melhores prticas dos competidores.
d) no aprendizado e inovao contnuos por meio da experincia.
e) no alinhamento entre processos gerenciais e estratgias de longo prazo.
"Qualidade Total uma tcnica de administrao multidisciplinar formada por um conjunto de Programas, Ferramentas e
Mtodos, aplicados no controle do processo de produo das empresas, para obter bens e servios pelo menor custo e
melhor qualidade, objetivando atender as exigncias e a satisfao dos clientes. o FOCO da gesto da qualidade o
cliente, os meios so melhoria do desempenho, processo etc.."
http://pt.wikipedia.org/wiki/Qualidade_total

Q36621 (FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO A. Jud. - rea Administrativa / Administrao Geral / Gesto da Qualidade)
Na aplicao do conceito do ciclo PDCA, a ao de monitoramento e medio dos processos e produtos em relao s
polticas, objetivos e requisitos para o produto e registro dos resultados, denominada de:
a) verificao.
b) ao corretiva.
c) planejamento e controle.
d) execuo.
e) verificao e controle.
Pessoal, o nome dos ciclos so: Plan,Do,Check e Act. Isso no quer dizer que o controle no est dentro do Check
(verificao), mas no existe uma fase do ciclo PDCA que se chama Verificao e Controle, mas sim somente Verificao.

Q32598 (FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria - Administrador / Administrao Geral / Gesto da Qualidade)
Com relao qualidade e produtividade nas organizaes, considere as afirmativas abaixo.
I. A produtividade s obtida se os processos tiverem qualidade em seus insumos e operaes, pois de nada adianta
qualidade sem produtividade.
II. A Qualidade Total muito abrangente e se dedica a estudar a satisfao dos clientes externos e os clientes internos.
III. A produtividade no deve ser entendida somente como razo entre resultados e recursos, mas sim de uma forma mais

ampla, levando em conta todas as variveis existentes nos processos, focando nas necessidades de todas as partes
interessadas no negcio e buscando melhorias e resultados relevantes para todos.
IV. No incio da era industrial, a preocupao dos gestores estava voltada para os volumes de produo. Com o aumento da
competitividade surgiu a medio da produtividade, que at a segunda guerra mundial era entendida como razo entre o
volume produzido e o tempo gasto para esta produo.
V. Uma das formas mais abrangentes de se definir produtividade, atualmente, como sendo razo entre a sada, ou o
resultado final, de um processo e a entrada, que representa os recursos necessrios obteno da sada.
Est correto o que se afirma em:
a) I, II, III, IV e V.
b) III, IV e V, apenas.
c) II, III, IV, apenas.
d) I, II e III, apenas.
e) I, II, III e IV, apenas.
Q32597 (FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria - Administrador / Administrao Geral / Gesto da Qualidade)
Entre as ferramentas de controle da qualidade, aquela que permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de
determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos o:
a) Diagrama de Pareto.
b) Histograma.
c) Diagrama de Causa-Efeito.
d) Grfico de Disperso.
e) Fluxograma.
s vezes, basta ficar mais atento ao enunciado que ele mesmo responde a pergunta: "aquela que permite estruturar
hierarquicamente as CAUSAS potenciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como
seus EFEITOS sobre a qualidade dos produtos" s procurar a alternativa e marcar! O Diagrama de Ishikawa leva este
nome em homenagem ao seu criador, Kaoru Ishikawa, que desenvolveu esta ferramenta na dcada de 40. Ela se apresenta
como uma ferramenta de qualidade muito eficiente na identificao das causas e efeitos relacionados com a maioria dos
problemas detectados em uma organizao.

Q46682 (FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judicirio - Administrao / Administrao Geral / Gesto da Qualidade)
Com relao incorporao da qualidade como fator essencial na gesto das organizaes, analise as afirmativas abaixo.
I. Enfatiza a gesto participativa, com base em uma estrutura horizontal e descentralizada e na prtica de trabalho em
equipe.
II. Valoriza a centralizao das competncias e da autoridade, associada canalizao das informaes com base no
princpio da hierarquizao.
III. Focaliza a no aceitao do erro, especialmente em processos que no agreguem valor ao servio e comprometam a
qualidade do trabalho.
IV. Valoriza a parceria entre usurios e prestador do servio visando a garantia da qualidade e a melhoria contnua do
processo.
V. No se preocupa com a preveno de problemas, procurando corrigir, quando necessrio, processos deficientes,
priorizando a velocidade no atendimento.
Est correto o que se afirma SOMENTE em:
a) I, II e III.
b) II, III e V.
c) II, III e IV.
d) I, III e IV.

e) I, II, IV e V.
Q61107 (FCC - 2010 - AL-SP - Agente Tcnico Legislativo Especializado - Gesto de Projetos / Administrao Geral / PDCA )
O mtodo do Ciclo PDCA est associado ao conceito de:
a) anlise do ambiente concorrencial.
b) job enrichment.
c) planejamento estratgico.
d) benchmarking.
e) melhoria contnua de processos.
Galerinha, todos aqui sabem o significado e conceito do ciclo PDCA, o que pega na questo o "lance" do "melhoria
contnua dos processos". Planejar, executar, verificar e agir compe um processo! Se o Ciclo PDCA tem como
objetivo exercer o controle dos processos, lgico que ele est associado melhoria deles. Simples assim! Tanto que
sua utilizao est intimamente ligada ao entendimento do conceito de processo.

Q85110 (FCC - 2011 - TRT - 24 REGIO (MS) - Analista Judicirio - rea Administrativa / Administrao Pblica / Estrutura Organizacional)
Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e que no a
reparte com ningum:
a) gerencial.
b) funcional.
c) staff.
d) linear.
e) operacional.
A estrutura organizacional geralmente obedece a um dos trs modelos bsicos seguintes: Linear, Funcional ou Matricial.

A organizao linear estar rigidamente fundamentada nos princpios da hierarquia e unidade de comando. Nela,
cada subordinado obedece a seu chefe imediato e no h comunicao direta entre os diferentes grupos ou
departamentos. A coordenao se efetua exclusivamente por meio da escala hierrquica.
A organizao Funcional onde o projeto dividido e atribudo a reas funcionais da organizao, com a
coordenao feita pelos nveis mais altos e funcionais de gerncia.
A organizao Matricial um tipo hbrido de departamentalizao, no qual equipes compostas por pessoas de
diversas especialidades, so reunidas com o objetivo de realizar tarefas com caractersticas temporrias.

Q52053 (FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor - rea Administrao / Administrao Geral / Estrutura Organizacional)
O que caracteriza uma estrutura organizacional de tipo matricial :
a) a constituio de uma equipe heterognea de especialistas em diferentes reas, que so deslocados de suas funes
habituais para se dedicarem a uma tarefa especfica.
b) a combinao de formas de departamentalizao funcional e de produto ou projeto na mesma estrutura organizacional.
c) a delegao de autoridade e responsabilidade s equipes, que se tornam autnomas e auto-suficientes para decidir sobre
seu trabalho.
d) a reunio de especialistas em torno de atividades similares, agrupadas e identificadas de acordo com os seus fins.
e) a combinao de rgos de linha, diretamente relacionados aos objetivos vitais da empresa e de rgos de staff que
apoiam os primeiros.
Estrutura Matricial (estrutura mista) - Caractersticas: multidimensional, estrutura permanente (temporrio s o
projeto), flexvel, atende a ambientes complexos, tende a combinar vantagens de outras estruturas - Funcional e projetos (minimizando as desvantagens);
vantagens principais: uso eficiente dos recursos, forte especializao de habilidades e a combinao das vantagens de
outras estruturas.
Desvantagens: comunicao precria entre os departamentos, resposta lenta s mudanas externas, decises
concentradas no topo, viso limitada dos objetivos organizacionais.

Q4929 (FCC - 2007 - TRF-2R - Analista Judicirio - rea Administrativa / Administrao Geral / Estrutura Organizacional)
Uma estrutura de organizao na qual existem dois tipos de rgos: os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada
durao do projeto e os rgos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos
especializados denomina-se estrutura organizacional:
a) funcional.
b) matricial.
c) divisional.
d) departamentalizada.
e) geogrfica.
a)Funcional: rene atividades similares em funes especficas (pesquisa, educao, comunicao, captao de recursos,
administrao
etc.).
b)Matricial: conjuga a estrutura por projetos com a funcional. As unidades funcionais fornecem o suporte aos projetos
(recursos humanos, financeiros, tecnolgicos etc.).
c)estrutura divisional: que agrupa as funes de acordo com as demandas de produtos, mercados e clientes.
d)a organizao departamentalizada: cuja estrutura est orientada por processos de trabalhos lineares.
e)Departamentalizao Geogrfica: utilizado em grandes empresas, onde a disperso de atividades importante para o
atendimento de necessidades logsticas ou culturais;

Q54588 (FCC - 2008 - METR-SP - Analista Treinee Adm. Empresas / Administrao Geral / Estrutura Organizacional)
A viso mecanicista de Frederick Taylor sobre as pessoas e as organizaes era essencialmente uma perspectiva de sistema
a) quantitativo.
b) aberto.
c) contigencial.
d) sistmico.
e) fechado.
Abordagem de sistema fechado a Administrao Cientfica visualiza as empresa como se estivessem no vcuo,
autnomas, hermeticamente fechadas. Ela no considera as variveis extrnsecas (ambientais, econmicas, polticas e
sociolgicas).
Abordagem de sistema aberto - uma viso mais ampla onde a organizao deve interagir com as demais organizaes ao
seu redor. A empresa j no esta mais sozinha, por isso precisa relacionar-se politicamente para sobreviver no mercado.
Esta viso tem incio com a Teoria da Burocracia, olhou-se para fora da empresa passando de um enfoque INTRAorganizacional para INTER-organizacional.
Acrescentando:
Teoria mecanicista a Teoria Cientfica assim ficou conhecida, pois concedia a organizao como um arranjo esttico e
rgido de peas, uma mquina. Em nenhum momento considerou a organizao informal. O indivduo era considerado
como "algo" sem capacidade alguma de pensar, servia somente para executar.

Q54587 (FCC - 2008 - METR-SP - Analista Treinee Adm. Empresas / Administrao Geral / Estrutura Organizacional)
O diagnstico estratgico da organizao apresenta componentes que consideram o ambiente e suas variveis relevantes no
qual est inserida. As oportunidades de negcios compem esse ambiente estratgico e constitui a varivel:
a) externa e no controlvel.
b) interna e no controlvel.
c) interna e controlvel.
d) externa e controlvel.
e) interna hbrida.

A questo trata de uma das variveis da ferramenta de anlise chamada SWOT que situa uma empresa em um grfico
conforme sua situao dentro de um contexto de variveis internas e externas.

SWOT significa:

-S (strenghts): fora;
-W (weakenesses): fraquezas;
-O (opportunities): oportunidades;
-T (threats): ameaas.

As duas primeiras variveis fazem parte do cenrio interno (controlvel) e as duas ltimas, do externo (no controlvel) em
que a empresa se situa.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Anlise_SWOT

Q79734 (FCC - 2010 - TRT - 8 Regio An. Judicirio - rea Adm. / Administrao Geral / Estrutura Organizacional)
O modelo abaixo representa a estrutura de uma organizao:

a) centrada no cliente.
b) matricial.
c) virtual.
d) burocrtica.
e) centrada em equipes.
Uma organizao virtual uma nova maneira de estruturao, uma "unio" com um nvel significante de cooperao, de
diferentes companhias ou "parceiros" para tirar vantagem de uma oportunidade de negcios que conseguida com o
estabelecimento da cooperao entre parceiros.
As organizaes virtuais utilizam a tecnologia para unir, de forma dinmica, pessoas, bens e ideias sem, todavia, ser
necessrio reuni-las em um mesmo espao fsico e/ou ao mesmo tempo. So redes, temporrias e flexveis, de unidades de
negcios e companhias independentes que trazem principalmente suas competncias maiores para a base da organizao,
para atingir um objetivo comum.
Sempre envolvem um nmero de corporaes reais, que so chamados de "parceiros". O objetivo tornar-se diferenciado
por executar melhor. caracterizada pelo uso da tecnologia da informao como base e sustentao para sua formao.
Ela usa ferramentas da tecnologia para unir pessoas, processos e recursos sem precisar de um espao fsico para tal. Essas
organizaes so formadas por "parceiros", que so corporaes reais que se unem para atingir um objetivo comum; so
organizaes em rede e costumam ser temporrias.

Q79732 (FCC - 2010 - TRT - 8 Regio - Analista Judicirio - rea Adm. / Administrao Geral / Estrutura Organizacional)
Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa, seus administradores devem considerar seis elementos bsicos:
a) tecnologia; produto/servio; anlise do trabalho; agrupamento de funes; custos e nmero de nveis de comando.
b) diviso do trabalho; produtividade; segmento de negcio; tecnologia; distribuio das equipes e localizao geogrfica.
c) mo de obra necessria; caractersticas dos clientes; amplitude do negcio; concentrao do trabalho; funes essenciais e
agrupamento das tarefas.

d) especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando; amplitude de controle;

centralizao/descentralizao e formalizao.
e) foco do negcio; pblico alvo; mo de obra especializada; amplitude de controle; diviso de poder e distribuio
geogrfica.
Elementos da estrutura organizacional eficiente:
Desenho organizacional um processo que envolve decises sobre os seis elementos-chaves seguintes:
I. Especializao do trabalho: Descreve o grau em que as tarefas de uma organizao so divididas em tarefas
separadas. A ideia principal deste projeto organizacional que todo um trabalho no feito por um indivduo. Os
funcionrios individuais se especializam em fazer parte de uma atividade ao invs de toda a atividade.
II. Departamentalizao: a base pela qual os trabalhos so agrupados. Por exemplo, cada organizao tem sua
maneira especfica de classificao e agrupamento das atividades.
III. Cadeia de comando: definida como uma linha contnua de autoridade que se estende do limite superior de
organizao para os nveis mais baixos e esclarece que se reporta a quem. Existem trs conceitos importantes ligados a
esta teoria:

Autoridade:Refere-se aos direitos inerentes a uma posio gerencial de dizer s pessoas o que fazer e esperar
que eles faam isso.

Responsabilidade:A obrigao de executar quaisquer funes.

Unidade de comando:O princpio de gesto que cada pessoa deve informar apenas um gerente.
IV. Amplitude de controle: importante, em grande medida, pois determina o nmero de nveis e os gestores de uma
organizao. Alm disso, determina o nmero de empregados que um gerente pode gerenciar de forma eficiente e eficaz.
V. Centralizao e Descentralizao: Que vai depender do ambiente externo e interno nos quais a Organizao est
inserida.
VI. Formalizao: Refere-se ao grau em que as tarefas dentro da organizao so padronizadas e em que medida o
comportamento do empregado regido por regras e procedimentos.
Fonte: Six Key Elements in Organizational Design

Q75502 (FCC - 2010 - AL-SP Ag. Tc. Leg. / Administrao Geral / Estrutura Organizacional)
A estrutura organizacional na qual existem os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao do projeto e os
rgos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados denomina-se:
a) departamentalizada.
b) funcional.
c) matricial.
d) divisional.
e) setorial.

Estrutura Matricial Tambm chamada matriz, a gesto em grade ou gesto por projeto, embora seja diferente da
departamentalizao por projeto, pois esta no implica uma grade ou matriz . A essncia da organizao matricial
combinar as duas formas de departamentalizao, departamentalizao funcional e de produtos e/ou projetos na mesma
estrutura organizacional. Trata-se de uma estrutura hbrida. Nela h dualidade de comando, ou seja, a pessoa se reporta a
dois superiores (ao chefe de linha e ao gerente de projeto, por exemplo).

Vantagens: Permitem comunicao aberta e coordenao de atividades entre os especialistas funcionais relevantes.
Capacita a organizao a responder rapidamente mudana. So abordagens orientadas para a tecnologia.
Desvantagens: Pode haver choques resultantes das prioridades.

Q66982 (FCC - 2010 - BAHIAGS Ana. Processos Org. - Administrao / Administrao Geral / Estrutura Organizacional)
O tipo hbrido de departamentalizao no qual existem os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao do
projeto e os rgos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados
denominado:
a) matricial.
b) funcional.
c) divisional.
d) por produtos.

e) staff.
Q61108 (FCC - 2010 - AL-SP Ag. Tc. Leg. - Gesto de Projetos / Administrao Geral / Estrutura Organizacional)
Na busca por melhorias estruturais e consistentes, as empresas modernas esto abandonando suas antigas estruturas e
aderindo estrutura por:
a) funes.
b) reas de atividade.
c) processos de trabalho.
d) custos dos produtos.
e) nvel de produtividade.

A busca por melhorias estruturais e consistentes tem feito com que as organizaes passem a rever a conduo de suas
atividades em busca de formas mais abrangentes, nas quais essas atividades passem a ser analisadas no em termos de
funes, reas ou produtos, mas de processos de trabalho.

(MARANHO; MACIEIRA, 2004).

Assim, as empresas modernas esto abandonando a antiga estrutura por funes (ou tradicional) e aderindo a estrutura
por processos, organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos organizacionais.

Fonte: Arnaud Velloso Pamponet, maio de 2009

Q80005 (FCC - 2010 - TRT - 22 Regio (PI) A. Jud. - rea Adm. / Administrao Pblica / Estrutura Organizacional)
Em uma estrutura funcional:
a) as atividades so agrupadas por processos
b) no h o desenvolvimento em profundidade das habilidades dos funcionrios.
c) o tempo de resposta s mudanas ambientais rpido.
d) o grau de inovao baixo e h uma viso restrita das metas organizacionais.
e) a coordenao horizontal entre os departamentos eficaz e efetiva.

Para Taylor, o tipo de organizao por excelncia a organizao funcional. A Administrao funcional consiste em dividir o
trabalho de maneira que cada homem, desde o assistente at o superintendente, tenha de executar a menor variedade
possvel de funes. Sempre que possvel, o trabalho de cada homem dever limitar-se a execuo de uma nica funo
(Chiavenato, 2006). a estrutura mais intuitiva, pois dividida de acordo com as tarefas e funes organizacionais, como
finanas, marketing, recursos humanos, etc. Esta estrutura mais adequada a empresas menores, organizaes em
ambientes estveis, que tenham poucos produtos e/ou servios, ou que operem em uma regio pequena.

Q80004 (FCC - 2010 - TRT - 22 Regio (PI) A. Jud. - rea Adm. / Administrao Pblica / Estrutura Organizacional)

Estrutura organizacional que alcana a coordenao necessria para atender a demandas duais de clientes; permite o
compartilhamento flexvel de recursos humanos entre os produtos; faz com que os participantes experimentem autoridade
dual. Trata-se da estrutura:
a) divisional.
b) matricial.
c) funcional.
d) geogrfica.
e) ad hoc.

A estrutura matricial um modelo misto, que comporta ao mesmo tempo uma estrutura funcional com uma estrutura
horizontal, que normalmente se refere a um projeto, uma diviso especfica ou um produto. Neste modelo tenta-se juntar
as vantagens das duas estruturas (funcional e por projeto) de forma a juntar especialistas em cada rea nos projetos ou
produtos que sejam necessrios no momento. A lgica deste modelo o que se chama AUTORIDADE DUAL, ou seja, o
funcionrio responde a dois chefes ao mesmo tempo! NO H UNIDADE DE COMANDO NA ESTRUTURA MATRICIAL!

Q80003 (FCC - 2010 - TRT - 22 Regio (PI) A. Jud. - rea Adm. / Administrao Pblica / Estrutura Organizacional)
Sobre as caractersticas bsicas das organizaes, a estrutura organizacional:
a) determina as relaes informais de subordinao, entre as quais os nveis de hierarquia e a amplitude de controle de
gerentes e supervisores.
b) no identifica o agrupamento de indivduos em departamentos e de departamentos na organizao como um todo.
c) inclui o projeto de sistema de informao para assegurar comunicao eficaz, coordenao e integrao de esforos
somente entre os departamentos operacionais e os stakeholders.
d) reflete-se no organograma que mostra apenas as partes operacionais de uma organizao e como estas esto interrelacionadas.
e) possui ligaes verticais utilizadas para coordenar atividades entre a cpula e a base da organizao.
A) errada - a estrutura organizacional determina as relaes FORMAIS de subordinao
B) errada- acrscimo da palavra NO.
C) errada- assegura comunicao eficaz com toda a organizao, no somente entre departamentos operacionais
D) errada- mostra toda a organizao, no apenas as partes operacionais

Q36624 (FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO A. Jud. - rea Administrativa / Administrao Pblica / Estrutura Organizacional)
Na administrao pblica, a ao referente ao desempenho perene e sistemtico, legal e tcnico dos servios prprios do
Estado ou por ele assumidos em benefcio da coletividade, denominada:
a) conceitual.
b) interpessoal.
c) funcional.
d) institucional.
e) operacional.
MEIRELLES, Hely Lopes. Direito Administrativo Brasileiro, 21 ed., 1996 - "Em sentido formal, a Administrao Pblica, o
conjunto de rgos institudos para consecuo dos objetivos do Governo; em sentido material, o conjunto das funes
necessrias aos servios pblicos em geral; em acepo operacional, o desempenho perene e sistemtico, legal e
tcnico, dos servios do prprio Estado ou por ele assumido em benefcio da coletividade. Numa viso global, a
Administrao Pblica , pois, todo o aparelhamento do Estado preordenado realizao de seus servios, visando
satisfao das necessidades coletivas.

Q32701 (FCC - 2010 - TRE-AL - Analista Judicirio - rea Administrativa / Administrao Pblica / Administrao Pblica)
A entidade dotada de personalidade jurdica de direito privado, com patrimnio prprio e capital exclusivo da Unio, se
federal, criada para explorao de atividade econmica que o Governo seja levado a exercer por fora de contingncia ou
convenincia administrativa, denomina-se:
a) Autarquia Especial.
b) Sociedade de Economia Mista.
c) Empresa Pblica
d) Fundao Pblica.
e) Organizao Social.
Q32700 (FCC - 2010 - TRE-AL - Analista Judicirio - rea Administrativa / Administrao Pblica / Estrutura Organizacional)
Doutrinariamente, quanto situao ou posio na estrutura administrativa, classificam-se os rgos em:
a) autnomos e independentes
b) simples e compostos.
c) singulares e colegiados.
d) diretos e indiretos.
e) internos e externos.
Classificao dos rgos pblicos:
Quanto a posio estatal:

Independentes: So os rgos originrios da Constituio e representativos dos Poderes do Estado. (Executivo,

Legislativo e Judicirio). No possuem qualquer subordinao hierrquica e seus agentes so denominados
agentes polticos.

Autnomos: So os rgos localizados na cpula da administrao; tem autonomia administrativa, financeira e

tcnica. (ministrios, secretarias de estados...)

Superiores: So os que detm poder de direo, controle, deciso e comando de assuntos de sua competncia
especfica, mas sempre sujeitos subordinao e ao controle hierrquico de uma chefia mais alta. No gozam de
autonomia administrativa nem financeira. (gabinete, secretarias gerais, coordenadorias)

Subalternos: So os rgos subordinados hierarquicamente. Detm reduzido poder decisrio, pois se destinam
basicamente realizao de servios de rotina e tm predominantemente atribuies de execuo.
Quanto a estrutura:

Simples: So constitudos por um nico centro de competncia.

Composto: So aqueles que renem, na sua estrutura, outros rgos menores, com funo principal idntica ou
com funes auxiliares diversificadas.
Quanto a atuao funcional:

Singulares: So aqueles que decidem por meio de um nico agente;

Colegiados: So aqueles que decidem e atuam pela manifestao conjunta e majoritria da vontade de seus
membros.

Q32698 (FCC - 2010 - TRE-AL - Analista Judicirio - rea Administrativa / Administrao Pblica / Estrutura Organizacional)

Quando a Administrao Pblica, diante da complexidade das atividades por ela desenvolvidas, distribui competncias, no
mbito de sua prpria estrutura, a fim de tornar mais gil e eficiente a prestao dos servios, ocorre a tcnica administrativa
intitulada:
a) descentralizao.
b) desconcentrao.
c) delegao.
d) privatizao.
e) desburocratizao.
O que mata a questo a expresso "no mbito de sua prpria estrutura". Desconcentrao = dentro da prpria estrutura.
Descentralizao = cria-se outra pessoa jurdica, a qual recebe a competncia. Ou seja, externo estrutura do ente.

Q32591 (FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria - Administrador / Administrao Geral / Estrutura Organizacional)
Dentre as atividades tradicionais de Organizao & Mtodos, o desenho organizacional envolve a compatibilizao entre:
a) hierarquizao, descentralizao e intercambiabilidade
b) sistematicidade e informalidade.
c) burocratizao, horizontalidade e efetividade.
d) diferenciao, formalizao, centralizao e integrao.
e) flexibilidade, sistematicidade, eficincia e efetividade.
O desenho organizacional corresponde a um conjunto complexo de cargos, tarefas, relacionamento e responsabilidades
que no so imutveis e tm seu comportamento influenciado por variveis tcnicas, individuais, sociais e organizacionais
devem partir dos: - Os ambientes das organizaes: tratamento das entradas dos ambientes gerais e da tarefa; - As
caractersticas das organizaes: as funes executadas para obter as sadas e resultados. No entanto deve ter
diferenciao, formalizao, centralizao e integrao.
- A tecnologia utilizada pela organizao;
- Os critrios para definir a eficcia organizacional.

Q23609 (FCC - 2009 - TRT - 3 Regio (MG) - Analista Judicirio - Estatstica / Administrao Geral / Estrutura Organizacional)
O tipo de estrutura organizacional mais adequado para lidar com situaes de maior complexidade nos ambientes externos e
internos a:
a) matricial.
b) departamental.
c) linha-staff.
d) funcional.
e) linear.
Vantagens da Estrutura Matricial:
- Equilbrio de objetivos tanto pela ateno dispensada s reas funcionais quanto s coordenaes de projetos.
- Grande flexibilidade para enfrentar ambientes organizacionais de alta complexidade envolvendo riscos, incertezas e
conflitos.
- Viso dos objetivos dos projetos atravs das coordenaes.
- Desenvolvimento de um forte e cosuto trabalho de equipe que se identificam com as metas dos projetos.
- A utilizao de mo de obra pode ser flexvel, porque se mantm uma reserva de especialistas nas estruturas
permanentes.
- O conhecimento e a experincia podem ser transferidos de um projeto para outro.
A grande desvantagem que h dificuldades para definir claramente as atribuies e autoridade de cada elemento da
estrutura. Nessa estrutura necessrio grande nvel de preparao para ser implantada. Chama-se Matricial porque so
utilizadas ao mesmo tempo duas ou mais formas de estrutura sobre os elementos de uma empresa.

Q6303 (FCC - 2008 - TCE-SP - Auditor do Tribunal de Contas / Teoria Geral da Administrao; Administrao Estratgica)
Henry Fayol foi um dos principais formuladores da denominada Teoria Clssica das organizaes. Fayol:
a) desenvolveu uma abordagem sinttica onde toda empresa desenvolve seis funes bsicas e a funo administrativa
desempenha um papel central de integrao e coordenao das demais funes.
b) procurou enfrentar o problema do desperdcio das indstrias francesas, por meio do estudo detalhado dos tempos e dos
movimentos dos operrios, visando ao aumento da produtividade pela diviso do trabalho.
c) definiu as caractersticas bsicas da organizao burocrtica moderna, especialmente a legalidade, a impessoalidade e a
hierarquia.
d) contestou a teoria cientfica da administrao, formulando uma abordagem baseada na dinmica informal do
comportamento organizacional, nas tcnicas de motivao e no papel das lideranas.
e) formulou uma teoria analtica da dinmica organizacional centrada nas condies em que so tomadas as decises dentro
da empresa.

AS 6 FUNES BSICAS DA EMPRESA

Fayol parte da proposio de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos:

1. Funes Tcnicas, relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa;

2. Funes Comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutao.
3. Funes Financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais.
4. Funes de Segurana, relacionadas com a proteo e preservao de bens.
5. Funes Contbeis, relacionadas com os inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas.
6. Funes Administrativas, relacionadas com a integrao da cpula das outras cinco funes. As funes administrativas
coordenam e sincronizam as demais funes da empresa, pairando sempre acima delas.

Q32599 (FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria - Administrador / Administrao Geral / Estrutura Organizacional)
Organizaes que planejam desenvolver uma estrutura mais flexvel, associada a maior eficincia e motivao, devem optar
por uma estrutura:
a) departamental de tipo funcional.
b) de redes integradas de equipes.
c) departamental por processos.
d) de tipo linha-staff.
e) de tipo linear.

Estrutura em redes de equipes ou Organizaes em Redes ou Network Organozation - possui como principais
vantagens a Flexibilidade da fora de trabalho, competitividade global e baixo custo.

Estrutura Funcional (Taylor) - vantagens principais: Chefes especializados, promove a cooperao em equipe e promove
o aperfeioamento e especializao.
Estrutura Matricial (estrutura mista) - vantagens principais: Uso eficiente dos recursos, forte especializao de
habilidades e a combinao das vantagens de outras estruturas.
Linha Staff, Linha Mista ou Staff and Line - Vantagens principais: Assessor tcnico independente (Os STAFF),Limita a
responsabilidade do Chefe e os Staff podem ficar em qualquer ponto da organizao.
Estrutura linear, Piramidal ou Militar (Fayol) - Vantagens principais: Aplicao simples, fcil transmisso de ordens e
informaes e definio clara de responsabilidades.

Q82535 (FCC - 2010 - TRT - 22 Regio - Tcnico Judicirio - rea Adm. / Administrao Pblica / Estrutura Organizacional)
Na organizao da Administrao Pblica, a concesso de um servio alinha-se com o modelo de estrutura organizacional,
denominado:
a) Estruturao matricial.
b) Desconcentrao administrativa.
c) Descentralizao administrativa.
d) Departamentalizao por programas e servios.
e) Desconcentrao funcional.
A descentralizao administrativa ocorre quando o Estado desempenha algumas de suas atribuies por meio de outras
pessoas, e no pela administrao direta. Desse modo, pressupe-se que haja duas pessoas distintas: o Estado (Unio,
estados, DF, municpio) e a pessoa que executar o servio. A descentralizao pode ocorrer por outorga (descentralizao
por
servios)
ou
por
delegao
(descentralizao
por
colaborao).
Descentralizao por outorga - o Estado cria uma entidade, pessoa jurdica, e a ela transfere a titularidade de
determinado servio. A outorga pressupe a edio de uma lei que crie ou autorize a criao desta entidade, e
normalmente por prazo indeterminado. Ex: autarquias, empresas pblicas, soc. de econ. mista e fundaes pblicas.
Descentralizao por delegao - o Estado transfere por contrato (concesso ou permisso de servios pblicos) ou por
ato unilateral (autorizao de servios pblicos), unicamente a execuo e no a titularidade do servio como ocorre na
outorga. A pessoa delegada presta o servio populao em nome prprio e por sua conta e risco, sob fiscalizao do
Estado. Vale ressaltar que a delegao por contrato sempre por prazo determinado.
Sempre que for CONCESSO DESCENTRALIZAO ADMINISTRATIVA pois sai do rgo. Quando for no rgo ser
DESCONCENTRAO.

Q39337 (FCC - 2002 - TRE-CE - Analista Judicirio - rea Administrativa / Administrao Geral / Estrutura Organizacional)
Cadeia formal de comando composta por um gerente e seus subordinados representa uma equipe:
a) de resoluo de problemas.
b) com propsito especial.
c) horizontal.
d) vertical.
e) autodirigida.
Organizaes verticais so aquelas estruturadas por funes, onde a pirmide hierrquica a sua grande caracterstica.
Nveis sobrepostos e superpostos de decises so comuns em organizaes desse gnero, criando atritos frequentes com
clientes finais e fornecedores.

Q39339 (FCC - 2002 - TRE-CE - Analista Judicirio - rea Administrativa / Administrao Geral / Estrutura Organizacional)
A estrutura organizacional que centraliza o poder de deciso no presidente e nos departamentos subordinados a:

a) por processo.
b) matricial.
c) divisional.
d) por produto.
e) funcional.
Organizao funcional- as pessoas so distribudas por departamentos funcionais que se responsabilizam pelas tarefas
daquele setor, ou seja, os profissionais so agrupados entre seus semelhantes ou pares, em equipes com papis muito
bem delimitados, onde todos possuem um mesmo conjunto de atividades a serem realizadas.

Q39370 (FCC - 2002 - TRE-PI - Analista Judicirio - rea Administrativa / Administrao Geral / Estrutura Organizacional)
Uma estrutura organizacional representada pelo:
a) Fluxograma.
b) Diagrama de Bloco.
c) Funcionograma.
d) Organograma.
e) "Layout".
Os organogramas mostram como esto dispostas unidades funcionais, a hierarquia e as relaes de comunicao
existentes entre estes.

Q8945 (FCC - 2007 - TRE-SE - Analista Judicirio - rea Administrativa / Administrao Pblica / Estrutura Organizacional)
Considere a figura abaixo.

Trata-se de um:
a) fluxograma de uma rotina de gerenciamento do ciclo de melhoria de Crosby.
b) fluxograma circular.
c) fluxograma linear.
d) diagrama representando o ciclo de melhoria contnua de Juran.
e) fluxograma de uma rotina de gerenciamento do ciclo PDCA.

Q45434 (FCC - 2009 - MPE-SE A. Ministrio Pblico Esp. Adm. / Gesto de Pessoas / Cultura Organizacional)
Valores, ritos, mitos e tabus so componentes:
a) das variveis estratgicas no controlveis.
b) dos objetivos e metas.
c) do planejamento estratgico organizacional.
d) da gesto por competncias.
e) da cultura organizacional.

ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional composta de vrios elementos, entre os quais se destacam, pela importncia que assumem: os
valores, as crenas, os ritos, os tabus, os mitos, as normas, a comunicao formal e informal . Todos esses
elementos condicionam e direcionam o desempenho das pessoas, que, por sua vez, ir condicionar e direcionar o
desempenho das organizaes.
VALORES - Corresponde a tudo aquilo que a organizao considera importante para preservar, realizar e manter a
imagem e o nvel de sucesso desejado, como, por exemplo, a importncia da satisfao do usurio ou cliente, etc.;
CRENAS - Podem ser sentidas atravs do comportamento das pessoas e esto ligadas busca de eficincia;
RITOS - So as formas como so praticadas e perseguidas as crenas e metas planejadas no dia-a-dia. Tais ritos
constituem expresses tangveis da cultura organizacional. So exemplos de ritos os procedimentos para a introduo de
um novo empregado, etc.;
TABUS - Referem-se as proibies impostas aos membros da organizao e s orientaes e fatos tidos como
inquestionveis. O fato de que a chefia sempre deve receber salrio superior ao dos subordinados constitui um exemplo de
tabu;
MITOS ORGANIZACIONAIS - So gerados pela cultura existente e correspondem a expresses conscientes da mesma.
Guardam relaes com as crenas e valores professados;
NORMAS - So o conjunto de regras escritas ou no que direcionam a forma como as pessoas devem proceder para que a
organizao alcance os seus objetivos. Podem ser aceitas ou no pelo grupo, dependendo de quanto coerentes so em
relao s expectativas e aspiraes do grupo;
COMUNICAO FORMAL - a comunicao sistemtica entre a organizao e o ambiente externo e interno, feita atravs
de comunicados, entrevistas, memorandos, ofcios, textos, etc.;
COMUNICAO INFORMAL - a comunicao assistemtica que no est sujeita a normas ou controles. Ocorre atravs
das relaes de ajuda, simpatias, compadrios, boatos, etc.

Q36619 (FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO A. Jud. - rea Administrativa / Administrao Geral / Cultura Organizacional)
Unidade de negcio um conjunto de pessoas, processos e tecnologias que se unem para processar energia e conhecimentos
com o objetivo de gerar produtos ou servios para a sociedade. Trata-se de uma unidade organizacional:

I. com hierarquia.
II. com responsabilidade sobre resultados.
III. que contribui para a realizao da misso da empresa.
IV. que possui relao de poder limitada.
V. com autoridade sobre os processos meios.
correto o que consta APENAS em:
a) IV e V.
b) II e IV.
c) I, IV e V.
d) II, III e IV.
e) I, II e III.
Unidade de negcios aquela que possui:
- estrutura hierrquica ou relao de poder
- definio de autoridade sobre processos AFINS
- responsabilidade sobre os resultados operacionais
- e que contribui para a realizao da misso da empresa

Fonte: http://www.iem.unifei.edu.br/turrioni/3geracao.pdf

Q32589 (FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria - Administrador / Administrao Geral / Cultura Organizacional )
Pode-se concluir da definio de cultura organizacional como produto do aprendizado pela experincia comum de um grupo
que:
a) o importante identificar as regularidades observadas no comportamento dos indivduos.
b) sempre existem valores dominantes numa organizao que caracterizam sua cultura organizacional
c) a cultura de uma organizao deriva da filosofia que guia as polticas da organizao.
d) as normas que envolvem os grupos de trabalho so determinantes da sua cultura.
e) pode haver 'culturas' diferentes em uma organizao, distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla.

Edgard H. Schein define cultura como o produto do aprendizado pela experincia comum de um grupo, abrindo a
perspectiva de poderem haver vrias "culturas" diferentes em uma organizao. O autor afirma que o problema em cultura
organizacional distinguir as particularidades daquele grupo social, dentro de uma cultura mais ampla. Schein defende
que cultura aprendida e que se desenvolve com a experincia. A definio de Schein para cultura fica sendo: um padro
de pressupostos bsicos inventados, descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo, a medida que ele aprende
a lidar com seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funcionou bem o suficiente para ser
considerado vlido e ser ensinado a novos membros , como uma forma correta de perceber, pensar e sentir em relao
queles problemas. Schein alerta ainda que o comportamento pode ser um reflexo da cultura ou tambm ser causado por
contingncias.

O autor define diferentes nveis de cultura:

(1) artefatos e criaes, relativos ao ambiente fsico e social, em geral visveis mas no facilmente decifrveis;
(2) valores, em um nvel mais alto de conscincia;
(3) pressupostos bsicos, que so pr-concebidos, invisveis e tidos como certos.

Q46674 (FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judicirio - Administrao / Administrao Geral / Cultura Organizacional)
Em tempos de turbulncia e instabilidade, a cultura organizacional de uma empresa deve ser:
a) reestruturada atravs de tcnicas de reengenharia para tornar a organizao mais eficiente.
b) amplamente respeitada, pois sua manuteno mais importante do que a adaptao da organizao s mudanas
externas.
c) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda organizao confrontada com os desafios da globalizao.
d) compreendida como um conjunto de valores, crenas e normas da organizao que podem ser mobilizados para enfrentar
os desafios do ambiente externo.
e) constantemente atualizada atravs da introduo de tecnologia da informao, associada a mtodos gerenciais voltados
avaliao de competncias.
Q61109 (FCC - 2010 - AL-SP Ag. Tc. Leg. - Gesto de Projetos / Administrao Geral / Cultura Organizacional)
A gesto da mudana da cultura organizacional de uma empresa :
a) difcil, pois implica modificar coisas que so implcitas no pensamento e no comportamento das pessoas.
b) impossvel, pois a cultura no se refere aos produtos, s estruturas e aos sistemas da empresa, que podem ser
modificados.
c) muito difcil, pois a cultura da organizao se forma apenas em pressupostos cognitivos que no podem ser alterados.
d) impossvel, pois aqueles que detm o poder na organizao nunca se interessam pela mudana.
e) difcil, pois a necessidade da mudana depende do consenso de todos os setores.
A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos empregados, constituindose numa das foras importantes que influenciam o comportamento. Compreende alm das normas formais, tambm o
conjunto de regras no escritas, que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organizao: por este
motivo, o processo de mudana muito difcil, exigindo cuidado e tempo. Para se obter uma mudana duradoura, no se
tenta mudar pessoas, mas as restries organizacionais que operam sobre elas. A cultura da organizao envolve um
conjunto de pressupostos psicossociais como normas, valores, recompensas e poder, sendo atributo intrnseco a
organizao.

Q54607 (FCC - 2008 - METR-SP - Analista Treinee Adm. de Empresas / Adm. Geral / Cultura Organizacional)
O processo de dividir o mercado com base em como as pessoas conduzem sua vida, incluindo suas atividades, interesses e
opinies denominado de segmentao:
a) psicogrfica.
b) geogrfica.
c) demogrfica.
d) por pensamentos e sentimentos.
e) comportamental de compras.
Modelos de Segmentao:
- Segmentao Geogrfica: requer a diviso do mercado em diferentes unidades geogrficas, como naes, estados,
regies, condados, cidades ou bairros. A empresa pode atuar em uma, em algumas ou em todas as reas geogrficas,
prestando ateno nas variaes locais.
- Segmentao Demogrfica: o mercado dividido em grupos de variveis bsicas como idade, tamanho da famlia,
ciclo de vida da famlia, sexo, rendimento, ocupao, nvel de instruo, religio, raa, gerao, nacionalidade e classe
social.
- Segmentao Psicogrfica: os compradores so divididos em diferentes grupos, com base em seu estilo de vida, sua
personalidade e seus valores. Pessoas do mesmo grupo demogrfico podem ter perfis psicogrficos diferentes.
- Segmentao Comportamental: os compradores so divididos em grupos com base em seus conhecimentos de um
produto, em sua atitude com relao a ele, no uso dele ou na resposta a ele.
- as variveis comportamentais: ocasies, benefcios, status do usurio, ndice de utilizao, status de fidelidade,
estgio de prontido e atitudes em relao ao produto.
Fonte: Kotler

Q46675 (FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judicirio - Administrao / Administrao Geral / Liderana)
Na Era Contempornea o exerccio de liderana dentro das organizaes deve ter como objetivo:
a) forar as pessoas a seguirem as orientaes da direo, mesmo que no haja aceitao explcita das diretrizes.
b) criar uma ambiente de aceitao das diretrizes atravs de presso, se necessrio por meio de ameaas e incentivos
materiais.
c) propor as diretrizes da direo como sugesto aberta, sem qualquer tentativa de forar ou pressionar sua aceitao pelos
funcionrios.
d) induzir os funcionrios a "comprar" as metas da direo atravs de tcnicas de marketing e de incentivos salariais.
e) persuadir os funcionrios, atravs do convencimento e de incentivos, a incorporar as diretrizes como suas prprias metas.
Q79737 (FCC - 2010 - TRT - 8 Regio (PA e AP) - Analista Judicirio - rea Administrativa / Gesto de Pessoas / Liderana)
As teorias sobre liderana apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em trs grupos:
a) inteligncia geral; interesses e atitudinais.
b) contingenciais; reforo e motivacionais.
c) traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais.
d) traos de carter; contingenciais e aprendizagem.
e) estilos de poder; sistmicas e comportamentais.

Segundo Chiavenato a Teoria das Relaes Humanas constatou a influncia da liderana sobre o comportamento das
pessoas. Existem trs principais teorias sobre a liderana: -Traos da personalidade. Segundo esta teoria o lder possui
caractersticas marcantes de personalidade que o qualificam para a funo. -Estilos de liderana. Esta teoria aponta trs
estilos de liderana: autocrtica, democrtica e liberal. -Situaes de liderana (teoria Contingencial). Nesta teoria o
lder pode assumir diferentes padres de liderana de acordo com a situao e para cada um dos membros da sua equipe
Para Lacombe os lderes influenciam as pessoas graas ao seu poder, que pode ser o poder legtimo, obtido com o
exerccio de um cargo, poder de referncia, em funo das qualidades e do carisma do lder e poder do saber, exercido
graas
a
conhecimentos
que
o
lder
detm.
Fonte:Wikipedia

Q23612 (FCC - 2009 - TRT - 3 Regio (MG) - Analista Judicirio - Estatstica / Administrao Geral / Liderana)
Liderana a:
a) autoridade legal necessria para o exerccio eficiente da direo de uma organizao.
b) capacidade de imitar e at mesmo superar os comportamentos de outros de forma espontnea.
c) capacidade de forar algum a fazer alguma coisa, mesmo que ela no o deseje.
d) qualidade de propor mudanas na conduo dos processos organizacionais sem forar a sua aceitao pelos demais.
e) capacidade de influncia interpessoal exercida por meio da comunicao, visando a um objetivo especfico.
Liderana : * A influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana
consecuo de um ou diversos objetivos especficos. * dada em funo das necessidades existentes em uma
determinada situao e consiste numa relao entre um indivduo e um grupo. * O lder (natural) corresponde ao indivduo
percebido pelo grupo como possuidor dos meios para a satisfao de suas necessidades (do grupo).

Q79739 (FCC - 2010 - TRT - 8 Regio (PA e AP) - Analista Judicirio - rea Administrativa / Gesto de Pessoas / Liderana)
Um lder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participao das pessoas e desenvolvendo comunicao
espontnea, franca e cordial, classificado como um lder com estilo de liderana:

a) liberal.
b) autocrtica.
c) democrtica.
d) situacional.
e) centralizadora.
Para White e Lippitt, existem trs estilos bsicos de liderana: a autocrtica, a liberal (laissez-faire) e a democrtica.
Autocrtica - O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo.
Democrtica - As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder.
Liberal (laissez-faire) - H liberdade total para as decises grupais ou individuais, e mnima participao do lder.

Q36645 (FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa / Gesto de Pessoas / Liderana)
O modelo de liderana em que, medida que aumenta a maturidade do seguidor, um lder deve adotar mais o
comportamento orientado ao relacionamento e menos o orientado tarefa, denominado de Liderana:
a) de Resultados.
b) Participativa.
c) Diretiva.
d) de Apoio.
e) Situacional.
Q36644 (FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa / Gesto de Pessoas / Liderana)
A teoria que define que os lderes diretivos inteligentes e com experincia relevante nas funes sero mais eficazes se
estiverem em ambientes livres de estresse, com subordinados que os apoiem, a Teoria:
a) da Motivao-Higiene.
b) dos Traos.
c) do Recurso Cognitivo.
d) da Efetividade Funcional.
e) da Liderana Diretiva.
TEORIA DO RECURSO COGNITIVO
. Em situaes de alta tenso, indivduos brilhantes tm um desempenho de liderana pior do que aqueles menos
inteligentes.
. Quando a tenso baixa, os indivduos mais experientes tm desempenho pior do que aqueles menos experientes.

Q32590 (FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria - Administrador / Gesto de Pessoas / Liderana)
Com relao s distines entre liderana e capacidade gerencial, considere as afirmativas abaixo.
I. Liderar envolve um processo de influncia no coercitiva decorrente da autoridade formal do cargo e, neste sentido,
distinto de gerenciar.
II. Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, s vezes at passivas, em relao s metas, enquanto os lderes tm uma
atitude pessoal e ativa em relao s metas.
III. Hoje o lder o componente mais estratgico da organizao, o responsvel pelo desenvolvimento de outras pessoas e
pelo sucesso da empresa.
IV. O bom gerenciamento traz ordem e consistncia ao se projetar planos e acompanhar os seus resultados; liderana, em
comparao, lidar com a mudana.
V. O gerente tem uma viso de longo prazo; o lder, perspectiva de curto prazo. O gerente faz as coisas certas; o lder faz as
coisas direito.
Est correto o que se afirma APENAS em:

a) I e III.
b) III, IV e V.
c) I, II e IV.
d) II e V.
e) I, II, III e IV.
Liderar envolve um processo de influncia no coercitiva decorrente da autoridade formal do cargo e, neste sentido,
distinto de gerenciar. A Liderana envolve um processo de influncia, as diferenas tendem a centrar-se em torno de se a
liderana deve ser no-coercitiva (o oposto de usar autoridade, recompensas e castigos para exercer influncia sobre os
seguidores ou liderados) e se distinta de gerenciamento. Para Abraham Zaleznik, da Harvard Business School, lideres e
gerentes so tipos muito diferentes. Eles diferem em motivao, histria pessoal e no modo de pensar. Liderana a
capacidade de influenciar um grupo em direo realizao de metas. Em toda situao que algum procura influenciar o
comportamento de outro indivduo ou grupo, h liderana. Assim, em outro momento da vida, todos tentam exercer
liderana, quer em suas atividades na empresa, quer em suas atividades pessoais. Liderana o uso da influncia no
coercitiva para dirigir as atividades dos membros de um grupo e lev-los realizao de seus prprios objetivos Nocoercitivo, quer dizer, o lder contribui para a criao e atua na inovao. Ele cria novas abordagens para problemas de
longa data e deixa as questes abertas para novas opes. Ele coloca-se em risco, lidando com diferentes pessoas,
conflitos e hierarquias. O gerente j barganha; e por outro lado, usa recompensas, castigos e outras formas de coero.
Para o item V ficar correto, deveria ser da seguinte forma: O lder tem uma viso de longo prazo; o gerente, perspectiva
de curto prazo. O lder faz as coisas certas, o gerente as coisas direito.
Falando um pouco mais sobre as diferenas entre gerentes e lderes, podemos dizer que: O gerente prioriza estruturas e
sistemas; o lder prioriza pessoas. O gerente mantm; o lder desenvolve. O gerente controla; o lder possibilita gesto
compartilhada. O gerente depende de controle; o lder inspira confiana. O gerente administra; o lder inova. O gerente tem
uma viso de curto prazo; o lder, perspectiva de futuro. O lder deve conhecer e praticar as seguintes aes: gostar de
pessoas, saber ouvir; priorizar as pessoas; ajudar os funcionrios a gerenciar seu prprio trabalho; saber aproveitar e
perceber as caractersticas individuais e do grupo, promovendo o seu desenvolvimento; ter o poder de transformar bandos,
grupos, equipes em times de trabalho; projetar viso compartilhada, auxiliando as pessoas a ver o todo; dar feedback;
saber avaliar com a razo, e no com a emoo; ser independente; tomar decises; ser tico e profissional; entre outras.

Q46145 (FCC - 2009 - PGE-RJ - Tcnico Superior Administrador / Administrao Geral / Liderana)
Sobre liderana situacional: O lder aquele que procura adequar a situao ao seu estilo de comando.
II. Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana limitada e sujeita ao controle pelos subordinados, que passam
a atuar num padro autocrtico.
III. Para um mesmo subordinado, o lder pode assumir diferentes padres de liderana, conforme a situao envolvida.
IV. A Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard prope um modelo de liderana adequado para cada nvel de
maturidade dos liderados, no qual o lder deve identificar em que nvel se encontram os liderados para, ento, optar por um
dos quatro estilos de liderana.
V. Um problema da Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard a ideia de que os subordinados "imaturos"
devem ser tratados com o "pulso forte", pois esse tipo de comportamento por parte da liderana no estimularia o
desenvolvimento dos subordinados.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
Essencialmente, Hersey e Blanchard propem um modelo de liderana prognstico, baseado no diagnstico do nvel de
maturidade do liderado, indicando um estilo apropriado de liderana para cada estgio de maturidade, que acompanha a
evoluo gradual da maturidade do liderado. Os quatro estilos de liderana propostos para os quatro nveis de maturidade
que vo de baixa a alta.
-

Delegar: Relacionamento baixo; tarefa baixa

Compartilhar: Relacionamento alto; tarefa baixa
Persuadir: Tarefa alta;relacionamento baixo
Determinar: Tarefa alta;relacionamento baixo

O diagnstico do grau de maturidade realizado por meio de questionrios e da observao do comportamento do

liderado. Para identificar tal nvel, foram desenvolvidos dois instrumentos de medio: o Formulrio de Avaliao do
Gerente e o Formulrio de Auto-avaliao. Por esses instrumentos so medidas a capacidade (maturidade de trabalho) e a
disposio (maturidade psicolgica), por meio de cinco escalas de avaliao. A Liderana Situacional sugere um controle
peridico do nvel de maturidade, a fim de verificar se o estgio seguinte foi alcanado ou se houve regresso em seu
nvel. Esse controle realizado pelos instrumentos acima mencionados e, tambm: por meio da avaliao do
comportamento do lder, quanto capacidade de adaptabilidade dos estilos de liderana propostos; e, pelas informaes
obtidas da auto-avaliao do lder e da avaliao da equipe, em relao ao comportamento do lder, em relao aos estilos
propostos pela teoria.

Q61110 (FCC - 2010 - AL-SP Ag. Tc. Leg. - Gesto de Projetos / Administrao Geral / Clima organizacional)
Com relao ao clima organizacional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo.
I. Uma mesma situao ser, em determinado momento, percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de
colaboradores de uma organizao.
II. O padro ideal do clima organizacional deve ser determinado pela direo da empresa, mesmo que nem sempre agrade e
atenda aos anseios dos colaboradores da organizao.
III. O melhor procedimento determinar o padro ideal do clima organizacional de comum acordo com os colaboradores,
que so representados, no processo, por equipes formadas por colaboradores indicados pelo quadro funcional.
IV. Para que se estabelea o clima organizacional ideal, a equipe representativa dos colaboradores deve estar unida e
totalmente alinhada aos objetivos da direo.
V. Na determinao do padro ideal de clima organizacional, a direo deve buscar de forma racional e madura a satisfao
dos interesses dos colaboradores da organizao.
Est correto o que se afirma APENAS em:
a) I, II, III e V.
b) I e III.
c) I, III e V.
d) II, III e IV.
e) II e V.
Vejamos item por item:
I) A mesma situao pode ser percebida de diferentes modos pelos indivduos de uma mesma organizao. Basta
lembrarmos que coexistem diferentes climas dentro de uma organizao. Pense, por exemplo, na reduo das comisses
de vendas: os empregados do Departamento Financeiro exultariam com a reduo das despesas administrativas, mas e os
empregados do Departamento de Vendas? Com certeza, no gostariam nada da ideia.
II) A satisfao dos colaboradores fundamental nesse processo. Basta lembrar do conceito de Stanley Davis de Clima
Organizacional: " uma avaliao de at que ponto as expectativas das pessoas esto sendo atendidas dentro da
organizao."
III) Como dito antes, fundamental a participao dos colaboradores no processo. Geralmente, indicam-se especialistas
presentes no quadro funcional para atuarem nessa avaliao.
IV) Essa unio no necessria, alis, no sequer recomendada. Os colaboradores que atuarem nessa avaliao devem
apresentar a percepo dos empregados quanto ao clima organizacional e no da direo da empresa.
V) O item induz ao erro, necessrio ateno. Na determinao do padro ideal de clima organizacional fundamental que
haja o casamento dos interesses da empresa e do colaborador. O item menciona apenas que a avaliao deve buscar os
interesses do colaborador. Pense em uma empresa que fizesse tudo o que os colaboradores desejassem em detrimento dos
seus prprios interesses, iria falncia.

Q32588 (FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria - Administrador / Administrao Geral / Clima organizacional)
O clima organizacional mostra-se positivo quando:
a) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo prazo.
b) atende s expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionrios.
c) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos competitivos.

d) provoca diferentes tipos de motivao para o trabalho nos funcionrios.

e) produz expectativas de acomodao aos padres de eficincia estabelecidos.

A importncia de gerenciar bem as pessoas, visando o seu bem-estar e fazendo com que se sintam importantes dentro das
organizaes, faz com que o colaborador sinta-se satisfeito e motivado para o trabalho. Isso se reflete no aumento da
produo e lucratividade. Uma empresa com trabalhadores satisfeitos e motivados com o ambiente interno de trabalho
tem um clima organizacional positivo. Um bom clima organizacional, muitas vezes, garante que as aes implementadas
sejam compatveis com as expectativas dos colaboradores e que estas expectativas estejam alinhadas com o potencial da
empresa, otimizando os investimentos em Recursos Humanos.

Segundo Luz (1995, p. 85),

CLIMA ORGANIZACIONAL
O C. O. refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes da empresa. Est intimamente relacionado com
o grau de motivao de seus participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente s
propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos internos da empresa que
levam provocao de diferentes espcies de motivao nos seus participantes. Em termos mais prticos, o
clima organizacional depende das condies econmicas da empresa, do estilo de liderana utilizada, das polticas e
valores existentes, da estrutura organizacional, das caractersticas das pessoas que participam da empresa, da natureza do
negocio (ramo de atividade da empresa) e do estagio de vida da empresa.

Q52045 (FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor - rea Administrao / Administrao Geral / Clima organizacional)
Considere as afirmaes sobre o conceito de clima organizacional.
I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variveis psicolgicas s organizacionais atravs da dimenso
transacional das organizaes, ou seja, como as pessoas avaliam recompensas e todas as diferentes formas de
reconhecimento que esto recebendo da organizao pelas contribuies que esto prestando ao exercer diferentes funes.
II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os valores, normas e crenas mobilizados pelos membros da
organizao em suas relaes com as lideranas.
III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes dimenses: comunicao, integrao entre as diferentes reas
funcionais, estilo de gerncia, administrao de recursos humanos (principalmente salrios, benefcios e carreira), modelo
de gesto adotado pela organizao, natureza do trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de identificao com
a organizao e clareza de objetivos.
IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliaes de todos os membros da organizao, alm de parceiros e
clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando em conta o nvel de satisfao com a atuao das lideranas.
V. As pesquisas de clima organizacional levam em considerao fatores externos, enquanto ameaas e oportunidades, e
fatores internos, como foras e fraquezas da organizao na avaliao das relaes cotidianas entre lideranas e
colaboradores.
So verdadeiras APENAS as afirmaes:
a) I, II e V.
b) III.
c) I e III.
d) I e IV.
e) I, III e V.

De acordo com Kahale, ao fazer uma pesquisa de clima organizacional possvel situar trs dimenses bsicas:

Dimenso psicolgica: inclui fatores como comprometimento, criatividade, recompensa, sentimento de valorizao
profissional e pessoal em relao a diferentes nveis hierrquicos, personalismo, individualismo, status e sociabilidade;
Dimenso organizacional: natureza do trabalho realizado, grau de identificao com o produto/servio e com os
objetivos da organizao, grau de conhecimento das referncias estratgicas (misso, viso de futuro, objetivos
estratgicos) e organizacionais (processo de trabalho e modelo de funcionamento), modelo de deciso,
relacionamento com diferentes reas funcionais, modelo de comunicao, troca de experincias, estilo de liderana,
poltica de recursos humanos (salrios, benefcios, carreira e desenvolvimento profissional), condio de trabalho
(condies fsicas, instrumentos, equipamentos e suporte necessrio para realizar o trabalho);
Dimenso informal: grupo de interesse, formadores de opinio e focos de resistncias a mudanas.

II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os valores, normas e crenas mobilizados pelos membros da
organizao em suas relaes com as lideranas. ERRADO. Estes aspectos (os valores, normas e crenas) dizem respeito
diretamente cultura organizacional.
IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliaes de todos os membros da organizao, alm de parceiros e
clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando em conta o nvel de satisfao com a atuao das
lideranas. ERRADO. A pesquisa de clima no envolve membros externos a organizao, ela realizada somente com os
membro pertencentes a empresa (internamente).
V. As pesquisas de clima organizacional levam em considerao fatores externos, enquanto ameaas e oportunidades, e
fatores internos, como foras e fraquezas da organizao na avaliao das relaes cotidianas entre lideranas e
colaboradores. ERRADO. A analise de que fala a questo nada tem haver com pesquisa de clima organizacional e sim com
a analise de SWOT, que avalia os ambientes interno (foras e fraquezas) e externo (ameaas e oportunidades) da
organizao.

Q59124 (FCC - 2010 - TRT - 9 REGIO A. Judicirio - rea Administrativa / Gesto de Pessoas / Clima organizacional)
O conjunto de percepes, opinies e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organizao,
em um determinado momento ou situao, denominado:
a) liderana situacional.
b) padro valorativo.
c) cultura organizacional
d) clima organizacional.
e) cultura corporativa
A definio mais usada de Clima Organizacional a de um conjunto de propriedades mensurveis do ambiente de trabalho
percebido, direta ou indiretamente pelos indivduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivao e
o comportamento dessas pessoas. Clima Organizacional o indicador de satisfao dos membros de uma empresa, em
relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao, tais como: polticas de RH, modelo de
gesto, processo de comunicao, valorizao profissional e identificao com a empresa.

Q87728 (FCC - 2011 - TRF - 1 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa / Administrao Pblica / Princpios da Administrao Pblica)
Carlos, auditor fiscal do tesouro nacional, ao preencher incorretamente documento de arrecadao do tesouro, causou
prejuzo ao fisco na ordem de trinta reais. Tal fato acarretou sua demisso do servio pblico. Em razo disso, postulou no
Judicirio a anulao da pena, o que foi acolhido pelos seguintes fundamentos: o servidor procurou regularizar o erro,
buscando recolher aos cofres pblicos a quantia inferior recolhida; sua ficha funcional boa e no desabona sua atuao; a
quantia inferior recolhida irrisria; a pena de demisso ato extremo que deve ser efetivado apenas em casos gravssimos.
O exemplo citado refere-se ao restabelecimento dos princpios, que devem sempre nortear a atuao da Administrao
Pblica:
a) moralidade e impessoalidade.
b) eficincia e motivao.
c) motivao e moralidade.
d) razoabilidade e proporcionalidade.
e) probidade e eficincia.
Q82533 (FCC - 2010 - TRT - 22 Regio Tc. Jud. - rea Adm. / Adm. Pblica / Princpios da Administrao Pblica)

O princpio da administrao pblica que tem por fundamento que qualquer atividade de gesto pblica deve ser dirigida a
todos os cidados, sem a determinao de pessoa ou discriminao de qualquer natureza, denomina-se:
a) Eficincia.
b) Moralidade.
c) Legalidade.
d) Finalidade.
e) Impessoalidade.
O princpio constitucional da impessoalidade aplicado administrao pblica deve ser observado sob dois aspectos
distintos: o primeiro sentido a ser dado aplicao do princpio o que ressalta da obrigatoriedade de que a administrao
proceda de modo que no cause privilgios ou restries descabidas a ningum, vez que o seu norte sempre haver de ser
o interesse pblico; o segundo sentido a ser extrado da vinculao do princpio administrao pblica o da abstrao
da pessoalidade dos atos administrativos, pois que a ao administrativa, em que pese ser exercida por intermdio de seus
servidores, resultado to somente da vontade estatal.

Q75497 (FCC - 2010 - AL-SP - Agente Tcnico Legislativo Especializado / Administrao Pblica / Princpios da Administrao Pblica)
Um dos princpios que norteiam a gesto pblica o princpio da Legalidade. Esse princpio:
I. est associado gesto pblica em toda a sua atividade, presa aos mandamentos da lei, deles no podendo se afastar, sob
pena de invalidade do ato e responsabilizao do seu autor.
II. norteia-se pelo pressuposto de que todos os cidados so iguais perante a lei e, portanto, perante a administrao pblica.
III. fundamenta-se em dispositivos legais direcionados ao consumidor, por meio dos quais ele possa ser ressarcido por
empresas prestadoras de servios pblicos na falta ou inadequao dos servios.
IV. impe administrao pblica a prtica de atos voltados para o interesse pblico.
Est correto o que se afirma APENAS em:
a) I.
b) I e III.
c) II e III.
d) III.
e) IV.
O princpio da legalidade no trata-se apenas de seguir a lei, mesmo porque todos so submetidos lei. Trata-se de um
princpio aplicado diretamente na administrao pblica. Diz o artigo 37 da Constituio Federal que a administrao
pblica direta e indireta de qualquer dos poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos municpios obedecer
aos princpios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia." Para as pessoas naturais e jurdicas de
Direito Privado, tal princpio esta descrito no artigo 5, inciso II da Constituio Federal onde, "ningum ser obrigado a
fazer ou deixar de fazer alguma coisa seno em virtude da lei". Assim, no campo da administrao particular, lcito fazer
tudo aquilo que a lei no probe, j no campo da administrao pblica, permitido fazer apenas aquilo que a lei
determina, no podendo o administrador pblico inovar sem que sua conduta esteja previamente definida e
amparada por lei. Nesse sentido, Diogenes Gasparini ensina em Direito Administrativo que, "O princpio da legalidade
significa estar a administrao pblica, em toda a sua atividade, presa aos mandamentos da lei, deles no se
podendo afastar, sob pena de invalidade do ato e responsabilidade de seu autor. Qualquer ao estatal sem o
correspondente calo legal, ou que exceda ao mbito demarcado pela lei, injurdica e expe-se anulao. Seu campo de
ao, como se v, bem menor que o do particular. De fato, este pode fazer tudo que a lei permite e tudo que a lei no
probe; aquela s pode fazer o que a lei autoriza e, ainda assim, quando e como autoriza."
Fonte:
http://www.webartigos.com/articles/6562/1/A-Aplicacao-Do-Principio-Da-Legalidade-Na-AdministracaoPublica/pagina1.html#ixzz1FoiWvuzG

Q62768 (FCC - 2010 - TRT - 9 REGIO - Tcnico Judicirio - rea Administrativa / Administrao Pblica / Princpios da Administrao Pblica)
A administrao pblica brasileira, conforme o artigo 37 da Constituio Federal, obedece aos princpios da:
a) legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia.
b) legalidade, impessoalidade, continuidade, indisponibilidade e finalidade.

c) subsidiariedade, flexibilidade, participao cidad, publicidade e eficincia.

d) moralidade, flexibilidade, participao cidad, legalidade e impessoalidade.
e) transparncia administrativa, moralidade, participao cidad, eficincia e impessoalidade.

PRINCPIO DA LEGALIDADE: Aparece simultaneamente como um limite e como uma garantia, pois ao mesmo tempo que
um limite a atuao do Poder Pblico, visto que este s poder atuar com base na lei, tambm uma garantia a ns
administrados, visto que s deveremos cumprir as exigncias do Estado se estiverem previstas na lei.
PRINCPIO DA MORALIDADE: A Administrao deve atuar com moralidade, isto de acordo com a lei. Tendo em vista
que tal princpio integra o conceito de legalidade, decorre a concluso de que ato imoral ato ilegal, ato inconstitucional e,
portanto, estar sujeito a um controle do Poder Judicirio.
PRINCPIO DA IMPESSOALIDADE: No entender de Celso Antnio Bandeira de Mello, impessoalidade traduz a ideia de
que a Administrao tem que tratar a todos os administrados sem discriminaes, benficas ou detrimentosas.
PRINCPIO DA PUBLICIDADE: A Administrao tem o dever de manter plena transparncia de todos os seus
comportamentos, inclusive de oferecer informaes que estejam armazenadas em seus bancos de dados, quando sejam
solicitadas, em razo dos interesses que ela representa quando atua.
PRINCPIO DA EFICINCIA: A EC 19/98 - Reforma Administrativa - acrescentou o princpio da eficincia aos princpios da
Administrao enunciados no caput do art. 37. Liga-se ideia de ao, para produzir resultado de modo rpido e preciso.
Associado Administrao Pblica, o princpio da eficincia determina que a Administrao deve agir, de modo rpido e
preciso, para produzir resultados que satisfaam as necessidades da populao

Q57505 (FCC - 2007 - MPU - Analista - Controle Interno / Administrao Pblica / Princpios da Administrao Pblica)
Com relao aos princpios da Administrao Pblica, considere:

As proposies citadas correspondem, respectivamente, aos princpios da:

a) eficincia e legalidade.
b) razoabilidade e moralidade.
c) moralidade e razoabilidade.
d) legalidade e impessoalidade.
e) impessoalidade e eficincia.

IMPESSOALIDADE - O administrador um mero representante temporrio dos interesses do povo, e no pode se

desvirtuar dessa finalidade. Os atos no sero imputados a quem os pratica, mas sim entidade qual est
vinculado. Sendo assim, na alternativa I, as realizaes governamentais no foram feitas pelo funcionrio ou autoridade,
mas sim pela entidade pblica. O funcionrio ou autoridade no passa de um representante temporrio da entidade
pblica. EFICINCIA - Os agentes pblicos devem agir com rapidez, presteza, perfeio e rendimento. Importante
tambm o aspecto econmico, que deve pautar as decises, levando-se em conta sempre a relao custo-benefcio. Por
fim, registre-se que o princpio constitucional da eficincia vincula-se noo de administrao pblica gerencial.

Q54612 (FCC - 2008 - METR-SP - Analista Treinee - Administrao de Empresas / Administrao Pblica / Princpios da Administrao Pblica)

Os princpios da legalidade, moralidade, impessoalidade e eficincia esto previstos:

a) no regimento interno de cada Partido.
b) na Lei Orgnica dos Partidos.
c) na Constituio Federal.
d) no Cdigo Penal.
e) no regimento interno da Cmara dos Deputados.
Q29984 (FCC - 2010 - TRE-AL - Analista Judicirio - rea Judiciria / Administrao Pblica / Princpios da Administrao Pblica)
A conformao dos atos da Administrao Pblica aos padres ticos dominantes na sociedade para a gesto dos bens e
interesses pblicos, sob pena de invalidade jurdica, decorre da observncia ao princpio da:
a) responsabilidade administrativa.
b) probidade.
c) eficincia.
d) moralidade.
e) impessoalidade.
O princpio da moralidade administrativa est expresso no caput do art 37 da CF. E liga-se ideia de probidade e boa-f, e
a doutrina enfatiza ainda que a noo de moral administrativa est vinculada noo de atuao adequada e tica
existente no grupo social.

Q82462 (FCC - 2010 - TRT - 12 Regio Tc. Jud. - rea Administrativa / Direito Administrativo / Princ. da Adm. Pblica)
O reconhecimento da validade de ato praticado por funcionrio irregularmente investido no cargo ou funo, sob o
fundamento de que o ato pertence ao rgo e no ao agente pblico, decorre do princpio:
a) da especialidade.
b) da moralidade.
c) do controle ou tutela.
d) da impessoalidade.
e) da hierarquia.
Q29983 (FCC - 2010 - TRE-AL - Analista Judicirio - rea Judiciria / Administrao Pblica / Princpios da Administrao Pblica)
mencionado expressamente no "caput" do artigo 37 da Constituio Federal de 1988, o princpio da:
a) efetividade.
b) eficincia.
c) eficcia.
d) proporcionalidade.
e) razoabilidade.
Q85679 (FCC - 2011 - TRE-TO - Tcnico Judicirio - rea Administrativa / Dir. Adm. / Princpios da Administrao Pblica)
So princpios da Administrao Pblica, expressamente previstos no artigo 37, caput, da Constituio Federal, dentre
outros:
a) eficincia, razoabilidade e legalidade.
b) motivao, moralidade e proporcionalidade.
c) legalidade, moralidade e impessoalidade.
d) publicidade, finalidade e legalidade.
e) eficincia, razoabilidade e moralidade.

Q62768 (FCC - 2010 - TRT - 9 REGIO - Tcnico Jud. - rea Adm. / Adm. Pblica / Princpios da Administrao Pblica)
A administrao pblica brasileira, conforme o artigo 37 da Constituio Federal, obedece aos princpios da:
a) legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia.
b) legalidade, impessoalidade, continuidade, indisponibilidade e finalidade.
c) subsidiariedade, flexibilidade, participao cidad, publicidade e eficincia.
d) moralidade, flexibilidade, participao cidad, legalidade e impessoalidade.
e) transparncia administrativa, moralidade, participao cidad, eficincia e impessoalidade.
Q82695 (FCC - 2010 - TRT - 8 Regio Tc. Jud. - rea Adm. / Direito Administrativo / Princpios da Administrao Pblica)
O servidor pblico que deixa de acatar as ordens legais de seus superiores e a sua fiel execuo, infringe o dever de:
a) conduta tica.
b) eficincia.
c) obedincia.
d) lealdade.
e) fidelidade.
Q24143 (FCC - 2004 - TRT - 2 REGIO Tc. Jud. - rea Adm. / D. Administrativo / Princpios da Administrao Pblica)
Tendo em vista o entrelaamento dos princpios bsicos da Administrao Pblica, observa-se que dos princpios da
legalidade e da supremacia do interesse pblico e da indisponibilidade desse interesse, decorre, dentre outros, aquele
concernente idia de descentralizao administrativa, a exemplo da criao de pessoa jurdica administrativa. Esta
situao, diz respeito ao princpio da:
a) razoabilidade.
b) continuidade do servio pblico. .
c) especialidade
d) finalidade pblica.
e) proporcionalidade.
Q24837 (FCC - 2004 - TRT - 22 Regio Tc. Jud. - rea Adm. / Direito Administrativo / Princpios da Administrao Pblica)
Ao tomar cincia de suposta irregularidade perpetrada pela prefeitura da cidade de Campo Verde, Aristteles Neto
peticionou perante quela municipalidade, objetivando ter acesso aos documentos que comprovariam referida
irregularidade. Ocorre que, por ordem expressa do Prefeito, teve seu pleito indeferido. Em virtude da negativa, o executivo
municipal desrespeitou o princpio da:
a) imperatividade.
b) impessoabilidade.
c) tipicidade.
d) publicidade.
e) razoabilidade.
Q63050 (FCC - 2010 - TRE-RS Tc. Jud. - rea Adm. / Direito Administrativo / Princpios da Administrao Pblica)
Dentre os princpios bsicos da Administrao, NO se inclui o da:
a) celeridade da durao do processo.
b) impessoalidade.
c) segurana jurdica.

d) razoabilidade.
e) proporcionalidade.

Amigos, no confundam... Princpio da eficincia est ligado, segundo Di Pietro, ao melhor desempenho na atuao do
agente pblico, e ao modo de estruturar, organizar e disciplinar a Administrao da forma o mais racional possvel,
objetivando melhores resultados na prestao do servio pblico. Marcelo Alexandrino e Vicente Paulo Tambm
destacam que "o objetivo do princpio da eficincia assegurar que os servios pblicos sejam prestados com
adequao s necessidades da sociedade que o custeia". Logo, EFICINCIA = SERVIOS PBLICOS. Celeridade da durao
do processo, por outro lado GARANTIA PROCESSUAL ESTABELECIDA NA CF (art. 5, LXXVIII).

Q27109 (FCC - 2010 - TRE-AM Tc. Jud. - rea Adm. / Direito Administrativo / Princpios da Administrao Pblica)
A exigncia de que o administrador pblico, no desempenho de suas atividades, deve atuar sempre com tica, honestidade e
boa-f, refere-se ao dever de:
a) eficincia.
b) moralidade.
c) probidade.
d) legalidade.
e) discricionariedade.
Q30035 (FCC - 2010 - TRE-AL Tc. Jud. - rea Adm. / Direito Administrativo / Princpios da Administrao Pblica)
A imposio de que o administrador e os agentes pblicos tenham sua atuao pautada pela celeridade, perfeio tcnica e
economicidade traduz o dever de:
a) agir.
b) moralidade.
c) prestao de contas.
d) eficincia.
e) obedincia.
Q30034 (FCC - 2010 - TRE-AL Tc. Jud. - rea Adm. / Direito Administrativo / Princpios da Administrao Pblica)
Quando se afirma que o particular pode fazer tudo o que a lei no probe e que a Administrao s pode fazer o que a lei
determina ou autoriza, estamos diante do princpio da:
a) legalidade.
b) obrigatoriedade.
c) moralidade.
d) proporcionalidade.
e) contradio.
Q74814 (FCC - 2010 - TRE-AC Tc. Jud. - rea Adm. / Direito Administrativo / Princpios da Administrao Pblica)
O dever do Administrador Pblico de prestar contas:
a) aplica-se a todos os rgos e entidades pblicas, exceto aos Tribunais de Contas por serem os rgos encarregados da
tomada de contas dos administradores.
b) aplica-se apenas aos agentes responsveis por dinheiro pblico.
c) no alcana os particulares, mesmo que estes recebam subvenes estatais.
d) no se aplica aos convnios celebrados entre a Unio e os Municpios, por se tratar de acordo entre entidades estatais.

e) imposto a qualquer agente que seja responsvel pela gesto e conservao de bens pblicos.
Q74813 (FCC - 2010 - TRE-AC Tc. Jud. - rea Adm. / Direito Administrativo / Princpios da Administrao Pblica)
Quando se fala em vedao de imposio de obrigaes, restries e sanes em medida superior quelas estritamente
necessrias ao atendimento do interesse pblico, est-se referindo ao princpio da:
a) legalidade.
b) motivao.
c) proporcionalidade.
d) moralidade.
e) impessoalidade.
Q11239 (FCC - 2006 - TRE-AP Tc. Jud.- rea Administrativa / Direito Administrativo / Princpios da Administrao Pblica)
A vedao aplicao retroativa de nova interpretao de norma administrativa respeita, especificamente, o princpio da:
a) impessoalidade.
b) motivao.
c) segurana jurdica.
d) publicidade.
e) supremacia do interesse pblico.
Q10771 (FCC - 2004 - TRE-PE Tc. Jud. - rea Adm. / Direito Administrativo / Princpios da Administrao Pblica)
A Constituio Federal no se referiu expressamente ao princpio da finalidade, mas o admitiu sob a denominao de
princpio da:
a) impessoalidade.
b) publicidade.
c) presuno de legitimidade.
d) legalidade.
e) moralidade.
Q54611 (FCC - 2008 - METR-SP - Analista Treinee - Administrao de Empresas / Administrao Pblica / Administrao Pblica )
O objetivo da Administrao Pblica :
a) o bem comum da coletividade administrada.
b) a obteno de lucro nas suas atividades.
c) a obteno de supervit primrio.
d) a satisfao pessoal do Administrador Pblico.
e) o cumprimento das metas estabelecidas em acordos internos ou externos.
Trecho da obra de Hely Lopes Meirelles: "Os fins da Administrao Pblica se resumem num nico objetivo: o bem
comum da comunidade administrada. Toda atividade do administrador pblico de ser orientada para esse objetivo. Se
ele o administrador se afasta ou desvia, trai o mandato de que est investido porque a comunidade no instituiu a
Administrao seno como meio de atingir o bem estar social. Ilcito e imoral ser todo ato administrativo que no for
praticado no interesse da coletividade."

Q51784 (FCC - 2010 - MPE-RN - Analista de Tecnologia da Informao - Suporte Tcnico / Administrao Pblica / Administrao Pblica)
O conjunto dos elementos necessrios e suficientes execuo completa da obra, de acordo com as normas pertinentes da
Associao Brasileira de Normas Tcnicas - ABNT, refere-se ao conceito de projeto:

a) inicial.
b) bsico.
c) executivo.
d) estrutural.
e) fsico-financeiro.

Art. 6o Lei 8666/93 - Para os fins desta Lei, considera-se:

(..)
X - Projeto Executivo - o conjunto dos elementos necessrios e suficientes execuo completa da obra, de acordo com as
normas pertinentes da Associao Brasileira de Normas Tcnicas - ABNT;

Q51782 (FCC - 2010 - MPE-RN - Analista de Tecnologia da Informao - Suporte Tcnico / Administrao Pblica / Administrao Pblica)
Entende-se por baixo crescimento a taxa de variao real acumulada do Produto Interno Bruto, no perodo correspondente
aos quatro ltimos trimestres, inferior a:
a) 0,25%
b) 0,5%
c) 0,75%
d) 1,0%
e) 1,5%
Art. 2o A reviso de que trata o inciso IV do pargrafo nico do art. 26 da Medida Provisria no 2.192-70, de 24 de agosto
de 2001, no caso de crescimento real baixo ou negativo do Produto Interno Bruto (PIB) nacional, regional ou estadual por
perodo igual ou superior a quatro trimestres consecutivos, afastar o impedimento previsto na letra 'b' do 5o do art. 3o
da Lei no 9.496, de 11 de setembro de 1997. 1o Entende-se por baixo crescimento a taxa de variao real acumulada do
PIB inferior a um por cento, no perodo correspondente aos quatro ltimos trimestres.

Q51313 (FCC - 2010 - MPE-RN - Analista de Tecnologia da Informao - Banco de Dados / Administrao Pblica / Administrao Pblica)
Sobre os rgos da administrao direta, considere:
I. No so pessoas jurdicas, consequentemente no podem contrair direitos e assumir obrigaes, pertencendo esta
capacidade a Unio, ao Estado e ao Municpio.
II. So pessoas jurdicas, dessa forma, possuem capacidade para contrair direitos e assumir obrigaes.
III. No so pessoas jurdicas, mas podem contrair direitos e assumir obrigaes.
Est correto o que se afirma APENAS em:
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) II e III.
Resposta: A. Os rgos, por serem despersonalizados, constituem um mero centro de poder integrante da pessoa jurdica a
que pertencem. Como regra geral, no possuem capacidade processual, isto , no possuem idoneidade para figurar em
qualquer dos polos de uma relao processual. (!) OBS: H algumas excees na doutrina e na jurisprudncia! Marcelo
Alexandrino e Vicente Paulo mencionam duais: * Excepcional capacidade processual dos rgos mais elevados do poder
pblico, de natureza constitucional para defenderem suas prerrogativas e competncias podem impetrar mandado de
segurana. Muito cuidado, pois so s esses, os chamados rgos independentes e autnomos. Tal prerrogativa no

alcana os demais. * No Cdigo de Defesa do Consumidor, h o reconhecimento da capacidade processual dos rgos da
Adm. Pblica Direta e Indireta, ainda que sem personalidade jurdica, para promover a liquidao e execuo de
indenizao.

Q51312 (FCC - 2010 - MPE-RN - Analista de Tecnologia da Informao - Banco de Dados / Administrao Pblica / Administrao Pblica)
Conjunto de rgos integrados na estrutura central de cada poder das pessoas jurdicas de direito pblico com capacidade
poltica. Trata-se da administrao
a) pblica.
b) privada.
c) indireta.
d) burocrtica.
e) direta.
Administrao Pblica Direta: o conjunto de rgos que integram as pessoas polticas do Estado (Unio, estados, DF e
municpios), aos quais foi atribuda a competncia para o exerccio, de forma centralizada de atividades administrativas.
Conceito extrado de "Direito Adm. Descomplicado", Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino.

Q51311 (FCC - 2010 - MPE-RN - Analista / Administrao Pblica / Organizao do Estado e da Administrao Pblica;

Administrao Pblica)

As duas formas bsicas de organizao e atuao administrativas adotadas pelo Estado no desempenho de suas atribuies,
denominam-se:
a) vinculao e desvinculao.
b) centralizao e descentralizao.
c) concentrao e desconcentrao.
d) concentrao e descentralizao.
e) centralizao e desvinculao.
A concentrao e desconcentrao no so FORMAS DE ORGANIZAO E ATUAO, mas TCNICAS ADMINISTRATIVAS.
CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO - so as formas bsicas de desempenho e organizao. Entende-se como
Administrao Pblica Desconcentrada DESCENTRALIZADA Indireta aquelas realizadas por entidades,
vinculadas administrao Direta. j por adm.pblica desconcentrada CENTRALIZADA Direta, aquelas
realizadas por rgos.

Q52775 (FCC - 2010 - MPE-RN - Analista - Redes-Segurana-Conectividade / Administrao Pblica / Administrao Pblica)
A empresa controlada que recebe do ente controlador recursos financeiros para pagamento de despesas com pessoal ou de
custeio em geral ou de capital, excludos, no ltimo caso, aqueles provenientes de aumento de participao acionria,
denomina-se empresa:
a) dependente.
b) controlada.
c) coligada.
d) subsidiada.
e) supervisionada.
Art. 2o Para os efeitos desta Lei Complementar, entende-se como:
I - ...
II - ...
III - empresa estatal DEPENDENTE: empresa controlada que receba do ente controlador recursos financeiros para
pagamento de despesas com pessoal ou de custeio em geral ou de capital, excludos, no ltimo caso, aqueles
provenientes de aumento de participao acionria;

Q9123 (FCC - 2007 - TRE-SE - Tcnico Judicirio - Especialidade - / Administrao Pblica / Princpios da Administrao Pblica)

Em relao aos princpios bsicos da Administrao Pblica, considere as proposies abaixo.

I. o princpio da moralidade corresponde proibio de a atuao administrativa distanciar-se da moral, dos princpios
ticos, da boa-f, da lealdade.
II. A ideia de que o administrador no pode agir, nem deixar de agir, seno de acordo com a lei e na forma determinada
caracterstica do princpio da legalidade.
III. O princpio da publicidade implica na proibio de constar nome, smbolos ou imagens que caracterizem promoo
pessoal de autoridade ou servidor pblico na publicidade de atos, programas, obras e servios.
Est correto APENAS o que se contm em:
a) I.
b) II.
c) I e II.
d) I e III.
e) II e III.
O item III est falso, porque o princpio citado o da IMPESSOALIDADE e no da publicidade. O princpio da impessoalidade
tem por escopo proibir a vinculao de atividades da Administrao pessoa dos administradores, evitando que estes
utilizem a propaganda oficial para sua promoo pessoal.

Q59109 (FCC - 2010 - TRT - 9 REGIO A. Jud. - rea Administrativa / Administrao Pblica / Administrao Pblica)
A forma de organizao que tem como fundamento a repartio de funes entre os vrios rgos de uma mesma
administrao, em geral no mbito geogrfico, para que o servio esteja prximo ao cidado, cabendo ao rgo central o
planejamento, a superviso direta, o controle das atividades, e a definio de normas e critrios operacionais, denominada:
a) descentralizao administrativa.
b) desconcentrao administrativa.
c) desconcentrao matricial por programas.
d) descentralizao funcional por servios.
e) desconcentrao por concesso administrativa.

Vale recordar que a descentralizao no se confunde com a desconcentrao.

A desconcentrao procedimento eminentemente interno, significando, to somente, a substituio de um rgo por dois
ou mais com o objetivo de acelerar a prestao do servio. Na desconcentrao o servio era centralizado e continuou
centralizado, pois que a substituio se processou apenas internamente. Na desconcentrao, as atribuies
administrativas so outorgadas aos vrios rgos que compes a hierarquia, criando-se uma relao de coordenao e
subordinao entre um e outros. Isso feito com o intuito de desafogar, ou seja, desconcentrar, tirar do centro um grande
volume de atribuies para permitir o seu mais adequado e racional desempenho.

J a descentralizao administrativa ocorre quando o ente descentralizado exerce atribuies que decorrem do ente
central, que empresta sua competncia administrativa constitucional a um dos entes da federao tais como os EstadosMembros, os municpios e o Distrito Federal, para a consecuo dos servios pblicos.

Q36627 (FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO A. Jud. - rea Administrativa / Administrao Pblica / Administrao Pblica)
Na gesto pblica, o ato que contm uma ordem ou deciso coativa da Administrao para o administrado denominado de:

a) julgamento.
b) instaurao.
c) gesto.
d) expediente.
e) imprio.
No ato de imprio: a Administrao pratica usando da sua supremacia sobre o administrado; Ato de gesto: a
Administrao pratica sem valer-se da sua supremacia. Atos de direito privado praticados pela administrao. Segundo
Hely Lopes Meirelles, os atos de imprio so aqueles praticados pela Administrao com supremacia sobre as demais
partes envolvidas, sendo que no caso dos atos de gesto a Administrao est no mesmo patamar das outras partes. Os
atos de imprio visam consecuo de finalidades primrias do Estado e, consequentemente, os direitos da Administrao
a eles relacionados so absolutamente indisponveis. Os direitos da Administrao decorrentes ou relacionados a atos de
gesto, por sua vez, so relativamente indisponveis e, portanto, podem se tornar disponveis via autorizao legal. Para
melhor elucidar a questo, transcrevemos o entendimento de Hely Lopes Meirelles acerca do tema: "Atos de
imprio ou de autoridade so todos aqueles que a Administrao pratica usando de sua supremacia sobre o administrado
ou servidor e lhes impe obrigatrio atendimento. o que ocorre nas desapropriaes, nas interdies de atividade, nas
ordens estatutrias. Tais atos podem ser gerais ou individuais, internos ou externos, mas sempre unilaterais, expressando
a vontade oniponente do Estado e seu poder de coero. So, normalmente, atos revogveis e modificveis a critrio da
Administrao que os expediu."

Q32596 (FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria - Administrador / Administrao Pblica / Administrao Pblica)
No que se refere relao entre usurios e servidores pblicos, considere as afirmativas abaixo.
I. A gesto participativa e o trabalho em equipe contribuem mais para a satisfao do prprio servidor do que do usurio.
II. O gerenciamento de processos com foco na melhoria contnua do trabalho leva ao comportamento rotineiro e perda de
motivao.
III. A aceitao do erro, isto , de procedimentos que no agreguem valor ao servio prestado deve ser tolerado para a
melhoria do clima organizacional.
IV. A principal dificuldade na implantao de programas de gesto da qualidade no setor pblico a mudana constante de
administradores.
V. O equilbrio entre expanso da clientela e qualidade do atendimento deve priorizar a primeira, tendo em vista o princpio
do bem comum.
Est correto o que se afirma APENAS em:
a) IV e V.
b) III, IV e V.
c) II, III e IV.
d) I, II e III.
e) I, II, III e IV.
ERRADA - I.- Gesto participativa e trabalho em equipe so utilizados justamente para proporcionar mais qualidade na
Adm. Pblica e consequente satisfao dos usurios-cidados.
ERRADA - II.- Este tipo de gerenciamento , com foco na melhoria contnua evita a rotina e gera motivao.
ERRADA - III. - Aceitar procedimentos que no agregam valor ao servio fogem do processo da melhoria contnua e no
melhoram o clima organizacional, uma vez que este influenciado pelo comportamento das pessoas, ou seja, a aceitao
de
erros
pioraria
o clima
organizacional.
CORRETA - IV. - Esta uma das dificuldades de implantao de programas de gesto no setor pblico, em se tratando de
gesto de qualidade. Sobre a gesto por competncias, existe a dificuldade na sua implantao uma vez que o setor
pblico foca o cargo. Tambm h dificuldade em instituir formas de remunerao com base em competncias e no
existem mtodos prprios para avaliar como as competncias profissionais impactam no desempenho das organizaes
pblicas. Alm de no ser possvel realizar concurso pblico com base em competncias mapeadas.
CORRETA - V. - Faz sentido, afinal, entre expanso de clientela e qualidade - em se tratando de bem comum - vale atender
a todas as pessoas que necessitam, ao invs de priorizar poucas para primar pela qualidade.

Q36626 (FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO A. Jud. - rea Administrativa / Administrao Pblica / Administrao Pblica)

Analise:
I. Administrao pblica a execuo sistemtica do Direito Pblico.
II. Administrao pblica a parte da cincia da administrao que se refere ao governo, e se ocupa, principalmente, dos
Poderes Executivo e Legislativo.
III. Administrao pblica a gesto dos bens e interesses qualificados da comunidade, nos mbitos federal, estadual ou
municipal, segundo os preceitos do direito e da moral, visando o bem nico do governante.
IV. Em sentido lato, administrar gerir interesses segundo a lei, a moral e a finalidade dos bens entregues guarda e
conservao e, se so coletivos, realiza-se administrao pblica.
V. Administrao pblica a organizao e a gerncia de homens e materiais para a consecuo dos propsitos de um
governo.
correto o que consta APENAS em:
a) I, IV e V.
b) I, III e IV.
c) I e II.
d) III e IV.
e) II, IV e V.
Por eliminao:
II. Administrao pblica a parte da cincia da administrao que se refere ao governo, e se ocupa, principalmente, dos
Poderes Executivo, Legislativo E JUDICIRIO.
III. Administrao pblica a gesto dos bens e interesses qualificados da comunidade, nos mbitos federal, estadual ou
municipal, segundo os preceitos do direito e da moral, visando O INTERESSE PBLICO.

Q80006 (FCC - 2010 - TRT - 22 Regio (PI) A. Jud. - rea Administrativa / Administrao Pblica / Administrao Pblica)
Considerando-se os modelos de gesto na Administrao Pblica e na Administrao Privada correto afirmar:
a) Na Administrao Pblica, ao contrrio da Administrao Privada, h autonomia decisria e baixos impactos de
ingerncias polticas no processo de gesto.
b) Na Administrao Pblica um bom ou mau funcionamento no tem impacto poltico maior que na Administrao
Privada.
c) Enquanto que a Administrao Pblica orientada para o lucro, a Administrao Privada orientada para o bem-estar
social e servios ao cidado.
d) Na Administrao Privada h autonomia decisria, enquanto que no aspecto organizacional a Administrao Pblica
afetada por foras externas.
e) A rentabilidade vital para a Administrao Pblica, enquanto para a Administrao Privada a rentabilidade dos produtos
e servios no vital para o seu crescimento.
a) Na administrao pblica, o administrador segue o princpio da legalidade, onde apenas pode deliberar o que consta na
legislao, havendo pouco ou nenhum espao para autonomia nas suas decises.
b)Na administrao pblica h sim impacto poltico, visto que o Estado arrecada dos seus contribuintes atravs impostos,
taxas e contribuies de melhoria para retornar com um bom servio pblico e em pleno funcionamento.
c) exatamente ao contrrio, a Administrao Privada visa o lucro, enquanto a Administrao Pblica focada no bemestar
social
e
nos
servios
ao
cidado.
d) Correto. Levando em considerao que a Administrao Privada tambm sofre impactos de foras externas, que dentro
da matriz SWOT so oportunidades e ameaas.
e) A rentabilidade vital para a Administrao Privada.

Q36625 (FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO A. Jud. - rea Administrativa / Administrao Pblica / Administrao Pblica)
O princpio que norteia a gesto pblica em que, qualquer atividade pblica deve ser dirigida a todos os cidados, sem a
determinao de pessoa ou discriminao de qualquer natureza, o princpio da:

a) continuidade.
b) impessoalidade.
c) legalidade.
d) moralidade.
e) igualdade.
A finalidade da Administrao Pblica o interesse coletivo, da a necessidade da realizao de compra por licitaes e
recrutamento de pessoal por concursos pblicos. O princpio da impessoalidade tambm engloba outro aspecto: os atos
praticados pelo agente pblico so imputados entidade administrativa em que ele atua. A CF/88 ainda prev que a
publicidade pblica deva ser impessoal - a publicidade dos atos, programas, obras, servios e campanhas dos rgos
pblicos dever ter carter educativo, informativo ou de orientao social, dela no podendo constar nomes, smbolos ou
imagens que caracterizem promoo pessoal de autoridades ou servidores pblicos (art 37, XXI, 1 ). Desse modo, os
preceitos do direito e da moral significam que ela seja feita dentro da lei (legalidade), dirigida igualmente para todos
(impessoalidade), correta (moralidade), transparente (publicidade) e adequada, segundo os meios para atingir os fins
(eficincia), em todos os nveis de poder.
Segundo Hely Lopes Meirelles, o princpio da impessoalidade est relacionado ao princpio da finalidade, pois a
finalidade se traduz na busca da satisfao do interesse pblico, interesse que se subdivide em primrio (conceituado
como o bem geral) e secundrio (definido como o modo pelo qual os rgos da Administrao veem o interesse pblico).
Desta forma, a opinio de Hely contrape-se s lies de Celso Antonio Bandeira de Mello, que liga a impessoalidade ao
princpio da isonomia, que determina tratamento igual a todos perante a lei, traduzindo, portanto, isonomia meramente
formal, contestada por parte da doutrina, que pugna, de acordo com a evoluo do Estado de Direito, pela crescente
necessidade de busca da isonomia material, concreta, pelo Poder Pblico.

Q66987 (FCC - 2010 - BAHIAGS - Analista de Processos Organizacionais / Adm. Geral / Administrao Pblica)
Na administrao do Estado moderno, reforma administrativa burocrtica trata-se:
a) da orientao da transio do Estado burocrtico para o Estado gerencial.
b) do processo de transio do Estado patrimonial para o Estado burocrtico weberiano.
c) da gesto do processo de transio da Administrao Pblica tradicionalista para o Estado gerencial patrimonial.
d) do processo de transio do Estado burocrtico weberiano para o Estado patrimonial.
e) da reforma da gesto pblica orientando o conjunto de atividades destinadas execuo de obras e servios,
comissionados ao governo
Cuidado com o que diz o enunciado da questo. Ele quer saber o que foi a reforma burocrtica e todos ns sabemos que
se tratou de extirpar, pelo menos em tese, a forma de administrao patrimonialista que reinava no Brasil. O item A
refere-se ao Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, implantado a partir de meados da dcada de 90, pelo
governo Fernando Henrique e que uma tendncia na administrao moderna.

Q46681 (FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judicirio - Administrao / Administrao Pblica)

Em organizaes pblicas, a nfase no cliente deve ser entendida como:
a) a prestao de servios de qualidade em troca de taxas compatveis com a renda da clientela.
b) a preocupao com a eficincia na prestao de servios para aqueles que pagam impostos.
c) o fornecimento de bens e servios padronizados j que todos pagam impostos.
d) a incorporao dos cidados aos processos de gesto como virtuais proprietrios dos bens pblicos.
e) o reconhecimento de que o cliente tambm um cidado com o direito de ser sempre respeitado e bem atendido.
basicamente uma das premissas do modelo gerencial de administrao pblica. A letra D poderia confundir, mas
note que o cidado no proprietrio dos bens pblicos e sim usufrui deles, usurio.

Q46162 (FCC - 2009 - PGE-RJ - Tcnico Superior Administrador / Administrao Pblica / Administrao Pblica)
O novo paradigma gerencial adotado pela Administrao Pblica enfatiza o lugar central do cidado como cliente dos
servios pblicos. Em relao diferena entre o cliente-cidado e o consumidor de servios privados correto afirmar que:
a) o cliente-cidado consome servios pblicos apenas mediante um contrato formal com os rgos pblicos.
b) os dois so equivalentes, pois ambos consomem servios mediante o pagamento de taxas.

c) o cliente s assume a condio de cidado quando utiliza servios exclusivamente fornecidos pela Administrao Pblica.
d) o consumidor de servios privados pode reclamar da qualidade do atendimento nos rgos autorizados, enquanto o
cidado s pode agir por meio do voto.
e) o cliente-cidado consome servios pblicos na condio de portador de direitos e deveres, por meio dos quais pode
avaliar e at mesmo elaborar polticas pblicas.
a) ERRRA: no preciso um contrato para receber servios pblicos. Os contratos so feitos para proporcionar servios
pblicos.
b) ERRADA: cidado envolve o conceito de coletividade.
c) ERRADA: mesmo que no esteja utilizando o servio, o cliente um cidado.
d) ERRADA: h outras maneiras de reclamar da qualidade por parte do cidado. Ao civil pblico um desses meios.
e) CERTA: a participao do cidado na poltica uma inovao trazida pela PSO.

Q43252 (FCC - 2010 - TCM-CE - Analista de Controle Externo - Inspeo Governamental / Administrao Pblica / Administrao Pblica)
No modelo de federalismo fiscal adotado no Brasil, o principal mecanismo para correo dos desequilbrios verticais:
a) o Imposto Territorial Rural.
b) o Imposto Sobre Servios de Qualquer Natureza.
c) so as transferncias indiretas.
d) so os royalties sobre minrios e petrleo.
e) so as transferncias diretas.
Essa pergunta se resolve com direito tributrio.
50% da arrecadao com IPVA (Estados e DF) vo para os municpios. 50% da arrecadao do ITR (Unio) iro para os
municpios, com possibilidade de 100% caso ocorra a parafiscalidade s avessas, ou seja, quando o municpio optar pela
fiscalizao e arrecadao do tributo, desde que isso no importe em renncia fiscal. V-se no federalismo brasileiro a
incluso dos municpios no pacto, constituindo um desenho quadripartite (Unio, Estados, DF e municpios) para as receitas
tributrias. Para adequar o montante s realidades locais e melhorar a gesto, ocorre o repasse dos tributos
constitucionalmente atribudos a outro ente federativo. Os mecanismos para correes de distores devem estar previstos
na constituio (transferncias diretas), e no em convnios (transferncias indiretas). O vetor teleolgico das reparties
de receitas tributrias (cf, art. 157, 158 e 159) est no prprio corpo da carta magna, como segue:
Art. 3 - Constituem objetivos fundamentais da Repblica Federativa do Brasil:
III - erradicar a pobreza e a marginalizao e reduzir as desigualdades sociais e regionais;
Ou seja, no so os convnios os principais articuladores de tal objetivo, constitucionalmente previsto. A prpria carta
magna estipulou mecanismos para tal (repartio de receitas), mediante transferncias diretas.

Q30060 (FCC - 2010 - TRE-AL - Tcnico / Administrao Pblica / O processo de modernizao da Administrao Pblica;

Administrao Pblica)

O programa criado pela Controladoria Geral da Unio, cujo objetivo fazer com que o cidado, no municpio, atue para a
melhor aplicao dos recursos pblicos, denomina-se:
a) Aonde vai o Dinheiro Pblico.
b) De Olho no Oramento Pblico.
c) Controlando o Dinheiro Pblico.
d) Olho Vivo no Dinheiro Pblico.
e) Olho Vivo no Oramento Pblico.
A Controladoria-Geral da Unio (CGU) desenvolve o Programa Olho Vivo no Dinheiro Pblico para incentivar o controle
social. O objetivo fazer com que o cidado, no municpio, atue para a melhor aplicao dos recursos pblicos. Com a
iniciativa, a CGU busca sensibilizar e orientar conselheiros municipais, lideranas locais, agentes pblicos municipais,
professores e alunos sobre a importncia da transparncia na administrao pblica, da responsabilizao e do
cumprimento dos dispositivos legais.

Q3891 (FCC - 2007 - TRE-MS A. Jud. - rea Adm. / Administrao Pblica / Modelos tericos de Administrao Pblica)

O modelo NPM (New Public Management) pode ser sintetizado em trs vises de administrao pblica decorrentes, que
so: I - Gerencialismo Puro, II - Consumerismo e III - Public Service Oriented, que correspondem, respectivamente, a:
a) I - Foco na economia e na eficincia (fazer mais com menos), olhando o cidado como contribuinte, II - Foco na
flexibilidade da gesto, eficcia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidado como cliente, III - Foco na equidade e
prestao de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidados com seus direitos e deveres.
b) I - Foco na economia e na eficincia (fazer melhor), olhando o cidado como contribuinte, II - Foco na flexibilidade da
gesto, eficcia e qualidade (fazer mais com menos), considerando o cidado como cliente, III - Foco na eqidade e
prestao de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidados com seus direitos e deveres.
c) I - Foco na flexibilidade da gesto, eficcia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidado como cliente, II - Foco na
economia e na eficincia (fazer mais com menos), olhando o cidado como contribuinte, III - Foco na eqidade e prestao
de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidados com seus direitos e deveres.
d) I - Foco na economia e na eficincia (fazer mais com menos), olhando o cidado como contribuinte, II - Foco na
eqidade e prestao de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidados com seus direitos e
deveres, III - Foco na flexibilidade da gesto, eficcia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidado como cliente.
e) I - Foco na eqidade e prestao de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidados com seus
direitos e deveres. II - Foco na flexibilidade da gesto, eficcia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidado como
cliente. III - Foco na economia e na eficincia (fazer mais com menos), olhando o cidado como contribuinte.
Public Service (PSO): Accountability/Equidade Cidados
A preocupao primeira do modelo gerencial, conforme o quadro nos informa, foi o incremento da eficincia, tendo em
vista as disfunes do modelo burocrtico. Nessa fase, o usurio do servio pblico visto to somente como o financiador
do sistema. O objetivo diminuir gastos e aumentar a eficincia governamental. No Consumerism, h o incremento na
busca pela qualidade, decorrente da mudana do modo de ver o usurio do servio, de mero para contribuinte para cliente
consumidor de servios pblicos. Nesse momento, h uma alterao no foco da organizao: a burocracia, que
normalmente auto-referenciada, ou seja, voltada para si mesma, passa a observar com maior cuidado a razo de sua
existncia: a satisfao de seu consumidor. Com isso, buscar-se- conhec-lo, por meio, dentre outras coisas, de pesquisas
de opinio e procurar-se- proporcionar um atendimento diferenciado com vistas ao atendimento de necessidades
individualizadas. Na fase mais recente, o entendimento de que o usurio do servio deve ser visto como clienteconsumidor perdeu fora, principalmente porque a ideia de consumidor poderia levar a um atendimento melhor para
alguns e pior para outros, num universo em que todos tm os mesmos direitos. Neste conceito, os cidados teriam, alm
de direitos, obrigaes perante sociedade, tais como a fiscalizao da res publica, vindo a cobrar, inclusive, que os maus
gestores sejam responsabilizados (accountability) por atos praticados com inobservncia da Legislao ou do interesse
pblico. O paradigma gerencial contemporneo, fundamentado nos princpios da confiana e da descentralizao da
deciso, exige formas flexveis de gesto, horizontalizao de estruturas, descentralizao de funes, incentivos
criatividade.

Q8943 (FCC - 2007 - TRE-SE - Analista Judicirio

/ Administrao Pblica; Administrao de Recursos Humanos)

Para a avaliao de desempenho so apresentadas as afirmativas abaixo.

I. A avaliao de desempenho deve ser concebida como um instrumento gerencial.
II. Efeito halo se refere valorizao pelo avaliador de determinado fator de avaliao, podendo acarretar, de forma no
consciente, que este contamine os demais fatores.
III. Uma das principais causas do fracasso da avaliao de desempenho deve estar baseada em aspectos comportamentais
dos avaliados.
IV. O gerenciamento de desempenho uma atividade cotidiana de gerncia.
V. A avaliao de desempenho deve ser uma ferramenta a servio da Remunerao Estratgica.
VI. Os resultados de avaliaes devem ser usados como indicadores de performance das reas.
VII. Avaliao de desempenho integra o padro de gesto estabelecido pela norma ISO-9001:2000.
correto o que se afirma APENAS em:
a) I, II, III, IV, V e VI.
b) I, III, IV, V, VI e VII.
c) I, II, III, IV, V, e VII.
d) II, III, IV, V, VI e VII.
e) I, II, IV, V, VI e VII.

Erros no processo de avaliao

1. Efeito de Halo/Horn - a tendncia em estender uma avaliao positiva (efeito de Halo) ou negativa (efeito de Horn) de
uma pessoa para todos os itens da avaliao, sem fazer uma anlise adequada de cada um dos fatores separadamente. Se
ele bom em algo, automaticamente torna-se bom em tudo. Ou o contrrio.
2. Tendncia Central Por medo ou insegurana - O avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para no prejudicar o
avaliado; ou muito altas, para no ter que justific-las no futuro.
3. Efeito de recenticidade - Costuma-se destacar na memria do avaliador apenas os fatos mais recentes. Dificilmente
consegue-se lembrar de tudo que aconteceu num perodo de um ou dois anos. Nesse caso, seria importante adotar a
prtica de realizar anotaes frequentes.
4. Erro constante (Complacncia / Rigor excessivo) - Por vezes, cada avaliador adota o seu prprio padro de desempenho.
Isso faz com que alguns paream muitos complacentes, enquanto outros seriam rigorosos demais. Definir conjuntamente
um padro de desempenho essencial para reduzir essas caractersticas pessoais.
5. Erro de "primeira impresso" - Sabe aquela estria de que "a primeira impresso a que fica"? Isso tambm acontece
na avaliao de desempenho. Nesse caso, o avaliador tem que tentar se concentrar no perodo atual, e no em avaliaes
passadas. As pessoas mudam e merecem obter o crdito por seu desenvolvimento profissional.
6. Erro de semelhana (auto-identificao) - O avaliador costuma ser mais favorvel queles que se parecem consigo
mesmo, seja pelas caractersticas profissionais, pelos interesses pessoais, pela formao na mesma faculdade ou por
pertencer ao mesmo grupo social.
7. Erro de fadiga / rotina - Depois de preencher o 152 questionrio, ningum consegue mais distinguir as diferenas entre
as pessoas. No se deve preencher uma avaliao atrs da outra.
8. Incompreenso do significado dos fatores de avaliao - Se os fatores de avaliao no estiverem claramente definidos,
poder ocorrer erros de interpretao e ocasionar distores nos resultados. Para alguns, ser pontual estar no posto de
trabalho exatamente no horrio determinado. Para outros, cinco minutos de atraso no seria motivo de uma avaliao
negativa. Distinguir o que "atraso", por exemplo, seria um processo essencial para tornar tal item bem definido para
todos.
Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Dicas/5294/descubra-os-oito-erros-no-processo-de-avaliacao.html

Q12698 (FCC - 2009 - TRE-PI - Analista Judicirio - rea Judiciria / Administrao Pblica / Administrao Pblica)
Com relao diferena entre a administrao pblica gerencial e a administrao pblica tradicional correto afirmar que
a primeira
a) se utiliza do concurso pblico como mtodo de recrutamento, enquanto a burocrtica s admite essa forma de seleo.
b) prope uma maior flexibilizao nos procedimentos formais de controle, enquanto a tradicional funciona por meio de
mecanismos de controle prvios.
c) orienta-se para a reduo de custos, enquanto a burocrtica valoriza a qualidade no atendimento.
d) orientada para a obteno de resultados, enquanto a administrao pblica burocrtica tem como foco o atendimento
aos cidados.
e) tolera as prticas costumeiras de administrao patrimonial, enquanto a administrao burocrtica combate fortemente
estas prticas. Normas Aplicveis aos Servidores Pblicos Federais
A administrao pblica gerencial constitui um avano, e at um certo ponto um rompimento com a administrao pblica
burocrtica. Isso no significa, entretanto, que negue todos os seus princpios. Pelo contrrio, a administrao pblica
gerencial est apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais, como
a admisso segundo rgidos critrios de mrito, a existncia de um sistema estruturado e universal de remunerao, as
carreiras, a avaliao constante de desempenho, o treinamento sistemtico. A diferena fundamental est na forma de
controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e no na rigorosa profissionalizao da
administrao pblica, que continua um princpio fundamental. No plano da estrutura organizacional, a descentralizao e
a reduo dos nveis hierrquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administrao pblica deve ser
permevel maior participao dos agentes privados e/ou das organizaes da sociedade civil e deslocar a nfase dos
procedimentos (meios) para os resultados (fins).
http://www.planalto.gov.br/publi_04/COLECAO/PLANDI2.HTM

Q30061 (FCC - 2010 - TRE-AL Tc. Jud. - rea Adm. / Administrao Pblica / Modelos tericos de Administrao Pblica)
No mbito da Administrao Pblica correto afirmar:
a) Na Administrao Pblica Burocrtica os resultados da ao do Estado so considerados bons porque as necessidades do
cidado-cliente esto sendo atendidas.

b) A diferena fundamental entre a Administrao Pblica Gerencial e a Burocrtica est na rigorosa profissionalizao da
administrao pblica, que deixa de ser um princpio fundamental.
c) A diferena fundamental entre o modelo de Administrao Pblica Burocrtico e o Gerencial est na forma de controle,
que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados.
d) Na Administrao Pblica Patrimonialista os resultados da ao do Estado so considerados bons porque os processos
administrativos esto sob controle e so seguros.
e) Na Administrao Pblica Burocrtica a estratgia volta-se para a definio precisa dos objetivos que o administrador
pblico dever atingir em sua unidade.

ITEM A) errado - O modelo que se preocupa com as necessidades do cidado-cliente o Gerencial.

ITEM B) errado - a diferena fundamental entre esses dois modelos est no item abaixo.
ITEM D) errado - O modelo que se preocupa com os processos administrativos o Burocrtico.
ITEM E) errado - O modelo que se preocupa com a definio precisa dos objetivos o Gerencial.

Q45446 (FCC - 2009 - MPE-SE A. Ministrio Pblico Esp. Administrao / Gesto de Pessoas / Teoria das Organizaes)
No campo da teoria das organizaes, a teoria que trata de eventos dinmicos com alguma probabilidade de ocorrncia, ou
incerteza quanto sua concretizao, chamada de teoria:
a) do caos.
b) da contingncia.
c) holstica.
d) neoclssica.
e) da administrao por objetivos.

TEORIA DO CAOS > A ideia que uma pequena variao nas condies em determinado ponto de um sistema dinmico
pode ter consequncias de propores inimaginveis. "O bater de asas de uma borboleta em Tquio pode provocar um
furaco em Nova Iorque."
TEORIA DA CONTIGNCIA > A Teoria da contingncia ou Teoria contingencial enfatiza que no h nada de absoluto
nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo. Tudo depende. A abordagem contingencial explica que existe
uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos
objetivos da organizao. As variveis ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas so
variveis dependentes dentro de uma relao funcional. Na realidade, no existe uma causalidade direta entre essas
variveis independentes e dependentes, pois o ambiente no causa a ocorrncia de tcnicas administrativas. Em vez de
uma relao de causa e efeito entre as variveis do ambiente (independentes) e as variveis administrativas
(dependentes), existe uma relao funcional entre elas. Essa relao funcional do tipo "se ento" e pode levar a um
alcance eficaz dos objetivos da organizao.
TEORIA HOLSTICA > A viso holstica est mais para uma forma de pensar, de perceber a realidade, do que para um
modelo. As organizaes reproduzem em pequenas escalas as configuraes e dimenses do universo. Por isso se diz que
o desenho das organizaes atuais deveria ser uma estrutura de holograma, sem forma e limite definidos, adaptveis s
circunstncias, com linhas hierrquicas simplificadas, muitos canais de comunicao e trabalho matricial ou em redes,
formando-se equipes interdisciplinares para resolver os desafios que enfrenta a organizao.
ADMINISTRAO POR OBJETIVOS > Administrao por Objetivos (APO) ou Management by objectives (MBO) um
processo de entendimento dos objetivos de uma organizao, de maneira que a administrao e funcionrios
desempenhem as suas funes em funo desses objetivos e que os compreendam.

Q46673 (FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judicirio - Administrao / Administrao Geral / Teoria Geral da Administrao)
De acordo com a moderna teoria dos sistemas, as organizaes na Era Contempornea devem ser entendidas como um:
a) conjunto de elementos, partes ou rgos que compem uma totalidade integrada e autossuficiente em torno de suas
relaes intra-sistmicas.
b) sistema de inputs e outputs de energia, recursos e informao necessrios reproduo da suas partes, mas com elevado
grau de entropia em relao ao ambiente externo.
c) conjunto de subsistemas de mltiplas entradas e sadas, submetido a uma relao instvel, com o ambiente externo, e,
portanto, com baixa previsibilidade no seu comportamento.
d) complexo de subsistemas que se comportam de forma homognea graas ao sistema de retroalimentao centralizado que
permite uma perfeita homeostasia em relao com o ambiente externo.
e) sistema orgnico com baixa diferenciao interna e alta adaptabilidade ao ambiente externo, levando a uma constante
busca de comportamentos defensivos.
a) Essa totalidade no autossuficiente, e sim interdependente, de modo que a mudana em uma das partes provoca
impacto sobre as outras. Nenhuma estrutura social ou organizacional autossuficiente.
b) No h elevado grau de entropia, pois entropia significa a tendncia exausto, morte do sistema e isso no
possvel no sistema aberto, visto que este se abastece continuamente de energia (insumos), mantendo indefinidamente a
sua estrutura organizacional. Esse abastecimento de energia reage contra a entropia. A essa reao contrria chamamos
de entropia negativa ou negentropia.
c) A relao com o ambiente externo instvel porque este inclui variveis desconhecidas e incontrolveis,
gerando consequncias probabilsticas (nunca determinsticas) e comportamentos com pouca previsibilidade.
d) O erro est em dizer que os subsistemas se comportam de forma homognea. O restante est correto: Retroalimentao
um feedback, o retorno de uma sada sob a forma de informao (positiva ou negativa). Quando negativa (retroao
negativa), o sistema tende a se autorregular, ou seja, buscar a homeostase (equilbrio).
e) No h baixa diferenciao, e sim alta diferenciao, isto , a multiplicao de funes internas. funes globais so
substitudas por funes mais especializadas, hierarquizadas e altamente diferenciadas
Espero que tenha ajudado, pois o entendimento da Teoria de Sistemas ainda um pouco complicado para mim.

Q46142 (FCC - 2009 - PGE-RJ - Tcnico Superior Administrador / Administrao Geral / Teoria Geral da Administrao)
Em relao Adhocracia, expresso da autoria de Alvin Toffler e popularizada por Robert Waterman com o livro
"Adhocracy? The Power to Change":
I. O objetivo da Adhocracia a identificao de novas oportunidades por meio do incentivo criatividade individual
enquanto caminho para a renovao organizacional.
II. a estrutura que mais estimula a inovao, pois a que respeita menos os princpios clssicos de gesto, e especialmente
a unidade de comando.
III. Pode ser definida como qualquer forma de organizao que conta com todos os procedimentos tpicos das organizaes
burocrticas relacionados com a resoluo de problemas e a obteno de resultados.
IV. Essa estrutura exige uma especializao horizontal reduzida, impedindo a formao de grupos de especialistas em
unidades funcionais autnomas.
V. caracterizada pelo elevado grau de descentralizao, alm de uma precisa definio de papis, embora com alguma
dificuldade no fluxo de comunicao informal.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
Pergunta fcil de ser respondida com a definio de Adhocracia conforme citado abaixo:

Adhocracia um termo criado por Warren Bennis, segundo Gareth Morgan, utilizado na Teoria das Organizaes. Segundo
Alvin Toffler, a adhocracia ou "adocracia" um sistema temporrio varivel e adaptativo, organizado em torno de
problemas a serem resolvidos por grupo de pessoas com habilidade e profisses diversas e complementares. Constitui-se
em uma opo tradicional Departamentalizao. Toffer estabeleceu que no futuro a sociedade ser extremamente
dinmica e mutvel e que as organizaes que quiserem sobreviver tero que ser inovadoras, temporrias, orgnicas e
anti-burocrticas. Outras referncias definem o termo como a organizao baseada em projetos, uma alternativa para a
antiga Organizao Departamental (baseada na diviso racional do trabalho) e para a intermediria Organizao Matricial
(que juntaria elementos da Departamentalizao com a Gerncia de Projetos). A caracterstica central da adhocracia so os
grupos e equipes cooperativos que resolvem problemas e desempenham o trabalho. As posies e as tarefas no so
permanentes e as formas organizacionais so livres

Q46140 (FCC - 2009 - PGE-RJ - Tcnico Superior Administrador / Administrao Geral / Teoria Geral da Administrao)
Com relao s caractersticas da burocracia segundo Max Weber:
I. Existncia de regras abstratas, s quais esto vinculados os detentores do poder, o aparelho administrativo e os dominados
define a dominao racional-legal, o fundamento do modelo burocrtico.
II. Toda organizao burocrtica se baseia na hierarquia, na diviso do trabalho, na separao entre pessoa, cargo e funes
exercidas de modo continuado e com base em documentos escritos.
III. O domnio burocrtico legitimado pelo reconhecimento dos poderes e das qualidades excepcionais do chefe, e o seu
aparelho consiste, tipicamente, no grupo dos 'discpulos', isto , dos indivduos escolhidos pelo chefe entre os membros da
comunidade.
IV. A burocracia, segundo Weber, uma instituio poltica bem sucedida na medida em que seu quadro administrativo
mantenha com xito a pretenso ao monoplio efetivo da coao fsica para a manuteno da ordem vigente.
V. O pessoal empregado por uma estrutura administrativa burocrtica submete-se a uma relao contratual e, em virtude de
suas especficas qualificaes tcnicas, recompensado atravs de um salrio estipulado em dinheiro, tem uma carreira
regulamentada e considera o prprio trabalho como uma ocupao em tempo integral.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
Pessoal, a dvida na afirmativa I se responde com base em noes de direito e no administrao.
Diz-se que a norma abstrata porque ela incapaz de prever com exatido todas as situaes da realidade. Assim, tem-se
uma situao hipottica, abstrata (exemplo: roubar) e quando algum praticar aquela conduta na prtica, ser aplicada a
regra. Portanto, a norma abstrata porque uma suposio, passando a ter carter concreto apenas na conduta do
agente.
No direito constitucional, existe o controle concreto de constitucionalidade, que a anlise da adequao da lei ou ato
normativo Constituio. Da mesma forma, existe o controle abstrato, feito apenas pelo Supremo Tribunal Federal (em
face da Constituio Federal; no caso das Constituies Estaduais, o TJ tambm pode fazer o controle abstrato!), em que a
constitucionalidade da norma analisada sem que, para isso, tenha que ter havido incidncia no mundo real.
Normalmente, essas afirmaes so retiradas do livro do Chiavenato Adm. Geral e Pblica da Ed. Elsevier. Vou tentar ajudar
a esclarecer essa alternativa, na parte final, que parece ser a sua dvida. A noo de trabalho integral quer dizer, no caso,
de
atividade
profissional,
de
exerccio
profissional.
Vou citar como exemplo o empresrio: assim se define uma pessoa que se dedique PROFISSIONALMENTE (ou seja,
habitualmente, em tempo integral) atividade de circulao ou produo de bens e mercadorias. Ento, com o funcionrio
pblico se tem a mesma noo de entrega total ao exerccio da profisso. Tanto assim que na CF vedada a acumulao
remunerada de cargos pblicos (a no ser em casos excepcionais) e tambm proibido o exerccio de atividade
empresria para o servidor - porque a ele deixaria de se dedicar ao Poder Pblico, j que para ser empresrio ele
precisaria de dedicao e habitualidade. Pois ento, quando se fala em tempo integral, isso se liga mesma ideia de
profissionalismo que foi aplicada na definio de empresrio pelo direito brasileiro.
Sobre adm. pblica, o livro do professor Chiavenato muito bom porque mata tambm os editais que pedem adm. geral.

Q46139 (FCC - 2009 - PGE-RJ - Tcnico Superior Administrador / Administrao Geral / Teoria Geral da Administrao)
Na primeira fase de desenvolvimento das teorias da administrao predominaram as abordagens mecanicistas, como as de
Taylor e Fayol. Com relao s abordagens que criticaram esses paradigmas:
I. A Teoria Comportamental afirma, em oposio s abordagens Clssica e Cientfica, que os conflitos entre objetivos
individuais e organizacionais no so incontornveis e podem ser evitados atravs de tcnicas de condicionamento.
II. Ao contrrio da Teoria Clssica de Fayol, a Teoria dos Sistemas enfatiza uma viso anatmica e estrutural da empresa,
entendida como uma sntese de diferentes rgos que compem a estrutura organizacional.
III. A Teoria das Relaes Humanas criticou a Teoria Clssica da Administrao, afirmando que trabalhadores em melhores
condies psicossociais e emocionais alcanam melhores nveis de produtividade, independentemente das condies fsicas
e tcnicas.
IV. A Teoria do Desenvolvimento Organizacional rejeita a nfase na remunerao como nica motivao do trabalhador e
props novos modelos de gesto que compatibilizassem objetivos individuais e organizacionais.
V. Em contraposio s teorias Clssica e Cientfica, a Teoria da Contingncia afirma que existe uma relao de
dependncia entre as condies ambientais e as tcnicas gerenciais adequadas a cada objetivo organizacional.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V
I falsa: A Teoria Comportamental humanista e democrtica, no compactuando com tcnicas de condicionamento.
II falsa: A Teoria dos Sistemas se constitui na transferncia da viso focada nos elementos fundamentais para uma viso
focada
no
todo
III verdadeira: A Teoria das Relaes Humanas surgiu do desenvolvimento da Psicologia do Trabalho e notadamente como
consequncia das concluses da Experincia de Hawthorne , o que confirma a assertiva
IV verdadeira: O DO busca mudana planejada como conquista coletiva
V verdadeira: De acordo com esta teoria o nvel que mantm a interface com o ambiente o institucional e onde so
definidos os objetivos da organizao e as estratgias para alcana-los

Q6301 (FCC - 2008 - TCE-SP - Auditor do Tribunal de Contas / Administrao Geral / Teoria Geral da Administrao)
Max Weber considerado como um dos mais influentes precursores de diversas teorias das organizaes. Nesse sentido,
considere:
I. Weber desenvolveu uma teoria das organizaes formais, fundamentada em um modelo mecanicista, mais prxima das
teorias clssicas.
II. A teoria das organizaes de Weber baseada na articulao entre organizao formal e informal.
III. A teoria weberiana das organizaes se aproxima mais da teoria clssica das organizaes, pois enfatiza a eficincia e a
hierarquia.
IV. A teoria estruturalista das organizaes diferencia-se da abordagem weberiana por enfatizar a relao entre anlise intraorganizacional e inter-organizacional.
V. A teoria weberiana das organizaes aproxima-se mais das abordagens humanistas, pois enfatiza o comportamento
efetivo das pessoas na organizao.
Est correto o que se afirma APENAS em:
a) I, II e III.
b) I, II e IV.
c) I, III e IV.
d) II, III e V.
e) II, IV e V.

I) Certo. A teoria de Weber a burocrtica, que se baseia em formalidades e hierarquia bem definida, assim como o
modelo mecanicista, que enxerga a organizao como um conjunto de peas, imitando uma mquina.
II) Errado. Como dito no comentrio acima, Weber tratava as organizaes de maneira formal.
III) Certo. As teorias clssicas davam nfase nas tarefas (administrao cientfica de Taylor) e nfase na estrutura (teoria
clssica de Fayol). Ao contrrio da teoria das relaes humanas, que dava nfase s pessoas. Weber dava nfase a
estrutura
e
no
se
preocupada
com
as
pessoas.
IV) Certo. A teoria estruturalista um desdobramento da teoria burocrtica de Weber. Esta olhava s para dentro da
organizao (relao intra-organizacional) e no se preocupava com as pessoas. A teoria estruturalista, apesar de dar
nfase a estrutura da organizao, tentou olhar mais para as relaes humanas e se preocupar com a relao entre as
organizaes (inter-organizacional).
V) Errado. Conforme dito anteriormente, a teoria weberiana no olhava para as relaes humanas. Dava nfase apenas na
estrutura da organizao.

Q54585 (FCC - 2008 - METR-SP - Analista Treinee Adm. Empresas / Administrao Geral / Teoria Geral da Administrao)
A anlise das empresas como sistema aberto em constante interao com seu meio ambiente; abordagem mltipla com a
anlise das variveis internas e externas que influenciam a organizao; concentrao nas relaes do ambiente externo e os
nveis hierrquicos da organizao; interdependncia entre as partes da organizao. Estas so caractersticas da teoria da
administrao:
a) neoclssica.
b) cientfica.
c) de relaes humanas.
d) clssica.
e) estruturalista.
Amigos, no podemos confundir Abordagem Estruturalista com Teoria Estruturalista.

A abordagem Estruturalista se divide em:

Teoria da Burocracia: nfase na estrutura. intraorganizacional. Sistema Fechado.

Teoria Estruturalista: nfase nas pessoas, estrutura e ambiente. inter-organizacional. Sistema Aberto

Q45438 (FCC - 2009 - MPE-SE A. Ministrio Pblico Esp. Adm. / Gesto de Pessoas / Teoria das Organizaes)
Organizaes regidas por normas, leis, estatutos e regimentos escritos que definem seu funcionamento tm por fundamento
a escola:
a) da burocracia.
b) estruturalista.
c) clssica.
d) cientfica.
e) sociotcnica.
Teoria da Burocracia
I. Carter legal das normas e regulamentos;
II. Carter formal das comunicaes;
III. Carter racional e diviso do trabalho;
IV. Impessoalidade nas relaes;
V. Hierarquia da autoridade;

VI. Rotinas e Procedimentos;

VII. Competncia tcnica e Meritocracia;
VIII. Profissionalizao dos participantes;
IX. Completa previsibilidade do funcionamento
Crticas da Teoria da Burocracia: Internalizao das regras e exagerado apego aos regulamentos; Excesso de
formalismo e de papelrio; Resistncia as mudanas; Despersonalizao do relacionamento; Categorizao como base do
processo decisrio; Superconformidade s rotinas e procedimentos; Exibio de sinais de autoridade e Dificuldade no
atendimento aos clientes e conflitos com o pblico.

Q45437 (FCC - 2009 - MPE-SE A. Ministrio Pblico Esp. Adm. / Gesto de Pessoas / Teoria das Organizaes)
Segundo Fayol, a definio dos objetivos organizacionais e dos caminhos a serem percorridos para que sejam alcanados
relacionam-se com a seguinte funo administrativa:
a) comando.
b) planejamento.
c) controle.
d) organizao.
e) coordenao.

PLANEJAR: Estabelecer os objetivos da empresa, especificando a forma como sero alcanados. Parte de uma sondagem
do futuro, desenvolvendo um plano de aes para atingir as metas traadas. a primeira das funes, j que servir de
base diretora operacionalizao das outras funes.
ORGANIZAR: a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocandoos da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.
COMANDAR. Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupe que as relaes hierrquicas
estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam, esteja explcita,
assim como o grau de participao e colaborao de cada um para a realizao dos objetivos definidos.
COORDENAR: A implantao de qualquer planejamento seria invivel sem a coordenao das atitudes e esforos de toda
a empresa, almejando as metas traadas.
CONTROLAR: Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes
empregadas so as mais compatveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite
maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.

Diferente dessas funes, hoje usa-se apenas: Planejar, Organizar, Dirigir ou Executar e Controlar. (no lugar de
Comandar e Coordenar) Uniram-se essas duas funes porque o objetivo o mesmo.

Q46154 (FCC - 2009 - PGE-RJ - Tcnico Superior Administrador / Administrao Pblica / Modelos tericos de Administrao)
A implantao do paradigma ps-burocrtico no Brasil orientou-se para o aumento da capacidade de governo, por meio da
adoo dos princpios da administrao gerencial. Em relao a esses princpios:

I. A principal forma de controle sobre as unidades executoras de polticas pblicas o controle social direto: atravs da
participao em conselhos.
II. O ncleo estratgico das atividades tpicas de Estado deve ser convertido em cargos de nomeao poltica, passando a
controlar
de
forma
exclusiva
a
formulao
e
a
gesto
de
polticas
pblicas.
III. As secretarias formuladoras de polticas e as unidades executoras dessas polticas devem ser separadas e a relao entre
elas operada por meio de contratos de gesto baseados no desempenho de resultados.
IV. O Estado deve orientar suas aes para o cidado usurio de seus servios.
V. Um dos princpios centrais do paradigma ps-burocrtico a nfase no controle de resultados por meio dos contratos de
gesto.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
I. A principal forma de controle sobre as unidades executoras de polticas pblicas o controle social direto: atravs da
participao em conselhos. [Errado] atravs dos contratos de gesto que feito o controle sobre as unidades
executoras de polticas pblicas. Vale lembrar que, as agncias autnomas, so responsveis pelas atividades exclusivas
de Estado, e as organizaes sociais, so responsveis pelos servios no-exclusivos do Estado realizados em parceria com
a sociedade.
II. O ncleo estratgico das atividades tpicas de Estado deve ser convertido em cargos de nomeao poltica, passando a
controlar de forma exclusiva a formulao e a gesto de polticas pblicas. [Errado] Um dos objetivos do ncleo
estratgico a segurana e efetividade, e isto feito atravs de uma poltica de profissionalizao do servio pblico, ou
seja, de uma poltica de carreiras, de concursos pblicos anuais, de programas de educao continuada permanentes, de
uma efetiva administrao salarial, ao mesmo tempo que se introduz no sistema uma cultura gerencial baseada na
avaliao do desempenho.

Q77250 (FCC - 2010 - TCE-RO - Auditor / Administrao Pblica / Gesto pblica versus gesto privada)
A principal diferena entre a gesto privada e a gesto pblica que a segunda:
a) obrigada a atender a todos, independentemente da capacidade financeira dos cidados e de suas demandas
idiossincrticas.
b) encontra-se limitada por regras legais e princpios morais, enquanto a primeira se orienta apenas pelo objetivo do lucro.
c) funciona exclusivamente sob a forma do modelo burocrtico, o que a impede de atender s necessidades individuais dos
cidados.
d) funciona sempre em condies de monoplio natural, o que a torna insensvel a questionamentos de ordem tica.
e) pode operar sem levar em conta princpios tpicos da gesto privada, como a economicidade e a eficincia.
Q66988 (FCC - 2010 - BAHIAGS Ana. Processos Organizacionais

/ Administrao Geral / Administrao pblica gerencial)

Na administrao pblica gerencial a estratgia fundamenta- se:

I. na definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua unidade.
II. na garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem
colocados disposio para que possa atingir os objetivos contratados.
III. no combate corrupo e ao nepotismo patrimonialista tendo como princpios orientadores a profissionalizao, a ideia
de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade e o formalismo.
IV. na estrutura de controles rgidos dos processos da efetividade no controle dos abusos na prestao de servios ao
cidado.
V. no argumento de que a administrao pblica deve ser permevel maior participao dos agentes privados e/ou das
organizaes da sociedade civil e deslocar a nfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).
correto o que consta APENAS em:

a) III e IV.
b) IV e V.
c) I ,II e III.
d) I, II e V.
e) II,III e IV.
III e IV. Referem-se Administrao Burocrtica

Q82536 (FCC - 2010 - TRT - 22 Regio - Tcnico Judicirio - rea Adm. / Administrao Pblica / gesto publica)
A ao do gestor pblico na definio dos objetivos e os meios para alcan-los de forma no aleatria, denomina-se:
a) Organizao funcional.
b) Controle ad hoc.
c) Coordenao dos recursos.
d) Funo distributiva.
e) Planejamento governamental.
Se voc tem um objetivo quer alcan-lo tem que ter planejamento, essas duas palavras esto fortemente
relacionadas, se aparecerem pode-se fazer a ligao. Alm disso, a definio dos objetivos sempre ser pela cpula, neste
caso pelo gestor. A ficou fcil, temos planejamento e gestor pblico, s pode ser na rea governamental. O
planejamento uma ferramenta administrativa, governamental ou privada, que possibilita perceber a realidade, avaliar
os caminhos, construir um referencial futuro, estruturando o trmite adequado e reavaliar todo o processo a que o
planejamento se destina. Sendo, portanto, o lado racional da ao. Tratando-se de um processo de deliberao abstrato e
explcito que escolhe e organiza aes, antecipando os resultados esperados. Esta deliberao busca alcanar, da melhor
forma possvel, alguns objetivos pr-definidos. Est dividido em trs nveis: Estratgico, Ttico e Operacional. Cada qual
com a sua complexidade e necessidade de tempo, em uma ordem hierrquica o estratgico est no topo uma das
atribuies dos diretores, gerentes e gestores pblicos que define os objetivos a mdio e longo prazo. O ttico est como
intermedirio, atribuio dos gerentes, surpevisores e chefias que tero que alcanar os objetivos atravs da realizao
de metas no mdio prazo. O operacional est no nvel de execuo da tarefa, para curto prazo.
Se cada um tivesse aquilo que precisasse, ningum sentiria falta, e todos viveriam contentes. (Mahatma Gandhi)

Q59128 (FCC - 2010 - TRT - 9 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa / Administrao Pblica / Gesto Pblica )
As seis categorias de indicadores de desempenho esto relacionadas a algum dos elementos da cadeia de valor (insumos,
processos, produtos e impactos) e dividem-se nas dimenses de:
a) execuo e excelncia.
b) efetividade e esforo.
c) outputs e outcomes.
d) resultado e eficcia.
e) resultado e esforo.
Mais uma vez a FCC mistura os conceitos... Permitam-me corrigir o equvoco: Segundo o Gespplica, os 6E's designam as
SEIS DIMENSES e subdividem-se em DUAS CATEGORIAS: resultado e esforo.

Fonte: guia referencial para medio de desempenho.

Segundo o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao:

"O modelo da Cadeia de Valor e os 6Es do Desempenho permite a construo das definies especificas de desempenho
para cada organizao de modo a explicitar as dimenses dos resultados (mais a montante da cadeia de valor) e

dos esforos (mais a jusante da cadeia de valor), alm de sugerir o necessrio alinhamento entre ambas as
perspectivas. Em sntese, o modelo mensura o que se deve realizar para se produzir um resultado
significativo no futuro. O modelo da Cadeia de Valor e dos 6Es do Desempenho constitui-se das dimenses de
esforo e de resultado desdobradas em outras dimenses do desempenho. As dimenses de esforo
so economicidade, execuo e excelncia; e as dimenses de resultado so eficincia, eficcia e
efetividade".

http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-05-24.1806203210/guia_indicadores_jun2010.pdf

Q59127 (FCC - 2010 - TRT - 9 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa / Administrao Pblica / Gesto Pblica)
O indicador de desempenho que afere os impactos gerados pelos produtos e servios, processos ou projetos de um
determinado sistema (organizao, programa, poltica pblica, rede) no beneficirio final, denominado indicador de:
a) efetividade.
b) eficincia.
c) eficcia.
d) economicidade.
e) excelncia.
RESUMO DO EVP
Trs palavras indicam o desempenho da organizao:

Eficcia: realizao de objetivos; relao objetivo X resultado; viso externa.

Eficincia: utilizao dos recursos de forma produtiva, de maneira econmica; relao resultado X recursos; viso interna.

Efetividade: relao resultado x impacto.

Q66990 (FCC - 2010 - BAHIAGS - Analista de Processos Organizacionais - Administrao / Administrao Geral / tica)
Compete Comisso de tica dos rgos e entidades da Administrao Pblica Federal direta, indireta autrquica e
fundacional, ou de qualquer rgo ou entidade que exera atribuies delegadas pelo poder pblico:
I. Orientar e aconselhar sobre a tica profissional do servidor, no tratamento com as pessoas e com o patrimnio pblico,
competindo-lhe conhecer concretamente de imputao ou de procedimento susceptvel de censura.
II. Comunicar imediatamente a seus superiores todo e qualquer ato ou fato contrrio ao interesse pblico, exigindo as
providncias cabveis.
III. Fornecer aos organismos encarregados da execuo do quadro de carreira dos servidores, os registros sobre sua conduta
tica, para o efeito de instruir e fundamentar promoes e para todos os demais procedimentos prprios da carreira do
servidor pblico.
IV. Ter respeito hierarquia, porm sem nenhum temor de representar contra qualquer comprometimento indevido da
estrutura em que se funda o Poder Estatal.
V. Zelar, no exerccio do direito de greve, pelas exigncias especficas da defesa da vida e da segurana coletiva.
correto o que consta APENAS em:

a) II, III e IV.

b) I, II e V.
c) III e IV.
d) II e V.
e) I e III.
Em uma viso ampla todas as alternativas se encontram no Decreto 1.171/94, porm os itens II, IV e V: so deveres do
servidor localizados na Seo II do decreto 1.171/94. A questo pede as alternativas que fazem parte das COMISSES DE
TICA (Capitulo II).

Q66989 (FCC - 2010 - BAHIAGS - Analista de Processos Organizacionais - Administrao / Administrao Geral / tica)
Tratando-se de tica profissional do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal correto afirmar:
a) A funo pblica deve ser tida como exerccio profissional e, portanto, se integra na vida particular de cada servidor
pblico. Assim, os fatos e atos verificados na conduta do dia a dia em sua vida privada podero acrescer ou diminuir o seu
bom conceito na vida funcional.
b) A moralidade da Administrao Pblica se limita distino entre o bem e o mal, devendo ser acrescida da ideia de que o
fim nem sempre o bem comum.
c) O Servidor Pblico deve exercer suas atribuies com rapidez, perfeio e rendimento, pondo fim ou procurando
prioritariamente resolver situaes no procrastinatrias, principalmente diante de filas ou de qualquer outra espcie de
atraso na prestao dos servios pelo setor em que exera suas atribuies, com o fim de evitar dano moral ao usurio.
d) Toda pessoa tem direito verdade. O servidor poder omiti-la, ainda que contrria aos interesses da prpria pessoa
interessada ou da Administrao Pblica.
e) O Servidor Pblico no deve abster-se, de forma absoluta, de exercer sua funo, poder ou autoridade com a finalidade
estranha ao interesse pblico, mesmo que observando as formalidades legais e no cometendo qualquer violao expressa
lei.

b) A moralidade da Administrao Pblica no se limita distino entre o bem e o mal, devendo ser acrescida da ideia
de que o fim sempre o bem comum. (das regras deontolgicas)
c) Exercer suas atribuies com rapidez, perfeio e rendimento, pondo fim ou procurando prioritariamente resolver
situaes no procrastinatrias, principalmente diante de filas ou de qualquer outra espcie de atraso na prestao dos
servios pelo setor em que exera suas atribuies, com o fim de evitar dano moral ao usurio; (dos principais deveres do
servidor pblico)
d) Toda pessoa tem direito verdade. O servidor no pode omiti-la ou false-la, ainda que contrria aos interesses da
prpria pessoa interessada ou da Administrao Pblica.
e) O servidor pblico no deve abster-se, de forma absoluta, de exercer sua funo, poder ou autoridade com finalidade
estranha ao interesse pblico, mesmo que observando as formalidades legais e no cometendo qualquer violao expressa
lei.

DECRETO N 1.171, DE 22 DE JUNHO DE 1994 - Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo
Federal

Q84705 (FCC - 2011 - TRE-TO - Analista Judicirio - rea Judiciria / Adm. Pblica / tica no exerccio da funo pblica)
De acordo com o Cdigo de tica do Servidor Pblico Federal, a pena aplicvel ao servidor pblico pela Comisso de tica
a de:

a) suspenso.
b) multa.
c) demisso.
d) afastamento.
e) censura.
De acordo com o Captulo II que trata da Comisso de tica no mbito da Administrao Pblica Federal, tendo em vista o
Decreto 1.171/94, em seu inciso xv, dispe: XXII - A pena aplicvel ao servidor pblico pela Comisso de tica a
de censura e sua fundamentao constar do respectivo parecer, assinado por todos os seus integrantes,
com cincia do faltoso.

Q32702 (FCC - 2010 - TRE-AL - Analista Judicirio - rea Administrativa / Administrao Pblica / tica)
Entre os primados maiores, citados explicitamente no Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder
Executivo Federal, que devem nortear o servidor pblico, seja no exerccio do cargo ou funo, ou fora dele, j que refletir
o exerccio da vocao do prprio poder estatal, consta:
a) a competncia.
b) a efetividade.
c) o comprometimento.
d) a eficincia
e) o zelo.
No cdigo de tica do servidor descrito da seguinte forma: Seo I Das Regras Deontolgicas I - A DIGNIDADE, O
DECORO, "O ZELO", A EFICCIA E A CONSCINCIA dos princpios morais so primados maiores que devem nortear o
servidor pblico, seja no exerccio do cargo ou funo, ou fora dele, j que refletir o exerccio da vocao do prprio poder
estatal. Seus atos, comportamentos e atitudes sero direcionados para a preservao da honra e da tradio dos servios
pblicos.

Q84762 (FCC - 2011 - TRE-TO - Analista Judicirio - rea Adm. / Adm. Pblica / Cdigo de tica do Servidor Pblico Federal)
Em face do Cdigo de tica do Servidor Pblico Federal, considere as seguintes afirmaes:
I. A funo pblica deve ser tida como exerccio profissional e, portanto, se integra na vida de cada servidor pblico.
Entretanto, os fatos e atos verificados na conduta do dia a dia em sua vida privada no podero acrescer ou diminuir o seu
bom conceito na vida funcional.
II. A ausncia injustificada do servidor de seu local de trabalho, no fator de desmoralizao do servio pblico.
III. Ter respeito hierarquia, porm sem nenhum temor de representar contra qualquer comprometimento indevido da
estrutura em que se funda o Poder Estatal, dever fundamental do servidor pblico.
IV. O servidor pblico no poder jamais desprezar o elemento tico de sua conduta. Assim, no ter que decidir somente
entre o legal e o ilegal, o justo e o injusto, o conveniente e o inconveniente, o oportuno e o inoportuno, mas principalmente
entre o honesto e o desonesto.
V. Salvo os casos de segurana nacional, investigaes policiais ou interesse superior do Estado e da Administrao Pblica,
a serem preservados em processo previamente declarado sigiloso, nos termos da lei, a publicidade de qualquer ato
administrativo constitui requisito de eficcia e moralidade, ensejando sua omisso comprometimento tico contra o bem
comum, imputvel a quem a negar.
Est correto o que se afirma APENAS em:
a) I, II e IV.
b) I e III.
c) II, III e V.
d) II e IV.
e) III, IV e V.

Q45442 (FCC - 2009 - MPE-SE A. Ministrio Pblico Esp. Adm. / Gesto de Pessoas / Processos Organizacionais)
Na definio da hierarquia de processos, o macroprocesso tem relevncia:
a) estratgica.
b) sistmica.
c) ttica.
d) operacional.
e) tecnolgica.
Q45441 (FCC - 2009 - MPE-SE A. Ministrio Pblico Esp. Adm. / Gesto de Pessoas)
Ao grupo de atividades realizadas em uma sequncia lgica com o objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para
um grupo especfico de clientes atribui-se o nome de:
a) kaizen.
b) insumos.
c) processo.
d) just-in-time.
e) qualidade total.
Q32593 (FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria Adm. / Gesto de Processos (BPM) / Mapeamento de Processos )
O ponto crucial na anlise de processos de trabalho a determinao:
a) dos processos crticos da organizao.
b) da lacuna de competncias.
c) do organograma funcional da organizao.
d) do clima organizacional
e) dos pontos fortes e oportunidades de negcios.
Q32595 (FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria - Administrador / Gesto de Processos (BPM) / Conceitos)
A metodologia de administrao de processos que realiza o desenho de fluxogramas de todas as atividades executadas por
todos os cargos pertencentes a fora de trabalho com o objetivo de reconhecer as incongruncias e corrigi-las em tempo
conhecida como:
a) brainstorming.
b) balanced scorecard.
c) melhoria contnua.
d) reengenharia.
e) mapeamento de processos
Q36618 (FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO A. Jud. - rea Adm. / Gesto de Processos (BPM) / Mapeamento de Processos )
Os processos-chave de negcio esto diretamente relacionados s atividades-fim e so crticos para o sucesso
organizacional.
Analise, com relao a tais processos:
I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores.

II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do sistema.

III. No so crticos para a execuo da estratgia da organizao.
IV. preciso haver convergncia do esforo organizacional de modo a minimizar riscos, tempo e desperdcios de recursos e
maximizar sinergia.
V. Todos os processos das unidades de negcios devem estar integrados no sistema de gesto.
correto o que consta APENAS em:
a) I e V.
b) IV e V.
c) II e IV.
d) III, IV e V.
e) I, II e III.
Q36617 (FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa / Gesto de Processos (BPM) / Conceitos)
Na gesto por processo, o conjunto de vrias especialidades executadas em uma nica operao com a finalidade de resolver
problemas, de carter temporrio ou provisrio, pois no agregam valor nenhum e consomem recursos variveis,
denominada atividade:
a) secundria.
b) crtica.
c) principal.
d) transversal.
e) no crtica.
Q61275 (FCC - 2010 - TRE-RS Tc. Jud. Prog. de Sistemas / Gesto de Processos (BPM) / Mapeamento de Processos)
Na gesto por processo,
I. A organizao otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor desempenho do sistema integrado, a partir da mnima
utilizao de recursos e do mximo ndice de acertos.
II. Identifica-se os processos crticos de negcio; para que a organizao existe; quais os recursos necessrios para gerar
produtos
que
a
organizao
deseja
produzir
e
ofertar
ao
mercado.
III. Identifica-se na organizao as categorias bsicas: 1) de processos de negcios ou de clientes; 2) organizacionais ou de
integrao; e 3) gerenciais.
IV. A hierarquia dos processos definida pelo seu grau de relevncia estratgica e operacional e so estruturados em
macroprocessos, processos, atividades e tarefas.
V. importante a modelagem dos processos organizacionais com base no conhecimento dos processos crticos da
concorrncia.
Est correto o que consta SOMENTE em:
a) I, III e IV.
b) I, II e IV.
c) III e V.
d) II e IV.
e) I e III.
Q74827 (FCC - 2010 - TRE-AC Tc. Jud. - rea Administrativa / Gesto de Processos (BPM) / Mapeamento de Processos)
A utilizao de perguntas encadeadas sobre os efeitos, motivos e causas dos problemas que nos levam s causas
fundamentais que devem ser "atacadas", evitando que se fique, como muitas vezes usual, agindo apenas sobre os sintomas
dos problemas e no em sua soluo e bloqueio, conhecido como Mtodo:

a) de Pareto.
b) de Priorizao.
c) de Mapeamento Estratgico.
d) dos cinco por qus.
e) de Brainstortming.
Q4930 (FCC - 2007 - TRF-2R - Analista Judicirio - rea Administrativa / Gesto de Processos (BPM) )
O instrumento de administrao que auxilia o gestor na anlise dos processos e na sequencia das rotinas de trabalho
denominado:
a) grfico PDCA.
b) organograma.
c) cronograma.
d) fluxograma.
e) Feedback.
Q46152 (FCC - 2009 - PGE-RJ - Tcnico Superior Administrador / Gesto de Processos (BPM) / Conceitos)
O modelo de gesto orientado para processos adequado para promover maior efetividade organizacional porque:
a) h uma eliminao de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualizao da organizao como um todo e uma
maior interao entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo.
b) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decises, estimulando a participao e o
envolvimento dos funcionrios com os objetivos estratgicos da empresa.
c) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e no como uma srie de tarefas sequencialmente
interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados especficos.
d) favorece a formao de equipes de trabalho, composto por profissionais com diferentes competncias, orientados para o
desenvolvimento de projetos especficos.
e) permite que os esforos da empresa estejam direcionados para uma integrao entre processos e funes, tornando a
diviso do trabalho de cada setor mais precisa e estvel.

Q82465 (FCC - 2010 - TRT - 12 Regio - Tcnico Judicirio - rea Administrativa / Gesto Pblica / Resoluo 70-09 do CNJ)
De acordo com a Resoluo n 70/2009, o Conselho Nacional de Justia e os tribunais indicados nos incisos II a VII do art.
92 da Constituio Federal elaboraro os seus respectivos planejamentos estratgicos, alinhados ao Plano Estratgico
Nacional, com abrangncia mnima de:
a) 10 anos.
b) 3 anos.
c) 5 anos.
d) 2 anos.
e) 4 anos.
Art. 2 O Conselho Nacional de Justia e os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da Constituio Federal
elaboraro os seus respectivos planejamentos estratgicos, alinhados ao Plano Estratgico Nacional, com abrangncia
mnima de 5 (cinco) anos, bem como os aprovaro nos seus rgos plenrios ou especiais at 31 de dezembro de 2009.

Q82463 (FCC - 2010 - TRT - 12 Regio - Tcnico Judicirio - rea Administrativa / Gesto Pblica / Resoluo 70-09 do CNJ)
Os tribunais promovero Reunies de Anlise da Estratgia (RAE) trimestrais, oportunidade em que podero promover
ajustes e outras medidas necessrias melhoria do desempenho, com a finalidade de, dentre outras:

a) preceder reunies preparatrias com representantes dos tribunais com as associaes nacionais.
b) sugerir a estruturao das atividades dos Ncleos de Gesto Estratgica.
c) acompanhar os resultados das metas fixadas.
d) coordenar as atividades de planejamento e gesto estratgica do Poder Judicirio.
e) regulamentar o Comit Gestor Nacional no auxlio do planejamento da gesto estratgica do Poder Judicirio.

DO ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS

Art. 5 Os tribunais promovero Reunies de Anlise da Estratgia - RAE trimestrais para acompanhamento dos resultados
das metas fixadas, oportunidade em que podero promover ajustes e outras medidas necessrias melhoria do
desempenho.

Q85530 (FCC - 2011 - TRT - 24 REGIO - Tcnico Judicirio - rea Adm. / Administrao Pblica / Resoluo 70-09 do CNJ)
O Conselho Nacional de Justia coordena a realizao de Encontros Anuais do Poder Judicirio, preferencialmente no ms
de fevereiro, com o objetivo de:
a) implementar a gesto do planejamento estratgico.
b) regulamentar o Comit Gestor Nacional.
c) auxiliar as atividades de planejamento e gesto estratgica do Poder Judicirio, a serem coordenadas pelo Presidente da
Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica.
d) divulgar o desempenho dos tribunais no cumprimento das aes, projetos e metas nacionais no ano findo.
e) estruturar as atividades dos Ncleos de Gesto Estratgica.
Planejamento Estratgico no Judicirio Brasileiro: Resoluo n 70/2009 do Conselho Nacional de Justia.

Art. 6-A O Conselho Nacional de Justia coordenar a realizao de Encontros Anuais do Poder Judicirio,
preferencialmente no ms de fevereiro, com os seguintes objetivos, entre outros:

I - avaliar a Estratgia Nacional;

II - divulgar o desempenho dos tribunais no cumprimento das aes, projetos e metas nacionais no ano
findo;
III - definir as novas aes, projetos e metas nacionais prioritrias.

Q77248 (FCC - 2010 - TCE-RO - Auditor / Administrao Pblica / Reforma e Revitalizacao do Estado)
A Reforma do Aparelho do Estado, proposta pelo Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado (MARE),
implantada nos anos 90, diferenciou-se da reforma proposta pelo Decreto Lei n 200 de 1967 ao:
a) recuperar a capacidade de planejamento, coordenao e regulao do aparelho de Estado federal sobre a administrao
indireta e fundacional.
b) priorizar a eficincia e a flexibilizao da gesto pblica e fortalecer a posteriori os sistemas de controle da atividade
administrativa.
c) aprofundar a participao direta do Estado nos diversos setores da sociedade e da economia.
d) propor a substituio do modelo burocrtico pela administrao gerencial, com foco no cidado, reforando os sistemas
de controles a priori.
e) enfatizar o fortalecimento do ncleo estratgico do Estado, ampliando e fortalecendo os sistemas centralizados de
controle de processos.
O decreto 200/67 foi o primeiro passo da administrao gerencial. Assim, ele tambm visou a priorizar a eficincia e a
flexibilizao da gesto pblica, como a reforma administrativa de 95. Na administrao pblica gerencial a estratgia
volta-se para o controle ou cobrana a posteriori dos resultados.

Q45486 (FCC - 2009 - MPE-SE A. Ministrio Pblico Esp. Administrao / Administrao Pblica /Decreto Lei 200-67)
A Reforma Administrativa de 1967, implementada pelo Decreto-lei federal N 200:
a) priorizou a atuao do Estado no fomento e regulamentao dos setores produtivos e a sua retirada como prestador direto
de servios pblicos.
b) cerceou a autonomia das entidades integrantes da Administrao indireta, submetendo-as s mesmas regras previstas para
a Administrao direta, como licitaes e concurso pblico.
c) retomou o processo de centralizao da atuao administrativa.
d) introduziu mecanismos de parceria com instituies privadas sem fins lucrativos.
e) desencadeou um movimento de descentralizao da atuao estatal, com a transferncia de atividades a autarquias,
fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista.

Os princpios fundamentais do Decreto-lei n. 200/1967 so: planejamento, coordenao, descentralizao,

delegao de competncia e controle. Boa parte das questes sobre ele se resolve sabendo esses princpios, porque
quase sempre se faz essa oposio entre centralizao (letra A, B e C) e descentralizao (letra D e E).

E porque a opo D est errada? O disposto no art. 10 do Decreto-Lei n 200 de 1967 introduziu sim mecanismo de
parceria, vejam:

Art. 10. A execuo das atividades da Administrao Federal dever ser amplamente descentralizada.
1 A descentralizao ser posta em prtica em trs planos principais:
a) dentro dos quadros da Administrao Federal, distinguindo-se claramente o nvel de direo do de execuo;
b) da Administrao Federal para a das unidades federadas, quando estejam devidamente aparelhadas e mediante
convnio;
c) da Administrao Federal para a rbita privada, mediante contratos ou concesses.
(...) 7 Para melhor desincumbir-se das tarefas de planejamento, coordenao, superviso e controle e com
o objetivo de impedir o crescimento desmesurado da mquina administrativa, a Administrao procurar
desobrigar-se da realizao material de tarefas executivas, recorrendo, sempre que possvel, execuo
indireta, mediante contrato, desde que exista, na rea, iniciativa privada suficientemente desenvolvida e
capacitada a desempenhar os encargos de execuo.

No entanto, legislao que fale diretamente sobre as instituies privadas sem fins lucrativos s veio posteriormente, entre
elas: Lei n 8.666/93 e Decreto n 6.170/2007.

Q52062 (FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor - rea Administrao / Administrao Pblica / Plano Diretor)
So princpios da administrao pblica gerencial, segundo o Plano Diretor de Reforma do Aparelho de Estado (1995):
I. A definio precisa dos objetivos que o administrador pblico deve alcanar.

II. O controle ou cobrana a priori dos resultados.

III. O deslocamento da nfase nos resultados (fins) para os procedimentos (meios).
IV. A garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem
colocados disposio para que possa atingir os objetivos contratados.
So verdadeiras APENAS as afirmativas:
a) II e IV.
b) II e III.
c) I e III.
d) I e IV.
e) I e II.
Q46158 (FCC - 2009 - PGE-RJ Tc. Sup. Adm. / Adm. Pblica / O processo de modernizao da Administrao Pblica)
Entre as prticas estabelecidas pela Constituio Federal de 1988, orientadas para a modernizao da gesto pblica no
Brasil, aquela que mais contribui para a profissionalizao da Administrao Pblica a:
a) obrigatoriedade de realizao de concursos pblicos.
b) obrigatoriedade de licitaes em todas as compras da Administrao Federal.
c) privatizao de empresas estatais, fundaes e autarquias federais.
d) descentralizao dos servios pblicos para os governos municipais.
e) terceirizao de funes auxiliares no mbito da Administrao Direta.
Q46156 (FCC - 2009 - PGE-RJ - Tcnico Superior Administrador / Administrao Pblica / Reforma e Revitalizacao do Estado)
O Plano Diretor para a Reforma do Aparelho do Estado de 1995 definiu novos modelos de organizao para a
Administrao Pblica Federal. So eles:
a) as parcerias pblico-privadas, as autarquias e as fundaes.
b) os consrcios pblicos, as organizaes federais e as autarquias executivas.
c) as organizaes sociais, as agncias reguladoras e as parcerias pblico-privadas.
d) as organizaes sociais, as agncias executivas e as agncias reguladoras.
e) as agncias executivas, as fundaes e as organizaes pblicas no-estatais.
Q46155 (FCC - 2009 - PGE-RJ - Tcnico Superior Administrador / Administrao Pblica / Reforma e Revitalizacao do Estado)
Sobre a redefinio do papel do Estado, iniciada com as reformas administrativas do governo Fernando Henrique Cardoso:
I. O Estado brasileiro deixou gradualmente de se orientar para a interveno direta, deixando que as atividades econmicas
e as polticas sociais fossem operadas por mecanismos tpicos de mercado baseados na livre concorrncia.
II. As Agncias Reguladoras passaram a regular parte importante dos setores econmicos privatizados.
III. A principal inovao proposta pelo Plano Diretor de Reforma do Aparelho de Estado foi a criao das Agncias
Executivas, que iriam substituir as estruturas de implementao de polticas pblicas subordinadas aos ministrios.
IV. O Ncleo Estratgico foi revalorizado atravs de polticas de recomposio salarial e concursos dirigidos s carreiras de
estado.
V. As Organizaes Sociais, impostas aos ministrios da Sade, Educao e Cultura, substituram as Autarquias e
Fundaes, a partir de 1995.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.

Q45485 (FCC - 2009 - MPE-SE A. Ministrio Pblico Esp. Administrao / Administrao Pblica / Reforma do Estado)
NO se inclui entre as principais causas que levaram Reforma do Aparelho do Estado, implementada no Brasil nos anos
90, a:
a) a incapacidade do governo de gerar poupana interna e com isso realizar os investimentos pblicos demandados pela
sociedade.
b) crise fiscal, caracterizada pela crescente perda de crdito por parte do Estado e pelo esgotamento da poupana pblica.
c) inteno de ampliar a interveno direta do Estado no domnio econmico, dada a crescente demanda da sociedade por
bens e servios pblicos.
d) necessidade de implementao de uma poltica de ajuste fiscal, como consequncia do cumprimento de obrigaes com
organismos internacionais.
e) a crise do modelo burocrtico de administrao, permeado por prticas patrimonialistas e clientelistas.
Q45484 (FCC - 2009 - MPE-SE A. Ministrio Pblico Esp. Administrao / Administrao Pblica / Reforma do Estado)
O modelo de Estado subsidirio contempla:
a) retomada do modelo de Estado liberal, tambm denominado "neoliberal", voltado apenas para a preservao das
liberdades individuais e da propriedade privada.
b) nfase na descentralizao, nas funes de fomento, coordenao e regulao, com atuao direta do poder pblico nas
reas onde a iniciativa privada mostre-se deficitria.
c) atuao preferencial do Estado nos setores produtivos e forte poltica de subsdios pblicos iniciativa privada.
d) nfase nas funes de fomento iniciativa privada para atividades sociais e na atuao direta do Estado na prestao
direta de servios pblicos e produo de bens populao.
e) retirada do Estado das funes de produo de bens e prestao de servios pblicos, passando a atuar apenas nas funes
de coordenao, regulao e fomento.
Q45483 (FCC - 2009 - MPE-SE A. Ministrio Pblico Esp. Administrao / Administrao Pblica / Reforma do Estado)
O conceito de "publicizao", idealizado pela Reforma do Aparelho do Estado, significa:
a) a transferncia compulsria ao poder pblico de atividades originalmente de responsabilidade do Estado, como sade e
educao.
b) a estatizao de atividades estratgicas.
c) a transferncia de atividades antes desempenhadas por entes pblicos, especialmente na rea social, a entidades privadas
sem fins lucrativos.
d) a ampliao da atuao direta do Estado na rea social e a reduo da sua atuao em setores produtivos.
e) o movimento de ampliao das informaes sociedade acerca da atuao da Administrao.